title: Guillo Pérez

text: Además se desempeñó como presidente del Colegio Dominicano de Artistas Plásticos, y fue director de la Escuela de Bellas Artes de La Vega y la Escuela de Bellas Artes de Santo Domingo.


title: Guillo Pérez

text: Pérez prefería el óleo sobre tela, y utilizaba espátula para lograr fuertes empastes. Su estilo se basaba en el expresionismo abstracto.


title: Guillo Pérez

text: Trabajaba en un estilo más estructurado, ordenando en la tela símbolos reconocibles. Dentro de sus obras se trataban temas como monumentos coloniales, marinas, figuras, paisajes, flores, hojas de plátanos y gallos; sus temas de los ingenios (carretas, bueyes y caseríos) permiten una visualidad contemplativa y poética de impresionante luminosidad del ambiente.


title: Guillo Pérez

text: Es considerado uno de los más prolíficos e importantes artistas del lienzo en la República Dominicana, junto a Yoryi Morel, Cándido Bidó, Ramón Oviedo, Darío Suro y Fernando Ureña Rib.


title: Estadio Charrúa

text: El Estadio Charrúa es un estadio de rugby y fútbol ubicado en Montevideo, Uruguay. Si bien en sus inicios fue concebido como escenario para la práctica del fútbol, actualmente es el principal estadio de rugby del país y en él también se disputan partidos de fútbol femenino.


title: Estadio Charrúa

text: Fue construido en 1984, para ser luego reacondicionado en 2006 gracias al proyecto Goal de FIFA. Actualmente tiene una capacidad de 11 226 espectadores sentados.


title: Estadio Charrúa

text: A fines del 2012 se firmó un contrato de concesión de uso por 10 años entre el propietario Intendencia Departamental de Montevideo y los concesionarios, la Asociación Uruguaya de Fútbol y la Unión de Rugby del Uruguay.


title: Estadio Charrúa

text: También ha sido utilizado por la Selección Uruguaya de fútbol americano -los Charrúas- para disputar partidos internacionales frente a Argentina y Brasil.


title: Estadio Charrúa

text: El estadio fue construido en 1984. Su nombre surge en homenaje a uno de los grupos indígenas autóctonos que habitaron la Banda Oriental del Uruguay. A su vez, está ubicado dentro del Parque Rivera, nombre en homenaje al General Fructuoso Rivera, primer Presidente de la República.


title: Estadio Charrúa

text: Posteriormente, el estadio sufrió reformas en 2006 y 2018, para acondicionarlo y mejorar sus instalaciones.


title: Estadio Charrúa

text: El estadio Charrúa posee una capacidad de 11.226 espectadores sentados, distribuidos en sus cuatro tribunas.


title: Estadio Charrúa

text: A fines del 2012 se firmó un contrato de concesión de uso por 10 años entre el propietario Intendencia Departamental de Montevideo y los concesionarios, la Asociación Uruguaya de Fútbol y la Unión de Rugby del Uruguay. Esto implica que hasta 2022, el estadio Charrúa sea conocido como "la casa del Rugby uruguayo", albergando todos los partidos de la selección nacional, así como el Campeonato Uruguayo de Rugby y también otros eventos o torneos de Rugby.


title: Estadio Charrúa

text: Su utilización dentro del fútbol era, en un comienzo, escasa. Por este mismo punto, estuvo en negociaciones para ser adquirido por alguna institución local. Por ejemplo, como resultado de las dificultades que generó en Peñarol la concreción de los distintos proyectos intentados para poder construir un estadio propio a lo largo de su historia, el aurinegro presentó algunas propuestas para adquirir estadios ya construidos. En 1993 se elaboró el primer proyecto para adquirir el Estadio Charrúa, propiedad de la Intendencia Municipal de Montevideo, y se propuso entregar como parte de pago el predio que el club posee en Las Acacias. Las negociaciones no prosperaron, por lo que, en 2001, Peñarol volvió a aspirar a quedarse con el estadio, pretendiendo ampliar su capacidad de 10.000 hacia 30.000 espectadores y asumiendo su usufructo por treinta años. Pero la negociación siguió sin dar frutos.


title: Estadio Charrúa

text: Su actividad se incrementó notoriamente para la temporada 2020. Por una parte, el club Montevideo City Torque (quien era local en el Estadio Centenario), mudó su localía para el estadio Charrúa. A su vez, por causa del coronavirus, la Asociación Uruguaya de Fútbol estableció un protocolo sanitario que implicó que gran parte de los partidos se disputaran en dicho recinto.


title: Estadio Charrúa

text: Artistas como Andrés Calamaro, Daddy Yankee, Joan Manuel Serrat, Joaquín Sabina, Marc Anthony, No Te Va Gustar, La Vela Puerca,Ricardo Arjona, Selena Gomez & the Scene y Silvio Rodríguez se han presentado en este recinto.


title: Estadio Charrúa

text: El Estadio Charrúa albergó dieciocho encuentros de la Copa Mundial Femenina de Fútbol Sub-17 que corresponden a doce de la fase de grupos (incluido el partido inaugural), dos partidos de cuartos de final, las dos semifinales, el partido por el tercer puesto y la final.


title: Estadio Charrúa

text: El Estadio Charrúa albergá los veintiséis encuentros del Sudamericano Sub-17 que corresponden a veinte de la fase de grupos, y los seis de la fase final dónde se define el campeón.


title: Célula de Hadley

text: La célula de Hadley es una célula de circulación cerrada de la atmósfera terrestre que domina la circulación global atmosférica en las latitudes ecuatoriales y tropicales.


title: Célula de Hadley

text: Las células de Hadley se extienden desde el Ecuador hasta latitudes de unos 30° en ambos hemisferios. Este calor es transportado en un movimiento celular con el aire ascendiendo por convección en las regiones ecuatoriales y desplazándose hacia las latitudes superiores por las capas altas de la atmósfera. El ascenso del aire caliente en el ecuador está acompañado de la formación frecuente de tormentas convectivas en la llamada zona de convergencia intertropical.


title: Célula de Hadley

text: El fenómeno fue investigado por primera vez a comienzos del por George Hadley, un abogado inglés aficionado a la meteorología a quien le interesaba determinar por qué los vientos alisios en el hemisferio Norte soplan siempre hacia el Oeste sin desviarse hacia el Sur. El célebre astrónomo británico Edmond Halley, había propuesto unos años antes una teoría sobre la circulación atmosférica, y había identificado que una de las cuestiones esenciales para entender este problema era la rotación terrestre.


title: Célula de Hadley

text: En 1941 el meteorólogo sueco Carl-Gustaf Rossby propuso un modelo de circulación atmosférica general basado en tres células convectivas meridionales para cada hemisferio que se acepta como una descripción cualitativa correcta de la circulación en la atmósfera terrestre.


title: Célula de Hadley

text: El movimiento de rotación terrestre origina en los fluidos existentes sobre la superficie terrestre (atmósfera e hidrósfera) el denominado efecto de Coriolis desviándolos en sus movimientos hacia la derecha en el hemisferio norte y a la izquierda en el hemisferio sur.


title: Célula de Hadley

text: El transporte de calor en las latitudes medias y altas está gobernado por sucesiones de borrascas y anticiclones con frentes de aire cálido procedentes desde las latitudes inferiores y de aire frío procedentes de las latitudes superiores.


title: Célula de Hadley

text: Existe una segunda célula convectiva meridional superpuesta a estos movimientos y denominada célula de Ferrel. La célula de Ferrel transporta el aire cálido de los trópicos hasta latitudes subpolares (60º). Posteriormente existe también una célula polar entre los 60º y los polos.


title: Célula de Hadley

text: Las atmósferas de Marte y Venus poseen células de Hadley de carácter global capaces de transportar el calor directamente desde el ecuador hasta los polos. En el primer caso debido a la tenue atmósfera y en el segundo como consecuencia de la baja velocidad de rotación planetaria y la consiguiente disminución del efecto de Coriolis.


title: Célula de Hadley

text: La mayor parte de las regiones áridas de la Tierra se encuentran en las zonas situadas bajo la parte descendente de la circulación de Hadley a unos 30 grados de latitud. En general, se cree que la anchura de las células de Hadley se está expandiendo hacia el polo, pero la cantidad de expansión es algo dudosa. Hay algunas pruebas de que la expansión de las células Hadley está relacionada con el cambio climático. Los modelos sugieren que la célula Hadley se expandirá con el aumento de la temperatura media global (quizás en 2 grados de latitud a lo largo del ). Esto podría provocar grandes cambios en las precipitaciones en las latitudes del borde de las celdas. Los científicos temen que el calentamiento global pueda provocar cambios en los ecosistemas de los trópicos profundos y que los desiertos se vuelvan más secos y se expandan. A medida que las zonas alrededor de los 30 grados de latitud se vuelvan más secas, los habitantes de esa región verán menos lluvias de lo que tradicionalmente se espera, lo que podría causar dificultades con el suministro de alimentos y la habitabilidad. Hay una fuerte evidencia de cambio climático paleoclimático en la selva tropical de África central en c. 850 a.C. Las pruebas palinológicas (polen fósil) muestran un cambio drástico en el bioma de la selva tropical hacia el de la sabana abierta como consecuencia de una desecación a gran escala no conectada necesariamente con la sequía intermitente sino quizás con el calentamiento gradual. La hipótesis de que la disminución de la actividad solar reduce la extensión latitudinal de la Circulación de Hadley y disminuye la intensidad de los monzones en latitud media, se corresponde con los datos, que muestran un aumento de la sequedad en el centro de África occidental y un incremento de las precipitaciones en las zonas templadas del norte. Mientras tanto, las pistas de tormentas de latitud media en las zonas templadas aumentaron y se desplazaron hacia el ecuador.


title: Gestión estratégica

text: La administración estratégica involucra la formulación e implementación de los principales objetivos e iniciativas por los directivos de las compañías, con base en la consideración de los recursos y un asesoramiento de los ecosistemas en los que compite la compañía.


title: Gestión estratégica

text: La gestión estratégica provee una dirección a la empresa que involucra objetivos de organización, políticas de desarrollo y planes diseñados para alcanzar los objetivos y distribuir los recursos para implementar planes. Académicos y directivos desarrollan modelos para asistir en la toma de decisiones estratégicas. La gestión estratégica no es estática por naturaleza, los modelos incluyen un ciclo de retroalimentación para monitorear la ejecución y obtener la información para la siguiente etapa de planeación.


title: Gestión estratégica

text: Michael Porter identifica tres principios como parte de la estrategia: crear un "posicionamiento único y valioso en el mercado", hacer compromiso eligiendo "qué no hacer", y alinear las actividades de la compañía para que apoyen a la estrategia en curso. El Dr. Vladimir Kvint define la estrategia como "un sistema para encontrar, formular y desarrollar una doctrina que asegure el éxito a largo plazo".


title: Gestión estratégica

text: La estrategia corporativa involucra el responder a una pregunta clave: "¿En qué negocio deberíamos estar?" y la estrategia de negocios involucra la pregunta "¿Cómo deberíamos competir en este negocio?" En la teoría y práctica de la gestión hay diferencias, ya que la gestión operacional se preocupa en la mejorar de la eficiencia y control de los costos dentro de los límites establecidos por la estrategia de la compañía.


title: Gestión estratégica

text: La estrategia de reducción o liderazgo de costos es optimizar los costos productivos haciéndonos más competitivos que la competencia en cuanto a número de ventas se refiere, incrementando nuestros ingresos por la cantidad de productos que vendemos más no por el precio que coloquemos.


title: Gestión estratégica

text: La estrategia se entiende como "la determinación de los objetivos básicos a largo del plazo de una empresa así como la distribución de los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos." Funciona para enfocar el esfuerzo, definir o clarificar una organización y proveer consistencia o guía en respuesta al ambiente en el que trabaja.


