title: Aussterben

text: Betrachtet man die Aussterberate von Arten oder höheren taxonomischen Einheiten über die geologischen Epochen, so ist diese nicht gleichmäßig. Die Aufteilung in Erdzeitalter (vgl. Geologische Zeitskala) beruht ja gerade darauf, dass die verschiedenen Epochen jeweils durch einen markanten Faunenwechsel gegeneinander abgesetzt sind. Dies ist nur durch erhöhte Aussterberaten am Ende des jeweiligen Zeitalters möglich. Trägt man die Lebensdauer aller fossil überlieferten Arten über die geologische Zeit auf, so ragen fünf Massenaussterben mit gegenüber dem Hintergrund massiv erhöhter Aussterberate heraus.<ref name="10.1016/j.palaeo.2005.05.019"></ref> Das bekannteste Massenaussterben an der Kreide-Paläogen-Grenze mit dem Aussterben der Dinosaurier wird heute mit dem Einschlag eines Meteoriten in Verbindung gebracht. Für das größte Aussterbeereignis in der Erdgeschichte an der Perm-Trias-Grenze gelten überwiegend die großflächigen Magmaausflüsse des Sibirischen Trapps als Hauptursache.<ref name="10.1130/2014.2505(02)"></ref> Aber auch in den übrigen Zeiträumen starben Arten nicht mit gleichmäßiger Rate, sondern in bestimmten Epochen mehr oder weniger stark gehäuft, aus. Obwohl zahlreiche Forscher der Ansicht sind, die Massenaussterben wären einfach die markantesten dieser Aussterbepulse, herrscht heute die Ansicht vor, dass Aussterbevorgänge während eines Massenaussterbens sich in irgendeiner Form von normalen Aussterbevorgängen unterschieden. So sind z. B. Faktoren, die in normalen Zeiten die Wahrscheinlichkeit des Aussterbens einer Linie vermindern, während eines Massenaussterbens offenbar unwirksam.


title: Aussterben

text: Nach einem Massenaussterben steigt, mit einer gewissen Verzögerung, die Rate der Neuentstehung von Arten stark an, so dass nach etwa fünf bis zehn Millionen Jahren die frühere Anzahl (bei allerdings möglicherweise stark veränderter Zusammensetzung) wieder erreicht sein kann.


title: Aussterben

text: Vor der Durchsetzung der synthetischen Evolutionstheorie waren auf der Theorie der Orthogenese gründende Vorstellungen weit verbreitet, dass Arten so etwas wie eine „natürliche Lebensspanne“ besitzen, und dass sie durch „Stammesalterung“ aussterben, wenn ihre Lebenskraft verbraucht ist. Diese Vorstellungen haben in der modernen Theorie keine Basis mehr. Es werden aber nach wie vor Mechanismen vorgeschlagen, nach denen eine Art möglicherweise doch aus inneren Gründen, das heißt nicht durch Änderung der Umweltbedingungen oder Interaktion mit anderen Arten wie z. B. Konkurrenz oder Prädation, aussterben könnte. Diese Theorien sind mehr oder weniger spekulativ.


title: Aussterben

text: Neueste Erhebungen gehen davon aus, dass die derzeitige Aussterberate von 3 bis 130 Arten pro Tag um den Faktor 100 bis 1.000 über dem natürlichen Wert liegt. Nach einer Studie des "Stockholm Resilience Centre" von 2009 ist der ermittelte Grenzwert für das verkraftbare Aussterben von Arten bereits um über 1.000 % überschritten und ist damit noch vor dem Klimawandel das größte ökologische Problem; es ist damit auch ein wesentliches Merkmal des Anthropozäns.


title: Aussterben

text: Ursprünglich wollte die UNO mit ihrer Biodiversitätskonvention von 1992 das weltweite Artensterben bis ins Jahr 2010 gestoppt haben, dem "internationalen Jahr der Biodiversität". Mit dem Nagoya-Protokoll allerdings wurde dieses Ziel auf das Jahr 2020 verschoben. Mittlerweile sterben laut dem "Bericht der Vereinten Nationen zur Artenvielfalt" bis zu 130 Tier- und Pflanzenarten täglich. Als entscheidende Einflüsse werden dabei genannt:


title: Aussterben

text: Ein im Auftrag der „UN-Biodiversitätskommission“ im Frühjahr 2010 veröffentlichte Bericht zieht eine katastrophale Bilanz: ein Autor vergleicht die heutige Situation mit der vor dem Aussterben der Dinosaurier vor 65 Millionen Jahren. Man sehe „die Vorboten des 6. Massenaussterbens während der Erdgeschichte“ und befürchtet „Tipping Points“: plötzliche, unvorhersehbare Situationen oder Ereignisse, welche umgehend eine ganze Kaskade von nicht kalkulierbaren Folgen innerhalb komplexer, ganzer Systeme, auch für die Menschheit, auslösen können. Es wird der Übergang von einem "graduellen" Artensterben zu einem mit "Verlusten katastrophalen Ausmaßes" beschrieben, das nur sehr schwer umkehrbar sei. Die Auswirkungen unserer Bevölkerungsentwicklung und Konsummuster müssten in die Bilanz unseres ökonomischen Handelns integriert werden. Biodiversität und Biologie sollten zu den maßgeblichen Richtlinien auch der Klimapolitik werden. Als Gegenstrategie wird ein radikales Umsteuern mit der Einführung einer globalen Kohlenstoffsteuer sowie u. A. die Schaffung eines Weltbiodiversitätsrates IPBES analog der Institution des "Weltklimarates" IPCC vorgeschlagen. Allerdings sei die dort angepeilte Beschränkung der Erderwärmung von maximal zwei Grad Celsius zu viel für unser Ökosystem. Der Bericht wurde im Herbst 2010 vor der UN-Vollversammlung diskutiert, kurz vor dem Welt-Biodiversitätsgipfel in Japan.


title: Aussterben

text: Nach einer Studie der Brown University vom September 2014 könnte die aktuelle Aussterberate um Einiges schlimmer sein als bisher angenommen: Die "Hintergrund-Aussterberate" sei um den Faktor 10 niedriger als bisher angenommen (die aktuell bedingte Aussterberate also entsprechend höher). Durch die globale Erwärmung wird das Aussterben von Arten deutlich beschleunigt: Werden keine Maßnahmen zur Bekämpfung des Klimawandels getroffen, sind weltweit 16 % aller Spezies vom Aussterben bedroht, wie eine 2015 in Science erschienene Reviewstudie ergab. Die dieser Studie zugrunde liegenden Einzelwerte lagen bei bis zu 54 %. Bei Einhaltung des Zwei-Grad-Ziels könnte diese Rate auf 5,2 % reduziert werden.


title: Aussterben

text: Der Jahresbericht 2014 der Umweltstiftung "World Wide Fund For Nature" (WWF) bekundet eine teilweise dramatisch zunehmende Verschlechterung der Lage vieler Arten wie zum Beispiel Nashörner (Von einer Unterart, dem „Nördlichen Breitmaulnashorn“, gebe es nur noch fünf Exemplare), Elefanten (Wilderer in Afrika erlegten mehr Elefanten, als Nachwuchs geboren werde), Löwen (in Westafrika stünden sie vor dem Aussterben, in Indien gebe es nur noch Restbestände) sowie Walrösser (sie würden Opfer des Klimawandels, ihre Ruheplätze auf Eisschollen verschwänden mit dem Rückgang des arktischen Packeises). Auch viele andere Tiere verlören ihren Lebensraum, Menschenaffen wie die Bonobos verlören ihre letzten Schutzgebiete, so sei zum Beispiel in einem Nationalpark im Kongo Erdölförderung geplant. Bei den Primaten fänden sich inzwischen 94 % auf der Roten Liste in einer der drei höchsten Gefährdungskategorien (Stand 2014). Insgesamt habe die Artenvielfalt seit den 1970er-Jahren stark gelitten und die Anzahl der Säugetiere, Vögel, Reptilien und Fische sich seitdem im Schnitt halbiert.


title: Aussterben

text: Der alle zwei Jahre vom WWF zusammen mit der Zoologischen Gesellschaft London (ZSL) und dem Global Footprint Network (GFN) erstellte "Living Planet Report" ("Lebender-Planet-Report") vermeldete Ende Oktober 2016 bei über 14.000 untersuchten Tierpopulationen einen weltweiten Rückgang der Tierbestände um fast 60 % während der vergangenen 40 Jahre; die Bestände der Tiere in Flüssen und Seen seien weltweit im Schnitt um 81 Prozent zurückgegangen.


title: Aussterben

text: Der im Mai 2019 erschienene Report des Weltbiodiversitätsrats (IPBES-Artenschutzkonferenz in Paris) sieht zwischen einer halben und einer Million Arten weltweit vom Aussterben bedroht. Ein Viertel aller katalogisierten Tier- und Pflanzenarten sei bereits verloren. Der Artenschwund verlaufe gegenwärtig zehn bis hundertmal schneller als im Durchschnitt während der letzten zehn Millionen Jahre. Die Wildtierpopulation hat sich laut WWF seit 1970 weltweit um 60 Prozent verringert, in Mittel- und Südamerika sogar um 89 Prozent.


title: Aussterben

text: Um die Artenvielfalt zu erhalten oder wiederherzustellen, wird der Bestand bedrohter Arten durch Schutzgebiete, Prozessschutz und Artenschutzprogramme – zum Beispiel in Zoologischen Gärten – zu sichern versucht; weitere Maßnahmen im Rahmen von Artenschutz-Programmen sind das Anlegen von Erhaltungszuchten und Erhaltungskulturen (zum Beispiel in Botanischen Gärten) und der Aufbau von Genbanken, in denen DNA-Proben dieser Arten eingelagert werden.


title: Aussterben

text: Viele in einigen Ländern Europas oder in ganz Europa in historischer Zeit ausgestorbene Arten, werden, wenn die Art noch nicht weltweit ausgestorben ist, in Zuchtprogramme aufgenommen und in geeigneten Lebensräumen wieder ausgewildert. Außerdem versucht man die ausgestorbenen europäischen Stammformen der Haustiere durch Rückzüchtungen zu ersetzen.


title: Aussterben

text: Im März 2013 gelang es der University of New South Wales, lebende Embryos des Südlichen Magenbrüterfrosches ("Rheobatrachus silus"), einer Art aus der Gattung der Magenbrüterfrösche, durch Einnistung aufgetauter („abgestorbener“) Genome aus Tiefkühlkonservierung in Eizellen einer entfernt verwandten Froschart heranwachsen zu lassen. Zwar haben die entstandenen Embryos das Frühstadium nicht überlebt, jedoch sollen ihre Zellen im weiteren Verlauf des „Lazarus-Projekts“ dazu dienen, mittels Klonen erstmals eine ausgestorbene Tierart „wiederzubeleben“.


title: Cyberattacke

text: Eine Cyberattacke oder ein Cyberangriff ist der gezielte Angriff auf größere, für eine spezifische IT-Infrastruktur wichtige Rechnernetze von außen zur Sabotage, Informationsgewinnung und Erpressung. Zur Prävention von Cyberattacken hat das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) ein Informationsportal eingerichtet. Zu Verfolgung laufender und schon vollzogener Computerkriminalität haben Polizei und Staatsanwaltschaften der Länder Zentralstellen namens Zentrale Ansprechstelle Cybercrime (ZAC) eingerichtet.


title: Wissen ist Macht

text: Wissen ist Macht ist im Deutschen ein geflügeltes Wort, das auf den englischen Philosophen Francis Bacon (1561–1626) zurückgeht. Bacon legte in seinen Werken einen Grundstein der Philosophie im Zeitalter der Aufklärung und führte die aristotelisch-christliche Scholastik an die Erkenntnisse und Methoden der Naturwissenschaft heran. Sein Bestreben, den Menschen „in einen höheren Stand seines Daseins“ zu bringen, drückte sich 1597 in seinen "Meditationes sacrae" in der Formulierung "Nam et ipsa scientia potestas est" (Denn auch die Wissenschaft selbst ist Macht) aus, oft verkürzt zu scientia potestas est. In der englischsprachigen Fassung von 1598 lautete der Satz:


title: Darrieus-Rotor

text: Der Darrieus-Rotor ist eine Windturbine für Windkraftanlagen mit vertikaler Rotationsachse (VAWT, "vertical axis wind turbine"). Im Gegensatz zu historischen Vorbildern wie der chinesischen Windmühle (Klappflügel-Rotor) ist er ein Schnellläufer. Der Rotor wurde von dem Franzosen Georges Jean Marie Darrieus erfunden. In der ursprünglichen französischen Patentschrift von 1925 ist sein Name nicht genannt. Dies ist erst in der amerikanischen von 1931 der Fall. In der klassischen Form sind die Rotorblätter am oberen und unteren Ende der Welle befestigt und ragen bogenförmig nach außen. Nach dem Prinzip einer Kettenlinie geformt, verursacht die Zentrifugalkraft in ihnen nur Zugspannungen, keine Biegemomente.


title: Darrieus-Rotor

text: Auf die Flächen eines ruhenden Rotors werden durch das mit der Geschwindigkeit vs strömende Fluid (Luft) Kräfte ausgeübt. Die immer senkrecht auf der Strömungsrichtung stehende Kraft Fd ist der dynamische Auftrieb. Diese Kraft kann vektoriell zerlegt werden in die auf das Rotorlager wirkende Kraft Fl und die in Umfangsrichtung (tangential) wirkende Antriebskraft Fa. Bei einem ruhenden Rotor mit zwei Flügeln ergeben sich die gegensätzlich gerichteten Kräfte Fa und –Fa. Die Drehmomente Fa·a und −Fa·a kompensieren sich. Der Rotor dreht sich nicht.


title: Darrieus-Rotor

text: Darrieusrotoren laufen also nicht von alleine an. Sie müssen angeworfen werden. Bei kleinen Anlagen kann das manuell geschehen, bei größeren motorisch (meist Elektromotoren). Eine einfache Lösung des Anlaufproblems stellt die Kombination eines Darrieusrotors mit einem Savoniusrotor dar. Letzterer läuft von alleine an.


