title: Die Reform der Kommission - Ein Weißbuch - Teil II - Aktionsplan

eurovoc_concepts:
European Commission
action programme
administration of the Institutions
financial management
institutional reform

text: KOMMISSION DER EUROPAISCHEN GEMEINSCHAFTEN *** * * * * * * *** Brilssel, den 1. 3. 2000 KOM(2000) 200 endgilltig TEIL II DIE REFORM DER KOMMISSION Ein WeijJbuch - Teil II AKTIONSPLAN ( von der Kommission vorgelegt) L. - -1 _______ _ _ __ I_N_HA_L_T __________ ----' ' DIE REFORM DER KOMMISSION AKTIONSPLAN KAPITEL II - EINE EUROPAISCHE DIENSTLEISTUNGSKULTUR. 3 I - REGELN FOR DAS VERHAL TEN IM OFFENTLICHEN DIENST. 3 II - KO DEX FOR GUTE VERW AL TUNGSPRAXIS. 4 III - NEUE BESTIMMUNGEN FUR EINEN VERBESSERTEN ZUGANG DER OFFENTLICHKEIT ZU DOKUMENTEN DER GEMEINSCHAFfSORGANE. 5 IV - VERBESSERUNG DES DIALOGS MIT DER BURGERGESELLSCHAFf. 6 V - RAHMENABKOMMEN MIT DEM EUROPAISCHEN PARLAMENT. 7 VI - AUF DEM WEG ZUR "ELEKTRONISCHEN KOMMISSION". 8 VII - BESCIIl. EUNIGTE ZAIIl. UNGEN. 11 KAPITEL III-PRIORITATEN, AUFTEILUNG UND RATIONELLER EINSATZ DER RESSOURCEN. 13 VIII - MASSNAHMENBEZOGENES MANAGEMENT (MBM). 13 IX - AUSARBEITUNG EINER EXTERNALISIERUNGSPOLITIK. 19 X - EFFIZIENTERE, LEISTUNGSORIENTIERTE ARBEITSMETHODEN: EIN ARBEITSPROGRAMM. 22 KAPITEL IV - PERSONELLE MITTEL. 26 XI - MANAGEMENTLEISTUNG. 26 XII - EINSTELLUNGSPOLITIK. 28 XII. I - LAUFBAHNSTRUKTUR, BEURTEILUNGEN UND BEFORDERUNGEN. 31 XIV - LAUFBAHNBERATUNG, MOBILIT AT UND LEISTUNGSSCHW ACHE. 35 XV - FORTBILDUNG. 38 XVI - NICHT ST ANDIGES PERSONAL. 42 XVII - CHANCENGLEICHHEIT UND AUSGEWOGENE STELLENBESETZUNG. 44 XVIII - BES SERES ARBEITSUMFELD UND SOZIALPOLITIK. 46 XIX- TRANSP ARENZ DER PERSONALPOLITIK. 49 XX - DISZIPLINARVERFAHREN. -;. 51 XXI - REGELN FOR DIE MELDUNG VON MISSST ANDEN. 53 XXII -DIENST- UND VERSORGUNGSBEZUGE. 55 XXIII - FINANZIELLE AUSWIRKUNGEN DER REFORM. 58 KAPITEL V - AUDIT, FINANZMANAGEMENT UND KONTROLLE. 60 XXIV - ST ARKERE EINBEZIEHUNG IN DIE VERANTWORTUNG UND RECHENSCHAFTSPFLICHT DER ANWEISUNGSBEFUGTEN UND DER OPERATIONELLEN FUHRUNGSKRAFTE. 60 XXV - EINSETZUNG EINES INTERNEN AUDITDIENSTES. 62 XXVI - EINSETZUNG EINES ZENTRALEN DIENSTES FOR WIRTSCHAFTLICHE HAUSHALTSFUHRUNG. 65 XXVII - FINANZMANAGEMENT UND KONTROLLE IN DEN GENERALDIREKTIONEN68 XXVIII - DIE UBERGANGSPHASE. 73 XXIX - FORTBILDUNG DES PERSONALS. 77 XXX - SCHUTZ DER FINANZIELLEN INTERESSEN DER GEMEINSCHAFT. 79 Jahrlicher Strategieplanungs- und Programmzyklus Scltaubild I: Schaubild II: Reform der Personalpolitik Schaubild III : Haushaltsablaufe Schaubild IV: Ubersicht Uber die Umstellung zur Verstarkung der Finanzmanagement- und Kontrollkapazitat in den Generaldirektionen 2 KAPITEL II - EINE EUROPAISCHE DIENSTLEISTUNGSKULTUR. _ I __ 1_-_RE_G_E_L_N_·_F_u_R_o_A_s_v_E_R_H_A_L_T_E_N_1M_o_· F_F_E_N_T_L_1c_u_E_N_o_1E_N_s_T __ ___. • 1. ZIEL Unterstiltzung filr lnhaber offentlicher Amter und filr Beamte bei der Aufgabe, hohen ethischen Anforderungen gerecht zu werden, und, dadurch Starkung des Vertrauens der Offentlichkeit in die Arbeitsweise der europaischen Organe. Die MaBstabe filr das offentliche Leben sind einem standigen Wandel unterworfen. Zwar muB der filr die europaischen Organe geltende Rechtsrahmen ohnehin ethischen Grundsatzen Rechnung tragen; doch konnen zusatzliche ethische Rahmenregeln dazu beitragen, die Resultate in den Mittelpunkt zu stellen und verbleibende Grauzonen zu beseitigen. Im Rahmen ~ der laufenden Verwaltungsreform stellen die zunehmende Dezentralisierung und das Delegieren von Befugnissen, neue Formen der Dienstleistung und ein starkeres Gewicht der Benutzerinteressen zusatzliche Herausforderungen dar, die bei der Erarbeitung k. larer und praktischer ethischer Rahmenregeln berilcksichtigt werden milssen. Dabei gewinnt die Rechenschaftspflicht zunehmend an Bedeutung. Zweck der MaBnahmen in diesem Bereich ist es, lnhaber offentlicher Amter. und Beamte durch allgemeine Rahmenregeln bei der Losung komplexer ethischer Fragen im Zusammenhang mit einem neuen Dienstleistungskonzept und neuen Managementansatzen zu unterstiltzen und Korruption zu verhindem. 2. BEREITS GETROFFENE MASSNAHMEN Im zweiten Halbjahr 1999 hat die Kommission einen Verhaltenskodex filr Kommissionsmitglieder und einen Verhaltenskodex filr Kommissionsmitglieder und DienststeHen angenommen. Im November 1999 hat die Kommission in erster Lesung den Entwurf eines Kodex fur gute - KODEX FOR GUTE Verwaltungspraxis angenommen VERWALTUNGSPRAXIS). (siehe Kapitel II Abschnitt II 3. KUNFTIGE MASSNAHMEN MajJnahme 1 Ausschuj3 "Regelnfiir das Verhalten im offentlichen Dienst" Die Kommission wird vorschlagen, einen solchen AusschuB mittels einer interinstitutionellen Vereinbarung einzusetzen. Aufgabe dieses Ausschusses ware es, Empfehlungen filr ethische Grundsatze im Rahmen der europaischen Organe abzugeben. In diesem Zusammenhang konnte er sich an der Ausarbeitung eines allgemeinen, filr samtliche europaischen Organe geltenden Verhaltenskodex sowie von spezifischen Verhaltenskodizes filr die einzelnen Organe beteiligen und Unterstiltzung bei der Oberwachung und Umsetzung dieser Kodizes leisten. Hierbei wird Koharenz mit anderen die Berufsregeln betreffenden MaBnahmen angestrebt, insbesondere mit solchen, die im Rahmen von Rechtsvorschriften festgelegt sind (siehe Kapitel IV Abschnitt XIX, MaBnahme 55 und MaBnahme 56). 4. FEDERFUIIRENDE DIE~STSTELLE(N) MajJnahme 1 Generalsekretariat 5. ZEITPLAN MajJnahme 1 Juni 2000: Vorschlag der Kommission. Dezember 2000: Stichtag filr die interinstitutionelle Vereinbarung. 3 KAPITEL II - EINE EUROPAISCHE DIENSTLEISTUNGSKULTUR II - KODEX FUR GUTE VERW ALTUNGSPRAXIS 1. ZIEL Leitlinien filr Beamte im Hinblick auf die Beziehungen zur Offentlichkeit. Dieser Verhaltenskodex geht auf eine Initiative des Bilrgerbeauftragten vom Juli 1999 zurilck. 2. BEREITS GETROFFENE MASSNAHMEN Mit der Ausarbeitung eines Verhaltenskodex filr die Bediensteten der Europaischen Kommission wurde bereits im Herbst 1997 begonnen. Ein erster Entwurf wurde dem Personal im April 1998 Uber das Intranet der Kommission zuganglich gemacht. Im November 1999 hat die Kommission in erster Lesung den Entwurf eines Kodex filr gute Verwaltungspraxis angenommen. Derzeit konsultiert die Kommission die Personalvertreter zu diesem Entwurf. 3. KUNFTIGE MASSNAHMEN Maflnahme 2 Kodex fiir gute Verwaltungspraxis Der Verhaltenskodex gilt filr Beamte und Bedienstete, die entsprechend den Verordnungen und Regelungen filr die Beamten und sonstigen Bediensteten bei den Europaischen Gemeinschaften beschaftigt sind. Er enthalt Leitlinien filr gute Verwaltungspraxis in den Beziehungen zur Offentlichkeit. 4. FEDERFUIIRENDE DIENSTSTELLE Maflnahme 2 Generalsekretariat 5. ZEITPLAN Maflnahme 2 April 2000, zweite Lesung in der Kommission und Annahme des Kodex 4 KAPITEL II - EINE EUROPAISCHE DIENSTLEISTUNGSKULTUR III - NEUE BESTIMMUNGEN FUR EINEN VERBESSERTEN ZUGANG DER OFFENTLICHKEIT ZU DOKUMENTEN DER GEMEINSCHAFTSORGANE 1. ZIEL Verwirklichung des in Artikel 255. des Vertrag~ von Amsterdam verankerten Rechts der Unionsbilrger und aller in der Europaischen Union ansassigen Personen auf Zugang zu den Dokumenten der drei Organe. 2. BEREITS GETROFFENE MASSNAHMEN Verhaltenskodex betreffend den Zugang der Offentlichkeit zu Dokumenten der Kommission und des Rates zur Durchfiihrung der Erklarung Nr. 17 im Anhang zum Vertrag von Maastricht. Annahme <lurch den Rat am 6. 12. 1993 und <lurch die Kommission am 8. 4. 1994. Das Europaische Parlament hat am 25. -9. 1997 weitgehend identische Bestimmungen angenommen. 3. KUNFTIGE MASSNAHMEN Maflnahme 3 Vorschlag fiir eine Verordnung iiber den Zugang der Offentlichkeit zu Dokumenten des Europi:iischen Parlaments, des Rates und der Kommission Bei der Ausarbeitung dieses· Verordnungsvorschlags hat die Kommission u. a. bewahrte Praktiken berilcksichtigt, denen die Rechtsvorschriften der Mitgliedstaaten Uber den Zugang zu Dokumenten zugrunde liegen. Mit dem Vorschlag wird der bisherige, seit fiinf Jahren auf freiwilliger Basis angewandte Kodex ausgeweitet. Die Bestimmungen gelten ,sowohl flir Dokumente, die von Dritten stammen, als auch fiir solche, die von den Organen selbst erstellt wurden. Die Organe · werden verpflichtet, offentliche Dokurnentenregister anzulegen und den Bilrgem bei der Ausilbung ihrer Rechte behilflich zu sein. Gewahrleistung eines moglichst umfassenden Zugangs ist die Regel; diejenigen Bestimmungen des Verordnungsvorschlags, die diese allgemeine Regel einschranken, schaffen nicht etwa neue Hipdemisse, sondem klaren lediglich die bisherige Praxis. Unter die Begriffsbestimmung von "Dokument" fallen nicht "Dokumente zum intemen Gebrauch, bei denen es sich um Arbeits- und Diskussionsdokumente, Stellungnahmen der Dienststellen sowie informelle Mitteilungen handelt". Dies steht im Einklang mit dem zweiten Bericht unabhangiger Sachverstandiger, in dem hervorgehoben wird, daB die Kommission "wie alle politischen lnstitutionen den Raum zum Oberlegen braucht, um Politik zu formulieren, bevor sie offentlich wird". 4. FEDERFUIIRENDE DIENSTSTELLE(N) Maflnahme 3 Generalsekretariat 5. ZEITPLAN Maflnahme 3 Von der Kommission am 26. Januar 2000 angenommen. Nach Artikel 255 Absatz 2 des Vertrags von Amsterdam muB die Verordnung vom Rat vor Mai 2001 im Wege des Mitentscheidungsverfahrens angenommen werden. 5 KAPITEL II - EINE EUROPAISCHE DIENSTLEISTUNGSKUL TUR IV - VERBESSERUNG DES DIALOGS MIT DER BURGERGESELLSCHAFT 1. ZIEL Die Kornmission hat sich dem Grundsatz der Offenheit verschrieben. Im Rahmen der Politikgestaltung konsultiert sie immer haufiger bereits frilhzeitig alle Beteiligten und tragt somit - insbesondere vor der Unterbreitung von Rechtsvorschlagen - ihrem Grundsatz Rechnung, moglichst viele lnteressengruppen anzuhoren, um alle relevanten Aspekte berilcksichtigen und effizienter handeln zu konnen. Voraussetzung dafiir, daB der Dialog· bzw. die Konsultationen fiir beide Seiten von N utzen sind, sind dne sorgfaltige Planung und die bestandige, engagierte Mitarbeit aller Beteiligten. Die Kommission will daher · Grundsatze fiir einen besser strukturierten, transparenteren Dialog mit den Organisationen der Bilrgergesellschaft ausarbeiten. 2. BEREITS GETROFFENE MASSNAHMEN Am 18. Januar 2000 hat die Kommission das Diskussionspapier "Ausbau der partnerschaftlichen Beziehungen zwischen der Kommission urtd Nichtregierungsorganisationen" angenommen. Dieses Papier verfolgt einen doppelten Zweck. Zurn einen geht es darum, cias derzeitige Verhaltnis zwischen der Kommission und den NRO zu beleuchten, wobei auch einige der gegenwartigen Probleme aufgezeigt werden. Zurn anderen werden Vorschlage zur Verbesserung dieses Verhaltnisses gemacht, indem die MaBnahmen erlautert werden, die zu treffen sind, damit die Zusammenarbeit zwischen der Kommission und NRO ausgebaut und intensiviert werden kann. Das Diskussionspapier zeigt also Moglichkeiten auf, wie ein koharenterer, kommissionsweiter Rahmen filr eine Zusammenarbeit geschaffen werden kann, die bislang auf sektoraler Grundlage erfolgt ist. 3. KUNFTIGE MASSNAHMEN MajJnahme 4 Ausarbeitung einer Reihe von Empfehlungen zur Festlegung bewahrter Konsultationspraktiken MajJnahme 5 Auflistung der an formlichen und strukturierten Konsultationsve,fahren beteiligten Ausschiisse und Arbeitsgruppe'n, einschliej3lich Angaben zu den ihnen angehorenden (Rechtsstellung, Ziele, Mitgiieder und Organisationen der Biirgergesellschaft Hauptfinanzierungsquellen). Diese Informationen werden der breiten Offentlichkeit iiber den Server EUROPA zuganglich gemacht. 4. FEDERFUHRENDE DIENSTSTELLE Ma8nahme 4 Generalsekretariat Ma8nahme. ,5 Generalsekretariat 5. ZEITPLAN MajJnahme 4 Dezember 2000 MajJnahme 5 Juni 2001 6 KAPITEL II- EINE EUROPAISCHE DIENSTLEISTUNGSKULTUR V - RAHMENABKOMMEN MIT DEM EUROPAISCHEN PARLAMENT 1. ZIEL Erarbeitung eines Rahmenabkommens zur klaren Regelung der Beziehungen zwischen der neuen Kommission und dem Parlament. Das neue Abkommen wird an die Grundsatze und Praktiken des derzeitigen Abkommens anknilpfen und diese mit den institutionellen Anderungen in Einklang bringen, die sich aus dem Vertrag von Amsterdam ergeben haben. 2. BEREITS GETROFFENE MASSNAHMEN Es gibt einen Verhaltenskodex, der 1995 zwischen der damaligen Kommission und dem Parlament vereinbart wurde. 3. KUNFTIGE MASSNAHMEN Maftnahme 6 Erarbeitung eines neuen Rahmenabkommens, das mit der Entschliej3ung des Parlaments vom 15. September 1999 im Einklang steht. 4. FEDERFUHRENDE DIENSTSTELLE(N) Maftnahme 6 Generalsekretariat · 5. ZEITPLAN Maftnahme 6 Die Verhandlungen haben begonnen und sollen so bald wie moglich abgeschlossen. werden. 7 KAPITEL II - EINE EUROPAISCHE DIENSTLEISTUNGSKUL TUR VI - AUF DEM WEG ZUR "ELEKTRONlSCHEN KOMMISSION" 1. ZIELE Die technologische Entwicklung bietet das Potential, die Verwaltung zu modemisieren und die Kommunikation und praktische Zusammenarbeit sowohl intern als auch bei den Beziehungen mit den Partnerorganisationen und Gesprachspartnern zu verbessern. In ihrer Initiative "eEurope - eine lnformationsgesellschaft fiir alle" 1 gibt die Kommission mit der Aktion 10 "Regierung am Netz" den Mitgliedstaaten und sich selbst ehrgeizige Ziele vor, wie sie die lnformationstechnologie und das Internet einsetzen konnen,·um den BUrgern einen besseren offentlichen Dienst zu bieten. Der vereinfachte Zugriff auf Statistiken und Daten der offentlichen Hand und ein elektronisches offentliches Auftragswesen konnen auBerdem wesentliche Impulse dafiir geben, daB neue private Dienste · mit zusatzlicher Wertschopfung entstehen. · Eine Verwaltung, die Uber eine leistungsfahige EDV-Infrastruktur verfiigt, kann ihren Papierverbrauch schrittweise reduzieren, indem Informationen elektronisch gespeichert (Verwaltung µnd Archivieren von Dokumenten per e-mail) sowie Mitteilungen und Prasentationen mit Hilfe von/ Computern erstellt werden. Dies setzt allerdings voraus, daB Sicherheits- und Verschliisselungstechnologien effizient eingesetzt werden. 1995 wurde "Europa" als zentrale lnternetsite der Europaischen Kommission eingerichtet. Die Kommission nutzt diese Webseiten, um die Burger Europas zu informieren und mit ihnen zu kommunizieren. "Europa" hat in den letzten Jahren betrachtlich an Bedeutung gewonnen; nach den neuesten Erhebungen werden diese Seiten intensiv genutzt: im November 1999 wurden 100 Millionen Aufrufe registriert. "Europa" ist zur weltweit wichtigsten Informationssite fiir EU-Angelegenheiten geworden. Auch "Europa Plus", die Intranetsite der Kommission, wird intensiv von den Bediensteten der Kommission und ~er Ubrigen Institutionen genutzt. Das Internet dUrfte in den kommenden Jahren wesentlich starker und intensiver genutzt werden. Gleichzeitig werden sich die Entwicklung und Einfilhrung neuer Technologien betrachtlich darauf auswirken, wie das Internet eingesetzt wird. Nur wenn sich die J\ommission stets. der neuesten Webtechnologien bedient, kann sie der steigenden Nachfrage gerecht werden und einen professionellen Dienst anbieten. Dies setzt voraus, daB die Kommission ihr Kommunikationsnetz von Grund auf modernisiert, um Uber eine ausreichende DatenUbertragungskapazitat zu verfiigen. 2. KUNFTIGE MASSNAHMEN Maflnahme 7 Formulierung einer Strategie fur den Umstieg auf die e-Kommission: besserer Einsatz der JCT und Kommunikationsnetze (a) Besserer Einsatz von ICT Die Kommission muB eine Strategie konzipieren,. mit der sie auf mittlere Sic ht ihre derzeitige lnformatikpolitik und -organisation sowie die Informatik-Ressourcen anpaBt, um. die e-Kommission zu schaffen, durch die sich der Papierverbrauch schrittweise reduzieren laBt. Dies ist ein wesentlicher Baustein der Reform. Es liegt auf der Hand, daB das Potential der ICT in samtlichen Arbeitsablaufen genUtzt werden sollte. Die Reform und ihr Ziel, die Ablauf e im Rahmen neuer Organisationsstrukturen zu verbessern, bieten die Gelegenheit, durch Betriebsfilhrungstechniken Ablaufe zu straffen und zu vereinfachen und die geeignete 1 KOM (1999) 687 vom 8. Dezember 1999. 8 ICT-Infrastruktur aufzubauen. Dies erfordert jedoch eine Oberprilfung der. intemen Politik, Organisation und Ressourcen. Der Aufbau der ICT-Infrastruktur umfaBt insbesondere folgende Aspekte: • Uberprilfung der derzeitigen ICT-Politik (Beurteilung des Bedarfs an Leistungen, einschlieBlich spezifischer Profile, Feedbackmechanismen, Prioritatensetzung, EntscheidungsfindungsprozeB usw. ) sowie Vorschlage filr ein neues Konzept; • • Informa~ionssysteme zur Unterstiltzung des politischen Entscheidungsprozesses (siehe MBM) und Steuerung der Mittelvergabe; lnformationssysteme Rechnungsfilhrung, Vertrage, Kunden, Personal usw. ; zur Erleichterung der Verwaltungsaufgaben m Bereichen wie • Elektronische Dokumentenverwaltung zur Unterstiltzung der Teamarbeit sowie der Informationsbeschaffung, der Erstellung und Weiterleitung von Dokumenten usw. ; • Informationsinstrumente filr die Beschaffung von Informationen und deren Aufbereitung im Vorfeld strategischer, konzeptueller und Planungsarbeiten, die gleichermaBen und Bewertungsverfahren eingesetzt werden konnen; in den Audit- • Eine koharente Politik zur Verbesserung des Angebots an modernen Kommunikationssystemen und - einrichtungen, die die Kommunikation in Echtzeit zwischen den Dienstorten der Kommission und den Vertretungen weltweit, mit den ilbrigen Organen der EU und den Verwaltungen der M. itgliedstaaten verbessern sollen; • Fortbildungskurse, technische Beratung und Help-desk-Aufgaben im Zuge der Einfilhrung IT- gestiltzter Arbeitsmethoden. Vorrangig zu berilcksichtigen sind die spezifischen Bedilrfnisse der · Delegationen, die zum Teil noch nicht einmal auf die grundlegendsten Einrichtungen Internet, Videokonferenztechnik) zurilckgreifen konnen, ganz zu schweigen von den Finanzverwaltungssystemen, die es ihnen erst erlauben, bei der Projektdurchfilhrung mehr Verantwortung zu ilbernehmen. (e-mail, (b) Modernisierung und Verbesserung der Sicherheitsvorkehrungen in den Kommunikationsnetzen der Kommission Die Kommunikationsnetze der Kommission milssen moderner und sicherer werden, um den Herausforderungen der e-Kommission gewachsen zu sein. Als erster Schritt ist daher eine allgemeine Strategie zu formulieren. Die internen Kommunikationsnetze der Kommission und die Verbindungen nach auBen, die Server-Infrastruktur und die Software milssen auf dem allerneuesten Stand sein, wenn die ehrgeizigen Ziele der e-Kommission verwirklicht werden sollen. Was die Kosten der Telekommunikation anbelangt, so dilrften sich durch die Liberalisierung der Markte Moglichkeiten filr Einsparungen ergeben. MajJnahme 8 Den Bediirfnissen der intemen und extemen Benutzer entgegenkommen (a) Feedbackmechanismen und technologische Entwicklung Die Kommission muB ein Verfahren einrichten, ilber das sie regelmaBig Rilckmeldungen von den Benutzern erhalt; auBerdem muB sie sich standig Uber die technologische Entwicklung auf dem laufenden halten. Auf diese Weise kann sie sich zum einen Uber den technischen Stand der AusrUstungen der Benutzer informieren und zum anderen deren BedUrfnisse und Anmerkungen in Erfahrung bringen, um ihre Erwartungen erfilllen zu konnen (Mehrsprachigkeit, Zugang filr Karper- und Sehbehinderte, Prasentation von Informationen, ein rasches Antwortsystem u. a. ). (b) Obergang zu interaktiven Konsultationen zu politischen Fragen Uber das Internet GemaB den Zielen der eEurope-Initiative sollte die Kommission das Internet auch einsetzen, um Konsultationen zu wichtigen politischen Initiativen und die entsprechenden RUckmeldungen zu gewahrleisten. Ziel ist es hierbei, ilber die einfache Veroffentlichung von Dokumenten im Internet hinaus 9 zu gehen und geeignete Feedbackmechanismen einzurichten. Um dies zu erreichen, sind weitere Ressourcen erforderlich. (c) Standige Verbesserung der Website "Europa" Die Kommission muB die finanziellen, technischen und personellen Ressourcen zuweisen, die fiir die standige Pflege und Aktualisierung der Intemetsite "Europa" erforderlich sind. Der erste Schritt besteht darin, den Ressourcenbedarf zu ermitteln. "Europa" ist bereits weit bekannt. Fur das Image und die GlaubwUrdigkeit der Kommission ist es daher auBerst wichtig, daB diese Site stets hochsten AnsprUchen genUgt. Maflnahme 9 Elektronisches offentliches Auftragswesen und elektronischer Geschiiftsverkehr Die Kommission will Anderungen des gemeinschaftlichen Rechtsrahmens fiir das offentliche Auftragswesen dahingehend vorschlagen, daB bei allen Vergabeverfahren und Transaktionen im Rahmen offentlicher Auftrage elektronische. Mittel zulassig sind. Sie will ihrerseits den BUrgem die Moglichkeit bieten, samtliche Kontakte mit der Kommission auf elektronischem Weg abzuwickeln. Intern sollen gemaB der Richtlinie Uber elektronische Signaturen vom. November 1999 bei Verwaltungsakten elektronische Signaturen zugelassen und sogar gefordert werden. 3. FEDERFUllRENDE DIENSTSTELLE(N) Maflnahme 7 (a) GD Personal und Verwaltung/DIA, CTI, GD Haushalt, GD Informationsgesellschaft, Generalsekretariat (b) GD Personal und Verwaltung, GD Informationsgesellschaft, GD Haushalt, Generalsekretariat Maflnahme 8 (a) GD Personal und Verwaltung mit Unterstiltzung des Amts fiir Veroffentlichungen, der GD Informationsgesellschaft, des Presse- und lnformationsdienstes, der GD Haushalt und des Generalsekretariats (b) GD B innenmarkt federftihrend bei Pilotaktionen mit U nterstUtzung des Amts fur Veroffentlichungen, der GD Informationsgesellschaft,. des Generalsekretariats und des Presse- und Informationsdienstes MajJnahme 9 Anderungen der Richtlinien des offentlichen Auftragswesens: GI? Binnenmarkt mit Unterstiltzung der GD Informationsgesellschaft, der GD Personal und Verwaltung und des Gerieralsekretariats Vergabeverfahren der Kommission: GD Haushalt mit UnterstUtzung der GD Binnenmarkt und der GD Personal und Verwaltung Richtlinie Uber elektronische Signaturen: GD Haushalt mit Untersti. itzung der GD Personal und Verwaltung 4. ZEITPLAN MajJnahme 7 (a) Juli 2000: Uberpri. ifung der gesamten ICT-Politik der Kommission. (b) Bereits eingeleitet Maflnahme 8 (a) Dezember 2000 (b) Uberprilfung bis Ende 2000 (c) Bereits ein_geleitet, bis Juli 2000 MajJnahme 9 Uberprilfung bis Ende 2000 10 KAPITEL II - EINE EUROPAISCHE DIENSTLEISTUNGSKULTUR VII - BESCHLEUNIGTE ZAHLUNGEN 1. ZIEL Verzogerungen bei der Zahlung der von der Kommission geschuldeten Betrage konnen die BegUnstigten in Schwierigkeiten bringen und schaden dem Image der Kommission nicht zuletzt deswegen, weil die Kommission selbst im Rahmen ihrer Untemehmenspolitik Rechtsvorschriften vorgeschlagen hat, die solchen Praktiken ein Ende bereiten sollen. , ' Zur Politik der Kommission gehort es, daB alle ordnungsgema. B ausgestellten Rechnungen binnen 60 Tagen einzureichen sind. Dieser zeitliche Rahmen wird derzeit aus vielerlei Grunden lediglich bei 60% der Zahlungen eingehalten. Ziel der Reform ist es, bis 2002 diesen Prozentsatz auf 95% anzuheben. Derzeit werden die diesbezUglichen Leistungen der einzelnen Abteilungen zentral Uberpriift. KUnftig werden die Generaldirektionen zusatzlich aufgefordert werden, in ihrem jahrlichen Tatigkeitsbericht im Rahmen der Berichterstattung Uber die Gesamtleistung auch AuskUnfte darUber zu erteilen, in welchem Umfang sie diese 60-Tage-Regel einhalten konnten. Bessere lnformationssysteme tragen zu einer koharenten UberprUfung in der gesamten Kommission bei. Die Kommission ist auf jeden Fall verpflichtet, ihrerseits darauf hinzuarbeiten, daB sie die Zahlungsmoral erreicht, die sie in ihrem Vorschlag fiir die Richtlinie zur Bekampfung von Zahlungsverzug im Handelsverkehr fiir die Behorden der Mitgliedstaaten vorgesehen hat. Gegenwartig wickelt die Kommission jahrlich Uber 600 000 einzelne Finanztransaktionen ab - damit hat sich deren Zahl in den letzten fiinf Jahren mehr als verdoppelt. Diese GroBenordnung allein ist bereits ein Faktor fiir die schleppende Abwicklung der Zahlungen. Bei der Gestaltung ihrer S ysteme fiir das Finanzmanagement sollten die Generaldirektionen auch der Tatsache Rechnung tragen, daB zum einen die Abwicklung von ZuschUssen mit einem anderen Aufwand verbunden ist als beispielsweise die Verwaltung von Vertragen, und daB Mittelbindungen zu unterschiedlich vielen Zahlungen fiihren konnen. 