title: Lettiga

text: Nell'antica Roma non esistevano mezzi di locomozione di massa e per lo più ci si spostava a piedi poiché anche l'utilizzo di cavalli e di carri era soggetto a severe regole che ne proibivano l'uso nelle città, specialmente a Roma.


title: Lettiga

text: Fin dal 45 a.C., Cesare aveva emanato una legge ("Lex Iulia municipalis") che instaurava in città il divieto di traffico privato, fatta eccezione per i carri che trasportavano materiali per l'edilizia pubblica, per gli spostamenti dei sacerdoti, per i carri trionfali, per le processioni dei giochi circensi, per la raccolta dei rifiuti e per i carri entrati in città senza carichi durante la notte.


title: Lettiga

text: Per tutti gli altri carri la circolazione era vietata per circa dieci ore, dalla mattina al tardo pomeriggio, «intra ea loca, ubi continenti habitabitur»


title: Lettiga

text: L'uso dei veicoli specie durante la notte provocava naturalmente un forte rumore, quello "strepitus rotarum" che disturbava il sonno di molti cittadini.


title: Lettiga

text: Chi arrivava a Roma a cavallo o su un carro, doveva scendere alle porte della città e andare a piedi o noleggiare appositamente una lettiga.


title: Lettiga

text: A questo proposito gli storici sono discordi nel ritenere che a Roma fosse possibile noleggiare lettighe: l'unica fonte è in Giovenale che malignamente allude a una ricca matrona che affitta vestiti, "amiche" e una "sella".


title: Lettiga

text: Sembra tuttavia legittimo ipotizzare che a Roma, nei pressi delle vie consolari che portavano in città, vi fossero dei portantini professionisti adibiti al trasporto dei viaggiatori e dei loro bagagli.


title: Lettiga

text: L'uso della lettiga agli inizi in Roma era poco diffuso, solo nel II secolo a.C. varie fonti ne attestano l'uso più frequente specie da parte dei membri più influenti della società romana.


title: Lettiga

text: Aumentato nel I secolo a.C. il diffondersi delle lettighe, il divieto della legge di Cesare fece sì che l'uso fosse riservato alle matrone di età superiore ai 45 anni mentre gli uomini furono costretti a rinunciarvi.


title: Lettiga

text: L'imperatore Augusto spesso ne fece uso, quasi sempre di notte, per spostarsi a piccole tappe, ed impiegando così anche due giorni, per percorrere il tragitto da Roma a Preneste oppure a Tivoli.


title: Lettiga

text: Il divieto fu abolito sotto Nerone ma tuttavia l'uso della lettiga rimase abbastanza poco frequente poiché molto costoso soprattutto perché richiedeva di solito quattro schiavi portatori che potevano aumentare sino a sei o otto. Il farsi trasportare in lettiga era quindi uno "status symbol" riservato a personaggi ricchi e apparentemente rispettabili mentre era vietato, proprio per una ipocrita questione di severità morale, alle prostitute sia pure facoltose.


title: Lettiga

text: Solo l'imperatore e i senatori e i più ricchi potevano permettersi di circolare per le strade romane comodamente sdraiati, leggendo o scrivendo e osservando la plebe dall'alto delle loro lettighe dove potevano permettersi anche di dormire


title: Lettiga

text: Il divieto di circolazione fu ulteriormente moderato nel III secolo d.C. quando fu consentito ai funzionari imperiali e ai senatori di usare carrozze per spostarsi così che, come racconta Ammiano Marcellino, nel IV secolo d.C. non era raro veder in Roma sconsiderati che sfrecciavano a gran velocità «... sulle ampie piazze della città e sul selciato delle strade, quasi dovessero spronare con speroni d'oro i cavalli del servizio postale»


title: Lettiga

text: Fin dall'epoca preislamica, nella Penisola araba era invalso l'uso di montare una lettiga - costituita da una struttura lignea, ancorata a una piattaforma dello stesso materiale, e dotata di cortine contro il sole, la polvere, la sabbia e gli occhi indiscreti - sul dorso di un dromedario al fine di concedere maggior comfort alle donne che dovevano spostarsi, garantendo loro piena discrezione.<br>


title: Lettiga

text: Il termine usato era "hawdaj" () e tra tutti forse il maggiormente noto fu quello usato da ʿĀʾisha bint Abī Bakr, vedova del profeta Maometto, che assistette dall'interno di una lettiga corazzata con placche metalliche allo svolgimento della battaglia del Cammello, dagli esiti per lei infausti.


title: Base (architettura)

text: La base in architettura è l'elemento inferiore degli ordini architettonici, sul quale poggia il fusto della colonna o del pilastro.


title: Base (architettura)

text: Questo termine viene anche usato per indicare l'elemento inferiore dell'edificio, ovvero il basamento, o il supporto di un oggetto, per esempio una scultura.


title: Base (architettura)

text: La base, come gli altri elementi degli ordini architettonici, nasce nell'ambito dell'architettura greca. Nell'ordine dorico la base era del tutto mancante, e inizia a comparire nei templi ionici dell'Anatolia nel VI secolo a.C., isolando il fusto della colonna dallo stilobate. Inizialmente si tratta di semplici "tori" (modanatura liscia a semicerchio convesso), ma gli elementi che la compongono tendono quindi a moltiplicarsi, come nell'Artemision di Efeso, con due "scotiae" (modanature a semicerchio o a tre quarti di cerchio concave sormontate da un toro).


title: Base (architettura)

text: Nell'evoluzione dell'ordine ionico che si ebbe quindi in Attica la base assunse una forma canonica con due tori separati da una "scotia" (come le basi che si possono vedere nell'Eretteo sull'acropoli di Atene, del V secolo a.C.): questa forma, diffusa successivamente anche nell'architettura romana, adottata anche per l'ordine corinzio e, in seguito, per quello composito, prende il nome di base attica.


title: Base (architettura)

text: A Roma, in particolare a partire dall'età augustea, si ebbe una nuova forma canonica di base, caratterizzata dal raddoppio della "scotia" tra i due tori, che prenderà il nome di base composita.


title: Base (architettura)

text: Un'altra caratteristica delle basi di epoca imperiale romana è la presenza di un "plinto" quadrato sotto la base rotonda della colonna, mentre in precedenza esistono basi prive di plinto, sia che questo facesse parte del blocco di fondazione della colonna, appena emergente rispetto alla pavimentazione, sia che fosse intagliato in un blocco separato. Inoltre diventa progressivamente più frequente l'uso di intagliare questo elemento architettonico separatamente, mentre in precedenza lo stesso blocco poteva comprendere anche l'imoscapo (estremità inferiore) del fusto della colonna.


title: Base (architettura)

text: In alcuni casi le modanature generalmente lisce della base potevano presentare decorazioni scolpite (si parla in questo caso di "base decorata")


title: Base (architettura)

text: In epoca tardo-imperiale in alcuni casi le basi potevano poggiare su un "piedistallo", che rialzava l'altezza delle colonne senza necessità di alterare le proporzioni del fusto, e nella più antica architettura bizantina quest'uso diventa sempre più frequente: le basi hanno dimensioni sempre più ridotte e in molti casi sono intagliate nello stesso blocco del piedistallo stesso.


title: Base (architettura)

text: Nel medioevo, quando spesso gli elementi architettonici romani vengono reimpiegati in nuove costruzioni, come per i colonnati di moltissime delle chiese della stessa Roma, si utilizzarono al di sotto dei fusti, sia basi più antiche, spesso adattate alle necessità del nuovo edificio, oppure altri elementi architettonici (come per esempio capitelli rovesciati), oppure ancora nulla del tutto, a seconda dei blocchi che si avevano a disposizione. Successivamente la riscoperta dell'architettura antica, e in particolare degli ordini architettonici classici nel Rinascimento, porterà ad un nuovo impiego di basi simili a quelle di epoca romana.


title: Elizabeth Schuyler Hamilton

text: Elizabeth nacque ad Albany come seconda figlia di Philip Schuyler, un generale nella guerra d'indipendenza americana, e Catherine Van Rensselaer Schuyler. I Rensselaers del Manor of Rensselaerswyck erano una delle più ricche e più politicamente influenti famiglie nello stato di New York. Aveva sette fratelli tra cui Angelica Schuyler Church e Margarita Schuyler Van Rensselaer (anche chiamata Peggy).


title: Elizabeth Schuyler Hamilton

text: La sua famiglia era tra i ricchi proprietari terrieri olandesi che si erano stabiliti intorno ad Albany verso la metà del 1600, e sia sua madre che suo padre provenivano da famiglie benestanti e ben considerate. Come molti proprietari terrieri dell'epoca, Philip Schuyler possedeva molti schiavi, ed Eliza sarebbe cresciuta intorno alla schiavitù intesa di quegli anni.


title: Elizabeth Schuyler Hamilton

text: Nonostante i disordini della guerra franco-indiana, che suo padre ha servito e che è stata combattuta in parte molto vicino alla sua casa d'infanzia, l'infanzia di Eliza è stata felice e trascorsa allegramente, imparando a leggere e cucire da sua madre e passando le giornate con le sorelle.


title: Elizabeth Schuyler Hamilton

text: Come la maggior parte delle famiglie olandesi della zona, la sua famiglia apparteneva alla Chiesa olandese riformata di Albany, che sorge tutt’ora, sebbene l'edificio originale del 1715 in cui Elizabeth fu battezzata fu demolito nel 1806. La sua educazione le ha instillato una fede forte e incrollabile che avrebbe mantenuto per tutta la sua vita.


title: Elizabeth Schuyler Hamilton

text: Quando era una ragazza, Elizabeth accompagnò suo padre in una riunione delle Sei Nazioni e incontrò Benjamin Franklin quando rimase per un breve periodo con la famiglia Schuyler durante il viaggio. Si diceva che fosse una sorta di maschiaccio quando era giovane, per tutta la sua vita mantenne una forte volontà e persino un'impulsività che i suoi conoscenti notarono. James McHenry, uno degli assistenti di Washington al fianco del suo futuro marito, direbbe che "Ella era un personaggio forte con la sua profondità e calore, sia di sentimento o temperamento controllato, ma incandescente sotto, a volte scoppiando in un'espressione enfatica." Molto più tardi, il figlio di Joanna Bethune, una delle donne con cui ha lavorato insieme per fondare il primo orfanotrofio di New York, ha ricordato che "Sia [Elizabeth e Joanna] erano di indole determinata ... La signora Bethune più cauta, la signora Hamilton, più impulsiva.”


title: Elizabeth Schuyler Hamilton

text: All'inizio del 1780, Elizabeth andò a stare con sua zia, Gertrude Schuyler Cochran, a Morristown, nel New Jersey. Lì incontrò Alexander Hamilton, uno degli aiutanti di campo del generale George Washington, che era di stanza insieme al generale e ai suoi uomini a Morristown per l'inverno. (In effetti, si erano incontrati in precedenza, se brevemente, due anni prima, quando Hamilton aveva pranzato con gli Schuyler mentre tornava da un negoziato per conto di Washington). Anche a Morristown, Eliza ha incontrato ed è diventata amica di Martha Washington, un'amicizia che avrebbero mantenuto durante le carriere politiche di entrambi i mariti. In seguito, Eliza disse della signora Washington: "Era sempre il mio ideale di donna vera.” Tempo dopo i due iniziarono a frequentarsi, e ottenuto l’appoggio faticoso della famiglia di lei, Il 14 dicembre 1780, Alexander Hamilton e Elizabeth Schuyler si sposarono allo Schuyler Mansion ad Albany, la dimora di famiglia di lei.


title: Elizabeth Schuyler Hamilton

text: Il matrimonio non risultò combinato, bensì voluto da entrambe le parti. L’unione stessa era sconveniente per Elizabeth, figlia di una delle famiglie più facoltose d’America del tempo. Alexander Hamilton era infatti un orfano proveniente dai Caraibi, che non possedeva terre o ricchezze degne di nota che lo rendessero un partito appetibile agli occhi della importante famiglia di Elizabeth. Molti suppongono che sia grazie alle abilità letterarie di Hamilton se Elizabeth si innamorò di lui, accettando il matrimonio, contro il parere contrastante del padre, Philip Schuyler.


title: Elizabeth Schuyler Hamilton

text: Ebbero il primo figlio, a cui seguirono altri 7, chiamato Philip in onore del padre della sposa, un anno dopo, il 22 gennaio 1782.