title: Darrieus-Rotor

text: Wird der Rotor in Drehung versetzt, wird jede Fläche unterschiedlich angeströmt. Dabei ist vr die vektorielle Überlagerung aus Windströmung vs und Fahrtwind vu. Die resultierenden Strömungen erzeugen während eines Rotorumlaufs unterschiedliche Kräfte (sowohl richtungs- als auch betragsmäßig) auf die Flächen. Die Kraftkomponenten Fa in tangentialer Richtung bewirken Drehmomente, die die Rotation aufrechterhalten, so dass eine Energieentnahme möglich ist. Das während einer Umdrehung erzeugte Drehmoment M = Fa·a ist nicht konstant, sondern schwankt wegen der variierenden resultierenden Anströmung vr.


title: Darrieus-Rotor

text: Der dynamische Auftrieb Fd ist umso größer, je größer der effektive Anstellwinkel α zwischen der tangential orientierten Fläche und der resultierenden Strömungsrichtung ist (Auftriebsbeiwert). Dies gilt jedoch nur bis α ≈ 15° (bei größeren Winkeln Strömungsabriss). In Bewegungsrichtung der Flügel entsteht eine Widerstandskraft Fw, die ebenfalls vom Anstellwinkel α abhängig ist (Widerstandsbeiwert). Damit der Rotor Energie abgeben kann, müssen die während eines Umlaufs wirkenden Antriebskräfte Fa die Widerstandskräfte überwiegen. Fa kann während eines Umlaufs in bestimmten Bereichen der Drehung auch negative Werte annehmen, d. h., bremsend wirken. Ferner wirken bei Rotation auf die Flügel Zentrifugalkräfte Fz. Die Lagerbelastung des Rotors ergibt sich aus der vorzeichenbehafteten Summe der Kräfte Fl und Fz.


title: Darrieus-Rotor

text: Darrieusrotoren werden mit zwei bis vier Flächen gebaut, die zur Widerstandsverringerung (in tangentialer Richtung) ein stromlinienförmiges Profil (NACA) aufweisen. Die Flächen sind normalerweise tangential angestellt, können aber auch in einem bestimmten Winkel gegen die tangentiale Richtung angeordnet sein.


title: Darrieus-Rotor

text: Versuche, die Flächen während der Umdrehung in geeigneter Weise zu verschwenken (Vorbild: Voith-Schneider-Antrieb), waren bisher nicht von Erfolg gekrönt. Schon vor Darrieus wurden Schwenkflügelpropeller in Erwägung gezogen (siehe Fig. 1 in seinem Patent) und auch gebaut (z. B. Klappflügelwindmühlen). Darrieus wollte aber im Gegensatz dazu eine Turbine ohne Schwenkflügel schaffen, die nicht in den Wind gedreht werden musste. Das ist der Grundgedanke seines im Patent dargelegten Konzepts. Das große Potential des "Schwenkflügelprinzips" für einen Schiffsantrieb hat Ernst Schneider erkannt.


title: Darrieus-Rotor

text: Bei Darrieusrotoren handelt es sich um sogenannte "Schnellläufer", d. h., der Betrag der Umfangsgeschwindigkeit vu muss größer als die Geschwindigkeit der Fluidströmung vs sein. Ansonsten ist die resultierende Anströmung kaum verwertbar. Das Verhältnis von vu zu vs wird durch die Schnelllaufzahl charakterisiert. Typisch sind Schnelllaufzahlen von 3 bis 5. Die Drehzahlregelung des Darrieusrotors ist problematisch. Beispielsweise vergrößert sich bei hoher Windgeschwindigkeit auch die Umfangsgeschwindigkeit des Rotors entsprechend der Schnelllaufzahl. Wird die Drehzahl in so einem Fall (z. B.aus Gründen der Stabilität) abgebremst, verändert sich die resultierende Anströmung in ungünstiger Weise. Das nutzbare Drehmoment verringert sich.


title: Darrieus-Rotor

text: Im Bild sind für eine Schnelllaufzahl 5 die Verhältnisse beim Umlauf eines Flügels qualitativ dargestellt. Es ist ersichtlich, dass das Maximum der Antriebskraft bei 0° bzw. 180° liegt. Das resultierende antreibende Drehmoment Mr wird bei 90° und 270° negativ, da dort keine Antriebskraft, wohl aber die Widerstandskraft Fw (Strömungswiderstand) wirkt. Bei einem Zweiflügelrotor durchläuft das Drehmoment während eines Umlaufs immer negative Werte. Erst beim "Dreiflügler" ist dies nicht der Fall.


title: Darrieus-Rotor

text: In der beistehenden Animation ist die Abhängigkeit des Auftriebs vom effektiven Anstellwinkel und der Geschwindigkeit berücksichtigt. Dem aus der Drehbewegung resultierenden "Fahrtwind", der die Rotorblätter stets von vorne trifft (fester schwarzer Pfeil), überlagert sich der "wahre Wind", der aus Sicht eines Rotorblattes ständig umläuft (rotierender schwarzer Pfeil). In der Summe bilden sie die Anströmung des Profils (blau). In dessen Arbeitsbereich (siehe Polare) wirkt nun die Luftkraft (rot) nahezu senkrecht zur Anströmung, sodass eine Komponente dieser Kraft in Bewegungsrichtung als Vortrieb wirksam wird (grün). Die vertikale Linie zeigt den Variationsbereich der Wechsellast, welche nur die Konstruktion beansprucht, aber keine Arbeit leistet.


title: Darrieus-Rotor

text: Aufgrund der im Umlauf ständig wechselnden Anströmung können für einen bestimmten Anströmwinkel optimierte asymmetrische Profile nicht genutzt werden. Abweichungen von der meist verwendeten symmetrischen Form und der tangentialen Ausrichtung des Profils bewirken nur marginale Verbesserungen, weil positiven Effekten an einer Stelle des Umlaufs negative an anderer Stelle gegenüberstehen. Abhilfe brächte eine dynamische Verstellung der Blattwinkel während des Umlaufs. Experimente in dieser Richtung waren bisher nicht erfolgreich.


title: Darrieus-Rotor

text: Der auf weiten Teilen des Umfangs suboptimale Anströmwinkel vermindert den Vortrieb auf zweierlei Weise: Zum einen sinkt der Betrag des Auftriebs, zum anderen wird dessen Richtung ungünstiger, siehe Animation. Als Ausgleich wird die Blattfläche vergrößert, meist durch eine Erhöhung der Profiltiefe, seltener durch mehr Blätter. Das bewirkt aber einen Anstieg des Luftwiderstandes.


title: Darrieus-Rotor

text: Der maximale Anströmwinkel, der ab dem Strömungsabriss einsetzt, ist von der Profildicke abhängig und bestimmt die optimale Schnelllaufzahl des Rotors. Diese liegt im Bereich von nur drei bis sechs, ein Grund für eine weitere Erhöhung der Blattfläche. Die erhöhte Rotormasse und die im Vergleich zu klassischen Rotoren schmalere Leistungskurve formula_1 senken in turbulenten Windverhältnissen die Ausbeute.


title: Darrieus-Rotor

text: Beim klassischen Darrieus-Rotor, dessen Blätter wie ein Sprungseil als "Kettenlinie" gebogen sind, nimmt im achsnahen Bereich der Fahrtwind ab und die Schwankungsamplitude der Anströmungsrichtung zu. Fortgeschrittene Konstruktionen verwenden dort dickere, weniger stall-empfindliche Profile und größere Profiltiefen.


title: Darrieus-Rotor

text: Während die gebogenen Blätter des klassischen Darrieus-Rotors oben und unten mit der Rotorachse zusammenlaufen, besteht der H-Darrieus-Rotor aus geraden, parallel zur Drehachse angeordneten Blättern an Tragarmen. Die Bauform mit zwei oder mehr senkrecht stehenden Blättern und einem horizontalen Tragarm erinnert an den Buchstaben „H“, daher der Name.


title: Darrieus-Rotor

text: Spiralförmig gebogene Blätter an einem H-Rotor-Darrieus-Modell haben ein gleichmäßigeres Drehmoment und benötigen keine Anfahrhilfe, solange eine eisenlose Generatorwicklung (geringes Anlaufdrehmoment, kein Rastmoment der Magnete) genutzt wird.


title: Darrieus-Rotor

text: Diese Bauarten vermeiden einige der oben aufgeführten Nachteile des klassisch gebogenen Darrieus-Rotors:


title: Darrieus-Rotor

text: Die abgebildete Windkraftanlage (WKA) zeigt die einzig noch existierende Großanlage dieser Bauform in Rorup. Die WKA stand vormals im Versuchsfeld am Kaiser-Wilhelm-Koog an der Nordsee. Die Besonderheit dieser Variante ist, dass sich nicht nur der obere Bereich der WKA dreht, sondern die gesamte Anlage (Rotorblattbereich, Turm und in Bodenhöhe der Rotor des Generators).


title: Darrieus-Rotor

text: Eine kleinere, ähnliche WKA aus der Versuchsreihe ist noch im Besitz des Betreibers. Diese ist jedoch nicht wieder aufgebaut worden.


title: Darrieus-Rotor

text: Eine windrichtungsgeführte Blattwinkelverstellung () kann das Anlaufverhalten und den Wirkungsgrad verbessern. Das Prinzip ist bereits seit den frühen 1970er Jahren bekannt. Dem höheren Wirkungsgrad und besserem Anlaufverhalten steht die Wirtschaftlichkeit bestimmend der höhere Bauaufwand entgegen. Im Bereich bis zu 10 kW Nennleistung werden kommerzielle Anlagen, die mit einer windrichtungsgeführten Blattverstellung arbeiten, beworben. Ob bzw. in welcher Zahl solche Anlagen in Betrieb sind, ist nicht bekannt.


title: Darrieus-Rotor

text: In neuerer Zeit sind auch Konzepte entwickelt worden, den Darrieus-Rotor in einer Meeres- oder Flussströmung unter Wasser zu nutzen.


title: Systematische Übersichtsarbeit

text: Reviews können insbesondere bei quantitativen Angaben durch eine Meta-Analyse ergänzt werden. Reviews verfolgen verschiedene Absichten, unter anderem:


title: Systematische Übersichtsarbeit

text: Systematische Übersichtsarbeiten weisen die höchste Beweiskraft aller wissenschaftlichen Arbeiten auf, da die Verfasser zu den ursprünglichen Artikeln keinen persönlichen Bezug haben (Interessenkonflikt). Außerdem liegt der Zweck eines Reviews gerade darin, ältere Facharbeiten kritisch zu würdigen.


title: Systematische Übersichtsarbeit

text: Durch den technischen Fortschritt wurde es deutlich erleichtert, systematische Übersichtsarbeiten zu erstellen. Dies liegt vor allem an den Datenbanken, in welchen veröffentlichte wissenschaftliche Arbeiten registriert und über Suchbegriffe aufzufinden sind. Früher mussten von Hand verschiedene Kataloge durchgesehen werden:


title: Systematische Übersichtsarbeit

text: Für Übersichtsarbeiten wesentlich ist eine klare Definition der Thematik, und die Erstellung von Relevanzkriterien für die Fachartikel. Daraus folgt eine Auswahl der zu benutzenden Datenbanken und Kataloge ("Web of Science, Embase, Google Scholar, Scopus, PubMed," …), und gegebenenfalls eine nachvollziehbare Beschränkung auf bestimmte Jahrgänge (z. B. „Literatur der letzten 20 Jahre“). Es ist zu klären, inwiefern sogenannte graue Literatur (Diplomarbeiten, sonstige unveröffentlichte Arbeiten auf Hochschulniveau) einzubeziehen ist.


title: Systematische Übersichtsarbeit

text: Die Suchergebnisse müssen gefiltert werden, da nicht alle Studien für das gewählte Thema relevant sind. Üblich ist ein mehrstufiges Verfahren:


title: Systematische Übersichtsarbeit

text: Ist eine Arbeit schließlich als relevant bewertet worden, kann ihr Literaturverzeichnis nach weiterer einschlägiger Literatur durchsucht werden (sogenannte Schneeball-Technik). Je nach Fragestellung kann die als relevant identifizierte Literatur schließlich nach qualitativen Maßstäben gewichtet werden, um methodisch mangelhafte Studien auszuschließen. Im Gesundheitsbereich geschieht dies etwa nach den Richtlinien der "GRADE Working Group".


title: Systematische Übersichtsarbeit

text: Außerdem muss der Publikationsbias ermittelt werden, da nicht alle Forschungsarbeiten veröffentlicht werden, während aber die Übersichtsarbeit ein vollständiges Bild aller Forschungsarbeiten vermitteln soll.


title: Systematische Übersichtsarbeit

text: Hervorzuheben ist hier "Annual Reviews," ein Verlag, welcher für mehr als 30 Sachgebiete jährliche Übersichtsarbeiten veröffentlicht.


title: Systematische Übersichtsarbeit

text: Beispiele für Zeitschriften, die Zusammenfassungen über größere Arbeitsgebiete veröffentlichen sind "Accounts of Chemical Research, Angewandte Chemie, Chemical Reviews, Chemical Society Reviews, Synlett, Synthesis, Tetrahedron" und "Uspechi Chimii / Russian Chemical Reviews." In einigen dieser Zeitschriften erscheinen parallel auch Originalarbeiten.


title: Systematische Übersichtsarbeit

text: In der evidenzbasierten Medizin werden systematischen Übersichtsarbeiten randomisierter kontrollierter Studien (RCTs) die höchste Beweiskraft für den Nachweis einer therapeutischen Wirksamkeit zugeschrieben. Der größte Herausgeber systematischer Übersichtsarbeiten in der Medizin ist Cochrane.


title: Systematische Übersichtsarbeit

text: In der Physik gibt es eine Vielzahl von Zeitschriften zur Veröffentlichung von Übersichtsarbeiten. "Reviews of Modern Physics" ist dabei eine der ältesten und angesehensten Zeitschriften.


