title: Swissair

text: Nach einigen Jahren der Rezession und der Stagnation war 1984 eine spürbare wirtschaftliche Erholung eingetreten, die sich auf die Nachfrage niederschlug, im Fracht- und Postverkehr sogar einen eigentlichen Boom auslöste. Der Flugbetrieb kehrte wieder in die Gewinnzone zurück. Der Umsatz und die Bilanzsumme überschritt erstmals die 4-Milliarden-Grenze. Das Aktienkapital wurde auf CHF 568 Mio. aufgestockt. Der Verwaltungsrat beschloss die älteren DC-9-32 und 51 durch vier zusätzlichen DC-9-81 und acht Fokker 100 zu ersetzen um somit die Flottenerneuerung weiter voranzutreiben. Die Flotte erfüllte die strengen Anforderungen an die Lärmbekämpfung und war von den Lärmzuschlägen auf den Landegebühren in Zürich und Genf befreit. Wie geplant wurde das Dreiklassen-Konzept per Sommerflugplan eingeführt: Die Swissair war weltweit die einzige Gesellschaft, die dies in allen ihren Flugzeugen und auf dem gesamten Streckennetz umsetzte. In der Economy wurde das Essen nach wie vor in echtem Porzellangeschirr, Metallbesteck und echten Weingläsern serviert. Die Fach-Zeitschrift "Business Traveller" verlieh der Swissair den Titel „weltweit beste Fluggesellschaft“. Als einziges neues Ziel wurde 1984 Larnaka angeflogen, dafür wurde die Bedienung von Annaba und Harare eingestellt. Neu wurde Rio de Janeiro ohne Zwischenlandung angeflogen. Tokio wurde neu mit nur noch zwei Zwischenlandungen bedient. Der Crossair wurde die Bedienung der Strecken Basel-Düsseldorf und Basel-Paris übertragen. Die Einführung des TGV zwischen Paris und Genf/Lausanne bewirkte eine teilweise Verkehrsverlagerung auf die Schiene. Für das gesamte Bodenpersonal der Schweiz wurde die 42-Stunden-Woche eingeführt. Die Auslandniederlassungen wurden flächendeckend mit „Office Computer“ ausgerüstet. Die Swissôtel-Kette wurde mit der Übernahme des Hotel Lafayette in Boston um ein weiteres Glied erweitert.


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text: Dank eines allgemeinen Konjunkturaufschwungs und positivem Verlauf von Inflation, Fremdwährungskurse sowie der Treibstoffkosten konnte das Flugbetriebsergebnis im Jahre 1985 wieder einen Gewinn ausweisen. Zusammen mit dem Beitrag aus Drittleistungen wie Flugzeugunterhaltsarbeiten (Technik), Bodenorganisationsdienste (Ground Handling) und Bordbuffetdienste (Catering) konnte das Bruttoergebnis und der Reingewinn wiederum gesteigert werden. Der Umsatz der Tochtergesellschaften lag bei CHF 390 Mio. was ein Anteil von lediglich 8 % des Gesamtumsatzes entsprach. Auf eine konsolidierte Rechnungslegung wurde deswegen weiterhin verzichtet. Die verbliebenen DC-9-51 Maschinen wurden an einen skandinavische Finanzierungsgesellschaft verkauft und bis zu ihrem Ausscheiden zurückgemietet. Eine der gekauften Boeing 747 wurde ebenfalls veräussert und mit einem langfristigen Lease-Vertrag zurückgemietet. Insgesamt waren somit 12 Flugzeuge gemietet, was einem Anschaffungswert von rund CHF 700 Mio. entsprach. Der Buchwert der restlichen Flotte war auf 40 % des Anschaffungswertes abgeschrieben. Die neu eingeführte Business Class erfreute sich einer grossen Nachfrage, weshalb in den Boeing 747-Flugzeugen die Kapazität vergrössert wurde. Zur Belebung des Wochenendverkehrs wurden „Super-PEX“ und „Super-APEX“-Tarife auf dem ganzen Streckennetz eingeführt. Caracas wurde als neues Flugziel ins Streckennetz aufgenommen. Zusammen mit Air France wurde auf der Strecke Genf-Paris ein Taktflugplan eingeführt. Wegen den kriegerischen Wirren am Persischen Golf musste Teheran indirekt angeflogen werden: Ab April 1985 flog die Swissair ihre Passagiere nach Bandar Abbas, von wo sie mit einem Inlandkurs der Iran Air nach Teheran gelangten. Nach Einführung der Sommerzeit beliess man die lokalen Ab- und Ankunftszeiten unverändert, wobei in den Ländern ohne Sommerzeit sich die Zeiten zweimal jährlich um eine Stunde verschoben. Die Swissair war den Liberalisierungstendenzen positiv gestimmt und begrüsste eine massvolle Einführung als Gegengewicht zum Protektionismus, denn sie erhoffte sich dadurch ebenfalls grössere Entwicklungsmöglichkeiten, in der Form von mehr Freiheit in der marktgerechten Bedienung des Streckennetzes sowie einer massvollen Expansion dank offenem Marktzugang. Bis dato beruhte die Regulierung im Linienverkehr auf einem Netz bilateraler Staatsverträge. Per 1985 hatte die Schweiz mit 91 Staaten Luftverkehrsabkommen abgeschlossen. So wurde mit Grossbritannien ein neues Abkommen unterzeichnet, das erhebliche Tarifreduktionen erlaubte, andererseits auch Freiheit bezüglich der Flugzeuggrösse und Flugziele gewährte. Ausserdem konnte die Swissair ihre luftverkehrsrechtliche Stellung in der britischen Kronkolonie Hongkong verbessern. Die Swissair Beteiligungen AG gründete mit der spanischen Iberia die Firma Iber-Swiss mit dem Zweck, Flugküchen in Madrid, Málaga und Las Palmas zu betreiben. Ende 1985 waren 17'262 Mitarbeiter beschäftigt.


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text: Wegen Terroranschlägen in Wien und Rom sowie der Atomkatastrophe in Tschernobyl verminderte sich die Attraktivität von Europareisen insbesondere bei amerikanischen Touristen. Der starke Schweizer Franken wirkte sich zudem in bedeutendem Umfang auf die Erträge des Jahres 1986, die wegen ungünstiger Währungsparitäten das Ergebnis mit über CHF 100 Mio. negativ belastet waren. Das Bruttoergebnis lag demzufolge 11 % unter dem Vorjahr. Das nominelle Aktienkapital wurde um CHF 47 Mio. erhöht; die Zahl der Namenaktionäre nahm um rund 2000 auf über 35'000 zu. Das Verhältnis Eigenkapital zu langfristigem Fremdkapital verbesserte sich dadurch auf 1:1,2. Die Swissair verfolgte bei Neuinvestitionen ins Anlagevermögen diese mit 70 % durch Selbstfinanzierung zu decken. Das Berichtsjahr 1986 stand erneut im Zeichen fortschreitender Liberalisierung: So konnte man sich mit den USA nach vierjährigen Verhandlungen auf ein neues Tarifgenehmigungsverfahren einigen, das den Fluggesellschaften weitgehende Freiheiten bei der Preisgestaltung einräumte. Dieses Abkommen ermöglichte es der Swissair auch, ab 1987 Atlanta zu bedienen. Erstmals seit ihrem Bestehen stieg das weltweite Streckennetz auf über 100 Städte: Nach Einführung der Polroute wurden neu Anchorage in Alaska, Seoul, Bahrain, Birmingham, Brazzaville und Malta angeflogen. Auf der Strecke Zürich-Frankfurt wurde neu ein Taktflugplan eingeführt, indem Kursflugzeuge von Swissair und Lufthansa Zürich je dreimal täglich zur vollen Stunde verliessen. Zum vorübergehend geschlossenen Flugplatz in Stuttgart wurde ein Helikopterdienst angeboten. Als zukünftiger Ersatz der DC-10 Flotte wurden 6 Maschinen des Typs MD-11 bestellt. Das Durchschnittsalter der Flotte lag bei 7,2 Jahren und war damit eine der jüngsten und modernsten weltweit, was es den Piloten erlaubte in Nebellagen bei horizontaler Pistensicht von 125–150 m zu landen. Bis dahin konnten bereits über 1000 Landungen unter diesen Bedingungen erfolgen und damit 100'000 Passagieren Verspätungen und Umtriebe erspart werden. Die Flotten der Tochtergesellschaften Balair und CTA wurden mit der Ablieferung einer Airbus A-310 Intercontinental und einer DC-9-82 sowie der Bestellung von vier MD-87 erneuert. Mit der Übernahme der Mehrheit an der Sodereal Holding stiessen sechs neue Hotelbetriebe zur Swissôtel, darunter renommierte Häuser wie das Lausanne Palace und Montreux Palace. Als Beitrag zur sinnvollen Freizeitgestaltung des Personals wurden die insgesamt 53 Clubs der „Freizeitorganisation des Personals“ unterstützt, welche die firmeneigene Freizeit- und Sportanlage in Bassersdorf und deren neue Squash-Halle benutzen konnten.


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text: Im Jahr 1987 war Swissair zusammen mit British Airways und KLM Gründungsmitglied des weltweiten Reservationssystems Galileo. Seit den 1960er Jahren war die Swissair führend in der Entwicklung von Computerreservierungssystemen (CRS). PARS und CARIDO waren sowohl für die Passagier- als auch die Frachtbuchung Vorreiter und mit "Traviswiss" wurde ein neues für die Schweizer Reisebüro-Branche entwickeltes Buchungssystem eingeführt. Mit COVIA (United Airlines) konnte ein amerikanischer Partner gefunden werden und durch den Beitritt von Alitalia, Austrian, British Caledonian, Aer Lingus und der TAP konnten die Erfahrungen mit eigenen Systemen gebündelt werden. Als Hauptsitz wurde Swindon erkoren, wo 200 Mitarbeiter aller Partner, darunter 30 der Swissair arbeiteten. Die Flottenerneuerung wurde mit einer Erweiterung der Bestellung von MD-11 auf Total 12 und der DC-9-81 auf 22 Einheiten vorangetrieben, was ein Investitionsaufwand von annähernd CHF 2 Mia. auslöste. Mit einem Gesamtbetrag von CHF 310 Mio. erfolgte 1987 die grösste je in einem Jahr verzeichnete Schuldenrückzahlung. An der europäischen Zivilluftfahrtskonferenz ECAC wurden Vereinbarungen getroffen, die den Fluggesellschaften im Verkehr innerhalb Europas bezüglich der Anzahl Frequenzen und Flugzeuggrösse sowie bei der Festsetzung der Tarife vermehrte Flexibilität einräumte. Ebenfalls 1987 wurde mit dem Ziel die Wirtschaftlichkeit des Flugbetriebes zu verbessern, eine gezielte Straffung des Streckennetzes durchgeführt: Santiago de Chile, Colombo, Bahrain und Dublin wurden aufgegeben. Als neue Flugziele wurden hingegen Turin und Atlanta ins Streckennetz aufgenommen; dafür durfte neben Pan Am und TWA neu auch American Airlines die Schweiz bedienen. Auf der Strecke Genf-Paris wurde eine Testphase mit Ticket- und Check-in-Automaten gestartet, die es dem Passagier erlaubte, den Flugschein mittels Kreditkarte zu beziehen und gleichzeitig die Abfertigungsformalitäten zu erledigen. Erstmals trat eine Frau als Mitglied der Cockpit-Besatzung in die Dienste der Swissair. Der Personalbestand stieg auf 17'908 – mit Einberechnung aller Teilzeit- und Aushilfsbeschäftigten und aller Beteiligungsgesellschaften sogar auf 23'900. In China wurde als weiteres Swissôtel-Hotel das Crystal Palace in Tianjin eröffnet und für je ein Hotel in Peking und Istanbul ein Managementvertrag unterzeichnet.


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text: Per Ende Juli 1988 trat Direktionspräsident Robert Staubli altersbedingt von seinem Amt zurück; zu seinem Nachfolger wurde Otto Loepfe ernannt, der bisherige Leiter der Departemente Technik und Informationsverarbeitung. Durch die Ablösung der verbleibenden DC-9 durch 8 Fokker 100 und dem Zuwachs drei weiteren MD-81 war die gesamte Flotte als weltweit erste komplett Kategorie-III-tauglich: Sämtliche Flugzeuge waren für automatische Landungen unter extrem schlechten Sichtbedingungen ausgerüstet. Die Neuinvestitionen erreichten 1988 mit CHF 853 Mio. einen neuen Jahresrekord: Nebst der Flottenerneuerung hatten verschiedene Beteiligungsengagements einen wesentlichen Anteil daran: Am amerikanischen Verkauf- und Verteilersystem COVIA (Weiterentwicklung von Apollo) wurde eine 11,3 %-Beteiligung erworben. Die seit 1982 durch Kooperationsverträge bestehende enge Zusammenarbeit mit der Crossair wurde mit einer 38 %-Beteiligung untermauert und zudem wurde die bestehende Kooperation mit der Austrian Airlines mit einer Beteiligung von 3 % am Aktienkapital gefestigt und schliesslich wurde das bisherige Engagement von 17 % an der Basler Speditionsgesellschaft für internationale Transporte "Jacky Maeder AG" auf 98 % erhöht. Neuerungen im Streckennetz waren Bordeaux, Catania und Graz; dafür musste die Bedienung von Khartoum aus wirtschaftlichen Gründen aufgegeben werden. Wegen kriegerischen Ereignissen mussten Flüge nach Teheran und Bagdad zeitweilig annulliert werden. Neu gewährte Verkehrsrechte erlaubten eine zusätzliche Stadt in den USA anzufliegen und Überflugsrechte über Sibirien auf den Routen nach Japan und China. In Zusammenarbeit mit der SBB wurde an acht nationalen Bahnhöfen die volle Passagierabfertigung für Swissair-Flüge eingeführt – inklusive Einsteigekarte. Mit der Einführung von „Rail-Gepäck“ wurde eine durchgehende Gepäckbeförderung ab ausländischen Flughäfen nach allen schweizerischen Bahnhöfen ermöglicht. Im Jahre 1988 wurden 267'000 Tonnen Luftfracht befördert, wobei der gesamte Warenfluss mit dem Datenverarbeitungssystem "WACOS" (Warehouse Control System) gesteuert und kontrolliert wurde. Mit der Nationalrätin Vreni Spoerry wurde erstmals eine Frau von der Generalversammlung in den Verwaltungsrat gewählt. Im Hinblick auf die zukünftigen Anforderungen einer weiteren Liberalisierung im Luftverkehr wurde die Organisationsstruktur vereinfacht: So wurden Führungsstufen eliminiert und die Kontrollspanne vieler Vorgesetzter erweitert. Die Departementschefs waren dem Präsidenten direkt unterstellt und bildeten die Geschäftsleitung. Die Stufe Generaldirektion wurde abgeschafft. Die Auslandvertretungen wurden neu von 16 regional zuständigen, ergebnisverantwortlichen und mit weitreichenden Kompetenzen ausgestatteten "Route Managers" geleitet. Persönliche Titel wurden durch Funktionsbezeichnungen ersetzt. Die Swissair Photo und Vermessungen AG erstellte im Auftrag der National Geographic Society die erste Mount-Everest-Karte überhaupt dank Aufnahmen, die aus 13'500 Meter über Meer gemacht wurden.


