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European Commission
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administration of the Institutions
financial management
institutional reform

text: COMMISSIONE DELLE COMUNITA EUROPEE Bruxelles, 5. 4. 2000 COM(2000) 200 definiti vo PARTE I LA RIFORMA DELLA COMMISSIONE Libro bianco - Parle I (presentato dalla Commissione) INDICE LA RIFORMA DELLA COMMISSIONE INTRODUZIONE A CURA DEi :MEMBRI DELLA COMMISSIONE. 3 I RACCOGLIERE LA SFIDA. 5 II UNA CULTURA FONDATA SUL SERVIZIO. 7 III DEFINIZIONE DELLE PRIORIT A, ST ANZIAMENTO ED USO EFFICIENTE DELLE RIS0RSE. 9 111. 1 Gestione basata sulle attivita: uno strumento al servizio de/le priorita politiche. 9 111. 2 Elaborare una politica di esternalizzazione. '. 11 Ill. 3 Metodi di lavoro orientati ai risultati. 12 IV V ALORIZZAZIONE DELLE RISORSE UMANE. 13 IV 1 Dirigenza. 13 IV 2 Sviluppo de/la carriera. 1-1 IV 3 Personale non permanente. 17 IV 4 Contes to di lavoro e pari opportunita. ,. 18 IV5 Disciplina. 19 IV 6 Denuncia de/le irregolarita ("whistleblmving ''). 19 IV 7 Trasparenza de/lo statuto. 20 IV8 Altre questioni. _. 20 V AUDIT, CONTROLLO E GESTIONE FINANZIARIA. 21 V 1 Definire le responsabilita degli ordihatori e dei dirigenti operativi. 22 V 2 Riforma de/la gestione finanziaria, de/ controllo e dell 'audit. 2 3 V 3. 1 - 1 ute are g 1 mteress1 manzwn e a omumta. J T 1 1 · · ·fl · · d 11 c· · · VI A VVIARE E SOSTE~'ERE LA RIFORMA. 26 VII CONCLUSION!. 28 ALLEGATI ALLEGATO 1: PuNTI PRINCIP ALI DELLA RIFORMA ALLEGATO 2: lL PROCESSO DI CONSULTAZIONE ALLEGATO 3: GLOSSARIO T ABELLA I: SCHEMA DELLA NUOV A STRUITURA DELLA GESTI0NE FINANZIARIA, DEL CONTR0LL0 FINANZIARIO E DELL 'AUDIT INTERN0 ALLEGATO 4: CALENDARIO DEL PIANO DI AZIONE PIANO D'AZIONE (DOCUMENTO A PARTE) 2 INTRODUZIONE A CURA DEi MEMBRI DELLA COMMISSJONE Per un'Europa forte occorre una Commissione forte. E' questa considerazione che motiva le proposte presentate alla Conferenza intergovemativa e gli obiettivi quinquennali definiti dalla Commissione. Da questo assioma discende anche la necessita di dotarci di un' organizzazione modema e delle risorse che ci consentano di adempiere i compiti affidatici dai trattati. Le sfide della mondializzazione e del future allargamento richiedono una migliore gestione a tutti i livelli e quindi anche all'intemo dell'UE. Tutte le istituzioni politiche eurepee, compresa la Commissione, devono essere in grado di raccogliere questa sfida. La riforma rappresenta pertanto un presupposto imprescindibile perche si realizzi la nostra visione dell'Eurepa. Per questo motive noi ci impegnamo, sia collegialmente che individualmente, a portare avanti ii programma di riforma enunciate nel presente Libre bianco. In questa missione non siamo soli; ii personale dell'istituzione, al quale dobbiamo tutta la nostra riconoscenza per l'impegno dimostrato a favore dell'ideale eurepeo e per le sue prestazioni passate e presenti, ha manifestato II Consiglio - il desiderio di cooperare con noi al conseguimento di un autentico progresso. europeo ed lore appoggio all' ammodemamento dell a nostra istituzione. il Parlamento eurepeo hanno espresso chiaramente il Vogliamo che la Commissionc eccella nella pubblica amministrazione, affinche possa continuare ad espletare i compiti assegnatile dai trattati con la massima efficienza. Un simile traguardo non e treppo ambizioso ne per i cittadini dell 'Unione, che lo meritano, ne per ii personale della Commissione, che e intenzionato a raggiungerlo. Per realizzare tale obiettivo, dobbiamo fare tesoro delle migliori esperienze passate e integrarle in nuovi sistemi atti ad affrontare le sfide del future. Intomo a noi, il mondo e in rapido mutamento. La stessa Commissione deve quindi dimostrarsi indipendente, affidabile, efficiente e trasparente, nonche lasciarsi guidare dai piu rigoresi criteri di responsabilita. II presente Libre bianco espone un pregramma ambizioso per raggiungere questa meta. Dobbiamo ora rimboccarci le maniche per concretizzare e mettere in atto le idee che vi sono contenute. Ai loro tempi, i fondatori delle Comunita fureno dei grandi modemizzatori. Noi ne condividiamo gli ideali e ii senso di determinazione. Per onorare il retaggio che ci hanno lasciato, non possiamo fare di meglio che modemizzare, a nostra volta, la Commissione che essi hanno costruito per servire i cittadini d'Eurepa. 3 ~WX- Romano PROD! c?u~A 4, ~~ ,~::i:r VERHEUGEN {2 (?~ Christopher PATTEN ~~ M a r io~ ~ rdtw,- iranz FISCHLER Pascal LAMY _J f'1 ! c'-' t~~ -1. < David BYRNE Michel BARNIE Erkki LIIKANEN f~ Philippe BUSQUIN Pedro SOLBES ~~x. ~ Poul NIELSON I RACCOGLIERE LA SFIDA II ruolo della Commissione 11 trattato di Roma assegnava alla Commissione europea un ruolo ed una responsabilita particolari nell'ambito della neonata Comunita europea. Essa era istituita per tutelare in maniera imparziale gli interessi della Comunita europea nel suo insieme e per fungere da custode dei trattati, segnatamente esercitando ii diritto d'iniziativa in campo legislativo, controllando che gli Stati membri rispettino la normativa comunitaria, negoziando accordi commerciali per conto della Comunita, attuando le politiche comuni ed evitando ogni distorsione della concorrenza sul territorio della Comunita. Da allora, molte cose sono cambiate. La Comunita dei sei e diventata un 'Unione a quindici, con un nuovo allargamento in vista. La Commissione e stata ii motore della trasformazione da semplice unione doganale ad unione economica e poi politica. Realizzando progressi sostanziali, essa ha aperto la strada ad una crescente integrazione europea, rispondente agli interessi dell 'Unione e alle aspirazioni dei suoi cittadini. Oltre a stabilire i capisaldi economici del mercato uni co ed ora anche dell a moneta uni ca, essa ha gettato le fondamenta di un 'Europa coesa e cementata dalla solidarieta tra popoli e regioni. Con I' andare del tempo, ii Consiglio e ii Parlamento europeo hanno via via conferito alla Commissione nuovi incarichi amministrativi. Anche la societa e l'economia dei paesi membri dell'Unione europea hanno subito profondi mutamenti. In tutta questa evoluzione si ravvisa peraltro una costante: una Commissione forte, indipendente ed efficiente e condizione indispensabile al funzionamento dell 'Unione europea nel suo insieme e all' affermarsi della sua posizione sulla scena mondiale. Per poter adempiere efficacemente i compiti assegnati dai trattati, si devono rendere piu funzionali le strutture e i sistemi. Prassi, convenzioni e obblighi accumulatisi nel corso dei decenni sono ora diventati un vero e proprio intralcio al funzionamento della Commissione. La riforma amministrativa consentira alla Commissione di svolgere ii proprio ruolo istituzionale di motore dell'integrazione europea. Si tratta dunque di un progetto politico di prima importanza per I 'Unione europea. La Commissione Prodi ha optato per la strategia di concentrarsi maggiormente sulle funzioni essenziali quali la definizione delle politiche, l'iniziativa politica e ii rispetto del diritto comunitario. Questo approccio implica la ricerca di nuove forme di partenariato tra i diversi livelli dell'amministrazione in Europa e dovrebbe consentire alla Commissione di realizzare meglio i principali obiettivi politici che si e fissata peril periodo 2000-2005: • promuovere nuove fonne di governo in Europa, tenendo maggiormente conto dell' opinione dei cittadini sul modo in cui e gestita !'Europa e rendendo piu trasparente ed efficace il funzionamento delle istituzioni europee. A questo fine, la Commissione adottera tra breve un Libro bianco sulla sana gestione degli affari pubblici; • un 'Europa stabile ed allargata, con maggior-peso nel mondo; • un nuovo programma economico e sociale che metta I' economia al passo con I' era digitale, promuovendo nel contempo I' occupazione e lo sviluppo sostenibile; • favorire una migliore qualita di vita con risposte concrete ai problemi dell' esistenza quotidiana di tutti i cittadini. Oggi, tuttavia, quasi la meta dei funzionari della Commissione sono dediti a mansioni esecutive, per lo piu nella gestione di programmi e progetti e nel controllo degli stessi. Cio denota un uso inefficiente delle !imitate risorse disponibili. Ancora peggio, una simile prassi sminuisce ii ruolo della Commissione quale e stato definito dai trattati e dalle priorita quinquennali del collegio Prodi. 5 Di fronte a questa situazione, la Commissione ha avviato recentemente una valutazione generale delle proprie risorse e attivita. L'obiettivo e quello di concentrare le attivita sugli obiettivi politici essenziali. Di conseguenza, verra posto tennine alle attivita che non sono prioritarie in quanto non presentano una valenza europea sufficiente. Si dovra inoltre procedere ad una ridistribuzione delle risorse tra i vari servizi della Commissione e all'intemo di essi, senza precedenti per le sue proporzioni. Sempre nel quadro di questa operazione, verranno repertoriate le attivita che potrebbero essere svolte in modo piu utile ed efficiente da altri organismi, eventualmente sotto il controllo della Commissione. L'insieme di questi progetti pennettera alla Commissione di concentrarsi meglio sulle proprie funzioni essenziali. Entro settembre 2000, la Commissione avra effettuato una valutazione completa delle proprie attivita in corso. Essa sara allora in grado di valutare esattamente se le proprie risorse sono commisurate al lavoro da svolgere. Se risultano insufficienti, si dovranno mobilitare risorse supplementari; se queste non sono disponibili, la Commissione dovra interrompere certe attivita e tutte le istituzioni. comunitarie dovranno porsi in coscienza davanti alle scelte da compiere. Nel settembre 2000 la Commissione riferira al Consiglio e al Parlamento europeo in merito ai risultati di questa valutazione e avanzera le proposte del caso. Anche a questo proposito va ribadito che, -per un impiego efficace delle proprie risorse, la Commissione necessita di strutture e sistemi adeguati. II presente Libro bianco espone pertanto un programma di rifonna radicale delle pratiche operative, della programmazione delle attivita e della gestione delle risorse umane e finanziarie. E' ovvio che le priorita politiche non dispensano la Commissione dal praticare ii massimo grado di oculatezza e d'integrita nella gestione dei fondi pubblici. Cio sara reso possibile da un sistema rifonnato di controllo finanziario. Gli avvenimenti del 1999, sfociati nelle dimissioni del collegio dei commissari, sono una dimostrazione palese di questa necessita. Fare in modo che la. riforma diventi realta Appena entrata in carica, la Commissione Prodi si e messa al lavoro per elaborare un programma di rifonna. II terreno era gia stato preparato dalle due relazioni del comitato di esperti indipendenti e da una serie di analisi inteme, in particolare la relazione Williamson,, e I' operazione DECODE, che hanno fomito utili spun ti per la riforma attuale. Altri elementi sono stati attinti ai programmi SEM 2000 e MAP 2000. Nondimeno, la portata e le ambizioni dell'attuale programma di riforma superano di gran lunga quelle di tutti i precedenti tentativi. Su queste basi, il 18 gennaio la Commissione ha pubblicato un documento di consultazione sulla strategia di riforma proposta, da sottoporre ad approfondite discussioni all'intemo della Commissione e con le altre istituzioni europee. La partecipazione, individuale e collettiva, del II personale della Commissione a questo dibattitQ ha raggiunto un'intensita senza precedenti. piano di riforma ha suscitato vivo interesse tra le file del personale e la stragrande maggioranza delle risposte denota un deciso impegno a favore di questo piano. Le opinioni espresse sono estremamente costruttive e hanno portato a sostanziali modifiche dell'impianto iniziale (cfr. allegato 2). 11 Parlamento europeo, con la risoluzione del 19 gennaio sulla seconda relazione del comitato di esperti indipendenti, ha avallato risolutamente il progetto proposto nel documento di consultazione, recando a sua volta un notevole contributo alla riforma. Sulla scia delle conclusioni del Consiglio europeo di Helsinki, dal canto suo ii Consiglio ha adottato, ii 14 febbraio, conclusioni sul piano di rifonna proposto, elogiandone vivamente l'impostazione. In esito a questo intenso iter consultivo, la Commissione presenta ora una strategia articolata in tre· assi interdipendenti, che caratterizzano anche la struttura del presente documento. • Riforma delle modalita di fissazione delle priorita politiche e di ripartizione delle risorse. Nuovi meccanismi decisionali politicamente mirati garantiranno che la Commissione disponga sempre delle risorse umane, amministrative, informatiche e finanziarie occorrenti 6 per l'espletamento delle attivita da essa intraprese. La valutazione dei risultati diventera una componente consueta di ogni attivita di gestione. • Incisivo rimaneggiamento della politica delle risorse umane, ponendo l'accento sul rendimento, la formazione permanente, la qualita della gestione e migliori procedure di assunzione e di avanzamento di. carriera. Si badera particolarmente anche a rendere piu gradevole l'ambiente di lavoro, ad applicare le pari opportunita, a migliorare il sistema di valutazione dei singoli e a trattare in opportuna sede e nei dovuti modi le questioni disciplinari o i casi d'inefficienza &ul lavoro. • Revisione della gestione finanziaria, abilitando ciascun servizio a mettere in pratica un efficace sistema di controllo interno adatto alle proprie esigenze. In questo modo, i servizi operati vi potranno avvalersi dell a consulenza dei servizi specializzati della Commissione. Cio presuppone una chiara definizione delle responsabilita di ciascun soggetto e regolari verifiche da parte del nuovo Servizio di Audit interno circa la qualita e l'affidabilita dei singoli sistemi di controllo. La riforma poggia su un piano d' azione illustrato nella parte II del Li bro bianco. II programma dovrebbe essere attuato entro la seconda meta del 2002; nel dicembre 2002 verra pubblicato e trasmesso alle altre istituzioni un ampio resoconto della riforma realizzata. Durante lo svolgimento del piano verranno regolarmente presentate alla Commissione relazioni di controllo periodiche. Lo scopo di queste relazioni non e solo quello di riferire sull' esecuzione delle misure previste nel piano d' azione, ma anche di misurarne l 'impatto qualitativo attraverso le reazioni del personale. I primi effetti della riforma saranno avvertibili gia a breve scadenza, mentre altri si andranno evidenziando col tempo, dato che alcune delle misure proposte richiedono modifiche legislative che dovranno essere varate dal Parlamento e dal Consiglio. Questo scadenzario ambizioso potra quindi essere rispettato soltanto con la piena collaborazione di tutte le istituzioni europee. L'esigenza di una riforma ben riuscita e infatti condivisa da tutte le istituzioni, cosi come l'interesse di vederne maturare i frutti, tra cui - a titolo d'esempio - un maggior peso dell'Unione europea nel mondo, ottenuto grazie ad una migliore gestione degli aiuti esterni. La riforma richiede anche trasformazioni tecniche. Per descriverle, e inevitabile ii ricorso ad un certo gergo tecnico. Ci auguriamo che esso non occultera il senso profondo delle proposte che la Commissione porta avanti. Per una migliore comprensione, si allega un glossario dei principali termini e sigle ricorrenti (allegato 3). II UNA CULTURA FONDATA SUL SERVIZIO La riforma e intesa a conferire alla Commissione i mezzi. ottimali per assolvere i comp1t1 affidatile dai trattati e quindi per servire l'Unione europea. In linea con le regole del buongoverno, la riforma si basa sui seguenti principi: indipendenza, responsabilita, dovere di rendere conto, efficienza e trasparenza. Non sono nuovi ne i principi in se, ne ii desiderio della Commissione di metterli in atto. Tuttavia, eretti a pilastri della riforma, essi possono ora costituire una piattaforma esplicita per fondare una cultura basata sul servizio. lndipendenza II successo dell'integrazione europea e dovuto in primo luogo al fatto che l'organo esecutivo dell'UE; la Commissione, e un'istituzione sovranazionale e indipendente da qualsiasi influenza nazionale, settoriale o altra. E' soprattutto questa qualita che la rende capace di anticipare gli interessi dell'Unione europea. Cio significa che i commissari e i funzionari non devono chiedere ne ricevere istruzioni dai governi ne da alcuna altra istanza pubblica o privata. Parimenti, gli Stati membri non devono cercare d'influenzare i commissari o ii personale della Commissione nell' esercizio delle loro funzioni. 