title: Systematische Übersichtsarbeit

text: Systematische Literaturanalysen haben erst spät eine weite Verbreitung in den Wirtschafts- und Sozialwissenschaften gefunden. Durach et al. haben methodische Schritte vorgestellt, die in diesen Wissenschaften hilfreich bei der Durchführung einer systematischen Literaturanalyse sein können.


title: Geschichte des Papsttums

text: Die Geschichte des Papsttums umfasst die Entwicklung des Papst-Amtes der römisch-katholischen Kirche von der Antike bis zur Gegenwart. Das Amt und die Institution des Oberhauptes der katholischen Kirche in Rom lassen sich bis ins 4. Jahrhundert zurückverfolgen und belegen. Der Titel „Papst“ lässt sich zuerst bei Siricius (384–399) als Amtsbezeichnung nachweisen. Seit Gregor I. (590–604) beanspruchen die römischen Bischöfe, den Titel "Papst" exklusiv führen zu dürfen. In der Spätantike und im Mittelalter war die Rechtmäßigkeit einzelner Päpste umstritten und ihre Gegner warfen ihnen vor, durch Gewalt oder unrechtmäßige Papstwahlen eingesetzt worden zu sein. In solchen Fällen traten immer wieder Gegenpäpste auf. Die Lebensgeschichten mancher Päpste sind verschollen, unklar überliefert oder hagiographisch ausgedichtet oder wurden durch Chronisten aus kirchenpolitischen Gründen verändert. Die römisch-katholische Kirche selbst verzichtet seit einiger Zeit auf eine Zählung der rechtmäßigen Päpste.


title: Geschichte des Papsttums

text: Der Papst ist nach Lehre der römisch-katholischen Kirche Nachfolger des Apostels Petrus, der in diesem Sinn als erster Bischof von Rom angesehen wird. Seine Anwesenheit in Rom und sein Martyrium unter dem römischen Kaiser Nero werden insbesondere aus dem Zeugnis des Ersten Clemensbriefs hergeleitet und sind unter Historikern umstritten. In diesem Brief an die Gemeinde von Korinth fordert die Gemeinde von Rom von den Korinthern die Wiedereinsetzung von abgesetzten Presbytern. Der Brief, der um die 1. Jahrhundertwende geschrieben und dessen Autor bereits im 2. Jahrhundert mit Clemens von Rom identifiziert wurde, enthält Formulierungen, die traditionell als Hinweise auf das Martyrium der Apostel Petrus und Paulus in Rom gedeutet werden. Umstritten ist, ob der erste Clemensbrief bereits eine Vorrangstellung der Gemeinde von Rom dokumentiert oder als brüderliche Ermahnung unter Gleichberechtigten anzusehen ist.


title: Geschichte des Papsttums

text: In Rom setzte sich der um die erste Jahrhundertwende im Osten aufgekommene Monepiskopat erst spät, wohl im letzten Viertel des 2. Jahrhunderts durch. Mit der Zeit nahmen die Bischöfe der Landes- und Provinzhauptstädte allmählich die Stellung von Oberbischöfen ein, die Erzbischöfe oder im Osten Metropoliten genannt wurden. Unter diesen ragten jene heraus, deren Gemeinden auf die Gründung durch einen Apostel oder Apostel-Schüler zurückgeführt wurden, dies waren vor allem die auch als „Patriarchen“ bezeichneten Bischöfe von Rom, Konstantinopel, Alexandria, Antiochia am Orontes und Jerusalem.


title: Geschichte des Papsttums

text: Im 3. Jahrhundert kam der Papsttitel als eine Ehrenbezeichnung für Bischöfe, Patriarchen und Äbte vor allem im Orient auf. Die erste bekannte Verbindung des Titels „Papst“ mit dem Bischof Roms findet sich aus der Zeit des Marcellinus († 304), der in der Grabinschrift des Diakons Severus so bezeichnet wird. Siricius von Rom (384 bis 399) bezeichnete sich als Erster selbst als "papa". Als exklusive Amtsbezeichnung wurde der Titel "Papst" von Gregor I. (590 bis 604) gesetzlich festgeschrieben.


title: Geschichte des Papsttums

text: Seit dem 4. Jahrhundert beanspruchte der römische Bischof für sich eine Vorrangstellung unter den Patriarchen sowie allen christlichen Bischöfen, die jedoch nur in der westlichen Kirche durchgesetzt wurde. Leo der Große, von 440 bis 461 Bischof von Rom, wurde durch das 4. Konzil von Chalcedon (451) zum Ersten unter den Patriarchen erklärt. Seitdem führt der Papst die Bezeichnung Pontifex maximus („oberster Brückenbauer“), die bis zu Kaiser Gratian der römische Kaiser als oberster römischer Priester trug. Unter Papst Leo wuchs neben der geistlichen auch die politische Autorität des römischen Bischofs.


title: Geschichte des Papsttums

text: Während des Langobardeneinfalls 754 und 756 in Italien rief Papst Stephan II. den fränkischen König Pippin III. zur Hilfe. Nach dem Sieg über die Langobarden erhielt Stephan von Pippin ein Gebiet in Mittelitalien geschenkt, welches die Grundlage des späteren Kirchenstaates werden sollte. Diese Pippinsche Schenkung wurde von Karl dem Großen bestätigt. Dieser wurde daraufhin von Papst Leo III. zum Kaiser gekrönt.


title: Geschichte des Papsttums

text: Ein Streit im Jahr 1054 führte zwischen Päpsten und Kaisern zur sogenannten Kirchenspaltung zwischen der römisch-katholischen und der orthodoxen Kirche. Die Patriarchen beider Seiten exkommunizierten sich gegenseitig. Unabhängig davon kam es auch in Westeuropa selbst zu Streitigkeiten, wie vor allem zwischen Papst Gregor VII. und dem römisch-deutschen König und späteren Kaiser Heinrich IV. Es ging vor allem um die Kompetenz bezüglich Einsetzung der Bischöfe, die bis anhin weitgehend durch die weltliche Gewalt (siehe Reichskirche) erfolgt war. Nach der Exkommunikation Heinrichs folgte eine Auseinandersetzung, die man als Investiturstreit bezeichnet. Dieser sollte fast ein halbes Jahrhundert andauern, bis Heinrichs gleichnamiger Sohn und Papst Calixt II. das Wormser Konkordat schlossen, welches allein dem Papst das Recht der Investitur zugestand. Der Kaiser durfte nur im Falle einer Uneinigkeit von seinem Entscheidungsrecht Gebrauch machen. Damit war eine Stärkung der machtpolitischen Stellung der Päpste vorbereitet, die allerdings spätestens mit der Gefangensetzung von Bonifatius VIII. durch den französischen König Philipp IV. 1303 und die zwangsweise Übersiedlung der Residenz von Rom nach Avignon ihr Ende nahm.


title: Geschichte des Papsttums

text: In den nächsten beiden Jahrhunderten folgten weitere kriegerische Auseinandersetzungen. Nach dem Tod Heinrichs VI. 1197 brachen politisch unruhige Zeiten an. Währenddessen wurde Innozenz III. Papst. Er mischte sich in die Belange des Heiligen Römischen Reiches ein und setzte Friedrich II., einen Sohn Heinrichs, auf den Thron. Innozenz war auch der erste Papst, der sich als Stellvertreter Christi auf Erden bezeichnete. Das Papsttum kam unter ihm zu seiner größten Machtentfaltung. Nach seinem Tod brach der Konflikt zwischen Kaisern und Päpsten jedoch erneut aus.


title: Geschichte des Papsttums

text: Im gesamten Mittelalter amtierten häufiger mehrere Päpste gleichzeitig, da zu Lebzeiten eines bereits kanonisch gewählten Papstes ein Gegenpapst erhoben wurde. Dazu kam es, weil sich zum Beispiel das Kardinalskollegium spaltete, der Kaiser oder stadtrömische Adelsfamilien in die Papstwahl eingriffen. Solche Eingriffe sind inzwischen unter Androhung der Exkommunikation verboten. Außerdem wurde im 14. Jahrhundert die Residenz nach Avignon verlegt (Avignonesisches Papsttum). Papst Clemens V., ein Franzose, verlegte 1309 seinen Sitz nach Avignon, weil er unter dem Einfluss des französischen Königs Philipp IV. stand und weil dieser ihm maßgeblich dazu verholfen hatte, Papst zu werden. König Philipp IV. nutzte die Nähe des Papstes aus, um die Besetzung hoher Kirchenämter zu beeinflussen und um den Templerorden zu bekämpfen. Bis 1377 blieben alle nachfolgenden Päpste in Avignon. Erst Gregor XI. kehrte nach Rom zurück. Nach seinem Tod entwickelte sich ein Streit zwischen Urban VI. und Clemens VII. Beide erkannten sich gegenseitig nicht als Papst an. Es kam zum Abendländischen Schisma, welches in einem Konzil im Jahr 1409 beendet werden sollte. Beide Päpste wurden abgesetzt und durch einen dritten ersetzt. Allerdings ging dieser Plan nicht auf. Erst das Konzil von Konstanz von 1414 bis 1418 beendete die Misere. Alle drei Päpste wurden abgesetzt und Martin V. wurde neues Kirchenoberhaupt.


title: Geschichte des Papsttums

text: Im 15. und 16. Jahrhundert führte die zunehmende Verweltlichung des Papsttums zu einer Krise, deren ultimative Konsequenz letztlich die Reformation war. Verschiedene Persönlichkeiten versuchten vorerst, Reformen innerhalb der Kirche durchzuführen. Unter ihnen waren Erasmus von Rotterdam, Martin Luther, Huldrych Zwingli und Johannes Calvin. Diese Reformversuche führten zu innerkirchlichen Konflikten, da sie von den Päpsten keine Unterstützung erhielten. Letzten Endes mündeten diese Konflikte in eine weitere Spaltung der Kirche, in die heutige römisch-katholische und protestantische Kirchen.


title: Geschichte des Papsttums

text: In der Zeit der Renaissance und des Barock nahmen die Päpste Dienste von Künstlern wie zum Beispiel Michelangelo, Raffael, Gian Lorenzo Bernini in Anspruch, um Kirchen, Plätze, Adelshäuser usw. zu renovieren oder neue Bauten zu errichten. Ein Beispiel ist der im 16. Jahrhundert erbaute Petersdom auf dem Vatikanischen Hügel.


title: Geschichte des Papsttums

text: Im 17. und 18. Jahrhundert bauten die Päpste eine strukturierte Verwaltung auf. Der Papst stand als absolutistischer Herrscher an der Spitze des Kirchenstaats. Dessen Ende kam im Jahre 1870, als Viktor Emanuel II. Rom eroberte und Italien zu einem Staat einte. Papst Pius IX. verlor sein Machtgebiet und verschanzte sich als freiwilliger Gefangener im Vatikan. Erst die Lateranverträge im Jahre 1929 zwischen Papst Pius XI. und Benito Mussolini legten die Souveränität des Vatikanstaats fest.


title: Geschichte des Papsttums

text: Im Ersten Vatikanischen Konzil 1869/70 erließ Papst Pius IX. das Unfehlbarkeitsdogma für seine Person in Lehrmeinungen, das in der Folge in einigen Ländern zum Kulturkampf führte.


title: Geschichte des Papsttums

text: Im Zeitalter von Industrialisierung und Kapitalismus vollzog das Papsttum nach der russischen Oktoberrevolution von 1917 eine bemerkenswerte dogmatische Kehrtwende: Hatte die Enzyklika "Rerum Novarum" von Leo XIII. 1891 noch hervorgehoben, dass „vom Überfluss Almosen zu spenden“ seien, was „nicht eine Pflicht der Gerechtigkeit“ sei, so betonte jene von Pius XI. 1931, der Staat könne „anordnen, was die Eigentümer hinsichtlich ihres Eigentumsgebrauchs dürfen, und was ihnen verwehrt ist“.


title: Geschichte des Papsttums

text: Eine umstrittene Rolle spielte Papst Pius XII. während des Zweiten Weltkrieges. Dem Papst und der Kurie wird vorgeworfen, die nationalsozialistischen Verbrechen nicht genügend deutlich verurteilt zu haben. Eine grundlegende Reform des Katholizismus leitete Papst Johannes XXIII. mit der Einberufung des Zweiten Vatikanischen Konzils ein. Im Jahre 1978 wurde mit dem polnischen Kardinal Karol Wojtyla zum ersten Mal seit Jahrhunderten ein Nichtitaliener zum Papst auserkoren. Sein Pontifikat war geprägt von einer Betonung der päpstlichen Autorität. Eine weltweite Anteilnahme war bei seinem Tod und der Neuwahl seines Nachfolgers Benedikt XVI. – zuvor Kardinal Joseph Ratzinger – aus Deutschland zu beobachten. Er gab als erster Papst nach mehr als 700 Jahren am 11. Februar 2013 freiwillig seinen Rücktritt mit dem 28. Februar 2013 bekannt. Sein Nachfolger ist der Argentinier Jorge Bergoglio, der als Franziskus neuer Papst wurde.


title: Porsche-Arena

text: Die Porsche-Arena ist eine Mehrzweckhalle in Stuttgart im Neckarpark (Stadtteil Bad Cannstatt). Die Arena liegt unmittelbar neben der Hanns-Martin-Schleyer-Halle an der Mercedesstraße. Beide Arenen sind über ein gemeinsames Foyer miteinander verbunden. Betreiber beider Hallen ist die Veranstaltungsgesellschaft "in.Stuttgart".


title: Porsche-Arena

text: Nach 14-monatiger Bauzeit wurde die Arena am 27. Mai 2006 mit einem Festakt und einer Ausgabe der Fernsehshow „Verstehen Sie Spaß?“ eröffnet. Der Bau der Arena kostete 31 Mio. Euro, das gemeinsame Foyer mit der Schleyer-Halle 7,3 Mio. Euro.


title: Porsche-Arena

text: Zur Refinanzierung der Baukosten war bereits vor Baubeginn ein Verkauf der Namensrechte geplant. Die Dr. Ing. h. c. F. Porsche AG erwarb die Namensrechte für zehn Mio. Euro bei einer Laufzeit von 20 Jahren.