2. ERGANZENDE MASSNAHMEN Verschiedene MaBnahmen im Rahmen. der Reform werden die Anzahl der Kontrollen verringem und die Effizienz des Systems steigem. Diese MaBnahmen verkUrzen die zur Abwicklung der Zahlungen erforderliche Zeit: • Wegfall der zentralen Ex-ante-Sichtvermerke und Rationalisierung der jeweiligen Aufgaben des Anweisungsbefugten und des Rechnungsfiihrers. Voraussichtliche Verringerung der Bearbeitungsdauer fur Za,hlwigen: 15 Tage. • Die verstarkte Ubertragung von Verantwortung auf FUhrungskrafte bewirkt in doppelter Hinsicht eine VerkUrzung der Zahlungsfristen: erstens sind die FUhrungskrafte unmittelbar fUr den Output ihres Dienstes verantwortlich, und ihre Leistungen werden an objektiven Kriterien wie der Zahlungsmoral des Dienstes gemessen; zweitens macht die PrUfung der finanziellen Ablaufe, durch die Aufgaben und Verantwortungsbereiche besser abgegrenzt werden sollen, Redundanzen sichtbar und ermoglicht es so, diese zu vermeiden. Voraussichtliche Verringerung der Bearbeitungsdauer fur Za,hlungen: 10 Tage. • Mit der Standardisierung der Vertrage gelten gemeinsame Regeln und Bestimmungen fiir das Verfahren zur Einreichung von Zahlungsaufforderungen, was die Bearbeitung von Rechnungen beschleunigen dUrfte. Voraussichtliche Verringerung der Bearbeitungsdauer fur Za,hlungen: 10 Tage. 11 3. KUNFTIGE MASSNAHMEN Ma}Jnahme 10 Berichterstattung iiber die Leistungen der einzelnen GD bei der Einhaltung der Zahlungsfristen Die Dienststellen werden aufgefordert, eigene Ziele dafi. ir aufzustellen, wie sie das kommissionsweite Ziel verwirklichen wollen, bis 2002 fiir 95% aller · Rechnungen eine Zahlungsfrist von 60 Tagen zu gewahrleisten. In ihrem jahrlichen Tatigkeitsbericht mi. issen sie darlegen, welche MaBnahmen sie getroffen und welche Ergebnisse sie erzielt haben. Die Kommission wird diesen lndikator bei ihrer Bewertung der Leistungen der Dienststellen beri. icksichtigen. Maflnahme 11 Zentralregister fur Rechnungen Fi. ir die Dienststellen einschlieBlich der Delegationen wird ein gemeinsames lnformationssystem zur Erfassurig von Rechnungen eingerichtet, das die weitere Bearbeitung erleichtert. Dieses System wird mit der Vertragsdatenbank, dem Bankverbindungssystem (Datenbank fiir externe Zahlungsempfanger) und dem zentralen Rechnungsfiihrungssystem (Sincom) verbunden. Sowohl die Delegationen als auch die Dienststellen des Verwaltungssitzes mi. issen Zugang zu diesem System haben. 4. FEDERFUHRENDE DIENSTSTELLE(N) Maflnahme 10 Alle Generaldirektionen. Maflnahme 11 GD Haushalt. 5. ZEITPLAN Maftnahme 10 Januar 2001 - Tatigkeitsbericht fiir 2000, anschlieBend jahrliche Tatigkeitsberichte. Maftnahme 11 Juni 2001. 12 KAPITEL 111-PRIORITATEN, AUFTEILUNG UND RATIONELLER EINSATZ DER RESSOURCEN VIII - MASSNAHMENBEZOGENES MANAGEMENT (MBM) 1. ZIEL ist. der Oberbegriff fiir das von · der Kommission · MaBnahmenbezogenes Management (MBM) verabschiedete neue Verfahren der Programmplanung, Budgetierung, Verwaltung und Berichterstatturig. Es umfaBt die Festsetzung von Prioritaten und die Zuweisung von Ressourcen auf der Ebene des Kollegiums wie auch allgemeine Grundsatze fiir das Management auf der Ebene der einzelnen Dienststellen. Es gilt, unabhangig von der jeweiligen. Haushaltsquelle, fiir alle von der Kommission verwalteten Ressourcen und somit fiir den Europaischen Entwicklungsfonds und die EGKS sowie fiir den Gemeinschaftshaushalt. Planung und Programmierung werden kUnftig in der Zusammenstellung der Ressourcen zur Durchfiihrung von MaBnahmen bestehen, die der Umsetzung klar definierter politischer Ziele und Prioritaten dienen. MaBnahmenbezogenes Management ( 1) Steigerung des KostenbewuBtseins durch integrierte Entscheidungen Uber Prioritaten, Ziele, MaBnahmen und Aufteilung der Personal-, Verwaltungs- und Finanzmittel, (2) VerknUpfung von strategischer · Planung mit der konkreten Programmierung der MaBnahmen sowie Uberwacbung und Bewertung ihrer Durchflihrung und (3) Leistungsoptimierung durch Betonung der Ergebnisse statt Kontrolle des Aufwands. folgende Ziele gerichtet: auf ist MaBnahmenbezogenes Management umfaBt die folgenden Elemente: a) Strategische Planung und Budgetierung Die Planung erfolgt Uber die Festsetzung von strategischen Prioritaten fiir fiinf Jahre und Uber eine jahrliche Strategieplanung mit politischen Zielen, den wichtigsten MaBnahmen zur Umsetzung dieser Ziele fiir jeden Politikbereich sowie den entsprechenden Personal-, Verwaltungs- und Finanzmitteln. Die politischen Prforitaten und budgetaren Leitlinien bilden die Grundlage fiir die Ausarbeitung des maBnahmenbezogenen Haushaltsvorentwurfs (HVE) und den BeschluB der Kommission Uber die Bereitstellung der Personalmittel. b) Organisatorische Programmplanung und Management Die jahrliche Strategieplanung (APS) ~ird in spezifische politische Ziele und organisatorische MaBnahmen umgesetzt (Aufgabenstellung und Arbeitsprogramme der Generaldirektionen), fUr die die entsprechenden Personal-, Finanz- und Verwaltungsmittel bereitgestellt werden. Das Arbeitsprogramm der Kommission umfaBt die neuen Entscheidungen, die das Kollegium zur , Umsetzung der jahrlichen Strategieplanung treffen muB. Die Programmierung konkreter MaBnahmen muB Bestimmungen zu Uberwachung, Bewertung und Berichterstattung beinhalten. c) Oberwachung und Berichterstattung ist von entscheidender Bedeutung ftir rechtzeitige Anpassungen der Die Oberwachung Programmierung. Jede Generaldirektion muB Oberwachungsvorkehrungen treffen~ um die regelmaBige Erfassung von lnformationen Uber Ergebnisse und die Verwendung der Ressourcen sicherzustellen. Diese Angaben werden in einem jahrlichen Tatigkeitsbericht zusammerrgefaBt, den jede Generaldirektion als RUckmeldung fiir die Planung und Programmierung der nachfolgenden Jahre erstellt. 13 Ein geeignetes Informatikinstrument dient der Sammlung und Verarbeitung einschlagiger Informationen und der Zusammenstellung jahrlicher Berichte. d) Evaluierung fur wirksame Oberwachung In allen Voraussetzung Generaldirektionen muB systematisch (ex ante und ex post) eine Evaluierung der Politik und der ProgrammeN orhaben zur Erfassung der Effizienz und Leistungsoptimierung sowie des rationellen Einsatzes der Personal-, Verwaltungs- und Finanzmittel vorgenommen werden. Die in den Planungs- und ProgrammierungsprozeB Bewertungsergebnisse mUssen wiederum einflieBen. ist eine grUndliche Bewertung. e) Internes Audit Der neu geschaffene Iriterne Auditdienst tragt durch seine unabhangigen Beurteilungen des Managements der Kommissionsdienststellen zur Konsolidierung des MaBnahmenbezogenen Managements (MBM) bei. Er berichtet dem AuditbegleitausschuB Uber die Entwicklung des in den MaBnahmenbezogenen Managements J ahresberichten. (MBM) und die Qualitat der Angaben 2. BEREITS GETROFFENE MASSNAHMEN Die Kommission hat seit September 1999 wichtige Entscheidungen getroffen, um die strategische Planung und Koordinierung zu verbessern und die Struktur der Dienststellen an die neuen Anforderungen anzupassen: • Annahme strategischer Prioritaten fur funf Jahre; • jahrliche Orientierungsdebatte Uber politische Prioritaten und Ziele; • Zuweisung der Ressourcen nach MaBgabe der Prioritaten und Ziele und auf der Grundlage einer sorgfaltigen und transparenten Beurteilung der organisatorischen Anforderungen; • schrittweise Einfuhrung der MaBnahmenbezogenen Budgetierung (MBB) zur Sicherung folgender MaBnahmen: integriertes Haushalts- •tmd Finanzmanagement nach MaBgabe der Prioritaten und Ziele der Kommission; Umsetzung dieser Entscheidungen durch zuverlassige Oberwachungs-, Evaluierungs- und Auditverfahren; • Pilotanwendung und kommissionsweite Einfilhrung eines Informatikinstruments zur UnterstUtzung des Planungs- und Programmierungsprozesses. 3. KUNFTIGE MASSNAHMEN Maftnahme 12 Neues Verfahrt:n der strategischen Planung und Programmierung (SPP - siehe Schaubild und dazugehoriger Text in Kapitel l/1. 1 des Weij3buchs) Die Kommission wird eine neue politisch orientierte Planung und Programmierung einfilhren, die mit dem Haushaltsverfahren abgestimmt wird. Der Prasident wird den Generaldirektionen in einem p·olitischen Rundschreiben Leitlinien filr die Ausarbeitung der'jahrlichen Strategieplanung (APS) an die Hand geben, mit der politische Ziele, Vorschlage fur politische Konzepte und die entsprechenden Ressourcen festgelegt werden. Die jahrliche Strategieplanung bildet die Grundlage fur die ErsteHung des Haushaltsvorentwurfs, die konkrete Programmierung durch die Generaldirektionen und das Arbeitsprogramm der Kommission. In Anbetracht der Dauer des Haushaltsverfahrens muB mit diesen Vorbereitungen dreizehn Monate vor Beginn des Programmjahres begom;1en werden ( d. h. fur den Haushalt 2002 im Dezember 2000). 14 Die Korn. mission wird einen Dialog mit dem Europaischen Parlament und dem Rat einleiten, um zu einer Einigung Uber den Umfang der jahrlichen Strategieplanung, die Struktur des maBnahmenbezogenen Haushalts, die jeweiligen Rollen der Organe sowie die Arbeitsweise der strategischen Planungs- und Programmierungsstelle zu gelangen. Letztere muB auch fUr eine beschleunigte Anpassung der Strategieplanung und des Arbeitsprogramms der Korn. mission sorgen, wenn neue, dringende Umstande dies erfordern. · MajJnahme 13 Einrichtung einer strategischen Planungs- und Programmierungsstelle Die Notwendigkeit, strategische Planung und konkrete Programmierung von MaBnahmen zu verknUpfen, Entscheidungen Uber Prioritaten, politische Ziele und MaBnahmen mit Entscheidungen Uber die Zuweisung von Ressourcen abzustimmen sowie ziel- und ergebnisbezogenes Management zu unterstUtzen, erfordert die Schaffung einer neuen zentralen Stelle zur Vorbereitung der Debatte Uber die jahrliche Strategieplanung, zur konsequenten Durchfilhrung und anhaltenden Leistungsoptimierung. Diese Strategische Planungs- und Programmierungsstelle (SPP) wird im Generalsekretariat eingerichtet. Sie hat eine doppelte Aufgabenstellung:. a) Untersttitzung des Kollegiums bei der Festsetzung politischer Prioritaten und der Zuweisung von Ressourcen durch: • die Erstellung des jahrlichen politischen Rundschreibens auf Anweisung des Prasidenten und nach Erorterung · in der Korn. mission sowie des Entwurfs der jahrlichen Strategieplanung und des Arbeitsprogramms der Kommission in enger Zusammenarbeit mit der GD Haushalt und anderen Generaldirektionen. Die Planungs- und Programmierungsstelle wird die verfilgbaren Informationen einschlieBlich Ex-ante- und Ex-post-Bewertungen sowie den Bedarf an Personal- und Finanzmitteln in einheitlichem Format zusammenfassen und auf diese Weise Ubergreifende Beratungen der einzelnen Organe Uber politische Entscheidungen und Haushaltsauswirkungen erleichtern. Die Erstellung des Haushaltsvorentwurfs (HVE) und die ei"gentliche Zuweisung der Ressourcen erfolgt durch die GD Haushalt nach MaBgabe der jahrlichen Strategieplanung; • Beurteilung der Koharenz der zur Umsetzung des Arbeitsprogramms vorgeschlagenen MaBnahmen, • Unterstiltzung der Kommission bei der Erstellung und allgemeinen Ausrichtung eines schlUssigen Bewertungsprogramms mit angemessener BerUcksichtigung der strategischen Planungsprioritaten und des Zeitplans, • Sicherung angemessener Verwaltungsstrukturen und Personalmittel. b) Forderung der Leistungsoptimierung durch Koordinierung der Normen und Verbreitung bewahrter Verfahren filr die Planung und Programmierung, die Oberwachung und Bewertung, die Vereinheitlichung von lnformationssystemen und die Organisation der Verwaltungsstrukturen. Besonderes Augenmerk gilt der Straffung der Berichterstattungsmechanismen; es ist sicherzustellen,. _daB der jahrliche Tatigkeitsbericht ein einfaches und effizientes Instrument fUr die Prasentation von Oberwachungsergebnissen darstellt. Die strategische Planungs- und Programmierungsstelle wird im Juli 2000 eingerichtet und mit den filr diese Aufgaben notwendigen Personal-, Verwaltungs- und Finanzmitteln ausgestattet. Gleichzeitig wird Uber und Programmierungsstelle (SPP), der Generaldirektion Haushalt und dem Internen Auditdienst hinsichtlich der Aufstellung von Normen und der Beratung zu verschiedenen Aspekten -des MaBnahmenbezogenen Managements, insbesondere Oberwachung, Berichterstattung und Bewertung entschieden. strategischen Planungs- die Aufgabenteilung zwischen der MajJnahme 14 Entwicklung eines maj3nahmenbezogenen Informatikinstruments zur Unterstutzung des Maj3nahmenbezogenen Managements (MBM) 15 UnerlaBliche Voraussetzung fiir eine erfolgreiche Einfilhrung des MaBnahmenbezogenen Managements ist die Entwicklung eines angemessenen Informatikinstruments zur Speicherung und Ubertragung einschlagiger lnformationen auf Planungs- und Durchfiihrungsebene. Ein Prototyp wurde bereits unter dem Namen "System der integrierten Ressourcenverwaltung (IRMS)" entwickelt. Dieses System muB so weiterentwickelt · werden, daB es lnformationssysteme filr Planung und Programmierung und die Verwaltung der Haushalts-, Finanz- m~cl Personalmittel umfaBt. Es muB flexibel auf die grundlegenden Harmonisierungsanforderungen innerhalb der Kommission reagieren konnen, um zu verhindem, daB weitere unzusammenhangende Systeme geschaffen werden. Es soil auch Tatigkeiten und Ressourcen des AuBendienstes einschlieBlich des Europaischen Entwicklungsfonds abdecken. Maflnahme 15 , Unterstutzung der Umstellung auf das Maj3nahmenbewgene Management und "learning by doing " Die EinfUhrung des MaBnahmenbezogenen Managements bedeutet nicht nur die Schaffung eines neuen Planungsinstruments, sondem verlangt auch eine tiefgreifende Anderung der Managementmethoden, dn starkes und anhaltendes Engagement auf oberster Ebene, einen _kontinuierlichen ProzeB des "learning by doing" und die vorbehaltlose Mitwirkung aller \Beteiligten. Die konkrete Umsetzung ist eng mit den MaBnahmen verknUpft, die in Abschnitt X "Effizientere, leistungsorientierte Arbeitsmethoden" und in Kapitel IV "Personelle Mittel'' vorgeschlagen werden. Notwendige BegleitmaBnahmen sind: • eine allgemeine Sensibilisierung und ein Schulungsprogramm filr MaBnahmenbezogenes Management, • Pilotvorhaben in mehreren Generaldirektionen (in Verbindung mit der _ allgemeinen Einfilhrung des Systems der integrierten Ressourcenverwaltung (IRMS)). Die Umstellung auf MBM (und IRMS) wird Hauptaufgabe der strategischen Planungs- und Programmierungsstelle und der entsprechenden Planungsdienste innerhalb der Generaldirektionen sein. MajJn·ahme 16 Starkung des Bewertungssystems Filr eine optimale Abstimmung mit dem MaBnahmenbezogenen Management mUssen die allgemeinen Bewertungsgrundsatze von SEM 2000 konsolidiert und weiter ausgefeilt werden. Die Kommission wird eine Mitteilung Uber Moglichkeiten zur Starkung dieses Instruments und Uber Bewertungsstrukturen nach · · diesen Vorgaben unterbreiten. 4. FEDERFUHRENDE DIENSTSTELLE(N) Maflnahme 12 Generalsekretariat mit Unterstiitzung der Arbeitsgruppe fiir MaBnahmenbezogenes Management (MBM), GD Haushalt. Maflnahme 13 Generalsekretariat mit Unterstiltzung der MBM-Arbeitsgruppe, GD Haushalt. Maflnahme 14 IRMS zur Unterstiltzung der MBM-Arbeitsgruppe Maflnahme 15 GD Personal und Verwaltung-DIA mit Unterstiitzung der MBM-Arbeitsgruppe Maflnahme 16 GD Haushalt strategischen Programmierungsstelle) mit Unterstiitzung der MBM-Arbeitsgruppe zur Einrichtung (bis der Planungs- und 5. ZEITPLAN Maflnahme 12 Herbst 2000-Dialog mit Europaischem Parlament und Rat; Oktober 2000 - Annahme der Leitlinien fUr die operationellen Dienste; Dezember 2000-erstes SPP-Rundschreiben; Januar 2001 - erster jahrlicher Tatigkeitsbericht der Generaldirektionen; Maflnahme 13 Mai 2000 - BeschluB der Kommission Uber Organisationsstruktur und Ressourcen der SPP-Stelle; 16 Juli 2000 - BeschluB der Kommission Uber die Einrichtung der SPP-Stelle; Maflnahme 14 Februar-September 2000 - Entwicklung des !RMS-Instruments entsprechend den Vorgaben des MaBnahmenbezogenen Managements; Januar 2002 - Einfilhrung des IRMS in der gesamten Kommission. Maflnahme 15 Mai 2000 Festlegung und Start des Ausbildungsprogramms zum MaBnahmenbezogenen Management und der PilotmaBnahmen; Maflnahme -16 Mai 2000 - Mitteilung der Kommission Uber die Starkung des Bewertungssystems. 17 Schaubild I:. Jiihrlicher Strategieolanungs- und Programmzyklus Auf Initiative des Prasi<lenten und im AnschluB an eine Debatte im Kollegium erstetlt die Strategische Planungs- und Programmierungsstelle ( SPP) zusammen mit der GD ~ushalt ein gemeinsames SPP-Rundschreiben an die Generaldirektionen fiir das Jahr n De:. e111her Jahr 11-2 , , Die GD schlagen politische Prioritaten, strategische Ttitigkeiten und entsprechende Ressourcen fiir jeden Politikbereich vor Die Strategische Planungs un<l Programmierungstelle erhalt Vorschlage und erstellt Entwiirte fiir die jahrliche Strategieplanung in enger Zusammenarbeit mit der GD Haushalt und anderen Generaldirektionen , , Debatte im Kollegium Uber die jahrliche Strategieplanung einschlieBlich <ler Leitlinien zu Haushaltsprioritaten fur jeden Politikbereich Fchruar Jahr ·n-1 Februar Jahr n-1 Haushaltsbehorde (Rat, EP). -. , r Operationelle. Programmierung der GD (Arbeitsprogramme der GD) in Zusammenarbeit -mit der Strateg~chen Planungs- und Programmierungstelle. ~, Die Generaldirektionen legen V orschlage filr das Arbeitsprogramm der. Kommission vor ~ , Haushaltc;behi>rde (Rat, EP) -,1111 ""' , Haushaltlihehi>rde (Rat, EP). Di€ Strategische Planungs- und Programmierungstelle bereitet das Arbeitsprogramm der Kommission vor. ""'. Hausha}t'-;rundschreiben un<l Vorbereitung des Haushaltsvorentwurfs (HVE) nach Strategischen Tatigkeiten Feb-April Jahr n-1 Annahme des Haushaltsvorentwurfs <lurch die Kommission i'v/ai Jahr n-1 Sepremher Jahr11-l. Erste Lesung des Haushalts im EP Oktober. Jahr n- 1 , , Verabschiedung des Haushaltc;plans im EP De:. emher Jahr n-1 ,, Anahme des Arbeitsprogramm'-; der Kommission 'und endgiiltige Personalzuweisung A1{f'ang. Jmwar Jahrn 18 KAPITEL 11-I-PRIORITATEN, AUFTEILUNG UND RATIONELLER EINSATZ DER RESSOURCEN IX - AUSARBEITUNG EINER EXTERNALISIERUNGSPOLITIK 1. ZIEL Die Kommissionsdienststellen fiihren eine · Vielfalt von Tatigkeiten durch. Ursprtinglich war die Kommission eine Organisation, die MaBnahinen zur Starkung der europaischen Integration initiierte und als Htiterin der Vertrage agierte, wobei das Schwergewicht ihrer Aktivitaten eindeutig im Bereich der ·Rechtssetzung lag. Im Laufe der Zeit rtickte eine dritte Tatigkeit - die Verwaltung umfangreicher Mit_tel und operationeller Programme - immer starker in den Mittelpunkt der Aktivitaten der Kommission. Klar 1 ist, daB die Kommission auch ktinftig in allen drei Bereichen tatig sein wird; ausschlaggebend fiir die Bestimmung des Ressourcenbedarfs, der Organisationsstrukturen und der Verwaltungsanforderungen ist jedoch, welches Gewicht den einzelnen Bereichen zukommt. Der striktere Ansatz der Festsetzung von Prioritaten, der im Zentrum des Reformprozesses ~teht, kann zu einer klareren Definition der Kernfunktionen der Kommission beitragen. Er bietet auch einen breiteren Rahmen, in dem die zentralen Fragen, warum und wann Externalisierung anzuraten ist, wie weit sie gehen kann und in welcher Form sie stattfinden sollte, behandelt werden konnen. Kerntatigkeiten2 sind die Tatigkeiten, die die Kommission auf grund ihrer Rolle und Befugnisse im Rah men des Vertrags austibt und die damit im Mittelpunkt ihres Auftrags stehen. Es sind die Tatigkeiten, die die Kommission in Verfolgung der Ziele der Union ausftihrt und die sich daher in dem MaBe, in dem sich die Union weiterentwickelt, andern konnen. Kerntatigkeiten werden immer von der Kommission se~bsf ausgeflihrt, wenngleich gewisse untersttitzende Aufgaben, die nicht von grundlegender Bedeutung fiir die Tatigkeit sind, an Fremdfirmen vergeben werden konnten. Die Tatigkeiten, die nicht zu den Kernfunktionen gehoren, konnen nach auBen vergeben werden, wenn dies wirksamer und rationeller ist und keine Beeintrachtigung der Rechenschaftspflicht nach sich zieht. Es handelt sich dabei um Tatigkeiten, die nicht notwendigerweise aufEU-Ebene durchgeftihrt werden mtissen; ist dies allerdings der Fall, so milssen sie von der Kommission durchgeflihrt werden. Dabei ist ein gewisses MaB an Externalisierung verbundener Auf gaben nicht ausgeschlossen, so fern sie in einer Form erfolgt, die der Kommission auch ktinftig eine angemessene Kontrolle ermoglicht. Eine Alternative flir die Externalisierung bestimmter Aufgaben, die nicht unter die Kernfunktionen fallen, wtirde darin bestehen, diese intern durch Vertragspersonal ausflihren zu lassen. Die Kommission sollte jedenfalls Aufgaben, die nicht unter die Kernfunktionen fallen, nicht tibernehmen, wenn sie der Ansicht ist, daB sie sie nicht innerhalb einer vertretbaren Risikomarge durchflihren kann, und zwar unabhangig davon, ob sie intern oder extern ausgefiihrt werden. Die Durchftihrung von Kernfunktionen bleibt weiterhin den Kommissionsdienststellen vorbehalten. Bei der Durchflihrung von Tatigkeiten, die nicht zu den Kernfunktionen gehoren und die mit Haushaltsausgaben verbunden sind - also namentlich die Verwaltung von Programmen und MaBnahmen - muB entschieden werden,. ob diese Aufgaben intern, extern oder in gemischter Form ausgefilhrt werden sollen. Leitprinzip sollte hier die Kosteneffizienz und Rechenschaftspflicht sein, insbesondere unter 2 Die Tiitigkeiten werden nach Prtifung der strategischen Ziele der Kommission festgelegt, die durcb politische Entscheidungen beschlossen wurden: die Vertrage; Rat/Parlament, Kommissionsmitglied, Generaldirektion (auf der anderen Seite konnen die Tatigkeiten nur durch eine politische Entscheidung auf derselben politischen Ebene gestrichen werden). Eine Aufgabe bezieht sich auf jede Form der Arbeit, die im Rahmen einer Tatigkeit durchgeflihrt wird. Die DECODE-Liste umfaBt Management, Koordinierung, Entwicklung der Politik und der Verfahrensweise, Vertretung und Verhandlung, Beziehungen zu den anderen Institutionen, Erarbeitung und Oberwachung von Rechtsvorschriften, Bearbeitung von Vorgangen, Leitung und Durchflihrung von Programmen I Projekten, Finanz- und Budgetmanagement, Statistik und Wirtschaftsanalyse, Vor-Ort-Kontrollen, Bewertung, Informatik, Information und Kommunikation, Personalwesen, Verwaltung / Logistik, Sprachmittlung. Vgl. DECODE-Vademecum. 