title: Reforma da Comissão - Livro Branco - Parte I

eurovoc_concepts:
European Commission
action programme
administration of the Institutions
financial management
institutional reform

text: COMISSAO DAS COMUNIDADES EUROPEIAS Bruxclas, 5. 4. 2000 COM(2000) 200 final PARTEI REFORMA DA COMISSA. O Livro Branco - Parle I (aprcscntado pela Comissao) fNDICE ·1 Rlt:l(cid:141) 'ORMA DA COMISSAO PREFACIO DOS MEMBROS DA COMISSAO·. 3 I ENFR. ENT AR O DESAFIO. ······. 5 II UMA CULTIJRA DE SERVI<;O. •. ••. ;. •. 7 III ESTABELECIMENTO DE PRIORIDADES; AFECTA<;AO E UTILIZA<;AO EFICIENTE DOS RECURSOS. 9 Ill I Gestiio haseada em actividades: um instrumento para a consecufiio das prioridades p<Jlitica. \·. 9 I II. 2 Elaborar;iio de uma pol itica de externalizar;iio. I I 111. 3 Metodos de trabalho orientados para os resultados. 12 IV VALORIZA~AO DOS RECURSOS HUMANOS. 13 I~'. I ( 'he,/itts. I 3 ,,. _ ! 1~·v,,/11r,i1, dtt (·t1rreir,1. I 4 ,~·. J l'e. \',\'oa/ n,io ,,ermanente. 18 I V-1 Quadro de traba/ho e igualdade de oportunidades. :. 18 IV5 Disciplina. ,. 19 IV6 Denuncia de di. ~funcionamentos. ,. 19 IV 7 Tran. \parencia do Estatuto. ·. ··. 20 IV. 8 Outras questoes. 20 V AUDITORIA, GEST AO FINANCEIRA E CONTROLO. 21 V. 1 Definfr;iio das responsabilidades dos ordenadores e dos gestores directos. 22 V. 2 Refi>rmula,;iio da gesliio. financeira. do controlo e da audiloria. :. 23 V. 3 Prolecriio dos interessesfinanceiros da Comunidade. 26 VI EXECll~1 AO E CONSOI. IDA(AO DA REFORMA. 26 VII ("<)N('l,llSJ\(). 29 ANEXOS ANEXO l: ELEMENTOS-CHA VE DA REFORMA ANEXO 2: 0 PROCESSO DE CONSULT A ANEXO 3: GLOSSAR. 1O FIGURA I: SfNTESE DA NOVA ESTRUTURA DE GESTAO FINANCEIRA, CONTROLO E AUDITORIA INTERNA ANEXO 4: CALENDAR. IO DAS AC<;OES PLANO DE Ac<;Ao (ver documento separado) 2 PREFAC/0 DOS MEMBROS DA COMISSAO Uma Europa forte nccessita de uma Comissao forte. Nesse facto reside a justificac;ao das nossas lntcrgovcrnamcntal (CIG}, hem como dos nossos ohjectivos propostas quinqucnais. Tai significa igualmcnlc quc nos dcvemos dotar de uma organiza<;ao modcma e dos rccursos ncccssarios para desempenhar as tarefas que nos sao atribufdas pelos Tratados. l, Confcrcncia Os desafios da globalizac;ao e do futuro alargamento exigem uma melhor govemac;ao a todos os nfveis, incluindo o da Uniao Europeia. Todas as instituic;oes polfticas da Europa devem estar a altura desses desafios: a reforma e, pois, uma condic;ao previa essencial para que a nossa visao da Europa sc tome uma rcalidadc. Essa c tambcm. a razao pela qual, qucr enquanto Colegio, quer a tftulo individual, estamos empcnhados no programa de reforma exposto no presente Ii vro branco'. Nao estamos s6s nessa tarefa: o pessoal da instituic;ao, que merece a nossa homenagem pela sua dedicac;ao ao ideal europeu e pelas suas realizac;oes passadas e actuais, demonstrou claramente o seu desejo de trabalhar connosco para que seja alcanc;ado um real progresso. Pelo seu lado, o Conselho Europeu e o Parlamento Europeu expressaram claramente o seu apoio a modemizac;ao da nossa instituic;ao. E nosso desejo que a Comissao disponha de uma administrac;ao publica de excelente qualidade, para quc possa continuar a descmpcnhar as tarefas quc lhe sao comctidas pelos Tratados com a maxima cficacia. Os cidadaos da Uniao nao merecem menos e o pcssoal da Comissao deseja responder a essa cxpectativa. Para rcalizar tal objectivo, devemos conservar o melhor do passado c combina-lo com novos sistemas que permitam enfrentar os desafios do futuro. 0 mundo que nos rodeia esta em rapida mutac;ao. Em consequencia, e necessario que a pr6pria Comissao fundamente a sua actividade nos ptincfpios da independencia, prestac;ao de contas, eficiencia e transparencia e sc oriente pelas mais estritas normas de responsabilidade. 0 prcscntc livro branco define um ambicioso programa com tal escopo. E agora altura de deitar maos a obra para desenvolver e aplicar essas ideias. Os fundadores das Comunidades modemizaram profundamente a sua epoca. N6s partilhamos os seus ideais e a sua determinac;ao: desejamos, por isso, honrar a heranc;a que nos legaram, modemizando a Comissao por eles criada, para servir os cidadaos da Europa. 3 ~OJ)c- Romano PROD!. ~~ M a r io~ 'f:!:~~E~~ ~7 <Zic. ~ Christopher PATTEN Pascal LAMY '. d tT·•··i ~. ~ ·1. ,. ,. David BYRNE ~r~ --1,ranz FISCHLER Michel BARNIE Erkki LIIKANEN Philippe BUSQUIN Pedro SOLBES ;'~9-~ Poul NIELSON Ant6nio VITORINO i ~-1-_::. -> ___. L __ / Ann DIAMAN OPOULOU 4 / ENFRENTAR O DESAF/O Pape/ da Comissiio Ao criar a Comunidadc Europeia, o Tratado de Roma atribuiu a Comissao uma responsabilidade c um papcl espccfficos: agir com imparcialidade no interesse da Comunidade Europeia no seu conjunto e actuar como guardia dos Tratados fundadores, nomeadamente atraves do exercfcio do seu direito de iniciativa em materia legislativa; controlar a observancia do direito comunitario por parte dos Estados-Membros; negociar acordos comerciais em nome da Comunidade; por em pratica as polfticas comuns e assegurar a nao diston;ao da concorrencia na Comunidade. Dcsdc cntao, muitas coisas mudaram. A Comunidade de seis Estados-Membros tomou-se uma Uniao a quinzc c csta cm vias de sc alargar uma vcz mais. A Comissao tern descmpenhado um papcl motor na passagcm de uma uniao aduaneira para uma uniaQ econ6mica e, posteriormente, politica. As rcaliza~ocs quc tern levado a cabo sao substanciais, possibilitando a visao necessaria para permitir a evolw;ao no sentido de uma integra~ao europeia ao servi<;o dos interesses da Uniao e das aspira~oes dos seus cidadaos. Para alem dos importantes avan~os econ6micos rcpresentados por um mercado unico e, actualmente, por uma moeda comum, a Comissao lan~ou as bases para uma Europa coerente, baseada na solidariedade entre os seus povos e as suas regioes. Progressivamente, numerosas tarefas de gestao foram atribufdas a Comissao pelo Conselho e pelo Parlamento Europeu. Pelo seu lado, as sociedades e economias da Uniao Europeia evolufram significativamente. · No entanto, um aspecto permanece: uma Comissao forte, independente e eficaz e essencial para o funcionamento da Uniao Europeia no seu conjunto e para o papel que esta ultima desempenha no mundo. 0 cumprimento das tarefas definidas pelos Tratados exige um melhoramento sensfvel das estruturas e dos sistemas. Os metodos de trabalho, as praticas acordadas e as obriga<;oes que sc acumularam durante decadas limitam agora a eficacia da Comissao. Uma reforma administrativa ajudii-li. Hi a descmpcnhar o seu papel institucional de motor da integra<;ao curopcia. Trata-sc, portantq, de um projecto politico de importancia central para a Uniao. A Comissao Prodi tomou a decisao cstrategica de recentrar a sua actua<;ao em fun<;6es essenciais, como a concep<;ao e iniciativa polfticas e o controlo da aplica<;ao do direito comunitario. Esta abordagem implica novas formas de parceria entre os diferentes nfveis de govema<;ao na Europa, devendo permitir que a Comissao realize mais facilmente os quatro objectivos estrategicos estabelecidos para o perfodo de 2000-2005: • Promo~ao de novas formas de govema<;ao a nfvel europeu, dando mais amplamente a palavra aos cidadaos a prop6sito da condu~ao dos assuntos europeus e fazendo funcionar as institui~6es de um modo mais eficaz e mais transparente. Para tal, a Comissao adoptara, a curto prazo, um Ii vro branco sobre a govema<;ao; • Uma Europa estavel e alargada, com uma voz mais forte no mundo; • Uma nova agenda econ6mica e social para, com vista a era digital, modemizar a nossa economia de um modo favoravel ao emprego e ao desenvolvimento sustentavel; • Uma melhor qualidade de vida, atraves de respostas eficazes as questoes que afectam a vida quotidiana dos cidadaos. No entanto, actualmente, quase metade dos funcionarios da Comissao estao inteiramente ocupados com tarefas executivas, incluindo a gestao de programas e projectos e o controlo directo destes ultimos. Esta situa~ao nao s6 nao representa uma utiliza~ao eficiente de recursos limitados, mas, e mais importante, nao corresponde ao papel da Comissao tal como definido nos Tratados e nas prioridades quinquenais fixadas pela Comissao Prodi. 5 Neste context<>, a Comissao lan~ou recentemente, uma avalia~ao global das suas actividades e dos scus rccursos. 0 ohjcctivo consiste em centrar as actividades nos objectivos polfticos csscnciais. Por conscguintc, a Comissao identificara as actividades que podem deixar de ser rcalizadas porque nao constituem prioridades com suficiente. valor acrescentado ao nfvel europcu. Alem disso, os recursos terao que ser objecto de uma redistribui~ao, nos servi~os e entre estes, com uma amplitude sem precedentes. No quadro deste exercfcio, a Comissao definira as acti vidades que podem ser realizadas de forma mais util e mais eficaz por outros organismos, se for caso disso sob o seu controlo. A ac~ao conjugada destes projectos pennitira que a Comissao se ~entre mais nas suas fun~oes essenciais. Em Setembro de 2000, a Comissao tera terminado uma analise aprofundada das suas actuais actividades. Nessa altura, a Comissao cstara cm condi<;ocs de avaliar exactamcnte sc os recursos de que dispoc silo proporcionais as suas tarcfas. Em caso ncgativo, scni ncccssario disponibilizar rccursos adicionais. Sc tal nao acontecer, a Comissilo ten1 de interromper determinadas tarefas, dcvcndo entao todas as institui<;ocs enfrentar honestamente as op~oes a tomar. A Comissao aprcscntara os resultados dcssa avalia<;ao ao Conselho c ao Parlamcnto Europcu em Setembro de 2000 c, simultancamcntc, aprcscntara as propostas necessarias. Neste contcxto, e claro quc, para scr eficaz, a Comissao necessitara igualmente de estruturas e sistemas optimizados para a utiliza~ao dos seus recursos. Em consequencia, o presente livro hranco cstahelece um programa de reformula~ao em profundidade dos metodos de trabalho, da programa<;ilo das acti vidades e da gestao dos recursos humanos e financeiros. Obviamente, · as prioridades polfticas da Comissao nao a isentam, de modo algum, das suas responsabilidades quanto a utiliza~ao dos dinheiros publicos de acordo com os mais elevados criterios de eficacia e integridade. 0 sistema de controlo financeiro reformacio permitir-lhe-a assumir essas responsabilidades. Trata-se de uma necessidade relativamente a qual os acontecimentos de 1999, designadamente a demissao do Colegio, fomeceram a prov a indiscutf vel. Tornar a refi,rma uma realidade Assim que entrou em fun~oes, a Comissao Prodi come~ou a preparar um programa de refonna. Para tal, inspirou-se nos dois relat6rios do comite de peritos independentes e numa serie de analises intemas, nomcadamente o relat6rio Williamson e o exercfcio DECODE, que fomeceram pistas de reforma essenciais. A expcriencia com os programas SEM 2000 e MAP 2000 revelou sc igualmcntc muito util. No entanto, o. programa de reforma ultrapassa, de longe, todos os cxercfcios anteriores. Nesta base, a Comissao publicou, em 18 de Janeiro, um documento de consulta destinado a provocar discussocs aprofundadas, tanto na Comissao como com as outras instituifioes europeias, sohrc a cstratcgia de rcforma proposta. A participa~ao individual e colectiva dos membros do pcssoal da Comissao no exercfcio de consulta registou uma intensidade sem precedentes e demonstrou o seu profundo interesse: a extrema maioria das respostas revela que o pessoal esta claramente empenhado no processo. Essas respostas revelaram-se muito construtivas e conduziram a importantes altera~oes da abordagem proposta (ver anexo 2). Na sua resolu~ao de 19 de Janeiro sobre o segundo relat6rio do comite de peritos independentes, o Parlamento apoiou vigorosamente a abordagem proposta no documento de consulta e contribuiu de uma forma importante para a reforma. Pelo sel. i lad0, na sequencia das conclusoes do Conselho Europeu de Helsfnquia, em 14 de Fevereiro, o Conselho adoptou conclusoes nitidamente favoraveis a abo_rdagem proposta. No seguimento deste intensivo exercfcio de consulta, a Comissao propoe agora uma estrategia centrada em tres temas inter-relacionados, que se reflectem na estrutura do presente documento: V • Rcforma do modo de cstabelecimento das prioridades polfticas e de afecta~ao dos recursos. Novos mecanismos de decisao, baseados nas polfticas, garantirao que as actividades cmprcendidas pela Comissao sejam realizadas com os necessarios recursos humanos, 6 administrativos, informaticos e financeiros; a avalia~ao dos resultados tomar-se-a um clemento de rotina das acti vidades de gestao; • Importantcs alteracocs da polftica de recursos humanos, que colocarao uma enfase especial no dcscmpcnho das furn;ocs, na forma~ao continua, na qualidadc da gcstao, no mclhoramcnto do rccrutamcnto c na cvolu~fto da carrcira. 1l1is altcra<;ocs possibilitarfto quc scja dada uma aten<;ilo especial ao melhoramento das condic;oes de trabalho e a igualdade de oportunidades, bem como a avaliac;ao das chefias e do pessoal, e permitirao tratar adequada e equitativamente as questoes disciplinares e os casos de insuficiencia profissional; • Uma reforma da gcstao financeira, que permitira que cada servic;o estabelec;a um sistema eficaz de controlo intcrno cm fun<;ao <las suas ncccssidadcs. Para Lal, os scrvic;os bcncficiarao dos consclhos dos scrvic;os cspecializados da Comissao. A rcforma assenta numa dcfini~ao prccisa das rcsponsabilidadcs de cada um e em controlos regulares, realizados pelo novo Servic;o de Auditoria lntema, da qualidade e fiabilidade de cada sistema de controlo intemo. A reforma baseia-se num piano de ac~ao apresentado na parte II do presente livro branco. Esse programa desenrolar-se-a ate ao segundo semestre de 2002; uma analise, completa do mesmo sera publicada e transmitida as outras institui~oes em Dezembro de 2002. Durante todo o perfodo do programa, a Comissao elaborara regularmente relat6rios de acompanhamento. Estes relat6rios tratarao nao s6 da execu~ao das medidas previstas no Plano de Acc;ao, mas tambem do seu impacto qualitativo, que sera determinado atraves das reac~oes do pessoal'. Alguns dos efeitos da rcforma scrao visfveis a curto prazo. Outros levarao mais tempo a tomar sc intciramentc cvidentcs, uma vcz que certas medidas implicam alterac;oes legislativas a adoptar pelo Parlamcnto Europcu e pclo Conselho. Em consequencia, o ambicioso calendario previsto s6 podcra ser cumprido com a. intcira participa~ao de todas as instituic;oes europeias. A necessidade de quc a reforma seja um sucesso e comum a todas as institui~oes, que tern todo o interesse nos hcncffcios dcla resultantcs. Por cxcmplo, os mclhoramentos quc a rcforma introduzira na gestao da ajuda cxtcrna rcfon;arao a posi<;fto da Uniao Europcia no mundo. A refonna exige alterac;oes tecnicas cuja descric;ao implica inevitavelmente a utiliza~ao de terminologia tecnica. Tai nao deveria levar a que a natureza radical das propostas apresentadas, nas quais a Comissao esta completamente empenhada, se tome menos clara. Por essa razao, se junta (anexo 3) um glossario de termos-chave e acr6nimos. II UMA CULTURA DE SERV/90 A reforma deve permitir que a Comissao fique em melhores condic;oes para desempenhar as tarefas que lhe silo confiadas pelos Tratados e, desse modo, servir a Uniao Europeia. Em conformidade com o princfpio da boa govema~ao, a reforma baseia-se nos seguintes princfpios essenciais: independencia, responsabilidade, prestac;ao de contas, eficiencia e transparencia. Nao ha nada de novo nestes princfpios, nem no desejo da Comissao de os aplicar. No entanto, dado que fundamentam a reforma, podem passar a constituir uma base explfcita para uma cultura baseada no servic;o: lndependencia A causa primcira e cssencial ·do sucesso da integrac;ao europeia reside no facto de o orgao cxccutivo da UE, a Comissao, scr supranacional e independente de influencias nacionais, sectoriais ou outras. Af reside o elemento fundamental da sua capacidade para promover os interesses da Uniao Europeia. Para os membros da Comissao e os funcionarios, tal significa que nao procurarao, nern aceitarao, instruc;oes dos govemos ou de outros organismos. Do mesmo modo, os Estados-Membros nao devem tentar influenciar os membros nem o pessoal da Comissao relativamente a realizac;ao das suas tarefas. 