title: Elizabeth Schuyler Hamilton

text: Nonostante una relazione adulterina di Hamilton con Maria Reynolds tra il 1791 e il 1792 cui si collegò il ricatto economico del marito della Reynolds (cui Hamilton si piegò per tenere nascosta la relazione) entrambi resi pubblici con grande scandalo dallo stesso Hamilton con il cosiddetto "Reynolds Pamphlet" nel successivo 1797, il matrimonio durò fino alla morte dell'uomo (il quale causò una grande sofferenza in lei) in un duello con Aaron Burr nel 1804. Prima del duello, le scrisse una lettera, descrivendola come "la migliore delle mogli e migliore delle donne".


title: Elizabeth Schuyler Hamilton

text: Dopo la morte di suo marito, lo difese dalle sue critiche in diversi modi, reclamandolo come autore del "Farewell Address" di George Washington, e richiese le scuse di James Monroe dopo le sue accuse di appropriazioni economiche. Cofondò anche e serví come vicedirettrice al primo orfanotrofio privato di New York, il New York Orphan Asylum Society. L'orfanotrofio continua ad esistere come servizio sociale per bambini, ora noto come Graham Windham.


title: Elizabeth Schuyler Hamilton

text: Dopo essersi trasferita a Washington nel 1848 con una delle sue figlie, aiutò Dolley Madison a raccogliere fondi per il monumento a Washington.


title: Elizabeth Schuyler Hamilton

text: Morì a Washington il 9 novembre 1854, 50 anni dopo il marito, e fu seppellita alla Trinity Church vicino a lui e la sorella a New York.


title: Elizabeth Schuyler Hamilton

text: Non ci fu un giorno che non spese a raccontare e documentare la storia e gli ideali dell’amato marito, assieme alla sorella maggiore Angelica Schuyler Church.


title: Elizabeth Schuyler Hamilton

text: Elizabeth e Alexander Hamilton ebbero otto figli, sebbene vi fosse stata un'iniziale confusione dovuta a due omonimi:


title: Elizabeth Schuyler Hamilton

text: Eliza è interpretata da Phillipa Soo in "Hamilton", un musical di Broadway del 2015 sulla vita di Alexander Hamilton. La figura di Eliza nel musical ha attratto lode dai critici e commentatori per aver evidenziato la sua importanza sia nella vita di Alexander che nel suo lavoro a diffondere la sua eredità, un approccio che condivide con la fonte del materiale, la biografia del 2004 di Ron Chernow su Alexander Hamilton. Oltre al fatto che fu largamente apprezzata la scelta di un cast di diverse etnie sebbene non rispecchiante la realtà, particolare rilievo assume Philipa Soo, unica attrice di origini cinesi della compagnia.


title: Ulysse Nardin

text: Ulysse Nardin è una società svizzera specializzata nella produzione di orologi di lusso, conosciuta in particolare per la produzione di cronometri marini nel corso del 1800.


title: Ulysse Nardin

text: A causa della crisi del quarzo, Ulysse Nardin ha affrontato sfide significative alla fine degli anni '70 e all'inizio degli anni '80. Nel 1983 la società fu acquisita dall'uomo d'affari Rolf Schnyder che, in collaborazione con orologiai come Ludwig Oechslin, fece rivivere il marchio. Rolf Schnyder è stato amministratore delegato e ha trasformato l'azienda in un business sano, introducendo anche diverse innovazioni. Nel 1996, Ulysse Nardin realizzò il suo primo orologio da polso per cronometro marino "Marine Chronometer 1846" e il primo calendario perpetuo "Perpetual Ludwig". Questi orologi sono stati progettati da Ludwig Oechslin in occasione del 150º anniversario del marchio.


title: Ulysse Nardin

text: Dopo la morte improvvisa di Schnyder nel 2011, Chai Schnyder, sua moglie, rilevò l'azienda. Nello stesso anno fu acquisito un laboratorio svizzero di smaltatura, Donzé Cadrans, che ha dato al marchio l'opportunità di utilizzare lo smalto nei quadranti dell'orologio.


title: Ulysse Nardin

text: Tra i modelli che hanno fatto la storia della produzione Ulysse Nardin troviamo gli orologi Astrolabium Galileo Galilei, Michelangelo e il San Marco.


title: Ulysse Nardin

text: Il lancio dell'orologio Astrolabium Galileo Galilei nasce dalla collaborazione tra Rolf W. Schnyder (il proprietario della casa Ulysse Nardin) e l'orologiaio Ludwig Oechslin.


title: Ulysse Nardin

text: L'astrolabio è il primo orologio astronomico da polso con movimento automatico. Misura direzione e altezza degli astri sopra la linea dell'orizzonte, posizione del sole, della luna e delle stelle a tutte le ore, movimento dello zodiaco, eclissi lunari e solari, alba e tramonto del sole e della luna, mesi e giorni, andamento delle stagioni.


title: Mercedes-Benz C215

text: C215 è la sigla di un'autovettura coupé prodotta dalla Mercedes-Benz dal 1999 al 2006 e costituente la seconda serie della cosiddetta Classe CL, ossia la classe delle coupé di lusso della Casa tedesca.


title: Mercedes-Benz C215

text: L'erede della grossa coupé C140 viene presentata nel marzo del 1999 al Salone dell'automobile di Ginevra. La nuova vettura va a costituire una gamma a sé, denominata "Classe CL", che in realtà era già stata inaugurata nel 1996 dalla "C140" stessa, i cui modelli sono stati ribattezzati utilizzando la sigla "CL" proprio a partire da quell'anno. La nuova C215, quindi, va a rappresentare la seconda delle tre serie della Classe CL. Rispetto al modello che va a sostituire, la C215 è più snella e slanciata, nonché più dinamica nelle forme, e dà un taglio deciso alla mastodontica imponenza della versione precedente. In effetti, la C215 è stata progettata e realizzata sulla stessa falsariga della W220, con la quale condivide la base meccanica, ma non solo. Anche il largo impiego di materiali leggeri (leghe di alluminio e di magnesio in primis) è stato un fattore comune ai due modelli. Alla fine, nella nuova coupé, si è arrivati ad un risparmio di peso di 340 kg. Inoltre, come la berlina da cui deriva, la C215 è leggermente meno ingombrante del modello che l'ha preceduta, essendo più corta di 7.2 cm e più stretta e più bassa di 5.4 cm.


title: Mercedes-Benz C215

text: La C215 era più slanciata e snella nello stile, e ciò non era dovuto semplicemente alle proporzioni più contenute: era la linea in generale a donare maggior dinamismo alla vettura, grazie al rinnovamento totale della carrozzeria, che nulla aveva a che spartire con il precedente. L'impostazione stilistica generale della vettura riprendeva quello delle precedenti coupé della Casa tedesca, vale a dire con carrozzeria a tre volumi e fiancata priva di montante centrale. Il frontale più affilato ed affusolato era dominato da quei doppi fari ellissoidali che avrebbero caratterizzato, con opportune variazioni sul tema, la quasi totalità della gamma Mercedes-Benz dalla Classe C in su. Grazie ad un accurato studio aerodinamico, la sezione frontale della C215 è stata ridotta a 2.22 m, aspetto che ha contribuito ad un miglioramento del Cx, sceso ad appena 0.28.


title: Mercedes-Benz C215

text: La vista laterale era semplice ed efficace, senza fronzoli di sorta, sottolineata da una sottile fascia a metà portiera. Dalla vista laterale si nota anche l'inclinazione del lunotto e del montante posteriore, che ben si raccordava con la coda. Quest'ultima era la parte che più di ogni altra tradiva la parentela tecnica della grossa coupé con la serie W220. Simile era infatti il taglio dei fari posteriori, triangolari, avvolgenti e dal disegno simile.


title: Mercedes-Benz C215

text: L'abitacolo era lussuoso ma anche sportiveggiante. Veniva fatto uso di materiali di pregio, come la radica di legno e la pelle. Posto guida e strumentazione erano molto ergonomici ed a portata di mano, grazie anche a strumenti come il volante multifunzione. In generale veniva ripreso quanto già visto nella W220, ma vi erano anche alcune variazioni, soprattutto nella zona centrale. La plancia era dominata dal grande display di bordo per la visualizzazione delle principali funzioni della vettura. Tale display faceva parte del cosiddetto sistema "Comand", che presiedeva anche a tutte le funzioni di intrattenimento e di navigazione. A richiesta, la plancia poteva persino essere rivestita in marmo anziché in radica. I sedili anteriori erano dotati di attacco cinture incorporato, di ventole per il riscaldamento e di un sistema di sacche d'aria interne che attuava le funzioni di massaggio, mentre quelli posteriori offrivano spazio adeguato anche a persone di taglia non piccola e ciò era possibile nonostante l'inclinazione del lunotto. Un servomotore reclinava i sedili anteriori per facilitare l'accesso ai passeggeri posteriori.


title: Mercedes-Benz C215

text: Come la berlina W220, anche la coupé C215 ha fatto gran uso di materiali leggeri persino nella scocca, per mantenere così ridotto il peso. La struttura generale è rimasta comunque assai rigida per mantenere un adeguato livello di sicurezza passiva: vengono utilizzate barre antintrusione in acciaio per preservare l'incolumità dei passeggeri in caso di urto laterale.


title: Mercedes-Benz C215

text: Lo schema delle sospensioni prevedeva un avantreno a quattro bracci oscillanti con barra stabilizzatrice ed un retrotreno di tipo multilink. Entrambi gli assali prevedevano poi ammortizzatori ad olio, molle elicoidali e l'innovativo sistema ABC (Active Body Control), un sistema per il controllo della stabilità, ma non il già noto ESP, bensì un sistema che agisce in tempo reale anche sulla taratura delle sospensioni, irrigidendole o ammorbidendole a seconda dei casi. Tale sistema era a controllo elettronico e sfruttava dei cuscinetti che si gonfiavano in caso di rollio accentuato contrastando quindi il carico elevato che gravava sulle molle interessate.


title: Mercedes-Benz C215

text: L'impianto frenante dotato di freni a dischi tutti e quattro autoventilanti. Completavano il quadro l'ABS ed il dispositivo BAS di assistenza alla frenata di emergenza.


title: Mercedes-Benz C215

text: Al suo esordio la C215 era disponibile in un'unica motorizzazione, il V8 M113 da 5 litri e 306 CV. In seguito sarebbero arrivate le altre motorizzazioni, ancora più potenti. Tutte quante erano accoppiate ad un cambio automatico a 5 rapporti. L'intera gamma motoristica del primo periodo di commercializzazione rispettava la normativa Euro 3 ed era composta unicamente da motori a benzina.


title: Mercedes-Benz C215

text: Quasi in contemporanea con il lancio della CL500 (così era chiamato l'unico modello inizialmente disponibile nonché il più diffuso), venne presentata la CL600, la cui commercializzazione venne avviata alla fine del 1999. La "CL600" era mossa da un V12 da 5,8 litri e 360 CV, e disponeva inoltre del cosiddetto dispositivo ZAS (Zylinder Abschaltung, che significa "disattiviazione dei cilindri"), che ad andature tranquille, quando non è necessaria una gran potenza, disattiva sei dei suoi dodici cilindri (tre per bancata), in modo da evitare consumi inutili. Il dispositivo ZAS era disponibile anche nella "CL500", sebbene solo a richiesta e non di serie.


title: Mercedes-Benz C215

text: All'inizio del 2000 venne introdotta la CL55 AMG, prima "CL" elaborata dalla AMG di Affalterbach: il suo motore, un V8 da 5,4 litri, erogava 360 CV ed era caratterizzato da un'indole sportiva, risultando anche più grintoso di quello della stessa "CL600". Nella primavera del 2000, con l'arrivo della nuova stagione di Formula 1, la "CL55 AMG" viene adottata come safety car.


title: Mercedes-Benz C215

text: Agli inizi del 2001 arrivò nei listini italiani anche la CL55 AMG, mentre nel novembre dello stesso anno fu offerta la CL63 AMG, La ``CL 63 AMG<nowiki>"</nowiki> CODICE M137.980. Il badge "63" è stato utilizzato sul raro ed effimero CL 63 AMG del 2001. Questi sono stati prodotti in quantità limitate per un mese e offerti esclusivamente da AMG e solo a clienti selezionati in Europa e Asia, presumibilmente di Capi di Stato. Il CL 63 AMG era il C215 CL più raro di tutti e solo 26 esemplari furono costruiti nel novembre 2001 (targa 51), alcuni consegnati nel Regno Unito e uno per la Francia registrato nel marzo 2002. Questi avevano un prezzo. di US $ 270.000.