19 umfassender BerUcksichtigung von Faktoren wie der politischen Prasenz und des Image der Europaischen Union sowie der Fahigkeit der Kommission, ihre Befugnisse gemaB Artikel 27 4 EG-Vertrag Uber die Ausfiihrung des Haushaltsplans auszuUben. 2. BEREITS GETROFFENE MASSNAHMEN Leitfaden fiir die BUros fiir verwaltungstechnische Untersttitzung - Juli 1999 BeschluB der Kommission Uber allgemeine Leitlinien filr eine Externalisierungspolitik - Dezember 1999 3. KUNFTIGE MASSNAHMEN Maftnahme 17 Grundsatze der Ext~rnalisierung Die Kommission will eine Externalisierungspolitik ausarbeiten, wobei geklart werden soll, unter welchen Umstanden Externalisierung ratsam ist, wie weit sie gehen sollte_ und welche Arten der Externalisierurig moglich sind. Die Kommission versteht unter Ex. ternalisierung drei Hauptformen der Ubertragung aller oder eines Teils ihrer Tatigkeiten bzw. Aufgaben: • Die Aufgabenauslagerung ist definiert als Obertragung von Zustandigkeiten auf Behorden, die entweder Teil der Verwaltungsstrukturen der Gemeinschaft (u. a. einschlieBlich bestehender Agenturen, vom Europaischen Parlament und vom AusschuB Unabhangiger Sachverstandiger offentliche vorgeschlagener Einrichtungen sein konnen, die als "zwischengeschaltete Stellen" fiir die Durchfiihrung bestimmter Gemeinschaftspolitiken fungieren. Die diesen Behorden Ubertragenen Tatigkeiten/ Aufgaben konnen wesentlich umf angreicher. sein als dies der Fall ist oder sein konnte, wenn Tatigkeiten an Einrichtungen des Privatsektors externalisiert werden. neuer Durchfiihrungsstrukturen) oder nationale/transnationale Diese Art der Extern. alisierung ware angebracht fiir Tatigkeiten, die nicht unter die Kernfunktionei;i fallen und mit einem gewissen Grad von Unabhangigkeit von den Kommissionsdienststellen in engem Sinn flexibler und effizienter durchgefiihrt werden konnen: Dabei handelt es sich haufig um technische Tatigkeiten im Zusammenhang mit der Durchfiihrung einer Politik, mit denen Agenturen wie die Europaische Agentur fiir die Beurteilung von Arzneimitteln betraut wurden. Im Fall anderer Agenturen traditioneller Art (z. B. das kUn~ige Lebensmittelamt) oder 'neuer Durchfiihrungsstellen konnte die Ubertragung von Zustandigkeiten jedoch Uber rein technische Tatigkeiten hinausgehen. • Dezentralisierung ist definiert als Obertragung von Zustandigkeiten an nationale offentliche Einrichtungen, die die Durchflihrung bestimmter Gemeinschaftspolitiken fungieren. Eine Variante ist hierbei die ZustandigkeitsUbertragung an transnationale offentliche Einrichtungen wie CENE-CENELEC oder die UNO. Wie bei der Aufgabenaus. lagerung konnen an diese Einrichtungen weit umfangreichere Tatigkeiten bzw. Aufgaben vergeben werden als an den Privatsektor. zwischengeschaltete Stellen flir als I Diese Art der Externalisierung ware geeignet fiir nicht zu den Kernfunktionen gehorende Tatigkeiten oder Aufgaben, bei denen klar umrissene Ziele in Partnerschaft mit offentlichen Einrichtungen verfolgt werden. Dies ist beispielsweise bei den Strukturfonds und einigen internen Politikbereichen und AuBenhilfeprogrammen bereits der Fall. • Outsourcing laBt sich als ZustandigkeitsUbertragung an Einrichtungen des Privatsektors definieren; dabei besteht ein Vertragsverhaltnis. Es handelt sich in erster Linie um nicht unter die Kernfunktion fallende Aufgaben (z. B. Sicherheitspersonal). Diese Form· kann geeignet sein fiir Tatigkeiten, die nicht zu den Kernfunktionen gehoren, sowie moglicherweise spezifische Aufgaben im Zusammenhang mit Kernfunktionen, die vollstandig oder teilweise externen Auftragnehmem Ubertragen werden konnen: Dabei handelt es sich um typische UnterstUtzungsaufgaben, q. ie klar definiert werden konnen und deren erwarteter Output unmittelbar 20 me8bar ist. Diese Kategorie umfa8t Aufgaben, die spezifisches Fachwissen verlangen, das in der Kommission nicht ohne weiteres verfi. igbar ist (beispielsweise in. bezug auf Bewertungen), sowie Aufgaben, die extern wirksamer wahrgenommen werden konnen (beispielsweise Sicherheitspersonal). Im Rahmen der Extemalisierungspolitik werden eine Reihe von Kriterien aufgestellt, mit deren Hilfe die Entscheidung, ob und wie eine bestimmte Tatigkeit oder Aufgabe extemalisiert wird, in der gesamten Kommission nach konsequenten Ma8staben getroff en werden kann. · Auf die Moglichkeit der Extemalisierung wird nur dann zuruckgegriffen, wenn dies der rationellere und wirksamere Weg ist, die· betreffende Dienstleistung zu erbringen oder Waren zu liefern. Wichtige Faktoren in diesem Zusammenhang sind die Einhaltung der Vorschriften der Legislativ- und Haushaltsbehorde, die Nahe zur Zielgruppe, die Erkennbarkeit der Rolle der Europaischen Union, die Notwendigkeit, weiterhin Uber angemessene inteme Fachkenntnisse zu verfilgen, die Sicherheit, da8 die Obertragung von Tatigkeiten oder Auf gaben die Handlungsfreiheit der Kommission nicht beeintrachtigt, und ggf. die Gewahrleistung, daB grundlegenden Prinzipien wie Objektivitat, Unparteilichkeit und Verhaltnisma. Bigkeit in ausreichendem Ma8e Rechnung getragen wird. Bei jeder Kosten-Nutzen-Analyse der Moglichkeit, eine Tatigkeit zu extemalisieren, werden die Opportunitatskosten und Ressourcen berilcksichtigt, die die Kommission filr technische Vorbereitung, UnterstUtzung, Uberwachung und Kontrolle einzusetzen hat. Die Einrichtungen, die extemalisierte Tatigkeiten ausfilhren, mUssen sich an klare Leitlinien filr die Berichterstattung halten und in der Lage sein, ohne Einmischung von auBen fUr die Kommission zu arbeiten. Besonderes Augenmerk ist der Frage zu widmen, wie die Verantwortung ~er anweisungsbefugten Stelle innerhalb der Kommission ausgeUbt wW. 1 Im September soll eine Mitteilung vorgelegt werden, die folgendes enthalt: _den Vorschlag eines Regelungsrahmens, eine Ubersicht Uber die Auf gaben, die extemalisiert werden konnen, einen moglichen Zeitplan filr die Prilfung neuer Vereinbarungen bis 2001 und eine erste Einschatzung der Auswirkungen auf die personellen Mittel. Die Mitteilung wird einen Oberblick i. iber die bisherigen Erfahrungen bei den verschiedenen Extemalisierungsarten geben. Au8erd~m wird sie u. a. einer von der GD Personal und Verwaltung eingeleiteten Prilfung ihrer kUnftigen Rolle Rechnung tragen, bei der u. a. untersucht wird, welche Auf gaben ggf. extemalisiert werden. konnten. SchlieBlich wird auch die Frage der im Zusammenhang mit der Rechenschaftspflicht (gegenUber wem, durch wen und worilber) Extemalisierung behandelt werden. Wesentlicher Bestandteil ist in diesem Zusammenhang die Arbeit unter der Schirmherrschaft der filr AuBenbeziehungen zustandigen Kommissionsmitglieder zur Verbesserung der Verwaltung und der Leistung von Au8enhilfe, da die Verwend:ung extemer Ressourcen in diesem Bereich dringend verbessert werden mu8. Dazu gehort auch der Einsatz extemer Ressourcen durch die Delegationen der Kommission bei der Durchfilhrung von Hilfsprogrammen. 4. FEDERFUHRENDE DIENSTSTELLEN MajJnahme 17 Planungs- und Koordinierungsgruppe filr. Extemalisierung in Zusammenarbeit mit der Planungs- und Koordinierungsgruppe filr Personalpolitik insofern, als letztere die Frage der Tatigkeiten, die von Bediensteten auf Zeit durchgefilhrt werden konnen, behandelt. 5. ZEITPLAN MajJnahme 17 April 2000: Festlegung des Regelungsrahmens, der Struktur µnd des Mandats det verschiedenen Extemalisierungsinstrumente einschlieSlich der Moglichkeit, eine neue Kategorie von Kommissions- oder Gemeinschaftseinrichtungen filr die Durchfilhrung von Gemeinschaftsprogrammen und -aktionen zu schaffen September 2000: Annahme der Mitteilung durch die Kommission. 21 KAPITEL 111-PRIORITATEN, AUFTEILUNG UND RATIONELLER EINSATZ DER RESSOURCEN X - EFFIZIENTERE, LEISTUNGSORIENTIERTE ARBEITSMETHODEN: EIN ARBEITSPROGRAMM 1. ZIEL Die Kommission hat sich seit jeher mit Nachdruck fiir eine Vereinfachung der Verwaltungsablaufe eingesetzt. Die Vereinfachung ihrer eigenen - und insbesondere der intemen - Ablaufe ging jedoch langsamer voran. Dies ist auch kein leichtes Unterfangen: im Laufe der Zeit bilden sich Verfahren heraus, die durch immer neue Bestimmungen geandert und erganzt werden, bis sie so · kompliziert sind, daB ihr urspriinglicher Zweck vollig aus dem Blick gerat. Es ware fiir diese Vorschriften und diejenigen, die sie entwickelt haben, nicht von Nachteil, wenn systematisch hinterfragt wiirde, ob diese Vorschriften noch einen Sinn haben, und wenn ja, wie sie sich vereinfachen lassen. Hierfiir erforderlich ist ein System fiir die Einreichung und Bearbeitung von Vorschlagen des Personals zu diesen Fragen sowie ein Netzwerk auf Ebene der Generaldirektionen, das al,s gemeinsame 'ldeenbank' dienen soll. der Dezentralisierung Die Kommission hat den Weg zum dezentralisierten Management bereits beschritten (SEM 2000 und MAP 2000), und im Laufe der Zeit hat sich in den Dienststellen eine Reihe bewahrter Praktiken entwickelt. Die Vorteile die Einsparungsmoglichkeiten als auch was die groBere Verantwortung der einzelnen Dienststellen angeht. lnsbesondere Unterstiltzungsleistungen sollten nur dann zentral erbracht werden, wenn ein Mehrwert nachgewiesen werden kann. Der Dezentralisierung managementbezogener Tatigkeiten sollte aber auf jeden Fall eine entsprechende Kosten-Nutzen-Analyse zugrunde liegen. Bevor die Dezentralisierung weiter vorangetrieben wird, sollte eine umfassende Uberprilfung der intemen Dezentralisierung stattfinden, bei der Kosten und Nutzen, Instrumente und die Qualitat der erbrachten Leistungen beurteilt werden. auBer Frage, sowohl was stehen Um diesem Ziel des Ieistungsorientierten Managements gerecht werden zu konnen, miissen die Bedienst~ten die Moglichkeit erhalten, durch inteme Aufgabendelegierung und die Vereinfachung von Verwaltungsentscheidungen und -strukturen vermehrt die Verantwortung fiir ihre Arbeit zu iibernehmen, und dabei auch unterstiltzt werden. Dies setzt wiederum voraus, da8 die Rolle der einzelnen Bediensteten durch die Erstellung von Tatigkeitsprofile,i und die Zuweisung von Aufgabenbereichen sowie einen klaren Rahmen fiir die weitere Ubertragung von Verantwortung eindeutig definiert ist. Parallel dazu sollte eine angemessene Organisationsstruktur die notige Flexibilitat gewahrleisten, um neuen Herausforderungen begegnen und neue Arbeitsweisen fordern zu konnen, die sich auf eine verstarkte Zusammenarbeit zwischen den Dienststellen stiitzen. Die ii_bermaBige Aufsplitterung der Dienststellen und die mangelnde Koharenz der Organisationsplane stellen weitere Problembereiche dar, die in_ die Reformiiberlegungen einzubeziehen sind. Damit die Kommission weiterhin zu den fiihrenden modernen Verwaltungen zahlt, ist fiir die standige Uberwachung und die Einfilhrung moderner Qualitatssicherungsmethoden zu sorgen, was den weltweiten Informationsaustausch mit fortschrittlichen Verwaltungen des privaten wie des offentlichen Sektors einschlieBt. Dies erfordert die interne Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen horizontalen und operationellen Diensten sowie einen dienstleistungsorientierteren Ansatz. Der Einsatz von Informations-, Kommunikations- und Internettechnologie wird in Kapitel II - Abschnitt VI - AUF DEM WEG ZUR "ELEKTRONISCHEN KOMMISSION" behandelt. 22 2. KUNFTIGE MASSNAHMEN Die genannten Ziele stehen miteinander in Beziehung und milssen deshalb im Rahmen einer Gesamtstrategie verwirklicht werden. Filr die Durchfilhrung einer Reihe diesbeztiglicher MaBnahmen wird der zweite Stellvertretende Generalsekretar verantwortlich zeichnen. Maftnahme J-8 Dezentralisierung der Entscheidung sfindung und Vere inf achung der Verwaltungsablauf e Die gegenwartige Situation und die Kosteneffizienz einer Dezentralisierung sowie die Art der Durchfilhrung auf Ebene der Dienststellen werden demnachst einer eingehenden Prilfung unterzogen werden. Unter dem Gesichtspunkt des Subsidiaritatsprinzips werden im Zuge der Analyse die derzeit von den horizontalen Generalqirektionen erbrachten Leistungen ermittelt werden, die kilnftig zentral verwaltet werden sollten, sowie diejenigen Aufgaben, die dezentralisiert erfilllt werden konnen. Es sollte klar sein, mit welchen Kosten und Nutzen (einschlieBlich einer groBeren Verantwortung der Dienststellen) auf Kommissionsebene zµ rechnen ist. Die fiir die Erbringung der erforderlichen Leistungen notwendigen Ressourcen milssen quantifiziert und entsprechend ilbertragen werden. Die horizontalen Dienststellen sollten filr die Ausarbeitung von Leitfaden und Leitlinien, filr Help-desk-Aufgaben und allgemeine Hilfestellung zustandig sein. Unter diese MaBnahme fallt auch die Obertragung von Verantwortung innerhalb des Kollegiums, die vorrangig anzugehen ist. Vereinfachung heiBt, daB gesetzte Ziele dank. der er- und ilberarbeiteten Verfahren auf die schnellste, · einfachste und transparenteste Art und Weise erreicht werden. Zunachst wird es notwendig sein, die bestehenden V erfahren einer systematise hen Uberprilfung zu unterziehen und zu beurteilen, ob sie nach wie vor ihre Berechtigung haben un_d auf die zweckmaBigste Weise umgesetzt werden. Daraus ergeben sich Vorschlage fiir die Vereinfachung und Verbesserung der Entscheidungsfindung. der und Verbreitung Zwecks Ermittlung den Bereichen Verbesserungsvorschlage und Fortschrittsilberprilfung muB ein standiges Forum eingerichtet werden. Um die Einbeziehung des Personals zu fordem, sollten eine Regelung fur die Einbringung der Vorschlage zur Verbesserung der Verwaltungsablaufe ausgearbeitet und in regelmaBigen Abstanden Umfragen Uber die Zufriedenheit des Personals durchgefiihrt werden. Geplant ist weiters die Schaffung einer gemeinsamen "Ideenbank", in deren Rahmen die Bewertung jeder Idee vorgesehen ist und der betreffende Bedienstete eine Rilckmeldung erhalt. bewahrtesten Praktiken in Maftnahme 19 Forderung der Eigenverantwortung und -initiative und schlankere Verwaltungsstrukturen Verstarkte Eigenverantwortung und -initiative erfordem vermehrte Aufgabendelegierung. Die Aufgabenbereiche und Arbeitsprogramme der Generaldirektionen sollten in Arbeitsplatzbeschreibungen und flexible Aufgabenstellungen mit jahrlichen Zielvorgaben filr jeden einzelnen Bediensteten umgesetzt werden, wobei die erforderlichen Mittel ebenso vorgegeben werden sollen wie Etappenziele, Termine und nach Moglichkeit Leistungsindikatoren. lhre jahrliche Oberprilfung wird in Kombination mit der P~rsonalbeurteilung stattfinden (siehe Kapitel IV). Die Filhrungskrafte milssen in der Lage sein, Entscheidungen unabhangig von Besoldungsgruppe und Dienstalter zu delegieren (vorbehaltlich besonderer Bestimmungen in der Finanzverwaltung) und Teamarbeit zu fordem. Referatsleiter milssen Arbeitszeiten und Zustandigkeiten flexibel gestalten konnen. So wird beispielsweise "Projektleitem" die Verantwortung filr ein Projekt unabhangig von Besoldungsgruppe und Dienstalter ilbertragen werden. Es ist daher notwendig, die Bestimmungen filr die ilberprilfen und Art und Obertragung von Verantwortung Vorgangs_weise fiir die Definition der Tatigkeitsprofile und Aufgabenbereiche festzulegen. Zusatzlich wird von den Filhrungskraften erwartet, daB sie auf samtliche Anfragen und Anmerkungen ihrer Mitarbeiter eingehen. (und der Zeichnungsbefugnis) zu Die gegenwartigen Praktiken bei der Erstellung von Tatigkeitsprofilen und Aufgabenbereichen werden · ilberprilft und getestet, und es werden Leitlinien erarbeitet, in denen Rolle und Verantwortung jeder Ebene der Hierarchie festgelegt sind. Filr die erforderlichen Anderungen der V erfahrensordnung der 23 Kommission und der Anstellungsbehorde im Bereich der Obertragung von Verantwortung werden Vorschlage eingebracht. Es sind periodische OberprUfungen dieser MaBnahmen vorgesehen. FUr die Gestaltung der Organisationsplane werden neue Leitlinien aufgestellt. Alle organisatorischen Fragen, einscblieBlich der Schaffung von Strukturen gemaB den Organisationsplanen und der Zuweisung von Aufgaben an einzelne Bedienstete, werden vom Intemen Auditdienst Managementprtifungen unterzogen. MajJnahme 20 Synergieeffekte, Teamarbeit und Qualiti:it der Leistungen Mitunter kann es geschehen, daB eine Aufgabe im Rahmen der bestehenden Strukturen nicht angemessen durchgeftihrt werden kann, ohne daB die geeignete Antwort darin bestilnde, die. Strukturen als solche zu andern. Durch fiir kurze. Zeit ( d. h. 3 bis 6 Monate) eingesetzte, auf Vollzeitbasis tatige Task Forces bzw. interdisziplinare Gruppen mit spezifischen Mandaten zu bereichsUbergreifenden Fragen werden die Managementflexibilitat erhoht, die Koharenz Uber Dienststellengrenzen hinweg verbessert sowie raschere und effizientere Losungen gefordert. Auch die Zufriedenheit am Arbeitsplatz kann so gesteigert werden. Es sollte die Moglichkeit geschaffen werden, solche Teams durch schriftliche Vereinbarungen zwischen Dienststellen einzusetzen, in denen die Ziele, der Aufgabenbereich, die jeweiligen Zustandigkeiten, die Dauer und die personelle Ausstattung festgelegt sind. Ferner wird es notig sein, die Schaffung dienststellenUbergreifender Netzwerke aktiv zu unterstUtzen. Mit der Dezentralisierung werden die horizontalen Dienststellen in zunehmendem MaBe eine beratende Funktion innehaben, wahrend die operationellen Dienste mehr Verantwortung fiir die Verwaltung Ubernehmen. Sowohl den horizontalen als auch den operationellen Diensten wird hierbei die Entwicklung eines dienstleistungsorientierten Verhaltnisses zugute kommen. Dieser Ansatz ist vor allem in jenen Diensten bereits weiter entwickelt, die klar mit einem 'Produkt' assoziiert werden, ~ie etwa die Bereiche Obersetzung, Veroffentlichungen und Statistik. Auch auf anderen Gebieten (GD Personal und Verwaltung, GD Haushalt) wurden Uber "Dienstleistungsvereinbarungen" mit den Dienststellen, die die Leistungen in Anspruch nehmen, Schritte in diese Richtung untemommen. Der Vorteil dieses Ansatzes besteht darin, daB die operationellen Dienststellen - in vielen Fallen erstmals - gehalten sind, ihre BedUrfnisse explizit zu definieren, wahrend die horizontalen Dienststellen nun Uber eine solide Grundlage ftir die Planung ihrer Tatigkeiten verfiigen. Dementsprechend wird die Planung der Tatigkeit in den horizontalen Dienststellen eher den Grundsatzen des MaBnahmenbezogenen Managements (MBM) entsprechen. an · Im AnschluB der "Dienstleistungsvereinbarungen" werden praktische Leitlinien erstellt; auBerdem sollen Methoden untersucht werden, anhand 1deren die horizontalen und operationellen Dienste die Erbringung von Leistungen und die diesbezUglichen Verfahren bewerten konnen. einer moglichen Ausweitung des Konzepts Prtifung die SchlieBlich ist zu· prUfen, inwieweit modeme Qualitatssich_erungsmethoden zum Einsatz kommen konnen; es sei darauf hingewiesen, daB sich eine Reihe von Kommissionsdienststellen bereits derartiger Qualitatsmanagementtechniken bedient. Das Potential ftir eine intensivere Nutzung dieser Techniken und ftir die Bewertung ihrer Einsatzmoglichkeiten wird ebenfalls gepriift werden. 3. FEDERFUHRENDE DIENSTSTELLE(N) MajJnahme 18 das Generalsekretariat (zweiter Stellvertretender Generalsekretar) mit Unterstiitzung der operationellen Generaldirektionen ist ftir den Aktionsplan insgesamt federfiihrend. MajJnahme 19 GD Personal und Verwaltung, gegebenenfalls mit Unterstiltzung des Generalsekretariats und des Intemen Auditdienstes; MajJnahme 20 GD Personal und Verwaltung, gegebenenfalls mit Unterstiltzung des Generalsekretariats und des Intemen Auditdienstes. 24 4. ZEITPLAN Unverzilgliche Einleitung mehrerer Vor~beiten: Ma}Jnahme 18 Oktober 2000: Bericht Uber die derzeitigen Entscheidungsfindungsverfahren und Verwaltungsablaufe und Prilfung des Stands der Dezentralisierung. MajJnahme 19 April 2000: Leitlinien filr die Erstellung der Tatigkeitsprofile und die Zuweisung der Auf gabengebiete; Juli 2000: Allgemeine Durchfilhrung in allen Dienststellen. Alie Ma}Jnahmen Die Durchfilhrung aller MaBnahmen wird in einem bis Ende 2000 vorzulegenden · "Aktionsplan" im Detail erlautert. 25 L. I __ ____ _ KA___;,,__P_I_T_E_L. ;. IV_-_P_E_R_SO_N_E_L_L_E_M_IT_T_E_L ______ - - -J. XI - MANAGEMENTLEISTUNG 1. ZIEL Die Frage des Managements in der Kommission wurde in den Berichten des Ausschusses unabhangiger Sachverstandiger und im Williamson-Bericht kritisch beleuchtet. Dabei wurde betont, daB es dringend erforderlich ist, das Managementniveau in der Kommission im Rahmen eines Gesamtkonzepts zu heben und die Rechenschaftspflicht zu einem festen Bestandteil der Arbeitskultur zu machen. Nunmehr gilt es, die Zustandigkeiten und Verantwortungsbereiche klar zu bestimmen, transparente und zuverlassige Ausleseverfahren einzufiihren, mit denen gewahrleistet wird, daB Filhrungspositionen von hochqualifizierten Bediensteten besetzt werden, und MaBnahmen vorzusehen, die eine regelmaBige Lautbahnbeurteilung auf allen Filhrungsebenen und fundierte Fortbildungsprogramme fiir Filhrungskrafte und potentielle Filhrungskrafte gewahrleisten. 