7 Resp,,nmhilidade A rcsponsahilidade dcvc scr assumida a todos os nfveis, a comec;ar pelo Colegio quando define o quc a Comissao deve fazer e o modo como o fani A responsabilidade polftica·cabe a cada memhro da Comissao e, colecti vamente, ao Colegio, enquanto as responsabilidades de gestao quotidiana incumbem aos directorcs-gerais. Uma defini~ao clara de tarefas, quer ao nfvel dos servic;os quer dos indivfduos, reduzira a ambiguidade quanto a defini~ao das responsabilidades. Cada funcionario da Comissao deve ter uma visao clara das suas responsabilidades. Prestar;iio de contas A presta~ao de contas vai a par do exerci'cio da responsabilidade. A Comissao deve sempre prcstar contas pclas suas ac<;ocs. Tai exprimc-sc de\iifercntes modos: por excmplo, a Comissao aprcscnta rclal. <>rios ao Consclho c ao Parlamcnto sohre as suas acti vidades. Mas a presta~ao de contas vai mais longe: uma gcstao avisada dos varios rccursos de que a Comissao dispoe implica que scjam utilizados de uma forma eficaz. A aplica~ao deste princfpio, que se impoe igualmente n. o interior da Comissao, apoia-se numa cultura de coopera~ao entre o pessoal e entre os servi~os, que dcve ser refor~ada. l~'fic,,cia Todas as institui~oes europeias enfrentam o desafio de, garantir o maxi mo de resultados com recursos limitados. Para tal, e essencial melhorar os procedimentos, tanto os intemos como os relacionados com a forma como a Comissao trabalha com as outras institui~oes, os Estados Membros e os cidadaos. A s. implifica~ao tern um importante papel a desempenhar neste contexto, uma vez que quanto mais simples sao os procedimentos mais faceis sao de compreender e mais stiscepti'veis de ser eficazes. A descentraliza~ao pode tambem melhorar a eficacia e, combinada com uma clara atribui~ao de responsabilidades, permitir que os funcionarios exer~am a sua pr6pria capacidade de iniciativa. TrunsparenciJ A ahcrtura de uma administrac;ao e um sinal da maior importancia da confian~a que deposita no scu pcssoal e nus entidadcs a que presta contas. A transparencia da administra~ao da Comissao constitui um requisito previo da maior abertura ao mundo exterior exigida pelo Tratado. Tai significa, a nfvel intcmo, uma organiza~ao caracterizada pela transparencia, em termos de comunica"ao cficaz a todos os nfveis, receptividade a novas ideias c atitude positiva rclativamcntc as crfticas, c, a nfvcl cxtcmo, uma organiza<;ao inteiramente aberta a analise do puhlico. **** Embora o processo de reforma contribua em si mesmo para desenvolver essa cultura de servi~o, ha, no entanto, que realizar um certo numero de ac~oes especfficas de grande importancia. Por exemplo, o estabelecimento de um c6digo de conduta para as rela~oes com o Parlamento Europeu melhorara a eficacia, atraves de uma maior facilidade de coopera~ao entre a Comissao e aquela institui~ao. Novas regras para alargar o acesso do publico aos documentos das institui~oes comunitarias refor~arao a transparencia, de acordo com as novas disposi~oes do Tratado de Amsterdao. E importante que sejam tomadas medidas para garantir que os montantes devidos pela Comissao sejam prontamente pagos, em conformidade com as boas praticas. As medidas apresentadas neste capltulo encontram-se pormenorizadas no capltulo II do Plano de Acfiio (parte II do presente livro branco): acfoes 1-11 8 I// ESTABELECIMENTO DE PRIORIDADES; AFECTA<;AO E UTILIZA<;AO EFICIENTE DOS RECURSOS A Comissao tern necessidadc de um metodo mais eficaz para fixar as suas prioridades e para lhes afcctar os recursos. Os seus limitados recursos humanos estao dcmasiado distribufdos por uma vasta gama de actividades e tarefas, o que prejudica a sua eficacia e credibilidade. Devemos rccentrar a Comissao nas suas actividades e objectivos polfticos essenciais. Em geral, devido a duas razoes, os recursos nao tern estado ligados a prioridades. Em primeiro lugar, as decisoes da Comissao relativas as suas actividades e as relativas a afecta~ao dos recursos tern sido adoptadas separadamente. Em segundo lugar, o Conselho e o Parlamento tern atribufdo a Comissao tarefas adicionais sem aprovar recursos suplementares. Alem disso, a cultura de gestao dominante da mais importancia ao controlo que aos objectivos. 0 facto de os rcsultados e responsabilidadcs nem sempre serem adequadamente definidos ou atribufdos complica ainda mais o problema. Como atras explicado, a Comissao abordara os problemas herdados do passado atraves de uma avalia<;ao global das prioridades, actividades e recursos, que sera terminada ate Setembro de 2000. No entanto, tal sera apenas o infcio. Estas questoes devem ser tratadas de uma forma mais continuada, num quadro rigoroso centrado nos resultados e na eficiencia. Existem tres areas csscnciais de ac<;ao: • A fixa~ao de prioridades, incluindo prioridades negativas, a todos os nfveis da Comissao (a adop~ao de novas prioridades. implica uma rigorosa reavalia<;ao das prioridades existentes); • Procura de um melhor cquilfhrio cntre a gestao intema ea gestao extema de actividades; • Promo<;ao de mclhores metodos de trabalho. I II. I Gesliio hasea_da em aclividades: um inslrumenlo para a consecuc;ii. o das prioridades polilicas A Comissao deve centrar a sua gestao na obten~ao de resultados relativos as suas prioridades politicas. Estas, que incluem as actividades essenciais e as novas prioridades polfticas, terao de ter em conta as obriga~oes decorrentes do Tratado e dos acordos intemacionais. Para isso, a Comissao introduzira um sistcma de gestao haseada em actividades. Este sistema tern por ohjectivo a tomada de dccisoes simultaneamcnte acerca das prioridades polfticas e dos recursos correspondentes, a todos os nfveis da organiza<;ao. Tai permitira que os recursos sejam afectados as prioridades polfticas e, inversamente, que as decisoes sobre as prioridades polfticas sejam tomadas com pleno conhecimento das correspondentes exigencias em recursos. A eficicncia seni refor<;ada, uma vcz que as decisoes sobre as prioridades, objectivos polfticos e actividades scrao coordenadas com as decisoes de afecta~ao dos recursos humanos, administrativos, informaticos e financeiros. Tai possibilitara que as responsabilidades sejam atribufdas e delegadas mais claramente, deixando aos gestores uma maior flexibilidade na utiliza~ao dos or~amentos definidos. Por ultimo, os gestores terao, a todos os nfveis, um acesso sem precedentes a informa~ao que esta actualmente bastante dispersa e apresentada sob formas muito diversas. Oaf resultara igualmente uma racionaliza~ao das comunica<;oes dos servi<;os ao Colegio e a cada um dos seus membros, bem como do Colegio ao Parlamento Europeu e ao Consel,ho, aumentando assim significati vamente a transp~rencia da ac<;ao da Comissao. A Comissao tern por objectivo que a gestao baseada em actividades (GBA) esteja inteiramente operacional em toda a sua estrutura em Julho de 2002. Para tal, terao de ser introduzidas certas altera~oes administrativas, incluindo um sistema de apoio informatico (sistema integrado de 9 gcstao de rccursos), dcscritas na parte II do presenle livro branco (capftulo III do Plano de Ac~fao). lJma das caraclcrfslicas principais dcssc sistcma consistc no facto de o planeamento das actividadcs da Comissao ca utilizm;ao dos scus rccursos passarem a ser bastante mais orientados cm furn;ao das polfticas. Para tal, scra institufda no Secretariado-Geral, em Julho de 2000, uma f unc;ao de planeamento estrategico e programac;ao com o duplo objecti vo de apoiar o Colegio na tomada de decisoes sobre as prioridades polfticas e a afecta~ao dos recursos e de promover uma gestao eficaz em toda a Comissao. 0 ponto de partida deste novo processo e constituf do por um conj unto de orienta~oes politic as claras definidas pela fun~ao de planeamento estrategico e programa~ao sob a autoridade do Prcsidcntc, na scquencia de um debate de orienta<_;ao realizado pelo Colegio. Depois de os scrvi~os da Comissao terem fomecido a sua contribuic;ao, esse processo levara a elabora~ilo, pelo Colegio, de uma estrategia polftica anual que indicara, para toda a Comissao, os objectivos polfticos, as polfticas propostas e os recursos humanos c financeiros correspondentes, por domfnio (ou scja. cm tcrmos gcrais, por scrvic;o da Comissao). A estralcgia polftica sera o principal inslrumcnto de quc dispora a Comissao para adoptar dccisocs sohrc as prioridadcs positivas c - com a ml'sma impor1ancia - as prioridadcs ncgativas. Esta cstralegia scra discutida com o Consclho c o Parlarncnto c constituira o principal motor do proccsso on;amental, incluindo oricnla<;ocs para o cstabclecimento do anteprojecto de or~amento, onde sera mais pormcnorizadamente dcscrita. A estrategia polftica constitui a base do programa de trabalho da Comissao e dos seus servi~os encarregados da consecuc;ao das prioridades polfticas e da S!. !:! transposi~ao para o nfvel dos programas de trabalho dos funcionarios. Deste modo, as prioridades polfticas da Comissao determinarao directamente as tarefas confiadas a cada um desses funcionarios. Naturalmente, para reagir a acontecimentos imprevistos, a Comissao devera ser capaz de adaptar com flexibilidade as suas prioridades no decurso do ano. Portanto, a possibilidade de introduzir rapidamente ajustamentos na eslratcgia polftica tera de ser tida em conta. Scrao igualmente introduzidos um acompanhamento e uma avalia~ao mais adequados, para analisar mais corrcctarncnlc a cficacia e os custos das actividades. Tai fomecera um feedback csscncial para o proccsso c ajudara a identificar as actividades que dcvcm scr consideradas prioridadcs ncgativas. Os rclall>rios dcvcm tamhcm scr ohjccto de mcdidas de racionalizac;ao. l Im r,·lat,,rio ,1111wl de tl('lil'iclacles clahorndo por cada dirccc;ao-gcral analisara os rcsultados do m. :ompanhamcnto das actividadcs cm causa c avaliara a qualidade do scrvi<;o fomecido. E igualmcntc convcnienlc rcexaminar, e se possfvel simplificar, outras regras relativas aos relat6rios. Este sistema sera alargado as delega~oes da Comissao nos pafses terceiros, para descentralizar de modo eficiente a gestao dos programas de ajuda externa. 0 conjunto formado pela estrategia polftica, o or~amento e o progrnrna de trabalho fomecera a todas as institui~oes comunitarias informa~oes mais claras sobre o custo total dos recursos afectados as· polfticas comunitarias. No entanto, e essencial definir claramente as responsabilidades de cada institui~ao. !'. Comissao presta contas ao Parlamento Europeu, mas este nao poderia dar-lhe a quita~ao d~ssa responsabilidade em conformidade com os Trntados se tomassc decisoes sobre questocs operacionais e de gestao da Comissao. Alem disso, ao limitar a margcm de manobra do pessoal de enquadramento da Comissao, tais decisoes poderiam compromctcr gravemcnte a cficacia desta. Por conseguinte, tanto por razoes institucionais como por motivos de cficacia, e desejavel evitar qualquer microgestao das actividades da Comissao pcla autoridade on;amental. Com esse objectivo, devera ser conclufdo um acordo i nteri nstitucional. 10 111. 2 Elahoraqiio de uma polilica de externalizac;iio A Comissao Prodi tomou a decisao polftica de prosseguir a extemaliza<;ao - ou seja, a delega<;ao pcla Comissao do todo ou de parte das suas tarcfas ou actividades -, que constitui um dos meios de aplicar a sua cstrategia de ccntrar a institui<;ao nas suas tarefas csscnciais e nas suas prioridades polfticas. A procura de um justo cquilfbrio entre a utiliza<;ao dos rccursos intemos e dos rccursos extemos desempenhara um papel fundamental num sistema em que as decis6es de afecta<;ao dos recursos estejam integradas com as decisoes relativas a fixa<;ao das prioridades e a programa<;ao. A Comissao recorre, desde ha muito, aos recursos extemos, atraves da assistencia tecnica aos programas operacionais em curso ou atraves da compra de servi<;os extemos. No cntanto, nunca dcfiniu uma polftica prccisa rclativamente a externalizac;ao, aos critcrios a aplicar e aos instrumentos jurfdicos a utilizar. E agora altura de definir uma polftica desse tipo. 0 Guia para Gabinctcs de Assistencia Tccnica, publicado em 1999, constituiu uma primcira etapa, apesar de, conformc indicado pclo Parlamento Europcu, ainda faltar cstabeleccr uma cstrategia clara. Emhora a Comissao tcnha, evidcntcmcntc, neccssidade de um cfectivo adcquado, devera sempre rccorrcr a rccursos cxtcmos. A Comissao nao disp6c dos rccursos internos adequados para um · certo numcro de tarefas novas e/ou temporarias. De igual modo, a experiencia mostra cada vez mais que numerosas actividades sao melhor executadas perto do grupo-alvo em vez de centralisadamente em Bruxelas. Por ultimo, ha que ter em conta que um certo numero de tarefas inerentes ao funcionamento de qualquer grande organiza<;ao e mais eficazmente efectuado por empresas especializadas. Atraves da definic;ao de uma polftica de extemaliza<;ao - termo que abrange a delega<;ao de tarefas em organismos comunitarios, a descentraliza<;ao para servi<;os publicos nacionais e a subcontrata<;ao no sector privado -, a Comissao procurara introduzir uma certa ordem no que ja e a realidade e, nomeadamente, estabelecer metodos mais eficazes e fiaveis de gestao dos programas financeiros. A escolha da extemaliza<;ao s6 se justifica quando corresponde a um fomecimento dos servic;os ou bens em causa caracterizado por uma maior eficacia e uma melhor rela<;ao custo/eficacia. A extemaliza<;ao nao deve nunca ser um meio de executar tarefas mal definidas, nem ser praticada em dctrimento da obriga<;ao de prestar contas: a Comissao deve estar em condi<;6es de assumir a sua rcsponsahilidadc polftica dccorrcntc do artigo 274° do Tratado no que rcspcita a cxccu~ao do on;amcnto. Um dos princfpios basicos que importa reafirmar e o de que actividades de regulamenta<;ao, negocia<;ao e afectac;ao de fundos que envolvem o exercfcio de um poder discricionario s6 podem ser confiadas a administra<;6es publicas. Alem disso, a Comissao deveria recusar a tomada a cargo de qualquer tarefa que considere nao estar em condi<;6es de gerir dentro de uma margem de risco aceitavel, quer essa tarefa seja executada intema, quer extemamente. A polftica de extemaliza<;ao em curso de defini<;ao incluira por a prova um novo tipo de organismo de execu<;ao chefiado por funcionarios da Comissao. Sera dada uma aten<;ao especial ao sector das ajudas extemas, que gere actualmente dois ter<;os do conjunto dos gabinetes extemos de assistencia tecnica a que a Comissao recorre e milhares de contratos de peritos a tftulo individual. E urgente encontrar solu<;6es que permitam a Comissao aceder imediatamente aos conhecimentos de que tern necessidade para realizar esses projectos eficazmente e no respeito dos prazos, garantindo simultaneamente a visibilidade e a coerencia necessarias as polfticas da UE. Uma das op<;6es encaraveis para a gestao da ajuda extema e a instaurac;ao de uma ou varias estruturas do tipo "gabinete". Esta e outras opc;oes devem ser associadas as crcsccntcs dcsconccnlra<ta<> c dcsccntralizac;ao prcvistas no quadro da mclhoria do fornccimento da ajuda cxlcma. 11 As ncccssidadcs cm matcria de extcrnaliza<;ao variam de servi~o para servi~o em fum;ao das suas actividades, pelo que uma abordagem "uma solu~ao para todos os casos" nao seria adequada. No entanto, deve ser possfvel garantir uma maior coerencia, de modo a que sejam utilizados instrumentos semelhantes em casos similares. Na dcfini<;ao dcsta polftica, a Comissao nao tern, de modo algum, a inten<;ao de proceder a uma cxtcmaliza<;ao gcneralizada das suas actividades, nem de iludir a questao dos recursos intemos. S6 se optara pela extemaliza~ao quando esta se justificar por si mesma; a extemaliza~ao nao deve ser considerada uma solu~ao em caso de escassez de pessoal para a execu9ao das tarefas essenciais. Na realidade, os recursos extemos so podem ser correctamente utilizados se os rccursos intemos forem suficientes para exercer as fun9oes de controlo ou de direc~ao. I I I. 3 Metodos de lrahalho orientados para os resultados 0 proccsso de consulta demonstrou que o pessoal esta globalmente de acordo quanto a necessidade de simplificar e modemizar os metodos de trabalho no ambito da Comissao. Em varias direc~oes-gerais ja existem boas praticas administrativas, que devem ser alargadas ao conjunto da Comissao. No entanto, existe um limite a autc!lomia de actua~ao dos servi9os, uma vez que alguns dos sistemas ou procedimentos podem necessitar de um tratamento a escala da Comissao ou no contexto de um conjunto de actividades desta. Alem disso, na defini9ao de tais metodos, sera necessario determinar que melhoramentos dos metodos de trabalho com outras institui~oes podem ser realizados, por exemplo, o exercicio da autodisciplina em materia de comitologia. Os resuhados desse estudo serao tidos em conta nas propostas da Comissao. 0 pessoal formulou numerosas sugcstoes uteis para melhorar os sistemas e metodos de trabalho. E neccssario instalar um mecanismo para a transmissao e para o seguimento dado a essas sugestoes. Tais mecanismos ja existem em certas direc~oes-gerais e as que deles ainda nao dispocm serao cncorajadas a instala-los. 0 Secretariado-Geral reunira os sistemas desse tipo utilizados nas direc<;ocs-gerais numa rcde quc funcionara como um "banco de ideias" comum. Cada idcia aprcscntada scni avaliada e o funcionario quc a tivcr aprcscntado sera informado do scguimcnto quc lhc tcnha sido dado. Algumas propostas serao relevantes apenas para uma dcterminada direc<;ao-geral, mas muitas outras terao, provavelmente, uma aplica<;ao mais vasta. A cria<;ao de um banco de ideias permitira que a Comissao melhore permanentemente os seus metodos de trabalho atraves de uma evolu<;ao contf nua. No en_tanto, para come<;ar, e necessaria uma abordagem mais estruturada. Por conseguinte, seni nomeado para o Secretariado-Geral um segundo Secretario-Geral · adjunto, com o mandato especffico de melhorar os metodos de trabalho e promover a sua aplica~ao no conjunto da Comissao. Para tratar estas questoes, sera elaborado, ate ao final do ano, um piano de ac<;ao com base em conhecimentos de peritos intemos e extemos. Os domfnios a ter em conta compreendem a defini~ao de novas regras em materia de delega<;ao de responsabilidades no ambito do Colegio - a elabora<;ao de um primeiro relat6rio sobre este ponto constitui, alias, uma prioridade -, a simplifica<;ao dos processos de decisao e dos procedimentos admini~~rativos ao nfvel da sede da Comissao e das suas delega9oes em todo o mundo, uma melhor coordena~ao interservi~os, o melhoramento dos processos de arquiva~ao em toda a Comissao, a cria<;ao de estruturas administrativas flexfveis e adaptaveis, uma melhor utiliza9ao das tecnologias modemas e a introdw;ao de tccnicas de gcstao da qualidadc, ja opcracionais em certos sectorcs da Comissao. Tcndo cm conta, nomeadamentc, os progressos registados em materia de sistemas de informa<;ao, como, por exemplo, a gestao electr6nica de documentos, a Comissao deveria progredir na via do abandono do suporte papel. As medidas apresentadas neste capitulo encontram-se pormenorizada. f no capitulo Ill do Plano de Acrao (parte II do presente livro branco): Acroes 12-20 12 IV VALORIZA<;AO DOS RECURSOS HUMANOS O principal trunfo da Comissi10 c o scu pcssoal. As suas qualifica~(>es c a sua dcdic~u;ao ao irahalho tcm consliluido o factor-chavc de todas as rcalizrn;lks da Comiss~lo. Para trahalhar cficazmcnlc, csla dcvc aplicar uma polftica integrada de rccursos humanos que permita ao conjunto dos membros do pessoal realizar-se plenamente no exercfcio das suas fun<;6es. A manuten~ao de uma fun~ao publica europeia independente, permanente e altamente qualificada permitira as institui~6es europeias desempenhar as tarefas que lhe incumbem no ambito da Uniao Europeia com um maximo de eficacia. A realiza~ao deste objectivo exige a modemiza<;ao da polftica de recursos humanos, desde o recrutamento ate a reforma, no interesse do pessoal de todos os graus. No corrente ano, serao elaborados documentos de consulta com propostas pormenorizadas de reforma da polftica de recrutamento, da polftica de enquadramento, da estrutura das carreiras, etc. Cada documento estabelecera um quadro de ac~ao baseado na analise das melhores praticas aplicadas nos scrvi<;os puhlicos dos Estados-Membros e noutras organizac;6es intemacionais. Scrao inclufdos projcctos de actos lcgislativos rclativos a altera<;6es do pr6prio Estatuto ou dos scus tcxtos de aplicac;ao. Com base nesses documentos, o pessoal sera consultado e associado ao proccsso, tanto no quc rcspcita aos princfpios gerais da rcforma dcfinidos no prescntc livro hranco, como it sua aplica~ao. Scguidamcnlc, c aprcscntado um cshoc;o gcral da rcforma da polftica dos rccursos humanos. No Plano de Ac~ao silo apresentadas informa<;6es mais pormenorizadas. Muitas das altera<;6es propostas podem ser realizadas no quadro do actual Estatuto atraves de uma aplica~ao melhorada das regras existentes. No entanto, em certos casos, deverao ser introduzidas altera<;6es ao Estatuto. A participa~ao do pessoal sera, em todos os domfnios, uma condi~ao previa de sucesso. /VJ Chefias Como em qualquer outra organiza~ao, as chefias desempenham uma fun~ao essencial na Comissao. Essa fun~ao e dupla: o pessoal de enquadramento deve possuir competencias profissionais e experiencia especializadas e, alem disso, deve ser capaz de motivar e dirigir equipas. A reforma contribuira para melhorar o enquadramento atraves da introdu~ao de regras mais claras e de uma melhor defini~ao das responsabilidades. 