7 Responsabilita Le responsabilita devono essere assunte a tutti i livelli, a partire dal collegio dei commissari che decide l'operato della Commissione e le relative modalita. Le responsabilita politiche sono assunte dai membri della Commissione, quelle legate alla gestione quotidiana incombono ai direttori generali. Una piu chiara definizione dei compiti, sia a livello di unita che di individui, consentira di ridurre le ambiguita. Le responsabilita di ciascun funzionario dovrebbero essere precisate in modo inequivocabile. Dovere di rendere conto II dovere di rendere conto va di pari passo con l'esercizio delle responsabilita. La Commissione deve poter rispondere in ogni momento del proprio operato. Cio avviene in vari modi: essa presenta ad esempio relazioni al Consiglio e al Parlamento sulle proprie attivita. Ma questo dovere si spinge oltre: per gestire correttamente le risorse di cui dispone, la Comm1ssione deve garantime un utilizzo realmente efficace ed efficiente in tutti i settori. Esso si applica anche all'intemo della Commissione e riposa su un costume di collaborazione tra funzionari e tra servizi che deve essere consolidato. Efjicienza Tutte le istituzioni europee devono cercare di ottenere un massimo di risultati avvalendosi di risorse limitate. A questo scopo, e indispensabile snellire le procedure, sia quelle inteme che quelle inerenti alle interrelazioni tra la Commissione e le altre istituzioni, gli Stati membri e i cittadini. In quest'ambito, un'importanza particolare e assunta dalla semplificazione, poiche le il procedure semplificate risultano piu comprensibili e dunque piu efficaci. decentramento puo favorire I' efficienza e, associato ad una netta ripartizione delle competenze, abilitare i funzionari ad esercitare la propria iniziativa. Anche Trasparenza L'apertura di un'amministrazione costituisce un segno essenziale della fiducia che essa ripone nei propri dipendenti e in coloro ai quali deve rendere conto. La trasparenza nell'ambito dell'amministrazione della Commissione e un presupposto indispensabile ai fini della maggiore apertura verso il mondo estemo richiesta dal trattato. Tale trasparenza deve essere sia intema - in termini di comunicazione ~fficace a tutti i livelli, ricettivita verso le nuove idee e atteggiamento positivo nei confronti delle critiche - che estema, trattandosi di un'organizzazione totalmente esposta allo sguardo del pubblico. **** Sebbene il processo di riforma contribuisca nel suo insieme allo sviluppo di questa cultura, e necessario anche mettere in atto una serie di azioni specifiche. Ad esempio, la messa a punto di un codice di condotta per le relazioni con ii Parlamento europeo facilitera la collaborazione tra questo e la Commissione, contribuendo in tal modo a potenziare l'efficienza. Nuove norme per promuovere l'accesso del pubblico ai documenti delle istituzioni comunitarie, in linea con le nuove disposizioni del trattato di Amsterdam, avranno per effetto di favorire la trasparenza. Occorre inoltre adottare misure destinate a ridurre i termini di pagamento, affinche gli importi dovuti dalla Commissione vengano versati quanto prima, conformemente alla buona prassi. Le misure proposte nel presente capitolo sono illustrate in dettaglio al capitolo II del Piano di azione (parte II del Libro bianco, azioni 1 - 11). 8 III RISORSE DEFINIZIONE DELLE PRIOR/TA, STANZIAMENTO ED USO EFFICIENTE DELLE La Commissione necessita di un metodo piu efficace di fissazione delle priorita e di assegnazione delle risorse a ciascuna di esse. Le !imitate risorse umane di cui dispone risultano troppo disperse tra una miriade di attivita e funzioni, il che nuoce all'efficacia e alla credibilita dell'istituzione stessa. La Commissione deve tornare ad occuparsi essenzialmente delle attivita piu importanti e degli obiettivi politici. II fatto che le risorse non vengano generalmente assegnate in funzione delle priorita e imputabile a due motivi. Primo, le decisioni della Commissione in merito alle attivita sono generalmente disgiunte da quelle sullo stanziamento delle risorse. Secondo, il Consiglio ed il Parlamento hanno conferito alla Commissione nuovi compiti senza stanziare risorse aggiuntive. Inoltre, ii costume prevalente in materia di gestione privilegia il controllo rispetto agli obiettivi. In certi casi il problema e ulteriormente complicato da una definizione insufficiente o da una ripartizione inadeguata delle competenze e degli obiettivi. Come indicato sopra, la Commissione intende affrontare questi problemi ereditati dal passato mediante una valutazione globale delle priorita, delle attivita e delle risorse, da effettuarsi entro settembre 2000. Tuttavia, si tratta soltanto di un primo passo. Queste problematiche, infatti, devono essere oggetto di un'analisi piu sistematica e continuativa, incentrata sui risultati e sull'efficienza. Occorre intervenire su tre direttrici: • definire le priorita, comprese quelle negative, a tutti i livelli della Commissione; prima di adottare nuove priori ta occorre passare attentamente al vaglio quelle esistenti; • realizzare un miglior equilibria tra gestione interna ed esterna delle attivita; • promuovere metodi di lavoro piu razionali. Ill. ] Gestione basata sul/e attivita: uno strumento al servizio de/le priorita politiche La Commissione deve imperniare la propria gestione sul conseguimento. di risultati in funzione delle priorita politiche. Tra queste si annoverano le attivita essenziali e le nuove priorita politiche, senza tralasciare gli obblighi derivanti dal trattato e dagli accordi internazionali. Per ottenere tali risultati, la Commissione intende introdurre un sistema di "gestione basata sulle attivita". Si tratta di un sistema che abbina, a tutti i livelli dell'organizzazione, le decisioni concernenti le priorita politiche con quelle relative all' assegnazione delle risorse corrispondenti a tali priorita. In questo modo le risorse· potranno essere stanziate in funzione delle priorita politiche e, viceversa, queste ultime potranno essere adottate tenendo conto del relativo fabbisogno in termini di risorse. finanziarie. informatiche e L' efficienza ne risultera accresciuta, in quanto le decisioni riguardanti le priorita, gli obiettivi politici e le attivita coincideranno con le decisioni volte ad assegnare le risorse umane, implica maggiore chiarezza amministrative, nell' attribuzione e nella delega delle responsabilita, anche nel senso di una maggiore flessibilita' per i responsabili della gestione nell'uso di dotazioni ben definite. Infine esso consentira ai responsabili della gestione, a tutti i livelli, un accesso senza precedenti ad informazioni che attualmente si trovano sparse dappertutto e presentate in forme disparate. Un altro vantaggio dovrebbe essere quello di razionalizzare la comunicazione tra i vari servizi e i singoli commissari o ii collegio, nonche tra Commissione, Parlamento e Consiglio, con conseguente potenziamento della trasparenza in seno alla Commissione. sistema II 9 L' obietti vo dell a Commissione e che la gestione basata sulle atti vita di venti pienamente operativa in tutti i suoi servizi e a tutti i livelli entro ii luglio 2002. A questo scopo sara necessario introdurre una. serie di cambiamenti d' ordine amministrativo, tra cui la creazione di un sistema di supporto informatico (Sistema integrato di gestione delle risorse ). Vedasi in proposito la parte II del presente Libro bianco (capitolo III del Piano d'azione). Una caratteristica essenziale del sistema e costituita dall' orientamento politico molto piu marcato che determinera il modo in cui saranno pianificate le attivita della Commissione e l'uso delle sue risorse. In questo contesto, nel luglio 2000 verra istituito presso ii Segretariato generale un Servizio di programmazione e pianificazione strategica con ii compito di assistere ii collegio nella definizione delle priori ta politiche e nell 'assegnazione delle risorse, nonche di promuovere una gestione mirata ai risultati nell 'insieme della Commissione. II punto di partenza di questo nuovo processo e l'elaborazione di una serie di orientamenti politici chiari da parte del suddetto Servizio di programmazione e pianificazione strategica, facente capo al presidente, in seguito ad un dibattito orientativo in seno al collegio. Sulla base dei contributi recati dai servizi della Commissione, si passa allora all' elaborazione, da parte del collegio, di una strategia politica annuale indicante gli obiettivi, le politiche proposte e le corrispondenti risorse umane e finanziarie per i vari settori d'intervento della Commissione. La strategia politica rappresenta il principale strumento decisionale della Commissione in materia di priorita positive e - aspetto altrettanto importante - negative. La strategia sara discussa con ii Consiglio e ii Parlamento e guidera l'iter di bilancio, fornendo tra l'altro orientamenti per la stesura del progetto preliminare di bilancio, nel quale trovera un 'ulteriore concretizzazione. Essa costituisce altresi la base del programma di lavoro della Commissione e dei suoi servizi, incaricati di attuare le priorita politiche e di tradurle in impegni operativi a In questo modo, le priorita politiche della Commissione si livello di singoli funzionari. ripercuotono direttamente sul lavoro di ciascun funzionario. Beninteso, la Commissione dovra saper adattare le priorita in maniera flessibile nel corso dell'anno per far fronte ad eventuali imprevisti. Si dovra pertanto prevedere la possibilita di procedere ad inopinati adeguamenti della strategia secondo le necessita. L'introduzione di migliori metodi di sorveglianza e di valutazione consentira di stimare nella dovuta misura l'efficacia e i costi delle attivita. Cio consentira di intervenire a posteriori sul processo di pianificazione, individuando in particolare le attivita che vanno considerate come priorita negative. Dovranno essere razionalizzate anche le procedure di comunicazione. Ciascuna DG compila una relazione annuale in cui analizza i risultati delle proprie attivita ed esprime un apprezzamento sulla qualita del servizio prestato. Altri requisiti in materia di comunicazione dovranno essere riveduti e possibilmente semplificati. Questo sistema verra esteso anche alle delegazioni della Commissione nei paesi terzi, in modo da consentire una gestione decentrata ed efficiente dei programmi di aiuto estemo. Strategia politica, bilancio e programma di lavoro costituiscono, congiuntamente, una valida fonte d'informazione per tutte le istituzioni europee sul costo globale delle politiche comunitarie in termini di risorse. Occorre tuttavia definire chiaramente le responsabilita di ogni singola istituzione. La Commissione e responsaqile nei confronti del Parlamento europeo. Quest'ultimo non potrebbe pero assolverla da questa responsabilita a norma dei trattati se dovesse prendere decisioni su questioni operative e di gestione inteme alla Commissione. Inoltre, tali decisioni la liberta di gestione dei dirigenti della Commissione, compromettendo limiterebbero gravemente l'efficacia di questa istituzione. Per motivi istituzionali e di efficienza, si deve quindi evitare la "microgestione" delle attivita della Commissione da parte dell'autorita di bilancio. Questo punto dovra costituire l' oggetto di un accordo interistituzionale. 10 Ill 2 Elaborare una politica di esternalizzazione La Commissione Prodi ha preso la decisione politica di portare avanti ii processo di estemalizzazione, ossia la delega, totale o parziale, di determinate attivita o compiti, come mezzo per attuare la strategia di ricentramento della Commissione sulle attivita essenziali e sulle priorita politiche. In un sistema in cui le decisioni relative alla ripartizione delle risorse saranno ormai associate a_ quelle sulla programmazione e la fissazione di priorita, sara particolarmente importante stabilire ii giusto equilibrio tra risorse int~me ed esteme. La Commissione ricorre da tempo a risorse esteme, sia che si tratti di assistenza tecnica nel quadro dei programmi operativi o di appalto di servizi all'estemo. Finora non vi e mai stata, tuttavia, una politica esplicita di estemalizzazione, con propri criteri e strumenti giuridici. E' giunto ii momento di elaborarla. La Guida per gli uffici di assistenza tecnica pubblicata nel 1999 ha costituito un primo passo in questa direzione; occorre pero, come ha sottolineato ii Parlamento europeo, una strategia ben definita in materia. Senza voler negare la necessita, del tutto ovvia, che ha la Commissione di disporre di personale sufficiente, e certo che essa avra sempre bisogno anche di risorse esteme. Per alcune mansiorii nuove e/o temporanee, mancano le risorse idonee all' intemo dell a Commissione. Del res to, I' esperienza dimostra sempre piu che molte operazioni vengono eseguite meglio a valle, in prossimita dei potenziali beneficiari, piuttosto che accentrandole a Bruxelles. Infine, in qualsiasi grande organizzazione esistono mansioni che possono essere espletate molto piu efficacemente da ditte specializzate. Mettendo a punto una politica di estemalizzazione - termine che comprende sia la delega ad organismi comunitari, sia ii decentramento presso enti pubblici nazionali, sia ancora I' appal to a contraenti privati - la Commissione cerchera di mettere ordine in una realta gia esistente e, in particolare, di individuare metodi piu efficienti ed affidabili di gestione dei programmi finanziari. A motivare eventualmente la scelta dell'estemalizzazione dovrebbe essere la sua maggiore ~fficienza ed efficacia nel fomire ii servizio o i beni in questione. L'estemalizzazione non dev'essere mai utilizzata per gestire compiti mal definiti e non deve mai andare a scapito della trasparenza; la Commissione deve comunque esercitare la propria responsabilita politica a norma dell'articolo 274 del trattato per quanto riguarda l'esecuzione del bilancio. Uno dei principi fondamentali a questo proposito e che non devono essere estemalizzate le attivita di tipo normativo o negoziale e le operazioni di stanziamento di fondi che comportano l'esercizio di poteri discrezionali di cui puo essere investita soltanto un'amministrazione pubblica. Inoltre la Commissione dovrebbe rifiutare di assumersi compiti che non ritenga di poter gestire entro un margine di rischio accettabile, indipendentemente dal fatto che tali compiti debbano essere gestiti all'intemo o all'estemo _dell'istituzione. Fa parte della politica di estemalizzazione anche la sperimentazione di un nuovo tipo di organo esecutivo presieduto da funzionari della Commissione. Particolare considerazione merita ii settore degli aiuti estemi, che attualmente gestisce i due terzi degli uffici estemi di assistenza tecnica impiegati dalla Commissione e migliaia di contratti con singoli esperti. E' diventato urgente trovare soluzioni che consentano alla Commissione di reperire facilmente e in breve tempo gli esperti di cui ha bisogno per approntare progetti validi e tempestivi, tali da conferire concretezza e coerenza alla politica dell'UE. Una soluzione possibile per la gestione degli aiuti estemi e quella di creare una o piu strutture del tipo agenzia. Questa ed altre possibilita dovranno essere esaminate nel quadro del processo di decentramento e di deconcentrazione finalizzato ad una migliore prestazione degli aiuti estemi. 11. L'esigenza dell'estemalizzazione varia da un servizio all'altro secondo ii _tipo di attivita, sicche sembra inopportuno applicare ovunque gli stessi criteri. Si deve tuttavia introdurre una maggiore coerenza, affinche in situazioni simili vengano impiegati strumenti simili. Nell' elaborare questa politica, la Commissione non ha affatto l'intenzione di intraprendere un'estemalizzazione generalizzata delle proprie attivita o di eludere la questione delle risorse inteme. L'estemalizzazione avra luogo soltanto se giustificata da validi motivi intrinseci e non servira a compensare eventuali carenze di personale per l 'esecuzione di compiti essenziali. Al contrario, l'uso appropriato delle risorse esteme dipende da una dotazione adeguata di effettivi intemi che ne assumano la direzione o ii controllo. Ill 3 Metodi di lavoro orientati ai risultati Dall'iter consultivo e emerso un generale consenso del personale della Commissione sulla necessita di semplificare e modemizzare le procedure operative. In diverse direzioni generali sono gia invalse buone pratiche amministrative, che occorre ora diffondere all'insieme della Commissione. Esiste tuttavia un limite all 'iniziativa autonoma dei singoli servizi, dato che una parte dei sistemi o delle procedure in questione va trattata a livello della Commissione nel suo Inoltre, l'elaborazione di tali metodi richiede una insieme o nell'ambito di piu attivita. riflessione su come migliorare i metodi di lavoro con le altre istituzioni, per esempio esercitando l' autocontrollo in materia di comitatologia. Le proposte della Commissione terranno conto dei risultati di quest' analisi. II personale ha formulato numerosi e utili suggerimenti per migliorare i sistemi e le procedure operative. Sono necessari appositi meccanismi per la trasmissione di suggerimenti di questo genere e per assicurame ii seguito. In alcune direzioni generali esistono gia simili dispositivi. Quelle che ancora non ne sono provviste saranno incoraggiate ad introdurli. II tutto verra collegato in rete a cura del Segretariato generale, in modo da costituire una "banca di idee" comune. Ogni idea presentata verra debitamente vagliata ed ogni proponente ricevera una risposta. Alcune delle proposte avanzate avranno rilievo soltanto nell' ambito di una determinata direzione generale, mentre altre avranno probabilmente una portata piu vasta. La Commissione potra attingere a questa banca di idee per migliorare continuamente i propri metodi operativi. · All'inizio, tuttavia, occorre un approccio piu strutturato. Un secondo segretario generale aggiunto verra nominato presso il Segretariato generale con lo specifico incarico di migliorare i metodi operativi e di promuoveme l'applicazione nell'insieme della Commissione. Entro la fine dell' anno sara predisposto un piano d' azione in tal senso, con I' ausilio di esperti intemi ed estemi. Tra i temi all'ordine del giomo figureranno le nuove regole per la delega di competenze in sede di collegio, che formeranno oggetto di una relazione quanto prima; la semplificazione delle procedure decisionali e amministrative a Bruxelles e negli uffici distaccati della Commissione; un migliore coordinamento tra i servizi; una migliore tenuta degli archivi nell'insieme della Commissione; strutture amministrative flessibili e adattabili; migliore utilizzo delle tecnologie modeme; introduzione di tecniche di gestione basate sulla qualita, gia in uso in I progressi dei sistemi d'informazione, tra cui la gestione alcuni servizi della Commissione. elettronica dei documenti, lontano, una Commissione senza carta. lasciano presagire, per un domani non tanto Le misure proposte nel presente capitolo sono illustrate in dettaglio al capitolo III def Piano di azione (parte II de/ Libro bianco, azioni 12 -20). 12 IV VALORIZZAZIONE DELLE RISORSE UMANE La risorsa piu preziosa della Commissione e il suo personale, le cui qualifiche e la cui dedizione sono state elementi chiave dei successi ottenuti. Per funzionare efficacemente, la Commissione deve condurre una politica integrata delle risorse umane che consenta all'insieme del personale un pieno sviluppo delle proprie potenzialita. 