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text: Der ab den 1960er Jahren stark wachsende Luftverkehr erlaubte es vielen Fluggesellschaften als Quasimonopolisten, hohe Gewinne zu erzielen. Insbesondere die Swissair profitierte in diesem Zeitraum von ihrem exzellenten Ruf als Qualitätsairline und der Möglichkeit, aufgrund der Schweizer Neutralität exotische und daher lukrative Ziele wie Staaten in Afrika oder dem Nahen Osten anzufliegen. Ausserdem verhalf ihr ihre zentrale geographische Lage in der Mitte Europas dazu, Umsteigeverkehr zu generieren. Viele Auszeichnungen attestierten der Swissair Zuverlässigkeit, Sicherheit und Qualität. Sogar der grösste Swissair-Kritiker, der Aviatik-Journalist Sepp Moser, schrieb in einer Firmenchronik: «Die Swissair war unzweifelhaft eine der besten Fluggesellschaften der Welt, vielleicht die beste überhaupt.»


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text: Mit dem Beginn der Liberalisierung und Deregulierung des Flugverkehrs zu Beginn der 1980er Jahre in den USA und später in Europa stieg der Kostendruck auf alle Fluggesellschaften. Der Swissair erwuchs zudem im Heimmarkt Konkurrenz mit der Gründung der Crossair 1978. Die Swissair investierte in der Folge ihre hohen Liquiditätsreserven in Zukäufe und verlegte nach und nach einen Grossteil ihrer Geschäftsaktivitäten auf flugverwandte Aktivitäten wie die Flughafenabfertigung, das Catering, die Flugzeugwartung und das Duty-Free-Geschäft. Der Vorteil dieser Strategie bestand in der Diversifizierung der Aktivitäten und der Reduzierung des Risikos des reinen Luftfahrtgeschäfts; gewichtiger Nachteil war die Vernachlässigung des Kerngeschäfts. Entsprechend erhielt die Swissair Ende der 1980er Jahre den Beinamen «Die fliegende Bank», was in erster Linie auf den Umstand der vorhandenen stillen Reserven und der hohen Liquidität zurückzuführen war; in zweiter Linie aber auch eine symptomatische Bezeichnung für einen Konzern, der sich immer mehr mit Finanzmanagement statt mit Luftfahrt beschäftigte.


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text: Im Hinblick auf die angekündigte weitgehende Liberalisierung des Flugverkehrs in Europa konzentrierte sich die Swissair wieder verstärkt auf das Fluggeschäft und weitete ihre Partnerschaften 1989 aus: Als erste europäische Fluggesellschaft unterzeichnete sie Kooperationsverträge mit der amerikanischen Delta Air Lines, der skandinavischen SAS und Singapore Airlines und formierte die Allianz "Global Excellence", ein Novum in der Geschichte der Luftfahrt. An einer aussergewöhnlichen Generalversammlung wurde eine Kapitalverflechtung mit der Delta Air Lines genehmigt, wobei nach einer Kapitalerhöhung 100'000 Inhaberaktien an den amerikanischen Partner abgetreten wurden. Dank der allgemeinen guten Konjunkturlage und einem weiter gestiegenen Reisebedürfnis und positivem Verlauf der Währungskurse ging das Jahr 1989 als eines der erfolgreichsten in die Firmengeschichte ein. Ein Bruttoergebnis von CHF 463 Mio. erlaubte eine zusätzliche Sonderabschreibung von CH 45 Mio. womit der Buchwert des Flugzeugparks auf 30 % gedrückt werden konnte. Die gesamten verfügbaren Mittel erhöhten sich auf CHF 1,8 Milliarden. Gleich drei Magazine (Check-in, Capital und Executive Travel) zeichneten die Swissair als „beste Fluggesellschaft“ aus. Das uniformierte Swissair-Personal wurde neu eingekleidet mit Uniformen die vom Designer Luigi Colani entworfen wurden. Nach jahrelangen und zähen Verhandlungen mit den amerikanischen Behörden, konnte endlich Los Angeles in das Streckennetz aufgenommen werden. Weitere Neuheiten im Streckennetz waren Göteborg, Lyon, Izmir und Ljubljana sowie der erste Nonstop-Flug nach Tokyo über die Sibirien-Route, welche die Flugzeit auf weniger als 12 Stunden schrumpfen liess. Nach einem Unterbruch von zwei Jahren wurde Santiago de Chile wieder bedient; die Anschlussflüge ab Buenos Aires wurden mit Flugzeugen der chilenischen Ladeco sichergestellt. Hingegen musste auf Druck der Air Afrique das Angebot nach Abidjan und Dakar um eine Frequenz reduziert werden. Der Frachtflug nach Glasgow wurde aus wirtschaftlichen Gründen eingestellt. Die Luftfracht wurde darauf ausschliesslich auf Passagierkursen transportiert; auf Nurfrachtflüge wurde gänzlich verzichtet. Insgesamt wurden 1989 110 Ziele in 68 Ländern angeflogen. Auf Langstreckenflügen informierte das "Cabin Video Information System" die Passagiere über den Verlauf des Fluges. Wegen Ablieferungsverzögerungen der bestellten MD-11 wurde eine zusätzliche DC-10-30 eingemietet. Zudem wurde die 22. MD-81 in Betrieb genommen und weitere 2 MD-81 zur Erweiterung der Europa-Flotte in Auftrag gegeben. Die Tochtergesellschaft Balair bestellte drei Airbus A310-324 um die DC-10-30 zu ersetzen, die Ziele wie San Francisco, Miami, Santo Domingo, Malé und Mombasa anflog. Die andere Tochtergesellschaft CTA ersetzte ihre letzte Caravelle durch MD-87 Maschinen. Rund 40 % der gesamten CTA-Kapazität wurde für Linienflüge im Auftrage der Swissair eingesetzt. Erstmals wurde die Stelle einer Beauftragte für Gleichberechtigungsfragen geschaffen mit der primären Aufgabe, Voraussetzungen für eine gleichberechtigte Zusammenarbeit von Frauen und Männern auf allen Ebenen zu schaffen und zu verwirklichen. Am Flughafen Zürich wurde neu die Funktion des "Ground Managers" eingeführt und mit weitreichenden Befugnissen ausgestattet um die schnelle, unkomplizierte Abwicklung der gesamten Dienstleistung sicherzustellen. Zusammen mit der Lufthansa und der Guinness Peat Aviation (GPA) wurde ein Wartungs- und Überholungsbetrieb in Shannon aufgebaut und dafür die "Shannon Aerospace Ltd." als Join Venture gegründet. Mit "Skyracer" wurde ein neuer, weltweiter Expressdienst für eilige Dokumente und Kleinsendungen bis 100 kg angeboten. Diese „Tür-zu-Tür“-Dienstleistung wurde auf dem gesamten Streckennetz der Swissair und Crossair angeboten. Mit der Gründung der "SCI, International Ship Catering AG", bot die Swissair Management-Leistungen auf dem Gebiet der Schiffs-Gastronomie an und schloss mit der Olau-Linie (Fähre zwischen England und der Niederlande) erste Verträge ab. In Sergy bei Genf wurde für das Westschweizer Personal eine Freizeitanlage eröffnet.


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text: Im Jahr 1990 wurde zusammen mit SAS, Austrian Airlines und Finnair die "European Quality Alliance" gegründet. Später wurde daraus die "Qualiflyer Group" geformt. Im Zuge dieser Kooperation wurde der Anteil am Aktienkapital der Austrian Airlines auf 10 % erhöht. In diesem Betriebsjahr erlitten viele Fluggesellschaften aufgrund der weltweit schwachen Konjunktur, der Golfkrise, steigender Treibstoffpreise, massiv erhöhter Versicherungsprämien und Überkapazitäten grosse Verluste. Der durch die Liberalisierung einsetzende Preiskampf und Verdrängungswettbewerb zwischen den Fluggesellschaften verschärfte die Situation zusätzlich. Der Flugbetrieb der Swissair erlitt einen operationellen Verlust von annähernd CHF 100 Mio., der nur dank dem Ergebnisbeitrag aus Drittleistungen und der Vorwegnahme von Buchgewinnen, insbesondere aus dem Verkauf von DC-10-Flugzeugen, ausgeglichen werden konnte. Nach 1951 und 1961 wurde erst zum dritten Mal in der Firmen-Geschichte keine Dividende ausbezahlt. Ein Ergebnisverbesserungsprogramm mit dem Namen MOVE wurde gestartet. Auch die Chartertochter Balair wurde von der Golfkrise hart getroffen, denn sämtliche Reisebüro-Flugketten nach Ägypten, Israel, Oman und den Vereinten Arabischen Emiraten mussten annulliert werden. Im Hinblick auf die Auslieferung der bestellten A310 gab sich die Balair ein neues Erscheinungsbild: Die Farben Gelb/Blau/Rot auf Weiss sollten Sonne und Wärme, Meer und Schweizer Qualität symbolisieren. Die Swissair wurde wiederum von mehreren Fachzeitschriften zur besten Fluggesellschaft Europas (Magazin "Zakenreis"), für Kurz- und Mittelstrecken ("Executive Travel") oder weltweit ("Check-in") gekürt. Im Hinblick auf eine Erneuerung der Europa-Flotte wurden 19 Airbus A321 und 7 A320 als Ersatz der MD-81 bestellt. Ausserdem wurden zwei weitere Fokker 100 in Auftrag gegeben was ein Investitionsvolumen von insgesamt CHF 2,3 Mia. erforderte. Neuerungen im Streckennetz waren die Aufnahme von Flügen nach Bilbao, Philadelphia und Valencia. Im Rahmen von Joint Ventures wurden Beirut, Damaskus, Graz, Linz und Oslo durch Partnergesellschaften angeflogen. Zudem durfte Swissair nach 47 Jahren Unterbruch Berlin wieder anfliegen. Dank Abstimmung der Flugpläne mit Delta Air Lines resultierten optimale Verbindungen mit über 100 Zielorten in Nordamerika. Aus wirtschaftlichen oder politischen Gründen wurden hingegen die Flüge nach Catania, Kuwait, Amman, Bagdad und Monrovia eingestellt. Ein Meilenstein war die Aufnahme regelmässiger zweimotoriger Transatlantikflüge: Während der verkehrsschwächeren Wintermonate wurden Montreal und Toronto mit einer A310 angeflogen. Weiterhin wurde das Luftfrachtgeschäft als reines Kuppelprodukt betrieben, d. h. Fracht und Post wurden ausschliesslich auf Passagierkursen befördert. Wegen Besatzungsengpässen wurden über Monate Flugbegleiter des Kooperationspartners Delta Air Lines eingesetzt. Dank Simulatoren und eines computergestütztes Lernsystems konnten DC-10-Cockpitbesatzungen ohne Flugtraining auf die MD-11 umgeschult werden. Die vertragliche Arbeitszeit für das Bodenpersonal wurde auf 41 Wochenstunden verkürzt. Für den 1992 altersbedingt abtretenden Verwaltungsratspräsidenten Armin Baltensweiler konnte Dr. Hannes Goetz, Delegierter des Verwaltungsrates und Vorsitzender der Konzernleitung der Georg Fischer AG Schaffhausen gewonnen werden. In Zusammenarbeit mit kantonalen Behörden wurde für den Betrieb in Zürich erstmals eine Öko-Bilanz erstellt. In Atlanta eröffnete ein weiteres Swissôtel und für das Arnoma Hotel in Bangkok wurde ein Managementvertrag unterzeichnet. Verkaufsverhandlungen mit der Aoki/Westin-Gruppe scheiterten nach monatelangen intensiven Verhandlungen. Die im Golf-Sport-Tourismus tätige "Euroactividade" geriet in eine Liquiditätskrise und wurde daraufhin in einer Nachlassstundung liquidiert.


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text: Ab dem 1. Januar 1991 wurde der Luftverkehr in Europa liberalisiert, und es entbrannte aufgrund der bestehenden Überkapazitäten ein aggressiver Preiskampf unter den Fluggesellschaften. Zudem sah sich die Swissair im Jahre ihres 60. Jubiläums einer andauernder Wirtschaftsrezession ausgesetzt. Da zahlreiche Fluggesellschaften trotz Wirtschaftskrise an ihren Expansionsplänen festhielten, vergrösserten sich die Überkapazitäten. Dies führte zu verstärktem Tarifdruck, gebietsweise gar zu einer ruinösen Preispolitik mit absurden Angeboten, denen sich die Swissair aus Konkurrenzgründen nur teilweise zu entziehen vermochte. Der Flugbetrieb schloss wiederum mit einem erheblichen Verlust ab. Das Jahresergebnis jedoch konnte dank Buchgewinnen aus Flugzeugverkäufen positiv abgeschlossen werden. Das Betriebsjahr 1991 war gekennzeichnet durch die Ablösung der DC-10 durch die MD-11, die das neue Rückgrat der Langstreckenflotte werden sollte. Fünf der neun im Jahre 1991 gelieferten Maschinen wurden auf Lease-Basis übernommen. Wegen politischer Wirren in der Golfregion mussten von Januar bis März Flüge nach Abu Dhabi, Damaskus, Dubai, Dschedda, Riad und Tel Aviv suspendiert werden. Neu ins Streckennetz aufgenommen wurden Delhi, Kiew und St. Petersburg. Aus wirtschaftlichen Gründen wurden die Flüge nach Mailand-Bergamo und wegen Direktflügen nach Thailand, China und Japan die Zwischenhalte in Anchorage und Jakarta eingestellt. Aus politischen Gründen waren ferner die Verbindungen mit Kinshasa, Ljubljana und Zagreb vorübergehend unterbrochen. Dank erfolgreicher Verhandlungen mit Russland und Japan konnten neu alle Flüge von/nach Tokio nonstop über Sibirien angeboten werden. Auch die chinesischen Behörden erteilten die Bewilligung, die Flüge von/nach Beijing ohne Zwischenlandung durchzuführen. Infolge von Kapazitätsengpässen auf den Flughäfen und mangelhafter internationaler Luftraumkoordination waren viele Flüge verspätet. Alleine im Jahre 1991 entstanden dadurch Ergebnisseinbussen von rund CHF 60 Millionen. Durch den Kauf eines weiteren Aktienpaketes wurde die Stimmenmehrheit an der Regionalfluggesellschaft Crossair erworben. Zudem wurde die Kooperation mit Singapore Airlines mit einer Kapitalbeteiligung untermauert. Finnair verzichtete auf eine weitere Teilnahme an der European Quality Alliance. Dafür übertrug der Global Excellence-Partner Delta der Swissair den Unterhalt ihrer A310-Flotte, was der grösste Drittauftrag war, den die Swissair-Technik bislang gewinnen konnte. Als erste Fluggesellschaft der Welt hat die Swissair den Einfluss ihrer Aktivitäten auf die Umwelt analysiert und übernahm eine ökologische Pionierrolle. Gemäss einer Studie des International Travel Research Institute in Hongkong wurde die Swissair als "beliebteste Fluggesellschaft" ausgezeichnet. Die Swissôtel-Gruppe eröffnete sechs zusätzliche Betriebe in Atlanta, Bangkok, Beijing, Istanbul, Kairo und Toronto, womit sie das Zimmerangebot verdoppelte. Der Präsident des Verwaltungsrates und frühere Direktionspräsident Armin Baltensweiler trat altershalber zurück und übergab die Führung an Dr. Hannes Goetz. In ihm stand der Swissair eine der herausragendsten Persönlichkeiten der Weltluftfahrt vor, die das Unternehmen in seiner Entwicklung massgeblich geprägt hat. Erstmals seit 1976 nahm der Personalbestand wieder ab. Um eine Flexibilisierung der Gesamtarbeitsverträge erzielen zu können wurden die Verträge mit dem Kabinenpersonalverband "Kapers" und jene mit den Bodenverbänden "SKV" und "VPOD" gekündigt.