title: Gestión estratégica

text: La gestión estratégica involucra los conceptos de planeación y pensamiento estratégico. La planeación estratégica es analítica, esta sintetiza la información para obtener la estrategia, hace referencia a los mecanismos de control usados para implementar en la estrategia una vez que se han determinado, ocurre alrededor del pensamiento estratégico, se entiende comúnmente como un conjunto de dos procesos principales: "formulación" e "implementación" de la estrategia.


title: Gestión estratégica

text: La "formulación" de una estrategia involucra analizar el ecosistema en el cual opera la organización, para después realizar una serie de decisiones estratégicas acerca de cómo competirá la organización. Termina con una serie de metas u objetivos y medidas que la organización sigue. El análisis del ecosistema incluye:


title: Gestión estratégica

text: Las "decisiones estratégicas" se basan en el panorama del ecosistema y son respuestas a preguntas estratégicas acerca del cómo competirá la organización, por ejemplo:


title: Gestión estratégica

text: Las respuestas a estas y muchas otras preguntas resultan en la estrategia de la organización y en una serie de objetivos a corto y largo plazo.


title: Gestión estratégica

text: La implementación es el segundo proceso de gestión estratégica la cual involucra decisiones con respecto a recursos de la organización designados para llevar a cabo la estrategia. Resulta en la manera de estructurar los recursos, acuerdos de liderazgo, comunicación, incentivos y mecanismos de monitoreo para registrar el progreso.


title: Gestión estratégica

text: Ejecutando las operaciones del día a día en la empresa se le conoce como gestión operacional o términos específicos para cada departamento como por ejemplo: gestión logística o gestión de mercadotecnia, los cuales se llevan a cabo una vez que las decisiones de gestión estratégica han sido implementadas.


title: Gestión estratégica

text: En 1988, Henry Mintzberg describió definiciones y perspectivas del término "estrategia" reflejadas tanto en la investigación académica como en la práctica. Examinó el proceso estratégico y concluyó que era mucho más fluido e impredecible de lo que pensaba la gente por esta razón concluyó que hay 5 tipos diferentes de estrategias:


title: Gestión estratégica

text: Michael Porter definió estrategia en 1980 como "... fórmula extensa de cómo un negocio va a competir, cuáles deberían ser sus objetivos, qué políticas serán necesarias para llegar a esos objetivos" y la "...combinación de los fines para los cuales trabaja la organización y los medios con los cuales llegará ahí." Comentó que "La esencia de formular una estrategia competitiva está en relacionar a una compañía con su ecosistema."


title: Gestión estratégica

text: La disciplina de la gestión estratégica se originó en las décadas de 1950 y de 1960. Entre los numerosos contribuidores, los más influyentes fueron Peter Drucker, Philip Selznick, Alfred Chandler, Igor Ansoff, y Bruce Henderson. La disciplina surge de pensamientos anteriores y textos sobre estrategia que datan a miles de años atrás. Previo a 1960, el término "estrategia" era usado principalmente con relación a la guerra o la política, pero no a los negocios. Muchas compañías construyeron funciones de planeación estratégica para desarrollar y ejecutar los procesos de formulación e implementación durante la década de 1960.


title: Gestión estratégica

text: Peter Drucker fue un teórico de la gestión y autor de docenas de libros con una trayectoria de 5 décadas. Realizó preguntas estratégicas fundamentales en un libro de 1954 titulado "The Practice of Management" "(La práctica de la Administración)" escribiendo: "...la primera responsabilidad de la alta gerencia es realizar la pregunta '¿Qué es nuestro negocio?' y asegurarse de estudiarla cuidadosamente y responderla correctamente." Escribió que la respuesta era determinada por el cliente. Recomendó 8 áreas en las cuales se deben colocar objetivos; posicionamiento en el mercado, innovación, productividad, recursos físicos y financieros, desempeño y actitud de los trabajadores, rentabilidad, desempeño y desarrollo de la gerencia y responsabilidad pública.


title: Gestión estratégica

text: En 1957, Philip Selznick utilizó inicialmente el término "competencia distintiva" refiriéndose a como la Marina (Navy) se trataba de diferenciar de los otros servicios. También formalizó la idea de combinar los factores internos de la organización con las circunstancias externas. Esta idea fundamental fue desarrollada más a profundidad por Kenneth R. Andrews en 1963 en lo que conocemos como análisis FODA en el cual se evalúan las fortalezas y debilidades de la compañía así como las oportunidades y amenazas en el ecosistema de negocio.


title: Gestión estratégica

text: Alfred Chandler reconoció la importancia de coordinar la actividad gerencial bajo una sola estrategia. Las interacciones entre departamentos eran manejadas lipicamente por directivos que transmitían la información entre departamentos. Chandler resaltó la importancia de tomar una perspectiva a largo plazo cuando se mira hacia el futuro. En su obra de 1962 "Strategy and Structure", o "Estrategia y Estructura," Chandler mostró que una estrategia coordinada a largo plazo era necesaria para darle estructura, dirección y enfoque a una compañía. Lo dice de manera concisa “La estructura sigue a la estrategia.” Chandler escribió que: ""La estrategia es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, y la adopción de medidas de acción y distribución de recursos necesarios para llegar a esos objetivos"."


title: Gestión estratégica

text: Igor Ansoff trabajó con base en las obras de Chandler, agregando conceptos e inventando vocabulario. Desarrolló una matriz que compara las estrategias para la penetración en el mercado, el desarrollo de los productos, el desarrollo del mercado así como la diversificación. (Matriz de Ansoff). En su obra de 1965 "Corporate Strategy", o "Estrategia Corporativa", desarrolló un análisis de brechas (Gap) para clarificar la brecha entre la realidad actual y los objetivos y para desarrollar lo que llamó “acciones de reducción de brecha”. Ansoff escribió que le gestión estratégica tenía 3 partes: planeación estratégica; la habilidad de una empresa de convertir sus planes en realidad; y la habilidad de una empresa de manejar sus propia resistencia interna al cambio.


title: Gestión estratégica

text: Bruce Henderson, fundador del Boston Consulting Group, escribió acerca del concepto de curva de experiencia en 1968. La curva de experiencia se refiere a una hipótesis de que los costos de producción por unidad se reducen entre 20-30% cada que la producción total se duplica. Esto apoyó al argumento de alcanzar mayor porción del mercado y economías de escala.


title: Gestión estratégica

text: Porter escribió en 1980 que las compañías debían tomar decisiones acerca de su alcance y del tipo de ventaja competitiva que deseaban tener; costo menor o diferenciación. La idea de la estrategia dirigida a ciertas industrias y clientes en particular con una oferta con diferenciación se desarrolló a partir de la estrategia influenciada por la curva de aprendizaje, el cual se enfocaba en mayor escala y menor costo. Porter ajustó el paradigma de estrategia de nuevo en 1985, escribiendo que un desempeño superior de los procesos y actividades de una organización como parte de su cadena de valor es la base de la ventaja competitiva.


title: Gestión estratégica

text: También se generó un cambio en el cómo las empresas competían, específicamente un cambio del enfoque de producción al enfoque de mercado. El concepto de estrategia que predominó hasta la década de 1950 era crear un producto con alta calidad técnica. Si creabas un producto que funcionaba bien y tenía buena duración, se asumía que no tendrías dificultades de rentabilidad. Esto era conocido como la orientación de producción. Henry Ford dijo una famosa frase del auto Modelo T: "Un cliente puede tener su automóvil del color que desee, siempre y cuando desee que sea negro."


title: Gestión estratégica

text: El teórico de administración, Peter F Drucker, escribió en 1954 que el cliente era el que define el tipo de negocio en el que se encuentra una organización. En 1960 Theodore Levitt argumento que en vez de fabricar productos y después tratar de venderlos al cliente, los negocios deberían comenzar con el cliente, investigar que es lo que ellos quieren y después producir para ellos. La falacia de la orientación a la producción también se refirió como miopía de mercadotecnia en un artículo del mismo nombre por Levitt.


title: Gestión estratégica

text: Con el tiempo, el cliente se convirtió en la fuerza detrás de las decisiones estratégicas en los negocios. Este concepto de mercadotecnia ha sido reformulado bajo distintos nombres como orientación de mercadotecnia, orientación al cliente, intimidad del cliente, enfoque al cliente, enfoque al mercado, etc.


title: Gestión estratégica

text: Jim Collins escribió en 1997 que el marco de referencia estratégico se expande al enfocarse en el "porqué" existe una compañía en vez de "qué" hace la compañía. En 2001, recomendó que las organizaciones se definan así mismas con base en 3 preguntas claves:


title: Gestión estratégica

text: En 1985, el profesor Ellen Earle-Chaffee resumió lo que pensaba eran los elementos principales de la teoría de gestión estratégica, escribiendo que la gestión estratégica:


title: Gestión estratégica

text: El progreso de la estrategia desde 1960 puede ser trazado desde una variedad de conceptos introducidos por académicos y consultores. Estos reflejan un enface en costos, competencia y clientes. Las industrias y organizaciones se analizaron en unidades de negocio, actividades, procesos e individuos en búsqueda de fuentes para generar una ventaja competitiva.


title: Gestión estratégica

text: En la década de 1960, el curso de política de negocios de la escuela de negocios de la universidad de Harvard incluyó el concepto de juntar las fortalezas y debilidades internas de una compañía con sus ecosistema (oportunidades y amenazas externas) en el contexto de sus objetivos. Este esquema se conoce como FODA. Kenneth R. Andrews ayudó a popularizar el esquema durante una conferencia en 1963 y se continúa utilizando con frecuencia en la actualidad.


title: Gestión estratégica

text: La curva de experiencia fue desarrollada por el Boston Consulting Group en 1966. Es una hipótesis de que el número total de costo por unidad se reduce entre 15-25% cada vez que la producción acumulativa se duplica. Ha sido conformada empíricamente por algunas empresas a lo largo de varios puntos en su historia. La reducción de costos se debe a una gran variedad de factores como la curva de aprendizaje, la substitución de mano de obra con automatización, y la sofisticación tecnológica. El autor Walter Kiechel escribió:


title: Gestión estratégica

text: Previo a 1960, la palabra competencia raramente aparecía en la literatura de los Estados Unidos, las compañías en ese entonces enfrentaban una cantidad considerablemente menor de competencia. Más adelante, la curva de experiencia fue una base para la venta al por menor de ideas de negocio, ayudando a desarrollar la industria de la consultoría de negocios.


title: Gestión estratégica

text: El concepto de una corporación como un portafolio de unidades de negocio, con cada una expresada de manera gráfica basada en su porción del mercado y en su crecimiento en la industria se resumió en la matriz de crecimiento y participación desarrollada por el Boston Consulting Group cerca de 1970. Para 1979, un estudio estimó que el 45% de las compañías de la lista Fortune 500 (las 500 empresas estadounidenses con mayor capital) utilizaban alguna variación de la matriz dentro de su planeación estratégica. Este esquema ayudó a las compañías a decidir en donde invertir sus recursos y a que negocios renunciar.


title: Gestión estratégica

text: Porter escribió en 1987 que la estrategia corporativa involucra dos preguntas: 1) ¿En qué negocios debe estar la corporación? y 2) ¿Cómo se deben manejar las unidades de negocio? Mencionó cuatro conceptos de la estrategia corporativa:


title: Gestión estratégica

text: Otras técnicas fueron desarrolladas para analizar las relaciones entre los elementos del portafolio. La matriz de crecimiento y participación como parte del análisis del B.C.G fue seguido por la Matriz de McKinsey desarrollada por General Electric. Las compañías continuaron diversificándose como conglomerados hasta la década de 1980, donde se comenzó a ver que un portafolio de divisiones operando en diferentes industrias era más valioso como compañías independientes, llevando a la ruptura de los conglomerados. La popularidad de la teoría del portafolio ha disminuido, sin embargo las dimensiones clave consideradas permanecen como parte central de la creación de estrategias.