title: Mercedes-Benz C215

text: Nel 2002 si ebbe il restyling di mezza età: frontalmente venne ridisegnato il paraurti anteriore, mentre i fari adottarono cristalli più trasparenti. Gli specchietti retrovisori erano provvisti di una luce che si accendeva all'apertura delle portiere. Anche la coda subì aggiornamenti estetici, tra cui i fanali con le 4 fasce bianche più sottili anziché 2. Gli aggiornamenti tecnici prevedevano un perfezionamento del sistema ABC e l'arrivo di nuovi motori: la "CL600" venne equipaggiata con un nuovo V12 da 5,5 litri, ma stavolta sovralimentato da due turbocompressori: la potenza massima saliva a 500 CV. Tutta la gamma, poi, venne rivista per soddisfare la normativa Euro 4. Il motore della "CL55 AMG" ricevette la sovralimentazione mediante compressore volumetrico, arrivando così ad erogare 500 CV come nella "CL600 "con prestazioni e prezzi tutto sommato equivalenti, ma con più grinta nell'erogazione e nel sound.


title: Mercedes-Benz C215

text: Nel 2003 vi fu l'avvento dell'estrema CL65 AMG, top di gamma mossa da un V12 6 litri biturbo capace di 612 CV, lo stesso motore montato sulle superammiraglie della Maybach che fu venduta in circa 600 esemplari. A partire dallo stesso anno, la "CL500" cambio automatico 7G-Tronic a 7 rapporti. A differenza della sua erede, la C215 non venne proposta in versioni che permettevano di superare i 250 km/h, elettronicamente limitati.


title: Mercedes-Benz C215

text: Così composta, la gamma arrivò senza più variazioni di rilievo al 2006, anno in cui la "C215" venne sostituita dal nuovo modello C216.


title: Vonovia

text: Nel dicembre 2014, Deutsche Annington ha acquisito Gagfah, anche una società immobiliare tedesca, per 3,9 miliardi di euro, creando la seconda società immobiliare in Europa. Si è ribattezzata Vonovia nel settembre 2015. Nell'ottobre 2015 Vonovia ha presentato un'offerta per l'acquisizione di Deutsche Wohnen per 9,92 miliardi di euro, inclusa la rinuncia dell'OPA su LEG Immobilien da parte di quest'ultima. Quest'ultima offerta è stata rifiutata da Deutsche Wohnen.


title: Vonovia

text: A settembre 2016 Vonovia ha annunciato l'acquisizione per 2,9 miliardi di euro di Conwert, società immobiliare austriaca presente in particolare nella Germania dell'Est e in Austria. A dicembre 2017 Vonovia ha annunciato l'acquisizione della società immobiliare austriaca Buwog per 5,2 miliardi di dollari. Nel 2018, Vonovia ha aumentato l'affitto medio del 4,2%. La società è accusata di praticare speculazione immobiliare e promuovere l'inflazione dei prezzi.


title: Jean-Christophe Lafaille

text: È famoso per le molte salite impegnative sulle Alpi e in Himalaya. Ha salito undici dei quattordici ottomila, molti dei quali per nuove vie, ma è scomparso durante il tentativo della prima solitaria invernale del Makalu, la quinta montagna più alta del mondo.


title: Jean-Christophe Lafaille

text: Nato a Gap, nel dipartimento delle Alte Alpi, Lafaille ha iniziato con l'arrampicata, e da adolescente ha arrampicato intensivamente a Céüse contribuendo a farne uno dei siti d'arrampicata più conosciuti al mondo. Nel 1989 salì in free solo il 7c+ "Le privilège du serpent" a Céüse.


title: Jean-Christophe Lafaille

text: Nei primi anni novanta Lafaille divenne guida alpina e cominciò a praticare l'alpinismo sulle Alpi. Compì diverse difficili salite sul Monte Bianco, tra cui la prima solitaria di "Divine Providence" sulla parete est del Grand Pilier d'Angle, una delle vie più dure del gruppo a quel tempo.


title: Jean-Christophe Lafaille

text: Grazie alle sue salite sulle Alpi, Lafaille fu invitato a partecipare a una spedizione sull'Annapurna I da Pierre Béghin, uno dei capi spedizione francesi di quel periodo. I due tentarono la parete sud dopo la stagione dei monsoni nell'ottobre 1991 in stile alpino, senza supporto degli sherpa, campi già preparati o corde fisse. Raggiunsero i 7400 metri quando il brutto tempo li costrinse a scendere. I due fecero una serie di calate lungo la parete, ma a causa del loro approccio "leggero" avevano poco materiale per assicurarsi e furono spesso costretti a calarsi su un singolo ancoraggio per conservare il materiale. Durante la quarta o quinta calata, Béghin cadde mortalmente quando la protezione a cui era assicurato si staccò dalla roccia. Béghin stava portando la maggior parte del materiale, incluse tutte le corde, e Lafaille rimase solo sulla parete, 1000 metri sopra la salvezza.


title: Jean-Christophe Lafaille

text: Con grande difficoltà Lafaille riuscì a discendere la parete di 75 gradi fino all'ultimo bivacco, dove trovò una corda di 20 metri che gli permise di fare brevi calate nelle parti più difficili. Senza materiale per gli ancoraggi fu obbligato ad affidarsi ai picchetti della tenda e in una occasione a una bottiglia di plastica. Infine raggiunse quello che avrebbe dovuto essere la salvezza alla corda fissa che lui e Béghin avevano attrezzato su una fascia di roccia ripida, ma quasi immediatamente fu colpito dalla caduta di una pietra che gli ruppe il braccio destro.


title: Jean-Christophe Lafaille

text: Ferito e debole, rimase per due giorni su una cengia nella speranza che altri scalatori lo soccorressero. Sebbene nel frattempo vi fosse un team sloveno che stava tentando una via in un'altra zona della parete sud, giudicarono che un tentativo di soccorso sarebbe stato troppo pericoloso, così non venne nessuno. La cosa più dura, disse Lafaille, fu vedere la vita nella vallata sottostante, e di notte i flash delle macchine fotografiche degli escursionisti. Nonostante questo in seguito si dichiarò d'accordo con gli sloveni nel non aver tentato il salvataggio.


title: Jean-Christophe Lafaille

text: Alla fine, persa la speranza del soccorso, Lafaille decise di continuare la discesa da solo. Inizialmente cercò di continuare le calate ma, impossibilitato a controllare la corda con una mano sola e i denti, passò a disarrampicare con una mano sola e totalmente esausto raggiunse il campo base sloveno. Ormai gli alpinisti alla base avevano perso ogni speranza, e alla sua prima moglie Véronique era già stata data la notizia della morte. Reinhold Messner in seguito disse che l'istinto di sopravvivenza da lui dimostrato era di quel genere che hanno solo i migliori alpinisti.


title: Jean-Christophe Lafaille

text: Dopo l'Annapurna Lafaille decise di non scalare più, ma durante il suo lungo recupero fisico e psicologico riprese con arrampicate facili ai piedi delle Alpi e alla fine ritornò alle salite estreme.


title: Jean-Christophe Lafaille

text: Un anno dopo il suo incidente salì il Cho Oyu e poi nel 1994 aprì una via nuova in solitaria sulla parete nord dello Shisha Pangma. Fu la prima di molte salite di ottomila: il concatenamento del Gasherbrum I e del Gasherbrum II in solitaria in quattro giorni nel 1996, la salita del Lhotse nel 1997, il Manaslu in solitaria nel 2000, e il K2 nel 2001 per la "via Cesen".


title: Jean-Christophe Lafaille

text: Sulle Alpi nel 1995 effettuò un concatenamento di dieci delle cime più prestigiose delle Alpi (compresa la trilogia Eiger Cervino Grandes Jorasses) in quindici giorni. Passò da una montagna all'altra con gli sci percorrendo 140 km di spostamenti e 20.000 metri di dislivello. Nel 2001 fece la prima salita della "Via Lafaille" sull'Aiguilles du Dru, a quel tempo considerata la via più dura delle Alpi.


title: Jean-Christophe Lafaille

text: L'Annapurna rimase una ossessione per lui, tanto che in seguito avrebbe intitolato la sua autobiografia "Prigioniero dell'Annapurna". Ritornò su quella montagna tre volte. La prima fu un tentativo in solitaria sulla "Via Bonington" sulla parete sud, che fallì per condizioni di neve scarsa. Nel 1998 ritornò sulla stessa via con un team più grande, ma la spedizione fu abbandonata quando uno sherpa perse la vita sotto una valanga. Finalmente nel 2002 raggiunse la vetta con Alberto Iñurrategi, per la lunga e impegnativa cresta est.


title: Jean-Christophe Lafaille

text: Nel 2003 Lafaille aveva ormai deciso di provare a salire tutti i quattordici ottomila: ma a differenza di molti alpinisti con lo stesso obbiettivo, lui non desiderava solo salirli per vie già esistenti, in grandi spedizioni e con l'ossigeno. Lui voleva continuare ad aprire nuove vie, fare delle solitarie o delle impegnative invernali. Nel 2003, in soli due mesi, salì il Nanga Parbat aprendo una nuova via, il Dhaulagiri I in solitaria e il Broad Peak. Durante la salita di quest'ultimo rischiò di morire per la caduta in un crepaccio e lo sviluppo di un edema polmonare da alta quota. Fu salvato da Ed Viesturs e Denis Urubko.


title: Jean-Christophe Lafaille

text: Nel dicembre 2004 salì in solitaria lo Shisha Pangma che aveva scalato già nel 1994. Pensava di realizzare la prima invernale ma raggiunse la cima l'11 dicembre che era troppo presto per essere classificata come invernale. A quel punto aveva completato undici dei quattordici ottomila, e gli mancavano solo l'Everest, il Kanchenjunga e il Makalu per completare il suo obbiettivo.


title: Jean-Christophe Lafaille

text: L'ultima salita di Lafaille fu una delle più audaci. Nel dicembre 2006 intraprese una solitaria sul Makalu (8462 m). Era un obiettivo molto ardito, Lafaille commentò:


title: Jean-Christophe Lafaille

text: Per più di quattro settimane, a dicembre e gennaio, trascinò carichi di materiale interamente da solo su per la montagna sopra il campo avanzato a 5300 metri, ma fu costretto a ritirarsi dai forti venti che distrussero la sua tenda e due volte lo sollevarono da terra. Tuttavia dopo due settimane al campo base il tempo migliorò e il 24 gennaio partì per la scalata. Il mezzo di comunicazione era un telefono satellitare che usava per parlare con la moglie diverse volte al giorno.


title: Jean-Christophe Lafaille

text: Il mattino del 26 si era accampato su una piccola cengia, circa 1000 metri sotto la vetta e disse alla moglie che avrebbe provato a raggiungere la vetta quel giorno. Da quel momento non ci furono più sue notizie. Da solo e in inverno, senza nessun alpinista sufficientemente acclimatato per raggiungere il suo ultimo campo, non c'erano possibilità di soccorso. Il team del campo base perse le speranze di un suo ritorno dopo una settimana, e in seguito un elicottero cercò invano suoi segni sulla montagna. Il suo corpo non è stato ritrovato e i dettagli dell'incidente rimangono sconosciuti. Ha lasciato la moglie Katia e due figli.


title: Team management

text: Il Team Management, o gestione del team, è la attività con cui un individuo o un'organizzazione amministrano e coordinano le attività di un gruppo di individui, allo scopo di svolgere determinati compiti e raggiungere degli obiettivi prefissati.


title: Team management

text: Da un punto di vista puramente linguistico 'Team Leader " si potrebbe tradurre "Capo Squadra", ma in realtà a " Team Leader " corrisponde un concetto abbastanza più ampio di quello che corrisponde a "Caposquadra", a cui in genere viene dato un ruolo maggiormente operativo. Per cui si potrebbero avere varie squadre, ognuna con un caposquadra, che compongono un team con un team leader.


title: Team management

text: organizzazione del lavoro di squadra; comunicazione; impostazione degli obiettivi, valutazioni dei risultati ottenuti e delle prestazioni del team. Inoltre, la gestione del team è la capacità di identificare i problemi e prevenire e risolvere i conflitti all'interno di un team. Esistono vari metodi e stili di leadership che un team manager può adottare per aumentare la produttività del personale del proprio team e per creare un team efficace.


title: Team management

text: In qualsiasi team funzionale, la coesione tra il leader del team, i manager soprastanti e il personale operativo del team è vitale. A livello superiore, una leadership coesa significa che i vari team leader riescono ad agire insieme come una sola unità, e a prendere decisioni come un gruppo e non come dei singoli team. Ciò garantisce che i team procedano in un'unica direzione anziché in molteplici. Una leadership coesa richiede ai team leader di avere forti capacità comunicative, e ai manager di saper coordinare le attività dei vari team leaders


title: Team management

text: Deve esserci un efficace canale di comunicazione dall'alto verso il basso della catena di comando e viceversa. Un efficace canale di comunicazione consente di trasferire i messaggi in modo accurato e tempestivo al destinatario previsto, accelerando così i processi decisionali e le operazioni del team. Inoltre, una comunicazione efficace aumenta la flessibilità dell'organizzazione e la rende meno sensibile ai cambiamenti nell'ambiente esterno; questo perché un processo decisionale più rapido consente alle organizzazioni un periodo di tempo più lungo per adattarsi al cambiamento, ed a impostare ed eseguire piani di emergenza.