0 papel das chefias intermedias na reforma da Comissao assume uma importancia especial. Os chefes de Unidade serao o motor de actividades dcsccntralizadas no contexto da reforma: por exemplo, implcmentar o trabalho de cquipa c garanlir um mclhormncnto progrcssivo da organiza~ao do trahalho. E igualmente ncccssaria uma acc;ao cspccffica ncstc domf nio para au men tar o nfvcl das competencias e criar, cm toda a Comissao, uma cultura comum baseada na gestao. Consequentemente, a Comissao passara a atribuir, aquando das nomea~6es, uma importancia acrescida as capacidades de gestao, que passarao a ser submetidas a um perf odo de estagio. 0 princf pio da reversibilidade sera aplicado: os gestores que nao provem possuir as capacidades de gestao exigidas ou que voluntariamente renunciem ao seu posto serao reafectados a um posto de nao-enquadramento, do mesmo grau. Sera criado um programa de forma~ao para o pessoal de enquadramento, tendo em conta certas necessidades especfficas, como, por exemplo, as dos chefes de delega~ao. S6 os funcionarios que tenham participado de modo satisfat6rio nessa forma~ao poderao exercer fun<;6es de chefia. Por ultimo, o desempenho de todo o pessoal de enquadramento - incluindo directores-gerais e Directores - sera sistematicamente avaliado. 13 IV2 Evolu<r:iio da carreira Recrulamenlo A actual polftica de rccrutamento, haseada na organizm;ao de concursos gcrais, pcrmitiu que a Comissao disponha de um pcssoal altamcntc qualificado e fiavcl. 0 sistcma de concursos gerais para o rccrutamcnto de funcionarios generalistas c especia!istas scra mantido. 0 melhoramento da programa<;ao das actividades da Comissao e a defini<;ao dos correspondentes perfis de competencias permitirao planificar melhor as necessidades em termos de recursos humanos, tanto no piano qualitativo como quantitativo. A ex. pcriencia c as respostas obtidas no quadro do ex. ercfcio de consulta demonstraram que a organizw;ao dos concursos gcrais c as difcrcntcs provas dcvcm ser melhoradas, para que as ncccssidadcs <la Comissao cm pessoal sejam satisfcitas c para ter em conta os progressos rcalizados nos domf nios <las tccnicas de selcc<;ao c das tecnologias da informa<;ao. Nesta materia, scra dada uma atcnc;ao especial aos meios susccptfveis de melhorar a logfstica de certas partes dos concursos. No entanto, a Comissao deve conservar o controlo efectivo da sua polftica de recrutamento. A necessidade de assegurar um equilfbrio geografico razoavel do pessoal da Comissao, no respeito das disposic;oes do Estatuto (nomeadamente as do artigo 27°), sera igualmente tida em conta. No entanto, nem os concursos organizados por nacionalidade ou por quota nacional, nem a passagem generalizada para um sistema de concursos por lfngua constituem solm;oes satisfat6rias. Aquando da elabora<;ao de novas provas, a dimensao multicultural da Uniao Europeia sera plenamente tida em conta, bem como a questao do genero, para garantir o equilfbrio geografico e o respeito do princf pio da igualdade de oportunidades. Uma vez que, nas outras institui<;oes europeias, o recrutamento e igualmente organizado atraves de concursos, sera dada prioridade ao ex. ame, em conjunto com essas institui<;oes, da possihilidade de criar um scrvi<;o interinstitucional de recrutamento. < Jrienlar,7o da carreira e mohilidade Ap6s o recrutamcnto, a Comissao dcvc tirar o mclhor partido das competencias dos novos funcionarios e auxiliii-los a dcsenvolver as suas potcncialidades no ambicnte multinacional da Comissao. Qualquer que scja o grau, os novos funcionarios seguirao um programa aprofundado de forma<;ao preparat6ria durante um periodo de estagio de doze meses. A avalia<;ao no final dcsse periodo seni rigorosa, reflectindo o facto de a admissao ao estatuto de funcionario titularizado implicar direitos consideraveis. A Comissao introduzira uma fun~ao central de orienta<;ao da carreira com o objectivo de difundir as melhores praticas no ambito das direc<;oes-gerais e de proporcionar conselhos e assistencia aos funcionarios quanto a evolu<;ao da sua carreira. Uma rede de fun<;oes semelhantes sera estabelecida em cada direc~ao-geral, para que os funcionarios possam beneficiar dos melhores conselhos ao longo de toda a sua vida profissional. A mobilidade intema sera incentivada atraves da supressao de obstaculos, como, por exemplo, os dccorrentes do actual sistema de promoc;ao. As regras especfficas de mobi lidade para o servi~o cxterno scrao mantidas, c melhoradas sempre que necessario. As condi'roes que regem a mohilidade entrc as institui<;ocs curoreias, e entre estas e as administra<;oes dos Estados Mcmbros e, eventualmente, outros organismos publicos e entidades privadas, serao exploradas com vista a facilitar o intcrcambio. Em termos mais gerais, para ter em conta as possibilidades limitadas de mobilidade de certas pessoas e para criar um incentivo a mobilidade, esta sera considerada um factor positivo aquando do exercfcio de avalia<tao e da nomea~ao do pessoal de enquadramento. A continuidade das actividades no contexto de uma mobilidade acrescida sera transferencia de garantida, nomeadamente atraves de uma melhor organiza<;ao da responsabilidades entre funcionarios. 14 Ji I Jl'fl/l l("llf J O on;amcnto rcscrvado a formac;ao do pcssoal da Comissao e proporcionalmente muito inferior a media das func;ocs p(1hlicas nacionais, equivalendo a uma formac;ao anual de dois dias por pcssoa. Estc valor abrangc a formac;ao geral, os cursos de lfnguas e a formac;ao no domfnio das tccnologias da informac;ao. Uma vcz quc a formac;ao e uma actividade que exige dispendio de tempo, a participac;ao cm cursos dcve ser contabilizada na planificac;ao das actividades de cada unidadc. Sera ncccssario ter em conta a repartic;ao das tarefas. A Comissao deve incentivar uma cultura de aprcndizagem que considere a forma<;ao como uma questao essencial e nao como actividade secundaria facultativa. Os membros do pessoal, independentemente do seu grau, devem ser incentivados, e autorizados, a valorizar o seu potencial pessoal. Esta atitude exigira um au men to progressi vo do orc;amento reservado a formac;ao, bem como um nfvel mais elevado de efectivos. Sera dada grande importancia a formac;ao continua ao longo de toda a vida profissional. Em certos estadios da carreira de um funcionario, podem revelar-se uteis formac;oes especfficas (como, por exemplo, o refor<;o das capacidades de redacc;ao ou de "gestao da diversidade"). Outros tipos de formac;ao serao igualmente neccssarios. Alguns deverao ser seguidos por todos os funcionarios, nomcadamcnte para au men tar os seus conhecimcntos de base nos domf nios jurfdico, ccon6mico, de rcdacc;ao ou on;amcntal. Outros scrao susccptfvcis de variar cm furn;ao da naturcza do trahalho ou do cstadio da carreira (por cxemplo, cursos de cntrada ao servic;o, fonnac;ao cspccffica cm qucstocs orc;amcntais e financeiras, desenvolvimcnto das capacidades de gcstao). Por ultimo, scr{t cstudada, conjuntamentc com as outras instituic;oes, a eventual criac;ao de um ccntro de formac;ao da func;ao publica europeia, nomeadamente para os funcionarios que ocupem postos de chefia intermedia e superior. Estrutura das carreiras A actual distinc;ao entre diferentes categorias de pessoal e muito fortemente determinada pelas qualificac;oes e formac;ao adquiridas antes do recrutamento. Em consequencia, essa estrutura nao reflecte adequadamente a evoluc;ao das capacidades de cada membro do pessoal e nao permite avaliar correctamente competencias mais gerais, como a aptidao para a tomada de decisoes ou para a chefia. Alem disso, em geral, nao tern suficientemente em conta as qualifica<;6es adquiridas pclos funcionarios B, C ou D ap6s o recrutamento, nem as suas competencias ou a rcalida<lc das tarcfas quc dcscmpcnham. E diffcil passar de uma catcgoria para outra~ os concursos intcrnos nao s~io organizados rcgularmcntc. 0 n(1mcro limitado de graus por categoria faz com quc a maior partc dos funcionarios scja promovida apcnas trcs ou quatro vczes ao longo da sua carrcira. Devido ao limitado numcro de graus, registam-sc cstrangulamcntos importantes no topo das catcgorias B, C e D, bem como do grau A4. Em resumo, o actual sistema proporciona um reduzido incentivo a um born desempenho de furn;ocs c nao rccompensa a iniciativa pessoal, tanto que se refere ao exercfcio da actividade como a aquisi<;ao de novas competencias ou qualifica<;6es. Esse sistema entrava artificialmente pessoas que dao provas de talentos ou aptidoes especiais. Alem disso, nao permite reconhecer o valor de tarefas desempenhadas pelo pessoal das categorias B, C ou D, as quais envolvem frequentemente responsabilidades muito mais vastas que as que decorrem das descri<;6es de fun<;6es-tipo do Estatuto. Obviamente, tal acontece em detrimento tanto do pessoal como da institui<;ao. E a menor das justi<;as reconhecer os bons resultados alcan<;ados pelo pessoal da Comissao apesar destas insuficiencias estruturais. Dadas as deficiencias do actual sistema, a Comissao propoe que seja elaborada uma nova cstrutura mais linear de carreiras, scm categorias, que teria mais graus quc o sistema actual mas limitado de cscalocs por grau. Os rccrutamentos efectuar-se-iam a um numcro mais 15 dclcrminm. Jos nfveis da cscala de graus correspondentes a qualifica~oes e experiencia profissional mfnimas. A nova estrutura das carreiras deveria igualmente prever que a certos postos ou fun~oes bem definidos correspondessem graus especfficos. Assim, os funcionarios que ocupassem esses postos, aos quais cstariam ligadas responsabilidades especiais, receberiam remunera~oes corrcspondcnlcs aos graus cm causa durantc o tempo em que ocupassem tais postos. As nomea~oes para esses postos seriam efectuadas de um modo objectivo e de acordo com procedi mentos transparentes. Enquanto o merito determinaria a promo~ao de grau para grau, a antiguidade seria tida em conta atravcs do avan~o ao longo dos escaloes de cada grau. Por ultimo, o sistema garantiria boas possihilidadcs de carrcira para os funcionarios quc, nao cxcrccndo qualqucr fun<;ilo de cnquadramcnto, possufsscm conhccimcntos c compctcncias valiosos para a organiza~ao. Tai implica, nomeadamentc, quc a promo~ao para os graus superiores nao esteja sistematicamente ligada ao exercfcio de uma fun~ao de enquadramento. Em qualquer administra~ao publica, a cria<;ao de uma nova estrutura das carreiras e um acontecimcnto da maior importancia, uma vez que tern repercussoes muito amplas. A defini~ao de uma nova estrutura exige igualmente uma analise pormenorizada de muitas guestoes, incluindo a avalia~ao e a promo~ao do pessoal. 0 presente livro branco expoe, nas suas grandes linhas, a nova estrutura das carreiras para a fun~ao publica europeia. Na sequencia de um exame aprofundado das difercntes op9oes de estrutura linear das carreiras, a Comissao publicara uma proposta pormcnorizada cm Novcmhro de 2000. A Comissao compromcte-se a garantir que qualquer nova esu-utura das carreiras respeite a sua promessa de que da reforma nao resultara qualquer deteriora~ao das condi<;oes gerais de trabalho do pcssoal em fun<;ocs nem prejudicara a sua composi~ao multicultural. Este princfpio sent rcflcctido em todas as propostas da Comissao ao Conselho sobre esta materia. Avaliw/t. io do desempenho de. fim'r·ties Qualquer sistema de avalia<;ao dos elementos do pessoal tern um certo m1mero de finalidades, desde o fomecimento de. feedqack a essas pessoas e a avalia~ao dos resultados em fun~ao de objectivos acordados a aprecia~ao das possibilidades de prom~ao. A avalia~ao do pessoal na Comissao deve ter por ponto de partida uma defini<;ao precisa da missao de cada servi~o e das f urn;ocs c tare fas atribufdas a c'ada um dos mcmbros do pessoal. Estas exigencias constituem, de qualqucr modo, os clcmcntos esscnciais do sistema de planeamento e programa~ao das acti vidadcs da Comissao. E indispensavel instaurar um novo sistema de avalia~ao do pessoal. No entanto, a experiencia demonstrou gue o sucesso desse sistema dependera da sua eguitativa e correcta aplica~ao pelos avaliadores. Para tal, seni considerado prioritario que o pessoal de enquadramento receba uma forma<;ao especial em materia de avalia~ao e gue a aplica~ao do sistema seja objecto de controlos. Portanto, seni concedida uma aten~ao acrescida aos meio3 para garantir uma execu~ao equitativa e eficiente da avalia9ao. 0 aspecto fulcral do novo sistema de avalia~ao deveria residir num dialogo anual entre o notado c o respcctivo notador, com vista a estabelecer em que medida objectivos claramente definidos tinham sido realizados. Trata-sc de uma pratica corrente noutras administrac;oes europeias, que fomcccria ao pcssoal um feedhack objectivo relativamente a sua eficacia, reconheceria os progressos realizados e, se necessario, incenti varia um melhor desempenho de fun~oes, atraves da identifica<;ao de domfnios passfveis de melhoramentos. As guestoes ligadas a evolu~ao da carreira, como a forma~ao ea mobilidade, deveriam igualmente ser abordadas. A avalia<;ao deveria tambem servir para q. eterminar se a pessoa em causa corresponde as condi~oes exigidas para a promo<;ao com base nos resultados ja obtidos, bem como a sua aptidao 16 para assumir novas tarefas e responsabilidades. 0 merito e um conceito relativo que exige que, para efeitos de promo<;ao; o pessoal seja avaliado atraves da compara<;ao com os respectivos colegas. Oaf resulta que a avalia<;ao implica a atribui<;ao de uma ou varias notas. Actualmente, os exercfcios de avalia<;ao na Comissao tern lugar de dois em dois anos. A liga<;ao entre os novos proccdimcntos anuais de avalia<;ao e promoc;ao sen. i cuidadosamcntc cxaminada para evitar qualqucr carga cxccssi va tan to para as chefia~ como para o pessoal. No en tan to, o novo sistema de avaliac;ao implicara um aumento de esfor~os e de tempo investido. O novo sistema de avalia<;ao do pessoal deve ser claramente equitativo, transparente e objectivo. A avalia<;ao deve ser da competencia do superior hierarquico directo e envolver, eventualmente, a participa<;ao de outros colegas, bem como a utiliza<;ao do. feedback recfproco. Por ultimo, a avaliac;ao das chcfias dcveria incluir um elemento de aprcciac;ao pelos scus suhordinados. As pcssoas cnvolvidas na avaliac;ao dos scus superiores hicrarquicos disporao das garantias nccessarias. Um sistema de avalia<;ao distinto seria introduzido para os directores gerais e Directores, o que ajudara a Comissao a avaliar os Directores para efeitos de promo<;ao ao posto de director-geral. Promo<;iio Um melhor sistema de avalia<;ao tcra, nomeadamente, como vantagem basear a promo<;ao no merito, conforme explicitamente previsto pelo Estatuto. Para,refor<;ar o princfpio de que um born desempenho de fun<;oes deve ser justamente recompensado, deverao ser introduzidos no sistema de promoc;ao outros melhoramentos. Nomeadamente, conviria ter em conta a mobilidade e a aquisic;ao de compctcncias cspccializadas. Procedimentos para apoiar as pessoas com prohlemas de ins11ficiencia pr<~/issional Uma dcfini<;ao clara das tarcfas atribufdas aos funcionarios dar-lhes-ia, hem como aos seus supcriorcs hierarquicos, uma base acordada para a avalia<;ao da eficacia do seu desempenho de func;ocs. 0 dialogo anual de avaliac;ao permitira detectar mais cedo os casos de insuficiencia profissional. A nova fonc;ao de orientac;ao profissional permitira apoiar as pessoas cujo rcndimento c insuficicnte, bcm como examinar as suas competencias. Sera elaborado um guia que fomecera uma defini<;ao clara da noc;ao de insuficiencia, orienta~oes para a sua detecc;ao e os procedimentos a seguir. As medidas de apoio poderao incluir forma<;ao suplementar e a reafecta~ao a outros postos de trabalho. Sera estabelecido um processo especffico, distinto do processo disciplinar, para tratar de uma forma adequada os casos confirmados de incompetencia profissional a tftulo do artigo 51 ° do Estatuto. Flexibilidade quanto t't idade de reji>rma A flexibilidade quanto a idade de reforma e um dos instrumentos que pode contribuir para uma utiliza<;ao optimizada dos recursos humanos. As actuais regras relativas a idade e as condi~oes de rcforma penalizam os que desejam deixar o servi<;o antes da idade de 60 anos. ,Nenhum funcionario pode continuar a trabalhar para alem dos 65 anos. Estas questoes devem ser examinadas, sendo necessario definir um novo sistema de reforma antecipada. Tai nao deixara de ter repercussoes no Estatuto e no regime de pensoes. Mais especi ficamente, e claro que o futuro alargamento da Uniao Europeia fara com que a Comissao se veja confrontada com um importante desafio. Um regime de reforma antecipada poderia desempenhar um importante papel para facilitar a integra~ao de pessoas originarias dos novos Estados-Membros no pessoal. Nesta perspectiva, e nec·essario reflectir num regime especial de reforma antecipada directamente relacionado com o alargamento. 