title: Porsche-Arena

text: Kurze Umrüstzeiten erlauben flexible Nutzungen der Arena für Handball, Basketball, Volleyball, Tennis, Tischtennis, Eishockey, Tanzsport, die mangels Zuschauerinteresses nicht in der Hanns-Martin-Schleyer-Halle stattfinden, Eisrevuen (Holiday on Ice), Hauptversammlungen (z. B. der Porsche AG, Celesio), Parteitage (z. B. der FDP) und Firmenevents.


title: Porsche-Arena

text: Die Arena hat die Dimension 135 × 95 m mit vier Vollgeschossen und insgesamt 9400 m² Fläche. 20 Logen oberhalb der Zuschauerränge bieten Platz für bis zu 250 Personen. Die Fläche des Innenraums (mit festeingebauter Eisfläche) umfasst rund 2000 Quadratmeter. Je nach Veranstaltung haben bis zu 7500 Besucher in der Porsche-Arena Platz. 6000 Sitzplätze sind fest eingebaut.


title: Porsche-Arena

text: Der Porsche Tennis Grand Prix, der bis 2005 in Filderstadt stattfand, findet seit 2006 in der Porsche-Arena statt.


title: Porsche-Arena

text: Nachdem zunächst einzelne Heimspiele des Handball-Bundesligateams TVB 1898 Stuttgart in der Porsche-Arena stattfanden, zog man zur Saison 2021/22 komplett in die Porsche-Arena um. Auch Handball-Erstligist Frisch Auf Göppingen bestritt bis zur Fertigstellung der neuen EWS Arena im Jahr 2009 Heimspiele in der Arena.


title: Porsche-Arena

text: Am 30. April 2016 hat Allianz MTV Stuttgart während des Play-Off Finales um die Deutsche Meisterschaft mit 5.392 Zuschauern den Besucherrekord in der Frauen-Volleyball-Bundesliga gebrochen. Mit 6.145 Zuschauern wurde am 1. November 2022 beim VBL-Supercup in der ausverkauften Halle ein neuer Zuschauerrekord für Frauen-Volleyballspiele in Deutschland aufgestellt. Allianz MTV Stuttgart hatte die Veranstaltung organisiert und duellierte sich gegen den Vizemeister SC Potsdam.


title: Porsche-Arena

text: Die TuS Metzingen hat bei ihrem Heimspiel in der Porsche-Arena in der Saison 2016/17 gegen den TV Nellingen mit 6.157 Besuchern einen Zuschauer-Rekord für die Handball-Bundesliga der Frauen aufgestellt. Regelmäßig werden Handballländerspiele in der Porsche-Arena ausgetragen. Zeitweise fanden Basketballspiele der EnBW Ludwigsburg statt, die aber mittlerweile ihre Spiele in der MHP Arena in Ludwigsburg austragen. Von 2014 bis 2017 wurde der DHB-Supercup in der Stuttgarter Arena ausgetragen.


title: Dragan Stojković

text: Dragan Stojković (; * 3. März 1965 in Niš, Jugoslawien), auch bekannt unter seinem Spitznamen "Piksi" (Пикси) (eine Figur aus dem US-amerikanischen Zeichentrickfilm Pixie und Dixie), ist ein ehemaliger jugoslawischer Fußballspieler und -funktionär sowie gegenwärtiger serbischer Fußballtrainer.


title: Dragan Stojković

text: Als aktiver Fußballspieler von Roter Stern Belgrad gewann er 1988 und 1990 zweimal die Jugoslawische Meisterschaft und 1990 den Jugoslawischen Pokal. Mit Olympique Marseille errang Stojković 1991 die Französische Meisterschaft und erreichte das Finale des Europapokal der Landesmeister.


title: Dragan Stojković

text: Zwei Jahre später folgte eine weitere Meisterschaft sowie der Gewinn der erstmals ausgetragenen Champions League. Nachdem bei Olympique Marseille sein erstes internationales Engagement in der Spielzeit 1993/94 endete, wurde er mit Nagoya Grampus Eight 1995 Japanischer Pokalsieger und 1996 Supercup-Sieger. In Japan erreichte Stojković 1997 das Finale des Asienpokal der Pokalsieger und hatte 1999 einen weiteren Pokalsieg.


title: Dragan Stojković

text: Zwischen 1984 und 2001 absolvierte er 85 Länderspiele für die Fußballnationalmannschaft Jugoslawiens bzw. der Bundesrepublik Jugoslawien, bei denen Stojković 15 Tore erzielte. Als Mannschaftskapitän erreichte er mit der jugoslawischen Nationalmannschaft bei der Weltmeisterschaft 1990 in Italien und Europameisterschaft 2000 in Belgien und den Niederlanden das Viertelfinale.


title: Dragan Stojković

text: Als Techniker spielte Stojković vorzugsweise im zentralen Mittelfeld als klassischer Spielmacher. Er wird in einigen Quellen als einer der besten jugoslawischen Spieler seiner Generation bezeichnet. 2011 wählte ihn das US-amerikanische Sportmagazin Bleacher Report zu den 100 bedeutendsten Spielern in der Geschichte der Fußball-Weltmeisterschaft.


title: Dragan Stojković

text: Nach seiner aktiven Karriere war Stojković von 2002 bis 2005 Präsident des Fußballverbandes von Jugoslawien bzw. von Serbien und Montenegro. Zwischen 2005 und 2007 war er Präsident von Roter Stern Belgrad. 2008 übernahm Stojković erstmals die Tätigkeit als Cheftrainer der Profimannschaft von Nagoya Grampus Eight. Er gewann mit der Mannschaft 2010 die erste japanische Meisterschaft der Vereinsgeschichte und ein Jahr darauf den Supercup.


title: Dragan Stojković

text: Stojković begann seine Profikarriere in seinem Heimatort beim FK Radnički Niš, wo er in der 1. jugoslawischen Liga während der Saison 1981/82 im Alter von 16 Jahren debütierte. In seiner zweiten Saison in Niš wurde Stojković 17 Mal in de Liga eingesetzt und erzielte dabei 1 Tore. Während dieser Saison konnte er sich mit seiner Mannschaft für den UEFA-Pokal qualifizieren.


title: Dragan Stojković

text: In der 1. Runde des UEFA-Pokals 1983/84 machte Stojković sein erstes Europapokalspiel gegen den FC St. Gallen. Beim 3:0-Heimsieg stand er in der Anfangsformation und erzielte mit dem 2:0 seinen ersten Treffer auf vereinsinternationaler Ebene. Im Achtelfinale scheitere man am späteren Halbfinalisten Hajduk Split. In der Saison 1983/84 kam er mit 18 Jahren auf insgesamt 27 Ligaeinsätze und drei Treffer.


title: Dragan Stojković

text: In der darauffolgenden Saison musste Stojković seinen Wehrdienst absolvieren und konnte über die ganze Saison nicht eingesetzt werde. Sein Verein stieg in die zweite Liga ab. Dort absolvierte Stojković in der Saison 1985/86 weitere 25 Einsätze und erzielte dabei vier Tore. Mit Radnički Niš gelang ihm der Meisterschaftssieg und der direkte Wiederaufstieg. In den insgesamt fünf Spielzeiten bei Radnički Niš kam Stojković auf 70 Ligaeinsätze und acht Tore, sowie sechs Pokalspiele und zwei Tore. 1986 wechselte er mit 21 Jahren zum Rekord- und Vizemeister FK Roter Stern Belgrad.


title: Dragan Stojković

text: Sein Debüt für seinen neuen Verein gab er am 10. August 1986 am 1. Spieltag der jugoslawischen Meisterschaft auswärts gegen den FK Priština in der Anfangsformation. Das Spiel endete 1:0 und Stojković erzielte dabei sein erstes Pflichtspieltor. Am 17. September 1986 hatte er seine Europapokal der Landesmeister-Premiere in der Startelf für Roter Stern in der 1. Runde gegen Panathinaikos Athen. Beim 3:0-Heimsieg bereitete Stojković das dritte Tor vor. Im Viertelfinale schied Roter Stern Belgrad gegen Real Madrid aus. In der heimischen Liga hingegen erreichte er mit seiner Mannschaft den dritten Platz und das Halbfinale des jugoslawischen Pokals. In seiner ersten Saison für Roter Stern kam Stojković auf 32 Einsätze und 17 Tore, sowie sechs Pokalspiele.


title: Dragan Stojković

text: In der darauffolgenden Saison 1987/88 gelang ihn am 6. September 1987 während des 81. Ewigen Derbys beim 3:2-Auswärtssieg der bisher einzig direkt verwandelte Eckball in der Geschichte dieses Duells. Sein erstes Europapokaltor für Roter Stern erzielte Stojković während des UEFA-Pokals in der 2. Runde gegen den FC Brügge per Elfmeter zum 3:1-Endstand, jedoch scheiterte seine Mannschaft im Rückspiel am späteren Halbfinalisten. Am Ende der Saison wurde Stojković mit Roter Stern zum ersten Mal jugoslawischer Meister und erreichte das Pokalfinale, wo man dem Zweitligisten Borac Banja Luka mit 0:1 unterlag. Zuvor scheiterte Stojković in der 81. Minute beim Stand von 0:1 per Elfmeter am Torwart "Slobodan Karalić". In seiner zweiten Saison in Belgrad kam er auf insgesamt 27 Einsätze und 15 Treffer, sowie drei Pokalspiele und 1 Tor. Am Ende der Saison gewann Stojković die Wahl zum Jugoslawiens Fußballer des Jahres.


title: Dragan Stojković

text: Im Achtelfinale des Europapokal der Landesmeister 1988/89 trafen die Belgrader auf den AC Mailand. Im San Siro erreichte Roter Stern ein 1:1. Zunächst schoss Stojković die 1:0-Führung. Das Rückspiel wurde in der 64. Minute vom Schiedsrichter Dieter Pauly wegen Nebels abgebrochen und am nächsten Tag wiederholt. Stojković schoss im Wiederholungsspiel den 1:1-Ausgleich. Roter Stern schied letztlich gegen den späteren Pokalsieger nach Elfmeterentscheid aus. 1989 wurde er zum zweiten Mal als Jugoslawiens Fußballer des Jahres gewählt.


title: Dragan Stojković

text: Nach einer Saison, in der Stojković die französische Meisterschaft gewann, kam er schließlich mit seiner neuen Mannschaft ins Finale des Europapokal der Landesmeister 1990/91, wo es zum Aufeinandertreffen von Olympique Marseille und seinen Ex-Klub Roter Stern kam. Das 100. Finale eines europäischen Fußballwettbewerbs konnte Roter Stern Belgrad im Stadio San Nicola in Bari für sich entscheiden. Stojković wurde im Finale, das die Franzosen im Elfmeterschießen mit 3:5 verloren, in der 112. Minute für Éric Di Meco eingewechselt. Obwohl Marseille-Trainer Franz Beckenbauer Stojković zuvor als einen der Schützen bestimmte, teilte Stojković ihm mit, dass er dies nicht verantworten könne, gegen sein Ex-Team einen Elfmeter zu schießen und bot sich erst als letzter Elfmeterschütze an.


title: Dragan Stojković

text: Aufgrund chronischer Knieprobleme kam Stojković sporadisch zum Einsatz, so wechselte er daraufhin leihweise für ein Jahr zu Hellas Verona in die Serie A. Danach spielte er erneut bei Olympique Marseille, dieses Mal für zwei Jahre. Trotz Verletzungsanfälligkeit gewann Stojković dort eine weitere Meisterschaft und zudem die erstmals ausgetragenen Champions League 1992/93 unter Trainer Raymond Goethals durch einen 1:0-Erfolg über den AC Milan im Olympiastadion München.


title: Dragan Stojković

text: In drei Jahren bei Marseille kam er auf nur 28 Einsätze, weil er oft verletzt war. 2010 wählten ihn die Fans von Olympique Marseille anlässlich des 110. Geburtstags des Vereins in die Jahrhundert-Elf ihrer Mannschaft. Mit 29 Jahren ging Stojković nach Japan.


title: Dragan Stojković

text: Im Sommer 1994 wechselte Stojković in die japanische J-League, in der er 1995 zum J. League Fußballer des Jahres gewählt wurde. Unter Arsène Wenger konnte Stojković den Pokal und Super Cup gewinnen. Nach sieben Jahren bei Nagoya beendete er seine Karriere mit 36 Jahren. In Japan kam Stojković auf 183 Einsätze und 57 Tore.


title: Dragan Stojković

text: Für die jugoslawische Nationalmannschaft nahm Stojković an der EM 1984, der WM 1990, der WM 1998 und der EM 2000 teil.


title: Dragan Stojković

text: Nationaltrainer Todor Veselinović nominierte Stojković in den Kader für die Fußball-Europameisterschaft 1984 in Frankreich. Er gab in dem Turnier sein Debüt, als er am 13. Juni in Lens beim Stand von 0:2 im Gruppenspiel gegen Belgien in der 68. Minute für Mehmed Baždarević eingewechselt wurde.


title: Dragan Stojković

text: Bei der WM 1990 besiegte Jugoslawien im Achtelfinale Spanien mit 2:1 nach zwei Toren durch Stojković. Im Viertelfinale spielte man gegen Titelverteidiger Argentinien, dem man im Elfmeterschießen unterlag. Dragan Stojković und weitere Spieler verschossen ihren Elfmeter.


title: Dragan Stojković

text: Während der WM 1998 spielte Jugoslawien mit Europameister Deutschland in der Gruppe F. Deutschland gelang es, eine 2:0-Führung durch ein Eigentor und einen Treffer von Oliver Bierhoff aufzuholen. Zuvor schoss Stojković die 2:0-Führung. Schließlich scheiterte seine Mannschaft im Achtelfinale an den Niederlanden.


title: Dragan Stojković

text: Stojković war von 2002 bis 2005 Präsident des Fußballverbandes von Serbien und Montenegro und vom Juli 2005 bis Oktober 2007 Präsident von Roter Stern Belgrad. 2008 übernahm er den Trainerposten beim japanischen Verein Nagoya Grampus Eight, mit dem er 2010 die Meisterschaft gewann und als japanischer Trainer des Jahres ausgezeichnet wurde. 2013 wurde er von dort entlassen.