title: Team management

text: Quando i membri del team si incontrano per la prima volta, potrebbero avere tutti idee diverse, tuttavia la chiave per creare un team di successo è l'allineamento degli obiettivi all'interno del team. È essenziale che il team leader stabilisca un obiettivo comune che l'intera squadra sia disposta a perseguire. In questo modo, tutti i membri del team si impegneranno per raggiungere l'obiettivo. Se non esiste un obiettivo comune, i membri del team che non danno importanza ad uno degli obiettivi si sentiranno riluttanti a utilizzare tutto il loro sforzo per quell'obiettivo, portando al fallimento il raggiungimento dell'obiettivo stesso. In altri casi, i membri del team potrebbero dedicarsi ad altri compiti a causa della mancanza di importanza o interesse per quell'obiettivo.


title: Team management

text: I ruoli mal definiti sono spesso il maggiore ostacolo per una squadra di successo. Se i membri del team non hanno chiarezza su quale sia il loro ruolo, i loro contributi al team saranno minimi, pertanto è responsabilità del leader del team definire esattamente i ruoli e le responsabilità di ciascun individuo all'interno del team e assicurarsi che il team lavori insieme come una unità integrata.


title: Team management

text: In una squadra di successo, un Team Leader valuterà innanzitutto la missione della squadra per capire cosa è necessario per svolgere il compito. Quindi,in genere attraverso incontri coi vari membri del team , identifichera' i punti di forza e di debolezza dei vari membri del team e assegnera' i ruoli di conseguenza. Infine, dovra' garantire che tutti i membri del team sappiano quali sono le reciproche responsabilità per evitare confusione e creare un canale di comunicazione efficace.


title: Team management

text: Il metodo "Command and Control" è il più datato, ma ancora il più utilizzato nelle organizzazioni. Il modello si ispira al concetto di gestione militare di un gruppo di persone, ed era comunemente associato alle aziende del settore privato nel XX secolo, nonostante fosse utilizzato anche nel settore pubblico. In questo metodo, l'incaricato del coordinamento del gruppo (manager, caposquadra...) gestisce essenzialmente due ambiti di intervento. Il primo è quello del comando, che prevede la fissazione di obblighi o divieti verso i suoi sottoposti, legittimati dall'autorità di cui il responsabile è stato investito a qualsiasi titolo. Il secondo è quello del controllo, che attiene al monitoraggio delle attività svolte dalle persone soggette al comando, onde assicurare l'effettivo rispetto delle direttive comunicate. Questo monitoraggio può essere associato all'utilizzo di metodi coercitivi.


title: Team management

text: Questo metodo di gestione delle persone presenta alcuni inconvenienti ed è stato oggetto di critiche nel corso dell'ultimo decennio, tanto che alcuni autori hanno suggerito che esso sia da relegare ad uno stereotipo di cui i nuovi manager devono liberarsi. Questo in quanto l'aspettativa di detenere autorità sui propri sottoposti viene spesso smentita da una realtà in cui, per poter guidare efficacemente un gruppo di persone, la caratteristica fondamentale da possedere è quella dell'autorevolezza. Quest'ultima si genera dimostrando la propria credibilità sia verso i propri subordinati, che verso le figure di pari livello ed i superiori, nonché ottenendo il loro rispetto, generando così una rete di relazioni forti basate sull'interdipendenza reciproca. Questo processo sarebbe più efficace nel raggiungere i risultati rispetto al semplice atto di stabilire direttive che debbano essere rispettate alla lettera. Altro aspetto da considerare, sarebbe quello che le persone tendono a mal digerire il controllo diretto di una figura autoritaria e, anche quando quest'ultima riesce ad ottenere obbedienza, il risultato sarebbe quello di avere un gruppo di sottoposti che si limitano ad eseguire senza essere proattivi ed impegnarsi in quello che fanno. L'aspetto della motivazione sarebbe quindi da privilegiare rispetto a quello dell'obbedienza per ottenere i massimi risultati. Infine, nelle organizzazioni moderne i ruoli sarebbero spesso specializzati, pertanto i manager dovrebbero far leva sull'esperienza del dipendente, valorizzandolo. Nelle grandi organizzazioni i manager non avrebbero il tempo di fornire istruzioni a tutti i dipendenti e di monitorarli continuamente e ciò intaccherebbe le prestazioni in quanto essi non trascorrerebbero il tempo necessario ad occuparsi delle loro responsabilità principali.


title: Team management

text: Le priorità per i leader che volessero andare oltre la metodologia "Command and Control" quindi sarebbero quelle di ispirare i propri sottoposti, dar loro un senso di scopo in quello che fanno ed ingaggiarli facendo loro sapere il perché dei compiti che gli vengono assegnati, in modo che essi possano essere proattivi ed adattarsi in caso di cambiamenti nel mercato o nell'ambiente competitivo. I manager inoltre dovrebbero dare un'immagine autentica di loro stessi.


title: Team management

text: Bisogna tuttavia sottolineare come il recente spostamento del consenso verso modelli di leadership partecipativi sia stato a sua volta oggetto di critiche da parte di alcuni esperti, i quali sostengono come il metodo "Command and Control" sia ancora da preferire in alcune situazioni. Il modello Vroom-Yetton-Jago ad esempio propone un albero decisionale che in alcuni casi fissa il modello "Autocratico" come quello da preferire per prendere le decisioni.


title: Team management

text: A causa delle limitazioni e dell'inefficacia di "Command and Control", i manager hanno sviluppato una strategia di gestione alternativa nota come "Engage and Create". In questo metodo i membri del team sono incoraggiati a partecipare alle discussioni e a contribuire. Inoltre, si consiglia loro di interagire con altri membri del team per creare un più forte senso di lavoro di squadra e unità. Ciò porterà ad una maggiore produttività e responsabilità di ciascun membro del team, guidando il team verso il successo.


title: Team management

text: Nel metodo di gestione del team "Econ 101", il leader del team fa l'ipotesi che tutti i membri del team siano motivati dalla ricompensa sotto forma di denaro, e che il modo migliore per gestire il team è fornire premi finanziari. Questo metodo di gestione del team utilizza guadagni materiali al posto della motivazione intrinseca per guidare i membri del team. Questo è simile alla teoria di Taylor sulla gestione scientifica in cui afferma che la principale forma di motivazione per i dipendenti è il denaro. Il principale svantaggio di questo metodo è che non tiene conto di altre forme di motivazione oltre al denaro come la soddisfazione personale e l'ambizione. Inoltre, usando la ricompensa e la punizione come metodo di gestione della squadra, può causare demotivazione poiché tutti sono motivati da diversi fattori e non esiste un modo per soddisfare tutti i membri della squadra, l'effetto negativo è ulteriormente aggravato dalla punizione che porta alla demoralizzazione e alla perdita di fiducia.


title: Team management

text: Nel libro "Le cinque disfunzioni di un team" di Patrick Lencioni, una delle cause di fallimento analizzate per un team è la mancanza di fiducia nelle proprie capacità a causa delle vulnerabilità - ossia quando i membri di un team si sentono singolarmente vulnerabili e anche lo ammettono fra loro nel gruppo, e quindi si devono affidare l'un l'altro per aiutarsi quando chiedono assistenza, e devono essere sempre disposti ad ammettere i propri errori . Questa mancanza di fiducia diffusa presente all'interno di una squadra è dannosa per la squadra stessa. I team leader devono coprirsi ed aiutarsi a vicenda perché sanno di essere vulnerabili , e devono consentire anche a tutti gli altri membri del team di vedere i loro lati vulnerabili: questo modo di procedere è dannoso, anche se sembra in contrasto con la credenza comune di trasparenza e accettazione delle colpe per il continuo miglioramento . Quando in una squadra manca la fiducia nelle proprie capacità, a causa della coscienza delle proprie vulnerabilità, i membri della squadra non saranno disposti a condividere idee per migliorare o riconoscere i propri difetti a causa della paura di essere scoperti come incompetenti creando una mancanza di comunicazione e un forte pregiudizio al lavoro della squadra.


title: Team management

text: Contrariamente alla credenza generale, il conflitto è un elemento positivo in una squadra in quanto guida la discussione. La paura del conflitto è la paura dei membri del team di discutere l'uno con l'altro e la paura di non essere d'accordo con il leader del team. Se i membri del team si trattengono e hanno paura di confrontarsi con il leader o i loro compagni di squadra, allora il concetto di squadra è inesistente perché c'è solo una persona che contribuisce e non vengono generate nuove idee dalle discussioni.


title: Team management

text: La paura del conflitto in una squadra deriva da un'assenza di fiducia, in particolare dalla fiducia basata sulla vulnerabilità. Se i membri del team hanno paura di essere vulnerabili l'uno di fronte all'altro, le controversie possono essere manipolative e un mezzo per rovesciare e vergognare l'altro membro del team. Tuttavia, se i membri del team si fidano l'uno dell'altro e si sentono a proprio agio anche nell'essere vulnerabili l'uno di fronte all'altro, i dibattiti possono essere terreno di confronto per la ricerca di un metodo migliore e più efficace per raggiungere un compito. Comunque, come precisato nel paragrafo precedente, si alla coscienza delle proprie vulneraabilità ma sempre rimanendo nei limiti del non degenerare nella loro copertura omertosa nascondendo le responsabilita' e le cause al di fuori dell'ambito del team


title: Team management

text: Quando i membri del team non forniscono input su una decisione, ciò dimostra che non sono d'accordo e non approvano la decisione, portando a un arresto dell'attività e dei progressi della squadra. Inoltre, quando i membri del team non esprimono opinioni, idee potenziali vengono perse, danneggiando il progetto e l'azienda.


title: Team management

text: Evitare la responsabilità in una squadra è l'incapacità dei membri della squadra di essere responsabili delle conseguenze delle loro azioni. Quando i membri del team non si impegnano in una decisione, non saranno disposti ad assumersi la responsabilità dei risultati della decisione.


title: Team management

text: Inoltre, se esiste una mancanza di fiducia all'interno del team, ci sarà un'assenza di responsabilità tra pari; i membri del team non si sentiranno responsabili nei confronti dei membri del proprio team e quindi non si impegneranno nei loro compiti. Il team deve fidarsi e ritenersi reciprocamente responsabile in modo che l'intenzione sia sempre a vantaggio del team e per il successo della squadra.


title: Team management

text: I capi squadra che hanno paura dello scontro potrebbero evitare di considerare responsabili i membri della squadra quando in realtà hanno commesso un errore. I leader del team devono sviluppare la fiducia necessaria per rendere responsabili i membri del team in modo che sentano il senso di responsabilità e il diritto alla squadra e imparino dai loro errori. In caso contrario, gli errori non verranno corretti e potrebbero portare a problemi peggiori, causando un team difettoso.


title: Team management

text: Se i leader del team e i membri del team non si ritengono reciprocamente responsabili, allora non saranno preoccupati per il risultato del team e se hanno raggiunto il loro obiettivo, in quanto non hanno una spinta per ottenere grandi risultati. La disattenzione ai risultati provoca una perdita di intenti e mette in discussione l'esistenza della squadra.


title: Team management

text: Un approccio per risolvere i problemi di fiducia fondamentali all'interno dei team è quello di creare fiducia tra i membri del team. Un caposquadra può creare fiducia persuadendo i membri del team a porre domande e a chiedere assistenza agli altri membri del team, in modo che siano più familiari e a loro agio nell'essere vulnerabili l'uno con l'altro, domande come "Potresti insegnarmi come fare questo" o "Sei migliore di me in questo". Tuttavia, al fine di ottenere la fiducia basata sulla vulnerabilità all'interno del team, il leader del team deve essere prima vulnerabile, se il leader del team non è disposto a essere vulnerabile, nessun altro membro del team sarà disposto a seguirlo.


title: Team management

text: Le valutazioni possono essere un modo per i membri del team di fornire feedback reciproco o per i membri del team di fornire consulenza al leader. Ciò consentirà ai singoli membri del team di riflettere sulle proprie prestazioni e mirare a fare meglio modificando i propri errori; inoltre le valutazioni creano un ambiente in cui la catena di comando è inesistente e i membri del team possono essere onesti l'uno verso l'altro. Questo è efficace in modo che il team possa fornire un feedback progressivo verso gli altri membri e può consigliare il leader su come migliorare la propria leadership. Dopo che ogni membro avrà letto le proprie valutazioni, capirà come può sforzarsi di migliorare, avvantaggiando il team nel raggiungimento dei suoi obiettivi. Le forme di valutazione comunemente utilizzate sono le valutazioni delle prestazioni, le valutazioni tra pari e il feedback a 360 gradi .