17 IV 3 Pessoa/ niio permanente 0 pessoal contratado forneceu sempre uma util contribui~ao para o trabalho da Comissao atraves de competencias de que a institui~ao nao dispunha. Alem disso, os agentes locais das representa~oes nos Estado. s-Membros e das delega~oes nos pafses nao-membros desempenharam um papel importante na garantia das actividades da Comissao nesses pafses. 0 empenho dessas pessoas nos objectivos da Uniao Europeia nao e objecto de qualquer duvida. No en tan to, a di versidade das condi~oes em que sao recrutados e utilizados e altamente confusa. Alem disso, o recurso a pessoal contratado nao e necessariamente rentavel, dado que, por um I ado,. o custo dos respecti vos contratos pode ser superior aos custos relacionados com os f uncionarios permancntes e, por outro, a Comissao nilo pode conservar as respectivas compctcncias. A Comissao continuarii a recorrer a pessoa) contratado, mas propoe-se reduzir tal pratica, cspccialmcntc na scdc. Em conscquencia, aprcscntara uma proposta para converter parte do scu on;mncnto para cssc pcssoal cm postos pcrmancntcs. Qualqucr ambiguidadc acerca das re·gnis aplicaveis ao trabalho do pessoa) contratado e das. tarefas que podem ou nao realizar sera examinada. As novas regras devem tambem proporcionar uma certa flexibilidade para a execu~ao de determinadas actividades atraves do recurso a pessoal contratado, por exemplo quando e necessario "atrair" pessoas com conhecimentos tecnicos especfficos de outra forma nao disponfveis para a Comissao. Existe uma liga~ao entre essas regras, por um I ado, e a polftica de externaliza~ao e a defini~ao das acti vidades, por outro: a amplitude do recurso a pessoal contratado variara em fun~ao da natureza das actividades e as possibilidades de utiliza~ao de pessoal contratado na Comissao podem ter incidencia na necessidade de extemaliza~ao. IV4 Quadro de trabalho e igua/dade de oportunidades Quadro de trahalho A Comissao tern obriga~ao de serum empregador mode)o, oferecendo ao seu pessoal um born quadro de trabalho. Da heran~a do passado resulta que a organiza~ao do trabalho na Comissao tcndc para a rigidez, com uma compreensao insuficiente da forma como a diversidade cultural, que caracteriza e enriquece a Comissao, pode afectar as rela~oes de trabalho. 0 futuro alargamento da Uniao Europeia aumentar, essa diversidade. Por ultimo, a cultura de trabalho existente na Comissao e os insuficientes recursos em certos domf nios levaram ao aumento das horas de trabalho e a dificuldades sentidas por muitos funoionarios para conciliar a vida profissional e a vida pri vada. Serao tomadas varias medidas para melhorar as condi~oes de trabalho. Alem disso, sera dada maior enfase a forma~ao relacionada com o trabalho num quadro multicultural e a gestao da diversidade. Existe um pedido crescente dos funcionarios de todos os graus a favor de uma maior flexibilidade das horas de trabalho. No quadro de uma organizacao mais orientada para os resultados, essas aspira~oes devem agora ser satisfeitas, uma vez que podem proporcionar uma maior flexibilidade e produtividade para a Comissao, melhorando simultaneamente a motiva~ao ea satisfa~ao profissional do pessoal. Para tomar as condi~oes de trabalho mais flexfveis, serao tomadas medidas como, por exemplo, o horario flexf vel, o trabalho partilhado, o trabalho a tempo parcial e o teletrabalho. 0 problema da substitui~ao do pessoal que trabalhe segundo um esqucma flexfvcl tera que ser resolvido. Para que os pais possam encontrar um born equilfbrio entre a vida profissional e as suas obriga~oes familiares, sera introduzida uma licen~a parental, tanto para os pais biol6gicos como para os pais adoptivos. As actuais disposi~oes sobre a licen~a de matemidade terao de ser - melhoradas, bem como as infra-estruturas oferecidas pela Comissao para a tomada a cargo das crian~as. Por ultimo, sera introduzido um direito a uma licen~a familiar. 18 l~ualdade de oportunidades ( >s mclhornmcntos prcvistos no quadro de trabalho deverao contribuir significativamente para promovc1· a igualdauc <le oportuni<la<lcs. Para alcm disso, as qucstocs rclacionadas com o genero devem ocupar uma posi~ao central na nova polftica integrada de rccursos humanos. A Comissao ja se comprometeu a atacar o actual <. Jcscquilfbrio da rela¥ao homens/mulheres na estrutura do pessoal, por exemplo concedendo, para merito igual, a preferencia as mulheres nas nomea¥5es para as chefias superiores. A Comissao fixou-se igualmentc o objectivo mfnimo de, ate ao final do seu mandato, duplicar o numero de mulheres ao nfvel das chefias superiores. 0 equilibrio geografico nao deveria constituir, em caso algum, um obstaculo a uma nomea¥ao. No estadio do recrutamento, sera tido um cuidado especial para garantir que as· provas dos concursos nao. implicam qualquer desvantagem para as mulheres e que os juris dos concursos incluem um numero suficiente de mulheres. Por ultimo, o acesso melhorado e o fomecimento de forma¥ao em gestao devem tambem melhorar as oportunidades de promo¥ao. A Comissao tenciona abolir os actuais limites de idade ·para o recrutamento atraves de concursos. Estao em curso consultas com outras institui~oes comunitarias sobre esta questao, relativamente a qual a Comissao tenciona dar o exemplo. As condi¥oes para o reconhecimento de parcerias cstavcis fora do casamcnto scrao dcfinidas. Alem disso, seni igualmente necessario estudar os mouos <le garnntir quc a divcrsidadc cultural c ctnica da Europa de hoje sc rcflicta no pessoal da Comissao. Para tal, a Comissao iniciara discussoes com as administrac;ocs dos Estados Mcmbros. IV 5 Discip/ina Raros sao os mcmbros do pessoal da Comissao que alguma vez se viram confrontados com o sistema disciplinar. No entanto, o actual sistema tern as suas lacunas. E d~masiado lento, tern muitos nfveis de procedimento e esta baseado num conselho de disciplina que tern uma composi¥ao variavel e e exclusivamente intemo. 0 pessoal nao esta suficientemente bem informado acerca das suas obriga~oes e das eventuais consequencias das infrac~oes as regras. Pode ser tornado um certo numero de medidas administrativas para melhorar a situa~ao sem que seja necessario alterar o Estatuto: num manual, serao expostas regras claras, acompanhadas de uma explica~ao sobre direitos e obriga¥5es; serao elaboradas orienta~oes para as san~oes em fun~ao da gravidade da falta; com vista a uma maior coerencia, o Conselho de Disciplina sera dotado de um sccretariado permancnte alargado; as decisoes disciplinares serao publicadas (sem os nomcs das pcssoas cm causa, para protcgcr a confidencialidadc). Out ms acc;ocs ncstc domf nio, para tomar o sistcma mais eficaz e mcnos sujeito a atrasos, exigirao altera¥5es do Estatuto. Trata-se, nomeadamente, da cria~ao de um Conselho de Disciplina Interinstitucional e da possibilidade de a administra~ao apresentar o seu ponto de vista ao Conselho de Disciplina. IV6 Denuncia de disfuncionamentos Todas as organizaQ6es responsaveis, especialmente as administra¥5es publicas, devem prever disposi~oes que garantam que os membros do pessoal que tenham serias razoes para suspeitar de que foi, esta a ser ou podera vir a ser cometida uma irregularidade possam transmitir as suas preocupa~oes e estar seguros de que sera realizada uma investiga~ao aprofundada e dada uma resposta eficaz. Quanto a Comissao, e. necessario clarificar os direitos e obrigaQ6es dos funcionarios que denunciem eventuais disfuncionamentos e instalar um sistema que funcione e que seja equitativo em rela~ao as pessoas que fazem a denuncia, as pessoas acusadas e a instituiQao. Simultaneamente, devem ser previstas garantias de que, uma vez os procedimentos 19 judiciais ou administrativos iniciados, nao sejam comprometidos por uma revela~ao precoce de provas. 0 -rcgulamcnto rclativo ao Organismo Europeu de Preven<;ao da Fraude (OLAF), entrado em vigor cm Junho de 1999, ja fomece indica<;oes claras sobre os canais a utilizar para assinalar as irrcgularidadcs. Os funcionarios sao obrigados a assinalar as presun<;oes de irregularidades aos scus supcriores ou ao Secretariado-Geral ou ao OLAF. Ha a prccisar que assinalar um caso ao OLAF, para efeitos de investiga<;ao, nao dispensa as chefias de tomar as medidas necessarias para remediar os problemas que lhes tenham sido assinalados. E, de igual modo, necessario estabelecer rnais precisamente os direitos e obriga<;oes dos funcionarios quanto a responsabilidade de denuncia dos disfuncionamentos atraves dos canais intemos (mas nao exclusivamente pela via hierarquica), bem como definir regras adequadas para a utiliza<;ao de canais extcmos de notifica<;ao. Estes devem. funcionar como. valvula de scgunm<;a": as circunstfmcias cm quc o recurso a uma via cxtema a Comissao seria admissivel tcrao de scr cuidadosamcntc dcfini<las. Um scrvi<;o central de media<;ao refon;ado deve actuar como ponto de contacto nos casos de alegado disfuncionamento que nao impliquem uma prcsun<;ao de fraude ou uma ac<;ao que afecte os interesses financeiros da Cor:nunidade. De acordo com as melhores praticas dos Estados-Membros, seni concedida aos funcionatjos que dcnunciem disfuncionamentos atraves dos meios legais a necessaria protec~ao compatfvel com as disposi<;oes do regulamento do OLAF, bem como :. no interesse de todo o pessoal e da institui<;ao - garantias contra alega<;oes fantasistas ou mal intencionadas. IV 7 Transparencia do Estatuto Ao longo dos anos, foram adoptadas numerosas medidas de aplica<;ao do· Estatuto. Algumas delas sao aplicaveis a todas as institui<;oes comunitarias, enquanto outras apenas sao aplicaveis no ambito da Comissao. Foram realizados reduzidos esfor<;os para tomar esses textos acessfveis ao pessoal, o mesmo se podendo afirmar das· numerosas decisoes administrativas adoptadas pela Comissao a tftulo do Estatuto. Oaf resulta- ser impossfvel • consultar um conjunto claro e consolida<lo de rcgras. Por conseguintc, tanto a questao da transparencia como a aplica<;ao a<lcquada das rcgras dcve scr cxaminada. Sera mantido um Estatuto comum aplicavel a todas as institui<;oes comunitarias. As regras adoptadas para aplicac;ao do Estatuto serao simplificadas, consolidadas e publicadas. Os procedimentos administrativos da Comissao para aplica<;ao do Estatuto serao igualmente revistos. Simultaneamente, o pr6prio Estatuto deve ser examinado - em plena concerta~ao com os representantes do pessoal - para identificar quaisquer disposi~oes que estejam claramente ultrapassadas e que tenham deixado de ser necessarias para garantir a permanencia, qualidade e independencia da fun<;ao publica europeia. Neste contexto, e importante sublinhar que a presente reforma nao poe, de modo algum, em questao o principio da participa<;ao dos comissoes paritarias, compostas por representantes do pessoal e da administra<;ao, na polftica da Comissao em materia de recursos humanos. Para assegurar a eficacia da sua participa~ao no interesse do pessoal, o funcionamento e o papel de~sas comissoes serao reexaminados em cada dominio especffico. Estas altera<;oes serao realizadas como parte de um compromisso perrnanente de simplificar e clarificar os direitos e obriga~oes do pessoal. IV 8 Outras questoes A polftica de recursos humanos esbo~ada no presente livro branco e um elemento-chave da estrategia da Comissao para a consecu<;ao dos objectivos. estabelecidos no programa para 2000-2005, nomeadamente o desafio que o alargamento da Uniao Europeia implicara em termos 20 de integra<tao de pessoas vindas dos novos Estados-Membros no pessoal. Foram identificados dois outros domf nios da polftica de recursos humanos que merecerao uma aten~ao especial nos prc,ximos anos. 0 primciro rcfcrc-sc ao pcssoal pago atraves do on;amento da investiga~ao. A csla catcgoria <le pcssoal sao aplicadas rcgras cspcdficas. 0 ohjcctivo a longo prazo da actual Comissao consistc cm aplicar ao pcssoal afcctado a invcstigm;ao as rcgras gcrais aplicaveis ao conjunto do scu pcssoal. A possibilidadc de recrutar determinados cspecialistas a tftulo temporario sera mantida. 0 segundo domfnio diz respeito ao servi~o extemo da Comissao. Sera dada uma aten~ao especial a gestao da carreira dos funcionarios nas delega~oes e na sede, incluindo o exercfcio da rota<;ao, o acesso a forma~ao lingufstica e outra, o tratamento a reservar aos casais de funcionarios comunitarios quando um deles for nomeado para uma delega~ao e a polftica rclativa ao pcssoal local. A aplica~ao do piano de reforma exposto no presente livro branco representa um desafio importante e sustentavel para os s~rvi~os administrativos centrais da Comissao. Trata-se de um desafio que tern agora de ser enfrentado. As medidas apresentadas neste capltu/o encontram-se pormenorizadas no capitulo IV do Plano de Acriio (parte II do presente livro branco)): Acroes 21-62 V AUDITOR/A, GESTAO FINANCE/RAE CONTROLO Um ohjcctivo central da reforma consiste em criar uma cultura administrativa que, por um lado, incentive os funcionarios a assumir responsabilidades em tela~ao as actividades sobre as quais tern controlo e, por outro, a dar-lhes a possibilidade de controlar as actividades pelas quais sao rcsponsaveis. A Comissao, no scu conjunto, tern a responsabilidade especffica de. gerir os fundos comunitarios, ou scja, o dinhciro do contribuinte. Em consequencia, melhorar c modemizar a gcstao financcira e um objcctivo desejavcl cm si mesmo, que pode contribuir directa e cfccti vamente para a obten~ao de melhores resultados globais. Os sistemas de gestao financeira e controlo da Comissao deixaram de estar adaptados ao tipo e numero de opera<toes que tern de tratar. Quando ~s actuais sistemas centralizados foram definidos, a Comissao geria montantes muito inferiores aos de hoje. As opera~oes financeiras cresceram exponencialmente; por exemplo, nos ultimos cinco anos, duplicaram para mais de 620 000. A ajuda extema triplicou nos ultimos dez anos, devendo registar um aumento de 44% entre 1999 e 2000. Destas realidades resulta que os procedimentos devem ser mais simples, mais rapidos, mais transparcntcs e mais dcs~entralizados. E necessaria uma clara distribui~ao de tarefas e rcsponsabilidadcs entrc todos os participantes - tanto financeiros como "tecnicos" - que desempenham um papel nas opera~oes de g~stao com implica~oes financeiras. E igualmente cssencial que cxistam regras e estruturas organizativas adequadas. Devem ser adoptadas disposic;oes destinadas a permitir que as delegac;oes extemas da Comissao possam assumir estas novas rcsponsahi lidadcs. Um elemento cssencial de uma melhor gestao financeira sera a nova abordagem, introduzida atraves da gestao baseada em actividades, para a atribui~ao de recursos de todos os tipos com o objectivo de satisfazer as prioridades da Comissao (ver parte III do presente livro branco). A Comissao nao devera voltar a encontrar-se na situa~ao de ter assumido a responsabilidade da realiza<tao de tarefas sem dispor dos meios adequados para tal. Alem disso, e necessario realizar as seguintes ac~oes: • 0 sistema de gestiio financeira, contro/o e auditoria seni radicalmente refor~ado, actualizado e alinhado com as melhores praticas. Para tirar o melhor partido dos recursos e do saber-fazer e ter em conta os diferentes tipos de despesas pelas quais a Comissao e responsavel, novas 21 cstruturas organizativas deverao scr criadas e outras eliminadas. Serao introduzidas referencias para medir o progresso registado quanto a redus;ao dos prazos de pagamento e a recupera~ao <le fun<los in<lcvidamcntc pagos; • 0. f ortlemu/tJre. \·, c·omt> 11/i,i. \· tmlo. "·'- f u11dmuiritl. f ,le e1111111u/r11mento, 1/evem anumir as. \'U(U re. fJ1tlllSllhili,/a,le. f cm rcla<;iio a quali<la<lc, corrccc;ao C cficacia do scu trabalho. As regras a aplicar devem ser comunicadas a todos os funcionarios de uma forma consolidada, simplificada e facilmente acess{vel; • Serao tomadas medidas para proteger melhor os interesses jinanceiros da Comunidade, nomeadamente no que respeita a seguran~a da legisla~ao contra a fraude, nao s6 no estadio da proposta mas ao longo de todo o processo legislativo. A coopera~ao entre a Comissao e os Estados-Memhros sera significativamente melhorada. Conforme expresso pelo Tribunal de Contas, e • nos Estados-Membros que ocorre a maior parte das despesas que nao foram adequadamente uti lizadas e/ou comprovadas. V I Definir;do das responsabilidades dos ordenadores e dos gestores directos Criar um real scntido <las rcsponsahilidadcs cm matcria de hoa gcstao financcira significa: em primciro lugar, <lcfinir c. :larnmcntc as tarcfas; cm scgundo lugar, garnntir quc cadu um conhccc c cntcn<lc as suas rcsponsahi li<la<lcs; cm tercciro. lugar, intcgrar controlos de qualidade nos proccssos de gcstao; por ultimo, dispor de meios equitativos e seguros de tratar as infrac'toes as rcgras. A gestao financeira e apenas um dos aspectos da gestao operacionaL A delega~ao de poderes em materia de autoriza~ao de despesas deve acompanhar em paralelo a cadeia de chefia, desde o funcionario ate ao director-geral, a cada Comissario e ao Colegio. A Comissao estabelecera regras claras para as responsabilidades dos intervenientes no domfoio financeiro. Essas regas serao. comunicadas, aquando da respectiva nomea~ao, a cada um <lesses intervenientes, que beneficiarao da forma~ao adequada. Se a pessoa em causa nao satisfizer as normas em questao, ser-lhe-ao retiradas essas responsabilidades. As regras relativas as responsabilidades dos ordenadores incluirao procedimentos referentes a dclega~ao, no ambito dos servi~os, das responsabilidades quanto a autorizac;ao das despesas. Na medida do possf vel, a pessoa que toma a decisao operacional de avam;ar com uma ac~ao que cnvolva uma despesa deve igualmcnte ser o ordenador da despesa. No entanto, e necessario instaurar um sistcma adcquado para controlar a corrccc;ao das operac;oes. A mclhor forma <le garantir o rcspeito das regras e procedimentos consiste em toma-los rapidamcnte acessfveis a todos os funcionarios. Para tat, as regras serao consolidadas e apresentadas em manuais simples e claros, que serao actualizados a medida das necessidad~s. A necessidade de dispor de regras e procedimentos mais simples e consolidados faz-se especialmente sentir no domfnio das subven~oes e dos contratos. A aplica~ao do procedimento de concurso para a atribui~ao de fundos, a informa~ao exaustiva sobre as possibilidades de financiamento, o transparencia dos procedimentos de selec~ao, a publica~ao dos resultados e um acompanhamento e avalia~ao adequados sao prindpios que importa aplicar rigorosamente. todos os proponentes, a tratamento equitativo de Nos casos-limite, nao e facil estabelecer a distin~ao entre os procedimentos das subven~oes e os procedimentos de celebra~ao de contratos. Os ordenadores devem poder receber conselhos da unidade "Contratos" do Servi~o Financeiro Central quanto ao tipo de procedimento a seguir (ver capftulo V. 2). Esta questao sera abordada numa sec~ao distinta do projecto de proposta de revisao do regulamento financeiro. 