11 mantenimento di una funzione pubblica europea indipendente, permanente e altamente qualificata consentira alle istituzioni europee di svolgere con la massima efficacia i propri compiti nell'ambito dell'Unione. La realizzazione di questo obiettivo richiede un ammodernamento della politica delle risorse umane dall'assunzione al pensionamento, nell'interesse del personale di ogni grado. Nel corso di quest' anno saranno elaborati documenti di consultazione contenenti proposte dettagliate per la riforma delle politiche di assunzione e di gestione, della struttura delle carriere, ecc. Ciascun documento definira un quadro di azione fondato sull'analisi delle migliori pratiche adottate nei servizi pubblici degli Stati membri e in altre organizzazioni internazionali. Verranno inclusi progetti di atti legislativi recanti modifica dello statuto stesso o dei suoi testi di applicazione. Sulla base di questi documenti si consultera il personale, che verra coinvolto nel processo non solo per quanto riguarda i principi generali della riforma definiti nel presente Libro bianco ma anche relativamente alla loro applicazione. Qui di seguito viene fornita una panoramica generale della riforma prevista per la politica delle risorse umane. Ulteriori particolari figurano nel piano di azione. Molti dei cambiamenti proposti possono essere realizzati nel quadro dell' attuale statuto grazie ad una migliore applicazione e attuazione delle norme esistenti. Tuttavia, in alcuni casi, lo statuto dovra essere modificato. In tutti i settori, la partecipazione del personale sara una condizione indispensabile per ii buon esito dell'impresa. IV 1 Dirigenza Come in ogni altra organizzazione, la dirigenza svolge un ruolo fondamentale all'intemo della Commissione. Tale ruolo e duplice: i dirigenti devono possedere competenze ed esperienze professionali specializzate ma anche, piu in generale, essere in grado di motivare e dirigere un' equipe. La riforma favorira il miglioramento della gestione grazie all' introduzione di norme piu trasparenti e ad una migliore definizione delle responsabilita. Un ruolo particolarmente I capi unita dovranno dare impulso alle importante verra affidato alla dirigenza intermedia. attivita decentralizzate dalla riforma quali la realizzazione di lavori d'equipe e ii progressivo miglioramento dell' organizzazione del lavoro. Un' azione specifica sara inoltre necessaria per elevare ii livello delle· capacita manageriali e per creare una cultura della dirigenza comune all'insieme della Commissione. La Commissione attribuira dunque maggiore importanza al cri~erio delle attitudini manageriali nel contesto delle nomine e queste ultime saranno soggette a un periodo di prova. Verra applicato ii principio della reversibilita: i diri-genti che non avranno dato prova di possedere le capacita manageriali richieste, o che rinunciano al posto di propria iniziativa, verranno riassegnati a un posto non manageriale dello stesso grado. Sara varato un programma di formazione per l'intera dirigenza, tenendo canto di talune esigenze specifiche come quelle dei capi delegazione. Solo i funzionari che avranno seguito questa formazione con risultati soddisfacenti saranno ammessi ad esercitare funzioni dirigenziali. Infine, ii rendimento dell'intera dirigenza - compresi i direttori generali e i direttori - sara oggetto di valutazione sistematica. 13 IV. 2 Sviluppo de/la carriera Assunzione L' attuale politica di assunzioni, fondata sull' organizzazione di concorsi generali, ha permesso alla Commissione di assicurarsi un personale altamente qualificato e affidabile. Un sistema di concorsi generali sara mantenuto per I' assunzione di funzionari generici e specializzati. Una migliore programmazione delle attivita della Commissione e la definizione dei profili di competenza corrispondenti consentiranno una migliore pianificazione del fabbisogno di risorse umane in termini di quantita e qualita. L' esperienza e le risposte ottenute dall 'esercizio di consultazione mostrano che I' organizzazione di concorsi generali e le diverse prove devono essere migliorati per soddisfare le esigenze di personale della Commissione e tener conto dei progressi realizzati nel settore delle tecniche di selezione e dell'informatica. In proposito, un'attenzione particolare sara riservata agli strumenti in grado di migliorare la logistica di alcune parti dei concorsi. · La Commissione deve tuttavia conservare ii controllo effettivo sulle proprie assunzioni. Si terra inoltre conto della necessita di assicurare un ragionevole equilibrio geografico tra ii personale della Commissione, nel rispetto di quanto disposto dallo statute (in particolare all' articolo 27). Tuttavia, ne i concorsi organizzati per nazionalita o per quote nazionali, ne ii passaggio generalizzato a un sistema di concorsi per lingua costituiscono soluzioni soddisfacenti. Nel mettere a punto nuove prove si terra pienamente conto della dimensione multiculturale dell 'Unione europea nonche delle differenze tra uomini e donne, in modo da garantire gli equilibri geografici t :! :ispetto delle pari opportuni ta: Poiche anche nelle altre istituzioni europee I' assunzione avviene mediante concorsi, sara esaminata in via prioritaria la possibilita di creare, di concerto con le altre istituzioni, un servizio di assunzioni interistituzionale. Orientamento della carriera e mobilita Dopo la fase di assunzione, la Commissione deve poter utilizzare in misura ottimale le capacita dei nuovi funzionari e aiutarli a sviluppare ii loro potenziale nell' ambiente intemazionale della Commissione. I nuovi funzionari, indipendentemente dal grado, seguiranno un programma approfondito di formazione all' entrata in servizio per un periodo di prov a di dodici mesi. La valutazione al termine di questo periodo sara rigorosa, tenuto conto dei diritti considerevoli che derivano dall' ammissione allo statuto di funzionario titolare. La Commissione creera un servizio centralizzato di orientamento professionale incaricato di diffondere le migliori pratiche in seno alle direzioni generali e di fomire consulenza e assistenza ai funzionari in merito allo svolgimento della loro carriera. Una rete di servizi analoghi sara allestita all'intemo di ciascuna direzione generale affinche i funzionari possano beneficiare di una consulenza ottimale per tutto I' arco della loro vita professionale. La mobilita intema verra incoraggiata tramite. la soppressione degli ostacoli derivanti dall'attuale sistema di promozione. Le norme specifiche di mobilita applicabili ai servizi estemi verranno mantenute e ove necessario migliorate. Le condizioni che disciplinano la mobilita tra le istituzioni europee, tra queste e le amministrazioni degli Stati membri ed, eventualmente, altri enti pubblici o privati, verranno esaminate al fine di facilitare gli scambi. Piu in generale, per tener conto della mobilita limitata di ·talune persone e per creare un incentivo alla mobilita stessa, quest'ultima sara considerata positivamente nell' ambito dell' esercizio di valutazione e della nomina del personale direttivo. La continuita delle attivita in un contesto di maggiore mobilita verra assicurata in particolare tramite una migliore organizzazione del trasferimento. delle competenze tra i funzionari. 14 Formazione 11 bilancio riservato alla formazione del personale della Commissione e proporzionalmente assai inferiore al bilancio medio di formazione delle funzioni pubbliche nazionali. Esso equivale a due giomi di formazione all' anno per funzionario e include la formazione generale, i corsi di lingua e I' aggiomamento informatico. Poiche la formazione richiede altresi del tempo, la partecipazione ai corsi deve essere contabilizzata tra le attivita di ciascuna unita e l'assegnazione dei compiti dovra teneme conto. La Commissione deve incoraggiare una cultura dell'apprendimento che consideri la formazione un'attivita essenziale e non un'opzione facoltativa. Indipendentemente dal · grado, i funzionari dovrebbero essere incoraggiati a valorizzare ii proprio potenziale personale e messi in condizione di farlo. Cio richiedera un aumento progressivo del bilancio riservato alla formazione e della dotazione in personale. L'accento verra posto sulla formazione continua lungo l'intero arco della vita professionale. Formazioni specifiche possono rivelarsi utili in talune fasi della carriera di un funzionario (ad esempio ii perfezionamento delle capacita redazionali o la "gestione della diversita"). Occorreranno inoltre altri tipi di fonnazione. Alcuni dovranno essere seguiti da tutti i funzionari, in particolare per arricchire le loro conoscenze di base in materia giuridica ed economica, di redazione o di bilancio. Altri potranno variare in funzione della natura del lavoro -o dello stadio della carriera (ad esempio, corsi all' entrata in servizio, formazione specifica alle questioni di bilancio e finanziarie, sviluppo delle capacita manageriali). Verra infine studiata, di concerto con le altre istituzioni, la possibilita di creare un centro specifico di formazione. per la funzione pubblica europea, rivolto in particolare ai quadri intermedi e superiori. Struttura de/la carriera L' attuale distinzione fra diverse categorie di pers'Jnale si fonda principalmente sulle qualifiche e sulla formazione al momento dell'assunzione. Tale struttura non rispecchia pertanto l'evoluzione delle capacita di ciascun membro del personale e non tiene conto di altre competenze di carattere piu generale quali la capacita di prendere decisioni o le attitudini manageriali. Essa non tiene inoltre conto in misura sufficiente delle qualifiche acquisite dai funzionari delle categorie B, C e D dopo l'assunzione ne delle loro competenze o della realta dei compiti che svolgono. Passare da una categoria all' altra e difficile e la frequenza dei concorsi intemi e irregolare. 11 numero limitato di gradi fa si che la maggior parte dei funzionari vengano promossi solo tre o quattro volte nel corso della carriera. Tale limitazione e inoltre causa di strozzature importanti negli scatti superiori delle categorie B, C e D e al grado A4. In breve, l'attuale sistema offre ben pochi incentivi al merito e non ricompensa a sufficienza l'iniziativa personale, tanto nell'ambito dell'attivita lavorativa che per quanto riguarda I' acquisizione di nuove competenze e qualifiche. Esso ostacola artificialmente l' avanzamento delle persone che danno prova di talento e di capacita particolari. Non consente inoltre di riconoscere il giusto valore alle mansioni svelte dal personale di grado B, C e D, che spesso comportano responsabilita di gran lunga maggiori rispetto a quelle figuranti nella descrizione delle funzioni tipo dello statuto, e cio a scapito sia del personale che dell'istituzione. A questo proposito, va riconosciuto al personale della Commissione il merito di aver raggiunto buoni risultati malgrado le carenze strutturali. Tenuto conto dei limiti dell' attuale sistema, la Commissione prop<Jne di elaborare un nuovo sistema piu lineare di carriera senza categorie. Tale sistema comprenderebbe piu gradi di quello attuale, ma un minor numero di scatti per grado. L' assunzione dei funzionari ai vari livelli avverrebbe in funzione delle qualifiche e dell' esperienza professionale minima richiesta. La nuova struttura dovrebbe inoltre far corrispondere determinati posti. o funzioni a un grado specifico. I funzionari che occupano tali posti con responsabilita particolari beneficerebbero, a titolo di ricompensa, di una remunerazione corrispondente a tale grade per tutto ii tempo in cui 15 occupano ii posto. La nomina a tali posti avverrebbe in maniera obiettiva e secondo procedure trasparenti. La promozione da un grado all' altro sarebbe determinata dal merito, mentre I' anzianita verrebbe presa in considerazione con ii progredire degli scatti nel grado. II sistema dovrebbe infine riservare buone prospetti ve di carriera ai funzionari che non fanno parte dell a dirigenza ma che dispongono di conoscenze e competenze utili per l'istituzione. Cio significa in particolare che la promozione ai gradi superiori non dovra essere sistematicamente legata all' esercizio di un posto direttivo. In qualunque amministraziorie pubblica, la creazione di una nuova struttura delle carriere riveste un'importanza fondamentale, tenuto conto delle notevoli ripercussioni che essa puo avere. L' elaborazione di una tale struttura richiede altresi un' analisi dettagliata di un gran numero di punti, tra cui la valutazione del personale e le promozioni. II presente Libro bianco illustra a grandi linee la nuova struttura elaborata per la funzione pubblica europea. A seguitu di un esame ~pprofondito delle di verse formule applicabili a una struttura di carriera lineare, la Commissione pubblichera una proposta dettagliata nel novembre 2000. La Commissione garantisce che la nuova struttura di carriera rispettera l 'impegno ass unto secondo cui la riforma non comportera un deterioramento delle condizioni generali di lavoro del personale esistente ne della-sua composizione multiculturale. Questa principio sara affermato in tutte le proposte della Commissione al Consiglio in materia. Valutazione de/ rendimento Ogni sistema di valutazione del personale risponde ad una serie di propositi tra cui un ritomo di informazioni agli interessati, la valutazione delle loro prestazioni rispetto agli obiettivi convenuti e della loro idoneita alla prornozione. La valutazione del personale della Commissione deve avere come punto di partenza una definizione ed una descrizione precise delle missioni di ciascun servizio e delle funzioni e dei compiti assegnati a ciascun funzionario. Tali esigenze costituiscono in ogni caso gli elementi chiave del nuovo sistema di pianificazione e programmazione delle attivita della Commissione. L'introduzione di un nuovo sistema e indispensabile; l'esperienza mostra tuttavia che il successo dipendera dalla sua corretta applic~ione da parte dei valutatori. A tal fine, e di fondamentale importanza che ii personale direttivo riceva una formazione specifica in materia di valutazione e che l'applicazione del sistema sia oggetto di controlli. Verra inoltre riservata una maggiore attenzione ai metodi atti a garantire che le valutazioni vengano condotte in modo equo ed efficiente. • II nuovo sistema di valutazione dovra essere incentrato su un dialogo annuale tra la persona valutata e ii valutatore, volto a stabilire in che misura obiettivi chiaramente definiti sono stati realizzati. Si tratta di una pratica corrente in altre amministrazioni europee che fomirebbe al personale un riscontro obiettivo del lavoro svolto, riconoscerebbe i risultati ottenuti e incoraggerebbe, se del caso, a far meglio identificando i setton m cui sono possibili miglioramenti. In quest' ambito andrebbero altresi discussi aspetti legati allo sviluppo della carriera quali la formazione e la mobilita. La valutazione dovrebbe altresi servire a determinare se l'interessato presenta i requisiti richiesti per la promozione sulla base dei risultati ottenuti in passato e della sua capacita ad assumere nuovi compiti e responsabilita. Essendo ii merito una nozione relativa, l'idoneita di ciascuno · alla promozione dev'essere valutata rispetto ai colleghi di pari grado. In altre parole, l'esercizio di valutazione presuppone l'attribuzione di uno o piu voti. Attualmente, alla Commissione, gli esercizi di valutazione hanno luogo ogni due anni. II legame tra la nuova valutazione annuale e le procedure di promozione verra esaminato attentamente onde evitare un aggravio di lavoro per 16 la dirigenza e ii personale. II nuovo sistema di valutazione richiedera tuttavia un aumento degli sforzi e del tempo investito. II nuovo sistema di valutazione dev'essere, com'e ovvio, equo, trasparente e obiettivo. La valutazione dovrebbe essere svolta dal superiore gerarchico diretto, eventualmente con I' ausilio di qualcuno dei suoi omologhi, e dovrebbe fondarsi su un metodo interattivo. Infine, la valutazione dei dirigenti dovrebbe includere un elemento di giudizio da parte dei rispettivi subaltemi. Alie persone chiamate ad esprimersi sui propri superiori gerarchici saranno fomite opportune garanzie. Un sis~ema di valutazione distinto sara elaborato per i direttori generali e i direttori, per permettere alla Commissione di valutare l'idoneita dei direttori a di venire direttori generali. Promozione Un migliore sistema di valutazione avra in particolare il vantaggio di fondare la promozione sul merito, come esplicitamente previsto dallo statuto. Ulteriori miglioramenti dovranno essere apportati al sistema di promozione per ribadire il principio che le prestazioni di qualita devono essere adeguatamente ricompensate. In particolare, occorrera tener conto della mobilita e dell' acquisizione di competenze specializzate. Procedure per assistere ii personale dal rendimento insufjiciente Una definizione chiara dei compiti assegnati a ciascun funzionario consentira al funzionario stesso e ai suoi superiori una valutazione concertata del rendimento. II dialogo di valutazione annuale consentira la tempestiva individuazione dei casi di insufficienza professionale. La nuova funzione di orientamento professionale consentira in particolare di venire in aiuto alle persone dal rendimento apparentemente insufficiente e di fare un bilancio delle loro capacita. Un vademecum fomira una definizione esatta della nozione di rendimento insufficiente, una serie di orientamenti per la sua individuazione nonche le pertinenti procedure. Le misure eventuali per porvi rimedio potrebbero includere una formazione supplementare e ii trasferimento ad un altro posto. Inoltre, un' apposita procedura, distinta dalla procedura di disciplina, sara messa a punto per trattare equamente i casi accertati di incompetenza professionale ai sensi dell' articolo 51 dello statuto. Pensionamento flessibile La flessibilita dell'eta pensionistica costituisce uno strumento in grado di contribuire a un uso ottimale delle risorse umane. Le norme attuali e le condizioni applicabili penalizzano coloro che desiderano lasciare l'istituzione prima dei 60 anni. Nessun funzionario puo continuare a lavorare oltre i 65 anni. Queste questioni dovranno essere esaminate. Occorre mettere a punto un nuovo regime di prepensionamento, ii che com'e ovvio avra ripercussioni sullo statlito e sul regime pensionistico. Piu in particolare, e chiaro c~e l'ulteriore ampliamento dell'Unione costituira una sfida significativa per la Commissione. Un regime di pensionamento anticipate potrebbe in particolare facilitare l'integrazione di membri del personale provenienti dai nuovi Stati membri. In