title: Dragan Stojković

text: Am 24. August 2015 wurde Stojković als Trainer des chinesischen Super-League-Vereins Guangzhou City FC vorgestellt. Nach über vier Spielzeiten im Verein - damit war er der am längsten amtierende Trainer von Guangzhou City FC - verließ Stojkovic den Verein im Januar 2020.


title: Dragan Stojković

text: Am 3. März 2021, an seinem Geburtstag, wurde Stojković Trainer von Serbien. Unter seiner Führung qualifizierte sich die serbische Fußballnationalmannschaft für die FIFA-Fußballweltmeisterschaft 2022 und wurde in die Gruppe G mit Brasilien, Kamerun und der Schweiz gelost. Serbien belegte in der Gruppe den 4. Platz und schied aus.


title: Dragan Stojković

text: Als Spieler wurde er 1988 und 1989 zweimal zum Jugoslawiens Fußballer des Jahres und 1995 zu Japans Fußballer des Jahres gewählt. Stojković ist auch einer von nur fünf Spielern, die 1989 mit dem Titel "Stern des Sterns" ausgezeichnet wurden, den nur Spieler erhalten, die eine spürbare Auswirkung auf die Geschichte von Roter Stern hatten.


title: Michiel de Ruyter

text: Michiel Adriaenszoon de Ruyter (* 24. März 1607 in Vlissingen; † 29. April 1676 an den Folgen einer Verwundung an Bord seines Schiffes in der Bucht von Syrakus, begraben 18. März 1677 in der Nieuwe Kerk, Amsterdam) war ein niederländischer Admiral. In der traditionellen Geschichtsschreibung der Niederlande ist er einer der verehrten Seehelden, in jüngerer Zeit wird seine Rolle im System von Kolonialismus und Ausbeutung beleuchtet.


title: Michiel de Ruyter

text: Als viertes von 13 Kindern eines armen Brauknechts besuchte er nur wenige Schulen. Bereits 1617 gab der Vater ihn bei der Reederei der Gebrüder Lampsen in eine Seiler-Lehre. Da de Ruyter lieber zur See fahren wollte, statt diesen Beruf zu erlernen, ging er 1618 mit dem Einverständnis der Eltern und des Lehrherren als Schiffsjunge an Bord eines Schiffes der Reederei der Familie Lampsins, wo er in den Folgejahren das Seemannshandwerk von Grund auf erlernte. Bereits 1622 im Alter von 15 Jahren wurde er Matrose. Statt weiter zur See zu fahren, trat er in das Heer des Prinzen Moritz von Oranien ein, um gegen die Spanier zu kämpfen. Anschließend heuerte er auf einem niederländischen Kriegsschiff an, erhielt im Kampf gegen die Spanier seine Feuertaufe und wurde durch einen Lanzenstich beim Enterkampf am Kopf leicht verletzt. Es sollte bis zu seiner tödlichen Verwundung im Jahr 1676 seine einzige Verwundung bleiben.


title: Michiel de Ruyter

text: Wenig später geriet de Ruyter in spanische Gefangenschaft, konnte aber auf abenteuerliche Weise fliehen und erreichte mittellos wieder die Heimat. Auf einem Schiff der Lampsen-Reederei erhielt er eine Stelle als Steuermannsschüler. Am 16. März 1631 heiratete de Ruyter seine erste Frau Maria Velters, die jedoch bereits am 31. Dezember 1631 bei der Totgeburt einer Tochter verstarb. Nach dem erfolgreichen Abschluss seines Steuermannsstudiums trat de Ruyter 1633 in den Dienst des Kapitäns Jochem Janssen an Bord des Walfangschiffes "De Groene Leeuw" der Grönländischen Kompagnie und bewährte sich auf Fangfahrten bis Grönland und Spitzbergen.


title: Michiel de Ruyter

text: Am 1. Juli 1636 heiratete de Ruyter seine zweite Frau Kornelia Engels. Aus dieser Ehe gingen vier Kinder hervor. Wegen seiner Erfahrungen als Seemann und Soldat wurde ihm 1637 von den Reedern und Kaufleuten Vlissingens das Kommando eines kleinen Kriegsschiffes mit zehn Kanonen für den Kampf gegen die Dünkirchner Piraten übergeben. Mit großem Erfolg führte er den Kampf gegen diese Seeräuber. Anschließend übernahm er als Kapitän ein Handelsschiff der Lampsen-Reederei und unternahm 1640 zwei Reisen nach Brasilien und Westindien. Auf diesen Fahrten korrigierte er auch die oft ungenauen Seekarten dieser Gewässer.


title: Michiel de Ruyter

text: Im 1641 ausgebrochenen Krieg der Niederlande und Portugals gegen Spanien wurde de Ruyter in der Flotte des Admirals Gysel als "Schout-bij-nacht" () der Befehlshaber der Nachhut. In der Seeschlacht bei Kap St. Vincent verhinderte de Ruyter durch seinen Einsatz die Vernichtung der niederländischen Flotte. Nach dem Krieg war er erneut zehn Jahre als Handelsschiffkapitän und Kaufmann der Lampsen-Reederei vor allem in der Karibik und im Mittelmeer tätig. Mehrfach gelang es ihm durch sein seemännisches Können, Schiff und Besatzung in schweren Stürmen zu retten. Er erwarb bei seinen Reisen ein beträchtliches Vermögen. Um 1650 starb seine Frau Kornelia. Im Jahr 1652 heiratete de Ruyter Anna van Gelder, die Witwe eines auf See gebliebenen Kapitäns. Das Ehepaar hatte zwei Töchter.


title: Michiel de Ruyter

text: Mit dem ersten Englisch-Niederländischen Seekrieg begann 1652 als Geschwaderkommandeur die eigentliche militärische Karriere de Ruyters. Er führte erfolgreiche Gefechte unter anderem 1652 vor Plymouth, bei Kentish Knock und bei Dungeness sowie 1653 während der Dreitageschlacht, vor Ouder Gabbard und bei Katwijk-Terheide. Nach dem Ende des Krieges 1654 kämpfte er erneut gegen französische und nordafrikanische Piraten im Mittelmeer. Er eroberte die aus Brasilien kommende portugiesische Zuckerflotte. 1655 zog de Ruyter mit seiner Familie von Vlissingen nach Amsterdam.


title: Michiel de Ruyter

text: Unter Admiral Wassenaer Obdam kämpfte er 1656 im Zweiten Nordischen Krieg mit den Polen vor Danzig gegen die feindlichen Schweden. Im Bündnis mit Dänemark gegen die Schweden besetzte er im November 1659 die dänische Festung Nyborg. Für seine Verdienste verlieh ihm der dänische König Friedrich III. ein Wappen.


title: Michiel de Ruyter

text: In den Kämpfen mit England nach dem ersten Seekrieg eroberte de Ruyter die niederländische Kolonie Guinea (Westafrika) von den Engländern zurück, kaperte in der Karibik und eroberte vor Neufundland eine englische Fischfangflotte. Nach der Schlacht in der Bucht von Bergen führte er einen Geleitzug von Bergen in die Niederlande. Außerdem verbesserte er zwischen dem ersten und zweiten Seekrieg die Ausbildung der niederländischen Schiffsbesatzungen und seine eigene Taktik.


title: Michiel de Ruyter

text: 1664 zerstörte er das britische Fort Tasso auf der Insel Tasso im heutigen Sierra Leone. Er hinterließ eine Inschrift im De-Ruyter-Stein, dem ältesten Nationaldenkmal des Landes.


title: Michiel de Ruyter

text: Beim Ausbruch des zweiten Englisch-Niederländischen Seekrieges im Jahr 1665 wurde de Ruyter von der niederländischen Admiralität zum „Admiralleutnant“ ernannt und zum „Befehlshaber der Flotte der Generalstaaten“ berufen. Die Viertageschlacht vom 11. Juni bis 14. Juni 1666 zwischen der Küste von Flandern und der Mündung der Themse wurde zu einem der größten Siege de Ruyters. Er führte die Schlacht von seinem berühmten Flaggschiff "De Zeven Provinciën". Die Niederländer verloren vier Schiffe, die Engländer 23. Im Jahr 1667 folgte ein tollkühner Vorstoß in die Themse (Medway) bis Chatham. Dabei versenkten die Niederländer mehrere englische Kriegsschiffe und zerstörten etliche der die Fahrrinne deckenden Landbatterien. Das Linienschiff "Royal Charles" wurde erobert und als Beute mitgeführt. Im nahen London brach angesichts der Nähe der Niederländer Panik aus.


title: Michiel de Ruyter

text: Vom Ende des zweiten Seekrieges 1667 bis zum Beginn des dritten Seekrieges gegen England im Jahr 1672 lebte de Ruyter bei seiner Familie in Amsterdam. Im dritten Englisch-Niederländischen Seekrieg führte er wieder das Kommando über die niederländische Flotte. Er siegte in den Schlachten in der Solebay am 7. Juni 1672 und vor Texel am 21. August 1673.


title: Michiel de Ruyter

text: Nach dem Ende des dritten Seekrieges im Jahr 1674 griff Frankreich auf Seiten der Engländer in die Kämpfe ein. De Ruyter wurde 1675 zum "General-Admiralleutnant" befördert. Während der unentschiedenen Seeschlacht bei Augusta – seiner 39. Seeschlacht – gegen die überlegene französische Flotte unter Admiral Duquesne am 22. April 1676 wurde de Ruyter durch eine Kanonenkugel der rechte Fuß zerschossen. An den Folgen dieser Verwundung starb er am 29. April 1676 an Bord seines Flaggschiffs "Eendracht".


title: Michiel de Ruyter

text: Bei der Heimführung des Leichnams erwiesen alle Schiffe, die der niederländischen Flotte begegneten, dem Gefallenen mit Salutschüssen und Dippen der Flagge die letzte Ehre. Amsterdam erlebte eine der größten Trauerfeiern seiner Geschichte.


title: Michiel de Ruyter

text: Michiel de Ruyter wird von Historikern als ein bescheidener Mensch beschrieben, der seine Karriere bei der Kriegsmarine niemals angestrebt hatte. Gegen Beförderungen argumentierte er, er sei „ungeeignet und zu der Arbeit absolut nicht fähig“. Der Historiker Christoph Driessen urteilt über ihn: „Obwohl de Ruyter für seine Dienste reich belohnt wurde, blieb er ein einfacher und vor allem tief religiöser Mann, der sich zeitlebens nur für drei Dinge interessierte: die Bibel, seine Familie und das Meer.“ Als Flottenkommandeur agierte er vorsichtig und vermied jedes unnötige Risiko, was ihn in Konflikt mit dem offensiveren Vizeadmiral Cornelis Tromp brachte.


title: Michiel de Ruyter

text: Im Jahr 2015 wurde ein Spielfilm über de Ruyter veröffentlicht. Das acht Millionen Euro teure Werk wurde unterschiedlich aufgenommen. Kritik gab es an den Anachronismen, den unentwickelten Charakteren und der Darstellung des Prinzen Willem als „tuntigen Homo“, und bei der Uraufführung in Amsterdam protestierte eine Aktivistengruppe („Michiel de Rover“), dass der Film die Sklavereigeschichte und de Ruyters Beitrag ausblende.


title: Vanessa Marano

text: Vanessa Nicole Marano (* 31. Oktober 1992 in Los Angeles, Kalifornien) ist eine US-amerikanische Schauspielerin.


title: Vanessa Marano

text: Vanessa Marano ist die drei Jahre ältere Schwester von Laura Marano. Sie wurde in Los Angeles geboren, wo sie mit ihrer Schwester und ihrer Mutter Ellen aufwuchs. Im Alter von zwei Jahren stand sie das erste Mal vor der Kamera und arbeitet seit dieser Zeit für das „Stage Door Theater“. Einem größeren Publikum wurde sie durch ihre Rolle der "April Nardini" in der Serie "Gilmore Girls" bekannt. Des Weiteren hatte sie kleine Rollen in Filmen wie "Die Glamour Clique: Cinderella Rache" und "Senior Projekt". 2011 erhielt sie die Hauptrolle der Bay Kennish in der Drama-Serie "Switched at Birth", für ihre Rolle wurde sie 2011 und 2013 für den Teen Choice Award nominiert. 2016 spielte sie erneut die Rolle der April in der Netflix-produzierten Miniserie "". Weitere Film und Fernsehrollen folgten, ihr Schaffen umfasst mehr als 45 Produktionen.


title: Reinhard Brock

text: Reinhard Brock (* 1. November 1951 in Bergisch Gladbach; † 8. Dezember 2013 in München) war ein deutscher Schauspieler, Synchronsprecher, Dialog-Autor und -Regisseur sowie Autor und Soziologe.


title: Reinhard Brock

text: Brock studierte Schauspiel an der Hochschule für Musik in Saarbrücken. Nach seinem Abschluss spielte er an verschiedenen Bühnen und war mit Tourneetheatern unterwegs. Später leitete er als Intendant das private Theater „Blaue Maus“ in Saarbrücken.


title: Reinhard Brock

text: Seit 1988 war Reinhard Brock überwiegend in der Münchner Synchronbranche tätig. Er lieh u. a. Danny Glover (z. B. in "Switchback" oder "Die Royal Tenenbaums"), Oliver Platt ("Die drei Musketiere"), Laurence Fishburne ("Othello") und Morgan Freeman ("Bruce Allmächtig") seine Stimme. Außerdem sprach er Paul Sorvino in "Law & Order" und die Rolle des „Sulley“ in "Die Monster AG" und "Die Monster Uni" sowie die des „Hook“ in den Animationsfilmen "Cars" und "Cars 2".