22 A Comissao propora igualmente melhorias no que respeita aos procedimentos de celebra~ao de conlratos; nomcadamcnte, consideranl a criac;ao de um 6rgao independente para tratar as queixas rcsultantcs dos procedimcntos refcrcntes aos contratos. Scm prcjufzo da fun~ao do OLAF, cm caso de erros financeiros ou presun~ao de irregulmidades quc nao impliquem fraudc, os directores-gerais poderao, antes de iniciar procedimentos disciplinares, submeter o caso a um painel encarregado de os apoiar atraves do fornecimento de conselhos sobre possfveis irregularidades financeiras. Este painel, que sera criado ate 1 de Julho de 2000, ouvira, naturalmente, o ou os funcionarios em causa. A interven~ao deste painel consultivo e concebida como uma etapa intermediaria entre a detecc;ao de uma irregularidade e o eventual infcio de processos disciplinares formais; Na medida do possf vel, o painel recomendara ao director-geral medidas de correcc;ao e de preven~ao. Por ultimo, deve notar-se que as disposic;oes do regulamento financeiro em vigor, que preveem a rcsponsahilidadc profissional c financeira dos ordenadores, sao susccptfveis de entravar considcravclmcntc a "rcsponsahiliz,u,ao" dos mcsmos. Esta contradic;ao podcria ser altamente conlraproducentc. Os novos proccdimentos disciplinares propostos no capftulo IV passam a proporcionar mcios equitativos e _adequados para tratar as irregularidades financeiras e as fraudes atraves das disposic;oes do Estatuto sobre a responsabilidade dos funcionarios em caso de falta grave. Em consequencia, a Comissao propora que essas, disposi~oes especfficas sejam retiradas do regulamento financeiro. V 2 Reformula<;iio da gestao jinanceira, do controlo e da auditoria 0 actual sistema de gestao financeira, controlo e auditoria aplicado pela Comissao tern sido fortemente criticado, tanto dentro como fora da instituic;ao, por nao impedir disfuncionamentos significativos num certo numero de importantes situac;oes (ve_r, por exemplo, os relat6rios do comitc de pcritos indepcndcntcs c do Tribunal de Justi~a). Em suhstancia, o actual controlo financeiro ex ante consiste na verificac;ao e aprovac;ao ccntralizadas das operac;oes financciras no que se refere as regras essencialmente processuais dcfinidas no rcgulamcnto financciro - dcsignadas por "visto prcvio" - que sc revelaram im,dcquadas para uma analisc completa do valor acresccntado e da rcgularidade das operac;ocs financeiras. Em consequencia, o sistema da aos responsaveis pela tomada de decisoes um falso sentimento de seguranc;a, que conduz a uma cultura que "desresponsabiliza" os gestores. Simultaneamente, devido a sua natureza pesada e complexa no piano processual, tornou mais diffcil uma execu~ao eficiente do on;amento. Por ultimo, o regulamento financeiro atribui simultaneamente a responsabilidade do controlo ex ante (o "visto") e dos sistemas de avaliac;ao ex post (auditoria) ao Auditor Financeiro da Comissao, criando assim graves conflitos de interesse no ambito da Direcc;ao-Geral do Controlo Financeiro. A/terar;iJes propostas A solu~ao proposta no presente documento - apresentada de forma esquematica na Figura I - destina-se a confiar as direc~oes-gerais os controlos cuja responsabilidade incumbe actualmente ao Auditor. Financeiro, a fim de tornar os directores-gerais directamente responsaveis pela rcalizac;ao de controlos internos apropriados nos seus servic;os e as chefias plenamente rcsponsavcis pclas dccisocs financciras que tomem. Para tal, cada dircctor. :gcrnl dcve subscrcver no ~cu rclatorio anual de actividadcs uma dcclarac;ao quc atcste que foram instaurados controlos internos adequados e que, com base na analise constante do relat6rio, os recursos fora~ utilizados para os fins previstos. Assim que o regulamento financeiro tenha sido alterado para criar as condi~oes para uma gestao de recursos mais segura e eficaz, o "visto previo" centralizado sera abandonado. 23 Nas diree<~oes-gerais, as unidades financeiras terao a fun~ao basica de fornecer conselhos e assistcncia as unidades operacionais, podendo-lhes ser atribufdas fon~oes suplementares em func;ao da organiza<;ao cspecffica de cada direc~ao-geral. Uma vez que os perfis, as despesas e as cxigcncias da gcslil~ financeira variam de um servi~o para outro, cada director-geral tera de definir os processos financciros adcquados a seguir pelo seu servi<;o, no quadro de um conjunto de normas mfnimas aplicaveis a todos os servi~os, a estabelecer em conformidade com os princfpios expostos no presente livro bran~o. Essas normas incluirao o princfpio da separa~ao de tarefas, para garantir que cada decisao que implique uma despesa em qualquer servi<;o tenha sido analisada dos pontos de vista operacional e financeiro por, pelo menos, duas pessoas. Sera criado um Servic;o Financeiro Central que aconselhara os servi<;os operacionais da Comissao. Essc servi<;o, sob a autoridade directa do membro da Comissao encarregado do or~amento, definira as regras e procedimentos financeiros e as normas mfnimas comuns para os controlos internos nas direc<;oes-gerais, e dara conselhos relativamente a sua aplica<;ao. Sera criado e colocado sob a autoridade do Vice-Presidente responsavel pela reforma, um Servi<;o de Auditoria lnterna para apoiar a gestao no ambito da Comissao no que respeita: 1) ao controlo dos riscos, 2) ao controlo da conformidade, 3) a formul~<;ao de um parecer independente sobre a qualidade dos sistemas de gestao e controlo, e 4) as recomenda<;oes a apresentar para melhorar a eficacia das opera<;oes e garantir uma utiliza<;ao econ6mica judiciosa dos rccursos da Comissao (utiliza<;ao do dinheiro para os fins previstos e rela~ao custo/eficacia). Cada dircc<;ao-geral criara uma estrutura de auditoria especializada (que pode ir de uma unica pessoa que se apoie em grande mcdida no trabalho do Servi<;o de Auditoria lnterna ate uma unidade completa), directamente rcsponsavel perante o director-geral, para realizar exames do sistema de controlo intcmo da dircc<;ao-geral e da gestao e utiliza~ao dos fundos da Comissao pagos aos hcncficiarios cxtcmos. Por ulli mo, scn1 criado um Comite de Acompanhamento da Audi tori a. A sua tarefa consistira em acompanhar: l) os processos de controlo na Comissao, atraves. dos resultados das_ auditorias rcalizadas pelo Servi~o de Auditoria lnterna e pelo Tribunal de Contas, 2) a aplica~ao das recomenda~oes resultantes das auditorias, incluindo as formuladas pelo Tribunal de Contas que tenham sido aceites pela Comissao e 3) a qualidade do trabalho de auditoria. Este comite sera presidido pelo membro da Comissao responsavel pelo Qr<;amento e integrara o Vice-Presidente responsavel pela reforma, dois outros membros da Comissao e uma personalidade externa. Esta ultima devera possuir conhecimentos e uma experiencia relevantes em materia de administra<;ao das sociedades e de controlo. Todos estes novos servi<;os, bem como o Comite de Acompanhamcnto da Auditoria, scrao criados ate l de Maio de 2000. As altcra~ocs propostas permitirao garantir que as responsabilidades sejam correctamente atribufdas aos funcionarios de enquadramento cujas decisoes implicam consequencias financeiras, os quais, por sua vez, serao adequadamente aconselhados e guiados por uma fun~ao financeira central. Para completar este dispositivo, o Servi~o de Auditoria Interna desempenhara um importante papel de supervisao c as suas recomenda~oes serao objecto da devida atern;ao por parte do Comitc de Acompanhamcnto da Auditoria. Trata-se, globalmente, de uma abordagem que deveria solucionar totalmente o "efeito de desresponsabiliza~ao" e eliminar os riscos de conflitos de interesse susceptf veis, no actual sistema, de surgir entre o controlo financeiro e a auditoria interna. A transi<;iio A transi~ao para o sistema atras descrito sera complexa e nao podera ser realizada a muito curto prazo. 0 quadro jurfdico existente, em especial o regulamento financeiro, exige a manuten~ao do visto previo centralizado, atribuindo ao Auditor Financeiro a responsabilidade pelo controlo financeiro ex ante e pela auditoria interna. Por esta razao, nao e possfvel, sem alterar o rcgulamento, eliminar o procedimento de visto previo efectuado pela Direc~ao-Geral do 24 Controlo Fimmcciro ncm, cm conscqucncia, suhstituf-lo por um visto tccnico automatico para todas as opcrac/>cs. A ( '. omiss~1o cnfrcntar[t cslc prohlcma de dois modos. Em primciro lugar, para reduzir o mais possf vel o perfodo de transi~ao para o novo sistema, propora, como partc da revisao do rcgulamento financeiro, que as responsabilidades relativas aos controlos financeiros e as relativas a auditoria intema sejam separadas. Tai permitira que seja juridicamente possfvel que a Comissao transfira a responsabilidade em materia de auditoria intema do Auditor Financeiro para um outro funcionario superior con:i o mesmo grau de independencia (o Auditor Intemo). A Comissao espera que esta parte da reformula<;ao do regulamento financeiro possa ser rapidamente tratada e adoptada ate 1 de Janeiro de 2001. Em segundo lugar, na pendencia da adop~ao da revisao geral do regulamento, a Comissao come~ara a descentralizar as actividades de auditoria e de controlo ex post - actualmente ccntralizadas sob a responsabilidade do· Auditor Financeiro - para as direc~oes-gerais operacionais. Antes de qualquer descentraliza~ao de responsabilidades, as obriga~oes de qualqucr pcssoa quc intervenha nas dccisoes financeiras serao definidas e comunicadas. 0 trndicional controlo soh a forma de visto prcvio scra dcsccntralizado atntvcs da instala<;ao dos controladorcs nas dinx~fics-gcrais. cmhora mantcndo a sua ohriga~fio de prcstar contas ao Auditor 1-'inancciro confonnc prcvisto no rcgulamcnto financciro. Durante cstc pcrfodo, o Auditor Financciro prcstara cspccificamente contas, no que se refere a auditoria intema, ao Vice Presidente responsavel pela reforma, o que tera como efeito imediato reduzir o risco de conflitos de interesse. Recursos humanos e forrnar;lio Para que o novo sistema de gestao, financeira, controlo e auditoria seja s61ido, e essencial que as opera~oes financeiras sejam realizadas por um pessoal altamente competente. Qualquer pem1ria de recursos humanos, competencias ou saber-fazer comprometeria gravemente a fiabilidade do sistema. E possfvel que, ate ao presente, nao tenha sido dada uma importancia suficiente a este tipo de postos de trab'alho, aos sistemas de apoio e a forma<;ao especializada, tomando assim a carrcira ncstc sector mcnos atracntc e agravando a penuria de recursos humanos. Essa a razao pcla qual a gcstao financcira e o controlo deveriam constituir uma prioridade dos directores gerais no quadro da avaliac;ao das suas necessidades em recursos humanos. Se for caso disso, estcs devcriam ser imcdiatamcntc postos a disposic;ao. Na eventualidade de os efectivos com o ncccssario sahcr-fazcr pcrmancccrcm insuficicntcs ap6s a rcdistrihui<;ao do pcssoal da direc~ao gcral do Controlo Financciro, a atrihui<,ao de postos suplcmcntarcs c a rcalizm;ao de uma forma~ao inlcrna, po<lcria scr prcvisla a organiza<;ao de um concurso espcdfico. Para garantir uma compreensao comum dos conceitos e terminologia do novo sistema de gestao financeira, controlo e auditoria em toda a Comissao, o pessoal seguira imediatamente uma forma~ao relativa aos princfpios subjacentes as reformas financeiras. As chefias responsaveis pelos programas que implicam despesas beneficiara de cursos de forma~ao sobre as estrategias adequadas para maximizar a rela~ao custo/eficacia das suas actividades. Assim que os novos manuais operacionais com regras e procedimentos simplificados e consolidados estejam disponfveis, sera realizado um programa intensivo e aprofundado de forma~ao destinado ao pessoal operacional rcsponsavel pelos programas que envolvem despesas, nomeadamente a gestao dos projectos, a celebra<;ao de contratos publicos e a concessao de subven<;oes. Uma introdu~ao ao funcionamento dos sistemas on;amentais e financeiros da Comissao sera obrigat6ria para o conjunto do pessoal. _ 25 V3 Prolecc,:ii. o dos inleressesfinanceiros da Comunidade E ncccssario tomar diversas mcdidas para obter o maximo de eficacia quanto a prevern;ao das irrcgularidades c para que a legisla<;ao e as regras e procedimentos em materia de gestao financcira se prestem o menos possfvel a fraude. E encaravel uma vasta gama de ac<;oes: • Oricnta<;oes para uma boa gestao dos projectos; • Melhor coordena<;ao da interac<;ao entre o Organismo Europeu de Preven<;ao da Fraude (OLAF), que c um organismo independente, e os outros servi<;os da Comissao; • Maior envolvimento do OLAF no domfnio da seguran<;a da legisla<;ao, sistemas de concurso e gcstao de contratos contra a fraudc; • Optimiza<;ao do sistcma central de alerta precoce no que respeita aos bcneficiarios dos fundos comunitarios; • Gcstao mais cficaz da rccupcra<;ao dos fundos indcvidamcntc pagos. Sera, por outro lado, nccessario definir a coopera<;ao entre os servi<;os da Comissao e entre esta e os Estados-Membros, designadamente no que se refere aos fundos estruturais e ao processo de apuramento das contas do FEOGA, de modo a que as irregularidades, as fraudes e a corrup<;ao sejam evitadas c detectadas de forma mais eficaz. A. \" me,lidas apresenta,/as neste capitu/o encontram-se pormenorizadas no capitu/o V do Plano de Acriio (parte II do presente livro branco): Acroes 63-98 VJ EXECU<;AO E CONSOLIDA<;AO DA REFORMA A exccu<;ao de grandc m1mero de medidas pode come<;ar imediatamente, tal como indicado no presente documento e no Plano de Ac<;ao. A Comissao atribui uma especial importancia a que a rcforma seja realizada com um ritmo constante, para manter a dinamica e para que o seu pessoal e as outras institui<;oes possam recolher rapidamente os beneffcios daf resultantes. O~jectivos para. Ju/ho de 2000 Em particular, a Comissao compromete-se a que, ate Julho de 2000, sejam executadas as scguintes medidas: • Cria~ao do Scrvi~o de Auditoria lntema, do Comite de Acompanhamento da Auditoria e do Scrvi<;o Financeiro Central; • lnventario e avalia<;ao, pelos servi~os, da sua organiza<;ao financeira e uma primeira analise das necessidades em pessoal nesse domfnio; • Estabelecimento, ao nfvel da Comissao, de um programa de forma<;ao e informa~ao sobre a nova arquitectura financeira da institui~ao; • Estabelecimento de uma descri~ao das missoes de cada direc~ao e de cada unidade, com base na defini<;ao das missoes da respecth'a direc~ao-geral; • Descri<;ao das fun<;oes de cada funcionario/membro do pessoal, com base em orienta<;oes claras e na defini<;ao das fun<;oes da unidade em que trabalhe; • Rcalizm;ao de um programa complcto de projcctos-piloto na perspcctiva da nova forma<;ao em gcstao c mclhoramcntos do proccsso de nomea<;ao de funcionarios supcriorcs; 26 • C'ria~ao de um paincl <le utilizadorcs rcprcsentativos para ass1st1r o Vice-Prcsidente rcsponsavcl pcla reforma no quc rcspcita a qualidadc dos servi<;os forncci<los pcla Direc~ao Gcral <lo Pessoa! c Administra<;ao~ • Elahora~ao de uma proposta de rcvisao gcral do rcgulamcnto financciro; • Elahora~ao de uma proposta sobre a tarefa urgcntc de melhoramcnto <la gcstao e <la execU<;ao dos programas de ajuda extema e sobre a aplica~ao das primeiras etapas da presente reforma. Execuc;iio em 2000-2002 Ate ao final de 2000, serao apresentados documentos de consulta respeitantes a todos os domfnios essenciais da polftica de recursos humanos, tais como evolu~ao e estrutura das carrciras, disciplina c jurfdicas cventualmcnte nccessarias. Esses documentos conterao propostas pormenorizadas em domfnios para os quais o presente documento fornece o·rienta<;6es gerais. Essas propostas serao objecto de uma muito vasta consulta. 0 grupo de membros da Comissao encarregado da reforma sera habilitado a adoptar projectos de reforma para consulta. Para garantir a total transparencia, todos os membros da Comissao serao informados ao longo de todo o processo. incluindo propostas para as altera~oes recrutamcnto, Tai incluira uma conccrta~ao com os representantes do pessoal da Comissao e, quando estejam cm causa altera~oes das <lisposi<;ocs do Estatuto aplicavcis a todas as institui<;ocs, a consulta do comitc intcrinstitucional. A Comiss. 