questa prospettiva, occorrera riflettere sull'elaborazione di un regime · speciale di pensionamento anticipato direttam~nte connesso all' ampliamento. IV. 3 Personale non permanente lavoro della Commissione II personale contrattuale ha sempre contribuito utilmente al apportando competenze non altrimenti disponibili nell'ambito dell'istituzione. Inoltre, nelle rappresentanze presso gli Stati membri e nelle delegazioni presso i paesi terzi, gli agenti locali 17 svolgono un ruolo importante assicurando la realizzazione delle atti vita dell a Commissione in tali paesi. L'impegno di tale personale nei confronti degli obiettivi dell'Unione e indiscusso. Tuttavia, la diversita dei termini e delle condizioni in cui esso viene assunto ed utilizzato e tale da generare confusione. Inoltre, ii ricorso al personale contrattuale non e necessariamente redditizio, dato che ii suo costo puo superare i costi dei funzionari permanenti, mentre la Commissione non puo contare a lungo termine sulle sue qualifiche. La Commissione continuera a servirsi di personale contrattuale, ma si propone di ricorrervi in misura piu ridotta, in particolare nell'amministrazione centrale. Presentera dunque una proposta volta a convertire in posti permanenti una parte del bilancio riservato a questo tipo di personale. Le eventuali ambiguita circa le norme applicabili al lavoro del personale contrattuale e i compiti che possono essergli affidati saranno sottoposte ad esame. Le nuove norme dovrebbero inoltre consentire la flessibilita necessaria per realizzare talune attivita con ii personale contrattuale, ad esempio per far fronte alla necessita di attirare persone in possesso di conoscenze tecniche specifiche non altrimenti disponibili all'intemo della Commissione. Esiste un nesso fra tali norme, da un lato, e la politica di estemalizzazione e la definizione delle attivita, dall'altro: ii ricorso al personale contrattuale variera in funzione del tipo di attivita; le possibilita di utilizzazione del personale contrattuale all 'intemo della Commissione potranno incidere sulla necessita di estemalizzazione. IV 4 Contes to di lavoro e pari opportunita Contesto di lavoro La Commissione dovrebbe essere un datore di lavoro modello che offre al proprio p·ersonale un buon ambiente di lavoro. L' eredita del passato spiega la tendenza alla rigidita che caratterizza l'organizzazione del lavoro all'intemo della Commissione, mentre ii modo in cui la diversita culturale che contraddistingue e arricchisce l'istituzione puo influire sulle relazioni di lavoro non e stato sufficientemente compreso. II futuro ampliamento dell'Unione europea fara aumentare questa diversita. Infine, la cultura di lavoro nella Commissione e l'insufficienza delle risorse attribuite a determinati settori hanno prodotto un allungamento dell' orario di lavoro e rendono spesso difficile, per numerosi funzionari, conciliare vita professionale e vita privata. Varie misure verranno adottate per migliorare le condizioni di lavoro. Sara posto maggiormente l'accento sulla formazione connessa al lavoro in un ambiente multiculturale e sulla gestione della diversita. Esiste una crescente domanda di una maggiore flessibilita dell' orario lavorativo da parte dei funzionari di ogni grado. Nel quadro di un 'organizzazione maggiormente incentrata verso il rendimento, tali aspirazioni devono essere soddisfatte in quanto potrebbero accrescere la flessibilita e la produttivita in seno alla Commissione migliorando nel contempo la motivazione e la soddisfazione professionale dei singoli. Saranno adottate misure che potrebbero contribuire a rendere piu duttili le condizioni di lavoro, incluso l'orario mobile, la ripartizione del lavoro, ii lavoro a tempo parziale nonche il telelavoro. · Dovra essere inoltre affrontato ii problema della sostituzione del personale che ha optato per la flessibilita. Per consentire ai genitori di conciliare vita professionale e obblighi familiari, ii diritto al congedo parentale sara introdotto per entrambi i genitori, sia naturali che adottivi. Andranno altresi migliorate le disposizioni relative al congedo di maternita, come pure l'infrastruttura fornita dalla Commissione per la custodia dei bambini. Verra infine introdotto ii diritto a un congedo familiare. Pari opportunita I miglioramenti perseguiti in relazione all'ambiente di lavoro potrebbero contribuire ampiamente a promuovere le pari opportunita. 18 Inoltre, la questione delle pari opportunita deve ricevere la dovuta attenzione nell' ambito della nuova politica integrata delle risorse umane. La Commissione si e gia impegnata ad affrontare I' attuale squilibrio nella struttura del personale per quanto conceme il rapporto uomini/donne, ad esempio accordando la preferenza alle donne nelle nomine ai posti superiori quando i candidati di sesso maschile e femminile hanno meriti uguali. Essa ha inoltre fissato l'obiettivo minimo di raddoppiare, entro la fine del suo mandate, il numero di donne nell'alta dirigenza. In nessun caso l'equilibrio' _geografico deve costituire un ostacolo per le nomine. A livello di assunzioni, si provvedera affinche le donne non risultino svantaggiate nelle prove di concorso e le commissioni esaminatrici includano un numero sufficiente di donne. Infine, un migliore accesso delle donne a corsi di formazione manageriale dovrebbero altresi aumentare loro possibilita di promozione. le La Commissione intende abolire gli attuali limiti di eta imposti nelle assunzioni per concorso. Una serie di consultazioni con le altre istituzioni comunitarie in proposito sono attualmente in corso e la Commissione intende dare l 'esempio. Si procedera inoltre alla definizione delle condizioni per il riconoscimento delle coppie stabili al di fuori del matrimonio. Occorrera inoltre studiare in che modo la diversita culturale dell'Europa odiema possa essere rispecchiata nella. composizione del personale della Commissione. A tal fine, quest'ultima promuovera scambi di• vedute con le amministrazioni degli Stati membri. IV 5 Disciplina Rari sono gli agenti della Commissione che hanno avuto a che fare con ii sistema disciplinare; tuttavia, l' attuale sistema ha le sue lacune. Esso reagisce troppo lentamente, tenuto con to dei numerosi livelli procedurali, ed e fondato su una commissione di disciplina la cui composizione e variabile e della quale non fanno parte elementi estemi. 11 personale non e sufficientemente ben informato circa i propri doveri e sulle possibili conseguenze delle infrazioni. Per migliorare la situazione, un certo numero di misure amministrative possono essere adottate senza modificare lo statute: norme chiare saranno esposte in un vademecum insieme a una spiegazione dei diritti e dei doveri; verranno stabilite linee guida per le sanzioni, in funzione della gravita dell'infrazione; per motivi di coerenza, il consiglio di disciplina sara dotato di un segretariato permanente piu esteso e le decisioni disciplinari verranno pubblicate (omettendo i nomi per salvaguardare la riservatezza). Altre azioni volte a rendere il sistema piu efficace e meno soggetto a eventuali ritardi richiederanno modifiche dello statute. Si tratta in particolare della creazione di un Consiglio di disciplina interistituzionale e della possibilita, per I' amministrazione, di presentare ii proprio punto di vista al consiglio di disciplina. IV 6 Denuncia del/e irregolarita ("whist/eh/owing'') Tutte le organizzazioni responsabili, e segnatamente le amministrazioni pubbliche, necessitano di disposizioni intese a garantire che i membri del personale che hanno fondate ragioni per ritenere che sia stata commessa, che venga commessa o che potrebbe essere commessa un'azione scorretta possano manifestare le loro preoccupazioni e ottenere la garanzia di un'indagine approfondita e di una risposta valida. In seno alla Commissione vi e I' esigenza di precisare i diritti e i doveri dei funzionari che notificano presunte scorrettezze e di prevedere un sistema attuabile ed equo applicabile ai denunziatori, alle persone accusate di scorrettezza nonche nei confronti dell'istituzione e compatibile con Ia necessita di garantire che, quando sono avviate procedure giuridiche o amministrative, le persone di cui trattasi non siano compromesse dalla rivelazione intempestiva delle prove. II regolamento OLAF, che e entrato in vigore nel giugno 1999, fomiva indicazioni precise sulle procedure da seguire per segnalare le irregolarita. I funzionari hanno I' obbligo di segnalare le 19 presunte irregolarita ai propri superiori, al segretario generale o all'OLAF. Occorre ora precisare che la segnalazione di un caso all'OLAF a fini di indagine non dispensa la dirigenza dall'adottare direttamente le misure atte ad ovviare ai problemi che le sono stati '"segnalati. Occorre inoltre definire piu chiaramente i diritti e i doveri dei funzionari per quanto conceme la segnalazione responsabile di irregolarita tramite canali intemi (ma non esclusivamente per via gerarchica} nonche per definire regole appropriate per i canali di notifica estemi. II canale esterno dovrebbe servire da "valvola di sicurezza": i casi in cui sia possibile farvi ricorso dovrebbero essere definiti con attenzione. Un Servizio centrale di mediazione rafforzato dovrebbe fungere da punto di contatto per i casi di presunta irregolarita che non implicano presunzione di frode o azioni che potrebbero pregiudicare gli interessi finanziari della Comunita. Rispettando le buone pratiche negli Stati membri, la protezione necessaria, compatibile con le disposizioni previste nel regolamento OLAF, sara accordata ai funzionari che informano con mezzi legalmente riconosciuti; nell'interesse di tutto il personale e dell'istituzione saranno inoltre attuati sistemi di protezione contro affermazioni fantasiose o denigratorie. IV 7 Trasparenza de/lo statuto Nel corso degli anni sono state adottate numerose misure di applicazione dello statuto. Alcune di esse riguardano l'insieme delle istituzioni comunitarie, altre esclusivamente la Commissione. Non sono stati compiuti sforzi sufficienti per rendere i testi accessibili al personale o per rendere disponibili le numerose decisioni amministrative adottate dalla Commissione in virtu dello statuto stesso. Non e dunque possibile consultare un insieme codificato di regole chiare. Risulta quindi necessario affrontare la questione della trasparenza e della giusta applicazione delle norme. Sara comunque mantenuto uno statuto comune applicabile a tutte le istituzioni dell'UE. Le modalita di applicazione dello statuto saranno semplificate, consolidate e pubblicate. Le procedure amministrati ve dell a Commissione relative all' applicazione dello statuto saranno altresi riviste. Nel contempo, lo statuto stesso dovra essere esaminato - in piena concertazione con i rappresentanti del personale - per indi viduare tutte le disposizioni manifestamente superate e non piu necessarie per garantire la permanenza, la qualita e l'indipendenza della funzione In questo contesto e importante sottolineare che la presente riforma non pubblica europea. rimette affatto in causa ii principio della partecipazione dei comitati paritetici, composti da rappresentanti del personale e dell' amministrazione, alla politica della Commissione in materia di risorse umane. Per garantire una partecipazione efficace nell'interesse del personale, ii funzionamento e il ruolo di tali comitati saranno riesaminati in ciascun settore specifico. Questi cambiamenti saranno effettuati nel quadro dell' attuale impegno di semplificazione e di · chiarificazione dei diritti e doveri del personale. IV 8 Altre questioni La politica delle risorse umane delineata nel presente Libro bianco costltmsce un elemento chiave della strategia che la Commissione mettera in atto per conseguire gli obiettivi fissati nel programma 2000-2005 e, in particolare, per rispondere alla sfida rappresentata dall' ampliamento dell 'Unione in termini di integrazione del personale proveniente dai nuovi Stati membri. Altri due settori della politica delle risorse umane meriteranno un' attenzione particolare negli anni a venire. 11 primo e quello del personale retribuito sul bilancio di ricerca. A questa categoria si applican9 norme specifiche. L'obiettivo a lungo termine dell'attuale Commissione e di applicare al personale di ricerca le norme generali applicabili all'insieme del personale. Sara presa in considerazione la possibilita di assumere personale specializzato a tempo determinato. 11 secondo settore e quello dei servizi estemi della Commissione. Una speciale attenzione sara rivolta alla gestione della carriera dei funzionari assegnati alle delegazioni e alle amministrazioni centrali (incluso il sistema di rotazione), all'accesso all'insegnamento delle lingue e ad altri tipi 20 di forrnazione, al trattamento da riservare alle coppie di funzionari comunitari quando uno dei partner e assegnato a una delegazione, nonche alla politica condotta nei confronti degli agenti locali. L' attuazione del piano di riforma sopra esposto rappresenta per i servizi amministrativi centrali della Commissione una sfida rilevante, che spetta ora a loro affrontare. Le misure proposte nel presente capitolo sono illustrate in dettaglio al capitolo IV del piano di azione nella parte II del Libro bianco (azioni 21 - 62). V A UDJT, CONTROLLO E GEST/ONE FINANZIARIA Uno degli obiettivi principali della riforma e la creazione di una cultura amministrativa che incoraggi i funzionari ad essere responsabili delle iniziative di cui hanno ii controllo e che fomisca loro ii controllo sulle iniziative di cui sono responsabili. La Commissione e un'istituzione chiamata tra l'altro a gestire i fondi dell'UE;ossia ii denaro dei co. ntribuenti. II miglioramento e I' ammodemamento della gestione finanziaria sono quindi provvedimenti necessari di per se, che potranno inoltre contribuire, in maniera tangibile e diretta, ad innalzare ii livello qualitativo del funzionamento dell'istituzione. I sistemi di gestione finanziaria e di controllo della Commissione non sono piu commisurati alla natura e al numero di transazioni che essa e chiamata ad eseguire. All' epoca in cui furono istituiti i sistemi centralizzati attuali, la Commissione gestiva somme di denaro assai modeste rispetto ad oggi. Da allora, ii numero delle transazioni finanziarie e aumentato in maniera esponenziale: negli ultimi cinque anni ii loro numero e raddoppiato, giungendo ad oltre 620 000. Si prevede che gli stanziamenti per le azioni di aiuto esteme, che sono triplicati negli ultimi dieci anni, aumenteranno del 44% tra ii 1999 e il 2000. E indispensabile quindi che le procedure siano piu semplici, rapide, trasparenti e decentrate. Occorre una ripartizione chiara dei compiti e delle responsabilita tra tutti coloro che partecipano, sia a livello finanziario che "tecnico", alla gestione delle operazioni con incidenze finanziarie. E inoltre indispensabile disporre di norme e strutture organizzative commisurate a tali compiti. Disposizioni specifiche dovranno essere adottate per fomire alle delegazioni esteme della Commissione gli strumenti necessari per assumere queste nuove responsabilita. Un elemento fondamentale per migliorare la gestione finanziaria e rappresentato dalla nuova disciplina introdotta dalla "gestione basata sulle attivita" (descritta nella parte III del presente Libro bianco) in materia di assegnazione delle risorse di ogni tipo alle priorita individuate dalla Commissione. Questo permettera di evitare che la Commissione si trovi nella condizione di essersi assunta determinati compiti senza disporre delle risorse necessarie per la loro corretta esecuzione. E inoltre necessario dare attuazione alle iniziative seguenti. • La gestione finanziaria e ii sistema di cpntrollo e di audit devono essere radicalmente riforrnati, ammodemati e arrnonizzati con le migliori pratiche. Per mettere a frutto in maniera ottimale le risorse e le competenze e tener conto dei diversi profili di spesa di cui la Commissione e responsabile, occorre creare nuove strutture organizzative ed eliminame progressivamente altre. Verranno introdotti criteri per misurare i progressi compiuti nel ridurre i ritardi nei pagamenti e nel recupero delle somme indebitamente versate. • Gli ordinatori e tutti i protagonisti del processo di gestione devono assumersi la responsabilita della qualita, regolarita ed efficienza delle loro azioni. Le regole devono essere comunicate a tutti i funzionari in forrna completa, semplificata e maneggevole. 