title: Team management

text: Le attività di team building sono una serie di semplici esercizi che coinvolgono il lavoro di squadra e la comunicazione. Gli obiettivi principali delle attività di team building sono aumentare la fiducia tra i membri del team e consentire ai membri del team di capirsi meglio. Quando si sceglie o si progettano attività di team building, è meglio determinare se il team ha bisogno di un evento o un'esperienza. Generalmente un evento è divertente, rapido e facilmente realizzato da non professionisti. Le esperienze di team building forniscono risultati più ricchi e significativi. Le esperienze dovrebbero essere agevolate da un professionista su base annuale per i team che stanno crescendo o cambiando.


title: Team management

text: Il disegno back to back è un'attività di team building in cui due membri di una squadra siedono schiena contro schiena. Un membro riceve un'immagine mentre l'altro riceve un foglio bianco. Il membro con l'immagine deve descrivere all'altro membro ciò che include l'immagine e l'altro membro deve disegnare ciò che è descritto. Alla fine del gioco, entrambi i membri confrontano l'immagine e il disegno per vedere quanto sono simili. Questo gioco mira a migliorare la comunicazione verbale tra i membri del team.


title: Team management

text: Il nodo umano è un'attività di team building in cui i membri del team si posizionano in un cerchio e afferrano le mani di altri partecipanti che non sono immediatamente accanto a loro. L'obiettivo è svelare il cerchio di mani intrecciate. Questo gioco, attraverso il contatto fisico tra i membri del team, permetterà loro di sentirsi più a loro agio l'uno con l'altro. Inoltre, questo gioco può migliorare la comunicazione verbale e fisica tra i membri del team e consentire al team di identificare quale processo di comunicazione è il più efficace all'interno del team.


title: Team management

text: I leader autocratici prendono le proprie decisioni senza consultare dipendenti o altri membri del team. Esse detengono l'autorità assoluta sulla squadra e si prevede che i membri della squadra obbediscano e rispettino la decisione presa dal leader. I leader autocratici usano la comunicazione unidirezionale, ovvero istruiranno i membri del team senza aspettarsi un feedback in cambio. Il vantaggio di questo stile di leadership è che le decisioni possono essere prese rapidamente, specialmente se il team è in crisi, considerando che le opinioni di tutti i membri del team saranno lunghe e poco pratiche. Tuttavia, ciò può comportare una dipendenza eccessiva dal caposquadra in quanto tutte le decisioni vengono prese da lui o lei e può anche portare a un morale basso della squadra poiché l'input dei membri della squadra non viene valutato.


title: Team management

text: I leader democratici si consultano con i dipendenti prima di procedere a prendere una decisione. Essi adottano un approccio di comunicazione bidirezionale in cui i membri del team possono fornire input ed esprimere le proprie opinioni oltre alle istruzioni del leader del team. I team leader che assumeranno questo stile di leadership richiederanno eccellenti capacità comunicative per esprimere le aspettative ai membri del team e per rispondere e comprendere le loro preoccupazioni. Il vantaggio di questo stile di leadership è che i membri del team si sentiranno più apprezzati, portando ad un aumento complessivo della produttività . Tuttavia, visto il coinvolgimento di più persone, il processo decisionale potrebbe risultare meno immediate.


title: Team management

text: Laissez faire è uno stile di leadership in cui il caposquadra consentirà ai membri del team di svolgere i propri compiti da soli e secondo i propri ritmi. C'è poca o nessuna gestione e autorità implementate dal team leader. Questo stile di leadership è applicabile ai team di progettazione o pubblicità del prodotto in cui flessibilità e libertà forniscono un ambiente più adatto per stimolare la creatività e si prevede che genererà risultati positivi. Il vantaggio di questo stile di leadership è che i membri del team a cui non piace essere controllati e attentamente monitorati possono prosperare e realizzare il loro potenziale in quanto questo è l'ambiente in cui funzionano meglio. Il limite del laissez faire è che i membri del team potrebbero dare giudizi scarsi a causa della mancanza di supervisione e potrebbero non lavorare così duramente a causa dell'assenza di un superiore.


title: Team management

text: Questo tipo di leadership è il più comune tra i vari stili. Il rapporto tra leader e membro del team è di conformità: i membri del team fanno ciò che viene richiesto dal manager. Un leader transazionale utilizza premi e punizioni per ottenere conformità da parte dei membri del team producendo risultati solidi ma nella media.


title: Sclerostina

text: Si tratta una glicoproteina secreta nella matrice extracellulare con un dominio C-terminale simile al nodo di cistina e una sequenza simile alla famiglia DAN (gene aberrante nel neuroblastoma selezionato per screening differenziale) degli antagonisti della proteina morfogenetica ossea (BMP). La sclerostina viene prodotta principalmente dagli osteociti ma è espressa anche in altri tessuti, e ha effetti anti-anabolizzanti sulla formazione ossea.


title: Sclerostina

text: La proteina ha una lunghezza di 213 residui e una struttura secondaria che tramite spettroscopia a risonanza magnetica nucleare di proteine è risultata essere per il 28% composta da foglietti beta (6 filamenti; 32 residui).


title: Sclerostina

text: Originariamente ritenuta un antagonista non classico della proteina morfogenetica ossea, recentemente la sclerostina è stata identificata come ligando dei recettori LRP5 /6 e inibitore della via di segnalazione Wnt. L'inibizione della via Wnt porta a una ridotta formazione ossea. La sclerostina è espressa negli osteociti e in alcuni condrociti e inibisce la formazione ossea da parte degli osteoblasti.


title: Sclerostina

text: La sintesi è inibita dall'ormone paratiroideo , da estrogeni e citochine compresa la prostaglandina E , l'oncostatina M, la cardiotrofina-1e il fattore inibitore della leucemia. La produzione di sclerostina è aumentata dalla calcitonina. Pertanto, l'attività degli osteoblasti è autoregolata da un sistema di feedback negativo. L'inibizione da parte del carico meccanico suggerisce un ruolo nell'accrescimento osseo dovuto al movimento.


title: Antonino Buttitta

text: Sposato con Elsa Guggino, anche lei antropologa e docente universitaria, dopo la laurea in lettere con Giuseppe Cocchiara di cui fu poi assistente fin dagli anni '50, è stato ordinario di antropologia culturale nella Facoltà di Lettere e Filosofia dell''Università di Palermo, dal 1979 al 1992, preside della Facoltà di Lettere e Filosofia, nonché presidente dei corsi di laurea in "Beni demo-etno-antropologici" e di quella magistrale in "Antropologia Culturale ed Etnologia". Dopo il pensionamento, è stato nominato professore emerito.


title: Antonino Buttitta

text: Presidente della "Società Internazionale di Scienze Umane" e segretario generale della "International Association for Semiotic Studies", ha insegnato anche all'Università IULM dirigendo, tra l'altro, il locale dipartimento in cui rientrano gli studi antropologici.


title: Antonino Buttitta

text: Direttore, fondatore e contributore di diverse riviste (tra le quali "Uomo & Cultura. Rivista di studi antropologici", "Nuove Effemeridi", "Archivio Antropologico Mediterraneo"), nonché consulente di diverse case editrici, fra cui Sellerio, Palumbo e Flaccovio, è stato altresì presidente del "Centro di Studi Filologici e Linguistici Siciliani", e membro di diverse società e istituzioni culturali fra cui l'"Associazione per la conservazione delle tradizioni popolari", il "Folkstudio", il "Circolo semiologico siciliano", l'"Orchestra sinfonica siciliana", il "Centro sperimentale di cinematografia".


title: Antonino Buttitta

text: In ambito etno-antropologico, fu uno dei primi ad introdurre in Italia i nuovi metodi antropologici di Claude Lévi-Strauss e quelli semiologici della scuola russa di Jurij Lotman, Boris Uspenskij e Pëtr Grigor'evič Bogatyrëv, che poi applicò allo studio delle tradizioni popolari condotto in maniera interdisciplinare (coinvolgendo sempre, laddove possibile, le altre scienze umane: letteratura, storia, filosofia, sociologia, arte, musica, etc.), occupandosi in particolare della prospettiva simbolica della cultura popolare siciliana, di cultura materiale, di mitologia e storia delle religioni. Oltre che sulle arti figurative e sui miti, ha scritto molti libri e pubblicato numerosi studi e ricerche sulla Pasqua, sulle feste natalizie in Sicilia e sul folklore. Protagonista a lungo della vita culturale siciliana, era amico di Renato Guttuso e di Enzo Sellerio.


title: Antonino Buttitta

text: Segretario regionale del PSI negli anni '80, voluto da Craxi, nel 1990 venne eletto consigliere comunale di Palermo. Nella XI legislatura della Repubblica Italiana, è stato membro della Camera dei deputati per il Partito Socialista Italiano (1992-1994).


title: Antonino Buttitta

text: Il figlio, Ignazio E. Buttitta, ha seguito le orme accademiche del padre, essendo studioso e docente di antropologia presso l'Ateneo di Palermo.


title: Antonino Buttitta

text: Antonino Buttitta si colloca all'interno della scuola palermitana di antropologia, che ha annoverato, negli anni, diversi studiosi della disciplina, fra cui Giuseppe Pitrè, Salvatore Salomone Marino, Giuseppe Cocchiara, Giuseppe Bonomo, Ignazio E. Buttitta, Girolamo Cusimano, Antonino Cusumano, Gabriella D'Agostino, Salvatore D'Onofrio, Fatima Giallombardo, Vincenzo Guarrasi, Silvana Miceli, Aurelio Rigoli.


title: Antonino Buttitta

text: In sua memoria, gli è stata intitolata un'Aula Magna della cittadella universitaria di Viale delle Scienze di Palermo.


title: Edoardo Nova

text: Edorado Nova nacque a Milano nel 1921 da Roberto Nova, imprenditore, e da Maria Casagrande. Laureatosi in ingegneria presso il Politecnico di Milano, inizia a lavorare come esperto in ingegneria strutturale civile ed industriale.


title: Noè (nome)

text: Si tratta di un nome biblico, portato dal patriarca Noè, al quale Dio comandò di costruire l'arca per scampare al diluvio universale. L'etimologia del nome, in ebraico נוֹחַ ("Noach"), non è del tutto certa; generalmente viene ricondotto alla radice נוּחַ ("noach"), che significa "riposo", "calma". Altre fonti propongono invece una connessione al verbo "niham" ("alleviare"), con il significato di "colui che ha portato sollievo".


title: Edoardo Nova

text: Fondò con l'ingegnere Leo Finzi e Castellani lo Studio Finzi-Nova-Castellani. Insieme a Leo Finzi progettò la tensostruttura per la copertura del Palasport di Genova (1960-1964), molto apprezzata a livello internazionale, e fu progettista strutturale delle centrali elettriche di Caorso, Latina e Montalto di Castro, del terzo anello dello Stadio Meazza di San Siro e degli uffici dell'ENI a San Donato Milanese e a Roma.


title: Noè (nome)

text: Stando a dati pubblicati negli anni 1970, in Italia si contavano del nome circa 1.700 occorrenze, sparse prevalentemente al Nord e al Centro. È documentata, sebbene molto rara, anche la forma Nòe. Per quanto riguarda i paesi anglofoni, in Inghilterra il nome si è diffuso nelle comunità cristiane dopo la Riforma Protestante, divenendo particolarmente comune fra i Puritani; negli Stati Uniti il suo uso è cresciuto a partire dagli anni 1990, ed è stato il nome più popolare per i nuovi nati tra il 2013 e il 2016, forse anche grazie alla fama di attori bambini come Noah Hathaway e Noah Gray-Cabey.


title: Edoardo Nova

text: Si sposò con Maria Luisa Erba dalla quale ebbe lo storico d'arte Alessandro Nova e Roberto Nova (nato a Milano nel 1949), professore ordinario di ingegneria presso il Politecnico di Milano.


title: Noè (nome)

text: L'onomastico si festeggia generalmente il 18 novembre in memoria del già citato patriarca Noè. Con questo nome si ricorda anche san Noè Mawaggali, uno dei martiri dell'Uganda, commemorato in data 31 maggio.


title: Hudson Motor Car Company

text: La Hudson Motor Car Company è stata una casa automobilistica statunitense attiva tra il 1909 ed il 1954. Nel 1954 la Hudson si fuse con la Nash-Kelvinator Corporation per formare l'American Motors. Vennero costruite autovetture con nome Hudson fino al 1957, dopo di che il marchio venne soppresso.