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text: In der Volksabstimmung 1992 lehnte die Schweiz den Beitritt zum Europäischen Wirtschaftsraum EWR ab. Damit entstanden der Swissair Nachteile gegenüber Konkurrenten aus EWR-Ländern, da keine Direktverbindungen zwischen EWR-Ländern angeboten und bei Zwischenlandungen im EWR-Raum keine Passagiere aufgenommen werden durften. Das Berichtsjahr 1992 war für die globale Luftverkehrsbranche eines der schwierigsten und verlustreichsten seit ihrem Bestehen: Nach dem golfkriegsbedingten Einbruch der Nachfrage hatte die hartnäckig andauernde, gebietsweise gar vertiefte wirtschaftliche Rezession die Strukturprobleme der Weltluftfahrt noch verschärft. Das Überangebot löste einen unerbittlichen Verdrängungswettbewerb mit geographisch und preislich eskalierenden Kampfmassnahmen aus, die seitens der unter Gläubigerschutz stehenden oder staatlich begünstigten Konkurrenzgesellschaften noch forciert wurden. Dies führte zu einer generellen Ertragserosion und sinkenden Durchschnittserträgen. Der Flugbetrieb schloss erneut mit einem grossen Verlust ab. Nur dank erfolgreicher Drittleistungen sowie Buchgewinnen aus Flugzeugverkäufen und der Verkauf der Kuoni-Beteiligung konnte ein positives Gesamtergebnis erzielt werden. Erstmals seit dem Zweiten Weltkrieg wurden aus Spargründen 400 Stellen abgebaut und 160 Entlassungen ausgesprochen. Mit der Ankunft der 12. MD-11 wurde die Ablösung der DC-10-Flotte abgeschlossen. Neuerungen im Streckennetz waren Banjul, Minsk, Vilnius, Washington und Yaoundé. Nach mehrmonatiger Unterbrechung wurden auch Kinshasa, Ljubljana und Zagreb wieder angeflogen. Aufgrund politischer Sanktionen waren Verbindungen mit Belgrad und Tripolis unterbrochen. Aus wirtschaftlichen Gründen wurde hingegen die Bedienung Caracas eingestellt. Im Rahmen einer Geschäftsfeldabgrenzung wurden der Crossair sämtliche Verbindungen mit Basel übertragen. Die Crossair, die rund 30 % ihrer Flüge im Auftrage der Swissair durchführte, flog erstmals den London City Airport an. Die Zusammenarbeit unter den Kooperationspartner der EQA wurde intensiviert, indem das Statthalterkonzept für Österreich und die Schweiz eingeführt wurde: Alle Verkaufs- und Abfertigungsaktivitäten wurde von nun an durch die nationale Gesellschaft wahrgenommen. Im April 1992 wurde unter dem Namen "Qualiflyer" ein eigenes Bonusprogramm für Vielflieger lanciert: Nebst Austrian, Crossair und Swissôtel konnten auch Delta Air Lines und Singapore Airlines sowie die Autovermieter Avis und Hertz und die Hotelketten Hilton, Intercontinental und SAS-Hotels gewonnen werden. Am Flughafen Zürich wurde der Terminal A zum Swissair-Terminal umgestaltet wo sämtliche Flüge von Swissair, Crossair und EQA-Partnern Austrian und SAS abgefertigt wurden. Nach dem Erwerb der dänischen Verpflegungsgruppe "Aero-Chef" wurden alle Verpflegungsbetriebe im erweiterten Geschäftsfeld "Catering" zusammengefasst. Die Swissair Technik erhielt weitere Grossaufträge mit der Überholung der DC-10-Flotte von Malaysia Airlines und der MD-11-Flotte der LTU. Nach zweijähriger Bauzeit konnten die Betriebsstätten der Shannon Aerospace eröffnet und die Produktion aufgenommen werden. Ein eigenständiges Frachtdepartement wurde geschaffen, um dieses Marktsegment als selbstständiges Geschäftsfeld zu bearbeiten. Hingegen wurde "Skyracer" eingestellt, wobei wichtige Kundenelemente wie der Express-Zollkanal und die Luftexpressdienste integriert wurden. Als erstes Land der Welt hatte die Schweiz einen staatlich anerkannten Berufstitel für das Kabinenpersonal, indem der Beruf des Flight Attendant durch das Bundesamt für Industrie, Gewerbe und Arbeit "BIGA" anerkannt wurde.


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text: Die Swissair geriet – wie andere nationale Fluglinien der kleineren Länder – zunehmend unter Druck: Immer mehr nationale Fluggesellschaften schlossen sich zu Allianzen zusammen, um ihre Kunden weltweit bedienen zu können. Hierbei war eine kritische Grösse nötig, um für die amerikanischen Partner interessant zu sein, d. h. genügend Passagiervolumen bereitzustellen. Entsprechend wurde 1993 eine Fusion von Swissair, KLM, der SAS (je 30 %) und der Austrian Airlines (10 %) unter dem Projektnamen "Alcázar" (nach der spanischen Bezeichnung für Burg) angestrebt. Dieses Vorhaben scheiterte unter anderem an nationalen Widerständen in den verschiedenen Ländern. So wurde in der Schweiz kritisiert, dass die Swissair aufgrund ihres hohen Anlagevermögens einen erheblich höheren Wert als die anderen Partner habe. Zudem gab es fundamentale Meinungsunterschiede bei der Wahl des amerikanischen Partners (Delta oder Northwest). Die Unternehmenssubstanz der Swissair-Gruppe wurde durch umfassende Studien und Gegengutachten neutraler, international führender Expertengruppen mehrfach bestätigt. Das Betriebsjahr 1993 war wiederum durch eine Beschleunigung des Preiszerfalls gekennzeichnet, der durch die weltweit ungenügende Kapazitätsauslastung verursacht wurde. Die Situation wurde zusätzlich verschärft, weil verschiedene Staaten ihre nationalen Fluggesellschaften mit Kapitalspritzen, Subventionen oder Schuldenerlassen massiv unterstützten. Ausserdem musste trotz fortschreitender Liberalisierung weiterhin gegen staatlichen Protektionismus angekämpft werden. Die negativen Auswirkungen und die Behinderungen durch die fehlende politische Integration in Europa nach dem EWR-Nein verstärkten sich. So war beispielsweise die flexible Anpassung der Tarife an die sich rasch ändernden Marktbedingungen erschwert. Zum dritten Jahr in Serie konnte nur dank Drittleistungen und Buchgewinnen aus Flugzeugverkäufen ein kleiner Gewinn erwirtschaftet werden. Ein weiterer Stellen-Abbau von 1000 Stellen musste beschlossen werden, die mehrheitlich mit Nichtbesetzung offener Stellen abgefedert werden konnte aber trotzdem 227 Entlassungen und 141 vorzeitige Pensionierungen unumgänglich machten. Im Hinblick auf die 1995 beginnende Erneuerung der Europa-Flotte und um Verkaufsrisiken zu minimieren, wurden 10 MD-81 vorzeitig verkauft und bis zur Ablösung zurückgemietet. Dadurch konnten Buchgewinne im Umfang von CHF 136 Mio. verflüssigt werden. Die Liquidität war mit CHF 2 Milliarden immer noch sehr hoch. Vom Gesamtbestand von 108 Flugzeugen waren nun 26 gemietet: 3 B747, 5 MD11, 11 MD81 der Swissair, 1 MD83 und 1 A310 der Balair/CTA sowie 4 Saab 340 und 1 BAe 146 der Crossair. Neuerungen im Streckennetz waren Harare, Kapstadt, Klagenfurt, Luxemburg, Muskat und Strassburg. Zudem wurden mit Gemeinschaftskursen von Partnergesellschaften Bordeaux, Cincinnati und Graz angeboten. Aufgegeben wurde hingegen die Bedienung von Damaskus, Köln und Vilnius. Im Kurzstreckenbereich wurde die Erste Klasse abgeschafft. Dafür wurde eine neue Business Class mit breiteren Sitzen und individuellerem Service-Ablauf eingeführt, der im Konkurrenzvergleich neue Massstäbe setzte. Die First Class-Passagiere auf den B-747 und MD-11-Flugzeugen erfreuten sich über individuelle Bildschirme und einer Auswahl von 30 Video-Filmen. Erstmals wurde ein SATCOM-System auf Swissair-Flugzeugen installiert, das den Fluggästen erlaubte, weltweit zu telefonieren. Wiederum wurde Swissair von Fachzeitschriften zur besten Fluggesellschaft (Travel Inside), besten Kurzstrecken-Airline (Executive Traveller) oder zur Airline des Jahres (Holiday) gekürt. Im Rahmen der Global-Excellence-Kooperation wurden die Bodendienste der Swissair, Singapore und Delta am Flughafen New York im Delta Flight Center zusammengelegt und Gemeinschaftskurse (Code-Sharing) mit Delta eingeführt. Am Flughafen Zürich wurde das zeitsparende "Check-in direct" angeboten, das Fluggästen, die nur mit Handgepäck reisen, erlaubte, sich selbst für ihren Flug abzufertigen. Rückwirkend auf den 1. Januar 1993 wurden die Chartergesellschaften Balair und CTA zur Balair/CTA mit Sitz in Meyrin fusioniert. Das Vielflieger-Programm "Qualiflyer" hatte nach einem Jahr bereits über 300'000 Mitglieder und konnte mit Cathay Pacific, Malaysia Airlines, Ansett Australia und Balair/CTA neue Partner finden. Alle Catering-Betriebe und Beteiligungen wurden neu in der Gate Gourmet Holding zusammengefasst. Zudem wurden die Nuance Trading AG (Tax free Shops und Bordverkäufe) und die Restorama AG (Personalrestaurants) rechtlich verselbstständigt und zu Profit Centers umgewandelt.


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text: Aufgrund des Scheiterns des Alcázar-Projekts prüfte die Swissair ab Januar 1994 andere strategische Optionen. Die Swissair mit ihrem kleinen Heimmarkt, dem erschwerten Marktzugang innerhalb Europas sowie den begrenzten Ausbaumöglichkeiten der Schweizer Flughäfen sah sich zum Handeln gezwungen. Als Nicht-EU-Gesellschaft wurde die Swissair vereinzelt gezwungen, das Flugangebot zu reduzieren, und auf verschiedenen europäischen Flughäfen musste sie diskriminierende Massnahmen wie höhere Landegebühren oder Passagiertaxen hinnehmen.


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text: Folgende strategische Optionen mit den dazu beschriebenen Auswirkungen wurden als grundsätzlich machbar beschrieben:


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text: Der Verwaltungsrat entschied sich für die dritte Option. Dabei spielten nicht unbedingt nur wirtschaftliche Gründe eine Rolle, sondern die politische Stimmung in der Schweiz hätte eine Verkleinerung der Swissair oder ihr Aufgehen in einer der grossen europäischen Fluggesellschaften kaum zugelassen.


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text: Anfang 1994 wurden Departemente wie die Bodendienste, Informatik, Fracht und Technik zu Profit- und Service-Centers und somit zu weitgehend verselbstständigten Geschäftseinheiten des Konzerns. Mit der Gründung der "RailGourmet" und der Akquisition der Catering-Gruppe "SAS Service Partner (SSP)" wurde der Verpflegungsbereich zum zweiten weltweiten Kerngeschäft ausgebaut. Die "Gate Gourmet" mit 77 Produktionsbetrieben avancierte zur weltweit drittgrössten Verpflegungsgruppe. Dank der wirtschaftlichen Erholung in wichtigen Märkten und einer optimistischeren Konsumhaltung resultierte im Weltluftverkehr eine erfreuliche Nachfragesteigerung, was zu Rekordauslastungen führte. Einnahmen aus Fracht (+11 %) und Post (+7 %) stiegen markant und machten 16 % der gesamten Flugbetriebserträge aus. Doch dies wurde durch die fortschreitende Tariferosion und negative Währungseinflüsse in Höhe von CHF 230 Mio. wieder zunichtegemacht: Die Betriebserträge sanken trotz Nachfragesteigerung um CHF 304 Mio. Die starke Unternehmenssubstanz konnte aber gewahrt werden, und die verfügbaren liquiden Mittel erreichten einen neuen Höchststand. Das Chartergeschäft der Balair/CTA sollte inskünftig vollständig in die Swissair (Langstrecken) und Crossair (Kurzstrecken) integriert werden. Zudem wurde der Crossair der Linienbetrieb mit Flugzeugen bis zu 100 Plätzen gänzlich übertragen. Bereits davor war rund ein Drittel der Crossair-Kapazität im Auftrag der Swissair eingesetzt. Dank der Übernahme der 13. MD-11 Maschine wurden neu Flüge nach Osaka aufgenommen. Beirut und Belgrad wurden nach Unterbrechungen wieder angeflogen. Suspendiert wurden hingegen die Flüge nach Algier, Ankara, Bordeaux und Rio de Janeiro. Neu wurde die MD-11 Flotte mit dem SATCOM-System ausgerüstet, das den Passagieren erlaubte, weltweit zu telefonieren. Das Erscheinungsbild der Swissair wurde einem leichten Facelifting unterzogen, indem man nach und nach die Flotte umbemalte: Neu verzichtete man auf die braunen Streifen unter den Fenstern und vergrösserte den Firmenschriftzug auf dem Rumpf. Der Flugzeugbauch wurde neu in dezentem Grau bemalt, um die Eleganz des weissen Rumpfes hervorzuheben. Das neue Farbschema sollte Zuverlässigkeit, Qualität und dezente Eleganz symbolisieren. Als erstes Flugzeug zeigte sich die Fokker 100 HB-IVH nach einer Grundüberholung im Mai 1994 im neuen Anstrich. Wiederum wurde Swissair von verschiedenen Fachzeitschriften ausgezeichnet, wie "Executive Travel", "Business Traveler", "Holiday", "Incentive", "Condé Nast Traveler", und in der Airtrack-1994-Umfrage wurde sie als "beste Fluggesellschaft Europas" bezeichnet. Das Magazin "Air Transport World" verlieh zudem den "Award for 20 years of excellence in passenger service". Die unter dem universellen Motto "Time is everything" lancierte Werbekampagne erzielte einen hohen Bekanntheitsgrad. Das Vielfliegerprogramm "Qualiflyer" verfügte bereits über 500'000 Mitglieder und war im Urteil der Geschäftsreisenden das attraktivste in Europa. In Zusammenarbeit mit Eurocard wurde neu eine Kreditkarte mit Meilenbonus angeboten. Nach der Fusion von "Covia" und "Galileo" avancierte "Galileo International" zum grössten globalen Reservationssystem, wobei die Swissair mit einem Anteil von 13,2 % hinter United Airlines und British Airways der drittgrösste Partner war.