title: Gestión estratégica

text: En 1980, Porter definió los dos tipos de ventaja competitiva que puede tener una organización: costo menor o diferenciación. Esta ventaja se deriva de los atributos que le permiten a una empresa superar el desempeño de sus rivales, como por ejemplo mayor posicionamiento, habilidades o recursos. En la perspectiva de Porter, la gestión estratégica debe preocuparse del desarrollo de una ventaja competitiva.


title: Gestión estratégica

text: Porter desarrolló un esquema para analizar la rentabilidad de las industrias y como esas ganancias se dividen entre los participantes. En su análisis de 5 fuerzas identificó las fuerzas que moldean la industria y el ecosistema de negocio en el que opera la organización. El esquema involucra el comportamiento competitivo de las organizaciones rivales, el poder de negociación de los compradores y proveedores, la amenazas de nuevos competidores a la industria, y la habilidad de los compradores para sustituir los productos. Estas fuerzas afectan la habilidad de la organización de aumentar precios así como los costos de las materias primas.


title: Gestión estratégica

text: El esquema de las 5 fuerzas ayuda a describir como una empress puede utilizar esas fuerzas para obtener una ventaja competitiva sostenible, ya sea un costo menor o diferenciación. Las compañía pueden maximizar su rentabilidad al competir en industrias con estructura favorable. Los competidores pueden realizar acciones para aumentar la rentabilidad en general de la industria o reducir la rentabilidad de ciertas partes de la misma. Porter modificó la idea de Chandler de que la estructura sigue a la estrategia al introducir un segundo nivel de estructura además de la organizacional; la estructura de la industria.


title: Gestión estratégica

text: Porter escribió en 1980 que la estrategia apunta a liderazgo en costos, diferenciación o enfoque. Son conocidas como las 3 estratégicas genéricas de Porter y pueden ser aplicadas a negocios de cualquier tamaño o forma. Porter dijo que las compañías deber escoger únicamente una de las tres o arriesgarse a que el negocio desperdicie recursos valiosos. Las estrategias genéricas de Porter detallan la interacción entre las estrategias de minimización de costos, de diferenciación de productos y de enfoque en el mercado.


title: Gestión estratégica

text: Porter describió una industria con muchos "segmentos" que pueden ser el objetivo de una empresa. El ancho de su objetivo se refiere al alcance competitivo de un negocio. Adquirir una ventaja competitiva resulta de la habilidad de una empresa de manejarse con las 5 fuerzas mejor que sus rivales. Porter escribió: "El adquirir una ventaja competitiva requiere que la empresa tome una decisión...acerca del tipo de ventaja que desea obtener y el alcance dentro del cual desea obtenerla." También escribió: "Los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el rango de actividades lleva a 3 estrategias genéricas para desempeñarse mejor que el promedio en una industria: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. La estrategia de enfoque tienen dos variantes: enfocada a costo y enfocada a diferenciación."


title: Gestión estratégica

text: La descripción de Porter de la cadena de valor se refiere a la cadena de actividades o procesos que realiza una organización para entregar un producto o servicio con valor al mercado. Esto incluye funciones como logística, operaciones, marketing, ventas y servicio, apoyados de sistemas e infraestructura tecnológica. Al alinear la cadena de valor con la estrategia de la organización de manera coherente, una empresa puede alcanzar una ventaja competitiva. Porter también escribió que la estrategia es una configuración de actividades que diferencian a una empresa de sus rivales. Una posición competitiva robusta se deriva de un conjunto de actividades que se alinean coherentemente.


title: Gestión estratégica

text: Porter escribió en 1985: "La ventaja competitiva no puede ser entendida al ver a una empresa como una sola entidad. Se deben ver las actividades que realiza la compañía al diseñar, producir, publicitar y entregar su producto. Cada una de estas actividades pueden contribuir a la posición de costos de la compañía y crear diferenciación... la cadena de valor separa a la empresa en sus actividades estratégicas más relevantes para poder entender el comportamiento de los costos así como las fuentes existentes y potenciales de diferenciación."


title: Gestión estratégica

text: Gary Hamel y C. K. Prahalad describieron la idea de competencia central en 1990, la idea de que cada organización tiene alguna capacidad en la cual sobresale y que el negocio se debe enfocar en oportunidades de esa área, dejando ir a las demás o utilizando un modelo de subcontracción. La competencia central es difícil de duplicar ya que involucra las habilidades y coordinación de personas a través de una gran variedad de áreas funcionales o procesos utilizados para entregar valor al cliente. Al utilizar outsourcing, las compañías expanden el concepto de cadena de valor, con algunos elementos dentro de la entidad y otros fuera. Competencia central es parte de una rama de la estrategia llamada "vista basada en recursos", la cual postula que si las actividades son estratégicas como se indica en la cadena de valor, entonces las capacidades de la empresa para aprender o adaptarse también son estratégicas.


title: Gestión estratégica

text: Peter Drucker escribió en 1994 acerca de la "Teoría del Negocio", la cual representa las suposiciones clave de la estrategia de una empresa. Estas suposiciones se clasifican en 3 categorías: a) el ecosistema externo, incluyendo sociedad, mercado, clientes y tecnología. b) la misión de la organización y c) las competencias centrales necesarias para cumplir con la misión. Escribió que una teoría válida del negocio tiene cuatro especificaciones: 1) Las suposiciones acerca del ecosistema, la misión y las competencias centrales se deben ajustar a la realidad. 2) Las suposiciones en las 3 áreas deben ser compatibles unas con otras. 3) La teoría del negocio debe ser entendida y conocida a lo largo de la organización y 4) la teoría del negocio debe ser probada constantemente.


title: Gestión estratégica

text: Escribió que las organizaciones se meten en problemas cuando las suposiciones representando la teoría ya no encajan en la realidad. Utilizó un ejemplo de tiendas departamentales al por menor, en donde su teoría de negocio asumía que la gente que podía gastar en tiendas departamentales lo haría. Sin embargo, muchos compradores abandonaron las tiendas departamentales y prefirieron acudir a tiendas de especialidad fuera de los centros comerciales, cuando el tiempo se convirtió en el principal factor.


title: Gestión estratégica

text: Drucker describió la teoría de negocio como una hipótesis y una disciplina. El recomendaba realizar diagnósticos sistemáticos, monitoreo y pruebas de las suposiciones para mantener la competitividad.


title: Gestión estratégica

text: El pensamiento estratégico involucra la generación y aplicación de perspectivas únicas del negocio con la intención de crear ventajas competitivas para una empresa. Involucra retar las suposiciones que sostienen la estrategia actual y propuesta de valor de la compañía. Mintzberg escribió en 1994 que es más acerca de síntesis (conectar los puntos) que análisis (encontrar los puntos). Es acerca de "capturar lo que el directivo aprende de diversas fuentes y sintetizar esa información en una visión que marque la dirección que el negocio debe seguir." Mintzberg comentó que el pensamiento estratégico es la parte crítica de formular una estrategia.


title: Gestión estratégica

text: El general Andre Beaufre escribió en 1963 que el pensamiento estratégico "es un proceso mental, que debe ser capaz de sintetizar tanto la información psicológica como la material. El estratega debe tener una gran capacidad de análisis y de síntesis; el análisis es necesario para construir la información en la cual hará su diagnóstico utilizando la síntesis. - y el diagnóstico en sí equivale a una elección entre alternativas de acción."


title: Gestión estratégica

text: Will Multaster argumentó que, aunque mucha investigación y pensamiento creativo ha sido dedicado a la generación de estrategias alternativas, muy poco trabajo se ha hecho en lo que influye en la calidad de la toma de decisiones estratégicas y la eficacia con la que se implementan. El esquema de fuerzas de gestión identifica 11 fuerzas que deben ser incorporadas en los procesos de toma de decisiones e implementación estratégica. Las 11 fuerzas son: Tiempo; Fuerzas opositoras; Política; Percepción; Efectos holísticos; Valor agregado; Incentivos; Capacidades de aprendizaje; Costo de oportunidad; Riesgo y Estilo.


title: Gestión estratégica

text: La planeación estratégica es un modo de administrar la formulación e implementación de estrategia. La planeación estratégica es analítica en naturaleza y se refiera a los procedimientos formalizados para producir la información y los análisis utilizados para el pensamiento estratégico, el cual sintetiza la información y da como resultado una estrategia. La planeación estratégica también hace referencia a los mecanismos de control utilizados para implementar la estrategia una vez que ha sido determinada. En otras palabras, la planeación estratégica ocurre alrededor del proceso de formación de la estrategia.


title: Gestión estratégica

text: Porter escribió en 1980 que la formulación de una estrategia competitiva incluye la consideración de elementos clave:


title: Gestión estratégica

text: Los dos primeros elementos se relacionan a factores internos de la compañía, mientras que el último se relaciona con factores externos.


title: Gestión estratégica

text: Existen muchos esquemas analíticos que intentan organizar el proceso de planeación estratégica. Algunos ejemplos son:


title: Gestión estratégica

text: Algunos estrategas utilizan técnicas de planeación de escenarios para manejar los cambios. La manera en que Peter Schwartz lo estableció en 1991 es que los resultados no se pueden saber y por lo tanto las fuentes de ventajas competitivas no pueden ser predeterminadas. El ecosistema de negocios cambia rápidamente y es incierto, para eso se utiliza la planeación de escenarios. En esta técnica se desarrollan diferentes escenarios con diferentes resultados, se evalúan sus implicaciones y la posibilidad de que ocurran. Según Pierre Wack, la planeación de escenarios se trata de perspectiva y no solo de análisis formal de números.


title: Gestión estratégica

text: Algunos planeadores de negocios están comenzando a utilizar un enfoque de teoría de complejidad. La complejidad se puede ver como caos con una pizca de orden. La teoría del caos analiza sistemas turbulentos que rápidamente tienden al desorden. La complejidad no es del todo impredecible, involucra múltiples agentes interactuando de tal modo que alcanza a aparecer cierta estructura.


title: Gestión estratégica

text: Una vez que se determina la estrategia, diversas metas se establecen para marcar el curso de la organización, medir el desempeño y controlar la implementación de la estrategia. Herramientas como el Cuadro de mando integral y mapas de estrategia ayudan a cristalizar la estrategia. Relacionan medidas clave de éxito y desempeño en la estrategia. Estas herramientas miden desarrollo financiero, organizacional, de mercadotecnia, de producción, y de innovación. Avances en tecnologías de la información y disponibilidad de datos permiten recolectar más información acerca del desempeño, permitiéndole así a los directivos tener una perspectiva mucho más analítica de sus negocios.


title: Gestión estratégica

text: La estrategia también puede ser organizada como una serie de iniciativas o programas, cada uno referenda a uno o más proyectos. Varios mecanismos de monitoreo y retroalimentación como reuniones entre gerentes de división también pueden ser implementados.


title: Gestión estratégica

text: Un componente clave para la gestión estratégica es la evaluación. Hay distintas maneras de evaluar si las prioridades y planes estratégicos se han alcanzado. Un método es la evaluación responsiva de Robert Stake. La evaluación responsiva provee un enfoque humanista y naturalista a la evaluación de programas. Más allá de la evaluación de objetivos, la evaluación responsiva considera el contexto y la historia del programa, así como las condiciones y transacciones entre los participantes.


title: Gestión estratégica

text: Si bien las estrategias se establecen para fijar la dirección, centrar los esfuerzos, definir o aclarar la organización, y proporcionar consistencia o la orientación en respuesta al ambiente, también existen ciertos elementos que son minimizados o incluso excluidos. Mintzberg escribió en 1987: "La estrategia es un esquema de categorización por el cual los estímulos entrantes pueden ordenarse y suministrarse." Una estrategia orienta la organización de una cierta manera o en una dirección en particular, esa dirección no siempre coincide y encaja en el ecosistema de negocios. Mintzberg comentó: "Estrategia es una fuerza que se resiste al cambio, no que lo fomenta."