title: Hudson Motor Car Company

text: Il nome “Hudson” deriva da Joseph L. Hudson, un imprenditore della grande distribuzione organizzata che fondò la Hudson's, una catena di fornitura del settore, e che provvide a procurare il capitale necessario per la fondazione della casa automobilistica, oltre che a dare il permesso di usare il proprio nome per la neonata compagnia. In totale, otto uomini d'affari di Detroit fondarono la Hudson Motor Car Company il 20 febbraio 1909, con l'obiettivo di produrre il primo modello di autovettura, che avrebbe dovuto essere messo sul mercato ad un prezzo inferiore ai 1.000 dollari. Uno dei dirigenti che contribuì ad organizzare la neonata compagnia fu Roy Dikeman Chapin, che lavorò in precedenza per Ransom Eli Olds. L'azienda iniziò subito l'attività produttiva, con la prima vettura che uscì dai piccoli stabilimenti di Detroit il 3 luglio 1909. Questo primo modello era la "Twenty", che fu una delle prime vetture vendute ad un prezzo relativamente basso sul mercato statunitense. Fu un successo, con più di 4.000 esemplari venduti nel primo anno di commercializzazione. I 4.508 esemplari fabbricati nel 1910 fu il risultato migliore, prendendo in considerazione il primo anno intero di produzione, tra le case automobilistiche dell'epoca, e portò la neonata azienda a posizionarsi al 17º posto nella graduatoria assoluta delle compagnie statunitensi. La produzione salì nel 1911 a 6.486 esemplari prodotti.


title: Hudson Motor Car Company

text: Le vetture della Hudson ebbero diversi primati nella storia dell'automobile; tra questi, ci furono i freni doppi, l'uso delle spie d'allarme per la pressione dell'olio e l'albero a gomiti bilanciato. Quest'ultimo permise al motore in linea a sei cilindri dell'Hudson, che era montato sulla Super Six, di lavorare ad alto numero di giri al minuto senza compromettersi, fornendo quindi maggiore potenza rispetto ai propulsori omologhi che ruotavano però a minor numero di giri. Questo tipo di motore fu montato su modelli Hudson fino al 1957, cioè fino all'anno di soppressione del marchio. Il sistema frenante doppio prevedeva un apparato frenante meccanico di emergenza, che si azionava sulle ruote posteriori quando il pedale del freno era premuto oltre un certo punto. La trasmissione era a bagno d'olio e la frizione era di sughero, e questo garantiva la durabilità, oltre che una guida pulita.


title: Hudson Motor Car Company

text: Nel 1919 la Hudson introdusse il marchio Essex; sotto questo marchio vennero prodotte autovetture medie, che erano in concorrenza con le Ford e le Chevrolet. La Hudson infatti commercializzava vetture di una categoria superiore. La Essex incontrò un grande successo grazie alla commercializzazione di una vettura berlina, e le vendite combinate della Essex e della Hudson fecero salire le due aziende, nel 1925, dal settimo al terzo posto nella classifica delle case automobilistiche statunitensi per volumi di vendita.


title: Hudson Motor Car Company

text: Il 1929 fu l'anno in cui la Hudson e la Essex raggiunsero il picco di esemplari prodotti, 300.000, incluse le vetture assemblate nel Regno Unito e Belgio; uno stabilimento venne infatti anche costruito nel 1925 a Brentford, a Londra. Nel 1929 la Hudson e la Essex si confermarono la terza casa automobilistica statunitense per volumi di vendita, dopo la Ford e la Chevrolet.


title: Hudson Motor Car Company

text: Nel 1932 soppresse il marchio Essex, e lo sostituì con il marchio Terraplane. Il 21 luglio 1932 venne commercializzata una nuova linea di autovetture, che fu tenuta a battesimo da Amelia Earhart. Nel 1932 e nel 1933 le vetture vennero commercializzate con il nome Essex-Terraplane, e dal 1934 come Terraplane. Nel 1938 le vetture furono rinominate Hudson 112. La Hudson iniziò in questi anni a produrre autovetture anche a Tilbury, in Canada.


title: Hudson Motor Car Company

text: Dal 1935 al 1938 alle Hudson ed alle Terraplane venne montato, sul piantone dello sterzo, il preselettore elettrico del cambio ed il sistema di cambiata elettro-meccanico, conosciuto come "Electric Hand", che era fabbricato dalla Bendix Corporation. Quest'ultimo era installato sul pavimento insieme alla leva, ma necessitava di un frizione convenzionale. Gli esemplari provvisti dal sistema "Electric Hand" possedevano anche la leva del cambio, che poteva essere utilizzata in caso di malfunzionamento del sistema stesso. Dagli anni trenta la Hudson offrì anche una frizione servoassistita.


title: Hudson Motor Car Company

text: Nel 1936 la Hudson rivisitò le proprie vetture, ed introdusse delle nuove sospensioni. Quelle anteriori erano ora ad assale rigido ed a balestra. Inoltre, le vetture vennero ingrandite: in particolare i modelli Hudson potevano arrivare ad un volume interno, misurato dall'United States Environmental Protection Agency, di 4,100 m³, contro, ad esempio, i 3,600 m³ della Chrysler LHS. Come "optional" era offerta una coda di grandi dimensioni, e di conseguenza le Hudson potevano ospitare, nel bagagliaio, fino a 0,590 m³ di carico (quello della LHS era capiente 0,54 m³). I motori erano potenti per l'epoca, dato che erogavano una potenza compresa tra i 93 CV ed i 124 CV.


title: Hudson Motor Car Company

text: I modelli del 1939 ebbero in dotazione, come le contemporanee auto statunitensi, la leva del cambio montata sul piantone delle sterzo, e ciò permise l'installazione di sedili anteriori a divanetto. Lo spazio che si ricavò per i passeggeri anteriori rimase comune sulle vetture fino agli anni sessanta, quando diventarono di voga i sedili anteriori singoli. Nel 1940 la Hudson introdusse delle sospensioni anteriori indipendenti a molle elicoidali e degli ammortizzatori di derivazione aeronautica. Nel 1942, in risposta all'introduzione, da parte della General Motors, del cambio automatico Hydramatic, la Hudson presentò l'omologo sistema "Drive-Master". Esso dava la possibilità al guidatore di scegliere, tramite la pressione di un bottone, tra la cambiata e l'innesto della frizione manuali, l'innesto automatico di quest'ultima e la cambiata manuale, oppure entrambe le fasi azionate automaticamente. Il sistema era affidabile, ed il complesso meccanismo era posizionato sotto il cofano. Se il "Drive-Master" era combinato con l'overdrive, il sistema era conosciuto come "Super-Matic". Il "Drive-Master" venne offerto dalla Hudson fino al 1950. Nel 1951 la General Motors rese disponibile il cambio Hydramatic per tutte le case automobilistiche, e la Hudson sostituì il "Drive-Master" con il sistema citato.


title: Hudson Motor Car Company

text: A seguito dell'ordine del Governo federale degli Stati Uniti d'America che obbligava le case automobilistiche del Paese a convertire i propri impianti per la produzione bellica, la Hudson sospese la produzione di autovetture dal 1942 al 1945. La Hudson, durante la seconda guerra mondiale, produsse parti di aeroplani (tra cui alettoni), motori marini, e cannoni antiaerei. Il motore Hudson "Invader" era installato su molti mezzi che parteciparono il 6 giugno 1944 allo sbarco in Normandia. La compagnia produsse anche 33.201 esemplari di 20 mm Oerlikon per l'United States Navy.


title: Hudson Motor Car Company

text: Nel 1948 la compagnia introdusse dei corpi vettura peculiari, chiamati "step-down", che sarebbero rimasti in produzione fino al 1954. Queste carrozzerie fornirono ai modelli Hudson una maggiore sicurezza, un grande comfort ed un centro di gravità piuttosto basso, che assicurava una migliore guidabilità.


title: Hudson Motor Car Company

text: I corpi vettura Hudson, che erano robusti e leggeri, combinati con i motori in linea a sei cilindri, fecero della Hornet un'auto da competizione, che dominò le serie NASCAR dal 1951 al 1954. Più tardi, le vetture Hudson ebbero anche fortuna nelle serie per dragster del National Hot Rod Association.


title: Hudson Motor Car Company

text: Come molte altre piccole case automobilistiche statunitensi, anche la Hudson trovò sempre più difficile competere negli anni cinquanta con il "Big Three", cioè con le tre maggiori aziende statunitensi del suo campo, vale a dire la Ford, la General Motors e la Chrysler. Queste compagnie, più grandi della Hudson, potevano permettersi, ogni anno, lo sviluppo delle proprie vetture, così che queste ultime potessero stare al passo con i tempi e risultare sempre moderne. Le case automobilistiche minori invece erano obbligare a rivedere i propri modelli più raramente, e con il passare degli anni erano sempre più in difficoltà nel competere con i gruppi automobilistici più grandi. Ad esempio, il corpo vettura Hudson "step-down" che era, per l'epoca, robusto ed innovativo, era però difficile e costoso da sviluppare. Dopo il fallimento della Jet, che fu lanciata nel 1953, la Hudson si fuse dalla Nash-Kelvinator Corporation, che possedeva già i marchi Nash Motors e Rambler.


title: Hudson Motor Car Company

text: Il 14 gennaio 1954 la Hudson si fuse con la Nash-Kelvinator Corporation per formare l'American Motors. Lo stabilimento Hudson, che era sito a Detroit, nel Michigan, fu convertito a sito produttivo per forniture militari, e la produzione automobilistica della Hudson venne spostata a Kenosha, nel Wisconsin.


title: Hudson Motor Car Company

text: Nel biennio 1954-1955 fu prodotta la "Hudson Italia", un modello coupé due porte prodotta in un numero limitato di esemplari, in collaborazione con la italiana Carrozzeria Touring.


title: Hudson Motor Car Company

text: Nel 1955, sia i modelli Hudson che Nash vennero costruiti su un pianale comune e furono basati su una linea progettata da Battista Farina e Edmund E. Anderson. Tra i due marchi vennero messi in comune altri componenti. Ad esempio gli interni ed il climatizzatore delle Hudson del 1955 derivavano da quelli delle Nash, ma il cruscotto utilizzato dai due marchi era quello delle Hudson.


title: Hudson Motor Car Company

text: I concessionari Hudson commercializzavano anche vetture Rambler e le Nash Metropolitan con marchio Hudson. Quando i modelli venivano venduti di concessionari Hudson, erano commercializzate con il marchio di quest'ultima grazie all'applicazione del logo Hudson sulla calandra. Nel 1957 le Rambler e le Metropolitan tornarono ad essere vendute con il marchio d'origine, e non furono più identificate come Hudson o Nash.


title: Hudson Motor Car Company

text: Con una carreggiata anteriore maggiore di quella in uso per le Nash, le vetture Hudson possedevano una migliore guidabilità. Avevano anche in dotazione un motore da 5 L di cilindrata con testata ad alto rapporto di compressione e un carburatore con doppio collettore, che era chiamato "Twin-H Power". Quest'ultimo venne tolto dal mercato dal 1956


title: Hudson Motor Car Company

text: La serie Wasp utilizzava un motore da 3,3 L a valvole laterali da 130 CV di potenza. Le versioni berlina di questi modelli erano al top della gamma offerta dalla Hudson. Nel 1955, per la prima volta nella storia dell'Hudson, venne offerto un motore V8 progettato e costruito dalla Packard che aveva una cilindrata di 5,2 L ed erogava 208 CV di potenza. Tutti i modelli Hudson che montavano questo motore, avevano installato il cambio Ultramatic della Packard. Era disponibile negli Stati Uniti, come "optional", un cambio manuale Nash a tre rapporti al prezzo di 295 dollari. Nel 1956 il design delle Hudson di categoria superiore era opera di Richard Arbib.


title: Hudson Motor Car Company

text: Le vendite del 1956 calarono vistosamente rispetto a quelle dell'anno precedente. Nel 1957 la Hudson ritirò dal mercato molti suoi modelli, tra cui la serie Wasp, e mise in vendita solo la Hornet Custom e Super, che vennero leggermente riviste.


title: Hudson Motor Car Company

text: A seguito delle difficoltà trovate negli anni cinquanta a vendere i propri modelli ed a competere con il "Big Three", cioè con le tre maggiori aziende statunitensi del suo campo, vale a dire la Ford, la General Motors e la Chrysler, la Hudson si fuse nel 1954 con la Nash-Kelvinator Corporation per formare l'American Motors.