1o dcseja tcrminar as consultas internas no princfpio de 200 l. A aplica<;ao <las me<lidas que nao impliquem altera<;oes do Estatuto come~ara entao imc<liatamcntc. As consultas interinstitucionais deverao cstar tcrminadas em Novembro de 200 l, o mais tar<lar. Em scguida, a Comissao apresentara ao Conselho, o mais tardar em Dezembro de 200 l, uma proposta global <le altera<;ao do Estatuto, abrangendo a polftica do pessoal e as rcmunera<;ocs e pensocs. Nesta base, a aplica~ao completa das propostas de reforma previstas no prescnte livro branco devera estar terminada no segundo semestre de 2002. Remunerac;oes e pensoes A refonna tern por objectivo garantir que a Comissao disponha de uma administra~ao com um nf vel muito elev ado de eficacia, de integridade e de servi<;o. A qualidade deve ser remunerada de fonna adequada e as condi<;oes gerais de emprego dos funcionarios europeus nao devem, portanto, degradar-se. Para realizar estes objectivos, sera necessario fazer face a grandes desafios no que se refere ao sistema de rcmunera<;oes e pensoes. Em primeiro lugar, o sistema actual de adapta~ao das rcmunera~ocs termina a sua vigencia em Junho de 200 l. Em scgundo lugar, existe uma ohriga<;ao legal de proceder a um halan<;o actuarial do regime de pcnsocs. Dada a liga<;ao entrc as rcmuncrn<;ocs c pensocs e a rcforma - nomcadamentc no que respeita as altent<;ocs a introduzir na estrutura das carreiras - e tendo em conta as complica~oes que rcsultariam de duas series sucessivas de negocia96es importantes, a melhor solu9ao para o pcssoal, a Comissao e o Conselho seria uma unica negocia9ao global no Conselho sobre as remunera~oes e pensoes e sobre a rcvisao do Estatuto. Este objecti vo pode ser alcan~ado atraves da apresenta~ao ao Conselho, durante este ano, de uma proposta com duas partes: em primeiro lugar, uma proposta destinada a manter o status quo durante um curto perfodo de, por exemplo, dois anos, atraves do prolongamento do actual metodo, do imposto de crise, da estrutura de salarios, incluindo subsfdios, e do regime de pensoes; em segundo lugar, um compromisso firme de apresentar ate Dezembro de 2001 uma proposta integrada relativa a revisao do Estatuto, ao novo metodo e as medidas destinadas a garantir o equilfbrio a longo prazo do regime de pensoes. Esta solu<tilo permitiria a Comissao apresentar ao Conselho uma proposta integrada, deixando tempo para sc alcan<;ar um acordo antes do fi m do curto perf odo de prolongamento do mctodo. 27 Nao cxistem obstaculos jurfdicos a esta abordagem, que apresenta consideraveis vantagens praticas. lnvestir na refi,rma A aplica~ilo da reforma· exigira um invcstimento de recursos. Em consequencia, conforme ja mencionado, serao libertados imediatamente postos por um perfodo de dois anos, atraves de medidas administrativas destinadas a reduzir a percentagem de vagas na Comissao, com o objectivo de, nomeadamente, apoiar o estabelecimento do novo sistema de controlo intemo e o desenvolvimento da gestao baseada em actividades nas direc~oes-gerais. Alem disso, serao solicitados a autoridade on;amental substanciais aumentos do nfvel dos recursos afectados a forma<;ilo c as tecnologias da informa~ao. Neste ultimo domfnio. tal permitira diminuir a difcren~a quc existe entre as dclega~oes e o resto da Comissao. 0 refor~o dos meios informaticos nas delcga<;oes constitui um requisito previo para uma maior desconcentra~ao das tarefas rcalizadas na scdc. Alcm disso, e necessario libertar recursos para resolver o problema dos atrasos, nomcadamentc no sector da ajuda extcma. E\·truturas para a execurtio e explica,r'iio da refi,rma Dcfinir c aplicar o proccsso de rcforma comporta varios aspectos, pelo que a Comissao criou varias estruturas, nomeadamente a Task Force cncarregada da reforma, os grupos de planeamento e de coordena~ilo prcsididos pelos directores-gerais, encarregados de testar as medidas propostas do ponto de vista da sua realiza~ao, e o grupo de membros da Comissao encarregados da reforma. Paralelamente, os membros da Comissao encarregados das rela~oes ex. temas estao a ex. aminar a gestao e o fomecimento da ajuda ex. tema a luz dos princfpios da reforma. Alem disso, as direc~oes-gerais horizontais responsaveis pelo or~amento e pelo pessoal e administra~ao foram igualmente confiadas responsabilidades importantes; adicionalmente, sera nomeado um Secretario-Geral adjunto com a missao especffica de melhorar os metodos de trabalho e tarefas associadas. 0 Vice-Presidente encarregado da reforma esta actualmente a constituir um grupo consultivo ex. tcmo composto por dirigentes ex. perientes das administra~oes publicas e do sector privado, o qual tera uma missao de aconselhamento sobre o processo da rcforma. A partir de Julho de 2000, a Comissao reexaminara regularmente a estrutura para a cxccu"ao da rcforma c introduzira as altcrm;oes cvcntualmente ncccssarias. A Comissao mantcra com o pcssoal uma comunica"ao cstrcita c continuant a inccntivar a sua pm1iciprn;ao no proccsso, pondo ll sua disposi<;ao os mcios ncccssarios a cxprcssao das suas rcact;ocs c das suas sugcstfics. Esta cstratcgia de comunica<;ao dcstina-se a completar os procedimentos normais de concerta~ao com os representantes do pessoal e nao a substituf-los. Pape/ do Parlamento Europeu e do Conselho A Comissao por si s6 nao podera atingir os objecti vos da profunda reforma em causa. Uma abordagem baseada nos resultados para definir e implementar as prioridades representa uma altera~ao do comportamento da Comissao. Tai abordagem s6 podera ter ex. ito se o Conselho e o Parlamento evolufrem paralelamente, de forma que, quando solicitem a Comissao que assuma novas tarefas, estejam conscientes das consequencias a nfvel das possibilidades da Comissao de desempenhar eficazmente as tarefas que ja lhe incumbem. A Comissao teni de recusar essas novas tarefas quando para tal nao disponha dos recursos adequados: as outras institui~oes nao deverao encarar essa recusa como uma nega~ao da vontade democratica, mas como um comportamento responsavel e razoavel necessario para salvaguardar os interesses dos cidadaos e contribuintes comunitarios. Melhorar o planeamento ea programa~ao das actividades, bem como o dialogo interinstitucional, deveria, no entanto, evitar tal situa~ao. Por ultimo, a tftulo da sua responsabifidade legislativa, o Conselho e o Parlamento Europeu terao tambem que intervir na revisao do regulamento financeiro e do Estatuto. 0 Tribunal de Contas seni igualmente chamado a emitir um parecer sobre o novo regulamento financeiro. Contrariamente a muitas outras propostas legislativas, estas medidas terao um impacto directo no 28 modo como as outras institui<;oes funcionam. Por conseguinte, para realizar com exito, ate ao scgundo semestrc de 2002, o programa de ac<;ao exposto no presente livro branco, e necessario quc sc possa contar com a ajuda c com o empenhamcnto de todas as institui<;oes europeias que, ;. ,lias, ja suhlinharam a sua vontade de que esta profunda reforma seja realizada com sucesso. VII CONCLUSAO 0 presente livro branco expoe um programa de reforma destinado a dotar a Comissao de uma administra<;ao caracterizada pela sua excelencia. A execu<;ao do programa, que durara ate ao segundo semestre de 2002, implicara altera<;oes juridicas do Estatuto e do regulamento financeiro. Como todos os programas desta natureza, exigira um investimento significativo nas altcra<;ocs cm causa. 0 Consclho c o Parlamcnto Europeu dcvem igualmente desempenhar a sua fun<;ao. Dado quc, a justo tftulo, dcscjaram os objcctivos cm causa, c razoavcl csperar que aprovcm os mcios ncccssarios. Esta rcforma c uma das quc sc vive uma vez por gcra<;ao. Um dos scus objcctivos consiste em criar uma cultura de mclhoramcnto contfnuo e em assegurar que a Comissao e suficientemente flcxfvcl para, no futuro, se adaptar cla pr6pria aos novos desafios quc a csperam num mundo em pcrmancntc mudan<;a. A Comissao proccdera a uma avalia<;ao do progresso alcan<;ado no scgundo semestrc de 2002, allura em que se espera que a estrategia de reforma estabelecida no prcscntc documcnto tenha sido aplicada. Assim que os princfpios fundamentais de independencia, presta<;ao de contas, responsabilidade, eficacia e transparencia estejam mais integrados nos metodos de trabalho, outras altera<;oes serao gradualmente possfveis e serao conduzidas pelo pr6prio pessoal. Na verdade, sem o sincero cometimento do pessoal ~ todos os nfveis, nao sera possfvel realizar qualquer progresso. Um dos objectivos do programa proposto consiste precisamente em libertar as energias e os talentos do pcssoal altamente qualificado da institui<;ao, bem como em proporcionar-lhe melhores vidas profissionais. A cscala c a naturcza de muitas das altera<;oes previstas implicarao um desafio para o pcssoal da Comissao. Trata-se de um desafio que, ccrtamente, enfrentarao com sucesso, devido ao clcvado nf vel da sua competencia e empcnho, bcm como aos novos sistemas de apoio e as disposi<;i>cs relativas a forma<;ao. No cntanto,. o objccti vo subjacentc deve consistir em servir os cidadaos e o ideal europeus, atravcs da manuten<;ao e do refor<;o do papel fundamental da Comissao, enquanto servi<;o publico independente. que actua como guardia dos Tratados e motor da Uniao. A Comissao, que tern atras de si uma hist6ria de que pode estar orgulhosa, tern agora um papel essencial a dcsempenhar. Mais do que nunca, e importante que a Uniao enfrente os desafios do alargamento e da globaliza<;ao. A modemiza<;ao da govema<;ao da Comissao, que e apenas uma parte do desafio mais vasto que representa a modemiza<;ao da govema<;ao da Uniao, permitira que a Comissao desempenhe o seu papel fundamental no que respeita ao futuro da Europa. 0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0 29 ANEXO 1 DO LIVRO BRANCO SOHRE A REFORMA DA COMISSAO • ELEMENTOS-CHA VE DA REFORMA • I. PRINCIPAIS ALTERA<;OES INTRODUZIDAS PELA REFORMA NAS FUN<;OES E ESTRUTURAS ADMINISTRATIVAS 1 A. Ino,·ac6es No Sei;retariado-Geral, e sob a autoridade do Presidente. uma fun~ao de planeamento estrategico e programa~Ao assistira o Colegio no estabelecimento de prioridades. na afecla\aO dos recursos e na prom~ao de uma gestao orientada para os resultados. Um segundo Secretario-Geral Adjunto sera especialmente responsavel pela concep. ;ao de metodos de trabalho mais eficazes, pela redu~ao da burocracia e pela simplifica~ao dos sistemas. Um Seni~o de Auditoria Interna, sob a responsabilidade do Vice-Presidente encarregado da reforma, procedera a um exame ex-post dos sistemas de gestao e controlo interno e dos servi~os da Comissao, hem como dos respectivos resultados, e prestara a necessaria assessoria as chefias. Um Comite de Acompanhamento da Auditoria. sob a responsabilidade do Membro da Comissao responsavel pelo or~amento, assegurara o cumprimento das recomenda~. Um Comite de Normas na Vida Publica pronunciar-se-a sobre questoes de etica e normas de conduta em todas as institui~oes europeias B. Adaptac6es A partir da estrutura existente, uma fun~ao central de orienta~Ao da carreira permitira que a Comissao proceda a uma melhor adequa~ao entre o seu pessoal e os postos de trabalho. avalie e oriente a mobilidade e assegure a forma~ao necessaria. Agrupando fun~oes existentes e novas fun~oes, um Seni~o Financeiro Central, sob a responsabilidade do Membro da Comissao encarregado do or~amento, definira as regras e os procedimentos financeiros, bem como as normas minimas de controlo interno. aconselhara os servi~os operacionais e instaurani e gerira sistemas comuns de informa~ao sobre gestao financeira. Com base na estrutura existente, sera criado um Servi~o de Media~Ao Central para dar assistencia aos membros do pessoal que comuniquem alegados disfuncionamentos que nao impliquem fraude ou outras ac~oes que lesem os interesses financeiros da Comunidade. Um Conselho de Disciplina Interinstitucional substituira o actual Conselho de Disciplina; uma fun~ao a criar na Comissao preparara a posi<;ao da administra~ao e representa-la-a perante o Conselho de Disciplina. 1 Para uma panoramica completa de todas as fun~oes e estruturas administrativas, ver o Plano de Ac~ao. 30 C. Supressoes A actual DG Controlo Financeiro sera suprimida. na sequencia da incorpora~ao das suas actividades de auditoria interna no Servi~o de Auditoria Interna e da elimina1r:io. no novo Regulamento Financeiro, do visto previo pelo Auditor Finan~eiro. A Inspec~ao-Geral sera suprimida, na sequencia da inrnrpora~ao das suas actividades no Servi~o de Auditoria lnterna. So dmbito do programa de simplijicar;iio administrati,·a. o segundo Secretario-Geral Adjunto, afimr;iio de p/ane,unento esrrategico e programar;tio e o Servir;o de. ·-luditoria lnterna analisarao outras possibi/idades de simplijicar as fiuu;oes e estruturas existentes. 31 II. CRONOLOGIA DAS PRINCIPAIS AC<;OES DA REFORMA 1 A~O TRl~IESTRE PRl~CIPAIS. \C~OES DA REFOR~I. \ = = = M Proposta pela Comissao de um regulamento sobre o acesso do publico aos documentos do Parlamento Europeu. do Conselho e da Comissao 2000/1 Prossecu~ao do desenvolvimento do instrumento informatizado (Sistema Integrado de Gestao dos Recursos-IRMS) destinado a apoiar a introdu~ao da gestao baseada em acti vidades. Proposta pela Comissao da reformula\ao do Regulamento Financeiro (incluindo a supressiio do visto previo). Cria~ao de um Servi~o de Auditoria Interna, de um Comite de Acompanhamento da Auditoria e de um Servi\o Financeiro Central. 2000/11 Refor~o do controlo interno nos servi\os da Comissao. Difusao da 2estao baseada em actividades. Instaura~ao do novo ciclo de planeamento estrategico e programa\ao (PEP), necessario para a gestao baseada em actividades. Nomea~ao do segundo Secretario-Geral Adjunto. 2000/111 Comunica~ao da Comissao sobre a externaliza~ao. Comunica~ao da Comissao sobre as implica~oes da reforma em termos de recursos. Documentos de consulta sobre a disciplina, a incompetencia profissional, a demlncia de disfuncionamentos, o novo sistema de carreiras e a nova politica de gestio. 2000/IV Decisao da Comissao sobre um mecanismo de correc\io financeira para os Fundos estruturais. 1 Para a cronologia completa de todas as ac~oes, ver o Anexo 2. 32 ~ = = M 2001/IV ;,';\,s,r':•• M = = M A~o. ' TRI\IESTRE L•·. :••. ·. >:,. ,. PRl'. \CIP. -\1S. -\C('6ES DA REFOR\I. \ Decisao da Comissao relativa a um aprofundamento da descentraliza\ao em termos de praticas de trabalho internas. 2001/1 concerta~ao das organiza~oes representativas do pessoal da Comissao sobre as propostas de altera~ao do Estatuto. Base de dados dos contratos. 2001/11 Decisoes da Comissao sobre um norn sistema de avalia\ao do pessoal, um novo sistema de promo~oes e uma nova polftica de gestao. Consulta do Comite Interinstitucional do Estatuto sobre as propostas de altera~ao do Estatuto. Apresenta\ao pela Comissao de uma proposta integrada ao Conselho sobre o Metodo. o regime de pensoes e as altera\oes do Estatuto exigidas pela reforma. ,. ,. ,::. :::. ·"·:. ;,: __. ,;:l;~·. ~,• Acordo do Conselho sobre as altera\6es do Estatuto e do Regulamento Financeiro exigidas pela reforma. Adop\ao pela Comissao de uma avalia~ao dos progressos da reforma. 33 Anexo 2 0 PROCESSO DE CONSUL TA Na sequencia da adop~ao pela Comissao, em 18 de Janeiro, de um documento de consulta como hasc de um debate intcrno sobrc a configurac;ao da reforma, o pessoal da Comissao tomou parte cm discussocs cstruturadas nas suas direc'toes-gerais, tcndo igualmente participado de modo di recto na consulta, quer atraves de mensagens endere'tadas ao Vice-Presidente encarregado · da reforma, quer por meio de interven~oes no si'tio "Forum sobre a reforma" na intranet, quer ainda no ambito de grupos interservi'tos criados espontaneamente pelos pr6prios funcionarios. Os comentarios aflufram de membros de todos os servi~os, independentemente do grau ou do local. 