title: Gestión estratégica

text: En el 2000, Gary Hamel acuñó el término convergencia estratégica para explicar el rango limitado de las estrategias utilizadas por los rivales en diferentes circunstancias. Lamentó que las estrategias exitosas son imitadas por compañías que no comprenden como funciona la estrategia. Woodhouse y Collingridge sugirieron que la esencia del ser "estratégico" recae en la capacidad de realizar "prueba y error" de manera inteligente más que el adherirse estrictamente a planes estratégicos. La estrategia debe de verse como una guía general más que un patrón con pasos específicos. Los medios tienen la misma probabilidad de determinar fines, que los fines de determinar medios. Los objetivos que una organización desee perseguir están limitados por la viabilidad de su implementación y, a su vez, la viabilidad de implementación de depende de la disponibilidad de recursos.


title: Gestión estratégica

text: Varios enfoques estratégicos (temas) han surgido en la industria a través de los años. Estos incluyen: el cambio del modelo enfocado en la producción al modelo enfocado en el cliente, el incremento en el uso del modelo de auto-servicio para reducir los costos, cambios en la cadena de valor o en la estructura corporativa debido a la globalización y el internet.


title: Gestión estratégica

text: Un tema en la competencia estratégica ha sido la tendencia al autoservicio. Gracias a la tecnología el cliente toma un rol que previamente era desempeñado por un trabajador para reducir los costos. Algunos ejemplos son:


title: Gestión estratégica

text: Una definición de globalización hace referencia a la integración de las economías debido a la innovación tecnológica y en cadena de suministro. Las compañías ya no requieren estar integradas verticalmente (diseñar, producir, ensamblar y vender). En otras palabras, la cadena de valor de un producto puede no estar del todo dentro de una sola compañía. Muchas compañías eligen utilizar el método de subcontratación o "outsourcing" para los procesos de producción y mantienen únicamente los procesos de diseño y ventas dentro de la organización.


title: Gestión estratégica

text: El internet ha empoderado a los consumidores y ha conectado a compradores con vendedores reduciendo drásticamente los costos por transacción, creando plataformas mucho más robustas para comprar y vender bienes y servicios. Algunos ejemplos son las páginas de subastas en línea, servicios de citas por internet o vendedores de libros. En muchas industrias, el internet ha alterado el panorama competitivo. Los servicios que solían ser ofrecidos dentro de una misma organización ahora son cubiertos por terceros.


title: Gestión estratégica

text: El autor Phillip Evans dijo en 2013 que las redes están retando las jerarquías tradicionales. Las cadenas de valor también se están rompiendo. La información es libre o tiene un muy bajo costo y por lo tanto es muy difícil que compañías integradas de manera vertical se mantengan intactas. Evans dijo que la competencia está evolucionando de un modelo vertical a uno horizontal. Utilizó Wikipedia como un ejemplo de una red que ha desafiado el modelo de negocio tradicional de la enciclopedia. Evans predijo la emergencia de una nueva forma de organización industrial llamada un ""stack"" o montón en la cual los competidores dependen de una plataforma común a partir de la cual construyen su propia cadena de valor.


title: Gestión estratégica

text: En 1990, Peter Senge, popularizó la noción de "organización de aprendizaje". La teoría es que obtener y analizar información es un requerimiento esencial para que un negocio tenga éxito en la era de la información. Para hacer esto, Senge comentó que una organización se debe estructurar de tal manera que:


title: Gestión estratégica

text: Geoffrey Moore (1991) y R. Frank and P. Cook también detectaron un cambio en la naturaleza de la competencia. Los mercados manejados por los estándares técnicos o por los "efectos de redes" pueden darle a las empresas dominantes un estatus cercano al monopolio. También es cierto en industrias donde la interoperabilidad requiere la compatibilidad entre usuarios. Algunos ejemplos son Internet Explorer y Amazon quienes fueron pioneros y líderes de sus respectivas industrias. El caso del declive de Internet Explorer demuestra como el dominio puede ser solo temporal.


title: Gestión estratégica

text: En 1969, Peter Drucker acuñó la frase Era de la Discontinuidad para describir la manera en la que el cambio afecta la vida de las personas. En una era de continuidad se puede intentar predecir el futuro con base en los acontecimientos del pasado. Pero según Drucker, ahora nos encontramos en una era de discontinuidad y no es efectivo tratar de extrapolar. Él identifica 4 fuentes de discontinuidad: tecnologías, globalización, pluralismo cultural y capital del conocimiento.


title: Gestión estratégica

text: En 1970, Alvin Toffler en "El Shock del Futuro" describió una tendencia hacia tazas aceleradas de cambio. Ilustró como fenómenos sociales y técnicos tienen menor duración con cada generación y cuestionó la habilidad de la sociedad para manejar la confusión y la ansiedad que esto puede ocasionar. En el pasado, los periodos de cambios siempre eran seguidos por tiempos de estabilidad. Esto permitía a la sociedad asimilar el cambio anterior antes de ocurriera uno nuevo. Pero estos periodos de estabilidad desaparecieron a finales del siglo XX. En 1988 en "La Tercera Ola", Toffler caracterizó este cambio constante como la tercera fase de la civilización (las primeras dos fases fueron la ola de agricultura y la ola industrial).


title: Gestión estratégica

text: En 1978, Derek F. Abell (Abell, D. 1978) describió las "ventanas estratégicas" y destacó la importancia de sincronizar bien cualquier estrategia. Esto conllevó a algunos estrategas a utilizar obsolescencia planeada dentro de sus estrategias.


title: Gestión estratégica

text: En 1983, Noel Tichy escribió que somos seres de hábitos y tendemos a repetir aquello con lo que nos sentimos cómodos. Escribió que es una trampa que limita nuestra creatividad y nos detiene de explorar nuevas ideas. Desarrolló un método sistemático para manejar el cambio que involucra el mirar cualquier situación nueva desde 3 ángulos: técnico y de producción, político y de distribución de recursos, de cultura corporativa.


title: Gestión estratégica

text: En 1989, Charles Handy identificó dos tipos de cambio. "Deriva estratégica" es un cambio gradual que ocurre tan sutilmente que es imperceptible hasta que es demasiado tarde. Por otro lado el "cambio transformacional" es repentino y radical. Típicamente es causado por discontinuidades en el ecosistema de negocios. El punto en el cual se crea una nueva tendencia fue llamado "punto de inflexión estratégica" por Andy Grove. Los puntos de inflexión pueden ser sutiles o radicales.


title: Gestión estratégica

text: En 1990, Richard Pascale escribió que el cambio obliga a los negocios a reinventarse constantemente. Su máxima es "Nada fracasa como el éxito", refiriéndose a que la fuerza del pasado se convierte en la debilidad del presente. Tenemos la tendencia de depender en lo que hicimos en el pasado y nos rehusamos a dejar aquello que nos funcionó muy bien antes. Para evitar esta trampa, los negocios deben estimular un espíritu de debate y cuestionamiento. Deben fomentar un proceso creativo de auto renovación.


title: Gestión estratégica

text: En 1996, Adrian Slywotzky mostró como los cambios en el ecosistema de negocios se reflejan en migraciones de valor entre industrias, entre compañías o dentro de las mismas. Mencionó que es necesario reconocer los patrones detrás de estos patrones de migración para entender el cambio caótico. En “"Profit Patterns"” (1999) escribió que los negocios están en un estado de anticipación estratégica mientras esperan patrones emergentes. Slywotsky y su equipo identificaron 30 patrones que han transformado industria tras industria.


title: Gestión estratégica

text: En 1997, Clayton Christensen (1997) estableció que grandes compañías podían llegar a fracasar debido a que sus capacidades también definen a las incapacidades. La tesis de Christensen es que las compañías destacadas pierden su liderazgo en el mercado cuando se enfrentan con tecnología disruptiva. Estableció un concepto llamado mercadotecnia agnóstica como el tipo de mercadotecnia con la suposición implícita de que nadie puede saber cómo o en qué cantidades un producto disruptivo será utilizado.


title: Gestión estratégica

text: En 1999, Constantinos Markides re-examinó la naturaleza de la planeación estratégica. Describió la formulación e implementación de estrategias como un proceso continuo, interminable e integrado que requiere una evaluación y reformación constantemente. La gestión estratégica es planeada o emergente, dinámica e interactiva.


title: Gestión estratégica

text: J. Moncrieff (1999) habló de la dinámica de estrategias. Mencionó que la estrategia es en parte deliberada y en parte sin planear. El elemento sin planeación viene de las estrategias emergentes que resultan de las oportunidades y amenazas en el ecosistema de negocios.


title: Gestión estratégica

text: David Teece fue pionero en la investigación de la gestión estratégica basada en recursos y de la perspectiva de capacidades dinámicas, definida como "la habilidad de integrar, construir y re-configurar competencias internas y externas para adaptarse rápidamente al cambio en los ecosistemas". Su obra "Capacidades dinámicas y gestión estratégica" fue el documento más citado en economía y negocios en el periodo de 1995 a 2005.


title: Gestión estratégica

text: En 2000, Gary Hamel discutió la decadencia estratégica, la noción de que el valor de cada estrategia decae con el tiempo sin importar qué tan brillante es.


title: Gestión estratégica

text: Un grupo grande de teóricos sintieron que el área más deficiente en los negocios de occidente era la calidad de los productos. W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, A. Kearney, Philip Crosby y Armand Feigenbaum sugirieron técnicas para mejorar la calidad de los productos como La Gestión de Calidad Total (TQM), la mejora continua (Kaizen), manufactura esbelta, Six Sigma, y Retorno de la Calidad (ROQ).


title: Gestión estratégica

text: Por otro lado James Heskett (1988), Earl Sasser (1995), William Davidow, Len Schlesinger, A. Paraurgman (1988), Len Berry, Jane Kingman-Brundage, Christopher Hart, y Christopher Lovelock (1994), sentían que el verdadero problema se encontraba en el servicio al cliente. Proporcionaron herramientas como diagrama de espina de pez, Servicio al Cliente Total (TCS), la cadena de ingreso por servicio, análisis de brechas de servicio, visión estratégica de servicio, mapa de servicio y equipos de servicio. Su suposición era que no hay mejor ventaja competitiva que tener a un flujo continuo de clientes satisfechos.


title: Gestión estratégica

text: La gestión de procesos utiliza algunas de las técnicas de gestión de calidad de productos y algunas de gestión de servicio. El objetivo es encontrar ineficiencias y mejorarlas. Las técnicas de gestión de procesos se pueden utilizar como la base para la ventaja competitiva.


title: Gestión estratégica

text: Carl Sewell, Frederick F. Reichheld, C. Gronroos, y Earl Sasser observaron que los negocios estaban gastando más en adquirir clientes que en retenerlos. Mostraron como una ventaja competitiva podía encontrarse en asegurarse que sus clientes volvieran nuevamente. Reicheld amplió el concepto para incluir la lealtad de los empleados, proveedores, distribuidores e incluso accionistas. Desarrollaron técnicas para estimar el valor de tiempo de vida del cliente (CLV). El concepto trajo nuevos intentos de crear relaciones a largo plazo con el cliente (marketing de relación o CRM).


title: Gestión estratégica

text: Michael Hammer y James Champy sintieron que esos recursos debían ser reestructurados. En un proceso que llamaron "re-ingeniería" las empresas reorganizaron sus activos alrededor de procesos completos en vez de tareas. De esta manera un equipo de personas se encargaba de un proyecto desde el origen hasta estar completado.