2. KUNFflGE MASSNAHMEN Maftnahme 21 Auslese hoherer Fiihrungskriifte Filr Emennungen in Dienstposten der Generaldirektoren- und Direktorenebene (Al und A2) auf der Grundlage der Verdienste hat die Kommission bereits klare Verfahren und Kriterien (am 18. September 1999) sowie Leitlinien (am 8. Dezember) eingefiihrt, die auch Bestimmungen zur Erhohung des Frauenanteils auf diesen Ebenen umfassen. Weitere MaBnahmen ·sollen folgendes beinhalten: a) b) Vorschlage fiir die professionellere Gestaltung der Auswahlverfahren; eine Beurteilung der Frage, inwieweit die neuen Regeln fur Emennungen auf der Grundlage der Verdienste angewandt werden. Ebenfalls Uberarbeitet werden die Ausleseverfahren fiir Referatsleiter. Maftnahme 22 Kontinuierliche Leistungsbeurteilung bei Fiihrungskriiften Die Kommission wird filr Al- und A2-Beamte eine individuelle Leistungsbeurteilung einftihren, die sich an die Beurteilung der Ubrigen Beamten anlehnt - LAUFBAHNSTRUKTUR, BEURTEILUNGEN UND BEFORDERUNGEN). An der Beurteilung von Al-Beamten werden das zustandige Kommissionsmitglied und der Generalsekretar mitwirken. Fur A2- Beamte werden; wie bereits fiir Al-Beamte, Mobilitatsregeln eingefUhrt, die regelma. Bige Versetzungen vorsehen; dabei werden Vorkehrungen getroffen, um zu vermeiden, daB Filhrungspositionen Uber langere Zeit hinweg unbesetzt bleiben. IV Abschnitt XIII · Kapitel (Siehe FUr alle hoheren und mittleren FUhrungskrafte wird eine Probezeit eingefilhrt. Die Emennung in eine FUhrungsposition kann grundsatzlich rtickgangig gemacht werden, was bedeutet, daB FUhrungskrafte, die den Anforderungen nicht gerecht werden oder die sich freiwillig wieder aus einer FUhrungspositition zurtickziehen wollen, unter Beibehaltung ihrer Besoldungsgruppe auf einen Dienstposten zurUckkehren konnen, der keine Filhrungsauf gaben beinhaltet, ohne dadurch ihre Aussichten zu beeintrachtigen, spater in eine andere FUhrungsposition emannt zu werden (allerdings wieder mit Probezeit). Einschlagige Beschltisse werden nach denselben Verfahren gefaBt, die auch filr Emennungen gelten. Maftnahme 23 · Fortbildung fur Fiihrungskriifte FUr alle FUhrungskrafte ab der Referatsleiterebene wird ein systematisches Fortbildungsprogramm eingefUhrt, das alle Managementaspekte - einschlieBlich der Mitarbeiterbeurteilung - umfaBt. Neu 26 ernannte Referatsleiter mUssen vor ihrem Dienstantritt einen Fortbildungskurs filr FUhrungskrafte mit zufriedenstellendem Ergebnis B:bsolviert haben. Delegationsleiter erhalten eine zusatzliche Managementausbildung, die auf ihren Aufgabenbereich zugeschnitten ist. Bedienstete aller Laufbahn- und Besoldungsgruppen, die im Rahmen ihrer Tatigkeiten gelegentlich FUhrungsaufgaben wahrnehmen mUssen, sollen die Moglichkeit erhalten, Managementkurse zu besuchen. Fur alle potentiellen FUhrungskrafte ab der A6-Ebene werden Kurse zur Vorbereitung auf FUhrungsaufgaben eingefilhrt. Zusammen mit den anderen Organen wird geprilft, ob ein Fortbildungszentrum filr mittlere und hohere FUhrungskrafte eingerichtet werden sollte (siehe hierzu auch MaBnahme 38). 3. FEDERFUIIRENDE DIENSTSTELLE(N) Alie Maftnahmen GD Personal und Verwaltung mit UnterstUtzung der Planungs- und Koordinierungsgruppe filr Personalpolitik (PKG) 4. ZEITPLAN Maftnahme 21 Juli 2000: Vorschlage zur Verbesserung der Arbeitsweise des Beratenden Ausschusses filr Ernennungen; Dezember 2000: Vorschlag filr die Ernennung von Referatsleitern; Mitte 2002: Bewertung der Umsetzung der neuen Regeln, die filr die Ernennung von A l und A-2 Beamten auf der Grundlage der Verdienste gelten. Maftnahme 22 Oktober 2000: Annahme eines Entwurfs filr einen BeschluB der Kommission zur Managementpolitik; April 2001: Annahme eines Beschlusses der. Kommission zur Managementpolitik; Einfilhrung der individuellen Leistungsbeurteilung fur Al- und A2-Beamte. Maftnahme 23 Juli 2000: Ergebnisse der Uberlegungen zur Einrichtung eines Fortbildungszentrums. 27 KAPITEL IV - PERSONELLE MITTEL XII - EINSTELLUNGSPOLITIK 1. ZIEL Mit ihrer bisherigen Einstellungspolitik konnte die Kommission hochtjualifiziertes Personal gewinnen. Die Organisation dieser Politik muB allerdings verbessert werden. Die Einstellungspolitik sollte auf fo lgenden Grundsatzen aufbauen: • Sowohl Generalisten als auch Spezialisten werden weiterhin Uber allgemeine Auswahlverfahren eingestellt. FUr ganz spezifische Arbeitsbereiche werden Auswahlverfahren fiir Spezialisten durchgefiihrt; • die Kommission muB die tatsachliche Kontrolle Uber die Einstellungen behalten. Bei der DurchfUhrung der Auswahlverfahren ist auf Kostenwirksamkeit zu achten. Die PrUfungen sollten so konzipiert sein, daB Bewerber herausgefiltert werden konnen, die dem Bedarf der Kommission optimal entsprechen; • bei den Prilfungen muB der multikulturellen Dimension der EU Rechnung getragen werden, damit fiir Bewerber aus alien Mitgliedstaaten Chancengleichheit gewahrleistet ist; • in der Prilfungsphase sind auch die Aspekte der Chancengleichheit von Mannern und Frauen und des geographischen Gleichgewichts zu berilcksi~htigen. 2. KUNFTIGE MASSNAHME MajJnahme 24 Bessere Beda,fsennittlung Eine genaue Bestimmung des Bedarfs an personellen Mitteln - sowohl im Hinblick auf das Anforderungsprofil als auch auf den zahlenmaBigen Bedarf - ist wesentlicher Bestandteil jedes Einstellurigssystems und sollte auch der Ausgangspunkt filr die Einstellungspolitik der Kommission sein. Mit dem neuen System des maBnahmenbezogenen Managements (MBM) wird die Planung der Tatigkeiten innerhalb der Kommission verbessert, und die benotigten Anforderungsprofile werden naher bestimmt. Damit wird eine bessere Personalplanung ermoglicht, was wiederum zu einer gezielteren Einstellungspolitik beitragt. Da das maBnahmenbezogene Management in allen Generaldirektionen zum Einsatz kommen wird, konnen die einzelnen Generaldirektionen genauer bestimmen, welche Fahigkeiten ihre Bediensteten haben sollten. Damit die Ftihrungsebene besser Uber die Fahigkeiten und Qualifikationen der vorhandenen Bediensteten ist, wird ein neues Instrument der Personalverwaltung benotigt, das das derzeitige SYSPER-System ersetzen soll. informiert Die Kommission sollte weiterhin auf die Einstellung von Generalisten setzen, da diese am ehesten in der Lage sein dUrften, sich wahrend ihrer Berufslaufbahn in unterschiedliche Bereiche einzuarbeiten. Allerdings werden auch Bedienstete mit Fachkenntnissen benotigt, weshalb haufiger als bisher Auswahlverfahren flir Spezialisten durchgefiihrt werden sollten, die auf den Bedarf einzelner Generaldirektionen oder Gruppen von Generaldirektionen zugeschnitten sind. Die PrUfungen im Rahmen der Auswahlverfahren sollten so angelegt sein, daB festgestellt werden kann, ob· die Bewerber dem Anforderungsprofil entsprechen und die erforderlichen Qualifikationen aufweisen. MajJnahme 25 Verbesserte Durchfiihrung der Auswahlve,fahren Da alle europaischen Organe in erster Linie auf der Grundlage allgemeiner Auswahlverfahren einstellen, wird vorrangig geprUft, ob es sinnvoll ist, zusammen mit den anderen Organen ein interinstitutionelles Einstellungsamt einzurichten. Dieses Amt wUrde von jedem Organ Uber seinen Personalbedarf unterrichtet und ware dann fiir die Durchfilhrung eines geeigneten Auswahlverfahrens zustandig. 28 Der umfangreichste Teil der Auswahlverfahren in ihrer jetzigen Form ist die Vorauswahlphase, an der oft Tausende von Bewerbern teilnehmen. In dieser Phase werden bislang Multiple-Choice-Tests eingesetzt. Diese Testmethode allerdings unter verstarktem Einsatz der Informationstechnologie, um die Kostenwirksamkeit zu erhohen. sollte beibehalten werden, Maflnahme 26 Geographische Ausgewogenheit Mit der Einstellungspolitik soll entsprechend Artikel 27 des Statuts u. a. ein angemessenes geographisches Gleichgewicht auf der Ebene des Personals gewahrleistet werden. Um dies zu erreichen, werden die Bekanntgaben fiir allgemeine Auswahlverfahren breit gestreut, und es wird dafiir gesorgt, daB die multikulturelle Dimension der Europaischen· Union in den Prilfungen berUcksichtigt ist. Damit wird die Gleichbehandlung von Bewerbern aus allen Mitgliedstaaten sichergestellt. Nach Nationalitaten getrennte Auswahlverfahren, Quoten nach Mitgliedstaaten oder eine allgemeine Einfilhrung von nach Sprachen getrennten Auswahlverfahren waren nicht sinnvoll. Die Kommission wird prUfen, ob es noch andere Mittel gibt, mit denen eine angemessene geographische Ausgewogenheit sichergestellt werden kann. · Maflnahme 27 Nichtdiskriminierung und Chancengleichheit Im Hinblick auf die. ausgewogene Vertretung von Mannern und Frauen und die ethnische Zusammensetzung des Personals werden die Prilfungen so konzipiert, daB gemaB Artikel 27 des Statuts Gleichbehandlung gewahrleistet ist. Die Altersgrenzen fiir eine Einstellung im Wege allgemeiner Auswahlverfahren werden abgeschafft. Zur Zeit finden zu der Frage, ob die Altersgrenzen fiir die Einstellung in alle EU-Organe abgeschafft werden sollen, interinstitutionelle Konsultationen statt. Die Kommission ist bereit, hier mit gutem Beispiel voranzugehen (siehe dazu auch MaBnahme 50). Maflnahme 28 Verbesserungen auf der Ebene der Priifungsausschusse PrilfungsausschUsse fiir Auswahlverfahren sollten aus Kommissionsbeamten bestehen und von einem Kommissionsbeamten geleitet werden. Es · sollten Anstrengungen unternommen werden, um sicherzustellen, daB genUgend Frauen in PrUfungsausschUsse ernannt werden. Die Auf gabenzuweisungen filr die Mitglieder von PrUfungsausschUssen mUssen so angepaBt werden, daB die Betroffenen genUgend Zeit haben,, ihre Aufgaben im Rahmen des PrUfungsausschusses wahrzunehmen. In PrilfungsausschUssen tatige Beamte werden entsprechend geschult. Eine begrenzte Zahl externer Fachleute sollte zur Beratung herangezogen werden; die endgilltige Einstellungsentscheidung muB jedoch von der Kommission getroffen werden. Maflnahme 29 Transparenzfur die Bewerber KUnftig werden alle lnformationen Uber Einstellungsverfahren und die Durchfilhrung von Auswahlverfahren im Internet veroffentlicht. Es wird auch moglich. sein, sich Uber das Internet zu bewerben, wobei die erforderlichen Bewerbungsunterlagen zum gegebenen Zeitpunkt nachgereicht werden sollen. Die Kommission wird auch prUfen, wie sie ihre Zusammenarbeit mit den europaischen Hochschulen verbessem kann, um die Studenten starker auf berufliche Moglichkeiten in den EU-Organen hinzuweisen. Die Zahl der erfolgreichen Teilnehmer eines Auswahlverfahrens wird in einem vertretbaren Verhaltnis zu der Zahl der zu besetzenden Dienstposten stehen Die Einstellungsverfahren im Gefolge von Auswahlverfahren werden beschleunigt, um die_ freien Stellen schneller besetzen zu konnen. Damit dtirfte auch erreicht werden, daB die erfolgreichen Bewerber binn~n zwei Jahren nach der Veroffentlichung der Ergebnisse der Auswahlverfahren eingestellt werden. Entsprechend der Empfehlung des Europaischen BUrgerbeauftragten wird die Kommission bei allen nach Juli 2000 durchgefilhrten Auswahlverfahren den Bewerbern Einsicht ihre korrigierten PrUfungsaufgaben gewahren. in Die vorstehend beschriebene Modemisierung von Einstellungspolitik und Auswahlverfahren erfordert einen KorinnissionsbeschluB und eine interinstitutionelle Vereinbarung Uber die Einrichtung eines interinstitutionellen Amtes fiir Einstellungen. Moglicherweise ist auch eine Anderung des Beamtenstatuts erforderlich (insbesondere Anhang Ill); diese Frage muB naher geprilft werden. 29 3. FEDERFUHRENDE DIENSTSTELLE(N) GD Personal und. Verwaltung mit Unterstlitzung der Planungs- und Koordinierungsgruppe fur Personalpo litik. 4. ZEITPLAN MajJnahme 24-29 Dezember 2000: Konsultationspapier zur Einstellungspolitik mit Vorschlagen fur moglicherweise erforderliche Statutsanderungen; Entwurf einer Vereinbarung Uber die Einrichtung eines interinstitutionellen Amtes fur Einstellungen; Juni 2001: Nach der Konsultation der Gewerkschaften und Berufsverbande legt die Kommission dem lnterinstitutionellen Statutsbeirat gegebenenfalls Vorschlage fur erforderliche Statutsanderungen vor; Dezember 2001: Die Kommission legt dem Rat gegebenenfalls einen Vorschlag filr erforderliche Statutsanderungen vor. 30 KAPITEL IV - PERSONELLE MITTEL XIII - LAUFBAHNSTRUKTUR, BEURTEILUNGEN UND BEFORDERUNGEN 1. ZIEL Die Laufbahnstruktur der EU-Organe umfaBt vier Lautbahngruppen - A, LA, B, C und ,D - die ihrerseits in Besoldungsgruppen unterteilt sind. Diese Einteilung stiltzt sich weitgehend auf die vor dem Eintritt in den europaischen offentlichen Dienst erworbenen Qualifikationen und auf die Berufserfahrung. Die offensichtlichen Schwachen dieses Systems machen MaBnahmen unumganglich: • Zahlreiche Bedienstete sind demotiviert, weil es filr sie oft mitten in der Lautbahn keine weiteren Aufstiegsmoglichkeiten mehr gibt. • Die Verfahren filr die Einstufung neu eingestellter Bediensteter sind kompliziert und langwierig; sie tragen auch nicht der Tatsache Rechnung, daB Berufserfahrung und Qualifikationen auf unterschiedliche Art und Weise erworben werden konnen. • Versuche, das Beurteilungssystem zu reformieren, sind zum groBen Teil gescheitert. • Insbesondere in der Lautbahnentwicklung werden die Verdienste der Mitarbeiter nicht ausreichend · honoriert. Die Kommission benotigt eine umfassende Personalpolitik, in der die personellen Mittel optimal genutzt werden. Hierzu gehort auch eine flexiblere Regelung des Ruhestands. Die Arbeitszufriedenheit hangt auch von den Aufstiegsmoglichkeiten ab. In diesem Zusammenhang milssen gerechte und aussagekraftige Beurteilungen erfolgen, die zu Beforderungen auf der Grundlage der Verdienste filhren. Da die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen das groBte Kapital der Kommission sind, wilrde damit auch generell die Effizienz erhoht. 2. KUNFTIGE MASSNAHMEN MajJnahme 30 Einfuhrung eines neuen und starker linearen Laujbahnsystems Das neue System soll linear sein und keine Lautbahngruppen mehr umfassen. Einstellungen erfolgen auf bestimmten Ebenen, die den geforderten Fahigkeiten entsprechen; dabei sind bestimmte Qualifikationen und gegebenenfalls Berufserfahrung nachzuweisen. Bedienstete, die im Rahmen eines befristeten, genau definierten Einsatzes besondere Aufgaben wahrnehmen, erhalten filr die Dauer dieses Einsatzes die Bezilge einer hoheren Besoldungsgruppe. Die Beforderung in die nachsthohere Besoldungsgruppe soil von den Verdiensten abhangen; dem Dienstalter wilrde· durch den Aufstieg innerhalb einer Besoldungsgruppe Rechnung getragen. Die Zahl der Dienstaltersstufen innerhalb der einzelnen Besoldungsgruppen wird jedoch begrenzt, ebenso wie auch die Bedingungen, unter denen die hochste Dienstaltersstufe einer Besoldungsgruppe eine hohere Besoldung ermqglicht als in der untersten Dienstaltersstufe der darilberliegenden Besoldungsgruppe. In diesem System milssen auch gute Aufstiegsmoglichkeiten filr Beamte vorgesehen sein, die keine Filhrungsaufgaben ilbemehmen wollen oder keine Filhrungsqualitaten besitzen, die aber Uber wertvolle Kenntnisse und Fahigkeiten verfilgen. Dies bedeutet konkret, daB die Beforderung in eine hohere Besoldungsgruppe nicht generell von der Ubemahme von Filhrungsaufgaben abhangen sollte. Neueinstellungen wilrden nach dem neuen System erfolgen. Nach dem alten System eingestellte Beamte werden bei gleichbleibenden Bezilgen nach dem neuen System eingestuft. Das neue Lautbahnsystem erfordert eine Anderung des Statuts. In der Zwischenzeit wird das System der internen Auswahlverfahren verbessert, um die Aufstiegsmoglichkeiten in hohere Lautbahngruppen zu verbessern. 31 In dem vorstehend beschriebenen Rahmen sind verschiedene Formen einer linearen Laufbahnstruktur denkbar (z. B. hinsichtlich der Anzahl der Besoldungsgruppen und der erforderlichen Qualifikationen); dabei sind der Bedarf der Korn. mission und ihre Arbeit zu berticksichtigen. In jeder offentlichen Verwaltung stellt die Entwicklung einer neuen Lautbahnstruktur einen erheblichen Wandel dar, dieser Obergang muB behutsam vollzogen werden. Hinsichtlich des-Obergangs zu einem neuen Lautbahnsystem filr die EU-Bediensteten wird in einem detaillierten Vorschlag den folgenden Zusagen Rechnung getragen: • Die Beztige der einzelnen Bediensteten werden zum Zeitpunkt des Obergangs zu einem neuen System nicht gemindert; • • danach wird die Lautbahnentwicklung von Bediensteten mit durchschnittlichen Leistungen nicht verlangsamt; die Besten wer(;len schneller befordert und die unter dem Durchschnitt liegenden Bediensteten langsamer; die Bezilge der vorhandenen Bediensteten mit durchschnittlicher Leistung werden, Uber die gesamte Berufslaufbahn gerechnet, nicht beeintrachtigt. Die Korn. mission ist sich bewuBt, daB die Motivation der Bediensteten auch mit ihrer materiellen Sicherheit zusammenhangt. Sie wird dafilr sorgen, daB die Reform generell nicht zu einer Verschlechterung der Beschaftigungsbedingungen filr das vorhandene Personal fiihrt. Diese Zusage wird sich in allen Vorschlagen an den Rat filr eine neue Lautbahnstruktur widerspiegeln. MajJnahme 31 Vereinfachung der bisherigen Einstufungsverfahren Die Verwaltung wird bei der Einstufung neu eingestellter Bediensteter im Rahmen eines transparenten und koharenten Regelwerks die gesamte Berufserfahrung berticksichtigen, die nach der Erlangung des Berufs-. oder Hochschulabschlusses erworben wurde. Dabei muB selbstverstandlich geprtift werden, wie eine Gleichbehandlung von neuem und bereits vorhandenem Personal erreicht werden kann. Zur Anderung der geltenden Verfahren ist ein BeschluB der Korn. mission erforderlich. MajJnahme 32 Einfiihrung eines neuen Systems zur jiihrlichen Beurteilung der Bediensteten Ein strenges, objektives und gerechtes System der Leistungsbeurteilung ist von entscheidender Bedeutung dafilr, daB ein neues, starker lineares Lautbahnsystem gut funktioniert. Zur Verwirklichung eines solchen Systems sind MaBnahmen auf zwei Ebenen erforderlich. Zunachst einmal muB das System von den Beurteilenden richtig angewandt werden. Hierzu werden spezielle Fortbildungskurse filr die Personalbeurteilung eingefilhrt, und die Anwendung des Systems durch die Beurteilenden wird geprilft. Des weiteren werden Oberlegungen angestellt, mit welchen Mitteln die richtige Anwendung des Systems si"chergestellt werden kann. So muB insbesondere vermieden werden, daB die Beurteilungen zu groBztigig ausfaHen. Eine Moglichkeit, die Beurteilenden zu veranlassen, nicht zu groBzilgig vorzugehen, besttinde darin, ftir die Punktevergabe an ihre Bediensteten eine Quote zuzuteilen. jeder Generaldirektion Zweitens ist ein neues. _jahrliches Beurteilungssystem erforderlich, das auf Arbeitsplatzbeschreibungen und Aufgabenzuweisungen filr jede Mitarbeiterin und jeden Mitarbeiter beruht. Die Beurteilung wtirde sich auf ausfilhrliche Gesprache stiltzen, in die, gegebenenfalls andere Kollegen vermittelnd eingeschaltet werden, und auf moderne Methoden wie das zweiseitige Feedback. Die Beurteilung sollte vom unmittelbaren Dienstvorgesetzten vorgenommen werden, es wird indessen auch geprtift, ob eine dritte Partei zu der Beurteilung hinzugezogen werden kann. Mit dem System wilrde ein doppelter Zweck erfilllt: • Zurn einen wird den Bediensteten eine objektive Beschreibung der aus. ruftihrenden Arbeit an die Hand gegeben, und sie erfahren, wie ihre Arbeit auf genommen wird. Durch eine detaillierte Qualitatsbeurteilung der Leistung jedes Einzelnen auf der Grundlage seiner Arbeitsplatzbeschreibung und Aufgabenzuweisung wird jeder Mitarbeiter ermutigt, seine Leistung zu verbessern. Die Beurteilungen sollten in allererster Linie faktenorientiert · sein, sie sollten eine ausfilhrliche 32 Beschreibung der Leistungen des Beamten und der von ihm erzielten Ergebnisse enthalten. AuBerdem sollten auch Fragen der Lautbahnentwicklung - Fortbildung und Mobilitat - besprochen werden. • Zurn anderen gelangt die Verwaltung zu einem zutreffenden Urteil Uber die erbrachten Leistungen und gegebenenfalls Uber die Fahigkeiten des Beurteilten, andere und/oder verantwortungsvollere Auf gaben sollte direkter mit den Beforderungsverfahren zusammenhangen. Zu diesem Zweck werden Kriterien festgelegt, die eine einheitliche Beurteilung der Verdienste ermoglichen und die auch sicherstellen, daB weniger ins Auge fallende, aber ebenso wichtige Auf gaben gerecht beurteilt werden. zu Ubemehmen. Die Beurteilung der Verdienste Es wurde die Befilrchtung geauBert, daB ein System der jahrlichen Beurteilung eine zu starke Belastung filr die FUhrungskrafte und das Personal bedeutet. Diesem Aspekt wird bei der Entwicklung eines neuen Systems Rechnung getragen. Das Beurteilungssystem filr Fiihrungskrafte sollte auch eine Beurteilung durch die Untergebenen umfassen und gegebenenfalls eine Beurteilung durch Fiihrungskrafte der gleichen Ebene. Bedienstete, die Filhrungskrafte beurteilen, werden entsprechend abgesichert. FUr Generaldirektoren und Direktoren wird ein gesondertes Beurteilungsverfahren entwickelt. In den Verfahren zur Beurteilung von Al-Beamten wirken das zustandige Kommissionsmitglied und. der Generalsekretar mit. Zur Einfilhrung des neuen Systems ·ist ein BeschluB der Kommission erforderlich. Eine Anderung des Beamtenstatuts dUrfte nicht erforderlich sein. Es ist jedoch zu prilfen, ob das Beamtenstatut geandert werden mil6te, wenn die Beurteilung des Personals auf der Ebene der Generaldirektionen und nicht auf Kommissionsebene erfolgen soll. MajJnahme 33 Beforderung a1:4f der Grundlage der Verdienste Das geltende Beforderungssystem kann erheblich verbessert werden, ohne daB das Beamtenstatut geandert werden muB. Im Statut ist bereits vorgesehen, daB eine Beforderung nach Abwagung der Verdienste erfolgt. Zunachst einmal werden alle Vorschriften und Verfahrensregeln sowie alle fiir die Beforderungsverfahren relevanten lnformationen auf den EuropaPlus-Seiten verfiffentlicht. Sodann wird das System vereinfacht. Filr alle Lautbahngruppen wird ein einheitliches System gelten. Langfristig wird angestrebt, das System auf das Personal auszudehnen, das aus den operationellen Mitteln und den Forschungsmitteln besoldet wird. Drittens wird die Beforderung starker mit der Beurteilung verknilpft, und es wird nach wie vor ein Benotungssystem geben. SchlieBlich werden die einzelnen Dienste ermutigt, mehr Verantwortung fiir ihre Beforderungsvorschlage zu ilbemehmen und ihre Vorschlage. auf die Zahl der Beforderungsmoglichkeiten zu beschranken. Als Folge des jahrlichen Beurteilungsverfahrens wird die Praxis, auf der Vorschlagsliste stehende, aber nicht berUcksichtigte Kandidaten automatisch auf die Liste fiir die nachste Beforderungsrunde zu ilbemehmen, nicht fortgesetzt. Dadurch erhalten alle Bediensteten, auch diejenigen, die. den Dienst gewechselt haben, · eine fairere Chance, und die Mobilitat wird gefordert. Ein neues Beforderungssystem setzt einen KommissionsbeschluB voraus. Die Einfilhrung einer vergleichenden Beurteilung auf der Ebene der Generaldirektionen wilrde eine Anderung der die Beforderung betreffenden Bestimmungen des Beamtenstatuts erforderlich machen. MajJnahme 34 Flexible Ruhestandsregelung Die geltende Ruhestandsregelung ist unflexibel und unvorteilhaft fiir Bedienstete, die vor dem 60. Lebensjahr aus dem Dienst ausscheiden mochten. Andererseits gibt es keine Vorkehrung, die ein Verbleiben im Dienst Uber das 65. Lebensjahr hinaus ermoglicht. Diese Fragen wurden im Williamson Bericht gepriift und miissen jetzt durch die Entwicklung einer neuen Ruhestandsregelung angegangen werden. Hierzu ware eine Anderung des Beamtenstatuts erforderlich. 33 Die bevorstehende Erweiterung der Europaischen Union wird fiir die Personalpolitik eine groBe Herausforderung sein. Eine spezifische Vorruhestandsregelung konnte die Integration von Bediensteten aus den neueri Mitgliedstaaten erheblich erleichtem. Zu dieser Frage milssen noch weitere Oberlegungen angestellt werden. 3. FEDERFUIIRENDE DIENSTSTELLE(N) · GD Personal und Verwaltung mit Unterstiltzung der Planungs- und Koordinierungsgruppe fiir Personalpo litik. 