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text: Im Jahr 1995 waren noch keine Fortschritte in den bilateralen Verkehrsverhandlungen zwischen der Schweiz und der EU absehbar. Die Isolation der Schweiz und die damit verbundene Benachteiligung von Swissair und Crossair in Form von behindertem Marktzugang sowie diskriminierenden Verkehrsgebühren und -abgaben dauerte unvermindert an. Ein Ausweg aus diesem Dilemma versprach eine enge Verflechtung mit einer EU-Airline: Am 4. Mai 1995 übernahm die Swissair für CHF 260 Mio. 49,5 % des Aktienkapitals der belgischen Sabena, obwohl bekannt war, dass diese stark verschuldet und in der Vergangenheit chronisch defizitär war. Da Brüssel ausserdem ein Standort in der Europäischen Union und der amerikanische Partner Delta Air Lines daran interessiert war, wurde das Drehkreuz Brüssel stark ausgebaut. Die langjährige Kooperation mit "SAS" musste hingegen auf Verlangen der EU-Behörden aufgekündigt werden. Per Ende Oktober wurde der Flugbetrieb der "Balair/CTA" eingestellt; deren Bedarfsflugaktivitäten wurden vollständig in die Swissair und Crossair integriert. Ausserdem wurde der Betrieb des gesamten Linienverkehrs mit Flugzeugen bis zu 100 Sitzplätzen der Crossair übertragen. Als neue Flugziele im Streckennetz wurden Seoul und Taipeh bedient, letztere durch dafür geschaffene "Swissair Asia" um die Verkehrsrechte nach China nicht zu gefährden. Singapore wurde erstmals non-stop angeflogen. Ausserdem wurden Gemeinschaftsflüge mit Austrian und Delta Air Lines von Wien über Genf nach Washington sowie Wien-Zürich-Chicago eingeführt. In Europa wurde neu Krakau angeflogen und mit Austrian wurden Gemeinschaftsflüge auf der Strecke Zürich-Wien und weiter nach Almaty eingeführt. Zusammen mit Singapore Airlines und Delta wurde eine gemeinsame Einkaufsgesellschaft gegründet und im Rahmen der Global-Excellence-Allianz wurden attraktive Rund-um-die-Welt-Tarife eingeführt. Wiederum wurde die Swissair mehrfach ausgezeichnet: Weltweit beste Fluggesellschaft ("Holiday" und "Ranking"), beste Fluggesellschaft auf Kurzstrecken ("Executive Travel"), Best Business Airline in Europe ("Business Travel World"), beste Fluggesellschaft Europas ("Havas Voyages" und "Le Figaro)," pünktlichste Fluggesellschaft ("Business Traveler") und erhielt den "Outstanding Airline Award" von "Inmarsat". Das 1992 lancierte Vielfliegerprogramm "Qualiflyer" zählte bereits 700'000 Mitglieder und galt als führendes Programm was Meinungsumfragen wiederum bestätigten. Als neue Partner konnten Sabena, All Nippon Airways und Europcar Interrent gewonnen werden. Als eine der ersten europäischen Fluggesellschaften war die Swissair ab November 1995 im Internet präsent und positionierte sich in der Werbung neu als "world's most refreshing Airline". Der Betrieb stand 1995 im Zeichen der umfangreichsten Flottenerneuerung in der Geschichte der Swissair: Neue Airbus A321 und A320 lösten die MD-81 und A310-221 ab. Als Ersatz der Fokker 100 wurden 12 Avro RJ100 bestellt, welche für Crossair bestimmt waren. Das strategische Ziel, die weltweite Marktpräsenz des Verpflegungsbereichs zu verstärken und zur profitablen zweiten Säule des Konzerns auszubauen, wurde mittels mehrerer Akquisitionen in Europa, Lateinamerika und Australien weitergeführt: So übernahm "Gate Gourmet" Betriebe in Lissabon, Faro, Sao Paulo und Rio de Janeiro; "Nuance Trading" übernahm die "MS McLeod" und "City International Duty Free" in Australien und "Restorama" die "RoRi Service GmbH" in Deutschland. "Rail Gourmet" konnte bedeutende Ausschreibungen für die Verpflegung in Hochgeschwindigkeitszügen gewinnen. Das Jahresergebnis 1995 wurde durch Rückstellungen für beschlossene Restrukturierungsmassnahmen negativ beeinflusst, woraus ein hoher, ausserordentlicher Nettoverlust von CHF 147 Mio. resultierte. Konzernweit erhöhte sich die Beschäftigtenzahl auf 32'703 Mitarbeiter, derjenige der Swissair auf 16'226.


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text: Das Jahr 1996 war ein Jahr der Neuausrichtung und des Umbruchs, geprägt von weitreichenden organisatorischen und strukturellen Entscheiden: Die neue Dachbezeichnung "SAirGroup" sollte die Leistungsvielfalt einer Unternehmensgruppe verdeutlichen, die nebst dem eigentlichen Flugbetrieb auch airlineverwandte Tätigkeiten ausübt. Die Swissair war nun nur noch eine Tochtergesellschaft, doch deren weltbekannte Kernmarke und das vertraute Logo sollten erhalten bleiben. Eine grosse Neuerung war die Aufteilung des Unternehmens in vier Tätigkeitsbereiche: Die Aktivitäten des Fluggeschäfts wurden im Bereich "SAirLines" zusammengefasst, dies umfasst die Marken Swissair, Crossair sowie die Kooperation mit den Partnergesellschaften. Flugzeugunterhalt, Flugabfertigung, Informatik und Immobilienbewirtschaftung wurden neu im Bereich "SAirServices" subsumiert. "SAirLogistics" war neu zuständig für den Frachtverkauf, das Frachthandling sowie die Lagerbewirtschaftung. Schlussendlich konzentrierte man sich bei "SAir Relations" auf Gastronomie, Hotellerie und Trading. Als Abschluss der grundlegenden Neuorganisation erhielt die Unternehmensgruppe die gesellschaftsrechtliche Klammer einer Dachholding. Als Nachfolger des per Ende 1996 zurücktretenden Otto Loepfe wurde bereits vorzeitig Philippe Bruggisser als Präsident der Geschäftsleitung ernannt. Gleichzeitig war er auch Chief Operating Officer und Leiter des Bereichs SAirLines. Neuer Finanzchef wurde Georges Schorderet. Der bisherige Marketingchef Paul Reutlinger wurde zum neuen Präsidenten der Sabena-Geschäftsleitung erkoren. Der Verwaltungsrat beinhaltete Exponenten der nationalen Wirtschaftselite: Neben Vertretern der Wirtschaft wie z. B. Thomas Schmidheiny und der Politik wie z. B. Eric Honegger waren auch wichtige Vertreter des Bankenwesens Mitglied: Josef Ackermann (Deutsche Bank), Georges Blum (Schweizerischer Bankverein), Claudio Generali (Banca del Gottardo), Bénédict Hentsch (Privatbank Darier, Hentsch & Cie), Lukas Mühlemann (Credit Suisse) und Robert Studer (Schweizerische Bankgesellschaft). Aufgrund des beschleunigten Preiszerfalls, veränderter Verkehrszusammensetzung und gestiegener Treibstoffpreise erlitt der Flugbetrieb einen hohen Verlust. Die durch die US-Behörden erteilte Antitrust-Immunität erlaubte Delta, Austrian, Sabena und Swissair, ihre Zusammenarbeit in der Marktbearbeitung wesentlich auszubauen. Somit wurden alle Verbindungen mit den USA gemeinsam betrieben, und neue Zielorte in Nordamerika konnten angeboten werden. Die Erlöse wurden nach einem vereinbarten Schlüssel aufgeteilt. Verschiedene Verkaufsbüros und Reservationszentralen wurden zusammengelegt. Im Rahmen einer engen Kooperation mit Air Canada wurde es möglich, erstmals Zielorte im Westen Kanadas im direkten Linienverkehr zu bedienen. Die von Singapore Airlines, Delta Air Lines und Swissair gemeinsam betrieben Einkaufsgesellschaft "DSS World Sourcing" konnte in ihrem ersten vollen Betriebsjahr für alle Partner erhebliche Einsparungen erwirken. China erteilte der Swissair als erster westlicher Fluggesellschaft die Erlaubnis zur Benützung eines direkten Luftkorridors, welcher die Flugzeiten zwischen Seoul und Zürich um rund eine Stunde verkürzte. Das 1992 lancierte Vielfliegerprogramm "Qualiflyer" zählte mittlerweile 900'000 Mitglieder und wurde vom spezialisierten US-Magazin "Inside Flyer International" als bestes Vielfliegerprogramm ausgezeichnet. Für einigen Medienwirbel sorgte die Ankündigung, ab 1997 auf ausgewählten Fernostflügen indische und thailändische Flight Attendants einzusetzen. Noch grösser war der kollektive Aufschrei als die Swissair eine vierte Verkehrspitze in Zürich einführte und dabei die Langstreckenflüge in Zürich konzentrierte – zum Nachteil von Genf. Um dessen Anbindung an das weltweite Streckennetz zu gewährleisten wurde ein als "PendulAir" bezeichnete Taktflugplan zwischen den beiden Städten eingeführt. Ein Drittel der 62 Einheiten umfassenden Crossair-Flotte wurde im Auftrag der Swissair für ihre Flüge mit vergleichsweise geringem Verkehrsaufkommen eingesetzt. Ab dem 15. Mai 1996 verkehrten sämtliche Swissair-Europakurse als Nichtraucherflüge. Auch 1996 erhielt Swissair mehrere Auszeichnungen: Beste Fluggesellschaft (deutsche Magazine "Holiday" und "America"), Airline of the Year ("Executive Travel") und beste Fluggesellschaft Europas (Institut "Total Research" und Wirtschaftsmagazin "Capital"). Nach über 35-jähriger Tätigkeit stellte die von Swissair im Auftrage der Eidgenossenschaft geführte "Schweizerische Luftverkehrsschule" ihren Betrieb ein und wurde auf rein privatwirtschaftlicher Basis neu als "Swissair Aviation School" gestartet. Der neu formierte Konzernbereich "SAirServices" umfasste nun die früher in der Swissair AG integrierte Funktionen Bodendienste (neu: "Swissport"), Technik (neu "SR Technics"), Informatik (neu "Atraxis") und Liegenschaftsverwaltung (neu "Avireal"). Atraxis ermöglichte die vollständige Migration der Sabena-Buchungs- und Abfertigungssysteme und erwarb eine Mehrheitsbeteiligung an der dänischen Firma "PlusData Gruppen", die eine führende Stellung als Anbieterin von Informatiklösungen für die Speditionsbranche hielt. Die "Swissair Photo + Vermessungen AG" wurde im Rahmen eines Management-Buyout verkauft und firmierte neu mit "Swissphoto Vermessung AG". Die Vermarktung der Frachtkapazität der Flotten von Swissair, Crossair und Sabena wurde neu an die "Swisscargo" übertragen. Zusätzlich wurden auch Vollfrachter-Flugzeuge dazugemietet. "Cargologic" konzentrierte sich an den Flughäfen Zürich und Genf auf die Behandlung der Export-, Import- und Transfergüter und übernahm die Lagerbewirtschaftung und Strassentransporte der "Jacky Maeder AG". Letztere wurde zusammen mit "Jetlogistics" (integrierte Logistik-Lösungen für den Bordservice und Catering-Bereich von Fluggesellschaften) als "Logistics Invest" geführt. Die bisherige "Swissair Beteiligungen AG (SBAG)" wurde neu zur "SAirRelations". Dazu gehörte die "Swissôtel", welche erstmals seit Bestehen ein positives Netto-Ergebnis erzielen konnte. "Gate Gourmet" sicherte sich durch den Erwerb von Produktionsstätten in Bangkok und Recife zusätzliche Marktanteile. Zudem konnte auf dem neuen Flughafen von Hong Kong ein Franchise-Vertrag inklusive Lizenzzuschlag für einen Catering-Betrieb unterzeichnet werden. "Rail Gourmet" übernahm in Spanien den Bordservice des Talgo 200. Zudem konnte zusammen mit einem Partner ein mehrjähriger Vertrag mit den dänischen Staatsbahnen abgeschlossen werden. "Restorama" konnte mit der Akquisition der "Stadtküche Leipzig" ihre Ausbaupläne weiterführen. Aber auch in der Schweiz konnte das Geschäftsvolumen dank mehreren Verträgen mit renommierten Auftraggebern wie ABB, McKinsey, Sulzer und der Schweizer Armee erweitert werden. Durch die Übernahme des Tax Free- und Retailgeschäfts des britischen Warenhauskonzerns Allders stieg "Nuance" zum weltweit zweitgrössten Anbieter von Duty-Free-Aktivitäten auf. Mit dem Kauf einer Mehrheitsbeteiligung an der "Island Companies Ltd." mit Sitz in Cayman Islands konnte zudem ein Stützpunkt im karibischen Zollfreimarkt gesichert werden. Trotz Steigerung der Betriebserlöse und des Betriebsergebnisses sowie des Cash Flows musste wegen ausserordentlichen Aufwendungen, wie die vollständige Abschreibung der Sabena-Beteiligung (CHF 267 Mio.) und Rückstellungen für zukünftige strukturelle Anpassungen (CHF 300 Mio.) ein hoher Konzernverlust von CHF 497 Mio. ausgewiesen werden. Die Zahl der Konzern-Mitarbeiter stieg auf 36'050 Personalpositionen, davon waren 17'593 in der Schweiz angestellt. Bei der Swissair AG waren nach Auslagerung der Atraxis 14'135 Personen angestellt.