title: Reinhard Brock

text: Im Bereich des Zeichentricks war Brock ebenso sehr aktiv. Am bekanntesten ist wohl seine Synchronrolle als klappriger Kernkraftwerkbesitzer „Mr. Burns“ in der Zeichentrickserie "Die Simpsons", den er seit 1991 über 23 Jahre gesprochen hatte. Neben Mr. Burns sprach er in neueren Folgen auch die Rollen „Kirk van Houten“, „Dr. Julius Hibbert“, „Oberschulrat Chalmers“, „Mr. Largo“ und „Raphael“. Seit der vierten Staffel von "Family Guy" war er die deutsche Stimme von Adam West sowie die des alten Mannes „Herbert“. In den Serien "Super Mario Brothers Super Show", "Die Abenteuer von Super Mario Bros. 3" und "Super Mario Welt" synchronisierte er die Figur des „Super Mario“ und im japanischen Anime "One Piece" übernahm er die Rolle des Erzählers.


title: Reinhard Brock

text: Reinhard Brock schrieb deutsche Dialoge für Fernsehserien wie "Owen Marshall" und "Mein lieber Biber". Auch als Dialogregisseur war er auf Zeichentrick spezialisiert, so war er beispielsweise für die deutsche Fassung der Serien "Hey Arnold!" und "Immer Ärger mit Newton" und des Films "Rudolph mit der roten Nase" verantwortlich.


title: Reinhard Brock

text: Darüber hinaus war Brock als Filmemacher tätig. Neben Dokumentarfilmen und Filmbeiträgen inszenierte er auch Musikvideos und Werbespots.


title: Reinhard Brock

text: Seine Töchter Farina Brock (* 1984), Lucy Brock (* 1989) und Lilian Brock (* 1991) arbeiten auch als Synchronsprecherinnen.


title: Reinhard Brock

text: Reinhard Brock starb am 8. Dezember 2013 unerwartet, nach kurzer schwerer Krankheit im Alter von 62 Jahren.


title: Diversity Management

text: Diversity Management (oft und im angelsächsischen Bereich auch "Managing Diversity") bzw. Management der Vielfalt oder Diversitätsmanagement ist Teil des Personalwesens () und wird meist im Sinne einer konstruktiven Nutzung der in einem Unternehmen oder einer anderen Organisation vorfindbaren personellen und sozialen Vielfalt verwendet. Diversity Management toleriert nicht nur die individuelle Verschiedenheit () der Mitarbeiter, sondern hebt diese im Sinne einer positiven Wertschätzung besonders hervor und versucht, sie für den Unternehmenserfolg nutzbar zu machen.


title: Diversity Management

text: Die klassische Betriebswirtschaftslehre geht davon aus, dass die Diversität der Mitarbeiter nicht im Fokus ihres Gestaltungsinteresses steht, sondern nur einer von vielen sozialen Faktoren des betrieblichen Verwertungsprozesses ist. Im Gegensatz dazu besteht das Ziel des Diversity Management darin, diese Diversität der Arbeitskräfte zu nutzen und deren Differenzen bewusst im Sinne des Unternehmens zu gestalten, unter anderem um neue externe Rekrutierungspotenziale zu erschließen, die Vielfalt der externen Kundschaft oder Klientel auch innerhalb der eigenen Arbeitsorganisation besser abzubilden (Diversity Marketing), eine dysfunktionale soziale Diskriminierung von Frauen und Minderheiten zu verhindern, Beschäftigten bisher in Führungspositionen unterrepräsentierter Gruppen Karrierewege zu ermöglichen und dadurch die Motivation, Wettbewerbsfähigkeit und Kreativität zu steigern.


title: Diversity Management

text: Diversity Management fokussiert in der Europäischen Union die gesetzlich durch das AGG oder andere Rechtsprechung vorgegebenen Merkmale wie Geschlecht, Ethnie, Alter, Behinderung, sexuelle Orientierung und Religion. Zusätzlich zu den im AGG genannten „Primärdimensionen“ werden gelegentlich auch „Sekundärdimensionen“ genannt, die durch ein Diversity Management berücksichtigt werden sollen: das Einkommen, der berufliche Werdegang, die „geografische Lage“, der Familienstand, die Elternschaft und die (Aus-)Bildung eines Bewerbers bzw. Mitarbeiters. In noch stärker ausdifferenzierten Konzepten des Diversity Managements werden auch Kategorien wie Unterschiede in Fähigkeiten, Kompetenzen, Arbeitsstil und Verhalten aller Art berücksichtigt.


title: Diversity Management

text: Das "Diversity Mainstreaming" durch staatliche Verwaltungen verwendet dieselben Begriffe wie das Diversity Management in Unternehmen. Es orientiert sich jedoch weniger an wirtschaftlichem Profitstreben als vielmehr am Gedanken sozialer Gerechtigkeit und der Herstellung von Chancengleichheit für alle Menschen.


title: Diversity Management

text: Der Begriff "Diversity", der meist mit „Diversität“, „Heterogenität“, „Verschiedenartigkeit der Belegschaft“ oder in leicht positiver Konnotation mit „Vielfalt“ übersetzt wird, ist vielschichtig und facettenreich. Die aktuelle Diskussion bewegt sich zwischen den Polen der Gleichstellungspolitik einerseits und einer proaktiven Wettbewerbsorientierung andererseits. Clutterbuck verdeutlicht:


title: Diversity Management

text: Die Begriffsfassungen von Diversity unterscheiden sich hinsichtlich der Merkmale und des Umfangs sozialer Inklusion, die aufgrund ihrer Auswirkung auf die Arbeitsbeziehungen relevant werden. Am weitesten – wenn auch weg von dem politischen Impetus der Gleichstellung – geht die Definition nach Dieter Wagner und Peyvand Sepehri, wenn sie unter Diversity jegliche Unterschiede fassen, durch die sich Menschen in Organisationen auszeichnen.


title: Diversity Management

text: Die Auffassungen divergieren insbesondere in Bezug auf das Ausmaß, in dem neben sichtbaren demographischen Diversitätsmerkmalen wie Alter, Geschlecht, ethnische Herkunft, Religion und Bildungsstand ("surface-level diversity") auch nicht sichtbare Merkmale wie kulturelle Werthaltungen und Erfahrungen ("deep-level diversity") von Interesse sind. Während sichtbare Attribute für Teilhabe und Partizipation an Arbeits- und Entscheidungsprozessen in Gruppen eine wichtige Funktion haben, kann die Qualität und Verteilung von nicht sichtbaren oder nur schwer erkennbaren Unterschieden unmittelbare Leistungs- und Ergebnisrelevanz für Unternehmen entfalten. Eine Begriffsfassung, die über eine summarische Erfassung relevanter Unterschiede von Mitarbeitern und Organisationseinheiten hinausgeht, bietet Rosemary Hays-Thomas, die mit der Auswirkung der Diversität auf die Arbeitsbeziehungen zugleich die Begründung für die unternehmerische Relevanz von Diversity liefert:


title: Diversity Management

text: Der Wert der Diversität für eine Organisation wird wesentlich durch die Perspektiven bestimmt, die die Organisation bezüglich der leistungsrelevanten Merkmale ihrer Mitglieder einnimmt.


title: Diversity Management

text: Auf die Gefahr, dass durch eine Betrachtungsweise, die Menschen primär aufgrund einzelner Merkmale als Angehörige bestimmter Gruppen klassifiziert oder kontraproduktive stereotype Denk- und Verhaltensmuster gefördert werden, wird von verschiedenen Autoren deutlich hingewiesen. Die Alternative ist ein Diversity-Begriff, der die Individualität als das Wesen menschlicher Existenz in den Vordergrund rückt.


title: Diversity Management

text: Als Argumentationshilfe zur Auseinandersetzung mit Skeptikern listen Gremien der deutschen Bundesregierung und der Europäischen Union zehn Gründe auf, warum Unternehmen proaktiv ein Diversity Management implementieren sollten:


title: Diversity Management

text: Diversity Management beinhaltet nach Taylor Cox „planning and implementing organizational systems and practices to manage people so that the potential advantages of diversity are maximized while its potential disadvantages are minimized.“ Insofern stellt die Implementation von Diversity Management nicht nur eine Methode der Mitarbeiterführung, sondern eine unternehmensstrategische Aufgabe dar. Sie basiert im Idealfall auf Analysen, die die vorfindbare Vielfalt der Beschäftigten und ihre Repräsentanz auf verschiedenen Hierarchieebenen in den Unternehmensbereichen wie im Außenraum gegenüber dem Kunden feststellen.


title: Diversity Management

text: Daraus können personalpolitische Schlussfolgerungen für den Zugang zu neuen Gruppen auf Absatzmärkten oder zur Optimierung von Produkten, Dienstleistungen und Ansprachestrategien für verschiedene Käufergruppen ("Diversity Marketing") abgeleitet werden. Diese Schlussfolgerungen bestehen z. B. darin, in der Vielfalt und Unterschiedlichkeit der Beschäftigten besonderes fach-, branchenfremdes oder fremdkulturelles Wissen oder berufliche Erfahrungen von Arbeitskräften (Quereinsteigern) mit ungewöhnlichen Karrieren nutzbar zu machen. Es geht auch darum, in der Vielfalt enthaltene Konfliktpotenziale bei der Personalrekrutierung und Zusammensetzung von Teams zu beachten.


title: Diversity Management

text: Vor allem wird Diversity Management im Wettbewerb der Unternehmen um qualifiziertes Personal und bei Fachkräfteengpässen zur Erschließung neuer Zielgruppen empfohlen. Dem steht allerdings die Aussage einer Studie von Kienbaum Consultants International gegenüber, dass Personalentscheider dem Thema Diversity trotz Fachkräftemangel keine große Relevanz beimessen: Nur sechs Prozent platzieren Diversity Management auf den ersten Rang einer Prioritätenliste der Personalbereiche (und damit auf den vorletzten Platz).


title: Diversity Management

text: Im Personalmanagement wird oft nach dem Prinzip der Selbstähnlichkeit rekrutiert, was auch bei der Selektion privater Kontakte oder bei der Partnerwahl üblich ist. Privat wie im Arbeitsleben gilt es als ein Prinzip, das Konflikte minimiert. Dabei birgt es erhebliche Risiken für Unternehmen: Perspektiven werden vorschnell eingeengt, Risiken oder spezifische Kundenbedürfnisse werden übersehen, für Querdenker ist kein Platz. Insbesondere im Verhältnis von Prinzipal und Agent ist das riskant.


title: Diversity Management

text: In der öffentlichen Verwaltung und im Non-Profit-Bereich (Erziehung, Bildung, Gesundheit, Therapie usw.) geht es um eine angemessene Abbildung der sozialen und demografischen Struktur der Klientel in der Belegschaftsstruktur dieser Einrichtungen. Man verspricht sich davon eine bessere Erreichung von Zielgruppen und eine höhere Qualität der professionellen Arbeit.


title: Diversity Management

text: Diese Definition orientiert sich an den sechs „Primärdimensionen“ des AGG und ist für alle Dienststellen des Bundes, der Länder und der Kommunen in Deutschland verbindlich. Von Belang für die Privatwirtschaft sind die genannten Vorgaben insofern, als Gebietskörperschaften auch als Wirtschaftssubjekte fungieren, die durch Richtlinien für die Vergabe öffentlicher Aufträge ihre Vorstellungen von Diversity auch für Dritte verbindlich machen können.


title: Diversity Management

text: Das "Center for intersectional justice" schlägt vor, die soziale Herkunft als siebente der Vielfaltsdimensionen anzuerkennen, was von der deutschen Charta der Vielfalt unterstützt wird.


title: Diversity Management

text: Diversity Management hat zum Ziel, die in der Vielfalt steckenden Potentiale zu realisieren. Schlagwortartig wird formuliert, dass aus Wertschätzung Wertschöpfung entstehen soll.


title: Diversity Management

text: Mit Diversity Management verbinden sich operationale und strategische Zielsetzungen. Die strategische Zielsetzung besteht in der Erhöhung der Anpassungsfähigkeit an sich global verändernde Marktbedingungen und Kundenstrukturen (z. B. Nischenmärkte) durch den Aufbau eines einzigartigen, schwer imitierbaren Humankapitals, vor allem auch durch Identifizierung vorhandener, aber brachliegender diverser Ressourcen. Im weitestgehenden Fall ist damit die Transformation der Organisation zu einer multikulturellen Organisation im Sinne aller Diversity-Aspekte, also einschließlich Gender, Alter usw. gemeint.


title: Diversity Management

text: In der operationalen Ausrichtung zielt Diversity Management auf erhöhte operative Effektivität, Problemlösungs- und Konfliktlösungsfähigkeit heterogener Gruppen.


title: Diversity Management

text: In dem in Deutschland noch jungen Gebiet des Diversity Management ist eine Binnendifferenzierung zu beobachten. Mit "personenbezogenen" und "verhaltensbezogenen Aspekten" werden zwei Inhaltsbereiche des Diversity Management unterschieden.


title: Diversity Management

text: "Personenbezogenen Aspekten" (ethnische Herkunft, Geschlecht, Alter, Bildungsabschluss) wird durch speziell auf Zielgruppen zugeschnittene Maßnahmen Rechnung getragen, etwa zur Migrationsthematik, zur Wiedereingliederung älterer Arbeitnehmer und zum Umgang mit Generationenvielfalt (Generationen-Management) und der Beachtung von unterschiedlichen Bedürfnissen der Geschlechter (Gender-Mainstreaming).


title: Diversity Management

text: Allerdings beziehen nur wenige Unternehmen ausdrücklich auch die sexuelle Orientierung ihrer Mitarbeiter in das Verständnis von Diversity ein. IBM (in den USA schon seit 1983), die Hamburger Hochbahn AG und Ford Köln gehören zu diesen Ausnahmeunternehmen.