21 • Devono esser~ adottate mi sure volte a meglio tutelare gli interessi finanziari dell a Comunita, in p'articolare rendendo la legislazione impermeabile alle frodi, non solo nella fase di elaborazione ma durante l'intero processo legislativo. Deve essere migliorata in misura significativa la cooperazione tra la Commissione e gli Stati membri, nei quali, secondo le. indicazioni della Corte dei conti, si trova la maggior parte delle spese che non vengono giustificate e/o utilizzate correttamente. V. 1 Definire le responsabilita degli ordinatori e dei dirigenti operativi II primo presupposto su cui si fonda un autentico senso di responsabilita finalizzato ad una corretta gestione finanziaria e una chiara definizione delle mansioni. In secondo luogo occorre assicurarsi che ciascuno conosca e comprenda le proprie responsabilit'a. In terzo luogo, ii controllo della qualita deve essere parte integrante del processo di gestione; infine, occorre disporre di strumenti equi ed affidabili per affrontare i casi di infrazione alle regole. La gestione finanziaria e soltanto uno degli aspetti della gestione operativa. La delega del potere di autorizzare le spese deve essere compatibile con la ripartizione delle responsabilita all'intemo dell'intero processo di gestione, dal semplice funzionario al direttore generale, dal singolo commissario all'intero collegio. La Commissione deve stabilire regole precise che definiscano le responsabilita dei funzionari con poteri finanziari, ai quali queste regole saranno comunicate all'atto della nomina e successivamente nell'ambito di un'adeguata formazione. II mancato rispetto delle regole comportera la revoca delle responsabilita. Nell'ambito di queste regole sulla responsabilita degli ordinatori saranno inoltre specificate le procedure relative alla delega del potere di autorizzare le spese all'intemo dei servizi. Per quanto possibile, la persona che prende la decisione concreta di avviare un' operazione che comporta l'esecuzione di spese deve essere la stessa che autorizza la spesa,. ma cio presuppone I' esistenza di un sistema efficiente di controllo della regolarita delle operazioni. II modo migliore per garantire ii rispetto delle regole e delle procedure e di renderle facilmente accessibili a tutti funzionari. Esse saranno quindi codificate e raccolte in manuali di agevole consultazione, che saranno aggiornati in funzione delle necessita. La necessita di disporre di regole e di procedure consolidate piu semplici e particolarmente urgente nel settore delle sovvenzioni e degli appalti pubblici. Le procedure di gara per l'assegnazione di fondi, l'informazione completa riguardo alle possibilita di finanziamento, ii trattamento equo di tutti gli offerenti, la trasparenza delle procedure di selezione, la pubblicazione dei risultati nonche una sorveglianza ed una valutazione adeguate sono tutti principi da applicare con rigore. Nei casi limite none facile stabilire una netta distinzione tra la concessione di una sovvenzione e una spesa da effettuare nell' ambito di un appal to pubblico. Per decidere ii tipo di procedura da seguire, gli ordinatori devono potersi consultare con l'unita "Contratti" del Servizio finanziario centrale (cfr. cap. V. 2). La questione sara esaminata piu approfonditamente in un capitolo a parte della proposta di revisione del regolamento finanziario. La Commissione propone inoltre di migliorare le proprie procedure di aggiudicazione degli appalti; in particolare, essa esaminera la possibilita di creare un organismo indipendente incaricato di esaminare i ricorsi contro le procedure di aggiudicazione. Peri casi di errori finanziari o di presunte irregolarita che non comportano frode, fermo restando ii ruolo dell'OLAF, i direttori generali, prima di avviare un provvedimento disciplinare, dovranno consultare un apposito comitato, che sara insediato entro ii 1 ° luglio 2000, con funzioni di consulenza sulle eventuali irregolarita finanziarie. Naturalmente, il funzionario o i funzionari interessati potranno essere ascoltati dal comitato consultivo, la cui attivita si situa ad 22 un livello intermedio tra ii rilevamento _di un'irregolarita e l'avvio, se del caso, di un provvedimento disciplinare formale. Nella misura del possibile, il comitato consultivo proporra al direttore generale I' adozione di misure correttive e preventive. In fine, le disposizioni dell' attuale regolamento finanziario che prevedono la responsabilita professionale e personale degli ordinatori rischiano di costituire un serio ostacolo alla "responsabilizzazione" di questi ultimi. Tale contraddizione potrebbe avere pesanti conseguenze. Le nuove procedure disciplinari proposte al capitolo IV offrono sin· da ora mezzi equi e adeguati per ii trattamento delle irregolarita. finanziarie e delle frodi, utilizzando le disposizioni dello statuto sulla responsabilita dei funzionari in caso di violazione grave. La Commissione proporra pertanto che tali disposizioni specifiche vengano eliminate dal regolamento finanziario. V 2 Riforma de/la gestione finanziaria, de/ controllo e dell 'audit L' attuale sistema di gestione finanziaria, controllo e audit della Commissione e stato oggetto di aspre critiche, sia dall'intemo chc dall'estemo, in quanto non ha permesso di prevenire gravi malversazioni in un certo numero di casi significativi (cfr. ad esempio, le relazioni del comitato di esperti indipendenti e della Corte dei conti). In pratica, l'attuale s~stema di controllo finanziario ex-ante consiste in una verifica centralizzata, con relativa approvazione, della rispondenza delle operazioni finanziarie con le norme essenzialmente procedurali definite nel regolamento finanziario, ii cosiddetto "v~sto ex-ante", che si e rivelato inadeguato ai fini di un esame globale del valore aggiunto e della regolarita delle operazioni finanziarie. Da questo sistema i dirigenti ricavano una falsa sensazione di sicurezza, che nella prassi non fa che "deresponsabilizzarli". Nel contempo la sua particolare complessita, soprattutto in materia di procedure, ostacola I' esecuzione efficace del bilancio. Infine, ii regolamento finanziario attribuisce la responsabilita della verifica preliminare (visto) e deUa valutazione ex-post dei sistemi (audit) al controllore finanziario della Commissione, generando in tal modo un potenziale conflitto di interessi in seno alla DG Controllo finanziario. Riforme proposte La soluzione proposta nel presente Libro bianco, presentata schematicamente nella figura 1, consiste nel decentrare nelle DG le attivita di controllo, che attualmente competono al controllore finanziario della Commissione, in modo che i direttori generali siano direttamente responsabili dell' esecuzione dei controlli intemi nei loro servizi e i dirigenti siano pienamente responsabili delle decisioni finanziarie che adottano. A tal fine, ciascun direttore generale sottoscrivera nel proprio rapporto annuale di attivita una dichiarazione attestante che sono stati messi in atto controlli intemi adeguati e che, sulla base dell' analisi figurante nel rapporto, le risorse sono state utilizzate per gli scopi previsti. Non appena ii regolamento finanziario sara stato oggetto delle modifiche richieste da una gestione piu sicura ed efficiente, il visto ex-ante centralizzato sara abbandonato. Le unita finanziarie all'intemo delle direzioni generali dovranno essenzialmente fomire assistenza e consulenza alle unita operative. Funzioni supplementari potranno essere loro attribuite a seconda dell' organizzazione specifica messa in atto in ciascuna DO. Poiche i profili di spesa e le esigenze della gestione finanziaria variano da un servizio all'altro, sara ii direttore generale a stabilire le procedure finanziarie che i suoi servizi dovranno seguire e a tal fine sara elaborata una serie di norme minime applicabili a tutti i servizi, in armonia con i principi enunciati nel presente Libro bianco. Tali norme includeranno ii principio della separazione dei compiti per garantire che, in ciascun servizio, ogni decisione comportante una spesa sia stata esaminata sul piano operativo e finanziario da almeno due persone. Sara creato un Servizio finanziario centrale incaricato di fomire consulenza ai servizi operativi della Commissione. 11 servizio, alle dirette dipendenze del commissario peril bilancio, avra il 23 compito di definire le norme e le procedure finanziarie e le norme minime relative ai controlli interni nelle DG nonche di fomire consulenza sulla loro applicazione. Verra inoltre create un Servizio di Audit interno, alle dirette dipendenze del vicepresidente per la riforma, incaricato di facilitare la gestione all'intemo della Commissione per quanto riguarda 1) ii controllo dei rischi, 2) ii controllo di conformita, 3) la formulazione di un parere indipendente circa la qualita dei sistemi di gestione e di controllo e 4) le raccomandazioni volte a migliorare I' efficienza · delle operazioni e promuovere un uso economicamente valido delle risorse della Commissione ("utilizzazione del denaro per gli scopi previsti e valido rapporto costi/benefici"). Ciascuna DG allestira una struttura di audit specializzata (composta da una o piu persone che si appoggino sul lavoro del Servizio di Audit interno o da una vera e propria unita) che rendera conto direttamente al direttore generale e sara incaricata di fare periodicamente ii punto sul sistema di controllo intemo della direzione generale e sull'utilizzazione e la gestione dei fondi della Commissione versati a beneficiari esterni. Verra infine create un Comitato di vigilanza per 1' audit, incaricato di sorvegliare 1) lo svolgimento dei controlli alla Commissione in base all' esito degli audit del Servizio di Audit intemo e della Corte dei conti, 2) I' attuazione delle raccomandazioni emerse dagli audit, comprese quelle formulate dalla Corte dei conti e accettate dalla Commissione, nonche 3) la II comitato sara presieduto dal commissario per ii bilancio e qualita delle operazioni di audit. sara inoltre composto dal vicepresidente per la riforma, da altri due commissari e da un membro esterno. Quest'ultimo dovra disporre di conoscenze e di un'esperienza pertinenti in materia di amministrazione delle societa e di controllo finanziario. I nuovi servizi e ii Comitato di vigilanza per I' audit saranno insediati entro ii l O maggio 2000. Le modi fiche proposte consentiranno un' attribuzione adeguata delle responsabilita ai dirigenti chiamati a prendere decisioni che hanno incidenze finanziarie, i quali a loro volta potranno avvalersi della consulenza e di orientamenti provenienti da un 'istanza finanziaria centrale. Per completare questo meccanismo, ii Servizio di Audit interno svolgera un importante ruolo di supervisione e le sue raccomandazioni non resteranno lettera morta grazie all'intervento del Comitato di vigilanza. In sostanza, questa strategia dovrebbe permette di risolvere appieno il problema della "deresponsabilizzazione" e dei conflitti di interessi che potrebbe sorgere, nell' ambito del sistema attuale, tra controllo finanziario e audit interno. La transizione II passaggio al sistema sopra descritto sara molto complesso e non potra essere realizzato a breve termine. II quadro giuridico attuale, in particolare ii regolamento finanziario, vincola fa Commissione al mantenimento del visto ex-ante e sancisce ii ruolo del controllore finanziario quale responsabile del controllo finanziario ex-ante e dell'audit interno. Non e pertanto possibile porre fine alla procedura del visto ex-ante concesso dalla DG Controllo finanziario, ne sostituirla con un visto tecnico automatico su tutte le transazioni, senza provvedere a una modifica del regolamento. La Commissione affrontera ii problema con un duplice intervento. In primo luogo, per limitare al massimo ii periodo di transizione tra ii vecchio e ii nuovo sistema, presentera, nel quadro della revisione del regolamento finanziario, una proposta che consenta di scindere le responsabilita relative, rispettivamente, al controllo finanziario e all'audit interno. La Commissione sarebbe cosi giuridicamente autorizzata a sollevare il controllore finanziario dalla responsabilita dell' audit intemo, che sarebbe trasferita ad un altro alto funzionario (ii revisore interno) che beneficera di altrettanta indipendenza. La Commissione si augura che questa parte della riformulazione del regolamento finanziario possa essere completata rapidamente e adottata entro ii 1 ° gennaio 2001. 24 In secondo luogo, in attesa che sia adottata la rifusione del regolamento finanziario, la Commissione potrebbe iniziare a decentrare da subito le mansioni di audit e di controllo ex-post, attualmente svolte a livello centralizzato dalla DG Controllo finanziario, affidandole alle DG operative. Prima di procedere a un decentramento delle responsabilita, gli obblighi di quanti intervengono in decisioni finanziarie saranno definiti e portati alla conoscenza degli interessati. II controllo tradizionale sotto forma di visto ex-ante sara decentralizzato insediando i controllori nelle direzioni generali ma mantenendo nel contempo ii loro obbligo di rendere C(?nto al controllore finanziario, conformemente alle disposizioni del regolamento finanziario. Nello stesso periodo, ii controllore finanziario dovrebbe rendere conto direttamente al vicepresidente per la riforma in materia di audit interno, ii che ridurrebbe immediatamente ii rischio di un conflitto di interessi. Risorse umane e formazione Per garantire la validita del nuovo sistema di audit, di gestione finanziaria e di controllo e indispensabile che le operazioni finanziarie siano realizzate da personale altamente competente. Ogni lacuna in materia di risorse umane, di competenze o conoscenze comprometterebbe gravemente I' affidabilita del sistema. E probabile che sino ad ora non sia stata riconosciuta la dovuta importanza a questo tipo di posti, ai sistemi di sostegno e alla formazione specializzata, il che ha ridotto le attratti ve di una camera nel settore aggravando la penuria di organico. La gestione finanziaria e ii controllo dovrebbero pertanto costituire, per i direttori generali, un elemento prioritario ai fini della valutazione del loro fabbisogno di risorse umane. Se necessario, andrebbero messe immediatamente a disposizione le necessarie risorse. Nel caso in cui gli effettivi in possesso delle competenze necessarie restassero insufficienti anche dopo la riassegnazione del personale esistente della direzione gen~rale del controllo finanziario, l' attribuzione di posti supplementari e la disponibilita di una formazione intema, potrebbe essere prevista I' organizzazione di un concorso specific,1. Per garantire una comprensione uni voe a dei concetti e dei termini del nuovo sistema di audit, di gestione finanziaria e di controllo, il personale della Commissione seguira immediatamente una formazione relativa ai principi alla base delle riforme finanziarie. I dirigenti responsabili dei programmi che comportano delle spese riceveranno corsi di formazione relativi alle strategie atte ad ottimizzare ii rapporto costi/benefici delle loro attivita. Non appena si disporra dei nuovi manuali operativi con norme e procedure semplificate e consolidate, una formazione intensiva e approfondita verra destinata ai funzionari responsabili dei programmi che comportano spese e che si occupano in particolare di gestione di progetti, procedure connesse agli appalti pubblici e concessione di sovvenzioni. Un'introduzione al funzionamento dei sistemi finanziari e di bilancio della Commissione sara obbl~gatoria per l'insieme del personale. V 3 Tutelare gli interessi finanziari della Comunita E necessario adottare una serie di misure per rendere quanto piu efficace la prevenzione delle irregolarita e per rendere ii piu possibile impermeabili alle frodi la legislazione, le regole e le procedure in materia di gestione finanziaria. Di seguito presentiamo alcune delle iniziative che la Commissione intende intraprendere: • elaborazione di orientamenti per una corretta gestione dei progetti; • miglior coordinamento tra l'Ufficio indipendente antifrode (OLAF) e gli altri servizi della Commissione; • maggiore partecipazione dell'OLAF allo sforzo di rendere la legislazione a prova di frode e all a stesura degli appal ti e dei contratti; 25 • ottimizzazione del sistema centrale di segnalazione tempestiva per i beneficiari dei fondi com uni tari; • gestione piu efficace del recupero degli importi indebitamente versati. Sara inoltre necessario definire meglio la cooperazione tra i servizi della Commissione e tra la Commissione e gli Stati membri, particolarmente per quanto riguarda i Fondi strutturali e la procedura di verifica dei conti del FEAOG, per garantire una maggiore efficacia nella prevenzione e individuazione dei casi di irregolarita, frode e corruzione. Le misure proposte nel presente capitolo sono illustrate in dettag/io al capitolo V de/ piano di azione nella parte II de/ Libro bianco (azioni 63-98). VJ A WIARE E SOSTENERE LA RIFORMA L' attuazione di molte misure puo essere avviata immediatamente secondo quanto stabilito dal presente documento e dal piano d'azione. Per la Commissione e particolarmente importante accelerare ii processo di riforma per mantenere lo slancio e far beneficiare quanto prima ii personale e le altre istituzioni dei vantaggi da essa derivanti. Risultati entro luglio 2000 In particolare, la Commissione si impegna a realizzare le seguenti misure fondamentali entro luglio 2000: • Istituzione del Servizio di Audit intemo, del Comitato di vigilanza per l' audit e del Servizio finanziario centrale. • lnventario e valutazione da parte dei servizi della rispettiva organizzazione finanziaria e prima valutazione del fabbisogno di personale in ques. to settore. • Messa a punto, nell 'insieme della Commissione, di un programma di formazione e informazione sulla nuova struttura finanziaria della Commissione. • Definizione del mandato di ciascuna direzione e unita sulla scorta del mandato definito per la direzione generale di appartenenza. • Profilo professionale per ciascun funzionario/dipendente fondato su chiari orientamenti e sul mandato definito per l'unita nella quale lavora. • Completamento di un programma generale di progetti pilota per ii nuovo piano di formazione della dirigenza e miglioramento delle modalita di nomina ai posti di grado piu elevato. • lstituzione di un Gruppo rappresentativo degli utenti che fomisca al vicepresidente per la riforma consulenza sulla qualita dei servizi fomiti dalla direzione del personale e dell' amministrazione. • Proposta di revisione generale del regolamento finanziario. • Proposta sul miglioramento urgente della gestione e dell' attuazione di programmi di aiuto estemo nonche attuazione della prima fase della presente riforma. Attuazione 2000-2002 Entro la fine del 2000 saranno presentati documenti di consultazione su tutti gli aspetti fondamentali della politica delle risorse umane, quali struttura e sviluppo della carriera, disciplina, assunzione, comprese proposte concementi eventuali modifiche giuridiche. Tali documenti conterranno proposte dettagliate in settori per i quali il presente documento fomisce orientamenti generali. Su tali proposte avra luogo una consultazione completa. 