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text: Mit Hilfe vielfältiger strategischer und operativer Massnahmen, aber auch im Hintergrund eines freundlichen konjunkturellen Umfeldes gelang es der SAirGroup im Jahre 1997, wieder deutlich in die schwarze Zahlen zu kommen, was erlaubte, die Mitarbeiter am Gewinn zu beteiligen und eine Dividende auszuschütten. Dank einer Steigerung des Cash-Flow aus betrieblicher Tätigkeit auf CHF 1,2 Mia. konnte ein EBIT von CHF 658 Mio. und ein Jahresergebnis von CHF 324 Mio. ausgewiesen werden. Die Konzernverschuldung reduzierte sich um 5 % und die Eigenkapitalquote lag bei 19,3 % (Eigenkapital von CHF 2,4 Mia.). Desinvestitionen waren der Verkauf von "Traviswiss" und Galileo International und die Reduktion der Beteiligung von 13 % auf 7 %. Zudem wurden in den USA vier Hotels (Atlanta, Boston, Chicago und New York) verkauft, um sich zukünftig vermehrt auf das Management von Hotelbetrieben zu konzentrieren. Auf Vollzeitstellen gerechnet waren Ende 1997 39'967 Mitarbeiter angestellt. Ab April 1997 trat das dritte Liberalisierungspaket (EU-Binnenmarkt) im EU-Raum in Kraft, doch der Swissair und Crossair war ein freier Zugang zu einigen dieser Märkte immer noch verwehrt. Die Kooperation im Rahmen der "Atlantic Excellence" trug erste Früchte: Die Auslastung der USA-Flüge der Swissair stieg um 9 Prozentpunkte auf 80 % im Jahresdurchschnitt. Dafür wurde die "Global Excellence" nach achtjähriger Zusammenarbeit nach dem Ausscheiden der Singapore Airlines aufgelöst. Die Sitzauslastung weltweit stieg um 6 Prozentpunkte auf 70,5 %. Die Swissair setzte einen Meilenstein in der Bordunterhaltung, als sie als erste Fluggesellschaft der Welt ein komplettes Flugzeug mit einem interaktiven Video-on-Demand-System ausstattete. Auch als erste Fluggesellschaft der Welt wurde mit "Natural Gourmet" die Bordverpflegung auf Lebensmittel aus integrierter Produktion umgestellt. Mit der Übernahme des 34. Flugzeugs der A320-Familie war die Erneuerung der Europaflotte abgeschlossen, was gleichzeitig das Ende der DC-9/MD-81-Ära nach 31 Jahren Betrieb bedeutete. Um die Boeing 747 vorzeitig zu ersetzen, wurde entschieden, vier MD-11 von der deutschen LTU zu übernehmen. Als Nachfolger der A310 und MD-11 wurden 13 A330-200 und neun A340-600 bestellt. Um die Auswirkungen der Wirtschaftskrise in Asien zu begegnen, wurden die Flüge nach Seoul suspendiert und die frei gewordene Kapazität neu nach San Francisco eingesetzt. Im Jahr 1997 feierte die Swissair das 50-Jahr-Jubiläum ihrer ersten Atlantiküberquerung mit einem dreimonatigen Jubiläumsprogramm, das Nostalgieflüge beinhaltete: Am 2. Mai 1997 hob in Genf eine DC-4 ab zum Jubiläumsflug nach New York über Shannon und Gander. Dafür wurde eine DC-4 von der South African Airways gemietet und mit einem historischen Kennzeichen versehen und in den Originalfarben der Swiss Air Lines bemalt. Für eine Überraschung sorgte die Nomination des Amerikaners Jeffrey Katz als neuen CEO der Swissair, da erstmals ein externer Manager zum obersten Airline-Chef ernannt wurde. Zusammen mit den Briten Raymond Lyons und Lee Shave (beide ex British Airways) erhoffte man sich frischen Wind in die Führung der nationalen Fluggesellschaft zu bringen. Mit der Gründung der "Balair/CTA Leisure AG" wurde das Langstrecken-Chartergeschäft wieder aus der Swissair geschält. Weiter wurde mit "Flightlease" eine neue Gesellschaft gegründet, die im Lease- und Asset-Management tätig war. Dabei wurden die Flugzeuge der Swissair, Crossair und Sabena an diese neue Gesellschaft übertragen, welche als Intermediärin zwischen Finanzinstituten, Herstellern und der SAirLines auftrat. Dadurch sollte eine hohe Flottenflexibilität bei tiefen Kosten ermöglicht werden. Ausserdem wurde eine Flottenharmonisierung mit Sabena angestrebt: Mit der Wahl von Avro RJ85 und RJ100-Flugzeugen für den Regionalverkehr, A320 als Ersatz der Boeing 737 sowie A330-200 für den Langstreckenverkehr wurde eine ambitiöse Umflottung initiiert. Das Vielfliegerprogramm "Qualiflyer" zählte mittlerweile über 1,5 Mio. Mitglieder. "Swissport" hatte am Flughafen Zürich ein Passagierwachstum von 14 % zu bewältigen; erstmals wurde zu Beginn der Sommer- und Herbstferien im Einkaufszentrum Glatt ein Vorabend-Check-in angeboten. Dank eines Managementvertrages mit der türkischen HAVAS erhielt Swissport Zugang an acht Flughäfen in der Türkei. In Deutschland konnte in Zusammenarbeit mit ASM München an fünf weiteren Flughäfen die Abfertigung angeboten werden. Auch in Sao Paulo, Rio de Janeiro, Nairobi und San Juan (Puerto Rico) wurde der Betrieb aufgenommen. Die "SR Technics", deren Gesamtumsatz zu 52 % mit der Swissair erzielt wurde, schloss mit Boeing/McDonnell Douglas einen Vertrag ab, um 25 DC-10 systemtechnisch zu erneuern, auf ein Zweimanncockpit umzurüsten und als MD-10 zu zertifizieren. Das Gemeinschaftsunternehmen "Shannon Aerospace" konnte seine Position als Kostenführer im Überholungsmarkt für Boeing 737 und MD80/DC-9 festigen. "SAirLogistics" erwarb eine Kapitalbeteiligung von 34 % an Cargolux, der grössten europäischen Nur-Fracht-Fluggesellschaft, und schloss ein Kooperationsabkommen ab, welches sogenannte "Blocked Space Agreements" auf ausgewählten Strecken beinhaltete. "Swissôtel" übernahm das Management des Renaissance-Hotels in Brüssel und des Genfer Traditionshotels "Métropole". "Gate Gourmet", welche bereits über 200 Fluggesellschaften belieferte, übernahm die Flugküche der British Airways in London-Heathrow und zwei Betriebe in Lima und Santiago de Chile. Der Umsatz erreichte bereits CHF 1,5 Mrd. "RailGourmet" wurde nach dem Erwerb der belgischen Bahncatering-Unternehmung "Restobel/Restorail" und der britischen "European Railway Catering Ltd." zum drittgrössten Anbieter in Europa und zum Marktführer in England. Restorama stieg mit der Marke "Restosana" in den Spitalcatering-Markt ein.


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text: Ab 1998 wurde die von der Beratungsfirma McKinsey propagierte "Hunter-Strategie" umgesetzt: Der Aufbau einer eigenen Allianz unter Swissair-Führung, vorzugsweise mit den europäischen Partnern, dem amerikanischen Swissair-Partner Delta Air Lines und kleinen nationalen Fluggesellschaften mit starkem Marktanteil im Heimmarkt. Das Ziel war es, einen Schritt weiterzugehen als bei bisherigen Allianzen und die Fluggesellschaften zusätzlich durch finanzielle Beteiligungen zu binden. Dieser Strategie stand das grundsätzliche Problem entgegen, dass gesunde, nationale Fluggesellschaften aus Unabhängigkeitsüberlegungen eher an losen Allianzen mit grossen Gesellschaften interessiert waren und daher nur unrentable Fluggesellschaften für finanzielle Beteiligungen zur Verfügung standen. Im März 1998 lancierte die Swissair die "Qualiflyer Group", eine gemeinsame Dachmarke für zehn selbstständige Fluggesellschaften: Neben Swissair, Crossair, und Sabena auch Austrian Airlines, Tyrolean, Lauda Air, Turkish Airlines, TAP Air Portugal, AOM French Airlines und Air Littoral. Dies eröffnete dem Kunden ein grösseres Netzwerk, erweitertes Angebot bei Vielfliegerprogrammen und Lounges sowie vereinfachte Abfertigung. Die Swissair erwarb zudem Beteiligungen an mehreren ausländischen Fluggesellschaften wie der italienischen Chartergesellschaften Volare (34 %) und Air Europe (45 %), der französischen Regionalfluggesellschaft Air Littoral (49 %) und der deutschen Ferienfluggesellschaft LTU (49,9 %). Für diese Akquisitionen wurden CHF 313 Mio. aufgewendet. Zudem wurde an LTU ein Darlehen in der Höhe von CHF 750 Mio. gewährt. Dank gemeinsamen Werten, der spezifisch europäischen Kulturvielfalt und dem angestrebten exzellente Qualitätsstandard sollte die Qualiflyer Group langfristig als Qualitätsmarke positioniert werden. Mit einem Multi-Hub-System sollte das gemeinsame Netzwerk von 10 Hubs und 200 Städten optimiert und die Flotten harmonisiert werden. Um die verschiedenen Beteiligungen zu finanzieren, wurden im Umfang von USD 900 Mio. Sale-and-Lease-back-Transaktionen mit den 14 MD-11, einer A330, zwei A321 und drei A319 der Swissair durchgeführt. Dadurch wurden Bilanzwerte von CHF 2,3 Mia. verflüssigt. Innerhalb der "Atlantic Excellence" wurde mit neuen Gemeinschaftskursen das Angebot auf insgesamt 80 Retourflüge pro Woche ausgeweitet. Zusätzlich wurden im Fernen Osten und Afrika die bisherigen Partnerschaften mit Air China, Air India, Vietnam Airlines und Malaysia Airlines streckenspezifisch durch neue Kooperationen mit Cathay Pacific, Japan Airlines, Qantas und South African Airways ergänzt. Im Leisure-Bereich (Langstrecken-Chartergeschäft) wurde mit Balair/CTA Leisure, LTU, Air Europe, Volare und Sobelair ein Ferienflugverbund ("European Leisure Group") aufgebaut. Trotz Asienkrise konnte der Konzern ein positives Resultat ausweisen, welches wiederum die Ausschüttung einer Dividende und einer Gewinnbeteiligung der Mitarbeiter ermöglichte: Konzernweit erhöhte sich der Umsatz um 7 % auf CHF 11,3 Mia., das operative Ergebnis stieg um 6 % auf CHF 700 Mio. und der Reingewinn sogar um 11 % auf 361 Mio. Bei einer Eigenkapitalquote von 20,3 % (Eigenkapital von CHF 2,8 Mia.) verbesserte sich das Verhältnis Nettoverschuldung zu Eigenkapital von 0,98 auf 0,73. Die Konzerngeldflussrechnung wies eine Zunahme der flüssigen Mittel um CHF 559 Mio. auf CHF 1,5 Mia. auf. Die Bilanz wies zudem noch Rückstellungen in der Höhe von CHF 1,5 Mia. aus. Der Personalbestand stieg um 9 % auf 43'696 Vollzeitstellen, davon waren 19'624 in der Schweiz angestellt. Als Leitmotiv der Gruppe wurde "The Art of Serving" definiert: Ziel war, die hohe Kunst der Dienstleistung zukunftsorientiert umzusetzen: Durch zuvorkommende und individuelle Kundenbetreuung, durch ausgeprägte interkulturelle Kompetenz, durch eine hohe menschliche Wertschätzung und durch eine erfrischende Portion Spontaneität. Damit sollte dem Kunden ein sympathischer Mehrwert geschaffen werden. Obwohl die bilateralen Verhandlungen zwischen der EU und der Schweiz nach fünfjährigem Ringen abgeschlossen werden konnten, konnte eine teilweise Gleichstellung der schweizerischen Fluggesellschaften mit jenen der EU nicht vor 2001 erwartet werden. Die Swissair konnte trotz Ausweitung des Streckennetzes (Malabo, Baku, Erewan, Tbilissi, Riga und Skopje) die Sitzauslastung um 1,8 Prozentpunkte auf 72,3 % steigern. Erstmals konnte man im Internet auf "www.swissair.com" auch Buchungen tätigen. In Kooperation mit einem italienischen Partner wurde neu auch Venedig und Bologna angeflogen, wobei Flugzeuge mit einer speziellen "Swissair Express"-Bemalung eingesetzt wurden. Ab Juni 1998 galt auf dem gesamten Streckennetz ein generelles Rauchverbot, dies war zuvor erst auf Europa- und Nordatlantikflügen der Fall gewesen. Rund ein Viertel der Crossair-Kapazität wurde für die Swissair eingesetzt, indem die Crossair Strecken bediente, die aufgrund der geringen Nachfrage den Einsatz grösserer Swissair-Flugzeuge nicht rechtfertigten. Das Vielfliegerprogramm "Qualiflyer" zählte nunmehr 1,8 Mio. Mitglieder. Die neue Konzerntochter "Flightlease" vereinbarte mit der GATX Capital Corp., einer bedeutenden US-Leasinggesellschaft, ein Joint Venture und wurde damit weltweit zur drittgrössten Flugzeug-Leasinggesellschaft. Erstmals seit Jahren konnte die "Sabena" für 1998 einen Reingewinn ausweisen. "Swissport" erhöhte ab 1998 ihre Präsenz in Südafrika mit drei Stationen in Johannesburg, Kapstadt und Durban sowie in Brasilien mit fünf zusätzlichen Flughäfen: Brasilia, Fortaleza, Manaus, Recife und Salvador da Bahía. Durch eine Kapitalbeteiligung von 40 % verstärkte Swissport die Zusammenarbeit mit "HAVAS", der führenden Abfertigungsgesellschaft in der Türkei. Die "SR Technics" führte weltweit die erste Grossüberholung einer Airbus A330-300 durch. "Atraxis" war 1998 bereits das grösste Unternehmen in der Schweiz im Bereich IT-Services. "Avireal" spezialisierte sich auf Werterhaltung, Unterhalt und Störfallbehebung von strategisch bedeutenden Anlagen und Einrichtungen für Flughäfen. "Swissôtel" konnte fünf neue Managementverträge für Hotels in Genf, Lima, Quito, Washington, D.C. und Dalian gewinnen. Künftig wollten sie sich unter dem Slogan "A Passion for Perfection" verstärkt als Luxus-Marke positionieren. "Gate Gourmet" belieferte 1998 über 200 globale, regionale und lokale Fluggesellschaften. Neue Betriebe wurden in Oslo, Manila und Barcelona eingeweiht. "Restorama" betrieb Ende 1998 64 Verpflegungseinrichtungen. Als besonderer Erfolg konnte sie das Mandat der Projektleitung für die Verpflegung an der schweizerischen Landesausstellung "Expo.01" verbuchen. Im Sinne einer Fokussierung auf das Kerngeschäft veräusserte "Nuance Global Traders" das Verkaufsgeschäft auf Kreuzfahrtschiffen.