title: Diversity Management

text: Maßnahmen, die verhaltensbezogene Aspekte (verhaltenswirksame Einstellungen gegenüber und Erfahrung im Umgang mit Diversität) zum Gegenstand haben, zielen auf die Schaffung eines für das Diversity Management günstigen Umfeldes und von Akzeptanz. Dabei kann in der Praxis beobachtet werden, dass stereotype Vorstellungen die Maßnahmeinhalte bestimmen. So wird z. B. bei der Eingliederung von Mitarbeitern ausländischer Herkunft auf Sprachunterricht Wert gelegt. Das kann dazu führen, dass eine heftige Konkurrenzsituation zwischen Mitarbeitern mit bereits fortgeschrittenen Deutschkenntnissen und solchen mit Basiskenntnissen entsteht. Das ist aber bereits Ausdruck eines konkurrenzorientierten kulturgeprägten Verhaltens, das nicht bei Mitarbeitern aller Nationalitäten vorkommt. Wenn die Sprachkurse ohne Beachtung des kulturellen Hintergrundes erfolgen, kann es auch vorkommen, dass z. B. Frauen aus muslimischen Ländern aufgrund von kulturellen Tabus nicht teilnehmen. Im Gegensatz zum Methoden „aus einem Guss“ wäre in diesem Beispiel das Anbieten von Deutschunterricht für Paare muslimischer Herkunft eine zielgruppenangepasste Maßnahme. Das Beispiel wirft auch die Frage auf, ob Gender nur ein gleichwertiges Identitätsmerkmal neben anderen ist oder ob Diversity-Merkmale je nach Kultur oder Region sehr unterschiedliche Konnotationen haben.


title: Diversity Management

text: Die Fokussierung verhaltensbezogener Diversität kann auch zu Stereotypenbildung führen. Symptomatisch dafür sind Aussagen wie „Mitarbeiter der technischen Abteilung können nicht kundenorientiert denken“ oder „Mit denen kann man nicht zusammenarbeiten.“ Durch solche selbsterfüllenden Prophezeiungen können die Arbeitsbeziehungen nachhaltig beeinträchtigt und die erforderliche Diversität vermindert werden.


title: Diversity Management

text: Taylor Cox schlägt ein dreistufiges Modell zur Vermittlung diversity-relevanter Inhalte und Themen vor, das die Bearbeitung sowohl personen- als auch verhaltensbezogener Aspekte ermöglichen soll. Er unterscheidet bei der Konzipierung von Maßnahmen drei Funktionen: Sensibilisierung, Wissensvertiefung und Verhaltensänderung.


title: Diversity Management

text: Diese drei Schritte sind bei der betrieblichen Entwicklung interkultureller Kompetenzen bereits erfolgreich erprobt worden.


title: Diversity Management

text: Das Konzept des Diversity Management entwickelte sich ursprünglich als sozio-politische Graswurzelbewegung in den USA der 1960er Jahre an der Schnittstelle von Frauenrechts- und Bürgerrechtsbewegung. Hieraus entstand zunächst die Affirmative Action in öffentlichen Einrichtungen, z. B. in der Armee, und in Unternehmen: Sie zielt darauf, dass die in der Gesellschaft vertretenen Bevölkerungsgruppen durch gezielten Nachteilsausgleich (bzw. Vorteilsgewährung) in diesen Einrichtungen stärker vertreten sein sollen, d. h. erleichterten Zugang zu Ausbildung, Arbeit und Karriere erhalten. In Deutschland ist dies unter dem Namen „positive Diskriminierung“ bekannt. In der US-Literatur ist dieser Typ von Maßnahmen auch als "Discrimination and Fairness"-Paradigma bezeichnet worden.


title: Diversity Management

text: Der Gedanke, dass der Staat dafür zuständig sei, die Diskriminierung von Menschen durch (potenzielle) Arbeitgeber zu unterbinden, ist in Deutschland heute noch lebendig. So gibt z. B. die Antidiskriminierungsstelle des Bundes Informationen über unzulässige Fragen in Vorstellungsgesprächen, den „Intersex Awareness Day“ sowie über das „LSBTSQ-Lehrpersonal“ in Deutschland heraus.


title: Diversity Management

text: In den letzten Jahrzehnten wurde das Konzept des Diversity Managements zunehmend von Unternehmensführungen aufgegriffen. Während bis in die späten 1990er Jahre Diversity Management vor allem die Frage beinhaltete, wie benachteiligte Gruppen in Unternehmen eingebunden werden können, geht es seither mehr um die Frage, wie die Arbeitsbeziehungen heterogener Belegschaften gestaltet werden können. Manfred Becker sieht sogar eine Schwerpunktverschiebung zwischen den Begriffen "Diversity Management" und "Mangement Diversity": Letzteres ziele darauf, die individuellen Differenzen nicht ausufern zu lassen, sondern so zu managen, dass das "common acting" und "common thinking" der Organisationsmitglieder noch gewährleistet bleibt.


title: Diversity Management

text: Thomas und Ely zufolge weist es als Strategie für Manager wie andere Managementkonzepte auch verschiedene „Reifegrade“ auf, die die Autoren anhand dreier Entwicklungsstufen beschreiben:


title: Diversity Management

text: Die inzwischen als klassisch zu bezeichnende Diversity-Management-Typologie von Thomas und Ely identifiziert drei wesentliche Stoßrichtungen oder Paradigmen des Diversity Management in Unternehmen und lenkt gleichzeitig den Blick darauf, „how context might shape people’s thoughts, feelings, and behaviours […] and how these, in turn, might influence the role of cultural diversity in the work group’s functioning.“. Es handelt sich um folgende Gestaltungsparadigmen:


title: Diversity Management

text: Unter den Vorzeichen des „discrimination-and-fairness“-Paradigmas wird ein Zielbündel, bestehend aus Gleichstellung (equal opportunity), Gleichbehandlung (fair treatment) und sozialer Gerechtigkeit (social justice), verwirklicht. Anstoß sind bzw. waren rechtliche Vorgaben zur Gleichbehandlung von Minoritäten bei Rekrutierung, Entlohnung und Förderung. Ein Gradmesser der Zielerreichung besteht etwa in der Erfüllung von Beschäftigungsquoten. Die zugrundeliegende Werthaltung postuliert: „It is not desirable for diversification of the workforce to influence the organization’s work or culture. The company should operate as if every person were of the same race, gender, and nationality.“. Die Logik hinter dem Paradigma ist eine ähnliche wie hinter der Antidiskriminierungsgesetzgebung, z. B. dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz. Mit dieser Nivellierung der bestehenden Unterschiede wird allerdings Mitarbeitern die Möglichkeit genommen, ihre in den Arbeitsbeziehungen wirksam werdende Individualität in die Verbesserung von Strategie, Arbeitsprozessen und Verfahrensweisen einzubringen. Auch entfällt bei Vorgabe von Quoten die Bewusstmachung von Vielfalt als Mittel zur Erhöhung der Identifikation mit der Organisation. Der Zwang zur Gleichbehandlung und das Gebot des „common acting“ können Passivität und ausweichendes Verhalten fördern und Motivation und Eigenaktivität zur Verbesserung der persönlichen Situation reduzieren.


title: Diversity Management

text: Auch wird darauf hingewiesen, dass existierende Arbeitsgesetze, Mitbestimmungsstrukturen und Diversity-Strategien die Handlungsspielräume der Unternehmen bei der Gestaltung von Diversity einschränken oder in Widerspruch zueinander treten können. So kann die Sozialauswahl bei betriebsbedingter Kündigung in Deutschland die Freiheitsgrade der Gestaltung einschränken.


title: Diversity Management

text: Betriebsräte (und das AGG) fordern im Allgemeinen die Gleichbehandlung, während Diversity Management gerade die individuelle Behandlung fordert oder zumindest eine größere Bandbreite an Maßnahmen und Ansatzpunkten bietet.


title: Diversity Management

text: Auf der Entwicklungsstufe des „access-and-legitimacy“-Paradigmas wird die Vielfalt der Belegschaft als Wettbewerbsfaktor erschlossen. Durch Nachbildung der demographischen Struktur der Kundengruppen in der Belegschaft, z. B. durch Einsatz von Kundenmanagern („key account managers“) mit entsprechender personeller und qualifikatorischer (sprachlicher usw.) Passung, sollen Wettbewerbsvorteile erzielt werden. Nach Thomas und Ely besteht dabei jedoch die Gefahr, dass durch dieses Vorgehen Mitarbeiter mit Nischenkompetenzen zu schnell in verschiedene „Taubenschläge“ ("pigeonholes") gesperrt werden, ohne dass man versucht, ihre Fähigkeiten wirklich zu verstehen und sie in den Mainstream der Arbeitsorganisation zu integrieren. Werden einzelne Leistungsträger auf ihre minoritätenspezifischen Fähigkeiten reduziert, ohne für Informations- und Kompetenzaustausch in der Organisation Sorge zu tragen, wird Diversity Management nur als „Insellösung“ realisiert. Die mangelnde Durchlässigkeit der Organisation behindert dann mögliche Lerneffekte, Diversity Management bleibt punktuell und auf die operative Ebene beschränkt.


title: Diversity Management

text: Eine wesentliche Begriffserweiterung erfährt Diversity Management beim „learning-and-effectiveness“-Paradigma. Durch die Nutzung der in der Diversität der Belegschaft gründenden Vielfalt der Zugänge zu Arbeitsgestaltung, Aufgabenplanung und Problemlösung lernt die Organisation. Durch Hinterfragung organisatorischer Funktionen, Strategien, Prozesse und Verfahrensweisen sollen Mitarbeitern Freiheitsgrade und Wertschätzung vermittelt und im Gegenzug Innovation durch Beteiligung gefördert werden. Stärker als beim „Diskriminierung-und-Fairness“ und „Marktzugangs-und-Legitimitäts“-Paradigma stellt das „Lern-und-Effektivitäts“-Paradigma auf organisationales Lernen und die ökonomische Nutzbarmachung der Diversity ab. Erfolg begründet die Legitimität von Diversity-Maßnahmen. Es ist jedoch fraglich, ob die Erkenntnisse zum organisationalen Lernen sich bruchlos auf die Problemstellung des Diversity Management


title: Diversity Management

text: übertragen lassen, besteht doch ein Unterschied zwischen der Zusammenarbeit in homogenen Gruppen und den besonderen Anforderungen, die Gruppen-Heterogenität an Qualifikation und Identifikation ihrer Mitglieder stellt.


title: Diversity Management

text: Im Gegensatz zur deskriptiven Vorgehensweise von Thomas und Ely vertritt Cox 1991 eine dezidiert präskriptive Orientierung mit dem Ziel der Maßnahmengenerierung in Übereinstimmung mit den strategischen Zielen zur Verwirklichung einer multikulturellen Organisation. Das prozessual orientierte Modell von Cox et al. 2001 geht über die Nennung idealtypischer Entwicklungsphasen des Diversity Management hinaus und strebt eine Integration in die strategische Unternehmensführung an. Das Ergebnis ist ein fünfstufiger Regelkreis der Transformation zu einer multikulturellen Organisation. Dieser setzt sich aus den Elementen Führung („leadership“), Messung der Diversity-Kompetenz in der Organisation („Research and Measurement“), Anstoß eines internen Lernprozesses („Education“), Anpassung von Rekrutierung, Vergütung, Personalentwicklung und Arbeitsgestaltung auf Anforderungen des Diversity Management („Alignment of management systems“) und Erfolgskontrolle („Follow-up“) zusammen Cox berücksichtigt bei aller strategischen Orientierung jedoch durchaus die emotionale Reaktion der Mitarbeiter auf die Trainingsprogramme und fordert ihre breite Beteiligung. Ein breites Spektrum von Sensibilisierungs. und Trainingsmethoden findet sich bei Weißbach et al. 2009.


title: Diversity Management

text: Will Kymlicka zeigt, dass der Aufstieg des Multikulturalismus und die Anerkennung von Diversity seit den frühen 1990er Jahren in vielen Ländern mit dem Aufstieg des Neoliberalismus und dem Ab- oder Umbau des Wohlfahrtsstaates einherging. Dabei spielten Organisationen wie die Weltbank und die OECD eine Rolle, die den Multikulturalismus propagierten. Dass auch der strategische Ansatz des Diversity Managements sich in Richtung eines „market based view“ entwickelte, in dem sich eine neoliberale Wirtschaftspolitik ausdrückte, hält Regine Bendl nicht für einen Zufall: Die staatlichen Affirmative-Action-Programme in den USA seien ihr zufolge – dem Leitziel der Hegomenie der Institution Markt in der Strategie des Neoliberalismus folgend – schrittweise zurückgebaut sowie der Diversitätsgedanke von ethisch-affirmativen Aspekten schrittweise „gereinigt“ und dem Primat des Marktes unterworfen worden.


title: Diversity Management

text: Die Beschäftigung mit Diversity Management im europäischen Raum folgte der Dynamik der Internationalisierung und Globalisierung. International tätige Konzerne wurden im Zuge von Unternehmenszusammenschlüssen mit Zielsetzung und Leitlinien des Diversity Management amerikanischer Prägung konfrontiert und fungierten als Katalysator bei der Entwicklung eines europäisch geprägten Diversity Management. Dieses reagierte auf die Anforderungen, die sich aus der internationalen Marktpräsenz ergeben, trug dabei aber den Unterschieden in der Organisationskultur Rechnung. Das führte zur Aufdeckung von Diskriminierungen und einer erheblichen Ausweitung des "talent pool", jedoch vor allem seit der Finanzkrise 2008 zu neuen Differenzen und Spaltungen durch Intensivierung der Wettbewerbskultur. So kritisieren Genderforscherinnen die „Verbetriebswirtschaftlichung“ der Antidiskriminierungspolitik. Die scheinbare „Farbenblindheit“ ("Colorblindness") des Neoliberalismus, dem es vordergründig um gleiche Chancen für alle Bewerber an Hochschulen oder in Unternehmen gehe, konterkariere die Bemühungen um eine positive Diskriminierung benachteiligter Gruppen. Hochschulen und Unternehmen konkurrierten um die Anwerbung von hochqualifizierten Zuwanderern, um sich für die Unternehmen attraktiv zu machen, kümmerten sich aber zu wenig um die armen und abhängigen Bewerber auf dem eigenen Arbeitsmarkt und begründeten damit neue Differenzen. Werde die soziale Konstruktion von Diversität so weit getrieben, dass jedes Individuum einzigartig und diese Einzigartigkeit anzuerkennen sei (die sogenannte "Snowflake Diversity"), schwäche das die Position der wirklich benachteiligten Gruppen entscheidend.