11 gruppo di commissari responsabili della riforma sara abilitato ad adottare progetti di proposte da sottoporre 26 tutti commissari verranno trasparenza assoluta, a consultazione. Per garantire una costantemente informati in merito. In tale ambito e prevista concertazione con i rappresentanti del personale della Commissione nonche, per gli aspetti relativi a modifiche dello statute applicabili a tutte le istituzioni, del Comitato interistituzionale. La Commissione intende completare le consultazioni inteme entro l'inizio del 2001. Verra quindi immediatamente avviata l'attuazione di misure che non comportano· modifiche dello statute. Le consultazioni interistituzionali dovrebbero terminarsi al piu tardi entro novembre 2001. Successivamente la Commissione elaborera una proposta organica relativa alla modifica dello statute, riguardante la politica del personale e le retribuzioni e pensioni, da presentare al Consiglio. entro dicembre 2001. Su tale base, la piena attuazione delle proposte di riforma di cui al presente Libro bianco dovrebbe realizzarsi entro ii secondo semestre del 2002. Retribuzioni e pensioni Scopo dell a riforma e di garantire che la Commissione abbia un' amministrazione rispondente ai massimi requisiti di rendimento, integrita e servizio. La qualita dovrebbe essere debitamente ricompensata e le condizioni generali d'impiego dei funzionari europei non devono quindi subire deterioramenti. Per conseguire tutti questi obiettivi si dovranno affrontare grandi sfide per quanto conceme il sistema delle retribuzioni e delle pensioni. Innanzitutto, ii sistema attuale di adattamento delle retribuzioni scade nel giugno 2001. In secondo luogo, esiste un obbligo legale di mettere a punto un bilancio attuariale del regime delle pensioni. Dato il nesso tra retribuzioni e pensioni e riforma - segnatamente per gli aspetti relativi a modi fiche della struttura dell a carriera - e le difficolta inerenti a due serie consecutive di negoziati importanti, la migliore soluzione per ii personale, la Commissione e ii Consiglio e rappresentata dalla negoziazione in sede di Consiglio di un unico pacchetto comprendente retribuzioni e pensioni e lo statute riveduto. Tale obiettivo puo essere realizzato presentando al Consiglio, nell'anno in corso, una proposta articolata in due parti: innanzitutto, una proposta di conferma _dello status quo per un breve periodo, ad esempio due anni, mediante la proroga del metodo, del prelievo di crisi, della struttura salariale, comprese le indennita, e del regime pensionistico attualmente esistenti; in secondo luogo, un fermo impegno a presentare entro dicembre 2001 un pacchetto globale di revisione dello statute insieme a un nuovo metodo e a misure concementi l'equilibrio a lungo termine del regime pensionistico. Cio darebbe modo alla Commissione di presentare al Consiglio un pacchetto organico che consenta di raggiungere un accordo prima della scadenza del breve periodo di proroga del metodo. Tale procedura, cui non osta alcun impedimento giuridico, presenta anzi notevoli vantaggi pratici. lnvestire nella riforma in termini di investimenti L' attuazione della riforma richiede risorse. Pertanto, come precedentemente accennato, verranno immediatamente resi disponibili dei posti mediante provvedimenti amministrati vi destinati a ridurre il tasso di posti vacanti all a Commissione, per un biermio, segnatamente per coadiuvare il nuovo sistema di controllo intemo e sviluppare presso le Direzioni generali la gestione basata sulle attivita. Inoltre, verranno chiesti all'autorita di bilancio aumenti sostanziali delle risorse destinate alla formazione e alle tecnologie dell'informazione, ambito nel quale si contribuira cos'i a colmare ii divario tra la dotazione delle delegazioni e quella del resto della Commissione. L'aumento della dotazione TI nelle delegazioni costituisce il presupposto della periferizzazione delle mansioni. Devono essere liberate risorse per smaltire gli arretrati, in particolare nel settore dell'aiuto estemo. 27 Strutture per realizzare e divulgare la riforma l'attuazione del processo di riforrna presentano diversi aspetti e L'elaborazione e la Commissione ha pertanto istituito varie strutture per porre in essere la riforrna, tra cui la Task Force per la riforma, i gruppi di coordinamento e di pianificazione presieduti da direttori generali,. che verificano le misure proposte dal punto di vista dell' attuazione, e il gruppo di commissari responsabili della riforma. Parallelamente, i commissari incaricati delle relazioni esteme stanno riesaminando la gestione e I' attuazione degli aiuti estemi alla luce dei principi della riforrna. Inoltre, i servizi orizzontali del Bilancio e del Personale e Arriministrazione sono stati investiti di importanti responsabilita; verra nominato un segretario generale aggiunto specificamente incaricato di migliorare le procedure operative e le attivita connesse. II vicepresidente per la riforrna sta costituendo un gruppo di consulenti estemi composto di esperti dirigenti delle amministrazioni pubbliche e del settore privato che lo consiglieranno sul processo di riforma. La Commissione riesaminera periodicamente, per la prima volta nel luglio 2000, I' organizzazione del processo di riforma apportandovi eventuali modi fiche. La Commissione continuera a garantire la massima comunicazione e ii coinvolgimento del personale fomendo strumenti efficaci di reazione e proposta. Tale strategia di comunicazione e destinata ad essere complementare, non sostitutiva, rispetto alle concertazioni normali con i rappresentanti del personale. Ruo/o de/ Par/amento europeo e de/ Consiglio La Commissione non puo realizzare l' obiettivo di una riforma generale da sola. Definire e attuare priorita secondo un'impostazione fondata sui risultati significa introdurre comportamenti nuovi all'intemo della Commissione. Cio puo riuscire soltanto se vi si accompagna un mutamento parallelo in sede di Consiglio e di Parlamento i quali, quando chiederanno alla Commissione di assumere nuovi compiti, dovranno essere consapevoli della loro incidenza sulla capacita della Commissione di far fronte alle responsabilita gia assunte. La Commissione sara costretta a rifiutare tali compiti qualora non venga dotata delle risorse adeguate; in tal caso le altre istituzioni non dovranno considerare ii rifiuto come la negazione della volonta democratica, bensi come un comportamento responsabile e ragionevole, necessario per salvaguardare gli interessi dei cittadini e dei contribuenti dell'UE. Una migliore pianificazione e programmazione delle attivita e un maggiore dialogo tra le istituzioni dovrebbero tuttavia evitare situazioni di questo tipo. Infine, il Consiglio e il Parlamento europeo, in quanto organi legislativi, dovranno occuparsi della revisione del regolamento finanziario e dello statuto. Anche la Corte dei conti · sara chiamata ad esprimersi sul nuovo regolamento finanziario. A differenza della maggior parte delle altre proposte legislative, si tratta di misure aventi incidenza diretta sulle modalita operative delle altre istituzioni. Pertanto, per realizzare · integralmente entro ii secondo semestre del 2002 ii programma d'azione esposto nel presente Libro bianco occoriono il sostegno attivo. e l'impegno di tutte le istituzioni europee, ciascuna delle quali ha sottolineato ii suo desiderio di un 'efficace riforma globale. VII CONCLUSION/ II presente Libro bianco illustra un programma di riforma che dotera la Commissione di un' amministrazione eccellente. 11 programma si concludera nel secondo semestre del 2002 e prevede tra l'altro modifiche legislative dello statuto e del regolamento finanziario. Come tutti i programmi di questo tipo richiedera un investimento considerevole in termini di innovazione. Anche il Consiglio e ii Parlamento europeo dovranno svolgere la loro parte: essi hanno giustamente sottoscritto i fini, e pare ragionevole attendersi che sottoscrivano i mezzi necessari. La presente riforma e ii programma di una generazione ed e finalizzata, tra l' altro, alla costituzione di una cultura di miglioramento permanente e a garantire alla Commissione la 28 flessibilita sufficiente per evolversi in futuro quando dovra affrontare le nuove sfide di un mondo in perpetua evoluzione. La Commissione fara ii punto della situazione nel secondo semestre del 2002, allorche essa dovrebbe aver attuato la strategia di riforma di cui al presente documento. Man mano che le prassi operative verranno improntate sempre piu ai principi fondamentali dell' indipendenza, dell a responsabilita, dell' efficienza e della i successi vi mutamenti. possono essere incrementali e originali dal personale stesso. Senza I' impegno incondizionato del personale a tutti i livelli, infatti, non si potra progredire. Una delle finalita del presente programma e proprio quella di dar modo al personale altamente qualificato dell'istituzione di esprimere la propria energia e ii proprio talento nonche di offrirgli condizioni di lavoro migliori. L'entita e le caratteristiche di molte delle novita rappresentano una sfida per quanti lavorano alla Commissione, ma e una sfida alla quale risponderanno, grazie alle loro capacita e al loro impegno di alto livello, nonche al sostegno e alla formazione loro destinati. trasparenza, L'obiettivo soggiacente, tuttavia, deve essere quello di servire i cittadini europei e l'ideale europeo, confermando e rafforzando il ruolo fondamentale della Commissione in quanto servizio pubblico indipendente che esercita la vigilanza sull' applicazione dei trattati ed e motore dell 'Unione. La Commissione e fiera del suo passato e le spetta attualmente un ruolo fondamentale, piu essenziale che mai di fronte alle sfide rappresentate per l'Unione dall'allargamento e dalla mondializzazione. Ammodemando la sua amministrazione, nell'ambito · di un progetto piu ampio volto ad ammodemare l'amministrazione dell'Unione, la Commissione sara in grado di svolgere il suo ruolo fondamentale peril futuro dell'Europa. 0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0 29 ALLEGATO 1 AL LIBRO BIANCO SULLA RIFORMA DELLA COMMISSIONE • PUNTI PRINCIPALI DELLA RIFORMA • I. 1 PRINCIPALI MODIFICHE ALLE STRUITURE E AI SERVIZI AMMINISTRA TIVI INTRODOTTE DALLA RIFORMA A. Novita Presso ii Segretariato generale, ii Servizio di pianificazione strategica e programmazione, facente capo al Presidente, coadiuva ii collegio nella definizione delle priorita, nell'assegnazione delle risorse e nella promozione di una gestione efficace; un secondo segretario generate aggiunto avra Ia responsabilita specifica di elaborare metodi operativi piu efficienti, ridurre Ia burocrazia e semplificare i sistemi. II Servizio di Audit interno, sotto la responsabilita del vicepresidente per la riforma, effettua l'analisi ex-post dei sistemi intemi di gestione e controllo dei servizi della Commissione nonche dei risultati conseguiti. e presta la necessaria consulenza ai dirigenti. II Comitato di vigilanza per l'audit, sotto la responsabilita del commissario per ii Bilancio, garantira che venga dato seguito alle raccomandazioni. II Comitato per le regole di condotta pubblica si pronuncia su questioni deontologiche in tutte le istituzioni europee. B. Adattamenti Sulla base della struttura esistente, ii Servizio centrale di orientamento della carriera permette alla Commissione di garantire una maggiore corrispondenza tra personale e posti, di valutare e orientare la mobilita e di provvedere alla formazione necessaria. Riunendo funzioni esistenti ed altre nuove, ii Servizio fina·nziario centrale, che opera sotto la responsabilita del commissario per ii Bilancio, definisce le procedure e le norme. finanziarie nonche i requisiti minimi del controllo intemo, fomisce consulenza ai servizi operativi, sviluppa e gestisce sistemi informatici comuni di gestione finanziaria. Sulla base della struttura esistente, e istituito ff Servizio centrale di mediazione per assistere ii personale che denunzi presunte irregolarita che non implichino frodi o atti aventi incidenza sugli interessi finanziari della Comunita. 1 Perun panorama completo delle strutture e dei servizi amministrativi, cfr. piano d'azione. 30 L'attuale commissione di disciplina e sostituita dalla Commissione interistituzionale di disciplina; presso la Commissione verrjl istituito un servizio che rappresentera l'amministrazione dinanzi alla commissione di disciplina. C. Abolizione Abolizione dell'attuale DG Controllo finanziario a seguito dell'accorpamento delle sue attivita di audit intemo presso ii Servizio di Audit intemo e della soppressione, nel nuovo regolamento finanziario, del visto ex ante da parte del controllore finanziario. Abolizione dell'Ispettorato generate dei servizi a seguito dell'accorpamento delle sue attivita presso ii Servizio di Audit intemo. Ne! quadro def programma di semplificazione amministrativa, ii secondo segretario generale aggiunto, ii Servizio di pianificazione strategica e programmazione e ii Servizio di Audit inferno esamineranno le ulteriori possibilita di semplificazione delle strutture e dei servizi esistenti. 31 II. CALENDARIO DELLE PRINCIPALI AZIONI DELLA RIFORMA 1 ANNO I TRIMESTRE PRINCIPALI AZIONI DELLA RIFORMA 2000/1 2000/11 Proposta della Commissione di regolamento concemente l'accesso del pubblico ai documenti del Parlamento europeo, del Consiglio e della Commissione. Prosecuzione delle attivita per lo sviluppo degli strumenti tecnologici d'informazione (sistema integrato di gestione delle risorse) a soste2no dell'introduzione della 2estione basata sulle attivita. Proposta della Commissione di riformulazione del regolamento finanziario (compresa l'abolizione del visto ex ante). Istituzione del Servizio di Audit intemo, dell'Organo di vigilanza per l'audit e del Servizio finanziario centrale. Potenziamento del controllo intemo presso i servizi della Commissione. Diffusione della 2estione basata sulle attivita. Definizione del nuovo ciclo di pianificazione strategica e programmazione (SPP) necessario ai fini della gestione basata sulle attivita. 2000/111 Nomina di un secondo segretario generate aggiunto. Comunicazione della Commissione suJJ'estemalizzazione. Comunicazione della Commissione sull'incidenza della riforma in termini di risorse. Documenti di consultazione in materia di disciplina, incapacita professionale, denunzia di organizzazione delle carriere e nuova politica di gestione. irregolarita, nuova 2000/IV Decisione della Commissione relativa ad un meccanismo di rettifiche finanziarie per i Fondi strutturali. 1. Per ii calendario completo di tutte le azioni, cfr. allegato. 4. 32 ANNO I TRIM~T~~ I PRINCIPALI AZIONI DELLA RIFORMA I Decisione della Commissione sull'ulteriore decentramento delte procedure operative interne. 2001/1. Concertazione con le OSP presso la Commissione suJle proposte di modifica dello statuto. Banca dati dei contratti. 2001/11 Decisioni della Commissione sul nuovo sistema di valutazione del personale, sul nuovo sistema di promozione del personale e sulla nuova politica di gestione. Consultazione del Comitato interistituzionale dello statuto sulle proposte di modifica dello statuto. 2001/IV La Commissione presenta al Consiglio una proposta globale sul metodo, sul regime pensionistico e sulle modifiche dello statuto necessarie per la riforma. Accordo del Consiglio sulle modifiche dello statuto e del regolamento finanziario necessarie per la riforma. La Commissione adotta una relazione sullo stato di avanzamento della riforma. c = = N N = = N 33 A/legato 2 LA CONSULTAZIONE Dopo I' adozione da parte dell a Commissione, ii 18 gennaio, di un documento di consultazione destinato a costituire la base per ii dibattito interno sulla configurazione della riforma, ii personale di tutti i servizi della Commissione ha partecipato ad una discussione articolata nell'ambito ·della direzione generale di appartenenza; ha inoltre partecipato direttamente alla consultazione, inviando messaggi diretti al vicepresidente per la riforma, contribuendo al sito Forum sul_la riforma sull'intranet della Commissione, ovvero nell'ambito di gruppi interservizi costituiti spontaneamente dagli stessi funzionari. Sono pervenute osservazioni da tutta la Commissione, senza distinzione di grado o sede. Si e inoltre proceduto alla concertazione con l'insieme dei rappresentanti del personale, che ha permesso di chiarire le posizioni ed e sfociata in una risoluzione dell' Assemblea generale del personale, sia a Bruxelles che a Lussemburgo. Questo grado di interesse del personale e importante ai fini del successo della riforma e verranno tutta la cercati i modi per mantenerlo, a Ii vello di Direzioni generali e in generale di Commissione, sia nell' ambito della consultazione formale su mi sure specifiche, sia nella fase di applicazione, tra l 'altro predisponendo un meccanismo di presentazione di proposte e di reazione alle stesse, al fine di migliorare le modalita operative della Commissione. Ovviamente, nessun meccanismo sostituira le disposizioni vigenti in materia di consultazione interservizi e ii dialogo sociale su proposte specifiche negli ambiti trattati dal Piano d' azione. La presente nota sintetizza le osservazioni principali e ii modo in cui ii Libro bianco ne ha tenuto conto. Altre osservazioni contribuiranno alla preparazione delle misure di applicazione. I. IL CONTESTO DELLA RIFORMA Rilievi principali • Visione politica non evidente • Strategia della riforma non chiaramente dichiarata Risposte principali de/ Libro bianco • Introduzione a cura del collegio e altri riferimenti • Riforma collegata chiaramente a obiettivi strategici • Tono del documento negativo nei confronti del • Riformulazione del testo piu introduzione a persona le • Nessun riferimento alla politica esterna • Consultazione troppo breve • Non presuppone grosse modifiche a livello di dotazione di personale cura del collegio • Aggiunti servizio esterno e aiuto esterno • • Prosegue la consultazione sulle misure La Commissione e pronta a chiedere un aumento dell' organico al termine della ristrutturazione interna qualora una valutazione del fabbisogno ne dimostri la necessita II. UNA CULTURA FONDATA SUL SERVIZIO Rllievl prlnclpali • Minimizza ii ruolo politico della Commissione • Garanzia di indipendenza della Commissione • Manca I' aspetto delega dei poteri/decentramento • • • Risposte princlp°'/1 de/ Llbro bianco Esplicitato nel capitolo I e nell'introduzione Esplicitata nel capitolo I e nell' introduzione Aggiunto l'aspetto delega dei poteri/decentramento • Responsabilita dei commissari • Competenze gia chiaramente definite 34 III. DEFINIZIONE DELLE PRIORIT A EST ANZIAMENTO DELLE RISORSE Rilievi principali • L' ABM sembra complessa • Esigenza di flessibilita per reagire agli eventi II collegio deve prendere decisioni politiche • • Ruolo delle altre istituzioni nella definizione delle priorita Testo sull 'esternalizzazione de bole Timore di una diffusa privatizzazione • • • Controllo sugli organismi esterni • Poche precisazioni in merito ai miglioramenti concernenti ii metodo di lavoro Esigenza di maggiore tlessibilita