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text: In der Nacht auf den 3. September 1998 kam es zum schwersten Unfall der Swissair-Geschichte. Auf dem Weg von New York nach Genf stürzte eine MD-11 mit dem Luftfahrzeugkennzeichen "HB-IWF" auf dem Swissair-Flug 111 vor Halifax (Kanada) ins Meer. Bei dem Absturz starben 229 Menschen (215 Passagiere und 14 Besatzungsmitglieder). Die Swissair wurde für ihre Rolle in der Bewältigung der Tragödie gelobt, da sie nebst einer schnellen, offenen und transparenten Kommunikation für die Betreuung der Hinterbliebenen und betroffenen Personen speziell ausgebildete Care Teams aufbot und die Betreuung so lange fortsetzte, wie dies von den Betroffenen gewünscht wurde. Zudem wurden die kanadischen Behörden bei der gründlichen Klärung der Unfallursache aktiv unterstützt. Die Ursache des Absturzes wurde nie vollständig geklärt. Die Piloten hatten Rauch in der Atemluft des Cockpits bemerkt und bereiteten „sicherheitshalber“ eine unplanmässige Landung bei Halifax vor. Beim Bearbeiten der entsprechenden Checkliste schlugen plötzlich Flammen ins Cockpit, und dessen Beleuchtung fiel aus, so dass der steuernde Pilot jegliche Orientierung verlor. Ursache des Brandes war mit hoher Wahrscheinlichkeit ein kurzzeitig 4000 bis 5000 °C heisser Lichtbogen an elektrischen Kabeln in der hinteren Cockpitwand. Von der amerikanischen FAA zertifizierte Isolationsmatten fingen dabei Feuer. Die kanadische Untersuchungsbehörde kam zum Schluss, dass die Piloten keine Chance hatten, den Ernst der Lage rechtzeitig zu erkennen.


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text: Das Jahr 1999 stand im Zeichen des Wachstums und weiterer Akquisitionen. Konsequent wurde die Strategie weiterverfolgt, eine grosse Aviation Group zu formieren: Das zyklischen Schwankungen ausgesetzte Fluggeschäft mit wechselhaften Erträgen sollte mit ausgeglicheneren verwandten Tätigkeiten zusammengefügt werden, um eine sichere Ertragsbasis zu erzielen. Mit der dadurch gewonnenen Stabilität sollte ein Expansionsprogramm finanziert werden, welches die Werterhaltung und Selbstständigkeit des Konzerns sichern sollte. Die Übernahme der amerikanischen Firma "Dobbs", des drittgrössten Airline-Caterers der Welt, war die grösste Akquisition der Konzerngeschichte und katapultierte "Gate Gourmet" zum grössten Catering-Unternehmen der Welt. An den Partnergesellschaften AOM (49 %), South African Airways (20 %) sowie an den neuen Qualiflyer-Group-Mitgliedern LOT (37,6 %) und Portugália (42 %) wurden namhafte Beteiligungen erworben. Eine Beteiligung an TAP Air Portugal (34 %) folgte Anfang 2000. Die Geldflussrechnung wies eine rekordhohe Investitionstätigkeit von CHF 3,2 Mia. aus. Finanziert wurde dies mit der Aufnahme von langfristigen Euroanleihen, Erhöhung der Bankverbindlichkeiten um CHF 800 Mio. und dem Verkauf der Beteiligung an Jacky Maeder und Singapore Airlines. Ausserdem fiel ein buchhalterischer Gewinn (versicherungsmathematischer Überschuss) von rund CHF 1 Mia. durch die erstmalige Anwendung von IAS 19 an. Im Oktober 1999 entschied sich Delta zu einem Strategiewechsel und kündigte die seit 1989 bestehende Zusammenarbeit mit Swissair, Sabena und Austrian Airlines und gründete mit Air France die Allianz SkyTeam. Als Ersatz der Atlantic-Excellence-Allianz gingen Swissair und Sabena mit American Airlines eine langfristige und umfassende Zusammenarbeit im Nordatlantik ein. Aus der Qualiflyer-Allianz verabschiedeten sich auch die Austrian Airlines, Lauda Air und Tyrolean. Neue Mitglieder waren Air Europe (Italy) und Volare. In Brüssel wurde die erste Qualiflyer-Group-Lounge eröffnet. Die Ferienflugaktivitäten von Balair, Sobelair, LTU, Air Europe und Volare wurden neu in der "European Leasure Group" zusammengefasst und die Flotten weitestgehend auf A320 und B-767 harmonisiert. Eine Pionierleistung war die Integration der Tätigkeitsbereiche Verkauf, Marketing, Produktgestaltung, Netzwerk, Human Resources, Finance & Controlling sowie Informatik der beiden unabhängigen Fluggesellschaften Swissair und Sabena zur "Airline Management Partnership (AMP)" – bei gleichzeitiger Erhaltung der jeweiligen Markenidentität. Neu wurden diese Funktionen auf zwei Standorte aufgeteilt: Zürich und Brüssel. Der Flugbetrieb war durch den Balkankrieg über Monate beeinträchtigt was Annullationen zur Folge hatte, aber auch eine spürbare Abschwächung der Verkehrsnachfrage. Der Druck auf die Durchschnittserträge wurde wegen der anhaltenden Überkapazitäten im Markt verschärft. Die Flotten von Swissair und Balair wurden nach der Ausmusterung der Airbus A310 und der Boeing 747 und der Einführung der Airbus A330 und Boeing 767 weiter modernisiert, während dem die Crossair mit der Bestellung von 75 Embraer Maschinen der Typen ERJ-145 und 170 die grösste Umflottung ihrer Geschichte initiierte. Unter dem Stichwort „Seamless Customer Care“ wurden neue Systeme eingeführt, wie das elektronische Ticketing und Check-in mittels WAP-Mobiltelefonen oder das Fast-Track-System, welches Informationen aus Flugticket und Reisepass auf einer Chip-Karte speichert und beim Passieren eines Kontrollpunktes automatisch erfasste. Neue Destinationen im Flugplan waren Miami, Mauritius, Washington und nach 7-jähriger Unterbrechung wieder Tripolis und Benghazi. Das 2,5 Mio. Mitglieder zählende Loyalitätsprogramm "Qualiflyer" wurde in eine selbstständige Gesellschaft überführt, an welcher Swissair mit 64 % beteiligt war.


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text: "Swissport" setzte den eingeschlagenen Expansionskurs fort und übernahm den Konkurrenten "DynAir" in Nordamerika und die Bodendienste der Aer Lingus in London Heathrow. In kurzer Zeit stieg die Swissport zu einer weltweit führender Anbieterin von Bodenabfertigungsdiensten auf, mit einer Präsenz an 103 Flughäfen in 17 Ländern. Mit der Gründung eines Joint Ventures "SwissGlobalCargo" zusammen mit Panalpina, einem der weltweit führenden Luftfrachtspeditions- und Logistikunternehmen, wollte man am Wachstum von integrierten Luftfrachtprodukten (wie door-to-door) teilhaben. "Cargologic" nahm im Zürcher Cargo-Hub mit einem vollautomatischen Sendungs- und Palettenumschlaglager eine der weltweit modernsten Frachtanlagen in Betrieb. "Gourmet Nova" begann die operative Tätigkeit mit der erfolgreichen Übernahme der Bahnhofsrestauration und des Streckennetzcaterings der Finnischen Staatsbahnen in einem Joint Venture mit "Rail Gourmet". Neben der Akquisition von "Dobbs" übernahm Gate Gourmet 1999 zusätzlich 9 Betriebe in Australien, 3 in Mexiko, 2 in Ecuador sowie je einen in Ecuador, Shanghai, Manila, Barcelona und Paris. Zudem erhielt sie dank der Beteiligung an "Ligabue" Zugang zum italienischen Markt in Rom, Mailand und Venedig.


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text: Der Personalbestand des Konzerns stieg innerhalb eines Jahres um mehr als 20‘000 und lag Ende 1999 bei 68‘442 Mitarbeitern. Das neue Motto der Gruppe hiess: „One Group. One Team. One Spirit. Together for our Customers“. Das Betriebsjahr schloss mit einem EBIT von CHF 643 Mio. und einem Konzernergebnis von CHF 273 Mio. Darin enthalten waren auch Wertberichtigungen in Höhe von CHF -436 Mio. auf den Beteiligungen an Fluggesellschaften.


title: Swissair

text: Am 1. Mai 2000 löste der bisherige vollamtliche Vizepräsident Eric Honegger Hannes Goetz als Verwaltungsratspräsidenten ab. Im Juli verliess der CEO der Swissair, Jeffrey Katz, den Konzern. Im Sommer 2000 kam eine Studie der Beratungsfirma McKinsey erstmals zum Schluss, dass eine Finanzierungslücke bestehe und die Hunter-Strategie nicht mehr finanzierbar sei. Es wurde prognostiziert, dass durch diese Beteiligungen die Verluste der Swissair für die nächsten drei Geschäftsjahre zwischen 3,25 Mrd. und 4,45 Mrd. Franken betragen würden. Nichtsdestotrotz stimmte der Verwaltungsrat der Sanierung der LTU in der Höhe von rund 500 Mio. Franken zu. Darüber hinaus gab es Pläne zur Übernahme der Alitalia. CEO Philippe Bruggisser geriet unter öffentlichen Druck, als die Presse die finanzielle Lage der Gruppe veröffentlichte. So lag der tägliche Verlust bei Swissair und Sabena bei jeweils einer Million Franken, eine weitere Million wurde jeden Tag bei der LTU und den französischen Beteiligungen verloren. In der zweiten Jahreshälfte akzentuierten sich aufgrund der äusserst ungünstigen Marktbedingungen die finanziellen Probleme der Beteiligungen im Fluggeschäft. Insbesondere bei LTU, Sabena und den drei französischen Gesellschaften stellte sich die Umsetzung der notwendigen Restrukturierungen gegen vielfältige politische und soziale Interessen als zeitraubender und kostenintensiver als erwartet heraus. Die zur Umsetzung der gewählten Strategie notwendigen Ressourcen an Zeit, Kapital und Managementkapazität überstiegen die Kräfte der Gruppe. Wegen fehlender finanzieller Mittel für weitere Akquisitionen und für in Deutschland, Belgien und Frankreich erforderlichen Refinanzierungen konnte der Plan nicht fortgesetzt werden.


title: Swissair

text: Am 23. Januar 2001 wurde CEO Philippe Bruggisser vom Verwaltungsratspräsidenten Eric Honegger fristlos entlassen. Dieser konnte aber weder einen Nachfolger noch eine neue Strategie präsentieren und stürzte den Konzern in eine Führungs- und Strategie-Krise. Honegger selbst übernahm in Personalunion die Funktion des Konzern-CEO. Moritz Suter, der Gründer von Crossair, wurde als neuer CEO von SAirLines nominiert – also aller Konzern-Airlines inklusive Swissair. Nach nur 44 Tagen trat Suter von seinem Posten wieder zurück. Fast gleichzeitig legte Paul Reutlinger sein Mandat als CEO der französischen Airlines AOM/Air Liberté/Air Littoral nieder.


title: Swissair

text: Im März 2001 warnten zwei weitere Studien vor einer möglichen Insolvenz. Daraufhin trat der Verwaltungsrat geschlossen zurück – einschliesslich des Präsidenten, Eric Honegger. Einzig Mario Corti, damaliger Finanzchef der Nestlé, blieb zurück. Er war bereit, die Funktion als Präsident des Verwaltungsrates und Konzernleiters der Gruppe ad interim zu übernehmen.