title: Hudson Motor Car Company

text: A causa del costante calo di vendite, la proprietà decise di interrompere la produzione di automobili “interamente” Hudson. L'ultimo esemplare di vettura Hudson uscì dalle catene di montaggio dello stabilimento di Kenosha il 25 giugno 1957. Non ci furono cerimonie perché c'era l'intenzione di continuare a vendere auto con marchio Hudson e Nash anche nel 1958, che sarebbero state costruite su telaio Rambler. Queste vetture sarebbero appartenute alla categoria di fascia alta. Esistono delle fotografie che ritraggono i prototipi di queste Nash/Hudson basate sul telaio Rambler. George W. Romney, presidente dell'American Motors, decise però di non dare seguito all'ipotesi, dato che giudicò queste nuove vetture poco appetibili da parte della clientela.


title: Hudson Motor Car Company

text: Le Hudson furono assemblate da componenti in complete knock down in Sudafrica, a Natalspruit, nella provincia di Gauteng.


title: Hudson Motor Car Company

text: L'ultimo concessionario Hudson del mondo fu il "Miller Motors" a Ypsilanti, nel Michigan. Ora è parte del museo automobilistico cittadino, ed annovera, tra le altre, molte autovetture Hudson restaurate, tra cui la Fabulous Hudson Hornet, che è famosa per la sua partecipazione alle gare NASCAR.


title: Hudson Motor Car Company

text: Nel 1970 l'American Motors Corporation (AMC) fece rivivere il nome “Hornet” grazie al lancio dell'AMC Hornet. L'AMC fu più tardi acquistata dalla Chrysler, che pensò di reintrodurre il nome Hornet. L'idea però non ebbe seguito, e venne realizzata soltanto una concept car, la Dodge Hornet.


title: Lo scambio (film)

text: Lo scambio è un film drammatico del 2015 diretto e scritto da Salvo Cuccia e interpretato da Filippo Luna, Barbara Tabita, Paolo Briguglia, Vincenzo Pirrotta e Sergio Vespertino.


title: Lo scambio (film)

text: Palermo, 1995. Tra i banchi del mercato, due ragazzi sono colpiti alle spalle da due sicari. Uno muore, l’altro sopravvive ma è questione di ore. Un commissario cupo e introverso indaga. A casa lo aspetta sua moglie, una donna inconsolabile per il rapimento di un bambino avvenuto due anni prima (il piccolo Giuseppe Di Matteo), e per non averne uno suo da stringere. In cortile un collega si accende un’altra sigaretta e rimane in attesa di sapere dove condurlo. Con l’aiuto dei suoi uomini, ferma e preleva un giovane geometra che sospetta prossimo ai ragazzi uccisi. Ma è evidente che il ragazzo non sa nulla. Nondimeno, ostinato a ottenere una confessione, il commissario passa alle maniere forti. La moglie intanto resiste lungo i corridoi di una casa ingombrante e ingombrata di ‘buone cose di pessimo gusto’. Sola e fragile è assediata dalle apparizioni del bambino rapito che sogna un cavallo e del fratello pentito che rivela la faccia oscura del cognato. La tensione sale, i nervi cedono e la situazione fuori e dentro casa sfugge di mano.


title: Lo scambio (film)

text: Il film è stato prodotto è distribuito da Abra&Cadabra ed è stato presentato il 22 novembre 2015 al Torino Film Festival. È stato distribuito nelle sale cinematografiche il 26 giugno 2016.


title: Marco Cacciatori

text: Dopo una prima parte della carriera trascorsa esclusivamente in Serie D, e dopo aver messo a segno 25 reti in 34 partite nella Carrarese nella stagione 1977-1978 guidando gli apuani alla vittoria del campionato, nell'estate 1978 compie un triplo salto di categoria passando al in massima serie. Esordisce in Serie A l'8 ottobre 1978 alla seconda giornata di campionato in occasione della sfida esterna contro l'Inter, realizzando a 4' dallo scadere la rete del pareggio. Nel prosieguo della stagione scende in campo in altri 13 incontri di campionato, contribuendo al secondo posto finale del cosiddetto "Perugia dei miracoli". Nell'ottobre del 1978 Guido Mazzetti, allenatore del Taranto, chiese al mister umbro Castagner la disponibilità a trasferire il giocatore, come ricordato nella puntata dell'8 ottobre 1978 di 90º minuto dal giornalista Beppe Viola.


title: Marco Cacciatori

text: A fine stagione tuttavia non viene confermato e scende di categoria, passando al Lanerossi Vicenza, appena retrocesso fra i cadetti, nell'affare che porta Paolo Rossi in Umbria. Con i berici disputa due soli incontri di campionato, quindi, dopo aver accusato un malore in allenamento, gli viene diagnosticato un tumore a un testicolo.


title: Marco Cacciatori

text: Dopo tre anni di cure riprende l'attività agonistica nella stagione 1983-1984 con la Carrarese, in Serie C1, campionato nel quale realizza 14 reti su 29 incontri. Prosegue la carriera fra C1 e C2, chiusa a trentacinque anni fra i dilettanti col Pietrasanta.


Desideri, voglie pazze di tre insaziabili ragazze ("Alle Kätzchen naschen gern") è un film del 1969 diretto da Josef Zachar.


title: Desideri, voglie pazze di tre insaziabili ragazze

text: Il colonnello Delaroche e il conte D'Alsay si contendono la proprietà di un castello. L'anziana lavandaia cerca di piazzare le sue due nipoti Babette e Monique ai due uomini, in modo che il castello passi in ogni caso alla sua famiglia.


text: Le due ragazze entrano quindi a servizio nel castello e si fingono vergini. I due uomini scommettono: chi si fosse portato a letto per primo le cameriere, avrebbe avuto il castello.


text: A complicare le cose arriva Blande, la fidanzata trascurata del colonnello, che per recuperare le attenzioni di Delaroche si getta tra le braccia di un giovane tenente, René, nipote del conte.


text: Lo scontro tra i due uomini si acuisce, e si arriva al duello. A scongiurarlo, però, giunge inaspettato il procuratore generale, che è in grado di dirimere una volta per tutte la questione della proprietà del castello: legittimo erede del vecchio proprietario è in realtà Philippe, l'anziano maggiordomo. Il conte e il colonnello accettano di rimanere come servitori.


text: Uscì in Italia nel 1971 vietato ai minori di 18 anni. Fu ridistribuito nel 1978 col titolo Piacere di donna.


title: Rough and Rowdy Ways

text: Rough and Rowdy Ways è il 39° album in studio del cantautore statunitense Bob Dylan, pubblicato il 19 giugno 2020. L'album è stato preceduto dai singoli "Murder Most Foul", "I Contain Multitudes" e "False Prophet".


title: Giulio Seniga

text: Fu operaio, funzionario del Partito Comunista Italiano, militante libertario e socialista, editore e giornalista.


title: Giulio Seniga

text: Giulio Seniga, per gli amici "Nino", nacque in provincia di Cremona, in un piccolo villaggio della Bassa, secondo di cinque figli di un bracciante e di una sarta. Per le sue capacità professionali fu esonerato dal servizio militare, in quanto insostituibile nel processo lavorativo. In fabbrica prese i primi contatti con le organizzazioni antifasciste clandestine.


title: Giulio Seniga

text: Dopo la caduta del governo Mussolini, il 25 luglio del 1943, le maestranze dell'Alfa Romeo e dell'Isotta Fraschini lo eleggono nella prima commissione interna, di cui sarà il componente più giovane.


title: Giulio Seniga

text: L'8 settembre del 1943, davanti al pericolo dell'occupazione di Milano da parte delle truppe tedesche, una delegazione di esponenti democratici e antifascisti si reca presso il comando di piazza di Milano per chiedere al generale Ruggeri la distribuzione delle armi alla popolazione per difendere la città. Seniga con Poldo Gasparotto e altri esponenti politici fa parte di questa delegazione in rappresentanza degli operai delle grandi industrie milanesi. In seguito al diniego del generale Ruggeri e alla notizia che i tedeschi avevano occupato lo scalo di Porta Romana, Seniga si precipita allo stabilimento dell'Alfa e, con un centinaio di lavoratori, riesce a partire con alcuni camion e i fucili in dotazione ai servizi di vigilanza interna.


title: Giulio Seniga

text: Sfuggito per poco alla cattura, si dirige verso Chiasso e riesce a passare la frontiera. In Svizzera Seniga svolge un'intensa attività nei campi d'internamento degli italiani, collaborando con i responsabili delle organizzazioni comuniste e socialiste.


title: Giulio Seniga

text: Nell'ottobre del 1944 Seniga è a Domodossola con la Repubblica dell'Ossola. Qui incontra Umberto Terracini, che gli consiglia di svolgere il suo lavoro di propaganda e reclutamento tra gli operai di Villadossola, importante centro industriale della zona.


title: Giulio Seniga

text: Senza aiuti esterni la repubblica partigiana non può resistere a lungo alla pressione delle truppe della Wehrmacht e delle brigate nere. Dopo 40 giorni finisce la più importante esperienza di autogoverno democratico e partigiano nel corso della seconda guerra mondiale. Il comando della seconda divisione garibaldina in ritirata incarica Nino di mettere in salvo alcuni vagoni con un grosso carico di materiale strategico: metalli pregiati, bombole di mercurio, ecc. Con un'azione difficile e pericolosa Nino e un manipolo di garibaldini riescono ad attraversare la galleria di frontiera con la Svizzera e a raggiungere Briga.


title: Giulio Seniga

text: Lo sbandamento delle forze partigiane e l'inverno incombente spingono Seniga a tentare di rientrare al più presto in Italia per portare armi e soldi alle formazioni rimaste sulle montagne. Contro la volontà degli svizzeri e dei rappresentanti delle forze alleate, egli organizza una missione di rientro con altri tre partigiani. Nell'attraversamento dei passi d'alta quota, ormai completamente innevati, il 13 novembre 1944 precipita dal monte Cingino con un salto di più di cento metri. Gravemente ferito, guarisce senza medici né ingessature, riparato in una baita a metri di altezza. Appena è di nuovo in grado di camminare raggiunge le formazioni garibaldine con l'aiuto di un bastone.


title: Giulio Seniga

text: Svolgerà il compito di ispettore generale delle formazioni dell'Ossola e del Cusio e della seconda brigata Garibaldi, fino alla Liberazione.


title: Giulio Seniga

text: Dopo il 25 aprile il PCI comincia la costruzione della sua organizzazione. Seniga partecipa attivamente a quest'attività, prima nella provincia di Novara e in seguito a Cremona. Con la moto gira in lungo e in largo la provincia e organizza le sezioni di partito.


title: Giulio Seniga

text: Chiamato a Roma da Pietro Secchia, capo dell'organizzazione del Partito Comunista, ne diventa con gli anni strettissimo collaboratore e amico, condividendone l'aspirazione a combattere un giorno quella rivoluzione armata che molti partigiani comunisti avevano sperato s'iniziasse già all'indomani del 25 aprile 1945. Come vice-responsabile della sezione vigilanza, è lui ad avere in mano la rete degli uomini armati pronti a insorgere e la mappa dei rifugi segreti destinati nell'emergenza ai capi del partito, e a tenere la cassa con i fondi segreti tenuti dal partito nei vari nascondigli.


title: Giulio Seniga

text: Ma col tempo si nota un progressivo distacco tra la linea ufficiale del partito, dettata da Palmiro Togliatti e diretta a fare del PCI un grande partito democratico con il più ampio consenso elettorale possibile in modo da raggiungere il potere attraverso non lo scontro diretto ma con le alleanze, e quella di Secchia che, pur sapendo dall'aprile 1947 che Mosca non avrebbe appoggiato un'insurrezione perché l'Italia era nell'orbita statunitense, vorrebbe mantenere una struttura paramilitare nell'eventualità non tanto di un'insurrezione operaia quanto di un colpo di Stato delle destre.


title: Giulio Seniga

text: Seniga, allora, reagisce con un colpo di teatro, lasciando il PCI, con alcuni importanti documenti e con una parte dei fondi tenuti segreti dal partito, inizialmente per rifugiarsi a casa di Gianni Brera a Milano. Anche se la DC non sfruttò l'accaduto, la mossa di Seniga segna la rovina politica di Pietro Secchia, che viene rimosso dalla guida dell'organizzazione, sostituito da Giorgio Amendola, e di fatto estromesso dal gruppo dirigente.


title: Giulio Seniga

text: La partenza di Seniga da Roma suscita un grande subbuglio ai vertici del PCI. In una circostanziata lettera a Secchia e alla segreteria spiega le ragioni del suo gesto. A Milano Giulio prende contatto con i gruppi della sinistra e organizza un primo convegno al cinema Dante. I gruppi bordighisti, trotzkisti e altri sono divisi e non trovano un punto politico comune. Si decide allora di uscire con un giornale quindicinale, "Azione Comunista", per raccogliere la voce della dissidenza comunista di sinistra. In collegamento con André Marty in Francia e i laburisti di sinistra inglesi, manda avanti un'attività di solidarietà proletaria, democratica, socialista e libertaria internazionale. In questi anni nasce e si consolida l'amicizia e la collaborazione con Pier Carlo Masini.