delle strutture • • Allo stato attuale troppa centralizzazione Risposte principali de/ Libro bianco • • Presentazione migliore Spiegazione piu chiara del margine di flessibilita Esplicitazione del testo • • Ricerca dell' accordo con ii PE e ii Consiglio • Rielaborato • • Esplicitamente esclusa Evidenziato come questione fondamentale - rif. all'articolo 274 Precisazioni nel Libro bianco e nel Piano d'azione Specificata nel Piano d' azione • • Accento posto su un maggiore decentramento • IV. RISORSE UMANE Rilievi pri11cipali • Nessun riferimento alla ricerca o al servizio • • • esterno Tono negativo Fattore nazionalita nell'assunzione Proposta di un ufficio assunzioni interistituzionale • Opposizione a contratti temporanei per i neo- • • • assunti Preoccupazione per ii nesso tra retribuzione e carriera lineare Esigenza che venga dato ii tempo per seguire le azioni di formazione La formazione sembra destinata principalmente alla dirigenza • Dubbi in merito a valutazioni del personale annuali • Opposizione a quote di punti di valutazione • Capitolo pari opportunita debole • Non viene trattata la questione molestie • sessuali/di altro tipo Preoccupazione generate in materia di retribuzione e pensioni • Opposizione totale allo statuto "leggero" ~sigenza di rendere piu interessante ii • prepensionamento • Nessun riferimento ad una procedura di comitato paritetico del personale • • • • • • • • • • • • • • • • Risposte pri11cipali de/ Libro bianco Entrambi i settori sono citati espressamente Chiarite le frasi ambigue Abolizione del fattore nazionalita nei concorsi Ufficio da prendere in esame al piu presto Caduta I' ipotesi di contratti temporanei per i neo-assunti Condizioni specifiche per garantire che non si verifichi un deterioramento delle condizioni generali Rilievo alla cultura dell' apprendimento e insegnamento Conferma della formazione permanente per tutto ii personale Deve essere presa in esame la questione dell' onere che cio comporta Prosecuzione della consultazione su una serie di opzioni Azioni molto piu specifiche Previsto un servizio di mediazione Chiara descrizione della strategia della Commissione Ritirata la proposta di statuto "leggero" Impegno ad elaborare disposizioni quadro Conferma del principio della partecipazione dei comitati del personale alla politica in materia di risorse umane 35 V. CONTROLLO E GESTIONE FINANZIARIA Rilievi principali • Esigenza di formazione finanziaria • Esigenza di chiarire le competenze • Esigenza di affrontare la questione della • responsabilita finanziaria Implicazioni in termini di organico dei controlli a livello di DG • Esigenza di maggiori informazioni sulla fase di transizione • Ruolo del contabile non chiaro • Calendario serrato • Riassegnazione del personale attualmente presso la DG Controllo finanziario VI. A VVIARE E SOSTENERE LA RIFORMA Rilievi f 011damentuli • Fattibilita del calendario • Complessita della struttura di attuazione • Implicazioni in termini di risorse • Carico di lavoro per tutte le DG e non soltanto i servizi capofila • Esigenza di coinvolgimento del personale • Esigenza di un dispositivo di sorveglianza della riforma Risposte principali de/ Libro bianco Schema dettagliato del programma di formazione Testo piu esplicito Proposta di modifica dei regolamenti finanziari Previste risorse aggiuntive Schema dettagliato del processo di attuazione Testo piu esplicito Mobilitare le risorse per realizzare gli obiettivi Definizione della strategia di riassegnazione Risposte f 011dame11tali de/ Libro bia11co Aggiustamento di alcune date; sorveglianza dello stato di avanzamento Riesame in luglio Dovranoo essere assegnate risorse aggiuntive; richiesta di maggiori risorse Risorse supplementari per l'attivita aggiuntiva a breve termine Prosecuzione della consultazione; banca idee Relazioni periodiche alla Commissione • • • • • • • • • • • • • • VII. CONCLUSIONI Rilievi f ondamentali Risposte f ondamentali de/ Libro bianco • Tono autocritico di parti del documento • Revisione del testo 36 GLOSSARIO A/legato 3 A Analisi dei rischi Metodo formale di valutazione della vulnerabilita di un sistema particolare o di un gruppo di sistemi. Nell'ambito dei sistemi il rischio puo essere definito come il grado di probabilita che uno o piu degli obiettivi di gestione non venga realizzato. Audit interno Attivita di consulenza e certificazione obiettiva e indipendente destinata ad aggiungere valore e migliorare ii funzionamento di un' organizzazione mediante la valutazione e ii miglioramento dell' efficacia dell' amministrazione, del controllo e dell a gestione -dei rise hi grazie a un'impostazione rigorosa e sistematica (lstituto dei controllori intemi). II termine "intemo" qualifica l'ubicazione nell'ambito di un'organizzazione e non I'oggetto dell'audit (l'intero iter gestionale, se necessario fino al Ii vello del beneficiario finale). Autovalutazione del controllo Processo che coinvolge i dirigenti operativi e ii personale, i quali devono individuare gli obiettivi, i controlli e i rischi nei rispettivi settori nonche concordare e attuare miglioramenti. B Bilancio di previsione sulla base delle attivita (ABB: Activity Based Budgeting) Elemento della pi~ ampia gestione basata sulle attivita. C Comitato di esperti indipendenti Nel contesto del rifiuto del Parlamento europeo (PE) di concedere ii discarico per I' esercizio 19~6, una risoluzione del 14 gennaio 1999 chiedeva l'istituzione di un comitato incaricato di "esaminare il mode in cui la Commissione individua e affronta frodi, cattiva amministrazione e nepotismo, i vi compresa una revisione di fondo delle prassi seguite dalla Commissione nell' assegnazione di tutti i contratti finanziari". I cinque membri del comitato, nominati congiuntamente dal PE e dalla Commissione; hanno presentato ii 15 marzo 1999 una relazione che ha indotto la Commissione a dimettersi l'indomani. II 10 settembre 1999 e stata presentata una seconda relazione concemente le prassi di gestione in campo finanziario e di risorse umane, nella quale figurano 90 raccomandazioni per la prevenzione della cattiva gestione, delle irregolarita e delle frodi. Comitato di vigilanza per l'audit (APC: Audit Progress Committee) Comitato presieduto dal commissario per ii Bilancio e composto inoltre dal vicepresidente per la riforma, altri due commissari e un membro estemo. Sorveglia le procedure di controllo della Commissione attraverso le risultanze delle verifiche del Servizio di Audit intemo e della Corte 37 dei conti, l'attuazione delle raccomandazioni formulate dai controllori, comprese quelle della Corte dei conti accettate dalla Commissione, la qualita dell' attivita di verifica. Comitato per le regole di condotta pubblica Comitato interistituzionale che si pronuncia su questioni deontologiche e sulle regole di condotta in tutte le istituzioni UE. Contabile Una delle tre figure finanziarie definite dal trattato. Competente per i sistemi contabili, la tesoreria e la rendicontazione finanziaria alle altre istituzioni. Nell' organigramma della Commissione, ii direttore della direzione contabilita della DG Bilancio. Controllo Azione condotta dalla dirigenza per aumentare la probabilita che gli obiettivi e le finalita fissati vengano realizzati. La dirigenza pianifica, organizza e dirige I' esecuzione di azioni sufficienti a fomire la ragionevole garanzia che gli obiettivi e le finalita vengano realizzati. II risultato di un' opportuna pianificazione, organizzazione e direzione da parte dell a dirigenza. Controllo finanziario (Cfr. anche controllo intemo). Insieme di meccanismi destinati a garantire che le risorse finanziarie vengano utilizzate conformemente alle norme e alle procedure. II suo ambito e, per definizione, piu ristretto di quello del controllo intemo. Controllo interno L'insieme delle politiche e delle procedure elaborate ed attuate dalla dirigenza di un 'organizzazione per garantire la realizzazione efficace, efficiente ed economic a dei suoi obiettivi; la conformita a norme esteme nonche alle disposizioni e alle politiche in materia di gestione; la tutela dei beni e delle informazioni; la prevenzione e l'individuazione di frodi ed errori, nonche la qualita della contabilita e la fomitura tempestiva di dati attendibili in materia finanziaria e di gestione. II controllo intemo presenta cinque aspetti: 1) ambiente del controllo, 2) valutazione dei rischi, 3) attivita di controllo, 4) informazione e comunicazfone, 5) sorveglianza. D DECODE Disegnare la Commissione di domani (dal francese "Dessiner la Commission de demain"). Uno "scrutinio" avviato nell' ottobre 1997 dalla Commissione ai fini di un' analisi aggiomata di tutte le attivita condotte dalla Commissione, delle risorse e dei metodi di lavoro. L'operazione, condotta sotto la responsabilita dell'Ispettorato generale dei servizi, ha prodotto 47 relazioni sull'insieme delle DG e dei servizi, elaborate da 12 gruppi di scrutinatori, e una serie di documenti di lavoro su questioni di carattere orizzontale. II 7 luglio 1999 e stata pubblicata una relazione di sintesi che fomisce un quadro generale della situazione. Dovere di rendere conto Obbligo di assumersi la responsabilita per l'incarico ricevuto. 38 E Economicita Minimizzare il costo delle risorse acquisite o utilizzate per un'attivita, in rapporto alla qualita idonea. Coste dell'input effettivo rispetto all'input pianificato. Efficacia Misura in cui gli obiettivi vengono realizzati e rapporto tra l'impatto voluto e l'impatto effettivo di un' atti vi ta. Efficacia in termini di costo Rapporto tra il costo di un determinate livello di prestazione e la misura in cui tale prestazione realizza o contribuisce a realizzare un obiettivo. Efficienza Rapporto tra !'output, in termini di merci, servizi o altro, e le risorse utilizzate per produrlo. Un'attivita efficiente consegue ii massimo output con un dato input o utilizza il minimo di input per un dato output. G Gestione basata sulle attivita (ABM: Activity Based Management) Nuovo metodo di programmazione, elaborazione del bilancio, gestione e rendicontazione adottato dalla Commissione. Prevede la fissazione delle priori ta e I' assegnazione delle risorse da parte del collegio e la fissazione dei principi generali di gestione da parte dei servizi. Gruppo per le irregolarita finanziarie (FIP: Financial Irregularities Panel) Gruppo con funzione di help-desk che si pronuncia su eventuali irregolarita finanziarie. Si colloca a un livello intermedio tra l'individuazione di un'irregolarita e l'eventuale avvio di procedure disciplinari formali. I Indicatori di rendimento Parametri per la quantificazione diretta o indiretta della misura in cui in un'attivita o in un servizio sono stati raggiunti i livelli di efficacia, efficienza, economia, qualita e prestazione. M MAP2000 Modemizzazione dell'amministrazione e della politica del personale nella prospettiva del 2000 (dal francese: Modernisation de !'administration et de la politique du personnel a l'horizon 2000). Iniziativa avviata dalla Commissione nell'aprile 1997 sulla scorta di una relazione sul decentramento elaborata dall'Ispettorato generale. Si proponeva un maggiore decentramento grazie al trasferimento delle competenze di gestione amministrativa alle direzioni generali, la semplificazione delle procedure e I' impiego razionale delle risorse umane. Si e concretizzata in 25 misure da attuare in due fasi distinte, la seconda delle quali doveva essere avviata nel marzo 1999; l'intera operazione e stata tuttavia sospesa dopo le dimissioni della Commissione, ii 15 marzo 1999. 0 Ordinatore Una q. elle tre figure finanziarie definite dal trattato. Autorizza la spesa ed emana ordini di recupero. La competenza primaria per I' autorizzazione della spesa spetta al collegio, ii quale puo delegare funzionari (i direttori generali), che a loro volta possono delegare la competenza alle condizioni stabilite dalle norme interne della Commissione in materia di esecuzione del bilancio. R Relazione Williamson Relazione presentata ii 6 novembre 1999 dal "Gruppo di riflessione sulla politica del personale" presieduto da David Williamson, ex segretario generale della Commissione. II gruppo, composto su base paritetica da sindacati/associazioni professionali (OSP), era stato istituito ii 18 maggio 1998 a seguito di un accordo tra la Commissione e i sindacati/associazioni professionali (OSP); tra ii luglio e ii novembre 1998 aveva esaminato una lunga serie di questioni connesse alle risorse umane. La relazione ha dato luogo all'elaborazione di una serie di conclusioni e raccomandazioni per ulteriori iniziative. rappresentanti dell' amministrazione e dei s SEM2000 Sana ed efficiente gestione finanziaria, programma di riforma della gestione finanziaria e delle risorse che la Commissione ha adottato in tre tappe successive nel corso del 1995. Si prefiggeva la razionalizzazione e la semplificazione delle procedure di gestione finanziaria, la valutazione e I' analisi dell'efficacia in termini di costo dei programmi comunitari, nonche una maggiore considerazione delle osservazioni della Corte dei conti, del Consiglio e del Parlamento europeo. L' attuazione del programma, in seguito riesaminato e aggiornato, viene valutata periodicamente da consulenti esterni. Servizio di Audit interno (IAS: Internal Audit Service) Nuovo servizio, sotto la responsabilita del vicepresidente per la riforma, incaricato di effettuare l'analisi ex-post dei sistemi intemi di gestione e controllo dei servizi della Commissione nonche dei risultati conseguiti e di prestare la necessaria consulenza ai dirigenti. Servizio di pianificazione strategica e programmazione Istituito presso ii Segretariato generale della Commissione, coadiuvera ii collegio nella definizione della sua strategia politica annuale (priorita politiche e assegnazione delle risorse) e promuovera una gestione efficace in tutta la Commissione. 40 Servizio finanziario centrale (CFS: Central Financial Service) Help-desk finanziario centrale presso la DG Bilancio incaricato di definire le norme, le procedure e i requisiti minimi ai fini del controllo intemo, fomire consulenza sulla loro applicazione, sviluppare sistemi di informazione finanziaria e impartire formazione. Sistema di allarme rapido Sistema informatico di segnalazione dei beneficiari di fondi UE implicati in gravi errori amministrativi, irregolarita o frodi. Sistema di controllo interno La rete di sistemi istituita in un'organizzazione per garantire la realizzazione dei suoi obiettivi nel modo piu efficiente ed economico. Sistema informatico Un insieme strutturato di hardware e software organizzato in un'architettura tecnica e operativa. Coadiuva un settore operativo orizzontale o verticale sostenendo l'organizzazione del lavoro (ad esempio elaborando operazioni, distribuendo documenti, raccogliendo e consolidando informazioni). Sorveglianza Osservazione e verifica delle attivita e relativo rendiconto ai singoli responsabili. La sorveglianza costituisce una verifica continua dello stato di avanzamento verso la realizzazione degli obiettivi e delle finalita. T Tecnologie delta comunicazione e dell'informazione (ICT: IIJ/ormation and Communication Technology) Le tecnologie - hardware (computer, pc, reti, stampanti, scanner, ecc. ) e software (sistemi informatici, banche dati, strumenti per la ricerca e ii reperimento «search and retrieval», sussidi per la comunicazione e che fanno da supporto all'attivita di un' organizzazione fomendo adeguate informazioni, coadiuvando le procedure, comunicando i risultati. Le ICT consentono di ridisegnare le procedure per farle diventare piu efficienti ed efficaci non soltanto nell 'ambito dell' amministrazione, bensi anche delle. decisioni politiche, dell' elaborazione dell a strategia e delle relazioni con l'utenza. la presentazione ecc. - V Valutazione Giudizio espresso sugli interventi in base al loro risultato, impatto e alle esigenze cui si prefiggevano di rispondere. La valutazione ex-ante e la valutazione di un' attivita effettuata prima dell'attuazione; essa esamina le esigenze nonche ii risultato e. l'impatto previsti. La valutazione ex-post e Ia valutazione effettuata durante o dopo la realizzazione di un'attivita e ne esamina l'impatto. T ABELLA I: SCHEMA DELLA NUOV A STRUTTURA DELLA GESTIONE FINANZIIRIA, DEL CONTROLLO FINANZIARIO E DELL' AUDIT INTERNO COMMISSIONE -------------------------------·-------------=~~~~~=--~~ ~~ l i Commissario · '. • Consulenza sulla gestione dei rischi, ii controllo e la sana gestione • Valutazione indipendente dell'adeguatezza dei sistemi intemi di gestione e controllo • Audit dei risultati • Definizione di norme di mufit Consulenza, informazione ,, I I I I I I. Contabile COM • Conti consolidati, rendicontazione • Tesoreria, pagamenti, operazioni hancarie Sistemi contahili • Servizio finanziario. ? :centrale pe'r· una gestio~e ·:. :-. :~{)\ salia'ed·emcieiiti,•. • Definisce le norme finanziarie, lei procedure e le norme minime ai fini del controllo intemo, fomisce consulenza in merito alla loro applicazione • Fomisce formazione e manuali (anche ai paesi candidati all'adesione) • Presta assistenza sotto forma di help-desk (reti, valutazione, contratti, estemal izzazione) • Banche dati (sistema di allarme rapido, hanca dati contratti) Diretfore generale • Responsabile <lell'adeguatezza dei sistemi <li gestione c controllo (3) --------------1--7 I I I I I I I I I I I I I I I I I I I Servizi orizzontali (2) Dirigenti oberativi • Iscrizionc globale in hilancio c pianilicazione delle risorse • Assistcnza e consulenza • Gestione di sistemi finanziari • Sorveglianza finanziaria • Conti annuali delle DG • Garanzia di qualita finanziaria (4) • Controlli ex post in loco sulla lcgittimita e la regolarita • Audit dci sistemi di gestionc <leccntrati dei programmi di spesa comunitari • Valutazionc dei controlli interni, valutazione dei rischi • Valutazione degli interventi • lscrizione in bilancio e pianificazione delle risorse • Elahorazione, pianificazione e sorveglianza delle azioni • Delinizione dei capitolati (bandi di gara, inviti a presentare proposte) • Decisioni in merito alla selezione delle azioni da sostenere, sorveglianza e prosieguo I I I I I I I I I I I (I) II comitato di vigilanza per !'audit ripartisce nell'ambit~ della Commissione le competenze in materia di seguito da dare alle relazioni di audit, sorveglia lo stato di avanzamento e verifica che r-------------------------------------------------------------------------------------------------------------1 : -t-------------------------------------------------------- l'attivita del Servizio di Audit sia pienamente integrata llll'interno della Commissione. (2) II direttore generate decide l'organizzazione piu adatta a svolgere tali funzioni. (3) L'ordinatore verifica la validita dello scarico ("quietanza liberatoria") per ciascuna operazione. La quietanza liheratoria implica che la fattura c pronta per essere liquidata da parte del contahile. (4) Spetta al direttore generate decidere se la garanzia finanziaria debba comprendere la verifica ex-ante delle operazioni (watchdog). 