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text: Mario Corti präsentierte im April 2001 einen Jahresverlust von 2,885 Mrd. Franken, was auf die hohen Rückstellungen für den Ausstieg aus den Airline-Beteiligungen zurückzuführen war. Eine solche Bilanzbereinigung war nötig, um die Risiken der Airline-Beteiligungen abzubauen. Die Konzernrechnung wurde durch die Beteiligungen an den Qualiflyer-Gesellschaften mit gesamthaft CHF 3‘725 Mio. belastet. Darin enthalten waren Anteile an den Ergebnissen von CHF -796 Mio., Wertberichtigungen von Darlehen in der Höhe von CHF -506 Mio. sowie Rückstellungen im Betrag von total CHF 2‘423 Mio. für Restrukturierungskosten, Wertminderungen von Vermögenswerten sowie Verbindlichkeiten aus Verträgen. Damit waren aber lediglich die erwarteten Verpflichtungen, nicht aber künftige operative Verluste abgedeckt. Hohe Treibstoffkosten verursachten negative Resultate bei Swissair (CHF -195 Mio.), Crossair (CHF -20 Mio.) und Balair/CTA (CHF -25 Mio.). Hingegen wies Flightlease einen Gewinn von CHF 260 Mio. aus, womit das Ergebnis des Konzernbereichs SAirLines trotzdem positiv war. Trotz Stilllegung von zwei Langstreckenflugzeugen und Einstellung diverser Strecken erzielte Sabena ein Betriebsergebnis von CHF -255 Mio., welches durch Rückstellungen für Restrukturierungen im Umfang von CHF 158 Mio. zusätzlich belastet wurde. Dies führte zu einem negativen Eigenkapital was wiederum eine Rekapitalisierung von EUR 250 Mio. erforderte. Ausserdem war die SAirGroup vertraglich verpflichtet, gegen Verrechnung einer Darlehensforderung von CHF 151 Mio. den Anteil der Beteiligung auf 85 % aufzustocken. Die französischen Gesellschaften erzielten einen Nettoverlust von CHF 600 Mio. und die LTU wies einen Verlust von CHF 351 Mio. aus. Volare und Air Europe wiesen hingegen nur ein leicht negatives Ergebnis aus und LOT und SAA erzielten als einzige positive Resultate. Die umfassenden Abschreibungen und Rückstellungen hatten aber ihre Auswirkung auf die Eigenkapitalbasis: Diese verringerte sich auf CHF 1‘160 Mio., was weniger als 6 % der Bilanzsumme entsprach. Die Netto-Verschuldung stieg von CHF 4,3 Mrd. auf 6,3 Mrd. Die flüssigen Mittel und Wertschriften des Konzerns betrugen noch CHF 3,5 Mrd. Ein Bankenkonsortium stellte eine Überbrückungsfazilität zur Verfügung, die im Bedarfsfall eine Vorfinanzierung von künftigen Verkaufserlösen sicherstellte. Der Scherbenhaufen im Airline-Geschäft maskierte das gute Ergebnis der anderen drei Konzerndivisionen – der zweite Pfeiler der Dualstrategie – welche ihre Leistungsziele erreichten oder übertrafen. Das Ergebnis vor Beteiligungen war mit CHF 603 Mio. durchaus positiv: Insbesondere trugen Firmen wie Gate Gourmet (CHF 187 Mio.), Nuance und SR Technics (beide CHF 74 Mio.), Swisscargo (CHF 69 Mio.) und Swissport (CHF 36 Mio.) mit positiven Gewinnbeiträgen zum Konzernergebnis bei. In Palmdale nahm "SR Technics America" den Betrieb auf und baute im Auftrage der Boeing Company DC-10 Maschinen zu MD-10 um, mit einem zeitgemässen 2-Mann-Cockpit. "Atraxis", welche bereits 60 Fluggesellschaften und 40 Flughäfen mit IT-Lösungen betreute, eröffnete in Kerala ein Joint Venture mit 250 Software-Ingenieuren. Mit „e-gatematrix“ bot "Gate Gourmet" das weltweit erste B2B-Plattform im Bereich Airline-Catering an. "Nuance" verwirklichte mit 17 Läden am Flughafen Sydney das grösste Ladenprojekt der Firmengeschichte. "SwissGlobalCargo" bot mit „all.in“ erstmals ein zeitdefiniertes Door-to-Door-Produkt ohne Gewichtsbeschränkungen an. "Swissport" wurde vom europäischen "Institute of Transport Management" mit dem „Global Ground Handling Company of the Year-Award“ ausgezeichnet. Zudem wurde "Swissair" von der unabhängigen „Airtrack 2000“-Studie bei der Kundenzufriedenheit zur europäischen Nummer 1 gewählt. Mit einem Personalbestand von 71‘905 wurden 161 Verkehrsflugzeuge, 122 Ground Handling-Stationen, 164 Cateringbetriebe, 349 Nuance-Verkaufsstellen und 20 Hotels betrieben.


title: Swissair

text: Eine Task-Force wurde eingesetzt, um Szenarien zur Verbesserung der finanziellen Situation und für Synergien zwischen Swissair und Crossair zu erarbeiten. Die Hotelkette «Swissôtel» wurde für rund 410 Mio. Franken verkauft, um Kredite an Banken zurückzahlen zu können. Im Sommer 2001 wurden die grössten Verlustbringer im Konzern, AOM und Air Liberté, veräussert. Dazu waren zusätzliche Mittel in dreistelliger Millionenhöhe nötig. Durch zusätzliche Aufwendungen bei der Sabena sank die Eigenkapitalquote am 30. Juni 2001 auf 2,55 % und die flüssigen Mittel auf 550 Mio. Franken.


title: Swissair

text: Die Swissair versuchte, zwei der flugnahen Tochtergesellschaften zu veräussern, jedoch scheiterten nach den Anschlägen vom 11. September 2001 diese Versuche. Die Anschläge stürzten die gesamte Luftfahrtbranche in die grösste Krise ihrer 100-jährigen Geschichte und führten zu einer massiven Abwertung aller Aktiva.


title: Swissair

text: Am 17. September 2001 teilte Corti dem Eidgenössischen Finanzdepartement mit, dass die SAirGroup ab Anfang Oktober zahlungsunfähig sein könnte, und beantragte eine Bundesgarantie in Höhe von einer Milliarde Franken. Eine Woche später wurde das Projekt «Swiss Air Lines» vorgestellt. Es sah eine Zusammenlegung von Swissair und Crossair unter der Leitung von Crossair-Chef André Dosé mit stark reduziertem Streckennetz vor. Am 22. September informierte Mario Corti den Bundesrat, dass die flüssigen Mittel bald aufgebraucht seien. Der Bundesrat entschied sich aus ordnungspolitischen Gründen allerdings gegen das Ausstellen einer Bundesgarantie.


title: Swissair

text: Am Wochenende 29./30. September 2001 wurde unter der Regie der beiden Schweizer Grossbanken UBS und Credit Suisse das Projekt «Phoenix» erarbeitet und verabschiedet, das die Übernahme der von der SAirGroup gehaltenen Crossair-Aktien durch die Banken vorsah. Die Tochtergesellschaft Crossair hätte danach einen Teil der Flotte sowie die Marke Swissair von der SAirGroup übernommen. Ziel war es, eine neue, von finanziellen Altlasten befreite Luftfahrtgesellschaft aufzubauen. Das Bankenkonsortium erklärte sich nur unter der Bedingung bereit, die Aktien der Crossair zum Börsenkurs zu übernehmen, wenn der Kauferlös lediglich bis zum 3. Oktober für das Fluggeschäft verwendet werde. Des Weiteren wurde Crossair mit einem Betriebskapital in der Höhe von 550 Mio. Franken und einer Kapitalerhöhung von 350 Mio. Franken ausgestattet.


title: Swissair

text: Am 1. Oktober 2001 wurde die Öffentlichkeit an einer Pressekonferenz über das Projekt «Phoenix» informiert und angekündigt, dass für Teile des Konzerns in der Folge Nachlassstundung beantragt werde. Eine Übergangsfinanzierung zur Aufrechterhaltung des Flugbetriebs kam nicht mehr rechtzeitig zustande, obwohl der Bundesrat bereit war, die Hälfte eines Kredites zu übernehmen.


title: Swissair

text: Am 2. Oktober 2001 stieg der Liquiditätsbedarf stark an, da wegen der am Vorabend angekündigten Nachlassstundung alle Zulieferer auf Barzahlung und Begleichung offener Rechnungen pochten. Die Barreserven der Swissair reichten an diesem Tag gerade aus, um die ersten morgendlichen Flüge durchführen zu können. Im Laufe des Morgens weigerten sich die Treibstofflieferanten, die bereitstehenden Flugzeuge zu betanken. Andere Konzernkonten konnten einerseits wegen der vorgängigen Kündigung der Cash-Pooling-Fazilität seitens der UBS nicht benutzt werden, andererseits wegen drohender Gläubigerbevorzugung. Die Grossbanken weigerten sich, den Verkaufserlös zu bevorschussen, und verlangten vor einer Überweisung die formelle Rechtsgültigkeit des Verkaufsvertrages.


title: Swissair

text: Um 15:45 Uhr ersuchte der CEO Mario Corti den amtierenden Chef Operationen, Manfred Brennwald, den Flugbetrieb aufgrund der Sicherheitsrisiken, bedingt durch die Überschreitung der Arbeitszeitregelung, vollständig einzustellen. Eines der wichtigsten nationalen Symbole der Schweiz stand am Boden und damit Tausende von gestrandeten Passagieren aus aller Welt. Etliche Flugbesatzungen sassen im Ausland fest. Ihre Firmen-Kreditkarten wurden von den Banken gesperrt, worauf einige Mitarbeiter ihrer Hotels verwiesen wurden und auf eigene Kosten heimkehren mussten.


title: Swissair

text: Erst am Abend des 2. Oktobers erfolgte die Überschreibung der Crossair-Aktien. Der Kaufpreis traf erst am Folgetag – nach Einstellung des Flugbetriebes – auf dem Konto der SAirLines ("nicht" der Swissair) ein.


title: Swissair

text: Am 4. Oktober 2001 fand in Glattbrugg vor der Vertretung der UBS eine Demonstration von mehr als 10'000 Mitarbeitern und Sympathisanten statt, die gegen die erzwungene Einstellung des Flugbetriebs protestierten. Am Tag danach fand auf dem Bundesplatz in Bern eine weitere Grossdemonstration statt. Tausende von UBS-Kunden kündigten aus Protest gegen das Verhalten der Grossbank ihre Konten.


title: Swissair

text: Am 5. Oktober wurde dank eines Notkredites des Bundes über 450 Mio. Franken der Flugbetrieb wieder aufgenommen: Zusätzlich zu den 110 Flügen der Crossair führte Swissair etwa 50 Flüge durch, zusammen entsprach dies etwa einem Drittel des Flugplans. Nach und nach wurden etwa zwei Drittel der Strecken wieder aufgenommen, dies geschah sowohl zur Sicherung der Erreichbarkeit des Wirtschaftsstandortes Schweiz als auch zur Schaffung einer Grundlage zur Gründung der Swiss. Ausserdem sollte verhindert werden, dass durch einen totalen Zusammenbruch der Swissair die flugnahen Betriebe ebenfalls zusammenbrechen würden.


title: Swissair

text: Ende Oktober 2001 einigten sich Banken und Regierung über die Finanzierung der neuen Fluggesellschaft, gleichzeitig sagte der Bund eine A-fonds-perdu-Finanzierung über eine Milliarde Franken zu, um bis zu deren Gründung den Betrieb der Swissair aufrechtzuerhalten. Im Winterflugplan 2001/2002 wurden ab 28. Oktober 69 Ziele durch Crossair und 59 Ziele durch Swissair angeflogen.


title: Swissair

text: Am Ostermontag, dem 1. April 2002, landete in Zürich der letzte Swissair-Linienflug: SR145 aus São Paulo. Damit ging ein 71 Jahre dauerndes Kapitel der schweizerischen Luftfahrtgeschichte zu Ende. Zwischen 1931 und 2002 hatte die Swissair über 260 Millionen Passagiere transportiert. Je 26 Langstreckenflugzeuge (McDonnell Douglas MD-11 und Airbus A330) und 26 Mittelstreckenflugzeuge (Airbus A321, Airbus A320 und Airbus A319) wurden zum Ende des Winterflugplans 2001/02 an die Crossair übertragen und bildeten zusammen mit deren 82 Flugzeugen die Flotte der neuen Swiss. Seither befinden sich die Swissair und ihre Konzernmutter SAirGroup in Nachlassstundung beziehungsweise Liquidation.


title: Swissair

text: Am 22. Dezember 2007 gab Liquidator Karl Wüthrich bekannt, dass die Gläubiger im Frühjahr 2008 erstmals Geld nach der Insolvenz aus dem Nachlass erhalten werden. Forderungen der Angestellten und Sozialversicherungen würden vollständig ausbezahlt, sogenannte Drittklass-Gläubiger wie Lieferanten, Banken und Obligationäre würden mit einer Maximaldividende von 10,4 % ausbezahlt werden.


title: Swissair

text: Aufgrund laufender zivilrechtlicher Verfahren sind Teile der Ursachen des Zusammenbruchs der SAirGroup Gegenstand gerichtlicher Auseinandersetzungen und sind daher rechtlich nicht vollständig geklärt. Die folgenden Ursachen werden allgemein als mitentscheidend anerkannt:


title: Swissair

text: Am 31. März 2006 erhob die für Wirtschaftsdelikte zuständige Staatsanwaltschaft III des Kantons Zürich nach fünfjähriger Ermittlung Anklage gegen 19 Personen, darunter alle Mitglieder des damaligen Verwaltungsrates (Eric Honegger, Vreni Spoerry, Thomas Schmidheiny, Lukas Mühlemann und weitere), die Konzernchefs (Mario Corti, Philippe Bruggisser) sowie weitere Mitglieder der Geschäftsleitung (Georges Schorderet, Jacqualyn Fouse), unter anderem wegen ungetreuer Geschäftsbesorgung, Gläubigerbevorzugung, Gläubigerschädigung, Misswirtschaft, Falschbeurkundung und Urkundenfälschung. Die Staatsanwaltschaft forderte Freiheitsstrafen von sechs bis 28 Monaten sowie hohe Geldstrafen und Bussen. Zuständiges Gericht war das Bezirksgericht Bülach. Der erstinstanzliche Prozess begann am 16. Januar 2007 in der Stadthalle Bülach und dauerte bis zum 9. März 2007. Das Urteil wurde am 7. Juni 2007 verkündet, alle Angeklagten wurden vollumfänglich freigesprochen und bekamen für die durch den Prozess entstandenen Kosten Entschädigungen zwischen 18'232 und 488'681 Franken zugesprochen. In weiten Teilen der Bevölkerung und Politik stiess das Urteil auf Unverständnis. Die Staatsanwaltschaft zog das Urteil nicht weiter. Der Kanton Neuenburg, der belgische Staat und zwei vom belgischen Staat kontrollierte Firmen, die "Société Fédérale de Participations et d’Investissement" und die "Société Anonyme Zephyr-Fin", legten gegen den Freispruch von Mario Corti in zwei Anklagepunkten Berufung ein. Das Obergericht des Kantons Zürich sprach Corti im Juni 2008 frei.


title: Swissair

text: Eine Verantwortlichkeitsklage gegen insgesamt 14 Verantwortliche der Swissair und Konzernmutter SAirGroup, bei dem ein Schaden von rund 280 Millionen Franken geltend gemacht wurde, scheiterte zuletzt 2019 vor dem Bundesgericht. Ende 2020 wurde aussergerichtlich ein Vergleich zwischen den ehemaligen Verantwortlichen der SAirGroup, SAirLines, Swissair und Flightlease (inklusive Mario Corti und Philippe Bruggisser) sowie den entsprechenden Nachlassgesellschaften in der Höhe von 2,75 Millionen Schweizer Franken geschlossen.


title: Swissair

text: Die Swissair hat in ihrer langen Geschichte eine Vielzahl unterschiedlicher Flugzeugtypen betrieben. Für detaillierte Informationen siehe


title: Swissair

text: Fokker VII a, Fokker VII b, Messerschmitt M18 d, Comte AC-4, Lockheed 9 Orion, Clark GA-43, Curtiss AT-32C Condor, Douglas DC-2, Junkers Ju 86-B-0, De Havilland DH.89 Dragon Rapide, Douglas DC-3, De Havilland DH.98 Mosquito (kurzzeitig als reines Postflugzeug)


title: Swissair

text: Douglas DC-4, Mraz M-65 Cap (als Fotoflugzeug für Swissair Photo), Nord 1000 (Schulflugzeug), Convair CV-240 Liner, Douglas DC-6B, Convair CV-440 "Metropolitan", Douglas DC-7C "Seven Seas", Scottish Aviation Twin Pioneer, Douglas DC-6A "Cargoliner" (Frachtflugzeug), dazu von 1965–72 Fokker F-27 Friendship 400 in Farben der Balair für Swissair-Strecken ab Bern-Belp.