4. ZEITPLAN Maftnahme 30 November 2000: Konsultationspapier der Kommission zu einem neuen Laufbahnsystem mit einem Vorschlag zur Anderung des Sl:atuts. Mai 2001: Nach Anhorung der Gewerkschaften und Berufsverbande Kommission dem Interinstitutionellen Statutsbeirat einen Vorschlag vor. legt die Dezember 2001: Die Kommission legt dem Rat einen Vorschlag zur Anderung des Statuts vor. Es wird angestrebt, im Jahr 2002 ein neues System anzuwenden (nach Anhorung des Statutsbeirats, Vorlage beim Rat und Zustimmung des Rates). MajJnahme 31 Juli 2000: Annahme des Entwurfs fiir einen BeschluB der Kommission. November 2000: Annahme des Kommissionsbeschlusses. MajJnahme 32 November 2000: Annahme des Entwurfs fiir einen BeschluB der Kommission; Mai 2001: Annahme des KommissionsbeschlusseK Es wird angestrebt, im Verlauf des Jahres 2002 das neue System anzuwenden. MajJnahme 33 November 2000: Annahme des Entwurfs fiir einen BeschluB der Kommission. Mai 2001: Annapme des Kommissionsbeschlusses. Es wird angestrebt, im Verlauf des Jahres 2002 das neue System anzuwenden. Maftnahme 34 Dezember 2000: Konsultationspapier der Kommission Uber die Rahmenbedingungen ftir den Ruhestand mit einem Vorschlag zur Anderung des Beamtenstatuts und einem Vorschlag ftir eine spezifische Regelung im Zusammenhang mit dem Beitritt; Mai 2001: Nach Anhorung der Gewerkschaften und Berufsverbande legt die Kommission dem lnterinstitutionellen Statutsbeirat einen Vorschlag vor. Dezember 2001: Die Kommission legt dem Rat einen Vorschlag zur Anderung des Statuts vor. 34 KAPITEL IV - PERSONELLE MITTEL XIV - LAUFBAHNBERATU~G, MOBILITAT UND LEISTUNGSSCHWACHE 1. ZIEL Eine umfassende Personalpolitik muB bessere Voraussetzungen fiir die Lautbahnberatung, Mobilitat und Abhilfe bei Leistungsschwache schaffen. Beim derzeitigen System wurden folgende Probleme festge~tellt, die gelost werden milssen: • Es gibt keine nennenswerte Lautbahnberatung. • Es gibt kein "Frilhwarnsystem" oder speiifisches Verfahren, das in Fallen von unzulanglichen fachlichen Leistungen Abhilfe schafft. Nach dem Statut sind unzulangliche fachliche Leistungen genauso zu behandeln wie disziplinarische Fragen. • Nutzung und Dauer der derzeit geltenden Probezeit reichen nicht aus, um bei neu eingestellten Mitarbeitem mangelnde Eignung festzustellen. 2. KUNFTIGE MASSNAHMEN MajJnahme 35 Zugang zur La. ujbahnberatung Es ist insbesondere notwendig, daB in den Generaldirektionen bewahrte Verfahren. verbreitet werden und daB die Mitarbeiter wahrend der gesamten Berufslautbahn in ihrer Lautbahnentwickiung beraten werden. In jeder Generaldirektion wird ein Netz mit ahnlicher Auf gabenstellung geschaffen. Es wird eine Personaldatenbank entwickelt, die die derzeitige SYSPER-Datenbank ablosen und Angaben Uber die Ausbildungsprofile, Fahigkeiten und Stellenbeschreibungen der Mitarbeiter enthalten soll. Diese Datenbank wird dazu beitragen, die Lautbahnberatung zu verbessem und die berufliche Entwicklung zu insbesondere darauf geachtet, daB fordem. Bei der Entwicklung dieser Datenbank wird Sicherheitserwagungen und der Datenschutz entsprechend den gemeinschaftlichen Rechtsvorschriften · beri. icksichtigt werden. Ma]Jnahme 36 · Forderung der Mobilitiit Mobilitat ermoglicht einem Beamten, mehr Erfahrungen zu sammeln und seine Fahigkeiten und sein Wissen zu erweitem; dies kommt der gesamten Kommission zugute. Es ware allerdings kontraproduktiv, allgemein verbindliche Vorschriften ftir die Mobilitat festzulegen. Denn solche Vorschriften konnten zu einem Verlust von Spezialwissen ftihren, das oft erst nach Jahren des ''Training on the Job" erworben wird. Auch andere nachteilige Effekte milssen vermieden werden, so z. B. die Tatsache, daB Stellen nach einem Stellenwechsel zu lange unbesetzt bleiben. Es sind aber dennoch verschiedene MaBnahmen notwendig, um die Mobilitat zu erleichtem. So sollen die Mobilitatshindernisse beseitigt werden, die insbesondere mit dem derzeit geltenden Beforderungssystem zusammenhangen. Wo notwendig, sollen besondere FortbildungsmaBnahmen zur Vorbereitung auf den Stellenwechsel angeboten werden. Die zentrale Lautbahnberatungsstelle wird klare und transparente Leitlinien filr die Mobilitat entwickeln. Auf dieser Grundlage werden die Generaldirektionen angeregt, die Mobilitat auf ihre jeweiligen Erfordemisse abzustimmen. Fi. ir die Uberwachung der Mobilitat sollen die Personalabteilungen der einzelnen Generaldirektionen zustandig sein. Damit bei einem Stellenwechsel die Ubergabe der Zustandigkeiten auf andere Bedienstete reibungslos und moglichst ohne Kontinuitatsbrilche verlauft, milssen entsprechende Leitlinien erarbeitet und in den einzelnen Generaldirektionen umgesetzt werden. AuBerdem werden Bestimmungen fiir die Mobilitat innerhalb der europaischen Institutionen sowie zwischen den Verwaltungen der Mitgliedstaaten und der Privatwirtschaft erarbeitet. 35 In Abstimmung mit dem LenkungsausschuB fiir den AuBendienst werden spezifische MaBnahmen entwickelt, die sicherstellen sollen, daB Beamte, die aus den Delegationen nach Brilssel zurilckkehren, mittels eines jahrlichen Rotationssystems eine Stelle finden, die ihrer Erfahrung und Eignung entspricht und die ihre berufliche Entwicklung fordert. Als weiterer Anreiz soll die Mobilitat bei der Leistungsbeurteilung, bei Emennungen und bei der Beforderung positiv bewertet werden. MajJnahme 37 MajJnahmen bei Leistungsschwache Im Falle von Bediensteten mit schwachen Leistungen ist eine Reihe von MaBnahmen geplant. Es wird eine besondere Regelung eingefilhrt, bei der die Rechte der Betroffenen gewahrt bleiben sollen. Dabei ist insbesondere folgenqes beabsichtigt: • Die Probezeit wird besser genutzt, um festzustellen, welche Bediensteten wahrscheinlich nie das erforderliche Leistungsniveau erreichen werden. Hierzu wird auch die Verlangerung der Probezeit auf zwolf Monate beitragen. Dabei muB die Moglichkeit erhalten bleiben, die Probezeit im Einzelfall gegebenenfalls noch einmal zu verlangern. MaBnahmen zur besseren Nutzung der Probezeit sind in Kapitel IV Abschnitt XV - FORTBILDUNG beschrieben; • - es wird ein Frilhwarnsystem auf der Grundlage von Beurteilungen (Probezeitbeurteilung, jahrliche Beurteilung usw. ) eingefilhrt, mit dem gegebenenfalls KorrekturmaBnahmen ausgelost werden. Im Falle von Leistungsschwache sollen offene Gesprache, die Analyse des personlichen Potentials, Schulungen und die Suche nach einer geeigneteren Stelle Abhilfe schaffen. Neben den Vorgesetzten werden dabei auch die zentrale LautbahnberatungssteHe sowie die Lautbahnberatungsstellen der betreffenden Generaldirektionen mitwirken; • es wird genau bestimmt werden, was als Leistungsschwache anzusehen ist und welche MaBnahmen zu ihrer Behebung ergriffen werden milssen. Hierzu ist ein KommissionsbeschluB erforderlich, in dem u. a. die Pflichten der Vorgesetzten zur Feststellung der fachlichen Unzulanglichkeiten sowie ihrer fairen und grilndlichen Behandlung festgelegt- werden. Ein entsprechendes Handbuch wird allen Bediensteten zur Verfiigung gestellt; • es wird ein besonderes, vom Disziplinarverfahren unabhangiges Verfahren zur Behandlung von unzulangliche·n fachlichen Leistungen eingefilhrt. Filr die MaBnahmen bezilglich der Probezeit und das besondere Verfahren im Falle unzulanglicher fachlicher Leistungen ist eine Anderung des Statuts erforderlich. 3. FEDERFUHRENDE DIENSTSTELLE(N) Die GD Personal und Verwaltung mit Unterstiltzung der Planungs- und Koordinierungsgruppe flir Personalpo litik. 4. ZEITPLAN MaBnahme 35-37 Dezember 2000: Einrichtung einer zentralen Laufbahnberatungsstelle; Juli 2001: Einrichtung des dezentraleil Laufbahnberatungssystems; , 2003: Bereitstellung der neuen Version der SYSPER-Datenbank. Ma8nahme37 Dezember 2000: Einfiihrung des Fri. ihwarnsystems durch VerwaltungsmaBnahmen. Oktober 2000: Konsultationspapier Uber unzulangliche fachliche Leistungen einschlieBiich eines Entwurfs filr einen BeschluB der Kommission und den Vorschlagen zur Anderung des Statuts. 36 April 2001: Annahme des Kommissionsbeschlusses und Vorlage der Statutsanderung beim lnterinstitutionellen Statutsbeirat (nach Konsultationen mit den Gewerkschaften und Berufsverbanden). Dezember 2001: Die Kommission legt die Vorschlage zur Anderung des Statuts dem Rat vor. Umsetzungv. oraussichtlich 2002 (nach Genehmigung durch den Rat). 37 KAPITEL IV - PERSONELLE MITTEL XV - FORTBILDUNG 1 ZIELE Fortbildung ist eine unerlaBliche Voraussetzung fiir den Erfolg der Reform. Allgemeines Ziel ist es, im Rahmen einer einheitlichen Strategie des Personalmanagements und der Personalentwicklung in der Kommission den Mitarbeitern zum geeigneten Zeitpunkt die richtigen FortbildungsmaBnahmen anzubieten. In den letzten Jahren wurden in diesem Bereich bereits einige Fortschritte erzielt. So haben die Generaldirektionen begonnen, unter Heranziehung. der zentralen Dienststelle fiir Fortbildung bessere Fortbildungsplane zu erarbeiten; die Zustandigkeiten der zentralen Dienststelle ( allgemeine FortbildungsmaBnahmen) und der Dienststellen in den einzelnen Generaldirektionen (spezifische FortbildungsmaBnahmen) wurden eindeutig abgegrenzt, immer mehr Generaldirektionen haben eigene interne Kurse eingeftihrt, das Beurteilungsverfahren ftir die Fortbildungskurse wurde verbessert, und die Mittelausstattung _wurde aufgestockt, ist allerdings immer noch sehr knapp bemessen. Was immer noch fehlt, ist eine. umfassende Kultur des Lemens und der Fortbildung wahrend der gesamten beruflichen Lautbahn. Dies fiihrt dazu, daB diese MaBnahmen trotz der Bedeutung, die man ihnen beizumessen scheint, im Falle anderer dringlicher Aufgaben oft als nachrangig angesehen werden und das Nachsehen haben. Dies muB sich andem; Die Mittel fiir Fortbildung milssen erheblich aufgestockt werden. Die derzeitige Mittelausstattung reicht gerade aus, um jedem Bediensteten einmal jahrlich zwei Tage Fortbildung anzubieten. Hierin sind die allgemeine Fortbildung sowie Sprach- und EDV-Kurse bereits enthalten; die Mittelausstattung bleibt weit hinter dem zuriick,. was hierfiir in den Verwaltungen der Mitgliedstaaten bereitgestellt wird. AuBerdem sind Fortbildungskurse zeitaufwendig und ·man1Chmal dann am sinnvollsten, wenn sie durch andere Bedienstete im Haus durchgefilhrt werden. Aus diesem Grunde ware zu prtifen, wie sich ein erweitertes Fortbildungsprogramm auf den allgemeinen Personalbedarf auswirkt. 2 BEREITS GETROFFENE MASSNAHMEN F ortbildungsmaftnahmen fiir Fiihrungskriifte Ende 1999 wurde erstmals ein Vertrag Uber ein obligatorisches Fortbildungsprogramm ftir die mittlere und hohere Filhrungsebene abgeschlossen. Zur Zeit wird der genaue Kursplan erarbeitet; die Pilotkurse werden von Mai bis Juli 2000 laufen. Kurz danach wird das endgilltige Programm festgelegt. Es ist unerla. Blich, daB alle Ftihrungskrafte der mittleren und hoheren Ebene an diesen Programmen teilnehmen, wenn sie die Einladung erhalten. Gleichzeitig werden vollig neue Kurse zur Vermittlung bestimmter Fahigkeiten fiir Mitarbeiter unterhalb der Filhrungsebene angeboten, die gelegentlich (ungeachtet der Besoldungsgruppe bzw. Dienstaltersstufe) Filhrungsaufgaben wahrnehmen. Verbesserte Lehrgiinge zum Dienstantritt Seit Januar 2000 haben sich die Lehrgange zum'Dienstantritt erheblich verandert. Wichtigste Merkmale sind die Teilnahmepflicht (in vier Module aufgeteilter zwolftagiger Lehrgang wahrend der Probezeit), die Einfilhrung eines neuen fiinftagigen Kurses ab April 2000 im Rahmen dieses zwolftagigen Lehrgangs mit dem Titel "Zusammen arbeiten" ftir alle neuen :Seamten, der den bisherigen, etwas elitaren Kurs ftir A Beamte ablosen soll, einen individuellen, von den Linienmanagern zu erstellenden Fortbildungsplan filr die ersten beiden Jahre der Lautbahn fiir alle neuen Bediensteten, Forderung eines "Mentorsystems" sowie bessere Beratung,der neuen Bediensteten ilber die vorhandenen Fortbildungsmoglichkeiten. 38 3. KUNFTIGE MASSNAHMEN MajJnahme 38 Forderung einer Kultur des Lemens Eine Kultur des Lernens laBt sich natilrlich nicht per ErlaB anordnen, aber es konnen bestimmte MaBnahmen durchgefilhrt werden. So konnten z. B. Linienmanager verpflichtet werden, der Fortbildung der Beamten im Rahmen der jahrlichen Fortbildungsplanung absolute Prioritat einzuraumen; es konnte versucht werden, eine groBere Anzahl von Fortbildungsveranstaltungen auf GD-Ebene im Haus durchzufilhren; entsprechend ausgebildete Krafte konnten regelmaBig fur FortbildungsmaBnahmen (z. B. in Bereichen wie Finanzmanagement, Haushalt, Verwaltung) bereitgestellt und diese Leistungen entsprechend anerkannt werden; es konnten Sensibilisierungskampagnen d. urchgefuhrt werden usw. Es wird gemeinsam mit den anderen Institutionen geprilft, ob ein spezielles Fortbildungszentrum fur den europaischen offentlichen Dienst, insbesondere fur die mittlere und die, hohere Filhrungsebene, eingerichtet werden kann (vgl. auch MaBnahme 23). MajJnahme 39 Unterstiitzung des Refonnprozesses Der Erfolg der in dem Aktionsplan vorgesehenen MaBnahmen hangt davon ab, daB die entsprechenden Kenntnisse, Fahigkeiten und Fertigkeiten standig weiterentwickelt werden. Zu diesem Zweck muB in den Generaldirektionen im Rahmen der Fortbildungsprogramme geprilft werden, welcher tatsachliche Fortbildungsbedarf besteht, um die MaBnahmen des Aktionsplans insbesondere in folgenden Bereichen ordnungsgemaB umzusetzen: maBnahmenbezogenes Management, die neuen Arbeitsverfahren sowie die Verwaltungs-, Finanz- und Haushaltsverfahren. MajJnahme 40 Einbeziehung der Fortbildung in andere Bereiche der Personalverwaltung • Die Feststellung des Fortbildungsbedarfs sollte zum integralen Bestandteil des Beurteilungswesens werden, sowohl in bezug auf die gegenwartig besetzte Stelle als auch in bezug auf die kilnftige Laufbahnentwicklung. Auf diese Weise konnte der 1991 von der Kommission beschlossene "personliche Ausbildungsplan" Realitat werden. • Phasen 'bestimmten In FortbildungsmaBnahmen sinnvoll oder sogar notwendig sein, z. B. in folgenden Bereichen: (cid:143) MaBnahmenbezogenes Management, neue Arbeitsverfahren, Verwaltungs-, Finanz- der Laufbahn bestimmte konnten Stellen filr besondere und Haushaltsverfahren; nach einer Beforderung; (cid:143) (cid:143) Auffrischungskurse fur bestimmte Fertigkeiten wie z. B. Anwendung von ICT-Geraten und -Systemen; (cid:143) (cid:143) zur Vorbereitung auf Filhrungsaufgaben oder vor Antritt einer Stelle im Ausland; zu bestimmten Themen wie z. B. Leistungsschwache, Chancengleichheit, multikulturelle Dimension der Arbeit in der Korn. mission, Disziplinarfragen sowie Aufdeckung von MiBstanden; Es wird eine umfassende Liste der Situationen und der dafur em. pfohlenen bzw. erforderlichen FortbildungsmaBnahmen erstellt. Die Generaldirektionen sollten den gesamten Fortbildungsbedarf jede Art von prilfen und ihrer umfassenden Fortbildungsstrategie und Jahresplanung Fortbildungsbedarf ungeachtet des Themas oder der Art der Vermit~lung berilcksichtigen. Dies wird in der die FortbildungsmaBnahmen <lurch die ,in , sich auf die Art und Weise auswirken, Kommissionsdienststellen angeboten werden. • Es sollte dafur gesorgt werden, daB die Beamten des Gemeinsamen Dienstes fur AuBenbeziehungen vor Antreten der neuen Stelle ausreichend und gezielt geschult werden (hierzu zahlen auch Sprachkurse). 39 MajJnahme 41 Reform der Sprachkurse Die derzeitigen Sprachkurse entsprechen nicht dem tatsachlichen Bedarf. Die Abwesenheitsquote bei den Kursen ist hoch. 1999 hat die zentrale Dienststelle filr Fortbildung eine Umfrage durchgefilhrt; ausgehend von den Ergebnissen dieser Umfrage wird sie Reformen vorschlagen, um die Sprachkurse bedarfsgerechter zu gestalten. So wird erwogen, eine Reihe von "Praktikumsstellen" zu schaffen, damit Beamte vor Antritt. ihrer Stelle in einer Delegation bzw. Vertretung die Moglichkeit haben, die betreffende Sprache ganztags zu lemen. MajJnahme 42 Einfiihrung eines Fortbildungsprogramms fiir neue Beamte Die bereits getroffenen MaBnahmen zur Verbesserung der Lehrgange bei Dienstantritt sind nur als erster Schritt in einem ehrgeizigen Fortbildungsprogramm filr neue Beamte zu sehen, mit dem diese sich die Fahigkeiten und Fertigkeiten aneignen sollen, die ·sie filr eine erfolgreiche Lautbahn in der Kommission benotigen, und das ihnen das Wertesystem vermittelt, das die Grundlage fiir den Dienst am Biirger. in einer europaischen offentlichen Verwaltung bilden muB. Dieses Programm wird ein Jahr dauem und erfordert deshalb d~e Verlangerung der Probezeit auf zwolf Monate, wobei im Einzelfall auch weiterhin die Moglichkeit bestehen muB, die Probezeit gegebenenfalls noch einmal zu verlangern (vgl. Kapitel IV Abschnitt XIV - LAUFBAHNBERATUNG, MOBILIT AT UNO LEISTUNGSSCHW ACHE). In diesen Lehrgangen werden alle neuen Bediensteten griindlich geschult und beurteilt. Dabei miissen auch die Themen Karriereplanung, Mobilitat und das systematische "Training on the job" behandelt werden. Jeder neue Bedienstete sollte einen Mentor zur Seite gestellt bekommen, der ihm dabei hilft, sich an das Leben in dem multikulturellen Umfeld der Kommission anzupassen. Dieser Mentor sollte nach Moglichkeit eine andere Staatsangehorigkeit besitzen als der neue Mitarbeiter. Diese Frage sollte allerdings flexibel gehandhabt werden. MajJnahme 43 · Aufstockung der Mittelfiir die Fortbildung Obwohl die fur allgemeine FortbildungsmaBnahmen bereitgestellten Mittel in den letzen zwei Jahren verdoppelt wurden, reichen sie nicht aus, um eine geeignete Fortbildungspolitik zu betreiben, und liegen weit unter den Betragen, die and~re Organisationen mit ehrgeizigen Fortbildungsprogrammen aufwenden. Daher sollten die Mittel fiir FortbildungsmaBnahmen (mit Ausnahme der IT-Ausbildung und der Sprachkurse) Uber die nachsten drei Jahre noch. einmal zumindest verdoppelt werden. AuBerdem sollten entsprechend qualifizierte Mitarbeiter regelmaBig filr FortbildungsmaBnahmen zur Verfiigung gestellt werden, wenn eine Fortbildung im Haus am sinnvollsten ist. Dabei entstehende Personalengpasse in den betreffenden Dienststellen milssen allerdings ausgeglichen werden. 4. FEDERFUHRENDE DIENSfSTELLE(N) Aile MajJnahmen GD Personal mid Verwaltung mit Untersttitzung der Planungs- und Koordinierungsgruppe fiir Personalpolitik ' 5. ZEITPLAN MajJnahme 38 Juli 2000: Annahme der Leitlinien filr die Dienststellen und Ergebnisse der Erwagungen zur Schaffung eines besondei:en Fortbildungszentrums filr Ftihrungskrafte. Danach erfolgt die Umsetzung. MajJnahme 39 November 2000: Ermittlung des in den Generaldirektionen · und Bericht. Uber entsprechende freiwillige oder empfehlenswerte FortbildungsmaBnahmen. reformbedingten Fortbildungsbedarfs · M~jJnahme 40 Umsetzung hat begonnen. MajJnahme 41 September 2000: Einleitung des neuen Konzepts. MajJnahme 42 Oktober 2000: Vorschlage fiir das neue Fortbildungsprogramm filr Beamte. 40 MajJnahme 43 Oktober 2000: B~richt Uber die MaBnahmen zur Intensivierung der intemen FortbildungsmaBnahmen. Erste Erhohung der Mittel um 1,5 Mio. € im Haushaltsentwurf 2001. Weitere Erhonung der Mitte1 um mindestens 4 Mio. € 2002 und 2003. in den Haushaltsentwilrfen ftir 41 KAPITEL IV - PERSONELLE MITTEL XVI - NICHT STANDIGES PERSONAL I 1. ZIEL Zusatzlich zu den Beamten umfaBt das Personal der Kommission verschiedene Kategorien von Vertragspersonal. Teils unterliegen diese Bediensteten dem Statut, teils handelt es sich um nicht statutares Personal. Zurn Statutspersonal gehoren Bedienstete auf Zeit, Hilfskrafte und ortliche Bedienstete; zu dem nicht statutaren Personal gehoren Zeitarbeitskrafte, Freelance-Krafte, Personal mit privatrechtlichen Vertragen sowie abgeordnete nationale Sachverstandige. In einigen Dienststellen der Kommission ist der Anteil an nicht standigem Personal unvertretbar hoch. Dies 1st keine Kritik an dem Personal selbst, aber aufgrund der hohen Fluktuation ist es ftir die Dienststelle schwierig, ihre Tatigkeiten kontinuierlich auszufilhren. Zusammen mit der Vielfalt der Vertrage, unter denen dieses Personal beschaftigt ist, fiihrt dies zu Verwirrung bei dem Personal selbst und den betreffenden Dienststellen. Dartiber hinaus kann nicht ausreichend gewahrleistet werden, daB Kemauf gaben des off entlichen Dienstes nur von Personen wahrgenommen werden, die den Anforderungen des Statuts genUgen mUssen. Uberdies konnen die Beschaftigungskosten bei nicht standigem Personal ebenso hoch oder selbst hoher liegen als bei Beamten. Vertragspersonal wird auch in Zukunft notwendig sein, um kurzfristige LUcken zu fiillen oder Fachwissen zu liefem, der hohe Anteil an nicht standigen Bediensteten bei der Kommission ist jedoch nicht zu rechtfertigen. Es gilt daher zu prilfen, bis zu welchem Umfang die Kommission Vertragspersonal einsetzt, und einheitliche Regeln darUber aufzustellen, welche Aufgaben diese Bediensteten wahrnehmen konnen. Zwischen dieser MaBnahme und der Entwicklung einer Extemalisierungspolitik besteht ein enger Zusammenhang. 2. KUNFTIGE MASSNAHMEN MajJnahme 44 Erfiillung von Kemfunktionen Kernfunktionen dUrfen nur von Bediensteten wahrgenommen werden, die direkt bei der Kommission beschaftigt sind und den im Statut festgelegten hohen Standards entsprechen. Sind dies nicht standige Bedienstete, so mUssen sie die gleichen ethischen Normen und Berufsregeln wie die Beamten einhalten. Ihre Einstellung oder Abordnung ist streng befristet, um zu gewahrleisten, daB sie wirklich nur auf Zeit beschaftigt sind. Zeitbedienstete und abgeordnete nationale Sachverstandige arbeiten immer unter der Aufsicht von Beamten und sollten lediglkh eine kleine Minderheit des gesamten Personals bilden. Diese MaBnahme erfordert: a) b) c) d) e) Ein mehrjahriges Programm zur Umwandlung von Haushaltsmitteln (filr Hilfskrafte und Zeitarbeitskrafte) in Dauerplanstellen, beginnend mit dem Haushaltsplan fur 2001; ein mehrjahriges Programm zur Umwandlung von Zeitplanstellen in Dauerplanstellen, beginnend mit dem Haushaltsplan 2001; eine Anderung des Kommissionsbeschlusses Uber abgeordnete nationale Sachverstandige, um deren voile Rechenschaftspflicht zu gewahrleisten; · einen KommissionsbeschluB Uber die Einstellung von Bediensteten auf Zeit nach Artikel 2 Buchstabe b, die Auswahlverfahren und den zulassigen Anteil von Bediensteten auf Zeit; ein Phasing-out aller anderen Vertrage (z. B. Freelance-Krafte) Uber die Erftillung von Kemfunktionen. 