title: Giulio Seniga

text: Nel 1958, mentre alla Camera si discute la decisione del governo ungherese di fucilare Imre Nagy, Pál Maléter, Miklós Gimes e József Szilágyi, Seniga lancia in piena aula decine di volantini in cui si condanna la complicità del Partito comunista italiano con i "boia ungheresi".


title: Giulio Seniga

text: Nel 1961 esce il saggio "Togliatti e Stalin", contenente molti documenti inediti. Gli anni sessanta e settanta vedono Seniga impegnato nella pubblicazione d'importanti testi riguardanti la storia del movimento operaio italiano e internazionale. Quest'importante attività editoriale è testimoniata anche dalla periodica partecipazione alle fiere del libro di Modena, Varsavia e Francoforte.


title: Giulio Seniga

text: Negli anni sessanta fonda e dirige le Edizioni Azione Comune, una casa editrice che nell'arco di una ventina di anni ha pubblicato e distribuito più di trenta volumi sui principali temi della cultura socialista e libertaria degli anni sessanta e settanta: «tra gli altri "Sciopero generale" di Rosa Luxemburg, "L'opposizione operaia in Russia" di Alessandra Kollontai, "Il Partito socialista oggi e domani" di Antonio Landolfi, "L'Abc del sindacalista" di Walter Kendall, "La rivolta di Kronstadt" di Ida Mett, "Blasco. La riabilitazione di un militante rivoluzionario" di Alfredo Azzaroni, "Socialismo in Svezia" di Arturo Capasso, "La crisi del marxismo - Socialismo sì comunismo no" di Edmund Demaitre e Pier Carlo Masini».


title: Giulio Seniga

text: Nel 1967, in occasione della crisi mediorientale culminata con la guerra dei sei giorni, si schiera decisamente con la posizione di Pietro Nenni in difesa dello stato d'Israele, militando in quegli anni nel Partito Socialista Italiano.


title: Giulio Seniga

text: Per le Edizioni Azione Comune pubblica il libro "Israele '67" e contribuisce alla nascita dell'UDAI, "Unione Democratica Amici d'Israele", iniziando così la sua più che ventennale attività di segretario di quest'organizzazione.


title: Giulio Seniga

text: Vasta e continua la sua attività di pubblicista nei quotidiani e periodici socialisti "Avanti!", "Libera Stampa" e "Critica Sociale", nei quali profuse il meglio delle sue coraggiose testimonianze di militante socialista-libertario uso a ragionare con la sua testa.


title: Giulio Seniga

text: Nel 1973 pubblica "Il bagaglio che scotta", un'attenta analisi dell'evoluzione politica dei sistemi comunisti e del movimento socialista europeo e italiano, in cui per certi versi anticipa le linee della futura evoluzione politica del mondo comunista.


title: Giulio Seniga

text: Negli ultimi anni continua la sua attività di pubblicista collaborando a numerosi quotidiani e periodici nazionali e pubblicando decine di articoli dedicati alla memoria e alla rivalutazione della Resistenza e allo studio del movimento operaio e comunista nel mondo.


title: La statua di sale

text: La statua di sale è un romanzo dello scrittore statunitense Gore Vidal, pubblicato per la prima volta nel 1948 e riscritto nel 1965. Lo scrittore scandalizzò gli Stati Uniti con questo libro in cui vengono trattati temi legati all'omosessualità in modo esplicito; infatti il New York Times si rifiutò di pubblicizzare il libro e nessun giornale americano volle recensirlo.


title: La statua di sale

text: Fine degli Anni '30. Jim Willard, un bellissimo ragazzo della Virginia, trascorre la sua vita in uno squallido paesino, nel contesto di una famiglia capeggiata da un padre autoritario, dalla quale il giovane si sente distante. Il miglior amico di Jim è Bob Ford, di un anno più grande: il giorno dopo il diploma di quest'ultimo, i due passan insieme un giorno di vacanza durante il quale hanno un rapporto sessuale omosessuale. Sebbene Bob specifichi che non sia una cosa normale, Jim finisce per innamorarsi di lui: quando il ragazzo parte per arruolarsi nella Marina Militare, Jim lo cercherà per sette anni sperando di conquistarlo.


title: La statua di sale

text: Dopo aver cercato inutilmente Bob a New York, Jim si imbarca come mozzo su una nave da crociera; qui si invaghisce del marinaio Collins, che inizialmente sembra stringere amicizia con lui. Giunti a Seattle, in realtà Collins coinvolge Jim in un appuntamento con due prostitute. Durante la serata una delle ragazze tenta un approccio sessuale con Jim, ma il ragazzo, seppur ubriaco, trova il corpo femminile disgustoso. Dopo essere stato bollato da Collins come un "finocchio", Jim inizia a pensare di essere effettivamente attratto solo dai maschi.


title: La statua di sale

text: Temendo il confronto con Collins, Jim lascia il lavoro e diventa istruttore di tennis presso un hotel di lusso a Los Angeles. Qui conosce il fattorino Leaper, che lo introduce nell'entourage del bellissimo Ronald Shaw, un attore sulla trentina che si invaghisce subito di Jim: il ragazzo finirà per andarci a convivere, scoprendo presto di non esserne innamorato.


title: La statua di sale

text: La relazione tra Jim e Shaw si deteriora sempre più finché Jim non conosce Paul Sullivan, un giovane scrittore. Questi affascina molto Jim, che lo trova molto diverso dai ragazzi gay che ha frequentato fino a quel momento: Paul è infatti sato sposato con una donna, ma il matrimonio è stato subito annullato. Quando Shaw viene a sapere della "liasion" tra i due, scaccia Jim da casa sua e il ragazzo va a vivere con Paul; tuttavia, seppur attratto da lui, Jim si rende conto di non amarlo come ha amato Bob. Paul, inoltre, necessita di provare costantemente del dolore psicologico per portare avanti la sua arte.


title: La statua di sale

text: Tempo dopo Paul presenta a Jim Maria Verlaine, una splendida ereditiera che prova piacere nel sedurre uomini omosessuali, per il solo gusto di veder finire la storia in modo tragico. I tre si recano nello Yucatán, dove trascorrono molti mesi; Jim si avvicina molto a Maria, ma non riesce ad avere con lei un rapporto sessuale. Nonostante questo, Paul trova la loro relazione troppo dolorosa, perfino per il dolore a cui è abituato, e lascia Jim.


title: La statua di sale

text: Jim si arruola nell'Air Force e presta servizio nella II Guerra Mondiale; nell'esercito, il giovane attira l'attenzione del suo sergente, ma non lo ricambia, preferendogli un giovane commilitone col quale tenta addirittura un approccio; il militare lo rifiuta con violenza, ma cederà in seguito alle avances del sergente. Jim viene poi trasferito in Colorado, ma il clima gelido gli causa un'artrite reumatoide e viene congedato. Tornato a New York ritrova Maria e Shaw, il quale nel frattempo è stato costretto a sposare una donna lesbica dalla sua casa di produzione e tenta inutilmente di diventare attore di teatro. Shaw torna amico di Jim e lo introduce nell'ambiente glamour di Rollie, un milionario effeminato che lo porta a frequentare bar gay e a concedersi rapporti sessuali mercenari. In seguito Jim ritroverà anche Paul, e i due intraprenderanno una relazione aperta basata solo sulla reciproca solitudine.


title: La statua di sale

text: Dopo molti anni Jim torna a casa per Natale: suo padre nel frattempo è morto, mentre Bob si è sposato con la svaporata Sally. Sperando ancora di conquistare l'amico, Jim finge di diventare amico della donna. Dopo aver ripreso i rapporti con Bob, qualche tempo dopo lo invita in una stanza d'hotel a New York; qui tenta di nuovo di avere un rapporto sessuale con lui, ma questi lo rifiuta sdegnato e lo colpisce con un pugno. Segue una rissa tra i due, nella quale Jim prevale, essendo più forte. Nella versione originale, Jim finisce per uccidere Bob; nella versione revisionata, invece, lo violenta. In entrambi i casi, il rimorso e la solitudine non abbandoneranno mai Jim.


title: La statua di sale

text: Nella prima edizione (1948) il romanzo era suddiviso in due sezioni, intitolate rispettivamente "The City" e "The Pillar"; lo stile era originariamente più crudo e volgare, e il testo conteneva molti passaggi introspettivi e riferimenti alla politica americana. Nel 1965 Vidal pubblicò una versione revisionata del romanzo, eliminando la suddivisione in due parti ed epurandolo da contenuti volgari e politici. Nel finale originale, inoltre, Jim uccideva Bob, mentre nella versione rivista lo violenta . La critica ritenne a lungo che il nuovo finale fosse stato richiesto dall'editore di Vidal, allo scopo di rendere il romanzo meno crudo; nel 2009, in occasione della ripubblicazione del testo, Vidal scrisse una prefazione in cui negava questa ipotesi, dichiarando invece che il nuovo finale si adattava meglio al messaggio che lui voleva dare .


title: Isola la Vacca

text: Situata all'imbocco del golfo di Palmas è costituita da rocce vulcaniche di colore rosso scuro, fortemente erose dal vento. L'altezza massima è di 94 metri, sommità ove è posto un punto trigonometrico. Possiede una banchina di approdo sul lato esposto a grecale, collegata da una scalinata in pietra al sentiero che percorre il crinale fino alla sommità, ove è presente un piccolo edificio.


title: Isola la Vacca

text: A pochi metri dall'isola si trova lo Scoglio del Vitello, privo di vegetazione e traforato da grossi proiettili ancora ben visibili nella roccia, sparati in passato dalle navi durante le esercitazioni militari. Originariamente completava la triade Toro-Vacca-Vitello anche il Pastore, faraglione raso a zero durante le suddette esercitazioni a fine Ottocento e del quale ora si vede solo la base, poco sotto al livello del mare. Lo scoglio del Pastore rappresenta probabilmente l'unico caso di isola italiana totalmente eliminata dall'uomo.


title: Isola la Vacca

text: L'isola costituisce il SIC denominato "Isola della Vacca" (codice ITB040081), rilevante in particolare per la presenza di Hyoseris taurina e Silene martinoli, specie delle quali assieme all'isola del Toro costituisce il locus classicus.


title: Isola la Vacca

text: La vegetazione, totalmente distrutta dal fuoco nel 1901, è limitata tuttora a pochi arbusti prostrati di lentisco faticosamente ricresciuti nella parte sommitale. Sono presenti vaste formazioni di malve e di aglio selvatico; sugli scogli crescono diffusamente curiose piante tipiche del Sud del Mediterraneo (Mesembryanthemum crystallinum), sulle cui foglie succulente è facile scivolare.


title: Isola la Vacca

text: La fauna è caratterizzata da un ricco popolamento di uccelli marini che nidificano sull'isola: oltre a centinaia di coppie di gabbiano reale, ve ne sono molte di marangone dal ciuffo ed alcune di berta maggiore. Nidifica anche qualche coppia del raro falco della regina. Molto abbondanti, e dannosi per il successo riproduttivo degli uccelli marini, i ratti. È sconsigliabile percorrere le parti sommitali dell'isola, in assenza di validi motivi, durante il periodo di presenza dei giovani uccelli non ancora capaci di volare (mesi di maggio-luglio, soprattutto): l'arrivo inconsueto di visitatori scatena infatti reazioni di panico e può spingere molti pulcini a lanciarsi dalle pareti rocciose con esiti facilmente immaginabili.


title: Le città di frontiera

text: Le città di frontiera è il settimo album in studio del cantautore italiano Ivano Fossati pubblicato nel 1983.


title: Prison Playbook

text: Prison Playbook (, lett. "Una saggia vita in prigione") è un drama coreano trasmesso su tvN dal 22 novembre 2017 al 18 gennaio 2018. In lingua italiana è stato distribuito da Netflix.


title: Prison Playbook

text: Kim Je-hyuk era il migliore lanciatore di rilievo della Corea, finché, difendendo la sorella da un assalitore, non è stato condannato ad un anno di carcere per aver abusato della forza. In pigione è sorvegliato dal suo migliore amico, Lee Joon-ho.


title: Garegnano

text: Garegnano ("Garegnan" in dialetto milanese, : , detta anche Garegnano Marcido) è un quartiere di Milano, posto a nord-occidentale della città, appartenente al Municipio 8.