0 processo de conccrta~ao tamhem funcionou em pleno com os reprcsentantes do pessoal, rcsultando mama clarifica~ao <las posi~ocs c na adop<;ao de uma rcsolu~ao <la assembleia geral do pcssoal, tanto cm Bruxclas como no Luxcmburgo. Este nfvel de interesse manifestado pelo pessoal e importante para o exito da reforma e devera ser mantido por meios adequados no quadro das direc'toes-gerais e no conjunto da Comissao, tanto no ambito da consulta formal sobre as regras de aplica~ao como no da pr6pria aplica~ao. Entre esses meios contar-se-a um mecanismo que permita apresentar e por em pratica sugestoes de melhoramento do modo de funcionamento da Comissao. Nada disso substituira, evidentemente, as actuais disposi'toes relativas as consultas interservi'tos nem o dialogo social sobre propostas especfficas nas areas determinadas no piano de ac~ao. A presente nota resume os principais comentarios e o modo como o Livro Branco os teve em conta. Futuras observa<rocs ,tiudarao a preparar as medidas de aplica'tilo. I. 0 CONTEXTO DA REFORMA Principals preocupar6es • Visio politica nao evidcnte • Estrategia da reforma nao claramente explicitada • Tom ncgativo accrca do pessoal • Ncnhuma rcforencia a politica extcrna • Consulta dcmasi,u. lo breve • Nao prevc grande altera(iao no volume dos efectivos Respostas do Llvro Branco • Prefacio do Colegio e outras referencias • Reforma claramente ligada a objectivos estrategicos • Reformula<;ao do texto c prefacio do Colegio • Scrvi,o cxtcrno e ajuda extcrna acrcscentados • A consulta prosseguc em rela(iiio as medidas • A Comissao disposta a pedir mais pessoal ap6s uma reestrutura~ao interna e se a carencia for comprovada por uma avalia~ao de necessidades II. UMA CULTURA DE SERVl(;O Principals preocuparlJes Respostas do Llvro Branco Subestima o papel politico da Comissao • • Manutem;ao da independincia da Comissao • Ausencia de atribui~Ao de compet@ncias/ • Desenvolvido na Sec~ao I e no prefacio • Desenvolvido na Sec~ao I e no prefacio • Atribui~ao de competencias/descentraliza~ao /descentraliza~Ao acrescentadas • Responsabilidade dos membros da Comissao • Responsabilidades ja claramente enunciadas 34 Ill. ESTABELECIMENTO DE PRIORIDADES E AFECTA<;AO DE RECURSOS Principals preocupa<;IJes Respostas do Livro Branco • A G BA parece complexa • Necessidade de flexibilidade para reagir aos • Melhor apresenta1rao • Margem de tlexibilidade definida mais • • acontecimentos 0 Colcgio deve tomar decisoes politicas Papcl <las outras instituic;oes no estahclccimcnto de prioridadcs lnsuficicncias do texto sobre externaliza~ao Reccio de uma privatizac;ao generalizada • • • Controlo dos organismos externos • • • Poucos pormenores sohrc o melhoramcnto dos mctodos de trnhalho Nccessidadc de estruturas mais llexf vcis Centralizac;ao dcmasiada no presente IV. RECURSOS HUMANOS Principais preocupa<;IJes • Ncnhuma referencia a investigac;ao OU ao scrvic;o cxterno • Tom negativo • Elemcnto de nacionalidade no rccrutamento • Sugestao de um servic;o de recrutamento interi nstitucional • Oposic;ao aos contratos temporarios para o pessoal a recrutar • Receios quanto a relac;ao entre as remunerac;oes • Necessidade de consagrar tempo a forma~ao e a carreira linear • A formac;ao parece sobretudo destinada aos gestores • Duvidas acerca da avalia~ao anual do pessoal • Oposic;ao as quotas de pontos de notac;ao • lnsufa:icncias <la sccc;ao relativa a igualdade de oportunidades • Nao ahordagcm do asscdio sexual ou de outra • naturcza Prcocupac;ao gcncralizada quanto as remunera~oes e pensoes • Oposic;ao universal a um estatuto "ligeiro" • Necessidade de tornar a reforma antecipada mais atraente • Nenhuma referencia ao sistema dos comites paritarios de pessoal • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • explicitamente Texto mais explicito Procura de acordo com o PE e o Conselho Reescrito Explicitamente exclufda Sublinhado como uma questao essencial - referencia ao artigo 274° Pormenoriz. u;ao no Livro Branco c no Plano de Acc;ao Especificado no Plano de Acc;ao Enfase numa maior delegac;ao Respostas do Livro Branco Ambos os domf nios expressamente mencionados Formulac;oes ambfguas clarificadas Elemento de nm. :ionalidade retirado dos concursos Analise urgente da cria1rao de um servic;o desse tipo Exclufdos os contratos temporarios para o pessoal a recrutar Condic;oes especfficas para garantir que nao ~aja deteriorac;ao das condic;oes de emprego Enfase numa cultura da aprendizagem e na forma1rao Confirmac;ao da formac;ao continua para todo o pessoal Necessidade de ter em conta a questao da aparente sobrecarga Prossecuc;i. io da consulta sobre diferentes opc;oes Acc;oes muito mais especfficas Previsao de uma func;ao de mediac;ao Descri~ao clara da estrategia da Comissao Supressao da sugestao de estatuto "ligeiro" Compromisso de elabora1rao de um enquadramento Manuten~ao do principio de implica~ao dos comites de pessoal na politica de recursos humanos 35 V. (;f:s'f AO FINANCEIRA E CONTROLO Principals pret1cupat,·'1es • Ncccssidadc de uma forma~io cm matcria finam:cira • Ncccssidadc de darificar responsabilidadcs • Ncccssidadc de ahordar a qucstao du rcsponsabilidade financeira Implica~oes dos controlos ao nfvel das DO em termos de pessoal • • Necessidade de mais informa<;oes sabre a fase de transi~Ao • Fun<;ao do tesoureiro pouco clara • Calendario apertado • Rcafecta~io do pessoal da DG AUDIT Respo. ,tas do Livro Branco • Descri<;ilo do programa de forma<;ao • Tcxto mais cxplfcito • Propost. 1 de altcrm;ao do Rcgulamcnto Financeiro • Previsao de recursos suplementares • Descri~ao do processo de implementa<;ao • Texto mais explfcito • Mobiliza<;ao de recursos para alcan~ar os objectivos • Defini<;ao de uma estrategia de reafecta<;lio VI. EXECU<:AO E CONSOLIDA<:AO DA REFORMA Principals preocupa~IJes • Viabilidade do calendario • • • • • Complexidade da estrutura de implementa<;iio lmplica<. ;ocs cm termos de recursos Carga de trahalho para todas as DG c nao apcnas para os servi<;os responsaveis Ncccssidadc de implica~io do pcssoal Ncccssidadc de um sistcma de acompanhamento da rcforma Respostas do Llvro Branco Ajustamento de certas datas; acompanhamento dos progressos Revisao do sistema em Julho Afecta<;iio de recursos suplemcntarcs e procura de novos recursos Recursos suplementares para a sobrecarga de trabalho a curto prazo Prossecu<;iio da consulta; banco de ideias Relatl1rios periodicos a Comissiio • • • • • • VII. CONCLUSAO Principals preocuparlJes Respostas do Livro Branco • Tom autocritico de partcs do documento • Texto revisto 36 GLOSSA. RIO Anexo 3 A Acompanhamento Acti vidades de observa~ao e de teste e comunica~ao de relat6rios aos responsaveis. 0 acompanhamento proporciona uma verifica~ao continua dos progressos alcan~ados na realiza~ao dos ohjecti vos c metas. Analise de risco Metodo formal de avalia~ao da vulnerabi lidade de um determinado sistema ou grupo de sistemas. 0 risco nos sistcmas podc ser considerado como a possibilidade (ou a probabilidade) de nilo scrcm ati ngidos um ou varios dos objecti vos de gestilo. Auditoria interna Actividade independente e objectiva de garantia e consultoria, destinada a produzir um valor acrescentado c a mclhorar o funcionamcnto de uma organiza~ao, proporcionando uma abordagem sistematica e rigorosa para avaliar e melhorar a eficacia da gestao dos riscos, bem como dos processos de controlo e de gestao (Institute of Internal Auditors). 0 termo "intemo" remete para a sua situa~ao no interior de uma organiza~ao e nao para o objecto de uma auditoria (toda a cadeia de gestilo ate, se neccssario, ao beneficiario final). Auto-avalia~ao do controlo Proccsso quc implica os gestores e o pessoal na identifica~ao dos objectivos, controlos e riscos no seu domfnio e na adop~ao e execu~ao de melhoramentos. Avalia~ao Aprcciac;ao das intcrvcnc;oes em func;ao dos seus resultados, dos scus impactos e das necessidades que pretendem satisfazer. A avalia~ao ex ante e a avalia~ao de uma determinada actividade realizada antes da execu~ao desta e examina as necessidades e os resultados e impactos pre vi sf veis. A avalia~ao ex post e a avalia~ao realizada durante ou ap6s o termo da actividade e examina os impactos. C Comite de Acompanhamento da Auditoria (CAA) Comitc constitufdo pclo Mcmhro da Comissao cnca1Tcgado do orc;amcnto, que preside, o Vice Prcsidcntc cncarrcgado da rcforma, dois outros mcmbros da Comissao c um membro extemo. Supervisara os processos de controlo da Comissao, atraves dos resultados das auditorias do Servi~o de Auditoria Intema e do Tribunal de Contas, a aplica~ao das recomenda~oes das auditorias, incluindo as do Tribunal de Contas aceites pela Comissao, e a qualidade do trabalho de auditoria. 37 Comite de Normas na Vida Publica < 'omitc intcrinstitucional com furn;,,cs de aconsclhamcnto cm matcria de ctica c de normas de conduta no conjunto das institui~t>es curopcias. Comite de Peritos lndcpendentes (CPI) No contexto da recusa da quita~ao de 1996 pelo Parlamento Europeu (PE), uma resolu~ao de 14 de Janeiro de 1999 solicita a constitui~ao de um comite encarregado de "examinar o modo como a fraude, a ma gestao e o nepotismo sao detectados e tratados pela Comissao e de proceder a uma revisao fundamental das praticas da Comissao na atribui~ao de todos os contratos financeiros". Os cinco membros, nomeados conjuntamente pelo PE e pela Comissao, apresentaram um relat6rio em 15 de Mar~o de 1999, que levou a demissao da Comissao no dia seguinte. Em 10 de Setembro de 1999 foi apresentado um segundo relat6rio, centrado nas praticas de gestao dos rccursos financciros c humanos, quc cnumcrava noventa recomcndm;oes para evitar os erros de gcstao, as irrcgularidadcs c as fraudcs. Controlo Qualqucr ac~ao tomada pclo pcssoal de cnquadramento para aumentar a prohabilidadc de serem alcan<tados os ohjcctivos c mctas cstabclccidos. 0 pcssoal de enquadramcnto planifica, organiza c oricnta a realiza<tao de um numero de ac~oes suficiente para obter garantias razoaveis de realiza~ao dos objecti vos e metas. 0 resultado de uma planifica~ao, organiza~ao e orienta<tao adequadas por parte do pessoal de enquadramento. Controlo financeiro tambem "controlo intemo") Conjunto de mecanismos destinados a assegurar a (Ver conformidade da utiliza~ao dos recursos financeiros com as regras e procedimentos. 0 seu ambito e, por defini~ao, mais reduzido que o do controlo intemo. Controlo interno Conjunto das polfticas c proccdimcntos elaborados e instaurados pelo pessoal de enquadramento de uma organizm;ao para asscgurar: a rcalizac;ao ccon6mica, eficientc c eficaz dos seus ohjectivos; a adcsao a rcgras cxtcmas c a polfticas. c regulamentos de gcstao; a salvaguarda do accrvo c da informa<;ao; a prcvcm;ao e a detecc;ao de fraudes e erros; a qualidade dos registos contahilfsticos c a aprcscntac;ao atcmpada de informac;oes fiaveis em materia financeira e de gcstao. 0 controlo intcmo tern cinco componentes: 1) quadro de controlo, 2) avalia~ao do risco, 3) actividades de controlo, 4) informa~ao e comunica~ao, 5) acompanhamento. D DECODE Desenhar a Comissao de Amanha (do frances Dessiner la Commission de demain). Operac;ao lan~ada, em Outubro de 1997, pela Comissao para obter uma analise actualizada de todas as actividades exercidas pela Comissao, bem como dos recursos e dos metodos de trabalho. Sob a responsabilidade da Inspec~ao-Geral, foram elaborados 47 relat6rios sobre todas as DG e servic;os, por um conjunto de doze eguipas, bem como uma serie de documentos de trabalho sobre questoes de natureza comum. Em 7 de Julho de 1999 foi publicado um relat6rio de sfntese, quc proporcionava uma visao <. le conjunto. 38 E Economia Minimizac;ao do custo dos recursos adquiridos ou utilizados para uma actividade, tendo em conta a qualidadc adcquada. Custo dos factorcs reais cm comparac;ao com os factores prcvistos. Eficacia Medida em que sao alcanc;ados os objectivos e relac;ao entre o impacto procurado e o impacto real de uma actividadc. Eficicncia Rclac;ao cntrc o produto, cm tcrmos de hens, servic;os ou outros resultados, e os recursos utilizados na prodw;ao. Uma actividade eficiente maximiza o produto para um determinado factor utilizado ou minimiza um factor para um determinado produto. F Fun~ao de planeamento estrategico e programa~ao Criada no Secretariado-Geral da Comissao, apoiara o Colegio na definic;ao da sua estrategia polftica anual (prioridadcs polfticas e afectac;ao de recursos) e promovcra uma gestao orientada para os rcsultados em_toda a Comissao. G Gestao haseada em actividadcs (G BA) Novo mctodo de programac;ao, on;amcntac;ao, gestao e claborac;ao de rclat6rios adoptado pela Comissao. Abrange o estabelecimento de prioridades e a afectac;ao de recursos ao nfvel do Colegio e princfpios gcrais de gestao ao nfvel dos servic;os. I lndicadores de desempenho Medidas directas ou indirectas do grau de eficacia, eficiencia e economia e dos nf veis de qualidade e servic;o alcanc;ados numa dada actividade ou func;ao. M MAP2000 Modcrnizac;ao <la administrac;ao c da polftica do pessoal no horizonte 2000 (do frances: Modernisation de l'adminislralion el de la polilique du personnel a !'horizon 2000). Iniciativa lanc;ada pela Comissao em Abril de 1997, a partir do relat6rio sobre descentralizac;ao elaborado pela Inspecc;ao-Geral, com os seguintes objectivos: alcanc;ar um maior grau de descentralizac;ao, pela transferencia de responsabilidades de gestao administrativa para as direcc;oes-gerais, simplificar os procedimentos e racionalizar a utilizac;ao dos recursos humanos. Culminou em 25 medidas a por em pratica em duas fases distintas; a segunda deveria ter tido infcio em Marc;o 39 de 1999, mas todo o processo foi suspenso na sequencia da demissao da Comissao cm 15 de Mar<;o de 1999. 0 Or. ;amcnta. ;ao Haseada em Actividades (OBA) Componente orc;amental da abordagem mais lata da gestao baseada em acti vidades. Ordenador Um dos trcs agcntcs financciros dcfinidos no Tratado. Autoriza as dcspcsas c cmitc as ordens de cohram;a. 0 podcr de autorizar dcspcsas cahc ao Colcgio. Este pode delega-lo cm funcionarios (i. e. dircctorcs-gcrais), quc por sua vcz podem subdelcga-lo nas condic;oes definidas pelas regras intemas da Comissao em materia de execuc;ao do orc;amento. p Painel sobre lrregularidades Financeiras (PIF) Paincl com func;oes de help-desk para aconselhamento sobre poss1ve1s irregularidades finam:ciras. Dcstinado a constituir um estadio intcrmcdio entrc a detcc<;ao de uma irrcgularidade co possf vcl infcio de proccdimcntos disciplinarcs formais. Presta~ao de contas Ohrigm;ao de assumir uma responsahilidade que tenha sido atribufda. R Rela~ao custo/eficacia Rela<;ao entre o custo de um determinado nivel de produto e a medida em que tal produto alcanc;a ou ajuda a alcanc;ar um objectivo. Relatorio Williamson Relatorio apresentado cm 6 de· Novembro de 1999 pelo grupo de reflexao sobre a polftica do pessoal, presidido pelo anterior Secretario-Geral da Comissao, David Williamson. 0 grupo era constitufdo, numa base paritaria, por representantes da administra~ao e das organizac;oes sindicais e profissionais (OSP). Institufdo na sequencia de um acordo conclufdo, em 18 de Maio de 1998, entre a Comissao e as OSP, o grupo examinou, de Julho a Novembro de 1998, uma vasta gama de problemas relacionados com os recursos humanos. 0 relat6rio culminou numa serie de conclusoes e recomendac;oes para ac<;ao futura. s SEM 2000 Gestao sa e eficaz (do ingles Sound and Efficient Management), programa de reforma da gestao financeira e dos recursos adoptado, em tres estadios sucessivos, pela Comissao no decurso de 1995. Os scus objectivos consistiam na racionalizac;ao e simplifica~ao dos procedimentos de gestao financeira, na avalia~ao e analise da rela<tao custo/eficacia dos programas comunitarios e 40 nurna rnclhor considera~ao das observac;oes do Tribunal de Contas, do Conselho e do Parlamento Europcu. A cxecuc;ao do programa, que desde entao foi objecto de analises e actualizac;ao, e pcrio<licarncnte avaliada por consultores extemos. Scrvi~o Financeiro Central (SFC) Scrvi\o central de asscssoria cm malcria financcira, na DG BUDGET, cncatTcgado de dcfinir rcgras, procedimentos c normas minimas para o controlo intemo, aconselhar sabre a sua aplicac;ao, elaborar sistemas de informac;ao financeira e assegurar a formac;ao. Sistema de Alerta Precoce (SAP) Sistema informatizado para detecc;ao dos beneficiarios de fundos da UE implicados em erros administrativos graves, irregularidades ou fraudes. Servi~o de Auditoria lnterna (SAi) Novo servic;o, sob a responsabi lidadc do Vice-Presidente encarregado da reforma, que procedera a an{tlisc ex post dos sistcmas de gcstao e controlo intcmo e do dcscmpcnho dos servic;os da Comissao c proporcionara o aconsclhamcnto nccessario ao pcssoal de cnquadramento. Sistema de controlo interno Toda a rcde de sistemas instaurados numa organizac;ao para assegurar que os seus objectivos sejam alcanc;ados do modo mais econ6mico e eficiente. Sistema de informa~ao Conjunto estruturado de hardware e software, organizados numa arquitectura funcional e tccnica. Assistc um domfnio de actividade vertical ou horizontal, apoiando o fluxo de operac;oes (por cxcmplo, processando transacc;oes, cmitindo documentos, recolhendo e consolidando informac;ao ). T Tecnologias da lnforma~ao e das Comunica~oes (TIC) Tccnologias - hardware (computa<lores, computadorcs pessoais, rcdcs, imprcssoras, scanners, etc. ) c. wdiware (sistcmas de informac;ao, bases de dados, instrumentos de busca e de recuperac;ao, dispositivos de comunicac;ao e de apresentac;ao, etc. ) - que assistem o funcionamento de uma organizac;ao, proporcionando informac;oes adequadas, apoiando os procedimentos, comunicando os reconfigurac;ao dos procedimentos para os tomar mais cficientes e eficazes nao so na administrac;ao, mas igualmente na elaborac;ao das polfticas, na elaborac;ao das estrategias e nas relac;oes com os clientes. resultados. As TIC permitem a Tesoureiro Um dos tres agentes financeiros definidos no Tratado. Responsavel pela contabilidade, tesouraria e comunicac;ao dos relat6rios financeiros as outras instituic;5es. No organograma da Comissao, o Director da direcc;ao "Execuc;ao do On;amento" na DG BUDGET. 41 FIGURE I: OVER\'IEW OF THE ~EW STRUCTl7RE FOR FINANCIAL MA~AGDIE~T, CO~TROL AND l:\'TERNAL Aron c:=-coMISSAO ~ I Comisurio do O•mento Comim,rio '. +>-·:~·- :~-~ ,----------------+-1 l I I I I --------------7--, I ! I • I I I I I I I I T. -. -~iro ~, • • • Contas consolidadas, relat6rios obrigat6rios Tesouraria. pagamentos. opera~oes bancarias Sistemas contabilfsticos • Responsavel pela adequa~ao dos sistemas de gestao e de controlo intemo Fun~horizQn :ores directos Vif:e. PreJicleate paraa:~ - · :·it<~~s:~~t{:. }\:~ - : ,_ :-,i--. ;,;··. _,::;,{,:. Se~ • • • • Assessoria em materia de gestao de riscos. controlo e administra~ao A valia~ao independente da adequ~ao dos sistemas de gestao e controlo intemo Auditoria dos resultados Estabelecimento de normas de auditoria • I I ,--------------------------- I I I I Assessoria, informafiio • • • • Definii;ao de regras financeiras, procedimentos e normas minimas de controlo intemo, aconselhamentos sobre a sua aplica~ao Oferta de for~ao e de manuais (inclusive aos paises candidatos a adesao) Funi;ao de assessoria (redes, avalia~ao, comratos. extemaliz~ao) Bases de dados (sistema de alerta precoce. base de dados de contratos) • Or~amen~ao e planific~ao dos • • • recursos Conce~ao. planifica~ao e acompanhamento das ac\oes Defini~ao dos cademos de encargos (concursos. convites para a apresenta~ao de propostas) Decisoes sobre a selec~ao das medidas a apoiar. controlo e acompanhamento • • • • • • • • • • Ori;ament3. \iio global e planifica~ao dos recursos Assistencia e assessoria Gestao de sistemas financeiros Acompanhamento financeiro Comas anuais das DG Garantia de qualidade financeira (4) Controlos ex-post no terreno relatirns a legalidade e regularidade Auditoria dos sistemas de gestao descentralizada dos programas de despesas comunitarias A valia~ao dos controlos internos. avalia~ao dos riscos A valiai;ao das ac~oes ----------~--------------------------------------·-------'· i------------------------------------------------------------------------------------------------------------- I (1) The Audit Progress Committee will assign responsibilities in the Commission relating to the follow-up to be given to audit reports. to monitor progress and to ensure that the Audit Service's work is fully embedded in the Commission. (2) The Director General will decide on the most appropriate organisation to undertake these functions. (3) The authorising officer checks the validity of the discharge ('acquit liberacoire') for each transaction. The 'acquit liheracoire' implies that the in'{oice is ready to be paid by the accounting officer. (4) The Director General to decide whether the financial quality assurance should include ex-ante control of transactions (watchdog). 