42 MajJnahm~ 45 Einsatz von nicht stiindigem Personal fur andere als Kernfunktionen Es sind einfache Bestimmungen erforderlich, die sicherstellen, daB die Kommission nach Bedarf nicht standiges Personal filr die Umsetzung von Gemeinschaftspolitiken beschaftigen kann. AuBer den ortlichen Bediensteten in den Delegationen und Vertretungen der Kommission kommen nur zwei Arten in Frage: Hilfskrafte und Privatpersonen, die von Bediensteten Unterauftragnehmer spezialisierter Untemehmen sind (so daB andere Personalkategorien nach und nach wegfallen). Die Vertrage sollten zeitlich flexibel und befristet sein. Die Kommission wird generell Vertragen den Vorzug geben, die dem Statut unterliegen. fiir Nicht-Kernfunktionen MajJnahme 46 Priifung der Notwendigkeit einer Anderung des Statuts Im Rahmen der Extemalisierungspolitik und der Einrichtung von DurchfUhrungsstellen wird die Kommission prUfen, ob eine _Anderung des Statuts notwendig ist, um die erforderliche Flexibilitat fiir die Beschaftigung von Vertragspersonal zu schaffen. Bei dieser Gelegenheit kann auch geprUft werden, ob das Statut geandert werden muB, um den Anforderungen des Par laments zu genUgen,. da die derzeitigen Regeln Uber Bedienstete auf Zeit fiir die Beschaftigung solchen Personals durch die politischen Gruppen wenig relevant sind. 3. FEDERFUIIRENDE DIENSTSTELLE(N) MajJnahme 44a, b GD Haushalt MajJnahme 44c,d,e,45,46 GD Personal und Verwaltung mit Unterstiltzung der Planungs- und Koordinierungsgruppe flir Personalpolitik 4. ZEITPLAN MajJnahme 44a, b Haushalt 2001: Mehrjahriges Programm zur Umwandlung von Haushaltsmitteln und Zejtplanstellen in Dauerplanstellen. 1 · MajJnahme 44c November 2000: Annahme des Entwurfs eines Kommissionsbeschlusses Uber abgeordnete nationale Sachverstandige. Mai 2001: Annahme des Kommissionsbeschlusses. MajJnahme 44d November 2000: Annahme des Entwurfs eines Kommissionsbeschlusses Uber Zeitbedienstete. Mai 2001: Annahme des Kommissionsbeschlusses. MajJnahme 44e Dezember 2002: Phasing-out aller Vertrage Uber Kernfunktionen. MajJnahme 45 November 2000: Annahme des Entwurfs eines Verhaltenskodex flir extemes Personal. Mai 2001: Annahme des Verhaltenskodex. MajJnahme 46 Dezember 2000: AbschluB der Prilfung zur Anderung des Statuts. 43 K. APITEL IV - PERSONELLE MITTEL XVII - CHANCENGLEICHHEIT UND AUSGEWOGENE STELLENBESETZUNG 1. ZIEL Grundlage der Personalpolitik der Korn. mission muB das Anliegen sein, gleiche Chancen filr alle zu gewahrleisten und Diskriminierung auszuschlieBen. Dies bedeutet nicht nur die Schaffung eines Arbeitsumfelds, das jedem unabhangig von Rasse, Geschlecht, sexueller Orientierung, Behinderung oder Religion gleiche. Aufstiegschancen bietet, sondem auch MaBnahmen, die speziell auf eine Verbesserung des Zugangs zu hoheren Filhrungspositionen abzielen. Letzteres gilt besonders fiir Frauen. So hat die Kommission im Dezember 1999 beschlossen: "Bei Emennungen in hohere Filhrungspositionen wird die Anstellungsbehorde grundsatzlich Frauen bevorzugen, wenn sie nach einer Beurteilung feststellt, daB die Verdienste der Bewerber gleichwertig sind. " Diese Option wird nicht automatisch angewandt, sondem ist eine der wichtigen Moglichkeiten der Anstellungsbehorde, das Ziel der Kommission zu erreichen, den Frauenanteil auf der Ebene der Generaldirektoren und Direktoren innerhalb ihrer Amtszeit zu verdoppeln. Darilber hinaus hat sich die Korn. mission in den letzten ftinf Jahren Jahresziele filr die Einstellung und Emennung von Frauen in mittlere Filhrungspositionen gesetzt, wobei diese Ziele nicht immer eingehalten wurden. Ferner werden MaBnahmen · ergriffen, die es Mannern und Frauen ermoglichen sollen, Beruf und Privatleben besser miteinander in Einklang zu bringen (siehe Kapitel IV Abschnitt XVIII - BESSERES ARBEITSUMFELD UND SOZIALPOLITIK). 2. KUNFTIGE MASSNAHMEN MajJnahme 47 Ausgewogene Stellenbesetzung - Das Prinzip des "Mainstreaming", d. h. der systematise hen Berilcksichtigung von geschlechtsspezifischen Aspekten in allen Gemeinschaftspolitiken und -maBnahmen, muB eine der Grundvoraussetzungen filr die Reform der Personalpolitik darstellen. Zur Forderung der Chancengleichheit werden alle erforderlichen MaBnahmen getroffen, um ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das die Einstellung, Beforderung und berufliche Weiterentwicklung von Frauen in den Gemeinschaftsorganen begilnstigt. Das 1998 von der INTERCOPEC-Reflexionsgruppe erstellte Dokument bietet dabei eine Grundlage ftir kilnfiige Arbeiten. Chancengleichheit am Arbeitsplatz • Umkehrung der Beweislast bei Diskriminierung aufgrund des Geschlechts gemaB der Richtlinie 97/80 des Rates vom 15. Dezember 1997 • Ausgewogene Vertretung von Mannern und Frauen in Prilfungsausschilssen und paritatischen Ausschilssen · • Bestimmungen zum Schutz der Wilrde der Person am Arbeitsplatz· (insbesondere gegen sexuelle Belastigung) • Berufliche Fortbildung (siehe Kapitel IV Abschnitt XV - FORTBILDUNG) Modemisierung des Statuts • Verwendung einer geschlechtsneutralen Termin~logie. 44 • Aktualisierung der Tatigkeitsbeschreibung ftir die Laufbahngruppe C in Anhang I, welche nicht Hinger den wirklichen Tatigkeiten dieses Personals entspricht. Maflnahme 48 Behinderte Die Kommission wird die notwendigen MaBnahmen ergreifen, um Behinderten den Zugang zu einer Tatigkeit im europaischen offentlichen Dienst zu erleichtem. Dabei sind folgende Bereiche abzudecken: Organisation von Auswahlverfahren, Laufbahnentwicklung, administrative Unterstiltzung und Bereitstellung adaquat ausgestatteter Btiroraume und Gebaude. Dartiber hinaus werden die Stellen ausgewiesen, die sehr leicht von Behinderten eingenommen werden konnen. Maflnahme 49 Kulturelle und ethnische Diversitat Obwohl die Nichtdiskriminierung aufgrund der Rasse ausdrilcklich im Statut verankert ist, kommt die kulturelle und ethnische Diversitat des modemen Europa in der Personalzusammensetzung der EU Organe nicht zum Ausdruck. Die Kommission wird die~ notwendigen MaBnahmen ergreifen, um die kulturelle tind ethnische Vielfalt pro-aktiv zu fordem. Dazu wird eine Zusammenarbeit mit den Mitgliedstaaten erforderlich sein. Maflnahme SO Alter Die Kommission wird die Altersgrenze bei Einstellungen im Zuge von allgemeinen Auswahlverfahren abschaffen. Hierilber finden zur Zeit auch Konsultationen mit den anderen Gemeinschaftsorganen statt, wobei die Kommission mit gutem Beispiel vorarigehen mochte (siehe auch MaBnahme 27). Maflnahme 51 Sexuelle Orientierung Es werden Bedingungen fur die Anerkennung stabiler Partnerschaften ohne Trauschein festgelegt. 3. FEDERFUHRENDE DIENSTSTELLE Maflnahme 47-51 GD Personal und Verwaltung mit Unterstiltzung der Planungs-. und Koordinierungsgruppe fiir Personalpolitik. 4. ZEITPLAN Maflnahme 47-51 Oktober 2000: Konsultationspapier mit einer Bewertung der Aktivitaten im Bereich der Chancengleichheit und einem Aktionsplan filr die kommenden Jahre einschlieBlich Vorschlagen fiir erforderliche Statutsanderungen. Mai 2001: Vorlage der Statutsanderungen im Interinstitutionellen Statutsbeirat (nach intemer' Beratung in der Kommission). Dezember 2001: Die Kommission legt dem Rat einen Vorschlag Uber die A. nderung des Statuts vor. 45 KAPITEL IV - PERSONELLE MITTEL XVIII - BESSERES ARBEITSUMFELD UND SOZIALPOLITIK 1. ZIEL Die Verbesserung des Arbeitsumfelds ist entscheidend, um die berufliche Zufriedenheit und somit die Effizienz der Arbeitskrafte der Kommission zu erhohen. Von einer klareren Verantwortungsilbertragung u~d einer'besseren Ubereinstimmung zwischen Aufgaben und Ressourcen durch maBnahmenbezogenes Management und Extemalisierung Uber effizientere und dezentralisierte Arbeitsmethoden bis hin zu einer verbesserten Finanzkontrolle werden alle Aspekte der Reform dazu beitragen, die Arbeitsbedingungen bei der Kommission aufzuwerten. _Dies gilt auch flir die allgemeine Reform der Personalpolitik. Spezifische MaBnahmen fiir einen besseren Zugang zu den Dienstleistungen der Generaldirektion Personal und Verwaltung der Kommission sind ebenso notwendig wie MaBnahmen, die es Mannem und Frauen erleichtem, Beruf und Privatleben miteinander zu vereinbaren. Letztere MaBnahme. wird auch zur Forderung der Chancengleichheit beitragen. Auch die Sozialpolitik der Kommission bedarf einer Uberarbeitung. 2. KUNFTIGE MASSNAHMEN MajJnahme 52 Eine serviceorientiertere Generaldirektion Personal und Verwaltung Eine Initiative zur Prilfung der dem Kommissionspersonal bereitgestellten Dienstleistungen wurde bereits eingeleitet. Vizeprasident Kinnock wird dabei im Hinblick auf die Verbesserung der Dienstleitungen und Erarbeitung richtungsweisender MaBnahmen von einer reprasentativen Gruppe von "Kunden" beraten, die sich aus Kommissionsbediensteten zusammensetzt. administrativer Dienstleistungen Im Mittelpunkt stehen dabei die berechtigten Erwartungen des Personals im Hinblick auf die zilgige der Bereitstellung · klassischer Krankheitsfiirsorge, Verwaltungsakte), die Verbesserung der offentlichen Auftragsvergabe der Kommission mit dem Ziel, den Bediensteten hochwertige und besser ausgestattete Bilroraume bereitzustellen, die Einfilhrung eines Gehaltsabrechnungssystems, das es den Beamten leichter macht, ihres Einkommens Wohltatigkeitsorganisationen zu spenden, sowie die regelmaBig einen Teil Verbesserung des Funktfonierens der Telefonzentrale der Kommission. im Rahmen (Erstattungen Folgende Verbesserungen sind bereits geplant: Einrichtung eines Informationsdienstes bis 1. Marz 2000: Dieser wird eine zentrale Kontaktstelle fiir die Generaldirektionen und die einzelnen Mitarbeiter bilden und sowohl Antworten auf gangige Fragen geben als auch den Namen der Person nennen, die bei komplexeren Themen zu kontaktieren ist. Dieser lnformationsdienst wird sich zu einer einzigen Anlaufstelle fiir samtliche Kunden der Gb Personal und Verwaltung entwickeln- und telefonisch, per e-mail und in spezifischen Sitzungen Antworten auf individuelle Fragen geben. Erstattung von Dienstreisekosten innerhalb von 30 Tagen. MajJnahme 53 Beruf und Privatleben in Einklang bringen Vorgesehen sind folgende MaBnahmen:. • Eltemurlaub ( die Moglichkeit fiir Yater und Miltter, nach der Geburt oder-Adoption eines Kindes ein Jahr lang Urlaub zu nehmen). Ziel wird es sein, wahrend dieses Urlaubs zumindest Sozialversicherungsleistungen bereitzustellen. Die Auswirkungen auf den Haushalt sowie auf Dienstalter, Ruhegehaltsansprilche und Dienstbezilge milssen weiter geprilft werden; 46 • Urlaub aus familiaren Grunden (wie oben aber aus familiaren Grunden, die nicht auf Kinder beschrankt sind, sondern auch Eltern, Geschwister usw. betreffen). Dies ist aufgrund der oft betrachtlichen geographischen Entfernung zwischen den Bediensteten und ihren Familien im Herkunftsland von besonderer Bedeutung; • Flexiblere Arbeitsbedingungen (flexible Arbeitszeiten, Job-Sharing, Teilzeitarbeit, Telearbeit). Ziel wird es sein, ein Recht auf Teilzeitarbeit einzufUhren. Die Auswirkungen auf den Haushalt mUssen jedoch noch genauer geprUft werden. In der GD Personal und Verwaltung untersucht eine Arbeitsgruppe derzeit die praktischen Aspekte von flexibleren Arbeitsbedingungen. Die Ergebnisse der Pilotprojekte filr Telearbeit werden im Frilhjahr 2000 erwartet und sollen als Grundlage filr weitere Erwagungen dienen; • Muttersch. aftsurlaub: Die geltenden Bestimmungen Uber Dauer und Bedingungen sollten verbessert werden, wobei besondere Umstande wie Mehrlingsgeburten und schwangerschaftsbedingte Krankheiten g-esondert zu berilcksichtigen sind; • Vaterschaftsurlaub: Die derzeitigen Bestimmungen sind sehr begrenzt und sollten verbessert werden. Im Gegenzug zu den beschriebenen MaBnahmen wird man Losungen filr die Schwierigkeiten finden mUssen, die durch die Abwesenheit von Beamten im Elternurlaub, Urlaub aus familiaren Grunden, Mutterschafts- oder Vaterschaftsurlaub bzw. die flexibleren Arbeitsbedingungen. entstehen. Dieses Problem bedarf grUndlicher Erwagung, da alle moglichen Losungen Auswirkungen auf den Haushalt haben: Jobsharing, die Einfilhrung von Reserven im Stellenplan oder die Schaffung einer Mittelreserve filr die Einstellung von Hilf skraften. Die Bedingungen fur die Anerkennung stabiler Partnerschaften ohne Trauschein werden festgelegt. Daneben gilt es, die Bedingungen filr Beamtenpaare zu verbessern, insbesondere was die Gewahrung von Urlaub aus personlichen Grunden (CCP) betrifft, wenn einer der Beamten in ein Drittland entsandt wird. Derzeit gilt hier eine Urlaubshochstdauer von filnf Jahren, wahrend aufeinanderfolgende Entsendungen in Drittlander langer sein konnen. SchlieBlich sollte die Bereitstellung von sozialer (siehe nachstehenden Abschnitt ilber die- Sozialpolitik). Bei der Erarbeitung neuer Bestimmungen werden die Auswirkungen auf die Moglichkeit der Kommission, ihr Personal in einem groBen geographischen Einzugsbereich anzuwerben, die Bedingungen in den einzelnen Mitgliedstaaten und andere administrative ~nd haushaltsbezogene Kosten berUcksichtigt. Infrastruktur berUcksichtigt werden Maftnahme 54 Sozialpolitik Die Sozialpolitik der Kommission sollte angesichts der folgenden Zielsetzungen neu Uberdacht werden: •· Verbesserung der Einrichtungen zur Kinderbetreuung; • UnterstUtzung der neu eingestellten Bediensteten, ihrer Partner und Familien bei der Anpassung an das Leben in einem anderen Land; • · Hilfe filr Bedienstete in besonderen Schwierigkeiten und Bedienstete im Ruhestand; • Erwagung von Zweck und Nutzen des Sportzentrums in Overijse. 3. FEDERFUHRENDE DIENSTSTELLE(N) GD Personal und Verwaltung mit Unterstiltzung der Planungs- und Koordinierungsgruppe filr Personalpo litik. 47 4. ZEITPLAN MajJnahme 52 Juli 2000: Einrichtung einer "Kundengroppe". Februar 2001: Entscheidung ilber Verbesserungen innerhalb der GD Personal und Verwaltung und ihre kilnftige Rolle. MajJnahme 53 Oktober 2000: Konsultationspapier ~t einer Bewertung der Aktivitat~n im Bereich der Arbeitsbedingungen und einem Aktionsplan filr die kommenden Jahre einschlieBiich eines Vorschlags filr erforderliche Statutsanderungen. Mai 2001: Vorlage des Vorschlags Interinstitutionellen Statutsbeirat (nach interner Beq1tung in der Kommission). filr , erforderliche Statutsanderungen im Dezember 2001: Die Kommission legt dem Rat einen Vorschlag ilber die Anderung des Statuts vor. MajJnahme 54 Oktober 2000: Konsultationspapier Uber die Sozialpolitik mit einer allgemeinen Bewertung'der bisherigen Politik und einem Aktionsplan filr die kommenden Jahre. 48 KAPITEL IV - PERSONELLE MITTEL XIX - TRANSPARENZ DER PERSONALPOLITIK 1. ZIEL Zur Durchfilhrung bestimmter ReformmaBnahmen im Bereich der Personalpolitik sind Statutsanderungen erforderlich. Die filr Anderungen in Betracht kommenden Bereiche sind unter den betreffenden MaBnahmen aufgefilhrt. Uberdies werden auch die Bereiche genannt, in denen Uber etwaige Anderungen nachgedacht werden muB. An dem Grundsatz eines einheitlichen Statuts flir alle Organe wird festgehalten. · Die Rechtsvorschriften zur Umsetzung der Statutsbestimmungen milssen vereinfacht und kodifiziert werden. Die diesbeztiglichen Ergebnisse werden dem gesamten Personal zuganglich gemacht. Die Verwaltungsverfahren der Kommission zur Anwendung des Statuts milssen auch mit Blick auf eine ordnungsgemaBe Anwendung der Statutsbestimmungen ver~ssert werden. Eine Oberprilfung des Statuts ist auch deshalb angezeigt, damit eindeutig ilberholte Bestimmungen ermittelt werden konnen. Durch diese MaBnahmen soil di~ Transparenz der Rechte und Pflichten des Personals gewahrleistet werden. 2. KUNFfIGE MASSNAHMEN Maftnahme 55 Klare Vorschriften, kohiirente Anwendung Verbesserungen sind durch Anderung der Durchfilhrungsbestimmungen und Verwaltungsverfahren moglich. Die Durchfilhrungsbestimmungen zum Statut werden kodifiziert und vereinfacht, um Transparenz und FairneB bei der Anwendung des Statuts zu gewahrleisten. Mit Blick auf diese Vereinfachung wird alles getan, um sicherzustellen, daB die bestehenden Vorschriften so effizient, eindeutig und koharent wie moglich angewandt werden. Auf jeden Fall werden die Verwaltungsverfahren der Kommission zur Anwendung des Statuts tiberprilft. Mehr Transparenz soll durch die Veroffentlichung einer konsolidierten Fassung des Statuts, der Durchfilhrungsbestimrpungen, grundlegenden wichtiger Kommissionsbeschltisse Verwaltungsentscheidungen im Intranet der Kommission gewahrleistet werden. Diese Informationen werden regelmaBig aktualisiert. und der. Maftnahme 56 Statut Die Statutsbestimmungen werden - im Benehmen mit den Personalvertretem - geprtift, damit eindeutig tiberholte Bestimmungen ermittelt werden, die zur Gewahrleistung der Unabhangigkeit, Kontinuitat und Qualitat des europaischen offentlichen Dienstes erforderlich sind. Hierdurch wird keineswegs die Beteiligung der gemeinsamen, aus Vertretem des Personals und der Verwaltung bestehenden Ausschtisse in. der Kommission (und in den tibrigen Organen) an der Personalpolitik in Frage gestellt. Funktionsweise und Aufgaben dieser Gremien sollen jedoch im Hinblick auf eine Steigerung ihrer Effizienz geprlift werden. 3. FEDERFUllRENDE DIENSTSTELLE(N) Maftnahme 55-56 GD Personal und Verwaltung mit Untersttitzung der Planungs- und Koordinierungsgruppe filr Personalpo litik 49 4. ZEITPLAN MajJnahme 55 Juli 2000: On-line Veroffentlichung einer konsolidierten Fassung des Statuts und der · damit zusammenhangenden Beschltisse und Dokumente der Kommission. Dezember 2000: Ergebnisse der Oberpriifung der Verwaltungsverfahren zur Anwendung der Statutsbestimmungen. MajJnahme 56 Dezember 2000: Ergebnisse der Prilfung der Statutsbestimmungen; nach MaBgabe der SchluBfolgerungen erster Entwurf der Kommission filr einen Vorschlag zur Anderung des Statuts. Mai -2001: Nach Anhorung der Gewerkschaften und Berufsverbande Kommission dem Interinstitutionellen Statutsbeirat einen Vorschlag vor. legt die Dezember 2001: Der Vorschlag wird dem Rat vorgelegt. 50 KAPITEL IV - PERSONELLE MITTEL XX - DISZIPLINARVERF AHREN 1. ZIEL Jede Organisation benotigt gerechte und wirksame Disziplinarvorschriften. In der Kommission sind klare Vorschriften und Leitlinien Uber die Rechte und Pflichten der Beamten, geeignete Anreize, gerechte, wirksame und effiziente Disziplinarverfahren und angemessene Sanktionen bei VerstoBen gegen die dienstlichen Pflichten erforderlich. Das derzeitige Disziplinarverfahren der Kommission weist zahlreiche Mangel auf; insbesondere fehlt ein Disziplinarrat, der auf regelmaBigerer Basis tatig wird. AuBerdem sind die Verfahren oft zu langwier. ig, und das Personal ist nur unzureichend Uber seine Pflichten und die moglichen Folgen von VerstoBen unterrichtet. Es sind zahlreiche Verbesserungen im Rahmen der geltenden Vorschriften moglich. Das Statut muB in einigen Punkten geandert werden, um im Interesse der Personen, die beschuldigt werden, ihrer Kollegen und des Organs eine Verbesserung des Verfahrens herbeizufilhren. 2. KUNFTIGE MASSNAHMEN MajJnahme 57. Verbesserung der Verwaltungspraxis PraventivmaBnahmen einschlieBlich Veroffentlichung eines Handbuchs, in dem die Rechte und Pflichten der Beamten klar erlautert werden; inteme Vorschriften filr die Einleitung des Verfahrens; Einrichtung eines erweiterten, standigen Sekretariats beim Disziplinarrat; Le~tlinien filr Sanktionen, die der Schwere des VerstoBes entsprechen; Vorschriften, mit denen das OLAF ermachtigt wird, dem Disziplinarrat Beweismaterial zu den von ihm durchgefiihrten Untersuchungen zu liefern; Veroffentlichung der DisziplinarbeschlUsse (aus Grunden der Vertraulichkeit jedoch ohne Angabe des Namens). MajJnahme 58 Verbesserung der Statutsbestimmungen lnterinstitutionellen Disziplinarrates; Anderung der Voraussetzungen fur die Suspendierung von Beamten in schwerwiegenden Fallen fiir die Zeit des Disziplinarverfahrens; Schaffung einer Ermittlungsstelle, die den Fall dem Disziplinarrat vortragt und seine Fragen beantwortet. (Derzeit sagt der Beschuldigte, haufig vertreten durch seine Anwalte, vor dem DiSziplinarrat aus. Der Standpunkt der Verwaltung wird dem Disziplinarrat schriftlich dargelegt; die Verwaltung ist danach in dem Verfahren vor dem Disziplinarrat nicht mehr vertreten). 3. FEDERFUHRENDE DIENSTSTELLE(N) MajJnahme 57-58 GD Personal und Verwaltung mit Untersttitzung der Planungs- und Koordinierungsgruppe fiir Personalpolitik und Generalsekretariat 4. ZEITPLAN MajJnahme 57-58 Oktober 2000: Konsultationspapier Uber das Disziplinarverfahren zusammen mit Vorschlagen zur Verbesserung der Verwaltungsverfahren und fiir Statutsanderungen. Oktober 2000: Annahme des Entwurfs eines Kommissionsbeschlusses Uber administrative Verbesserungen des Disziplinarverfahrens. Oktober 2000: Erster Entwurf der Kommission filr einen Vorschlag zur Anderung des Statuts. · 51 April 2001: Annahme eines Kommissionsbeschlusses Uber administrative Verbesserungen. April 2001: Nach Anhorung der Gewerkschaften und Berufsverbande Vorlage des Vorschlags zur Anderung des Statuts im lnterinstitutionellen Statutsbeirat. Dezember 2001: Weiterleitung des Vorschlags zur Anderung des Statuts an den Rat. 52 KAPITEL IV - PERSONELLE MITTEL XXI - REGELN FUR DIE MELDUNG VON MISSSTANDEN 1. ZIEL Der BeschluB der Kommission vom 2. Juni 1999 enthalt klare Anweisungen filr das Personal, wie bei der Meldung von Unregelma. Bigkeiten zu verfahren ist. Mitglieder des Personals, die auf Beweise fiir etwaige Falle von Betrug oder Korruption oder sonstige rechtswidrige Handlungen zum N achteil der Interessen der Gemeinschaft stoBen, mUssen den Leiter ihrer Dienststelle oder ihren Generaldirektor, den Generalsekretar oder das Europaische Amt ~Ur Betrugsbekampfung (OLAF) unterrichten. Dies gilt auch, wenn nachweislich ein VerstoB gegen die Dienstpflichten vorliegt, der disziplinarisch oder strafrechtlich geahndet werden kann. Personen, die diesen Verpflichtungen nachkommen,. dUrfen nach Ubermittlung derartiger lnformationen nicht unbillig oder diskriminierend behandelt werden. 2. KUNFTIGE MASSNAHMEN MajJnahme 59 In das Statut aufzunehmende Bestimmungen uber Rechte und Pflichten bei der Meldung von Mij3stiinden Die Vorschriften Uber die Meldung von MiBstanden sollen u. a. folgendes sicherstellen: Schutz der Personen, die MiBstande in gutem Glauben und im offentlichen Interesse melden, ohne personliche Vorteile anzustreben, und dabei die dienststellenintemen Verfahren befolgen; Schutz vor falschlichen Beschuldigungen; Moglichkeit, fehlverhalten auf intemem Weg - auch auf einem anderen als dem Dienstweg - zu melden; Festlegung von Regeln fUr die Weitergabe von lnformationen nach auBen und der Umstande, unter denen von dieser Moglichkeit Gebrauch gemacht werden darf; Klarstellung, daB die FUhrungskrafte selbst die erforderlichen AbhilfemaBnahmen einzuleiten, wenn dem OLAF ein Fall zwecks Untersuchung gemeldet wurde. in der Kommission nicht davon entbunden sind, MajJnahme 60 Schaffung einer zentralen Schlichtungsstelle Aufbauend auf die derzeitige Einrichtung eines Ombudsmanns Schaffung einer zentralen Schlichtungsstelle fiir zusatzliche Hilfestellung und als Anlaufstelle ftir Falle, in denen es sich nicht um vermutete Betrugsfalle oder Falle rechtswidriger Handlungen zurri Nachteil der finanziellen Interessen der Gemeinschaft handelt. 