title: Gestión estratégica

text: En 1989 Richard Lester y los investigadores en el Centro de Desempeño Industrial del MIT identificaron 7 buenas prácticas:


title: Gestión estratégica

text: La búsqueda de buenas prácticas también se la llama benchmarking. Esto implica determinar las áreas a mejorar y encontrar alguna organización que sea excepcional en esas áreas, después estudiar a esas empresas y aplicar las técnicas.


title: Gestión estratégica

text: El profesor Richard P. Rumelt describió estrategia como una manera de resolver problemas. Escribió que una buena estrategia tienen una estructura llamada "kernel" y consiste de 3 partes: 1) Un diagnóstico que define o explica la naturaleza del reto; 2) Una táctica para manejar el reto; y 3) Acciones coherentes diseñadas para llevar a cabo esa táctica.


title: Gestión estratégica

text: En los primeros años de Hewlett-Packard (HP), Dave Packard y Bill Hewlett idearon un estilo de gestión activa que llamaron "management by walking around" (MBWA) o "gestión por caminar alrededor." En este tipo de gestión, los altos directivos se encontraban raramente en sus escritorios. Pasaban la mayor parte de sus días visitando empleados, clientes y proveedores. El contacto directo con gente clave les ofrecía una base sólido sobre la cual podían implementar estrategias viables. Los consultores Tom Peters y Robert H. Waterman utilizaron el término en su libro titulado "En busca de la excelencia: experiencias de las empresas mejor gerenciadas de los Estados Unidos". Algunos directivos Japoneses emplean un sistema similar que se originó en Honda, y suele ser conocido como las 3 G's (Genba, Genbutsu, and Genjitsu, que significan el lugar real, la parte real y la situación real).


title: Gestión estratégica

text: En 2010, IBM sacó un estudio resumiendo 3 conclusiones resumiendo 500 CEO alrededor del mundo: 1) la complejidad está aumentando, 2) las empresas no están equipadas para lidiar con esta complejidad y 3) la creatividad es hoy en día la competencia más importante en puestos de liderazgo. IBM dijo que es necesaria en todos los aspectos de liderazgo, incluyendo planeación y pensamiento estratégico.


title: Gestión estratégica

text: De manera similar, Mckeown argumentó que el depender demasiado en un solo enfoque de estrategia es peligroso, y que se pueden utilizar métodos para combinar creatividad y analíticas y así crear "un enfoque para moldear el futuro" que es difícil de copiar.


title: Gestión estratégica

text: Un tratado de Chester Barnard en 1938 basó su propia experiencia como ejecutivo de negocios, describió el proceso como informal, intuitivo, no rutinario y que involucra comunicación oral principalmente. Bernard dijo “El proceso es sentir la organización como un todo y la situación relevante para la misma. Trasciende la capacidad de los métodos meramente intelectuales y de las técnicas de discriminar los factores de la situación. Los términos que mejor lo describen son “sensación”, “juicio”, “sentido”, “proporción”, “balance”, “oportunidad”. Es arte más que ciencia.”


title: Gestión estratégica

text: En 1973, Mintzberg encontró que los altos directivos encuentran típicamente situaciones impredecibles por lo que realizan estrategias de manera "ad hoc", flexible, dinámica e implícita.”


title: Gestión estratégica

text: En 1982, John Kotter estudió las actividades diarias de 15 ejecutivos y concluyó que pasan la mayoría del tiempo desarrollando y trabajando una red de relaciones que proveen una visión general así como detalles específicos de las decisiones estratégicas. Tienden a utilizar "mapas mentales" más que técnicas sistemáticas.


title: Gestión estratégica

text: Un estudio de Daniel Isenberg en 1984 acerca de los altos directivos encontró que sus decisiones eran altamente intuitivas. Los ejecutivos frecuentemente sentían lo que debían hacer incluso antes de poderlo explicar. En 1986 mencionó que una de las razones para eso es la alta complejidad de las decisiones estratégicas.


title: Gestión estratégica

text: Zuboff dijo que las tecnologías de la información están ampliando la división entre los altos directivos (quienes generalmente toman las decisiones estratégicas) y los gerentes a nivel operacional (quienes toman únicamente decisiones rutinarias). Alegó que antes del auge de los sistemas computacionales, todos los gerentes se encargan tanto de las decisiones estratégicas como de las rutinarias, pero con las computadoras es posible realizar procesos rutinarios que no requieren habilidades especiales y así los directivos de hoy solo deben encargarse de las decisiones estratégicas.


title: Gestión estratégica

text: En 1977, Abraham Zaleznik hizo una distinción entre líderes y gerentes. Describió a los líderes como visionarios que inspiran, mientras que los gerentes se preocupan por el proceso. Sugirió que el incremento en el número de gerentes es la razón por la cual hubo un declive en los negocios Americanos en las décadas de 1970 y de 1980. La falta de liderazgo es dañina en la gestión estratégica, a tal nivel que puede paralizar una organización completa.


title: Gestión estratégica

text: La Dra. Maretha Prinsloo desarrolló el Perfil de Procesos Cognitivos (CPP). El CPP es un test psicométrico basado en computadores que realiza un perfil de la capacidad de una persona para pensar estratégicamente. Es utilizado alrededor del mundo para seleccionar y desarrollar gente para roles estratégicos.


title: Gestión estratégica

text: Según Corner, Kinichi, y Keats, la toma estratégica de decisiones en una organización ocurre en dos niveles: individual y agregada. Ellos desarrollaron un modelo de toma de decisiones estratégicas en paralelo. El modelo identificó dos procesos en paralelo que involucran atraer atención, codificar la información, almacenamiento y recuperación de información, elecciones estratégicas, resultado estratégico y retroalimentación. Los procesos individuales y organizacionales interactúan en cada etapa. De hecho, los objetivos orientados a la competencia son basados en el información de las empresas que compiten.


title: Gestión estratégica

text: La década de 1980 también vio la amplia aceptación de la teoría de posicionamiento. La teoría se originó con Jack Trout en 1969 pero no ganó aceptación hasta que Al Ries y Jack Trout escribieron su libro "Posicionamiento: la batalla por su mente" (1979). La premisa básica es que la estrategia no debía ser juzgada por factores internos de la compañía, debía ser en relación con la competencia. Crear e implementar una estrategia involucra crear una posición en la mente del consumidor. Distintas técnicas permitieron llevar a la práctica la teoría del posicionamiento. El "mapeo perpetuo" por ejemplo, crea una representación visual de las relaciones entre las posiciones. Las escalas multidimensionales, análisis discriminante, análisis de factor y análisis asociado son técnicas matemáticas utilizadas para determinar las características más relevantes (llamadas dimensiones o factores) en las cuales se deben basar las posiciones.


title: Gestión estratégica

text: En 1992 Jay Barney observó a la estrategia como el ensamble de una mezcla óptima de recursos incluyendo recursos humanos, tecnología y proveedores y configurarlos de manera única y sostenible.


title: Gestión estratégica

text: James Gilmore y Joseph Pine encontraron ventaja competitiva en la personalización masiva. Técnicas de manufacturación flexible le permitieron a los negocios individualizar productos para cada cliente sin perder las economías de escala. Esto convirtió eficientemente un producto en un servicio. También se dieron cuente de que si un servicio es personalizado para cada cliente el servicio se convierte en una experiencia. Su libro "La economía de la experiencia", junto con el trabajo de Bernd Schmitt, convenció a muchos de ver al servicio como una forma de teatro. Este tipo de pensamiento es conocido generalmente como "gestión de la experiencia del usuario" o CEM.


title: Gestión estratégica

text: Muchas industrias con un alto componente de información se están transformando. Por ejemplo, Encarta demolió a la Encyclopædia Britannica (cuyas ventas han disminuido 80% desde su pico de 650 millones de dólares en 1990) para después ser opacada por enciclopedias colaborativas como Wikipedia. La industria de la música fue afectada de manera similar. El sector de tecnología ha ofrecido estrategias directamente. Por ejemplo, el desarrollo de software ha permitido un modelo de procesos compartido.


title: Gestión estratégica

text: Peter Drucker describió al “trabajador del conocimiento” en la década de 1950. Describió como menos trabajadores utilizarían esfuerzo físico y en vez de eso utilizarían sus mentes. En 1984, John Naisbitt habló sobre el futuro y como sería manejado por la información: las compañías que manejaran bien la información podrían obtener ventajas, sin embargo la rentabilidad de la exclusividad de información desaparecería con la capacidad de las computadores para volver la información más accesible.


title: Gestión estratégica

text: Daniel Bell (1985) examinó la consecuencias sociológicas de las tecnologías de la información, mientras que Gloria Schuck y Shoshana Zuboff analizaron los factores psicológicos. Zuboff hizo la distinción entre "tecnologías de automatización" y "tecnologías de la información". Estudió el efecto que ambas tenían en los trabajadores, directivos y estructuras organizacionales. Confirmó las predicciones de Drucker acerca de la importancia de las estructuras flexibles descentralizadas, los equipos de trabajo, el conocimiento compartido y el rol esencial del conocimiento de los trabajadores. Zuboff también detectó una nueva base para la autoridad gerencial basada en el conocimiento, a la cual llamó "gestión participativa”.


title: Gestión estratégica

text: McKinsey & Company desarrollaron un modelo de madurez de capacidades en la década de los 70 para describir la sofisticación de los procesos de planeación, colocando a la gestión estratégica hasta arriba de su ranking. Las cuatro etapas son:


title: Gestión estratégica

text: El estudio PIMS a largo plazo comenzó en la década de 1960 y duró 19 años, intentando entender el impacto en las ganancias de las estrategias de mercadotecnia, particularmente el efecto de la participación en el mercado. La conclusión inicial del estudio fue que entre mayor era la participación en el mercado de una compañía, mayor era su taza de ingresos. La participación en el mercado provee economías de escala así como ventaja en curva de experiencia. Estos efectos combinados resultan en incremento en las ganancias.


title: Gestión estratégica

text: Los beneficios de una alta participación en el mercado trajeron un interés en estrategias de crecimiento. Se discutieron las ventajas relativas de la integración vertical, integración horizontal, diversificación, franquicias, fusiones y adquisiciones así como de crecimiento orgánico. Otro estudio indicó que la estrategia de poca participación en el mercado podría ser aún muy rentable. Schumacher (1973), Woo y Cooper (1982), Levenson (1984), y más tarde Traverso (2002) mostraron cómo los jugadores más pequeños en el nicho obtenían un retorno alto.


title: Gestión estratégica

text: James Collins y Jerry Porras dedicaron años a conducir investigación empírica acerca de lo que hace a una compañía exitosa. Seis años de investigación resultaron en un principio clave detrás de 19 compañías exitosas que estudiaron: Todas fomentan y preservan una ideología central que rige a la compañía. A pesar de que las estrategias y tácticas cambian a diario, las compañías siempre mantenían los mismo valores. Estos valores centrales fomentan a los empleados a construir una organización que dure. En "Creadas para Durar" (1994) exponen que los objetivos de ganancias a corto plazo, recorte de costos y reestructura no estimulan a los empleados dedicados a construir una compañía que dure. En 2000 Collins describió la actitud de las empresa de Silicon Valley, una cultura donde el cambio tecnológico inhibe los enfoques a largo plazo.


title: Gestión estratégica

text: Arie de Geus (1997) llevó a cabo un estudio similar y obtuvo resultados parecidos. Identificó 4 características clave que han prosperado por 50 años o más:


title: Gestión estratégica

text: Una compañía con estas características clave es llamada una compañía viviente porque tiene la habilidad de mantenerse por sí misma. Si una compañía enfatiza en conocimiento en vez de finanzas, y se ve a sí misma como una comunidad de personas tienen el potencial de ser grande y durar por décadas. Una organización es una entidad orgánica capaz de aprender y de crear sus propios procesos y metas.


title: Juan Vicente Herrera

text: Juan Vicente Herrera Campo (Burgos, 23 de enero de 1956) es un abogado y político español del Partido Popular (PP). Fue presidente de la Junta de Castilla y León (2001-2019), procurador en las Cortes de Castilla y León (1995-2019) y presidente del Partido Popular de Castilla y León (2002 y 2017).