42 Anexo 4 do Livro Branco sobre a Reforma da Comissao CALENDARIO DAS ACCOES - - - - ACCCES 2000/2001 - II. UMA CUL TURA DE SERVICO !serviyo responsavel I Acy6es ! Mar I Aor ! Mai I Jun I Jul I Ago I Set I Out I Nov j Dez I ~ (sG (sG lsG (cid:143) G lsG I. Normas de conduta na vida publica 1. Comite de Normas r:a V;da Publica Proposta da Comissao Acordo interinstitucional II. Codigo de boa conduta administrativa 2. C6digo de boa conduta admimstrativa Ill. Novas regras para alargar o acesso do publico aos documentos das institui~oes comunitarias 3. Proposta de regulamento relativo ao acesso do publico aos documentos do Parlamento Ei. ,rcpe. , do Conseiho e da Comissao IV. lntensifica~ao do dialogo com a sociedade civil 4. 5. Elabora<;ao de um con1unto de recomenda<;oes que definam as melhores praticas em materia de consulta Estabelecimento de uma lista de comites e grupos de traba!ho implicados em processos de consulta formal ou estruturada \I. Acordo-quadro com o Parlamento Europeu 6. Negocia<;ao de um no-10 acordo-quadro conforme a resolu<;ao do Parlamento de 15 de Setembro de 1999 sobre a nova Comissao VI. Rumo a ciber-Comissao 7. Rumo a ciber-Comissao (a) Apoio TIC (b) Redes de comunicayao 8. Satisfa<;ao das necess,dades dos utilizadores (a) Mecanismos de resposta e progressos tecnol6gicos (b) Consultas interactivas pela Internet DG ADMIN/DIL, CTI, SG, OPOCE, INFSO, Serviyo de lmprensa I I i I , i I I I I I ✓ I CJ \ l [::J I Maio I I I I I I I I I I I ✓ I f Junhol I>> I >> I >> I >> I >> I >> I >> I >> I >> I >> t D I \ >> >> >> >> >> I I >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> ✓ ✓ (c) Aperfeiyoamento constante do sitio "Europa" na Internet >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> 9. Contratos publicos e transac<;oes por via electronica ✓ VII. Maior rapidez nos pagamentos Todas as DG BUDG 10. 11. Relatorio sobre o respeito dos prazos de pagamento pelas diferentes DG Registo central de facturas 11111111111 Dfil ~ -. = Mes-alvo >> = Processo em curso ou periodo de prepara~io 43 Anexo 4 do Livro Branco sobre a Reforma da Comissao CALENDARIO DAS ACCC>ES - ACCOES 2000/2001 - 111. ESTABELECIMENTO DE PRIORIDADES: AFECTACAO E UTILIZACAO EFICIENTE DOS RECURSOS IServi90 responsavel I I Accoes I I Mar! Abr I Mai I Jun I Jul ! Ago I Set l Out! Nov! Dez I 120011 2002 I SG com apoio do grupol 12. Novo ciclo de planeamento estrategico e programa,;ao (PEP) VIII. Gestao baseada em actividades (GBAJ SG com apoio do grupo GBA IRMS em cooperacao com o grupo GBA ADMIN/01 com apoio do grupoGBA BUDG com apoio do ~oGBA 13. 14. 15. 16. Discussao com o PE e o Conselho Adopcao de orientac;oes para os servicos operacionais Primeira circular PEP Primeiro relat6rio de actividade anual pelas DG Cria,;ao de uma fun,;ao de planeamento estrategico e programa,;ao Decisao da Comissao sobre as definicoes Decisao da Comissao sobre a criayao da funcao PEP Elabora,;ao de um instrumento informatizado baseado em actividades para apoio da gestoo baseada em actividades >> >> >> >> >> >> ✓ \ \' Elaboracao de um instrumento IRMS conforme as especificacoes GBA >> >> >> >> >> >> >> Generalizacao do IRMS Fomento da difusao da pratica da gestao baseada em actividades e da •aprendizagem pela pratica" Refo~ do sistema de avalia,;ao \. ; Jan. Jan. IPCG EXT+PCGHR IX. Elabora~ao de uma politica de extemaliza~ao 17. Um quadro para a extemaliza,;ao ~ ~ D SG+ADMIN/01/SAI X. Metodos de trabalho mais eficientes, orientados para os resultados: um programa de trabalho 18. 19. 20. Descentraliza,;ao da tomada de decisoes e simplifica,;ao dos procedimentos administrativos Fomento da responsabilidade e iniciativa pessoais e aligeiramento das estruturas administrativas Orientayoes sob re a descri~ao de f uncoes e a atribui~ao de tare fas Aplicacao generalizada ·Fertiliza,;ao cruzada ", trabalho em equipa e qualidade dos servi,;os ✓ = Mis-alvo >> = Processo em curso ou periodo de prepara~ 44 Anexo 4 do Livro Branco sobre a Reforma da Comissao CALENDARIO DAS ACCOES_ - ACCOES 2000/2001 - IV. RECURSOS HUMANOS IServiyO responsavel I ADMIN/PCG HR XI. Eficacia das chefias Accoes I I Mar I Abr I Mai I Jun I Jul I Ago I Set! Out I Nov I Dez I I 2001 ! 2002 21 a. b. c. 22 23 Selecr;ao das chefias superiores Propostas para tornar os processes de seleccao mais profissiona1s Avaliai;ao da aplicacao das novas regras de nomeacao com base no merito Revisao dos processes de selecyao dos chefes de unidade Assegurar uma avaliar;ao continua da eficacia das chefias Adopyao do projecto de decisao da Comissao Adopyao da decisao da Comissao Formar;ao em gestao \ \ \ ADMIN/PCG HR XII. Politica de recrutamento 24. 25. 26. 27 28. 29. Melhor determinar:;ao das necessidades da Comissao Melhoramento da organizar;ao dos concursos Equilibria geografico Nao-discriminar;ao e igualdade de oportunidades Aperfeir;oamento dos juris Assegurar a transparencia para os candidatos Documento de consulta Consulta interinstitucional Propostas de alterayao do Estatuto ADMIN/PCG HR XIII. Estrutura das carreiras, avalia~ao do pessoal e promo~ao 30. 31. 32. 33. 34. Criar;ao de um novo sistema de carreiras mais linear Comunicayao sabre o novo sistema de carreiras, incluindo uma proposta de alterayao do Estatuto Apresentayao da proposta ao CE Apresentayao da proposta ao Conselho Acordo do Conselho e implementayao Simplificar;ao dos actuais procedimentos de classificar;ao Adopyao da decisao da Comissao lnstaurar;ao de um novo sistema anual de avaliar;ao do pessoal Projecto de decisao da Comissao Sistema descentralizado Promor;ao com base no merito Adopyao do projecto de decisao Adopyao da decisao Aplicayao do novo sistema Flexibilidade quanta a idade de reforma Documento de consulta sobre o enquadramento do regime de reforma + proposta de alterayao do Estatuto e proposta de um regime no ambito do alargamento Apresentayao da proposta ao CE Apresentayao da proposta ao Conselho I 111 I 1111: I I~ I I I I I I I I I 1, 1 ~ '. / = Mes-alvo >> = Processo em curso ou periodo de preparac;ao 45 I Meio do anol \ \ Abril Jun Dez. Maio Dez. Anexo 4 do Livro Branco sobre a Reforma da Comissio CALENDARIO DAS ACCOES - ACCOES 2000/2001 - IV. RECURSOS HUMANOS (continuacio). 1Servi£0 responsavel I Accoes I I Mar I Abr I Mai I Jun I Jul I Ago I Set I Out I Nov I Dez I I 2001 I 120021 20031 _ ADMIN/PCG HR ADMIN/PCG HR BUDG BUDG ADMIN/PCG/HR ADMIN/PCG!HR ADMIN/PCG HR 37. 35. e 36. XIV. Or/enta~lo da carrelra, mobllidade e insuficifncia profissional Proporcionar o acesso a orientayao da carreira Fomento da mobilidade Criayao da fun~ao central de orienta~ao da carreira Sistema descentralizado de orientacao da carreira Nova versao de SYSPER disponivel Enfrentar a insuficiencia profissiona1 lmplementayao do sistema de alerta precoce Documento de consulta sobre a incompetencia profissional + projecto de decisao da Comissao + propostas de alteracao do Estatuto Adopyao da decisao da Comissao + apresentayao da alterayao do Estatuto ao CE Apresentayao da proposta ao Conselho Acordo do Conselho e implementayao xv. Fonn~lo 38. 39. 40. 41. 42. 43. Fomento de uma cultura de aprendizagem Apoio ao processo de reforma lntegra~o da formayao com outras areas da gestao dos recursos humanos Reforma da forma~o linguistica Criayao de um programs de formayao para novas funcionarios Propostas Aumento dos o~mentos de forma~o Relat6rio sobre as medidas tendentes ao aumento das actividades de fonna~ Aumento inicial de 1,5 milhOes de € Novos aumentos num total de, no minimo. 4 milhOes de € ao intemas \ >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> \ XVI. Pessoa/ nlo pennanente 44. a. b. c. Execuyao das actividades essenciais Programa plurianual de transformayao de dota¢es Programa plurianual de transformayao de lugares temporarios Alterayao da decisao da Comissao sobre os peritos nacionais destacados ~o da decisao da Comissio d. ~o do projecto de decisio da Comissao sobre o recrutamento de agen 1tes tempcrarios Adopyao da decisao da Comissio Supressao progressiva do restante pessoal contratado em actividades essen Recurso a pessoal nao permanente para actividades nao essenciais Ado~o do projecto de c6digo de conduta Ad~ao do c6digo de conduta Analise da necessidade de alterayao do Estatuto ciais e. 45. 46. -. J• Mts-alvo >> = Processo em curso ou periodo de prepara. ;io 46 Julho CJ \ \ \ >> >> \ \ Abril Dez. >> >> >> ·J ✓ Maio Maio CJ , I , i I Dez. I >> \ >> >> >> >> >> \ \ \ Maio \ Anexo 4 do Livro Branco sobre a Reforma da Comissao CALENDARIO DAS ACCCES - ACCC>ES 2000/2001 - IV. RECURSOS HUMANOS (continuacao). IServi90 responsavel I Accoes I I Mar I Abr I Mai I Jun I Jul I Ago I Set : Out i Nov I Dez ! 1 20011 120021 ADMIN/PCG HR ADMIN/PCG HR XVII - lgualdade de oportunidades e equilibria entre homens e mu/heres 47. 48. 49. 50. 51. Equilfbrio entre homens emu/heres lgualdade de oportunidades no local de trabalho Modemizayao do Estatuto Pessoas com deficiencias Diversidade racial e etnica ldade Orienta9ao sexual 47-51 Documento de consulta + projecto de proposta de alteracao do Estatuto Apresenta<;ao da proposta de altera<;ao do Estatuto ao CE Proposta da Comissao ao Conselho XVIII. Melhoramento do quadro de trabalho e da politica social 52. 53. 54. Uma Direc<;ao-Geral do Pessoa/ e Administra<;ao mais orientada para o servi<;o Conciliar;ao da vida profissional e da vida privada Documento de consulta + projecto de proposta de alteracao do Estatuto Apresentacao da proposta ao CE Proposta da Comissao ao Conselho Politica social XIX. Transparencia da politica de pessoal I I I ; Maio Dez. >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> ADMIN/PCG HR 55. 56. Regras claras aplicadas com clareza Publicacao do Estatuto + outras decisoes e documentos da Comissao Resultados da analise dos procedimentos administrativos de aplicacao do Estatuto I I I I I I Estatuto Analise dos resultados + documento de consulta, se necessario + projectos d~ prop?stas ?e alt~ra9a. 0 do E~tatuto 1 1 Apresentayao de propostas ao CE Apresentayao de propostas ao Conselho ADMIN/PCG HR XX. Discip/ina 57. + Melhoramentos ao nivel da pratica administrativa 58. Melhoramentos do Estatuto Documento de consulta + propostas de melhoramento dos procedimentos adm Adopyao do projecto de decisao da Comissao Primeira leitura da proposta de alterayao do Estatuto Adopyao da decisao da Comissao Apresentayao da proposta de alterayao do Estatuto ao CE Apresentayao da proposta ao Conselho ninistrativos e alteracoes do Estatuto ✓ = Mes-alvo >> = Processo em curso ou periodo de preparac;ao 47 " " I I I I j ✓ I j v I " ', ', Maio Dez. § ~ Abril Abril Dez. Anexo 4 do Livro Branco sobre a Reforrna da Comissio ---CALENDARIO DAS AC<;OES - AC<;OES 2000/2001 • IV. RECURSOS HUMANOS f continuacio). IServ~o responsavel I Acc:oes XXI. Regras para a denuncla de dlsfuncionamentos AOMIN/PCG/HRD 59. Direitos e obriga¢es a inserir no Estatuto em materia de comunica,;ao de infrae9oes Cria,;ao de um servit;o de media,;ao central 60. 56-60 Comunicacao das regras sobre a denuncia de disfuncionamentos + proposta de alteray0es do Estatuto + clarificac;:ao do processo de comunicacao de infraeyoes ao OLAF Adopc;:ao do projecto de decisao da Comissao Projecto de acordo interinstitucional sobre a denuncia de disfuncionamentos Criac;:ao de um servit;o de mediac;:ao central Adopc;:ao da decisao da Comissao (ADMIN 61. Abordagem proposta em materia de remunera<;oes e pensoes XXII. Remunera~oes e pens6es XXIII. /mplic~oes da refonna em termos de recursos BUOG/AOMIN 62. Analise das implica,;oes da reforma em termos de recursos e medidas para as enfrentar Anteprojecto de orc;:amento Decisao sobre a afectac;:ao de lugares Comunicacao sobre as necessidades I I Mar I Abr I Mai ! Jun I Jul I Ago I Set I Out I Nov I Dez I f 2001 I 120021 1 ! l i , I \ \ \ ✓ [::J I 1 ✓ 1,1 Ii U 11 I~ ,: = Mes-alvo » = Processo em curso ou perfodo de prepara1;io 48 V. AUDtTORIA. GESTAO FINANCEIRA E CONTROLO Ane. x. cu do Livro Bronco soore a Reforma do Comi5$00 CALENDARtO DAS AC<;OES. -,. ;,. ,rt' -i. ~,~t'V'\, Actions f Mar• Abr i Mai i Jun. ;u, A~-:- S~t ' C,. ,t ~c-" - :-?::: } ~ L. :. ::::. :. I Ser-. :14 :- 'CS,:,-. :r·savei 6wi)G,";'FAR. PCG FC 5UDG-~CG re BUDG-?CG FC TFA"!-~G =c 81. JDG XXIV. Competencia, responsabilidade e prestaclo de contas dos ordenaaores e dos gestores directos 63. 64 65 66. 67. Descri<;ao das responsabilidades de cada agente finance,ro Delegaqao de poderes Aboli<;ao do visio previo centralizado Paine/ sobre frregularidades Financeiras Responsabilidade financeira regida exc/usivamente pe,o Es:a:~:= _______. ,. xxv. Criaclo de um Servico de Auditoria Interns central AOMII\. TFAR/BUDG ADM:~. -FAR. BUDG ADMtN/TFAR:BUDG SG cu Bt;DG lnstitui<;l!o de um Servi<;o de Auditoria lntema ate Ma:o de 2'. ;CC Relatonos e plamfica<;ao do Serv,i;o de Aud,cona ;r;:e,,. a Separai;ao da auditoria intema e do controlo finance,ro Comite de Acompanhamento da Auditoria 68. 69. 70 71 BUDG·?CG FC BUDG BUDG+PCG FC FC BUOGTPCG FC BUDG Criacio de um Servico Financeiro Central 72. 73. 7 4 75. 76. 77. Cria<;l!o de um Servi<;o Financeiro Central Assessoria em materia de contratai;ao Base de dados dos contratos Manuais operacionais de gestao financei,a Contratos e subveni;oes Redes de utilizadores SFC-SA- c_;,;:: ?CG FC, TFAR PCG FC. TFAR PCG FC. TFAR TFAR T odas as DG TOdas as DG XXVII. Gestlo flnanceira e contro/o nas Oireccoes-Gerais 78. 79. 80. 81. 82 83. Normas minimas de controlo intemo PrOjeclo de proposta OecisAo da ComissAo Separai;ao das tarefas e dos cin:uitos financelros Evolui;ao do papel das unidades financeiras nas DG Reton;o do papel da fum;ao de controlo das DG Declarai;ao do Director-Gera/ no seu re/at6rio de act1v1dade anuai Niveis adequados de efectivos XXVII/. Fase de tran111c,o Todas as DG+SFC+ PCG FC. TFAR Todas as DGTSFC + PCGFC, TFAR BUDG. TFAR, ADMIN SAi AOMIN BUDG 84. 85. 86. 87. 88. 89 Analise e avalia<;ao dos controlos infernos e processos finance/res actua,s Oescriy!o dos sistemas actuais Auto-avaliay!o Concepi;ao de controlos intemos e processos financeiros adequados lnstaura<,ao de fu111,oes de controlo Altera~Oes dos organogramas Observancia de todas as normas minimas Descentralizai;ao Analise dos progressos realizados pelos servii;os da Comissao ro. :,rocesso de mudam;a DG do Contro/o Financeiro e lnspeci;ao-Geral Consulta da CCAC : I~ I l:lli i ! ! l::iJ 111 Iii -;~ >> i >> :. ,- \ I ! I >> ! >> >> l ! j ; I ' >> ! I ' I >> I >> >> >> >> >> l >> I >> I >>. >> >> >> >> >> >> >> >>. >> >> >> ! >> >> I >> I I I I I I ~ § I >> I >> l >> ! _l ! BUDG. TFAR+ PCG I 90. FC XXIX. RecurllOS hunu,nos • tormac•o 91. Avalia<;ao das necessidades em recursos humanos para a gestac f:cance,ra e o controlo Ao nivel das 00 operacionais Ao nivel da ComissAo a) Formai;ao sobre os principios do novo s,stema financeiro da Cc,. ,,ssao b) Formai;ao em materia de •reIai;ao custoleficacia • c) Formai;ao em gestao on;amental e financelra ' >> >> >> >> I i I ! ! i ' I I I l I >> ! >> I >>. >> i» l» I» : ! I ! I BUOG, SG, LS AOMIN BUDG BUDGET. SAi. LS, BUDG, OLAF. LS REGIO AGRI XXX. Protecclo dos inter9uu financeit'OII da Comunidade 92. 93. 94 95. 96. 9 7. 98 Orientai;oes para a boa gestao dos projectos Melhor coordenai;ao entre o OLAF e os outros seM<;os Legisla<;ao e gestao dos contratos •a prova• de fraude Optimizai;ao do sistema de a/erta precoce Gestao mais eficaz da recuperai;ao de fundos pagos mdeVldame~te Melhor acompanhamento dos Fundos estrutura,s Simplifica<;ao do procedimento de apuramento de contas do FEOGA l l ' I >> I l ' , = Mes-alvo >> = Processo em curso ou periodo de preparac;io 49 Julho i Anexo 4 do Livro Branco sobre a Reforma da Comissao CALENDARIO DAS ACCCES - ACCCES 2000/2001 - ADMIN AGRI AISM BUDG CE DI = DG PESSOAL E ADMINISTRAQAO = DG AGRICUL TURA = GRUPO DE TRABALHO S/A GESTAO BASEADA NA EXT DAS ACTIVIDADES = DG ORQAMENTO = COMITE DO ESTATUTO = DIRECQAO INFORMATICA F. CONTROL = '. ::G CONTROLO FINANCEIRO GBA IGS INFSO OLAF = GRUPO DE TRABALHO SOBRE A GESTAO BASEADA EM ACTIVIDADES = INSPECQAO-GERAL = DG SOCIEDADE DA INFORMAQAO = ORGANISMO EUROPEU DE LUTA ANTIFRAUDE OPOCE = SERVIQO DE PUBLICAQOES PCG EXT = GRUPO DE PLANEAMENTO E COORDENAQAO DA EXTE9NALIZAQAO PGG HAD = GRUPO DE PLANEAMENTO E COORDENAQAO DOS RECURSOS HUMANOS. PCGIAS = GRUPO DE PLANEAMENTO E COORDENAQAO DO SERVIQO DE AUDITORIA INTERNA PCG FIN = GRUPO DE PLANEAMENTO E COORDENAQAO DOS CIRCUITOS FINANCEIROS REGIO = DG POLITICA REGIONAL SAi SG SJ = SERVIQO DE AUDITOR!A INTERNA = SECRETARIADO-GERAL =SERVIQO JURIDICO TFAR =GRUPO DE TRABALHO DA REFORMA ADMINISTRATIVA 50 ISSN 0257-9553 C()M(2000) 200 final Vol. I DOCUMENTOS PT 01 06 04 17 N. 0 de catalogo: KT-CO-00-113-PT-C Servic;o das Publica96es oficiais das Comunidades Europeias L-2985 Luxemburgo