3. FEDERFUHRENDE DIENSTSTELLE(N) MajJnahme 59-60 GD Personal und Verwaltung mit UnterstUtzung der Planungs- und Koordinierungsgruppe ftir Personalpolitik und Generalsekretariat 4. ·ZEiTPLAN MajJnahme 59-60 Oktober 2000: Konsultationspapier Uber die Regeln fur die Meldung von MiBstanden zusammen mit Vorschlagen fiir erforderliche Statutsanderungen und Klarstellung der Vorgehensweise bei der Unterrichtung des OLAF Uber vermutete MiBstande. Oktober 2000: Annahme des Entwurfs eines Kommissionsbeschlusses Uber Regeln filr die Mitglieder des Personals, die MiBstande nach den geltenden Verfahren melden. Oktober 2000: Entwurf einer interinstitutionellen Vereinbarung Uber Personen, die MiBstande melden. 53 Dezember 2000: Einrichtung einer zentralen Schlichtungsstelle. Marz 2001: Annahme des Beschlusses der Kommission. 54 KAPITEL IV - PERSONELLE MITTEL XXII - DIENST- UND VERSORGUNGSBEZUGE 1. ZIEL Die Unabhangigkeit und Kontinuitat des europaischen offentlichen Dienstes muB sichergestellt und es muB gewahrleistet werden, daB die Kommission in der Lage ist, geeignete, hochqualifizierte und kompetente Personen einzustellen und zu behalten, damit sie ihre wichtigen Aufgaben wahrnehmen kann. Das Besoldungsniveau muB dergestalt sein, daB eine genUgende Zahl qualifizierter Personen aus allen Mitgliedstaaten eingestellt werden kann, wobei moglichst weitgehende geographische Ausgewogenheit im Sinne der Statutsbestimmungen gewahrt wird. Eingedenk dieses Ziels verpflichtet sich die Kommission sicherzustellen, daB sich die Beschaftigungsbedingungen des derzeitigen Personals durch die Reform nicht verschlechtern. Bei den Dienst- und VersorgungsbezUgen werden in den kommenden Jahren einige groBe Herausforderungen zu bewaltigen sein. Die derzeitige "Methode" ftir die jahrliche Anpassung der Gehalter (einschlieBlich VergUtungen und Ruhegehalter) des Personals aller EU-Organe lauft am 1. Juli 2001 aus. Die Kommission muB rechtzeitig (im Laufe des Jahres 2000) ein neues Verfahren, das die bisherige Regelung ersetzt, vorschlagen. Uberdies muB die Kommission einen Vorschlag vorlegen, der langfristig die Ausgewogenheit des Versorgungssystems in den kommenden Jahren sicherstellt. Wie das Personal wahrend des Konsultationsverfahrens zu Recht bemerkt hat, hangen diese Fragen im Prinzip nicht mit der Reform zusammen. Allerdings wird die Reform den Verhandlungen Uber die "Methode" und die VersorgungsbezUge eine zusatzliche Dimension verleihen. In dem vorliegenden Akti0nsplan werden bedeutende Statutsanderungen vorgeschlagen, die sich mitunter (z. B. lineares Lautbahnsystem, Vorruhestandsregelung und Sozialbestimmungen) auf den gesamten Haushaltsbeitrag der _Mitgliedstaaten ftir das Personal der EU-Organe auswirken. Da der zeitliche Rahmen ftir die vorgeschriebenen Konsultationen knapp bemessen ist (vgl. beigeftigter Zeitplan), kann die Kommission dem Rat in diesem Jahr keinen Vorschlag unterbreiten, der diese Auswirkungen einbezieht. Es ist · vorgesehen, daB die Kommission dem Rat bis Dezember 2001 einen Vorschlag Uber die aufgrund der Reform erforderlichen Statutsanderungen u·nterbreitet. Es wird voraussichtlich also zwei getrennte Verhandlungsrunden im Rat geben, eine Uber die "Methode" ab Juni 2000 und eine weitere Uber die Anderung des Statuts ab Dezember 2001. Beide werden sich auf den Haushalt auswirken. Dieses Szenario konnte kontraproduktiv ftir alle Beteiligten sein. Es wUrde nicht erlauben, sich mit den globalen Haushaltsauswirkungen samtlicher MaBnahmen im Zusammenhang mit den Gehaltern der EU-Beschaftigten zu befassen. Fur das Personal wUrde diese Losung mittelfristig materielle Unsicherheit bedeuten, da in beiden Verhandlungsrunden finanzielle Fragen erortert wtirden. Diese Uberlegungen konnten bewirken, daB die Vorschlage der Kommission ftir grundlegende Reformen behindert oder sogar blockiert wtirden. Es geht hier also darum, wie diese beiden Themen - Dienst- und VersorgungsbezUge und Reform - im Hinblick auf das letztlich angestrebte Ziel, d. h. Verwirklichung einer ehrgeizigen Reform und Sicherstellung eines Besoldungsniveaus, das die EU-Organe ftir hochqualifizierte, mehrsprachige Fachkrafte attraktiv macht, am besten angegangen werden. 2. KUNFTIGE MASSNAHMEN MajJnahme 61 Dienst- und Versorgungsbeziige - Vorgeschlagener Ansatz Da ein echter Zusammenhang zwischen den Dienst- und Versorgungsbeztigen und der Reform besteht, und _ zwei aufeinander folgende_ und wichtige Verhandlungsrunden sehr komplex sind, besttinde die beste Losung fiir das Personal, die Kommission und den Rat darin, eine einzige und umfassende 55 Verhandlungsrunde im Rat Uber die Dienst- und VersorgungsbezUge und die Anderung des Statuts vorzusehen. Dieses Ziel konnte dadurch erreicht werden, daB die Kommission dem Rat im Laufe dieses J ahres einen zwei Teile umfassenden Vorschlag unterbreitet: Erstens einen Vorschlag zur Verlangerung der "Methode", der befristeten Abgabe, der Besoldungsstruktur und des Versorgungssystems ftir einen kurzen Zeitraum bis zu zwei Jahren; zweitens die Verpflichtung, dem Rat bis Dezember 2001 einen globalen Vorschlag Uber die Anderung des Statuts, die neue "Methode" und MaBnahmen ftir eine langfristige Ausgewogenheit des Versorgungssystems zu unterbreiten. Diese Losung wUrde ermoglichen; daB ftir eine Einigung im Rat genUgend Zeit zur VerfUgung stUnde, bevor die "Methode" Mitte2003 ausliefe. FUr eine solche Losung, die betrachtliche praktische Vorteile hatte, bestehen keine rechtlichen Hindernisse. 3. FEDERFUHRENDE DIENSTSTELLE(N) GD -Personal und Verwaltung 4. ZEITPLAN MajJnahme 61 Juni 2000: Mitteilung der Kommission 56. I. REFORM DER PERSONALPOLITIK - BEISPIELE FOR THEMEN UND ZEITLICHE PLANUNG ::»CHAUBILD II (A) SOZIALPOLmK - ARBEITSBEDINGUNGEN & CHANCENGLEICHHEIT Konsultation der Gewerkschaften und Berufsverbande ,~--~- A _______. ,. ______. ,A~----. ' y Interinstitutioneller AusschuB Vorlage des Vorschlags Uber Statutsanderung im Rat Juni2000 11 Nov 12 Dez 11 Nov Dez 2001 Konsultationspapier Kommission legt vorgeschlagene Statutsanderungen zur interinstitutionellen Konsultation vor Kommission prlift Vorschlage im AnschluB an interinstitutionelle Konsultation (8) LAUFBAHNSTRUKTUR Konsu1tation der Gewerkschaften und Berufsverbande ,~---~ ~ - -. y A Interinstitutioneller Ausschul3 -----~A ~ - -. , Vorlage des Vorschlags Uber Statutsanderung im Rat 7 Juli 8 Aug 9 Sep 10 11 0kt N v 12 1 Dez 2001 2 Feb Marz 3 4 Apr 6 Juni 7 Juli 8 Aug 9 Sep 1 kt 11 Nov ai Juni2000 Dez 2001 Konsultationspapier Kommission legt vorgeschlagene Statutsanderungen zur interinstitutionellen Konsultation vor Kommission prUft Vorschlage im AnschluB an interinstitutionelle Konsultation I 11. DIENST- UNO VERSORGUNGSBEZUGE (A) DERZEITIGER STANDPUNKT DES RATES I 7 Juli 8 Aug 9 Sep 11 10 0kt Nov 12 Dez 1 2001 2 Feb Marz 3 4 Apr 5 Mai 7 Juli 8 Aug 9 Sep 10 0kt 11 Nov J ni Juni2000 Dez 2001 Vorschlag an ~at Uber "Methode", VergUtungen und Ruhegehalter Bisherige "Methode" lauft aus (8) VORGEHEN DER KOMMISSION 7 Juli 8 Au 10 11 0kt Nov 12 Dez 1 2 2001 Feb Marz 3 4 5 Mai 6 Juni 7 Juli 8 Au 9 Sep 10 11 0kt Nov Juni2000 Dez 001 Mitteilung d. Kommission Uber zweistufiges Vorgehen: (i) Vorschlag, die derzeitige "Methode" um 2 Jahre (VersorgungsbezUge und VergUtungen - Anhang VII) zu verlangern und filr diesen Zeitraum unverandert zu belassen; (ii) Verpflichtung, im Dez. 2001 einen globalen Vorschlag vorzulegen Globaler Vorschlag an Rat Uber Statut, "Methode" & VersorgungsbezUge KAPITEL IV - PERSONELLE MITTEL XXIII - FINANZIELLE AUSWIRKUNGEN DER REFORM 1. ZIEL Durch die Reform werden Effizienz und Wirksamkeit der Arbeit der Kommission verbessert und Mittel freigesetzt, die· filr Kemaufgaben verwendet werden k6nnen. Da es sich um neue Regelungen handelt, muB jedoch zunachst einmal investiert werden, bevor die Vorteile voll genutzt werden konnen. Die Kommission ·hat bereits Personal in Reform-SchlUsselbereiche innerhalb der Generaldirektionen, z. B. Finanzkontrolle und maBnahmenbezogenes. Management, verlagert. Im Zuge der Reform muB auch in eine Erweiterung der Fachkenntnisse und eine Verbesserung der IT-Einrichtungen sowie in eine bessere Nutzung der Humanressourcen investiert werden. Es steht bereits fest, daB bestimmte Reformvorschlage auf Dauer finanzielle Auswirkungen haben werden. Hierzu gehoren: • Forderung von FortbildungsmaBnahmen als zentrale Komponente einer modemen Personalpolitik; • verstarkte Nutzung der Informationssysteme in den zentralen Verwaltungsstellen und in den Delegationen; • Modemisierung der Arbeitsbedingungen und der Sozialpolitik und Durchfilhrung eines verbesserten Programms zur Chancengleichheit. Uberdies werden in einigen Bereichen vorUbergehend Mittel benotigt, um den Ubergang auf neue Systeme im Zuge der Umsetzung der Reformvorschlage zu vollziehen. Hierzu gehoren: • Investitionen in maBnahmenbezogenes Management in den Generaldirektionen; • Ausarbeitung neuer Leitlinien fur die, Personalpolitik in den Generaldirektionen und den zentralen Verwaltungsstellen; • Aufholen des Arbeitsrilckstands bei den noch bestehenden Verpflichtungen und Zahlungen; allein im Bereich der AuBenhilfe belauft sich der RUckstand auf rund 4300 Dossiers, die einzeln kontrolliert werden mUssen und von den einige bereits 20 Jahre alt sind; • Finanzmanagement in den Generaldirektionen im Rahmen der neu einzufilhrenden S ysteme 2. KUNFTIGE MASSNAHMEN Maftnahme 62 Oberblick iiber die finanziellen Auswirkungen der Refonn und einzuleitende Maj3nahmen Ein Uberblick Uber samtliche finanzielle Auswirkungen der Reform wird im Rahmen der Beurteilung des Mittelbedarfs gegeben, die die Kommission im September 2000 vorlegen will. Die Kommission wird ein Verfahren zur Umschichtung der Mittel innerhalb der Politikbereiche und zwischen diesen ausarbeiten, um sicherzustellen, daB die Mittelausstattung den Kernauf gaben und politischen Prioritaten entspricht. Es wird eine Peer-Gruppe von Mitgliedem der Kommission, in der der Prasident den Vorsitz flihrt, eingesetzt, die alle Moglichkeiten einer Umschichtung innerhalb der Generaldirektionen und zwischen diesen prilfen und den Personalbedarf insgesamt beurteilen soll. Dabei wird der Moglichkeit einer Extemalisierung von Nicht-Kemfunktionen in Fallen, in denen diese Losung effizienter ist und die Rechenschaftspflicht nicht berUhrt wird, in vollem Umfang Rechnung getragen. Sollte sich bei dieser Beurteilung herausstellen, daB die Kommission nach der umfassenden Neu_verteilung von Personal nicht Uber ausreichende Humanressourcen verfUgt, um ihre Kernaufgaben und politischen Prioritaten zu erflillen, wird sie auf der Grundlage der Empfehlungen der Peer-Gruppe der 58 Haushaltsbehorde einen Vorschlag zwecks Aufstockung des Personals unterbreiten. Dies geschieht in Form eines Berichtigungsschreibens im September 2000. Uberdies werden rund 200 Planstellen ftir zwei Jahre (2000-2001) bereitgestellt, um die im Rahmen der Reform zunachst erforderlichen MaBnahmen zu unterstiltzen. Diese Planstellen werden auf der Grundlage in Betracht kommenden Tatigkeiten zugewiesen. Sie werden durch eines Verzeichnisses der Verringerung der Zahl freier Planstellen im Stellenplan bereitgestellt. Selbstverstandlich wird hierbei dem vorgegebenen Rahmen im Stellenplan und der Obergrenze der in Titel A-1 des Haushaltsplans eingesetzte11 Mittel Rechnung getragen. 3. FEDERFUHRENDE DIENSTSTELLE(N) GD Haushalt und GD Personal und Verwaltung 4. ZEITPLAN Maflnahme 62 April 2000: Vorentwurf des Haushaltsplans ftir 2001. Mai 2000: BeschluB des Kollegiums Uber die Zuweisung von 200 Planstellen September 2000: Mitteilung der Kommission Uber den Bedarf. 59 L -1 __ KA_. _PI_T_E_L_V_-_A_U_D_IT. ;,_,_F_IN_A_N_Z_M_A_N_A_G_E_M_E_N_T_U_N_D_K_O_N_T_R_O_L_L_E __ __. XXIV - STARKERE EINBEZIEHUNG IN DIE VERANTWORTUNG UND RECHENSCHAFTSPFLICHT DER ANWEISUNGSBEFUGTEN UND DER OPERATIONELLENFUHRUNGSKRAFTE 1. ZIEL fiir ein Voraussetzung eindeut~ge Auf gabenbeschreibung; zweitens muB dafiir gesorgt werden, daB jeder Bedienstete seine Verantwortung kennt und versteht; drittens brauchen wir faire und zuverlassige Instrumente zur Behandlung von VerstoBen. echtes Veran~wortungsbewuBtsein zunachst eine ist Finanzmanagement bedeutet Management von Tatigkeiten, bei denen Gemeinschaftsmittel , eingesetzt werden, um vorgegebene Ziele zu erreichen; daher ist Finanzmanagement nur ein Teilaspekt der operationellen Verwaltung. Die Ubertragung von Anweisungsbefugnissen muB entsprechend der Verantwortungskette des Managementprozesses vom einfachen Bediensteten ilber die Generaldirektoren bis zu den Kommissaren verlaufen. Grundsatzlich sollte daher die Person, die die operationelle Entscheidung fiir eine ausgabenwirksame MaBnahme trifft, auch anweisungsbefugt sein. Daraus folgt, daB die Aufgaben und Verantwortungsbereithe der Anweisungsbefugten nicht von denen der operationellen Ftihrungskrafte getrennt werden dilrfen. Allerdings muB sichergestellt werden, daB mit dem Einsatz von Gemeinschaftsmitteln Personen beauftragt werden, die zu dieser Form des Management befahigt sind. 3. KONFTIGE MASSNAHMEN Maflnahme 63 Beschreibung der Aufgaben der Finanzakteure Es werden· klare Bestimmungen Uber die Rechte und Pflichten der Finanzakteure (Anweisungsbefugter, Rechnungsfilhrer und Finanzkontrolleur) mit detaillierten Angaben zu der jeweiligen Verantwortung festgelegt. Diesen Auf gabenkatalog er halt jeder Finanzakteur bei seiner Emennung zusammen mit einer entsprechenden Ausbildung. Bei Nichterfiillung der in diesem Katalog niedergelegten Anforderungen wird derri Bediensteten die ihm ilbertragene Verantwortung entzogen. Die dazu befugte Stelle und das Verfahren sind ebenfalls darin genannt. · Maflnahme 64 Obertragung von Befugnissen Die Befugnis zur Zahlungsanweisung wird von der Kommission Bediensteten zugewiesen, filr die die im Statut der Beamten und sonstigen Bediensteteri verankerten Haftungsvorschriften gelten. Der Aufgabenkatalog der·-Anweisungsbefugten enthalt die Vorschriften filr die Ubertragung der Ausgabenanweisungsbefugnis innerhalb der Generaldirektionen. Grundsatzlich sollte die Person, die die operationelle Entscheidung fur eine ausgabenwirksame MaBnahme trifft, auch anweisungsbefugt sein. In bestimmten noch festzulegenden Bereichen konnte sich das Kollegium selbst die Entscheidungsgewalt filr bestimmte Ausgaben vorbehalten; in diesem Fall regeln die internen Vorschriften der Kommission filr die, Ausfiihrung des Haushaltsplans die administrative Verantwortung der die Ausgaben verwaltenden Dienststelle. Maflnahme 65 Abschaffung der zentralisierten Ex-ante-Sichtvermerke Die Auflage, vor der Mittelbindung oder der Ausgabenanordnung die vorherige Zustimmung des Finanzkontrolleurs einzuholen, wird aufgehoben. Dementsprechend ist auch die bisher ~wingend vorgeschriebene Stellungnahme des Vergabeausschusses vor AbschluB eines V ertrages nicht !anger erforderlich. (siehe Kap. V-XXVIII - DIE UBERGANGSPHASE - UbergangsmaBnahmen bis zur 60 Revision der Haushaltsordnµng). Der Rechnungsfilhrer kontrolliert nicht die OrdnungsmaBigkeit der Entlastung ("acquit liberatoire") durch den Anweisungsbefugten. Diese MaBnahme erfordert einen einstimmigen BeschluB des Rates Uber die Revision der Haushaltsordnung nach Stellungnahme des Rechnungshofes und des Europaischen Parlaments. MajJnahme 66 Stelle fur finanzielle Unregelmiij3igkeiten Ohne die Rolle des OLAF in Frage zu stellen, legt der Generaldirektor bei lrrtUmern im Finanzbereich oder Verdacht auf UnregelmaBigkeiten, die nicht Betrug umfassen, den Fall vor Einleitung eines Disziplinarverfahrens einer beratenden Stelle ftir finanzielle UnregelmaBigkeiten mit Help-desk-Funktion vor. Diese Stelle prilft, ob systembedingte ~chwachstellen bestehen, und stellt gegebenenfalls fest, welche Rolle dabei der fiir das Verwaltungs- und Kontrollsystem zustandige Bedienstete gespielt hat. Sie hat beratende Funktion und wird zwischen der Aufdeckung einer UnregelmaBigkeit und gegebenenfalls der Einleitung eines formalen Disziplinarverfahrens eingeschaltet. Der Bedienstete hat das Recht, von der Stelle gehort zu werden. Sie empfiehlt dem Generaldirektor, so weit dies moglich ist, Korrektur- und PraventivmaBnahmen. Die Stelle kann den Intemen Auditdienst einschalten (siehe MaBnahme 68), um die Sachlage anhand eines gezielten Audit zu klaren. Maftnahme 67 Vorschriftenfiir diefinanzielle Haftung nur im Statut Die finanzielle Haftung der mit ausgabenwirksamen Tatigkeiten befaBten FUhrungskrafte wird von im Statut verankerten Vorschriften geregelt. Die zusatzlich dazu in der geltenden Haushaltsordnung vorgesehenen spezifischen Regelungen fiir Finanzakteure werden in den Vorschlag filr die Anderung der Haushaltsordnung nicht mehr aufgenommen. Die in der Haushaltsordnung geregelte Haftung des Rechnungsfilhrers ist von dieser MaBnahme nicht betroffen. · 3. FEDERFUHRENDE DIENSTSTELLE(N) MajJnahme 63 GD Haushalt, TFVR, unterstiltzt von der Planungs- und Koordinierungsgruppe (PKG) filr Haushaltsablaufe. MajJnahme 64 Alie Generaldirektionen, GD Haushalt, Ul}terstiltzt von der PKG filrHaushaltsablaufe Maftnahme 65 GD Haushalt, unterstiltzt von der PKG ftir Haushaltsablaufe. Maftnahme 66 Generalsekretariat, GD Haushalt, unterstUtzt von der TFVR, GD Personal und Verwaltung Maftnahme 67 Generaldirektion Haushalt 4. ZEITPLAN MajJnahme 63 Mai 2000 (Kommissionsentscheidung) MajJnahme 64 Beginn. 2001 (Annahme der Internen Vorschriften der Kommission Uber die Ausfilhrung des Haushaltsplans 2001) Maftnahme 65 April 2000 (Vorschlag der Kommission filr die Revision des Haushaltsordnung) Maftnahme 66 Juni 2000 (Kommissionsentscheidung) MajJnahme 67 April 2000 (Vorschlag der Kommis. sion filr die Revision des Haushaltsordnung) 61 KAPITEL V -AUDIT, FINANZMANAGEMENT UND KONTROLLE XXV - EINSETZUNG EINES INTERNEN AUDITDIENSTES 1. ZIEL Da ihre finanziellen Transaktionen hohe Betrage umfassen und auBerst komplex sind, muB die Kommission die Gewahr haben, daB finanzielle Risiken angemessen gehandhabt und die Ressourcen effizient · genutzt werden. Sie muB Uber eine Gesamtstrategie filr die laufende Oberwachung der Tatigkeiten ihrer intemen Kontrollsysteme und der Kontrollen der aus dem EU-Haushaltsplan, den Einnahmen oder den eigenen Mitteln geleisteten Zahlungen verftigen. Eine angemessene Struktur der Audit-Tatigkeiten der ·Kommission konnte systematische Ex-post Prilfungen und Systemprilfungen der Tatigkeiten vor Ort, die :von Fachpersonal in Kontrollreferaten innerhalb der operationellen Generaldirektionen (siehe MaBnahme 81) durchgeftihrt werden, umfassen. Diese Struktur wird durch einen zentralen lntemen Auditdienst ·(IAD) erganzt, dessen Hauptaufgabe darin besteht, die ftir inteme Kontrollen zustandigen Stellen und Systeme in der Kommission zu ilberprilfen. Dieser neue Dienst soil das Management in der Kommission in folgenden Bereichen unterstiltzen: (1) Risikokontrolle, (2). Oberwachung der Einhaltung von Vorschriften, (3) unabhangige Beurteilung der Qualitat des Management und der Kontrollsysteme, (4) Empfehlungen ftir eine Verbesserung der Effizienz und Wirksamkeit der Ablaufe und fur eine wirtschaftliche Haushaltsfilhrung (sichere Mittelverwendung und· Optimierung des Kosten-Nutzen-Verhaltnisses). Grundsatzlich soll mit dem lntemen Auditdienst das Ziel verfolgt werden, samtliche Tatigkeiten in der Kommission durch Audits hinreichend abzusichem, und zwar durch eine unabhangige Beurteilung der Angemessenheit und Qualitat ihre Tatigkeiten und die Prilfung der der intemen Kontrollsysteme der Kommission filr all Angemessenheit und der Effizienz der Systeme und MaBnahmen sowie in weiterem Sinne der Leistungsqualitat der Kommissionsdienststellen bei der Umsetzung ihrer Politiken, Programme und MaBnahmen. Der inteme Auditdienst, der in dem neuen Rahmen der Kommission ftir Ressourcenmanagement und internes Audit eine Schlilsselrolle erhalt, muB hochsten Anforderungen an Management, Kompetenz und Qualifikation genilgen. 2. BEREITS GETROFFENE ~ASSNAIIMEN Ein neuer Dienstposten eines stellvertretenden Generaldirektors ftir Intemes Audit wurde bereits in der bestehenden Generaldirektion Finanzkontrolle geschaffen. Das Einstellungsverfahren ftir diesen Posten lauft seit dem 3. Februar. Die Planungs- und Koordinierungsgruppe ftir lntemen Audit hat am 22. 02. 2000 dem Vize-Prasidenten filr Reform ihren AbschluBbericht "Konzept ftir Ressourcenmanagement und intemes Audit in der Kommission" vorgelegt. 2. KUNFTIGE MASSNAIIMEN MajJnahme 68 Errichtung eines Intemen Auditdienstes bis Mai 2000 Es wird ein unabhangiger professioneller Dienst ftir Intemes Audit eingesetzt, der dem ftir die Reform zustandigen Vizeprasidenten entsprechend den Empfehlungen des Ausschusses Unabhangiger Sachverstandiger, zweiter Bericht, 4. 13. 