title: Juan Vicente Herrera

text: Nació el 23 de enero de 1956 en Burgos, como el mayor de cuatro hermanos en el seno de una familia acomodada; su padre era propietario de diferentes negocios en Burgos y su madre, estaba vinculada familiarmente con los propietarios al frente de Almacenes Campo.


title: Juan Vicente Herrera

text: Cursó estudios de Derecho en la Universidad de Navarra, en la que se licenció en 1978. Ejerció como abogado en Burgos y Madrid entre 1987 y 1992.


title: Juan Vicente Herrera

text: Amigo de Fernando Becker, consejero de Economía y Hacienda de la Junta de Castilla y León, este le escogió en 1992 como su número dos en sustitución de Roberto Escudero, desempeñando el cargo de secretario general en la consejería hasta 1995. En 1993 sustituyó a Juan Carlos Aparicio al frente del Partido Popular burgalés.


title: Juan Vicente Herrera

text: Cabeza de lista de la candidatura del PP en la provincia de Burgos en las elecciones a las Cortes de Castilla y León de 1995, resultó elegido diputado de la legislatura del parlamento autonómico y pasó a desempeñar igualmente la portavocía del Grupo Popular en la cámara. Herrera, que repitió puesto en la lista de Burgos del PP para las elecciones de 1999, fue reelegido diputado para la legislatura.


title: Juan Vicente Herrera

text: En febrero de 2001, con el nombramiento del presidente de la Junta, Juan José Lucas, como ministro de Presidencia, Juan Vicente Herrera fue designado por el PP como candidato a sucederle como máximo responsable del gobierno regional.


title: Juan Vicente Herrera

text: Investido por el parlamento regional el 15 de marzo de 2001, tomó posesión como presidente de la Junta de Castilla y León el 19 de marzo en un acto celebrado en el monasterio de Nuestra Señora del Prado. Volvería ser reinvestido por el pleno de las Cortes para cuatro mandatos sucesivos más como presidente del ejecutivo autonómico, tras las elecciones de 2003, 2007, 2011 y 2015, a las cuales se presentó, como en las anteriores, como candidato a diputado regional en el número 1 de la lista del PP por Burgos.


title: Juan Vicente Herrera

text: Elegido secretario general del Partido Popular de Castilla y León (PPCyL) el 18 de junio de 2001 en sustitución de Jesús Merino, menos de un año más tarde, en febrero de 2002, se convirtió en presidente de la organización, posición que fue refrendada en octubre de ese mismo año en el IX Congreso Regional de la formación celebrado en León.


title: Juan Vicente Herrera

text: Herrera declinó definitivamente la posibilidad de presentarse a las primarias de marzo de 2017 para presidir la agrupación regional del PP; en estas el secretario general del PPCyL Alfonso Fernández Mañueco se impondría a Antonio Silván, sucediendo así el primero a Herrera al frente de la organización con la celebración del XIII congreso regional del 1 de abril de 2017.


title: Batalla de Camarón

text: La batalla de Camarón ("Bataille de Camerone" en francés) fue un conflicto que tuvo lugar el 30 de abril de 1863 entre la Legión Extranjera Francesa y el Ejército Mexicano cerca de la localidad de Camarón de Tejeda, Veracruz contra el ejército del Segundo Imperio francés.


title: Batalla de Camarón

text: Durante la segunda intervención francesa en México, en 1863 el ejército francés sitiaba la Ciudad de Puebla; tras el fracaso del año anterior en la batalla de Puebla el 5 de mayo de 1862.


title: Batalla de Camarón

text: El 29 de abril de 1863, un destacamento francés partió desde el puerto de Veracruz con 64 carretas y 2 mil mulas con municiones y 14 millones de francos (casi 3 millones de pesos) en plata y oro. El coronel Pierre Joseph Jeanningros al mando de la Legión Extranjera y tras recibir información sobre la movilización de tropas mexicanas en la zona decidió mandar a la 3.ª compañía del primer batallón bajo el mando del capitán Jean Danjou para hacer reconocimiento y, si contactaban al convoy, proporcionarle escolta. La 3.ª compañía contaba con dos oficiales y 62 legionarios, con 60 balas por soldado y algunas mulas de carga.


title: Batalla de Camarón

text: El 29 de abril Danjou pensaba salir del campamento inmediatamente y llegar hasta Palo Verde (a 35 kilómetros de Veracruz) al amanecer, donde haría un reposo de dos horas; luego hacia la Soledad. Marchan durante la noche del 29 al 30 de abril. A mitad de camino arriban a Paso del Macho, donde se encuentra con otro campamento de la Legión Extranjera a cargo del Capitán Saussier, que les ofrece refuerzos, los cuales rechaza.


title: Batalla de Camarón

text: A las seis de la mañana la 3.ª compañía llega a un pequeño rancho abandonado que ignoran que se llama Camarón. Hacen una pausa para el café. Luego se dividen en dos secciones: una comienza su avance hacia Palo Verde, la otra se aproxima al bosque cercano. A lo lejos un legionario divisa una nube de polvo; se trata de una patrulla de 20 exploradores al mando del Capitán Sebastián Campos y una parte de los lanceros de Orizaba al mando del Comandante Joaquín Jiménez, que habían salido del pueblo de Matlaluca para dar inicio a una exploración rumbo a La Joya. Los legionarios se repliegan hacia el poblado.


title: Batalla de Camarón

text: A las siete de la mañana del 30 de abril de 1863 el escuadrón de lanceros avanza hacia los legionarios que forman cuadro y hacen la primera descarga. Los lanceros se repliegan y se dividen en dos grupos para buscar el flanco de los franceses. Nuevas descargas. El ataque se frustra pero la mulas se escapan, siendo capturadas por lo jinetes mexicanos, quedándose los legionarios sin provisiones ni municiones extras. El Capitán Campos se dirige a informar al general Francisco de Paula Milán que se encuentra en su base de La Joya a unos 8 kilómetros de camarón.


title: Batalla de Camarón

text: El general Francisco de Paula Milán llega al lugar del combate con una parte de sus tropas. Danjou ordena desplazarse a paso ligero hacia la hacienda la Trinidad. No consiguen llegar sin tener que repeler otro ataque de la caballería, que producen nuevas bajas entre los legionarios. Eran las nueve horas del 30 de abril de 1863. Dentro de la hacienda los legionarios se parapetan y abren aspilleras en las paredes para hacer fuego. Danjou ordena al Sargento Morziki subir al techo para observar al enemigo. El sargento le comunica que están rodeados por "miles" de enemigos.


title: Batalla de Camarón

text: Poco después un jinete se aproxima con una sábana blanca como bandera; es el Teniente Ramón Layne (o Lainé), mexicano hijo de francés, alumno del Colegio Militar de México, que se acerca a diez metros de la hacienda y pide la rendición. Les expuso que si se rendían les respetarían la vida, a lo que el capitán Danjou contesta por medio de un sargento: " Ni hablar de rendirse, tenemos cartuchos". Danjou esperaba que la guarnición del capitán Saussier desde Paso del Macho escucharan los tiros y acudieran en su ayuda. Minutos más tarde, a las nueve, la caballería mexicana realiza una carga sobre la hacienda, pero los legionarios los hacen retirarse. En este combate muere el Capitán Danjou, el mando es asumido por el Teniente Jean Vilain de 27 años.


title: Batalla de Camarón

text: Ataque tras ataque los mexicanos ganan terreno y ocupan los muros externos y los establos, replegándose los legionarios hacia los muros del patio central de la hacienda. Milán les ofrece nuevamente la rendición. Un sargento legionario contesta: "Váyase a la mierda, usted, sus mexicanos y su coronel". Alrededor de las 12:30 los legionarios escucharon el toque de corneta, de a degüello; no habría cuartel para los franceses. Los mexicanos inician el ataque por los flancos. A las dos de la tarde el teniente Vilain es abatido por francotiradores mientras atravesaba el patio. El Subteniente Maudet asume el mando. En esos momentos llega el resto de la infantería de Milán, serán unos 650 de infantería y 200 caballos los que allí se concentraron en total.


title: Batalla de Camarón

text: Para las cinco de la tarde los mexicanos incendian los techos de la hacienda, el humo llenó los patios y los mexicanos avanzaron mejorando sus posiciones. Maudet, para entonces, ya solo cuenta con 16 hombres en total. El fuego de los defensores se fue opacando; esto permitió que el teniente coronel Cambas, con hombres del batallón Córdoba, entrara al interior para luchar cuerpo a cuerpo. Al cabo de once horas de combate, sólo tres hombres se encuentran todavía dispuestos a resistir: los cabos Maine y Berg, y el soldado polaco Wensel; todos los demás están heridos de gravedad o muertos. Los milicianos mexicanos titubean si acabarlos o perdonarles la vida.


title: Batalla de Camarón

text: A las seis de la tarde los soldados de la Legión han sido aniquilados, 33 han muerto y 31 son hechos prisioneros, casi todos heridos, 19 de estos, graves, morirán en las próximas semanas. El general Milán reportará sus bajas: 1 coronel muerto, 3 tenientes y capitanes heridos y nuestras pérdidas en la clase de tropa han sido 16 muertos y 18 heridos. Al término de la batalla, Milán ordenó que se enterraran los muertos de ambos bandos en una fosa común.


title: Batalla de Camarón

text: Las bajas fueron significativas: de toda la compañía, la mitad murieron o fueron heridos de gravedad. Los heridos fueron trasladados a los hospitales de Huatusco y Jalapa, donde recibieron asistencia médica. Tres meses después de la batalla se produjo el primer intercambio de prisioneros en el que fueron liberados ocho franceses a cambio de doscientos mexicanos.


title: Batalla de Camarón

text: Por decreto del 4 de octubre de 1863, el Ministro de Guerra, el general Randon ordenó que el nombre de "Camerone" estuviese inscrito en la bandera del regimiento de la legión extranjera. Además, el Emperador Napoleón III decidió que los nombres de Danjou, Vilain y Maudet fueran marcados en el palacio de Los Invalidos.


title: Batalla de Camarón

text: En 1892 se erigió un monumento en el lugar del combate en el que rezaba una inscripción en latín, pero el estado de abandono del memorial hizo que en 1948, el coronel Penette mandara levantar otro inaugurado en 1963 en el que figura la misma inscripción en francés:


title: Batalla de Camarón

text: El 30 de abril, durante todos los años el gobierno francés celebra ceremonias en memoria de los caídos con un desfile militar. A estas ceremonias suelen asistir representantes del ejército francés y de veteranos jubilados de la legión francesa.


title: Batalla de Camarón

text: La conducta atribuida a la legión en esta cita fue mitificándose y Camarón fue sinónimo de coraje y de lucha hasta la muerte.


title: Batalla de Camarón

text: El capitán Danjou fue un militar que perdió la mano izquierda durante una expedición en Argelia, por lo que tuvo que llevar una prótesis en su antebrazo. Esta prótesis está considerado el objeto más valioso de la legión y aquel legionario que la porte durante un desfile lo considera un honor.


title: Balanitis circinada

text: Balanitis circinata es una manifestación dermatológica de la artritis reactiva. Es una dermatitis anular serpiginosa del glande del pene.


title: I.Ae. 27 Pulqui I

text: El I.Ae. 27 Pulqui ("flecha" en idioma mapuche) fue un avión a reacción diseñado y construido en Argentina hacia 1947. Fue el primer avión de este tipo en fabricarse en Latinoamérica, y el noveno en todo el mundo.