title: Swissair

text: Ab 1960 erfolgte die Einführung von Strahlflugzeugen, welche bis 1968 die Propellerflugzeuge komplett abgelöst hatten.


title: Swissair

text: Sud Aviation SE210 "Caravelle", Douglas DC-8-32, Convair CV-880-22M, Convair CV-990 A "Coronado", Douglas DC-8-53, Douglas DC-9-15, BAC 1-11, Douglas DC-9-32, Douglas DC-8-62, Boeing 747-257B, McDonnell Douglas DC-10-30, Douglas DC-9-41, Douglas DC-9-51, Douglas DC-9-81/82/83, Airbus A310-221, Boeing 747-357, Airbus A310-322, Fokker 100, McDonnell Douglas MD-11, Airbus A321-111, Airbus A320-214, Airbus A319-112, Airbus A330-223


title: Swissair

text: Die Swissair musste 1993 und 1994 im Mittel weltweit 286 Tonnen und in den Zuständigkeitsgebieten der schweizerischen Flugsicherung 200 Tonnen Kerosin jährlich ablassen.


title: Mikojan-Gurewitsch MiG-17

text: Die Mikojan-Gurewitsch MiG-17 (, NATO-Codename: "Fresco") war ein einstrahliges Kampfflugzeug der Zeit des Kalten Krieges aus sowjetischer Produktion. Hersteller war Mikojan-Gurewitsch.


title: Mikojan-Gurewitsch MiG-17

text: In der Grundausführung war die MiG-17 ein einsitziger Mitteldecker, der über ein einziehbares Fahrwerk und eine Druckkabine verfügte. Die Maschine beruhte auf den Erkenntnissen, die mit der MiG-15 gesammelt worden waren. Das Kampfflugzeug wurde in mehreren Varianten in Großserie hergestellt und in einer Reihe weiterer Staaten in Lizenz gefertigt. Nachfolger war die MiG-19.


title: Mikojan-Gurewitsch MiG-17

text: Im Gegensatz zu den meisten sowjetischen Kampfflugzeugen entstand die MiG-17 nicht infolge einer Ausschreibung der sowjetischen Luftstreitkräfte/Luftverteidigung. Vielmehr ging es darum, die Mängel der MiG-15 durch eine Überarbeitung des Flugzeuges zu beseitigen. Insbesondere betraf dies das schlechte Flugverhalten im Hochgeschwindigkeitsflug. Durch die besonders im transsonischen Geschwindigkeitsbereich erkennbar werdenden aerodynamischen Mängel kam es bei der MiG-15 zum plötzlichen Abkippen nach einer Seite und anderen Effekten, die einer Verwendung als stabile Waffenplattform im Wege standen. Ein weiterer Kritikpunkt war die Trudelneigung der MiG-15. Außerdem ergaben Tests mit dem Projekt „SJe“, dass selbst mit einer stärkeren Motorisierung die MiG-15 nicht überschallfähig war. Die Ursache dafür sah man in den noch nicht zufriedenstellenden Pfeilflügeln. Deshalb wurde im Januar 1949 beschlossen, ein Entwicklungsteam damit zu beauftragen, die aerodynamischen Schwächen der MiG-15 zu beseitigen. Daraus entstand das Projekt eines taktischen Jagdflugzeuges mit der Bezeichnung SI (I-330) und eines mit einem Radargerät ausgerüsteten Allwetter-Abfangjägers, der SP-2, die jedoch dieselben Tragflächen und weitestgehend dieselbe Zelle erhalten sollten.


title: Mikojan-Gurewitsch MiG-17

text: In Zusammenarbeit mit dem ZAGI entwickelte das OKB Mikojan ein neues Tragwerk mit einem wesentlich dünneren Profil und einer stärkeren Pfeilung. Um die Tragflächen zu versteifen, wurde eine dickere Beplankung gewählt. Die Vorderkante war innen 49° und außen 45°30’ gepfeilt, was den Luftwiderstand im transsonischen Bereich deutlich verringerte. Um das neue Flugzeug nicht zu „überstabilisieren“, erhielten die Flächen eine negative V-Stellung von −3°. Drei Grenzschichtzäune auf jeder Seite verhinderten ein Abwandern der Luftströme und verbesserten die Querruderleistung.


title: Mikojan-Gurewitsch MiG-17

text: Gegenüber der MiG-15 wurde der innere Grenzschichtzaun näher an den Rumpf gerückt. Im Bereich des Außenflügels wurde ein dritter Grenzschichtzaun verwendet. Die Querruder wurden vergrößert, insgesamt verstärkt und mit einem inneren Ausgleich versehen. Auf der rechten Seite gab es bei der SI eine Trimmfläche im Querruder. Als Hochauftriebshilfe wurde eine Zapklappe eingesetzt.


title: Mikojan-Gurewitsch MiG-17

text: Als Basis diente die MiG-15bis, deren Zelle bis zum Spant 13 beibehalten wurde und an die die neuen Tragflächen montiert wurden. Angetrieben wurde die SI-1 genannte Maschine von einem Klimow WK-1-Radialtriebwerk ohne Nachbrenner. Der hintere Rumpf wurde um 900 mm verlängert. Die gesamte Rumpflänge betrug somit 8.805 mm. Die zweigeteilte Luftbremse wurde rechts und links unter dem hinteren Rumpf angebracht. Bei den Prototypen wies sie eine Gesamtfläche von 0,522 m² mit einer maximalen Auslenkung von 50° auf. Der maximale Auftriebsbeiwert verringerte sich gegenüber dem Ausgangstyp von 13,9:1 auf 13,6:1. Unter dem Rumpfheck wurden ein Falschkiel und ein Tailbumper montiert.


title: Mikojan-Gurewitsch MiG-17

text: Die Arbeiten an den Prototypen SI-1, SI-2 und SP-2 wurden Anfang 1949 aufgenommen. Die SI-1 wurde im Juli 1949 fertiggestellt. Verschiedene Nachbesserungen führten jedoch zu einer Verzögerung und das Flugzeug wurde im Dezember 1949 mit dem LKW zum LII transportiert. Als Testpilot wurde Iwan Iwaschtschenko ausgewählt, der zu diesem Zeitpunkt bereits Held der Sowjetunion war.


title: Mikojan-Gurewitsch MiG-17

text: Das erste eingebaute Triebwerk erwies sich als unbrauchbar und musste ausgetauscht werden, so dass sich der Erstflug verzögerte. Der Prototyp startete am 14. Januar 1950 zum Jungfernflug. Die Erprobung verlief zunächst erfolgreich, wobei sich zeigte, dass die MiG-17 bessere Flugeigenschaften im transsonischen Bereich besaß als die MiG-15. Am 1. Februar konnten bereits 1.114 km/h in 2,2 km Höhe erreicht werden, was Mach 1,03 entsprach. Die weiteren Tests sahen eine umfangreiche Überprüfung der Kunstflugeigenschaften des Prototyps vor. Am 20. März 1950 kam es dann zur Katastrophe. Iwaschtschenko beendete bei einem Testflug seine Aufgaben und ging von 11.000 m Höhe in den Sinkflug. Bei etwa 5.000 m ging das Flugzeug plötzlich in einen steilen Sturzflug über. Iwaschtschenko hatte die Kontrolle über die Maschine verloren, die ungebremst auf den Boden aufschlug und völlig zerstört wurde. Iwaschtschenko war sofort tot. Die Absturzursache war zunächst unklar, weil Iwaschtschenko keinen Funkspruch mehr absetzen konnte. Das Unglück musste also durch ein plötzliches Ereignis ausgelöst worden sein.


title: Mikojan-Gurewitsch MiG-17

text: Bereits vor dem Unglück hatte Mikojan einem Testpiloten des NII WWS, Grigorij Sedow, die Mitarbeit im OKB MiG angeboten. Im März 1950 setzte Sedow das Testprogramm mit der SI-2 bis zum Ende des Jahres 1950 fort.


title: Mikojan-Gurewitsch MiG-17

text: Im Verlauf der weiteren Erprobung mit der SI-2 konnte Sedow die Ursache des Absturzes der SI-1 feststellen, als er eine ähnliche Situation überlebte. Im Höchstgeschwindigkeitsflug bei etwa 1.000 km/h trat starkes Flattern des Rumpfhecks auf. Sedow nahm das Gas zurück und zog die Maschine nach oben. Dabei brachen links und rechts symmetrisch etwa 60 % der horizontalen Stabilisierungsfläche und des Höhenruders ab. Sedow gelang eine sichere Landung.


title: Mikojan-Gurewitsch MiG-17

text: Bereits vorher bemängelte Sedow auch eine Instabilität der Tragflächenkästen, die durch Torsion eine Umkehr der Querruderwirkung verursachen konnte. Die Erkenntnisse führten zu einer Neukonstruktion des Rumpfhecks und einer Versteifung der Tragflächen.


title: Mikojan-Gurewitsch MiG-17

text: Es wurden zwei weitere Prototypen bestellt, die SI-01 (Seriennummer: 54210101) und die SI-02 (Seriennummer: 54210102). Um den Versuchsbetrieb schnell wieder aufnehmen zu können, wurde für die SI-02 eine MiG-15bis mit der Seriennummer 53210671 mit neuem Heckteil und neuen Tragflächen ausgerüstet. Der Umbau dauerte vom 15. Januar 1951 bis zum 16. Februar 1951. Die SI-02 war das dritte Flugzeug der SI-Entwicklungsreihe, das flog. Bis zum April 1951 wurden insgesamt 44 Flüge durchgeführt; dann wurde die Maschine für die staatlichen Abnahmeflüge an das NII WWS übergeben. Am 1. Juli 1951 konnte die erste Reihe der Abnahmeflüge beendet werden. Als eines der Mankos wurde die Position des Pitot-Statik-Systems in der Mitte der Spannweite erkannt. An dieser Position kam es zu Störungen bei der Verwendung von Abwurftanks. Schließlich wurden zwei Pitotrohre an den Tragflächenspitzen eingebaut. Während der staatlichen Überprüfung wurde entschieden, dass die strukturellen Änderungen gegenüber der MiG-15 so weitreichend wären, dass die neue Bezeichnung MiG-17 gerechtfertigt sei. Die zweite Phase der Erprobung mit der SI-02 wurde am 10. Juli 1951 begonnen.


title: Mikojan-Gurewitsch MiG-17

text: Die SI-01 wurde im Mai 1951 fertiggestellt und begann am 1. Juni 1951 mit Testflügen, die bis zum 23. Juni andauerten. Sedow führte im August noch eine erweiterte werksseitige Trudelerprobung durch und überstellte dann das Flugzeug dem NII WWS. Dort wurde zwischen dem 11. September und dem 10. Oktober nochmals eine Trudelerprobung durchgeführt. Dabei erwies sich die Maschine als leicht beherrschbar.


title: Mikojan-Gurewitsch MiG-17

text: Als Machgrenze wurde zunächst Mach 1,03 zugelassen. Bereits am 25. August 1951 beschloss der Ministerrat der UdSSR die Serienfertigung. Der Fertigungsauftrag erging am 1. September 1951 an sechs Werke.


title: Mikojan-Gurewitsch MiG-17

text: Der Rumpf war in halbselbsttragender Bauweise in Ganzmetall ausgeführt. Die Rumpfsektion hinter dem Querspant 13 konnte zum Triebwerkswechsel abgenommen werden. Der Rumpf trug im vorderen Bereich die Luftansaugöffnung für das Triebwerk, die sich im Bereich des Cockpits gabelte und links und rechts um das Cockpit herumführte.


title: Mikojan-Gurewitsch MiG-17

text: Das Cockpit war druckbelüftet und klimatisiert, als Druckluft wurde Triebwerkszapfluft verwendet. Es war von vorne und von hinten durch Panzerplatten geschützt. Die Frontscheibe bestand aus 65 mm starkem Panzerglas. Der Pilot verfügte als Rettungsmittel über einen Schleudersitz.


title: Mikojan-Gurewitsch MiG-17

text: Die selbsttragenden Tragflächen besaßen ein ZAGI-S-12-Profil an der Flächenwurzel und ZAGI SR-11 an der Spitze. Der Übergang ist fließend. Der Einstellwinkel war 1°. Die Tragflächen bestanden aus einem Hauptholm, einem vorderen Hilfsholm und einer Abschlussleiste. Die Querruder wurden hydraulisch betätigt und verfügten über einen inneren Ausgleich. Die maximale Auslenkung betrug ± 18°. Die Trimmfläche befand sich im linken Querruder. Die Zapklappe wurde zum Starten um 20° und zum Landen um 60° ausgelenkt. Ihre Gesamtfläche war 2,86 m². Die Luftbremsen wurden ebenfalls vergrößert, auf 1,76 m². Die horizontale Stabilisierungsfläche war 3,1 m² und die vertikale 4,26 m² groß. Die maximale Auslenkung der Luftbremse wurde auf 55° vergrößert.


title: Mikojan-Gurewitsch MiG-17

text: Das Leitwerk war selbsttragend als Kreuzleitwerk ausgeführt. Der obere Teil konnte abgenommen werden, während der untere Teil fest mit dem Heck verbunden war. Die vertikale Stabilisierungsfläche wies eine Pfeilung von 55°41’ auf. Die Fläche betrug 4,26 m², die Seitenruderfläche, die eine maximale Auslenkung von ± 25° erlaubte, 0,947 m². Die horizontale Stabilisierungsfläche von 3,1 m² Inhalt wies eine Pfeilung von 45° auf. Das Höhenruder besaß in seiner linken Hälfte eine Trimmfläche. Das symmetrische NASA-M wurde als Profil verwendet.


title: Mikojan-Gurewitsch MiG-17

text: Die Maschine verfügte über ein einziehbares Bugradfahrwerk. Das Hauptfahrwerk besaß Räder der Dimension 660×160 und war mit Radbremsen versehen, das Bugrad der Dimension 480×200 besaß keine Bremse.


title: Mikojan-Gurewitsch MiG-17

text: Die Tankanlage bestand aus einem Haupttank und einem kleineren Tank unterhalb der Schubdüse. Der Gesamtinhalt betrug 1412 l. Zusätzlich konnten 2 × 400 l in externen Behältern an Außenlaststationen mitgeführt werden. Die Tanks bestanden aus mehreren Gummilagen und waren selbstdichtend.


title: Mikojan-Gurewitsch MiG-17

text: Die Bewaffnung bestand aus einer N-37-Kanone mit 40 Schuss und zwei NR-23-Kanonen mit je 80 Schuss, die am Kinn unter dem Lufteinlauf eingebaut waren. Die Kanonen waren an einer Stahlrohrkonstruktion montiert, die mit einem Seilzug abgelassen werden konnte und Teil des vorderen Rumpfes war.