title: Diversity Management

text: Doch selbst wenn sich an Hochschulen ein exzellent diverser Talentpool sammelt, wird er von den Unternehmen in vielen Ländern nur begrenzt aktiviert, obwohl er zur Verbesserung ihrer Performance führen könnte. Eine McKinsey-Studie, die Daten von 2014 und 2017 auswertete, zeigt, dass sich in Ländern wie im Vereinigten Königreich die Diversität auf der Führungsebene der Unternehmen auf eine Handvoll exzellenter, international tätiger Unternehmen beschränkt. In den USA und im Vereinigten Königreich bleibt insgesamt die Diversität in den Unternehmen weit hinter der der Hochschulen und auch der Gesamtbevölkerung zurück. Vor allem schwarze Frauen würden in den USA benachteiligt. In Deutschland sind u. a. Menschen mit Schwerbehinderung, über 50-Jährige, Muslime und Transsexuelle weiterhin am Arbeitsmarkt benachteiligt.


title: Diversity Management

text: Seit Inkrafttreten diverser Anti-Diskriminierungsrichtlinien in der Europäischen Union (siehe: Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz) hat das Thema Diversity Management eine Compliance-Dimension erhalten, denn die Nichteinhaltung bestimmter Gleichbehandlungs-Standards wird nun sanktioniert. In Deutschland und Österreich hat sich der Gesetzgeber zur Erreichung einer Abschreckungswirkung gegenüber diskriminierenden Unternehmen dazu entschieden, Opfern eine zivilrechtliche, materielle Entschädigung – ähnlich einem Schmerzensgeld – zuzubilligen. Entgegen bisherigen Gepflogenheiten in den kontinentaleuropäischen Rechtsordnungen müssen Entschädigungszahlungen nach den zu Grunde liegenden Richtlinien explizit eine abschreckende Höhe haben, wobei sich die Abschreckung explizit auch auf Mitbewerber bezieht (Generalprävention). Die Einhaltung von Regeln des Diversity Managements bedeutet daher nicht mehr nur einen Wettbewerbsvorteil, sondern die Nichteinhaltung auch einen Wettbewerbsnachteil, da Marktteilnehmer, die sich nicht diversity-konform verhalten, mit erheblichen finanziellen Strafen rechnen müssen und so im Wettbewerb zurückgeworfen werden. Somit wird ein gender- und diversitygerechter Managementstil zu einer maßgeblichen Schlüsselqualifikation für Führungspositionen – was sich in einer wachsenden Anzahl von Qualifizierungsangeboten und Fachveranstaltungen zeigt.


title: Diversity Management

text: Die Heinrich-Böll-Stiftung, „Thinktank“ der deutschen Partei Bündnis 90/Die Grünen, definiert einen neuen Ansatz des Diversity Managements (im Kontext des Aufsatzes: als Grundlage für das Unterrichts„management“ von Lehrkräften mit zunehmend heterogener Schülerschaft): „Das Ziel des Diversity Ansatzes ist es, nicht nur auf die Vielfalt der Differenzlinien und die Heterogenität von Identitäten aufmerksam zu machen, sondern auch die Verknüpfungen mit Fragen von Macht und Abhängigkeit ins Bewusstsein zu rücken.“ Das „politisierte“ Diversity-Modell basiere auf der Formel: „F (Feminismus) + GM (Gender-Mainstreaming) + I (Interkulturalität) ... + A (Antirassismus) + E (Enthinderung) + LSBT (Lesbisch, Schwule, Bisexuelle und Transgender) ... = Diversity“. „Die eigenen Ansätze sollen ihren Legitimationsanspruch behalten und zugunsten der sozialen Gerechtigkeit und Chancengleichheit für alle Menschen miteinander verbunden werden“, meint die Autorin.


title: Diversity Management

text: Eine auf die Verhältnisse in Deutschland und ähnlich demografisch strukturierte Länder maßgeschneiderte Strategie hat die deutsche Bundesagentur für Arbeit entwickelt. Aus demografischen Gründen könne es sich Deutschland nicht mehr leisten, ältere Beschäftigte in den Vorruhestand zu entlassen, da es für deren Qualifikation oft mangels geeigneten Nachwuchses keinen Ersatz gebe und eine frühe Verrentung die Sozialkassen übermäßig belaste. Der zunehmende Fachkräftemangel müsse auch dadurch entschärft werden, dass vermehrt qualifizierte Bewerber aus dem Ausland eingestellt würden. Schließlich gelte es, die Frauenerwerbsquote zur Bekämpfung des Fachkräftemangels zu erhöhen. Insgesamt komme es darauf an, den genannten Gruppen auch aus volkswirtschaftlichen Gründen mit Wertschätzung für ihre Potenziale zu begegnen.


title: Diversity Management

text: Im Dezember 2006 wurde in Deutschland die Charta der Vielfalt ins Leben gerufen. Dabei handelt es sich um eine Selbstverpflichtung von Unternehmen und anderen Organisationen zu einem von Vorurteilen möglichst freien Arbeitsumfeld, zu der sich bis 2017 2.700 Organisationen bekannt haben. Berücksichtigt werden in der Charta die Dimensionen: Alter, Geschlecht, Sexuelle Orientierung und Identität, Ethnische Herkunft und Nationalität, Behinderung sowie Religion und Weltanschauung.


title: Diversity Management

text: Ein neuer Impuls für das Diversity Management ergibt sich aus dem in den meisten Staaten der Welt (in Deutschland seit 2009) rechtsverbindlichen Übereinkommen über die Rechte von Menschen mit Behinderungen der Vereinten Nationen. Von Belang für die Arbeitswelt ist vor allem dessen Artikel 27 („Teilhabe am Arbeitsleben“). Flankiert wird das Übereinkommen von der Vorschrift des Grundgesetzes (Art. 3 Abs. 3), in der es heißt: „Niemand darf wegen seiner Behinderung benachteiligt werden.“ Eine Bevorzugung von Menschen mit einer Behinderung ist also (als „Nachteilsausgleich“) in Betrieben ausdrücklich erlaubt. Die staatliche Legislative und Exekutive stehen unter einem starken Druck, für die Verwirklichung der Teilhaberechte von Menschen mit einer Behinderung in der Praxis Sorge zu tragen, und geben diesen Druck auf Betriebe weiter. Vor allem arbeiten die deutschen Gebietskörperschaften mit Nachdruck daran, die Barrierefreiheit (auch privater) Gebäude und Einrichtungen auf dem Vorschriftsweg voranzutreiben.


title: Diversity Management

text: Als Folge der verschiedenen Diversity-Regime und ihres unterschiedlichen Umgangs entweder mit Quoten und Fördermaßnahmen oder durch „farbenblinde“ Stimulierung der freien Konkurrenz der Tüchtigen haben sich die Diversity-Schwerpunkte in unterschiedlichen EU-Ländern in den letzten Jahren jedoch recht unterschiedlich entwickelt. Während die Beteiligung von Frauen auf höchsten Unternehmensebenen in Frankreich bis 2018 auf etwa 40 Prozent gestiegen ist, fiel sie im Vereinigten Königreich auf etwa 12 Prozent zurück. Nach wie vor rekrutieren sich die französischen Wirtschaftseliten aus einheimischen Eliteschulen, was sozial benachteiligten Gruppe wie z. B. qualifizierten Zuwanderern den Aufstieg erschwert.


title: Diversity Management

text: Hubertus Schröer stellt die Begriffe Diversity Management und Interkulturelle Öffnung gegenüber. Beide befassen sich mit der Steuerung von und dem Umgang mit Vielfalt in Institutionen, wobei in der sozialen Arbeit und in gesamtgesellschaftlichen Betrachtung eher der Begriff Interkulturelle Öffnung und im Unternehmenskontext eher der Begriff Diversity Management geläufig ist. Schröer sieht beim Diversity Management die Gestaltung von Vielfalt als „Mittel zum Zweck“ einer gesteigerten Wertschöpfung und besseren Positionierung am Markt. Bei der Interkulturellen Öffnung ist die Gestaltung von Vielfalt der Zweck selbst, mit dem einher die Veränderung von Gesellschaft und Herstellung sozialer Gerechtigkeit geht.


title: Diversity Management

text: Gestaltungsdefizite lassen sich auf allen Analyseebenen feststellen. Die Mehrheit der auf der Ebene des "Individuums" ansetzenden empirischen Studien vergleicht die Auswirkung unterschiedlicher Arten von Diversität, etwa bezüglich Alter, Geschlecht oder ethnischer Abstammung, auf Variablen wie Leistung, Arbeitszufriedenheit und vertikale Mobilität von Mitarbeitern. Forschungsgegenstand ist auch der Vergleich von Beförderungshäufigkeit und Leistungsbeurteilungen benachteiligter Gruppen mit denjenigen dominierender Gruppen in der Organisation. Generalisierte, vom Individuum abstrahierende Aussagen sind mit Vorsicht zu interpretieren, da Maßnahmen des Diversity Management sich auf der individuellen Ebene unterschiedlich auswirken je nachdem, ob die Organisationsmitglieder der Minoritäten- oder Majoritätengruppe in der Organisation angehören. Es ist zudem eine beträchtliche Variation in der Stärke des Zusammenhangs (Korrelation) zwischen Diversität und Leistung innerhalb dieser Gruppen zu beobachten. Auf der individuellen Ebene zielen die Maßnahmen der Herbeiführung eines jeweils typischen Leistungsangebots von Personen auf die doppelte Zielsetzung der Erhaltung der Beschäftigungsfähigkeit (Employability) einerseits und der Komplettierungsfähigkeit des angebotenen Humanvermögens zur Herausbildung einer einzigartigen Unternehmensleistung (Wettbewerbsfähigkeit) andererseits. Arbeitsanbieter müssen deshalb fortgesetzt analysieren, wie ertragswahrscheinlich ihr gegenwärtiges Leistungspotential ist und welche Umstellungsbefähigung (mental, methodisch, fachlich) als „Reserve-Diversität“ sie potentiell wechsel- bzw. umstellungsfähig hält. Die Unternehmen müssen über die Deckung des aktuellen leistungsorientierten Bedarfs an diverser Befähigung hinaus die quantitative und qualitative Entwicklung des Angebots von Humanressourcen auf den relevanten Arbeitsmärkten analysieren. Die Passung zwischen dem Angebot von Humanressourcen und den sich verändernden Anforderungen zur Sicherung der zukünftigen Unternehmensleistung ist laufend zu überprüfen.


title: Diversity Management

text: Die von Ely und Thomas 2001 und von Kochan et al. 2003 auf "Gruppenebene" durchgeführten Untersuchungen der Wirkungsbeziehung zwischen Diversity und unternehmerischen Erfolgsgrößen konnten allerdings keine unmittelbaren Zusammenhänge nachweisen. Dieser Befund deckt sich mit dem Forschungsstand zur Leistung heterogen zusammengesetzter Gruppen, demzufolge in Bezug auf das kognitive Leistungsverhalten keine signifikant höhere Leistung heterogener Gruppen im Vergleich zu homogenen Gruppen nachgewiesen werden konnte. Die Mehrzahl der Studien zur Leistung heterogener Gruppen wurden als „black-box“-Studien durchgeführt, d. h., es wurde von intervenierenden Variablen zwischen Diversity und Leistung abstrahiert. Die Uneindeutigkeit der identifizierten Wirkungsrichtungen legt nahe, weitere empirische Forschung zur Klärung des Verhältnisses zwischen sogenannten „first level outcomes“ (Veränderung von Fluktuationsraten, Produktivität, Problemlösequalität, Gruppenkohäsion) und „second level outcomes“ (Gewinn, Marktanteil, Effektivität) durchzuführen (Cox 1993). Auf der Gruppenebene sind insbesondere „altersdiverse“ Teams, Kern- und Peripherie-Arrangements und Netzwerke fester und freier Leistungserbringer hinsichtlich ihrer Leistungsbeiträge, der Gestaltungsvoraussetzungen und der zu erwartenden Kosten der Beschäftigung heterogener Belegschaften zu untersuchen.


title: Diversity Management

text: Auch einige über die Aspekte von ökonomischem Erfolg und Leistung hinausgehende empirische Studien zur interkulturellen Kompetenzentwicklung und Mitarbeiterführung liegen in Deutschland bereits vor. Dabei ergeben sich Anhaltspunkte dafür, dass multikulturelle Teams insbesondere in Bereichen mit Kundenkontakt als hilfreich und unterstützend empfunden werden, während dies in Produktionsteams nicht der Fall ist. Auch scheint eine extreme kulturelle Heterogenität der Gruppen vorteilhaft für die Entwicklung von Kreativität und Problemlösungskompetenz zu sein. Allerdings berichten Kühl u. a. von der Tendenz zu Statuskämpfen in heterogenen Gruppen. So zeigt sich, dass die Bildung heterogener Gruppen zumeist zu einer informellen Rehierarchisierung führt, die eine schnellere Entscheidungsfindung ermöglicht, aber ausgiebige fachliche Diskussionen innerhalb der Gruppe erschwert. Vor allem in heterogenen Gruppen im Führungsbereich kommt es leichter zu eskalierenden Machtkämpfen.


title: Diversity Management

text: Auf der Ebene der "Gesamtorganisation" besteht insbesondere Forschungsbedarf zur Interaktion zwischen Organisationsmitgliedern. Bestehende Instrumente wie Job-Rotation, Projektlaufbahnen und "cross-pollination" sind zur gezielten Schaffung von Diversität zu nutzen, um funktions- und geschäftsbereichsübergreifend Diversität in den Kooperationsbeziehungen aufzubauen. Geleitet von der Erkenntnis, dass das Potenzial heterogener Gruppen nicht mit der Summe aller Einzelpotenziale gleichzusetzen ist, sondern dass sich der Wert der Diversität insbesondere in der gelungenen themen- bzw. zielbezogenen Interaktion herausbildet, sind Potenzialbeurteilung und Mentoring auf die Anforderungen heterogener Gruppen so abzustimmen, dass sich auf Ebene der Gesamtorganisation zweckdienliche Wirkungen hinsichtlich der angestrebten Unternehmensziele ergeben.