title: I.Ae. 27 Pulqui I

text: El proyecto nace en 1946 por iniciativa del gobierno de Juan Domingo Perón, la responsabilidad de llevarlo a cabo recae sobre el Instituto Aerotécnico de Córdoba. Juan Ignacio San Martín, el director del Instituto, encarga el diseño a los ingenieros argentinos Cardeilhac E., N.L. Morchio y H.J. Ricciardi.


title: I.Ae. 27 Pulqui I

text: Poco tiempo después de iniciado el proyecto, el Ministerio de Aeronáutica, al conocer la presencia del industrial aeronáutico francés Emile Dewoitine en la Argentina, lo contrató uniéndolo al equipo del Instituto en la División de Proyectos Especiales.


title: I.Ae. 27 Pulqui I

text: Dewoitine era un reconocido diseñador aeronáutico que había huido de su país acusado de colaborar con los nazis. Había tenido éxito diseñando y construyendo aviones en Francia, y había llegado tras su fugaz paso por España, escapando de la justicia francesa, con la intención de construir su propio proyecto de avión de reacción, el D 700. Aunque se lo cita como único responsable del diseño del Pulqui, y de hecho tuvo una participación preponderante, el avión fue el resultado de un trabajo de equipo, siendo finalmente muy distinto al proyecto personal de Dewoitine.


title: I.Ae. 27 Pulqui I

text: En 1946, se comenzaron a fabricar las primeras piezas del prototipo, y se construye una maqueta de madera en tamaño 1:1 para pruebas en el túnel de viento del Instituto. El avión se terminó de construir en 1947, poco más de un año después de iniciado el proyecto.


title: I.Ae. 27 Pulqui I

text: El primer vuelo tuvo lugar a las 17:25 del 9 de agosto de 1947. El avión despegó de una de las pistas de la Escuela de Paracaidistas de Córdoba, pilotado por el entonces teniente 1º Edmundo “Pincho” Weiss.


title: I.Ae. 27 Pulqui I

text: Los primeros vuelos mostraron que el avión sufría una marcada falta de potencia y un bajo rendimiento en general. Con posterioridad incluso se redujo la envergadura unos 75 cm, en un intento de aumentar la velocidad máxima, que era de 720 km/h en lugar de los 850 km/h esperados.


title: I.Ae. 27 Pulqui I

text: En septiembre, el teniente Weiss voló el prototipo hasta Morón, cerca de la ciudad de Buenos Aires. El día 22, fue exhibido en vuelo ante el presidente Juan Perón, y luego de mostrarse al público en Buenos Aires, el avión regresó a Córdoba el 10 de diciembre.


title: I.Ae. 27 Pulqui I

text: La presentación oficial del avión se realizó el 8 de octubre de 1948, junto con la del I.Ae. 30 Ñancú y la del avión presidencial Vickers Viking.


title: I.Ae. 27 Pulqui I

text: El programa se extendió hasta 1948, cuando fue superado por un proyecto más avanzado, el del I.Ae. 33 Pulqui II. A partir de la construcción del Pulqui II, el I.Ae. 27 Pulqui pasó a denominarse Pulqui I.


title: I.Ae. 27 Pulqui I

text: A partir del golpe de Estado de 1955 la Fábrica Argentina de Aviones fue intervenida y gran parte de los científicos e ingenieros cesanteados o debieron exiliarse y el programa fue desactivado. Entre ellos huyeron al exilió Isidoro Manzano, José Clèrici, Santiago Fontuzzi, desarrolladores de la segunda parte del prototipo del Pulqui y a los ingenieros argentinos Cardeilhac E., N.L. Morchio y H.J. Ricciardi encargados de la totalidad del proyecto. El Pulqui I en marzo de 1956 fue retirado de servicio definitivamente. En la actualidad el avión descansa en el Museo Nacional de Aeronáutica, en Morón.


title: I.Ae. 27 Pulqui I

text: El diseño era simple, de construcción totalmente metálica y estaba motorizado por una turbina Rolls Royce Derwent 5, la misma que equipaba a los famosos Gloster Meteor.


title: I.Ae. 27 Pulqui I

text: Las alas eran bajas de tipo cantilever, prácticamente sin flecha y de forma trapezoidal con las puntas elípticas (luego cortadas rectas para mejorar el rendimiento). El perfil alar (Código IAe 242-1) fue desarrollado totalmente por los ingenieros del instituto. Las alas contenían los únicos tanques de combustible, de 1200 litros de capacidad.


title: I.Ae. 27 Pulqui I

text: El tren de aterrizaje era de tipo triciclo retráctil, accionado hidráulicamente, y en caso de emergencia podía expulsarse en su totalidad. Los frenos funcionaban por aire comprimido.


title: I.Ae. 27 Pulqui I

text: Aunque se dice que el avión estaba proyectado para llevar cuatro cañones de 20 mm u otras armas, en realidad esto nunca fue contemplado en los planos.


title: I.Ae. 27 Pulqui I

text: La pintura original era completamente roja con dos escarapelas a los lados del fuselaje, sin ningún tipo de identificación ni matrícula. Posteriormente se agregaron escarapelas en las alas y una pequeña bandera argentina a cada lado de la deriva. A partir de 1947 tuvo distintos esquemas de pintura con variaciones menores en el color y las identificaciones. El esquema que tiene el avión en la actualidad es prácticamente igual al original.


title: Monty Python's Flying Circus

text: Monty Python's Flying Circus (en español: "El circo volador de los Monty Python" ) es una serie de televisión británica creada y protagonizada por el grupo de humoristas Monty Python y consta de 4 temporadas, con un total de 45 capítulos. Esta se basaba en "sketches" breves que en muchas ocasiones incluían una importante carga de crítica social, y la mayoría de las obras rozaban el absurdo total. El primer episodio fue emitido el 5 de octubre de 1969 por la BBC y la serie siguió en antena hasta 1974, habiendo sido reemitida en multitud de ocasiones en diferentes países. Actualmente se puede ver en plataformas de streaming como Netflix.


title: Monty Python's Flying Circus

text: La serie destaca por su uso del situaciones absurdas, mezclado con humor subido de tono y cargado de insinuaciones, gags de la vista y sketches de observación sin remates de chistes. Los segmentos de acción en vivo se interrumpían con animaciones de Gilliam, que a menudo se fusionaban con la acción en vivo para formar segues. El formato general utilizado para la serie seguía y elaboraba el estilo utilizado por Spike Milligan en su innovadora serie "Q...", en lugar del formato tradicional de programa de sketches. Los Python interpretan ellos mismos la mayoría de los personajes de la serie, junto con miembros de reparto como Carol Cleveland (a la que el equipo se refiere como la "Séptima Python" no oficial), Connie Booth (la primera esposa de Cleese), el productor de la serie Ian MacNaughton, Ian Davidson, el músico Neil Innes, y Fred Tomlinson y los Fred Tomlinson Singers para los números musicales.


title: Monty Python's Flying Circus

text: El programa surgió cuando los seis Python, tras conocerse en la universidad y en varios programas de radio y televisión en la década de 1960, trataron de hacer un nuevo programa de comedia de sketches diferente a todo lo que había en la televisión británica de la época. Gran parte del humor de los distintos episodios y sketches de la serie se centra en la idiosincrasia de la Vida británica, especialmente la de los profesionales, así como en aspectos de la política. Su comedia es a menudo marcadamente intelectual, con numerosas referencias eruditas a filósofos y figuras literarias y sus obras. El equipo pretendía que su humor fuera imposible de clasificar, y lo consiguió (aunque, desde su punto de vista, fracasó) de forma tan completa que se inventó el adjetivo "Pythonesque" para definirlo y, posteriormente, material similar. Sin embargo, su humor no siempre fue considerado apropiado para la televisión por la BBC, lo que llevó a cierta censura durante la tercera serie. Cleese dejó el programa después de esa serie, y los Python restantes completaron una cuarta serie acortada antes de poner fin al programa.


title: Monty Python's Flying Circus

text: El programa se hizo muy popular en el Reino Unido y, tras fracasar inicialmente en su intento de atraer a la audiencia en Estados Unidos, ganó popularidad en este país después de que las emisoras miembros de la PBS (Public Broadcasting Service) comenzaran a emitirlo en 1974. El éxito a ambos lados del Atlántico llevó a los Python a realizar giras en directo y a crear tres películas adicionales, mientras que cada uno de los Python prosperaba en su carrera en solitario. "El circo volador de los Monty Python" se ha convertido en una obra influyente en la comedia y en la cultura popular actual.


title: Monty Python's Flying Circus

text: Los capítulos de la serie no seguían una historia lineal y coherente, sino que se componía simplemente de sketches. Pese a ello, había varios personajes que se repetían.


title: Monty Python's Flying Circus

text: Aunque había pocos personajes recurrentes, y los seis miembros del reparto interpretaban papeles muy diversos, cada uno perfeccionaba algunos rasgos de su carácter.


title: Monty Python's Flying Circus

text: Graham Chapman solía retratar a hombres de carácter recto, de cualquier edad o clase social, con frecuencia figuras de autoridad como oficiales militares, policías o médicos. Sus personajes podían, en cualquier momento, tener un comportamiento "pitonesco" manía y luego volver a su anterior sobriedad. También era hábil en el abuso, que pronunciaba con brusquedad en sketches como "Argument Clinic" y "Flying Lessons". Adoptó un comportamiento digno como principal "hombre aplomado" en los largometrajes de los Python "Santo Grial" (Rey Arturo) y "La vida de Brian" (el personaje del título).


title: Monty Python's Flying Circus

text: John Cleese interpretó figuras de autoridad ridículas. Gilliam afirma que Cleese es el más gracioso de los Python travestido, ya que apenas necesita disfrazarse para parecer hilarante, con su barbilla cuadrada y su contextura de 196 cm (véase el sketch "Mr. and Mrs. Git"). Cleese también interpretó a maníacos intimidantes, como un instructor en el sketch "Autodefensa contra la fruta fresca". Su personaje Mr. Praline, el consumidor malhumorado, aparecía en algunos de los sketches más populares, el más famoso en "Dead Parrot". Una de las actuaciones estelares más recordadas por los fans de los Python fue "El Ministerio de Paseos Tontos", en el que trabajaba para el departamento gubernamental del mismo nombre. El sketch muestra el físico de Cleese, notablemente alto y de extremidades sueltas, en una variedad de paseos tontos. A pesar de su popularidad, sobre todo entre los fans estadounidenses, al propio Cleese no le gustó especialmente el sketch, ya que consideraba que muchas de las risas que generaba eran baratas y que no proporcionaba ningún equilibrio con lo que podría haber sido el verdadero punto central satírico. Otra de sus señas de identidad es su forma exagerada de proferir insultos, sobre todo al gritar "¡Cabrón!"


title: Monty Python's Flying Circus

text: Cleese solía interpretar a extranjeros con acentos ridículos, especialmente franceses, la mayoría de las veces con Palin. A veces esto se extendía al uso de francés o alemán reales (como en "La broma más divertida del mundo", "Sr. Hilter", o "La Marche Futile" al final de "El Ministerio de los Paseos Tontos"), pero aún con un acento muy marcado (o imposible de entender, como por ejemplo el discurso de Hilter).


title: Monty Python's Flying Circus

text: Muchos de los sketches de los Python estaban unidos por las animaciones recortadas de Terry Gilliam, incluyendo los títulos de apertura con el icónico pie gigante que se convirtió en un símbolo de todo lo que era "pitonesco". El estilo visual único de Gilliam se caracterizaba por los movimientos repentinos y dramáticos y los desajustes deliberados de escala, ambientado en paisajes surrealistas poblados por grabados de grandes edificios de elaborada arquitectura, grotescos artilugios de la Victoriana, maquinaria y personas recortadas de viejos catálogos de Sears Roebuck. Gilliam añadió ilustraciones de aerógrafo y muchas piezas de arte conocidas. Todos estos elementos se combinaron de forma incongruente para obtener significados nuevos y humorísticos.