42 Alleqato 4 del Libro blanco sulla rlforma della Commissione SCADENZARIO DELLE AZIONI - AZIONI 2000/2001 - II. UNA CULTURA BASATA SUL CONCETTO DI SERVIZIO lservizio capofila I I Azioni I I Mar I Apr I Mag I Giu I Lug I Ag ! Sett I Ott I Nov I Die I ~ (sG (sG (sG (cid:143) G lsG I. Regale di condotta pubbllca 1. Comitato sulle regole di condotta pubblica Proposta della Commissione Accordo interistituzionale II. Cadice di buona condotta ammlnistratlva 2. Codice di buona condotta amministrativa Ill. Nuove norme per promuovere l'accesso del pubbllco al document/ de/le lstltuzlonl c 3. Proposta di regolamento relativo all'accesso del pubblico ai documenti del Parlamento europeo, del Consiglio e della Commissione IV. Migllorare II dlalogo con la soc/eta clvlle 4. 5. Elaborazione di una serie di raccomandazioni che individuino i migliori sistemi di consultazione Redazione di un elenco dei comitati e dei gruppi di lavoro coinvolti in procedure di consultazione formali o strutturate V. Cadice di condotta nell'ambito dell'accordo quadro con II Parlamento europe Negoziare un nuovo accordo quadro conforme alla risoluzione del Panamento del 15 settembre 1999 sulla nuova Commissione. 6. , I I I I , 11 I I I I , I CJ " I CJ ~ I I I I I I I I I I · I IGiugn~ I I I I I I I I I I I D » » » » » » » >~ » » DG ADMIN/DIL, CTI, SG, OPOCE, INFSO, Servizio Stampa VI. Verso la e-Commlsslone 7. Verso la e-Commissione (a) Supporto TIC (b) Reti di comunicazione 8. Rispondere alle esigenze degli utilizzatori (a) Meccanismi di feedback e sviluppi tecnologici (b) Verso consultazioni politiche interattive tramite Internet (c) Continuo miglioramento del sito web "Europa• 9. Appalti pubblici e transazioni per via elettronica >> >> >> >> >> ✓ >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> ✓ ✓ ✓· VII. Accelerare I pagamentJ TutteleDG BUDG 10. 11. Relazioni sul rispetto dei termini di pagamento nelle singole DG Registro centrale de/le fatture I I I I I I I I I I I~ ✓ = Mese prevlsto » = Processo In corso o perlodo di preparazlone 43 Allegato 4 del Llbro blanco sulla rlforma delta Commissione SCADENZARIO DELLE AZIONI -AZIONI 2000/2001 - Ill. DEFINIZIONE DELLE PRIORIT A, DESTINAZIONE E IMPIEGO EFFICACE DELLE RISORSE IServizio capofila I I Azioni I I Mar I Apr I Mag! Giu I Lug I Ag I Sett I Ott I Nov I Die I 120011 2002 I VIII. Gestione basata sulle attivlta (ABM) SG con l'assistenza del gruppoABM 12. SG con l'assistenza del gruppo ABM IRMS in cooperazione con ii gruppo ABM 13. 14 Nuovo ciclo di pianificazione strategica e programmazione (SPP) (vedi Figura 1 e testo relativo nel capitolo Ill. 1 de/ Libro bianco) Discussione con PE e Consiglio Adozione di orientamenti per i servizi operativi Prima circolare sulla SPP Prima relazione annuale sull'attivita delle DG Creazione di un Servizio di pianificazione strategica e programmazione (SP1 Decisione della Commissione sulle definizioni Decisione della Commissione sulla creazione del servizio SPP Sviluppo di uno strumento di tecnologia del/'informazione ad hoc per agevolare la gestione basata sulle attivita Sviluppo del sist. digest. integr. delle risorse (IRMS) secondo ii capitolato ABM Diffusione generate del sistema di gestione integrata delle risorse IRMS DJ ADMIN/DI con l'assistenza del gruppo BUDG con l'assistenza del gruppo ABM 15 16 Promuovere la diffusione della gestione basata sulle attivita e del ·principio"imparare con la pratica" Potenziare ii sistema di valutazione >> >> >> >> >> >> ✓ ✓ ✓ ✓ >> >> >> >> >> >> >> Genn ✓ ✓ IPCG EXT +PCGHR 17 Orientamenti per l'esternalizzazione IX. Sviluppare una politica di esternalizzazione ~ ~ D SG+ADMIN/D1/IAS X. Metodi di lavoro piil efflclenti e orientati al risu/tati: programma di lavoro 18 19 20 Decentramento del processo decisionale e semplificazione delle procedure amministrative Promuovere la responsabilita e l'iniziativa personale e snellire le strutture amministrative Orientamenti per la definizione delle mansioni e l'attribuzione dei compiti Attuazione generalizzata Sinergie, lavoro di squadra e qualita dei servizi - orientamenti ✓ = Mese prevlsto >> = Processo In corso o perlodo di preparazlone 44 Alleqato 4 del Libro blanco sulla riforma delta Commissione SCADENZARIO DELLE AZIONI - AZIONI 2000/2001 - IV. RISORSE UMANE IServizio capofila I I ADMIN/PCG HR XI. Una dirigenza efficiente Azioni I I Mar I Apr l Magi Giu l Lug l Ag l Sett l Ott l Nov l Die I 120011 120021 21. a. b. c. 22. 23. Selezione degli a/ti dirigenti Proposte per rendere piu prof essionali le procedure di selezione Valutazione dell'applicazione delle nuove norme sulle nomine in base al merito Riesame delle procedure di selezione dei capi unita Garantire una valutazione continua dell'efficienza dei dirigenti Adozione di un progetto di decisione della Commissione Adozione della decisione della Commissione Formazione al/a dirigenza ADMIN/PCG HR XII. Politica di assunzione 24. 25. 26. 27. 28. 29. All lndividuare meglio le esigenze de/la Commissione Migliorare l'organizzazione dei concorsi Equilibria geografico Pari opportunita Migliorare le commissioni giudicatrici Garantire la trasparenza ai candidati Documento di consultazione Consultazione interistituzionale Proposte di modifica dello statuto ADMIN/PCG HR XIII. Struttura delle carriere, valutazione del personale e promozlonl 30. 31. 32. 33. 34. Creazione di un sistema di carriera piu lineare Comunicazione sul nuovo sistema di carriera, comprendente una proposta di mod if ica dello statuto Presentazione della proposta al comitato dello statuto Presentazione della proposta al Consiglio Accordo del Consiglio e attuazione Semplificazione delle attuali procedure di inquadramento - progetto Adozione della decisione della Commissione Definizione di un nuovo sistema di valutazione annuale de/ personale Progetto di decisione della Commissione Sistema decentrato Promozione basata sul merito Adozione del progetto di decisione Adozione della decisiorie Applicazione del nuovo sistema Flessibilita in materia di eta pensionabile Documento di consultazione che definisca un quadro di riferimento in materia di pensionamento+proposta di modifica dello statuto&proposta concernente un regime speciale per l'allargamento Presentazione della proposta al comitato dello statuto Presentazione della proposta al Consiglio -. J " GJ ✓ " ril ✓ Giu Die Ma Die m m ✓ = Mese previsto » = Processo In corso o perlodo di preparazione 45 Alleqato 4 del Libro bianco sulla riforma della Commissione SCADENZARIO DELLE AZJONI - AZIONI 2000/2001 - IV. RISORSE UMANE (segue) IServizio capofila I I Azioni 11 Mar I Apr I Mag I Giu I Lug I Ag I Sett I Ott I Nov I Die I 120011 1200~ 20031 XIV. Orientamento dells carriers, mobilita e incompetenza professlonale 35 e 36. ADMIN/PCG HR 37. Garanzia di accesso ad un servizio di orientamento de/la carriera lncoraggiare la mobilita Creazione di un Servizio centrale di orientamento della carriera Sistema decentrato di orientamento della carriera Nuova versione del sistema SYSPER Affrontare ii problema dell'incompetenza professionale Attuazione di un sistema di segnalazione tempestiva Documento di consultazione sull'incompetenza professionale + progetto di decisione della Commissione + proposte di modifica dello statuto Adozione della decisione della Commissione + presentazione delle modifiche dello statuto al comitato dello statuto Presentazione della proposta al Consiglio Accardo del Consiglio e attuazione " " ✓ XV. Formazione 38. 39 40. 41 42. 43. Promuovere una cultura dell'apprendimento Sostenere ii processo di riforma lntegrare la formazione negli altri settori della gestione delle riso~ umane Aiforma della formazione linguistica Creazione di un programma di formazione destinato ai nuovi funzionari Proposte Aumento de/ bilancio per la fo,mazione Relazione sulle misure volte ad incrementare le azioni di formazione intema Primo aumento del bilancio per un importo di1 ,5 milioni di € Secondo e ultimo aumento del bilancio per un importo minima di 4 milioni di ~ 'i >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> -. J >> >> 'i " ADMIN/PCG HR BUDG BUDG ADMIN/PCG/HR ADMIN/PCG/HR ADMIN/PCG HR. XVI. Personale non permanente 44. a. b. C. d. e. 43. 45 46 Esecuzione di attivita essenziali Programma pluriennale di trasformazione degli stanziamenti Programma pluriennale di trasformazione dei posti temporanei Modifica della decisione della Commissione relativa agli esperti nazionali dista, ccati Adozione della decisione della Commissione Adozione del progetto di decisione della Commissione sull'assunzione di agen ti temooranei Adozione della decisione della Commissione Graduate soppressione di tutti i posti a contralto per l'esecuzione di attivita es lmpiego di personale non permanente per l'esecuzione di attivita non essenz, Adozione di un progetto di codice di condotta Adozione del codice di condotta Presa in considerazione di un'eventuale modifica de/lo statuto ;enziali iali >> -. J >> >> >> >> >> " " " " ✓ = Mese prevlsto >> = Processo In corso o perlodo di preparazlone 46 Lug Apr. Die >> >> >> " m [I] " 1 " 1 ~ Allegato 4 del Libro bianco sulla riforma della Commissione SCADENZARIO DELLE AZIONI -AZIONI 2000/2001 - IV. RISORSE UMANE (segue} I Servizio capofila I I Azioni I I Mar I Apr I Mag I Giu I Lug I Ag I Sett I Ott I Nov I Die I 1 20011 120021 ADMIN/PCG HR XVII - Pari opportunita ed equllibrlo tra I sessi 47. 48. 49. 50. 51. Equilibria tra i sessi Pari opportunita sul posto di lavoro Ammodernamento dello statute Portatori di handicap Diversita razziale o etnica Eta Orientamento sessuale 47-51 Documento di consultazione + Progetto di proposta di modifica dello statute Presentazione della proposta di modifica dello statute al comitato dello statute Proposta della Commissione al Consiglio " Die ADMIN/PCG HR XVIII. Migl/oramento dell'ambiente di lavoro e politica soc/ale 52. 53. 54. Accrescere la vocazione al seNizio de/la Direzione generale de/ personale e Conciliare vita professionale e vita privata Documento di eonsultazione + progetto di proposta di modifiea dello statute Presentazione della proposta al eomitato dello statuto Proposta della Commissione al Consiglio Politica sociale C >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> ADMIN/PCG HR ADMIN/PCG HR 55. XIX. Transparenza nelle politiche in mater/a di personale Norme chiare applicate in modo chiaro I Pubblicazione dello statute + altre decisioni e documenti della Commissione. tuto Risultati della revisione delle procedure amministrative di applicazione dello sta I Lo statuto Esame dei risultati + documento di consultazione se necessario + progetto di propos ta di modifica dello statuto I Presentazione della proposta al comitato dello statute I Presentazione della proposta al Consiglio 56. \ XX. Dlsclpllna 57. + Miglioramenti a live/lo di procedure amministrative 58. Miglioramenti a live/lo di statuto Documento di consultazione + proposte di miglioramento delle procedure amministra Adozione del progetto di decisione della Commissione Prima lettura della proposta di modifica dello statute Adozione della decisione della Commissione Presentazione della proposta di modifiea dello statute al comitato dello statuto Presentazione della proposta al Consiglio 1tive & modifiche dello statuto ✓ = Mese previsto >> = Processo In corso o perlodo di preparazione 47 ✓ I/ " " " ✓ ✓ Die Die Die Alleqato 4 del Libro bianco sulla riforma della Commissione SCADENZARIO DELLE AZIONI - AZIONI 2000/2001 - IV. RISORSE UMANE (segue) I Servizio capofila I I Azioni I I Mar I Apr I Mag I Giu I Lug I Ag I Sett I Ott I Nov I Die I I 20011 120021 XX/. Norme sulla denuncla di lrregolarita ADMIN/PCG/HRD 59. 60. 56-60 Diritti e doveri relativi a/la denuncia di irregolarita. da inserirsi nello statuto lstituzione di un Servizio centrale di mediazione Comunicazione sulle norme in materia di denuncia delle irregolarita+ proposta di modifica dello statuto + chiarimenti sulla denuncia di irregolarita all'OLAF Adozione del progetto di decisione della Commissione Progetto di accordo interistituzionale sulla denuncia di irregolarita lstituzione di un Servizio centrale di mediazione Adozione della decisione della Commissione IADMIN 61. Approccio proposto in materia di retribuzioni e pensioni XX/I. Retribuzioni e pension/ " I ✓ ✓ \J \J Mar D XXIII. lmpllcazionl de/la riforma In temlnl di risorse BUDG/ADMIN 62. Esame de/le implicazioni de/la riforma in termini di risorse e misure destinaJe a farvi fronte Progetto preliminare di bilancio Decisione sull'assegnazione di posti Comunicazione sui bisogni esistenti I 1·1 ✓ 111 I. I 11 I~ ✓ = Mese prevlsto >> = Processo In corso o perlodo di preparazlone 48 V AUDIT GESTIONE FINANZIARIA E CQNTROLLQ Allegato 4 del Llbro blaMO eula rlforma dela CommlNlone SCADENZAAIO DELLIE AZIONI jServizlo capohla j Az1oni j l Mar j Apr j Mag j Giu j Lug j Ag j S&II j 011 j f. bv j Die j [3 BLOGITFAR + PCG FC T<. ateleOO, BLOG+PCGFC BLOG+PCGFC SG,BLOO. TFAA+PCG FC BLOG JCXIV. Pot•rl • ,wpontlllb/1//a deg/I ordlnalor/ • de# dlrlr,entl 63 °"""""°"" wtlo '""l"JO. alrilllll do ctaocun lun. oonano con poler! t,nanllarl 64 Delega di poleri 65 66 Soppressione dei visli ex-area Comilato per le irregolar~a lirenziarie 67 Aesponsab~ija filwnziaria disciplinlta lllicamerte dalo stal\Jo XKV. ~ di un s. nlzlo di Audµ Inferno r. AClM=~,N'~T~F~AP,/=BLOG~~ AClMIN'TFA~Bl. OG AClMIN'TFAA/BLOG SG o BLOG 68 69 70 71 Creazio1• di ISi Serwio di Awil lf1erno er1ro maggio 2000 Redazione di rappo,ti • programrazione del Servizio di Awil ircerno Separaziorlll detf'Awil irt411'ro dal corttOllo firanziario Comilato di vigilanza per ral. dll Bl. OG+PCGFC BLOG Bl. OG+PCGFC BLOG, TFRA +PCG FC 81. 00+PCGFC BLOG XKVI. er-ion. di un Sewlzlo flnenzlarlo oenlral• Cr•ziona di ISi Servizio finanziano certrale CoflilAanla in rrateria di corcratti Barca dali dei oorcratti Mal'Ulk operativi di gealione lirenziaria 72 73 74 75 76 77 Cor1ralli e sowenziori Aeli di <. aerti XKV/1. a. tloM • oontrollo flnanzlerl llll'lnl. ,_ deli. dlrezlonl ,,. _. ,, I l:lll 1111111~ IJ~l 1111111 '1 t~ ~ ~. :!. i ,J ,f CFS+IAS, OLAF, PCGI FC, TFAR T<. ate le OO+CFSt PCG FC, TFAA T<. ate le OO+CFS+ PCG FC, TFAA T<. ate le OO+CFS, TFAA T<. ateleOO T. ateleOO T<. ate le OG+CFS+ PCGFC, TFAA T<. ate le OO+CFS+ PCG FC. TFAA BLOG, TFAA. AOMIN IAS ADMIN BLOG 78 79 80 Norm,, minim,, in mllleria di controllo inlerno Progetto di proposla Oecl8ione della Cormisslone Separazionll dei corrpit, e dei circiili linanziari Svi4>P<> del ruolo delle irila lirenziarie ne11e 00 81 RaHorzamer10 del l'Ullo del servizio di corcrollo nelle 00 82 83 Oictiarazione del direltore g&1W<ale nella Sl. 8 relazione arwusle stJl'attlvila Adeguele risorse di pereor11le XKVIU. F - fr,meltorla j 84 Esama e vatutaziona dfli conlro/H intMni e dei processi linanziari nistenti Descrlzione dei sistemi es1S1&r1i A. aovah. Cazione Elaborazione di conlrolli interni e di processi linanziari adeguali lamJZione di --. riz+060i di cortrolo Modlica degli orgal'lllJl'amm Aispetto di hJle le rorme ninime Decercramerto VatulallONtJulp,ogrM&i. -U. ldalMMl11:t. laCOfl'INUIOnlnllPfOCM:10dlnbma 85 86 87 : 91 ~=:'~le~ACCortrollo linanziario e lspeltoralo general& dei --. izi I I. I I _i I I I I I I I BUX3, TF AR+ PCG I 90 FC JCXIJC. RI_. ,_,,. ~ Va/utaziona de/le risorse umane nBC8SSIJrie per la geslione • ii controllo l•runziari A livello delle 00 operallve 14. MllodellaConnissione aJ Fo'7M,!loru, a,i pnnapl de/ nuovo sietema nnanMtio delta Comnvssione bJ Formazione in malaria di "otlimizzazione dalle ri90rse• c} Formazrona ,n malaria di gnlione linannaria • di bilancio. !. BLOG, SG. LS OLAF, IAS, Bl. OGET, AClMIN T<. ate le 00, OLAF, BLOG BUX3ET, IAS, LS, OLAF+PCG FC BLOG, OLAF, LS AEGIO AGAI XXX: l'roledoM deg/I Inf--' ,,,. _,. ,,. ,,. C-,,,fj Oriertametti per lllil oorretta geelione dei progetti Migliorare ii coordinemenlo " la cooperaziorw Ira l'OLAF e gli eNri liBNizi 92 93 94 Geslioflll dei cortratli • legislaziona a p,ova di lrode 95 Ottirrizza2ione def sislema di alarme rapido 96 97 98 Geslio'lll piu elficace del r8C\. P81'() degli Wfl)Orti indebcamerte -sali Migliore son,egtianm sui Ford stnJh1ali M,ghorarrerto della proced,n di liquidazione dei corci del FEAOG >> >> » » >> >> >> >> ,f J ' ' I ,,. ,. ¥11110 » (cid:127) P-ao In - 41 o periodo di preperulone l Ill ug Allegato 4 del Libro bianco sulla riforma della Commissione SCADENZARIO DELLE AZIONI - AZIONI 2000/2001 - ABM ADMIN AGAI AISM BUDG DI = GAUPPO DI LAVOAO SULLA GESTIONE BASATA SULLE ATTIVITA = DG PEASONALE E AMMINISTRAZIONE = DG AGAICOL TUAA = GAUPPO DI LAVOAO SULLA GESTIONE BASATA SULL'EST. DELLE ATTIVITA = DG BILANCIO = DIAEZIONE INFOAMATICA F. CONTROL = DG CONTROLLO FINANZIAAIO IAS IGS = SEAVIZIO DI AUDIT INTEANO = ISPETTOAATO GENEAALE DEi SEAVIZI -•INFSO = DG SOCIETA DELL'INFOAMAZIONE OLAF = UFFICIO ANTIFAODE OPOCE = UFFICIO DELLE PUBBLICAZIONI PCG EXT = GAUPPO DI PIANIFICAZIONE E COOADINAMENTO ESTEANALIZZ. PGG HAD = GAUPPO DI PIANIFICAZIONE E COOADINAMENTO AISOASE UMANE PCG IAS = GAUPPO DI PIANIFICAZIONE E COOADINAMENTO AUDIT INTEANO PCG FIN = GAUPPO DI PIANIFICAZIONE E COORDINAMENTO CIRCUIT! FINANZIARI AEGIO = DG POLITICA REGIONALE SG SJ SAC TFAA = SEGRETARIATO GENERALE = SERVIZIO GIURIDICO = COMIT ATO DELLO STATUTO = TASK FORCE PER LA RIFORMA AMMINISTRATIVA 50 ISSN 0254-1505 COM(2000) 200 def. Vol. I DOCUMENT! IT 01 06 04 17 N. di catalogo : KT-CO-00-113-IT-C U fficio delle pubblicazioni ufficiali delle Com uni ta europee L-2985 Lussemburgo