title: Monty Python's Flying Circus

text: La naturaleza surrealista de la serie permitió a la animación de Gilliam salirse por tangentes extrañas e imaginativas, características que eran imposibles de producir en acción real en ese momento. Algunos gags derivados de estas animaciones eran un erizo gigante llamado Spiny Norman que aparecía por encima de los edificios gritando "¡Dinsdale!", petrificando aún más a los paranoicos Piraña de Dinsdale; y El pie de Cupido, el pie gigante que aplastaba cosas de repente. Este último está apropiado de la figura de Cupido en el cuadro de Agnolo Bronzino "Venus, Cupido, la locura y el tiempo" y apareció en los créditos iniciales.


title: Monty Python's Flying Circus

text: Secuencias notables de Gilliam para el programa incluyen a Conrad Poohs y sus dientes bailarines, el alboroto de la mancha negra cancerosa, Los coches asesinos y un gato gigante que se abre paso por Londres, destruyendo todo a su paso.


title: Monty Python's Flying Circus

text: Contratado inicialmente sólo para ser el animador de la serie, Gilliam no fue considerado (ni siquiera por él mismo) como intérprete en pantalla al principio, ya que era estadounidense y no se le daba muy bien el profundo y a veces exagerado acento inglés de sus compañeros. Los demás sentían que le debían algo y por eso a veces aparecía ante la cámara, normalmente en los papeles que nadie más quería interpretar, generalmente porque requerían mucho maquillaje o implicaban trajes incómodos. El más recurrente de ellos era El Caballero que Golpea a la Gente con un Pollo, un caballero con armadura que entraba en el plató y golpeaba a otro personaje en la cabeza con un pollo desplumado, ya fuera para terminar un sketch o cuando decían algo realmente cursi. Otras representaciones de Gilliam en la pantalla fueron:


title: Monty Python's Flying Circus

text: Gilliam pronto se distinguió por ser el miembro al que acudían los personajes más obscenamente grotescos. Esto se trasladó a la película del "Santo Grial", en la que Gilliam interpretó al paje jorobado del rey Arturo, 'Patsy', y al guardián del puente de la muerte, así como al carcelero 'sordo y loco' de "La vida de Brian". También se ha dicho que Terry Jones le pidió que interpretara a Mr. Creosote en "El sentido de la vida", pero lo rechazó.


title: Monty Python's Flying Circus

text: Eric Idle es conocido por sus papeles de playboy descarado y sugerente ("Nudge Nudge"), una variedad de presentadores de televisión pretenciosos (como su representación exagerada de Philip Jenkinson en los segmentos que conectan los sketches "Cheese Shop" y "Sam Peckinpah's Salad Days"), un vendedor astuto y escurridizo ("Vendedor de chistes de puerta a puerta", "Vendedor de enciclopedias") y el comerciante al que le encanta regatear en "La vida de Brian". Es reconocido como "el maestro del one-liner" por los otros Python, junto con su capacidad de pronunciar extensos monólogos, a veces maníacos, sin apenas respirar, como en "El programa del dinero". También se le considera el mejor cantante y compositor del grupo; por ejemplo, tocó la guitarra en varios sketches y escribió e interpretó "Always Look on the Bright Side of Life" de "La vida de Brian". A diferencia de Jones, a menudo interpretaba a los personajes femeninos de forma más directa, alterando sólo ligeramente su voz, en contraposición a los chillidos en falsete que utilizaban los demás. Varias veces, Idle apareció como mujeres de clase alta y de mediana eda], como Rita Fairbanks ("Recreación de la batalla de Pearl Harbor") y la esposa protestante sexualmente reprimida en el sketch "Todo esperma es sagrado", en "El sentido de la vida".


title: Monty Python's Flying Circus

text: Como no pertenecía a una sociedad de escritores ya establecida antes de Python, Idle escribía sus sketches en solitario.


title: Monty Python's Flying Circus

text: Aunque todos los Python interpretaban a mujeres, Terry Jones es reconocida por el resto como "la mejor mujer Rat-Bag del negocio". Su interpretación de un ama de casa de mediana edad era más ruidosa, encogida y desaliñada que la de cualquiera de los otros Python. Ejemplos de ello son el sketch "Dead Bishop", su papel de Mandy, la madre de Brian, en "La Vida de Brian", la señora Linda S-C-U-M en "Mr Neutron" y el propietario de la cafetería en "Spam". También fue recurrente en los hombres reservados de clase alta, en "Nudge, Nudge" y el sketch "It's a Man's Life", y en las figuras de autoridad incompetentes (Harry "Snapper" Organs). También interpretó al icónico Organista Desnudo que introdujo toda la tercera serie. Por lo general, se remitía a los demás como intérprete, pero demostró su valía entre bastidores, donde acabaría moviendo la mayoría de los hilos. Jones también interpretó al estanquero en el "sketch de la traducción al húngaro" y al enormemente gordo y vomitador de cubos Mr. Creosote en Sentido de la vida.


title: Monty Python's Flying Circus

text: Michael Palin era considerado por los demás miembros de la compañía como el que tenía el rango más amplio, igualmente adepto como hombre recto o como personaje salvajemente exagerado. Retrató a muchos norteños de clase trabajadora, a menudo retratados en una luz repugnante: "La broma más divertida del mundo" sketch y el segmento "Cada esperma es sagrado" de "El sentido de la vida de Monty Python". Por el contrario, Palin también interpretó a hombres de voluntad débil y resignados, como el marido del sketch "Consejero de orientación matrimonial", el aburrido contable del sketch "Consejero de orientación profesional] y el desventurado cliente del sketch "Clínica de argumentos". También se encontraba a gusto como el infatigable Cardenal Ximénez de España en el sketch "La Inquisición Española". Otro personaje de gran energía que Palin representa es el del presentador de un programa de televisión, que chasquea constantemente los labios y se muestra en general demasiado entusiasta. En un sketch, interpreta el papel con un toque subyacente de autorrevulsión, en el que se limpia las palmas de las manos aceitosas en su chaqueta, pone cara de asco y luego continúa. Una de sus creaciones más famosas fue la del tendero que intenta vender productos inútiles mediante intentos muy débiles de ser astuto y taimado, que invariablemente son descubiertos por el cliente (a menudo interpretado por Cleese), como en los sketches "Dead Parrot" y "Cheese Shop". Palin también es conocido por su papel protagonista en "La canción del leñador".


title: Monty Python's Flying Circus

text: Palin también suele interpretar a extranjeros con acento fuerte, sobre todo franceses ("La marche futile") o alemanes ("Hitler in Minehead"), normalmente junto a Cleese. En uno de los últimos episodios, pronuncia un discurso completo, primero en inglés, luego en francés y después en un alemán muy acentuado.


title: Monty Python's Flying Circus

text: De todos los Python, Palin es el que menos papeles femeninos ha interpretado. Entre sus interpretaciones de mujeres están la Reina Victoria en el episodio "Michael Ellis", Debbie Katzenberg la americana en "Monty Python's The Meaning of Life", la esposa de un idiota rural en el sketch "Idiot in rural society", y una inverosímil ama de casa inglesa que está casada con Jean-Paul Sartre.


title: Monty Python's Flying Circus

text: En una lista del British Film Institute para determinar las mejores series de televisión británicas de todos los tiempos elaborado por profesionales de la industria, el "Monty Python's Flying Circus" fue colocado en quinto lugar.


title: Monty Python's Flying Circus

text: En una lista de los 50 mejores sketches británicos del "canal cuatro" (Channel 4) aparecieron cinco de los Monty Python.


title: Monty Python's Flying Circus

text: La serie quedó en quinto lugar en la lista de la TV BFI 100, elaborado por el Instituto de Cine Británico en 2000, y votado por los profesionales del sector.


title: Monty Python's Flying Circus

text: La revista Time incluyó la serie en su lista 2007 de las "100 mejores programas de televisión de todos los tiempos".


title: Monty Python's Flying Circus

text: En 2013, Gran Bretaña ha elaborado un nuevo examen de ciudadanía, que incluye numerosas cuestiones relativas a la cultura popular, incluyendo preguntas acerca de Shakespeare, Stonehenge o los propios Monty Python.


title: Baños de Montemayor

text: Baños de Montemayor es un municipio y localidad española de la provincia de Cáceres, en la comunidad autónoma de Extremadura. Se sitúa al norte de la provincia, en el valle del Ambroz, limitando con la provincia de Salamanca. Con una población de , es conocido por sus baños termales de origen romano.


title: Baños de Montemayor

text: La geografía de Baños es muy accidentada puesto que se encuentra rodeado por montañas de 850 a 1200 metros de altura, con abundantes bosques de castaños y otras especies autóctonas. Su privilegiada situación, al fondo del valle del Ambroz, hace que Baños posea un clima suave tanto en verano como en invierno.


title: Baños de Montemayor

text: Una de sus principales características, derivada se su situación en la cabecera de un valle, es la abundancia de agua, encontrándose numerosas fuentes y manantiales tanto dentro del casco urbano como en el entorno.


title: Baños de Montemayor

text: Los testimonios más antiguos que se conservan en este municipio datan de la época romana y se relacionan con la existencia de una fuente de aguas termales y de la calzada romana. Los distintos autores que han estudiado la calzada romana, denominada "Vía de la Plata", no han logrado ponerse de acuerdo en cual sería el nombre de esta población, identificándola unos con la mansio de Cecilio Vico o Caelionico (localización últimamente descartada), otros con Banium o Aquae caperensis.


title: Baños de Montemayor

text: La calzada conserva su trazado en dos grandes tramos situados en las entradas Norte y Sur de la población. El pavimento empedrado del tramo Norte, con cerca de dos kilómetros de recorrido, fue objeto de una restauración en 1973. En este tramo, donde comienza el acceso para superar el puerto, pueden verse dos ejemplares de alcantarilla.


title: Baños de Montemayor

text: Así, en el balneario actual se conservan restos de termas medievales y una inscripción dedicada a las Ninfas Caparenses y un miliario de Trajano y otro de Adriano pertenecientes a la vía de la Plata que pasa al este del pueblo. Además, el puente del Cubo sobre el río Baños, del que se conserva parte del arco y arranque de los pilares, tiene ese origen y estaba relacionado con una vía secundaria, que, partiendo de la vía de la Plata, tomaba dirección oeste.


title: Baños de Montemayor

text: No se sabe si continuó poblado desde la caída del imperio romano ya que durante la Edad Media, la Vía de la Plata perdió importancia económica y la zona a partir de la llamada Reconquista se presentaba despoblada. En 1160 el rey Fernando II de León conquista Granada (actual Granadilla), que hasta entonces se encontraba bajo dominio musulmán, otorgándole el título de Villa en 1170. El proceso repoblador se inicia con la conquista de Plasencia por Alfonso VIII de Castilla y refundada en 1186 sobre un lugar despoblado al que se conocía por Ambroz, con el lema «Ut placeat Deo et Hominibus» (para agrado de Dios y de los hombres). En 1189, Plasencia se convirtió en sede de un nuevo obispado por Bula del papa Clemente III y se le otorgaba jurisdicción sobre Trujillo, Medellín, Monfragüe y Santa Cruz de la Sierra, a la vez que se le concedían unos términos para repoblar que se extendían desde las sierras de Béjar hasta Trujillo.


title: Baños de Montemayor

text: Tras la Reconquista el trazado de la Vía de la Plata sirvió para marcar la frontera entre los reinos cristianos de León y Castilla. Posteriormente también se utilizó para delimitar las jurisdicciones eclesiásticas de las diócesis de Coria y Plasencia. De este modo, Baños se convierte en un pueblo fronterizo, generándose dos núcleos de población prácticamente unidos en cuanto a su realidad física, pero diferenciados administrativamente. Cada barrio pertenecía a reinos distintos, a diócesis distintas, (lo que explica que hay dos centros parroquiales) y a distintos señores feudales.