3, direkt unterstellt wird. Der Leiter/die Leiterin des Intemen Auditdienstes muB die gleiche Unabhangigkeit haben, die derzeit in der Haushaltsordnung dem Finanzk"'ontrolleur zugestanden wird, so ·daB er/sie bei der Durchfilhrung der intemen Audits, der Erhaltung der professionellen Standards und im Hinblick auf den Inhalt der Berichte autonom ist. Dabei 62 muB es sich um einen hochqualifizierten und erfahrenen RechnungsprUfer handeln, der speziell filr diese Auf gabe ausgewahlt wird. ' · · Die Kommission beschlieBt im Marz 2000 Uber die Errichtung und Organisationsform · des neuen Dienstes. Der Inteme Auditdienst wird voraussichtlich einen Personalbestand von 80 Bediensteten aus unterschiedlichen Lautbahngruppen haben, wovon etwa 65 qualifizierte und erfahrene WirtschaftsprUfer sind. Der neue Dienst wird schrittweise ausgehend von den Erfahrungen mit Intemem Audit in der Kornmission ltufgebaut. Um die vorhandenen Fachkenntnisse optimal · zu nutzen, wird eine allgemeine Aufforderung zur. Interessenbekundung an alle Kommissionsbediensteten, die die erforderlichen Qualifikationen und Erfahrungen mitbri11gen, gerichtet und anschlieBend ein intemes Auswahlverfahren durchgefilhrt. Ebenfalls vorgesehen sind Einstellungen extemer Bewerber, einschlieBlich nationaler Sachverstandiger aus den Auditdiensten der Mitgliedstaaten. Die vorbereitenden Arbeiten umfassen den Entwurf eines Arbeitsplans fiir den Zeitraum vom 1. Mai bis zum 31. Dezember 2000, einen Verhaltenskodex fiir die Bediensteten des lntemen Auditdienstes und die Aufstellung gemeinsamer Leitlinien fiir intemes Audit. Der neue Dienst soll bis zum 1. Mai 2000 eingesetzt werden. Der Leiter des Intemen Auditdienstes Ubemimmt die Verantwortung dafiir, daB vor Ende 2000 ein Intemer Aµditplan flir 2001 und ein langfristiger Auditplan fiir 2001-2003 vorbereitet werden. Eine zweite Aufforderung zur Interessensbekundung wird ausgehend von Anforderungen, die der Inteme Auditdienst ausarbeitet, veroffentlicht, sobald der Leiter des Intemen Auditdienstes den Bedarf einigermaBen abschatzen kann. Bis Marz 2001 wird der lnteme Audi~dienst dem AuditbegleitausschuB (siehe MaBnahme 71) und dem Kollegium den Bericht Uber intemen Audit fiir 2000 vorlegen, der die Errichtung des Intemen Auditdienstes und die Auditergebnisse der Umstellung in den operationellen Generaldirektionen erlautert. Maflnahme 69 Berichterstattung und Aufstellung von Pliinen des lntemen Auditdienstes Der Leiter des intemen Auditdienstes ist unabhangig von anderen Diensten und untersteht dem Vize Prasidenten fiir Reform, wobei er erforderlichenfalls Zugang zum Prasidenten und den Ubrigen Mitgliedern der Kommission ·hat. Er legt ausgehend von einem langfristigen Dreijahres-Auditplan einen Jahresplan fiir Intemes Audit fiir die Durchfilhrung der Audit-Tatigkeiten vor. Beide Plane sind risiko orientiert. Im AnschluB an die Erorterungen zwischen dem Intemen Auditdienst und den geprUften Stellen, die nicht langer als einen Monat dauem sollten, wird der Auditbericht abgeschlossen. Der Leiter des intemen Auditdienstes ist fiir samtliche Auditberichte zustandig und legt einen jahrlichen Auditbericht Uber Tatigkeiten und Ergebnisse vor. Der jahrliche Auditbericht wird veroffentlicht. Der Leiter des Intemen Auditdienstes Ubemimmt die Verantwortung dafiir, daB vor Ende 2000 ein intemer Auditplan fiir 2001 und ein langfristiger Auditplan fiir 2001-2003 vorgelegt werden. Maflnahme 70 Trennung des intemen Audit von der Finanzkontrolle Im Bestreben, das inteme Audit, <lurch Authebung des potentiellen Konfliktes zwischen intemem Audit und Finanzkontrolle unabhangig zu machen, sollte Artikel 24 der Haushaltsordnung bei deren Revision geandert werden; in der Zwischenzeit konnte dieses Ziel dadurch erreicht werden, daB der Leiter des Intemen Auditdienstes - unter der Verantwortung des Finanzkontrolleurs - dem Vize-Prasidenten filr Reform unterstellt wird. Mit dem Vorschlag fiir eine Revision der Haushaltsordnung wUrde erreicht, daB im Fall der Kommission der Inteme Auditor die gleiche Unabhangigkeit erhalt, die vom Vertrag dem Finanzkontrolleur zugestanden wird. Die Kommission wird beim · Rat, beim Par lament und bei m Rechnungshof darauf drangen, daB diese Anderung von Artikel 24 als gesonderte Initiative rasch verabschiedet wird. Bis zur Anderung von Artikel 24 wird der inteme Auditdienst innerhalb der bestehenden Generaldirektion Finanzkontrolle errichtet, wenn auch raumlich abgetrennt, und der Leiter des intemen Auditdienstes wird Stellvertretender Generaldirektor fiir lntemes Audit in der GD Finanzkontrolle. Nach der Ubergangszeit erhalt der lnteme Auditdienst eine getrennte unabhangige Struktur. · Maflnahme 71 Auditbegleitausschuj3 Ein AuditbegleitausschuB unterstUtzt das Kollegium der Kommissare bei der Wahrnehmung ihrer in den Vertragen und sonstigen im Statut festgelegten Instrumenten und Verpflichtungen, die indem er die Gewahr fiir die Beibehaltung der Qualitat und Vereinbarungen · verankert sind, 63 in den Verfahren der Rechnungslegung · und Berichterstattung der Zuverlassigkeit Kommissionsdienststellen Ubemimmt. Der AuditbegleitausschuB gewahrleistet die Unabhangigkeit des Intemen Auditdienstes und Uberwacht (1) die Kontrollverfahren der Kommission anhand der Ergebnisse der Audits des Intemen Auditdienstes und des Europaischen Rechnungshofes, (2) die Umsetzung der Auditempfehlungen und (3) die Qualitat der Audit-Tatigkeiten. Er sorgt ebenfalls fUr eine einwandfreie Kommunikation zwischen dem Kollegium, dem Rechnungshof, dem Intemen Auditdienst, den Generaldirektoren und den Haushaltsreferaten in der Kommission. Die Mitglieder der Kommission und intemen Auditdienst einschalten, um die Dienste konnen Uber den AuditbegleitausschuB den UnterstUtzung zu erlangen oder gezielte Audits durchzufUhren. Der AuditbegleitausschuB besteht aus hochstens filnf Mitgliedem, von denen vier Mitglieder der Kommission sind; den Vorsitz filhrt der Kommissar filr Haushalt. Das filnfte Mitglied, das nicht der Kommission angehort, verfilgt Uber und Kontrolle. Der einschlagige Erfahrungen AuditbegleitausschuB, der durch ein Sekretariat untersttitzt ~ird, hat allein beratende Funktion und keine Exekutivbefugnisse. in Untemehmensfilhrung und Kenntnisse 3. FEDERFUHRENDE DIENSfSTELLE(N) MajJnahme 68 DG Personal und Verwaltung filr tibrigen Verwaltungsreform TFVR, Vorbereitungsarbeiten bis Mai 2000), Leiter des Intemen Auditdienstes (Vorschlage filr den Auditaufgabenkatalog) (Einstellung und Logistik), Task Force 68 Koordinierung (MaBnahme der ' MajJnahme 69 Intemer Auditdienst MajJnahme 70 GD Haushalt MajJna!Jme 71 Generalsekretariat oder DG H~ushalt (fiir Vereinbarungen filr das Sekretariat) 4. ZEITPLAN MajJnahme 68 Vor Mai 2000 und so bald wie moglich filr die Auditaufgabenkataloge MajJnahme 69 Dezember 2000 (lntemer Auditplan 2001 und langfristiger Auditplan 2001-2003) und Marz 2001 (Jahr lie her Bericht Uber Intemes Audit 2000). MajJnahme 70 April 2000 (Vorlage des Vorschlags fur die Revision der Haushaltsordnung ). MajJnahme 71 So bald wie moglich nach Annahme des Aufgabenkatalogs des Auditbegleitausschusses 64 K:APITEL V -AUDIT, FINANZMANAGEMENT UND KONTROLLE XXVI - EINSETZUNG EINES ZENTRALEN DIENSTES FUR WIRTSCHAFTLICHE HAUSHALTSFUHRUNG 1. ZIEL Berufliche Unterstiltzung und Beratung muB zentral fiir alle mit Haushalts- und Finanzmanagement befaBten Bediensteten verfiigbar sein. Damit wird in der gesamten Kommission eine einheitliche Ausleg1mg und Anwendung der Vorschriften, Verfahren und kommissionsweiten Normen fiir inteme Kontrolle gewahrleistet. Darin liegt die Voraussetzung fiir die Obertragung groBerer Verantwortµog an die Finanzakteure: um verantwortlich handeln zu konnen, brauchen sie zuallererst die erforderlichen Kenntnisse und Mitt el, um diese Auf gaben auszufilhren. Andererseits wird die Binhaltung von Vorschriften und Verfahren am besten damit durchgesetzt, daB sie allen Bediensteten in einer vereinheitlichten, vereinfachten, eindeutigen und leicht zuganglichen Form zur Verfiigung stehen. Der Bedarf an eindeutigen, gemeinsamen und einheitlichen Vorschriften und Verfahren ist insbes!Jndere im Bereich der Zuschilsse und der Auftragsvergabe groB. Die folgenden Grundsatze sind rigoros anzuwenden: wettbewerbsfahige Verfahren fiir die Mittelzuweisung, vollstandige Unterrichtung Uber Finanzierungsmoglichkeiten, gerechte Behandlung aller Bieter, transparente Auswahlverfahren, Veroffentlichung der Brgebnisse und angemessene Begleitung und Bewertung. im Zuge der AuBerdem muB die Frage der Abgrenzung zwischen ZuschUssen und Mitteln Auftragsvergabe gelost werden. SchlieBlich muB die Kommission im Bereich der Vergabeverfahren ein gutes Beispiel setzen. 2. BEREITS GETROFFENE MASSNAHMEN Die Zentralstelle filr Vertragsmanagement, die. im Rahmen der Generaldirektion Haushalt seit 1998 besteht, hat damit begonnen, Standardvertrage aufzustellen, Beratung zu erteilen und eine Vertragsdatenbank zu entwerfen. Bin Leitfaden filr die Bewirtschaftung von Fordermitteln, den die Kommission im Juli 1998 angenommen hatte, trat am 1. Januar 1999 in Kraft. Derzeit wird eine Bvaluierung seiner Anwendung vorgenommen, deren Brgebnisse im Februar 2000 vorliegen sollen. 3. KONFTIGE MASSNAHMEN Maflnahme 72 Einsetzung eines zentralen Dienstes fur wirtschaftliche Haushaltsfiihrung Bin zentraler Dienst fiir wirtschaftliche Haushaltsfiihrung (innerhalb der Generaldirektion Haushalt) soll den Rechtsrahmen - einschlieBlich der sektor,bezogenen Finanzvorschriften - fiir die Verwendung der finanziellen Gemeinschaftsmittel und die Mindestnormen fi. ir inteme Kontrolle festlegen, diejenigen beraten, die diese Finanzmittel verwalten und fiir die Wiedereinziehung sorgen, gemeinsame lnformationssysteme fiir Finanzmanagement entwickeln und verwalten sowie zusammen mit der Generaldirektion operationellen Generaldirektionen FortbildungsmaBnahmen Uber Haushaltsangelegenheiten ausarbeiten. Dieser Dienst wird eine. benutzerfreundliche interaktive Intranet-Site mit allen Vorschriften, HandbUchern und sonstigen lnformationen Uber alle Aspekte des direkten und indirekten Finanzmanagement einrichten. Seine Arbeit wird auf den Bedarf der Benutzer abgestimmt, deren in regelmaBigen Brhebungen erfaBte Reaktionen im jahrlichen Tatigkeitsbericht · der Generaldirektion Haushalt beschrieben werden. Bei Vorschlagen fiir Finanzverfahren werden die Meinungen des Intemen Auditdienstes eingeholt, um sicherzustellen, daB sein Fachwissen in angemessener Weise berticksichtigt wird. und Verwaltung Personal und den MajJnahme 73 , Beratung uber Vertrage 65 Es wird ein Vertragsreferat zur Beratung der Anweisungsbefugten und der Korn. mission Uber Vertrage eingesetzt. Dieses Referat soll Standardvertrage aufstellen, die Vertragsdatenbank verwalten (siehe unten) und in Fragen des Vertragsmanagement und der Vergabeverfahren beraten (siehe MaBnahme 94 zur Prilfung der Betrugssicherheit von Systernen fiir Vertrags und Auftragsmanagement). MajJnahme 74 Vertragsdatenbank In einer zentralen Datenbank werden alle von der Korn. mission abgeschlossenen Vertrage und Finanzvereinbarungen erfa6t. Vorbedingung jedes Vorschlags filr Mittelbindungen ist, da6 die Oaten Uber den voraussichtlichen Vertragsnehmer in die Datenbank eingegeben wurden. Die Datenbank enthalt alle relevanten Informationen Uber den Vertragsgegenstand, den Vertragsnehmer, die Empfanger (einschlieBlich der groBeren indirekten Empfanger) und die Durchfiihrung. MajJnahme 75 Operationelle Handbucher fur Finanzmanagement Die maBgeblichen Vorschriften werden kodifiziert und in einfachen HandbUchern vorgelegt, die je nach Bedarf aktualisiert werden. Diese Handbilcher setzen die Grundsatze der wirtschaftlichen HaushaltsfUhrung in praktische Anweisungen um und dienen als Leitlinien zur Bearbeitung eines Finanzdossiers von der Planung der Ma6nahme bis zur Ergebnisbewertung. Fortbildungsma6nahmen Uber Finanz- und Haushaltsmanagement basieren auf diesen HandbUchern. MajJnahme 76 Vertrage und Zuschusse Die Grundsatze fiir die Erteilung und Uberwachung von Vertragen und ZuschUssen werden in einem gesonderten Abschnitt der revidierten Haushaltsordnung niedergelegt. Es soll eine von den Anweisungsbefugten unabhangige Stelle zur Bearbeitung der Klagen gegen Vergabeverfahren eingesetzt werden. MajJnahme 77 Benutzemetze Der Zentrale Dienst ftir wirtschaftliche Haushaltsfilhrung erstellt Benutzemetze, um eine effektive Informationsverbreitung zu gewahrleisten, um die besten Praktiken festzustellen und auszutauschen und von den operationellen Dienststellen Rilckmeldung zu erhalten. Das Funktionieren und die Anzahl der bestehenden Benutzemetze werden dabei ilberprilft und gestrafft. 4. FEDERFUHRENDE DIENSTSTELLE(N) MajJnahme 72 GD Haushalt, unterstUtzt von der Plapungs- und Koordinierungsgruppe (PKG) ftir Haushaltsablaufe. MajJnahme 73 GD Haushalt. MajJnahme 74 GD Haushalt, unterstiltzt von der PKG filr Haushaltsablaufe MajJnahme 75 GD Haushalt, TFVR, unterstUtzt von der PKG ftir Haushaltsablaufe MajJnahme 76 GD Haushalt, unterstUtzt von der PKG filr Haushaltsablaufe MajJnahme 77 DG Haushalt. 5. ZEITPLAN MajJnahme 72 Mai 2000 (Entscheidung der Kommission Uber die Errichtung des Zentralen Dienstes filr wirtschaftliche Haushaltsfilhrung), Intranetsite abgeschlossen bis Juni 2001. Ma]Jnahme 73 Juni 2000 MajJnahme 74 Juni 2001 Konfiguration der kilnftigen endgilltigen Datenbank). (vorlaufige Vertragsdatenbank operationell; Entscheidung Uber die MajJnahme 75 November 2000. 66 MajJnahme 76 April 2000 (Vorschlag der Kommission fiir die Revision der Haushaltsordnung). Prtifung der Erfordemis einer Anderung der Geschaftsordnung der Kommission. MajJnahme 77 Im Jahr 2000. 67 KAPITEL V -AUDIT, FINANZMANAGEMENT UND KONTROLLE XXVII - FINANZMANAGEMENT UND KONTROLLE IN DEN GENERALDIREKTIONEN 1. ZIEL Bin Generaldirektor ist fiir den gesamten ManagementprozeB verantwortlich, angefangen von der Festlegung der Ziele bis zur Vorlage· der Ergebnisse. Dazu gehort die Gewahrleistung der finanziellen Beschltisse, eine OrdnungsmaBigkeit und RegelmaBigkeit und der Effizienz der Verantwortung, die nicht langer mit dem Finanzkontrolleur oder dem Anweisungsbefugten geteilt wird, da diese nicht langer fiir die Ex-ante-Sichtvermerke und die Uberprtifung der schuldbefreienden Wirkuilg einer Zahlung verantwortlich sind. Die Generaldirektoren haben also ein Interesse an zuverlassigen Systemen ftir inteme Kontrolle. Der Inteme Auditor der Kommission tibemimmt die Verantwortung fiir die Oberprtifung der Effizienz und Leistungsfahigkeit der intemen Kontrollsysteme des Management und der Dienststellen. Inteme Kontrolle befaBt sich mit samtlichen politischen MaBnahmen und Verfahren, die von der Leitung einer Dienststelle konzipiert und angewendet werden, damit die Ziele der Dienststelle wirtschaftlich, effizient und wirksam erreicht, exteme Vorschriften und Managementpolitiken und -regelungen beachtet, Vermogenswerte und Informationen gesichert, Betrugsfalle und UnregelmaBigkeiten verhtitet bzw. und die Qualitat der Rechnungslegung aufgedeckt, Managementinformationen rechtzeitig vorgelegt werden. zuverlassige Finanz- gewahrt und Daraus folgt, daB inteme Kontrolle in die Verantwortung aller Bediensteten fallt. Inteme Kontrollsysteme mtissen mit den operationellen Tatigkeiten verbunden werden, damit rasch auf Veranderungen reagiert werden und die Qualitat der BeschluBfassung und Obertragung von Befugnissen verbessert werden kann. Kempunkt der Finanzkontrolle ist die Festlegung der Auf gaben und Verantwortungsbereiche jedes einzelnen Bediensteten, der in den BeschluBfassungsprozeB eingespannt ist, da alle Auf gaben auf einer bestimmten Ebene finanzielle Auswirkungen haben. Jede Generaldirektion erstellt einen Jiihrlichen Tiitigkeitsbericht - MASSNAHMENBEZOGENES MANAGEMENT (MBM)) mit einer Beschreibung der erzielten Ergebnisse, einem detaillierten Bericht Uber die Verwendung der bewilligten Mittel und einem Anhang mit der Rechnungslegung der Generaldirektion in dem vom Rechnungsftihrer der Kommission festgelegten Rahmen. Der Generaldirektor erklart in diesem Bericht ausdrticklich, daB die intemen Kontrollverfahren angemessene Gewahr ftir die Ordnungs- und RegelmaBigkeit der vorgenommenen Transaktionen bieten. (siehe Kapitel III-VIII Jede Generaldirektion muB mit ihrer Organisationsstruktur sicherstellen konnen, daB ihre intemen Kontrollfunktionen ordnungsgemaB funktionieren. Die Haushaltsreferate spielen weiterhin bei den Haushaltsverfahren und der Errichtung und der Verwaltung der Finanzsysteme der GD eine wichtige · Rolle. Der Generaldirektor muB entscheiden, wie weit das Haush,altsreferat bei · problematischen Vorgangen eine Ex-ante-Bewilligung erteilen kann und soll. Wahrend die Strukturen und Instrumente innerhalb der Kommission moglichst einheitlich sein sollten, ware· ein ftir alle Generaldirektionen identisches System nicht zweckma. Big, da die Ausgabenprofile, die Anforderungen an das Finanzmanagement und die Kontrollkapazitat und die entsprechenden Modelle ftir die intemen Kontrollsysteme sich in. allen Generaldirektionen voneinander unterscheiden. Es ware sinnvoller, einheitliche· Mindestnormen, die von extemen Fachleuten bestatigt werden sollten, aufzustellen, als allen Dienststellen einen harmonisierten Rahmen vorzuschreiben. Gleichzeitig ist eine Analyse des Personalbedarfs erforderlich, und es mtissen Mittel und Wege gefunden werden, kompetente Bedienstete anzuziehen und zu halten. Managementfahigkeiten insbesondere im Haushaltsbereich sollten mit Aus und FortbildungsmaBnahmen ausgebaut werden (siehe Kap. V-XXIX - FORTBILDUNG DES PERSONALS). 68 Dabei kommt dem Bereich der AuBenbeziehungen besondere Bedeutung zu, und zwar · sowohl im Hinblick auf die derzeitige Auf gabentrennung bei den verschiedenen Stadien eines Projektzyklus als auch die Dekonzentration und die Dezentralisierung der FinanzmaBnahmen. 2. BEREITS GETROFFENE MASSNAHMEN Externe Evaluierung der Durchftihrung und Ergebnisse von SEM 2000: Juli 1999 3. KUNFTIGE MASSNAHMEN Maflnahme 78 Mindestnormen fur interne Kontrolle der Verantwortungsbereiche, Grundsatz Der zentrale Dienst filr wirtschaftliche Haushaltsfilhrung legt gemeinsame Mindestnormen filr interne Kontrolle in den Generaldirektionen fest und berat bei ihrer Anwendung. Diese Normen beschreiben die Systeme und Funktionen, die in allen mit Ausgaben befaBten Dienststellen vorgeschrieben sind (z. B. der schriftliche Aufgabenzuweisung, Definition Aufgabentrennung, Kontrollfunktion, Oberwachung, interne Handbiicher, Kodifizierung von Verfahren, Fortbildung usw. ). Jede anweisungsbefugte Dienststelle iibernimmt die letzte Verantwortung filr die Oberprilfung ihrer eigenen intemen Kontrollsysteme, wobei die Generaldirektoren gewahrleisten, daB die internen Kontrollen in ihren Dienststellen angemessen funktionieren. Jede Generaldirektion beschreibt schriftlich ihre Finanzmanagement- und Kontrollsysteme in einer von dem zentralen Dienst ftir wirtschaftliche Haushaltsfilhrung festgelegten Form. Dieses Dokument sollte allen Bediensteten zuganglich sein und laufend aktualisiert werden. Eine Kopie wird · dem zentralen Dienst ftir wirtschaftliche Haushaltsfilhrung und dem Internen Auditdienst zur Unterrichtung zugeleitet. Diese Unterlagen, die Benutzemetze und die Auditberichte der Generaldirektionen und des Internen Auditdienstes geben dem zentralen Dienst filr wirtschaftliche Haushaltsfilhrung die erforderlichen lnformationen, um die Einhaltung der Mindestnormen in der gesamten Kommission kontrollieren zu konnen. Der zentrale Dienst ftir wirtschaftliche Haushaltsftihrung wird sie gegebenenfalls aktualisieren. Maflnahme 79 Trennung von Aufgaben und Haushaltsablaufen Jede einzelne Finanztransaktion wird vor Bewilligung der Ausgabe aus operationeller und aus finanzieller Sicht geprilft. Ausgehend von Risikoanalysen der Tatigkeiten und einer Kosten-Nutzen-Analyse des Einsatzes von Ressourcen und Fachkenntnissen jeder Generaldirektor die geeignetste Aufgabentrennung und den daraus folgenden Organisationsplan fest. Filr jede Ausgabenart werden gezielte Organisationsmodelle empfohlen (siehe zur Orientierung die Grundmodelle der Haushaltsablaufe in der Anlage zu diesem Blatt). legt Maflnahme 80 Ausbau der Rolle der Haushaltsreferate in den Generaldirektionen Die Haushaltsreferate sind die wichtigste Verbindungsstelle zur Generaldirektion Haushalt; sie sorgen daftir, daB Vorschriften und Verfahren in der gesamten Generaldirektion bekannt sind, und machen die Riickmeldungen Uber die Erfahrungen der Benutzer bekannt. Sie erstellen und verwalten die Finanzsysteme der Generaldirektionen, erarbeiten den haushaltsrelevanten Abschnitt im jahrlichen Tatigkeitsbericht der Generaldirektion und gewahrleisten, daB die Rechnungsfilhrungsdaten vollstandig, verstandlich und filr alle Bediensteten einsehbar sind. Sie unterstiltzen und beraten die operationellen Referate. Bei einigen Haushaltsablaufen nehmen sie die finanzielle Feststellung einer Finanztransaktion vor (siehe MaBnahme 79), z. B. allgemein bei den Vergabeverfahren. Falls der Generaldirektor dies ftir erforderlich ·halt, konnten sie eine Funktion der Ex-ante-Bewilligung mit. anderen Aspekten der Finanzplanung und -iiberwachung verbinden. Diese Ex-ante-Kontrolle ist eine zusatzliche Garantie filr den Anweisungsbefugten, schmalerr aber nicht seine Verantwortung. Maflnahme 81 Verstarkung der Rolle der Kontrollstellen in den Generaldirektionen In jeder Generaldirektion wird eine Auditstelle eingerichtet, die vor allem dem Generaldirektor die Gewahr dafilr geben soll, daB die internen Kontrollen der Tatigkeiten der Generaldirektion, einschlieBlich der Finanztatigkeiten, ordnungsgemaB ablaufen. Diese Stelle Ue nach Umfang der finanziellen Verantwortung der Generaldirektion kann es sich um eine Person oder ei'ne Unterabteilung, aber kaum 69 um ein ganzes Referat handeln) sollte auch an der Bewertung und Verbesserung der intemen Kontrollmechanismen, deri internen Vorschriften und Verfahren und der Risikoanalyse mitwirken. Sie wird direkt dem Generaldirektor unterstellt, um ihre notwendige Unabhangigkeit und Autoritat innerhalb der Generaldirektion zu wahren. Diese Stelle filhrt eine· unabhangige PrUfung der Verwendung der Haushaltsmittel durch die Generaldirektion und der Systeme, Programme und Leistung sowie Ex-post Kontrollen der Tatigkeiten vor Ort <lurch. Das Jahresprogramm der Stelle· sollte mit dem Generaldirektor abgestimmt werden und alle Anfragen der Referate oder Direktionen, die mit dem Management der Haushaltsmittel der Generaldirektion befaBt sind, berUcksichtigen. Das daraus resultierende Programm wird dem Intemen Auditdienst mitgeteilt, um Oberschneidungen zu vermeiden. Unter der Gesamtverantwortung der DG lfaushalt ist die Auditstelle in den Generaldirektionen auch fUr die Verbindung zum Rechnungshof bei Fragen zustandig, die fiir die Generaldirektion von Interesse sind. Maflnahme 82 Erkliirung des Generaldirektors in dem jahrlichen Tatigkeitsbericht Jeder Generaldirektor muB Uber ein wirtschaftliches Ressourcenmanagement sowohl im Hinblick auf die Entscheidungsverfahren als auch die begleitende Uberwachung der getroffenen Entscheidungen, d. h. die interne Kontrolle, Rechenschaft ablegen. Diese Verantwortung sollte sich in einer Erklarung der Generaldirektoren in ihren jahrlichen Tatigkeitsberichten darUber niederschlagen, daB angemessene interne Kontrollen durchgefilhrt und die Mittel ausgehend von der Analyse in dem Bericht fur die angegebenen Zwecke eingesetzt wurden. Die jahrliche Rechnungslegung der Generaldirektion wird in den jahrlichen Tatigkeitsbericht mit aufgenommen. Die Referatsleiter und Direktoren ilbemehmen die ihre Beitrage zu diesem Bericht. Jeder Generaldirektor ilbemimmt mit der Verantwortung fiir Unterzeichnung des fiir die Richtigkeit und Vollstandigkeit der vorgelegten Informationen und bestatigt, daB die Mittel zweckmaBig verwendet wurden und die vorgeschriebenen intemen Kontrollverfahren ausreichende Gewahr fiir die Ordnungs-. und RechtmaBigkeit der jeweiligen Transaktionen geben. Das Kollegium legt diese jahrlichen Tatigkeitsberichte dem Rat, dem Europaischen Parlament und dem Rechnungshof vor. jahrlichen Tatigkeitsberichts die Verantwortung Maflnahme 83 Ausreichende personelle Ausstattung Die Generaldirektoren sollten neue Ausgabenverpflichtungen nur dann Ubernehmen, wenn sie sicher sind, daB sie Uber genUgend Personal mit ausreichender fachlicher Qualifikation fiir die Ausfilhrung dieser Aufgaben verfiigen. Entsprechend dem maBnahmenbezogenen Management werden in der Rechtsgrundlage der neuen Programme fur finanzielle MaBnahmen die fiir ihre angemessene Uberwachung und Kontrolle erforderlichen Personal- und Verwaltungsressourcen als Anteil der Finanzausstattung filr das jeweilige Programin angegeben. 4. FEDERFUHRENDE DIENSTSTELLE(N) Maflnahme 78 Zentraler Dienst fiir wirtschaftliche Haushaltsftihrung, untersttitzt von dem Intemen Auditdienst, von OLAF, der PKG filr Haushaltsablaufe und der TFVR. Maflnahme 79 Alie Generaldirektionen, mit Unterstiltzung des zentralen Dienstes filr wirtschaftliche Haushaltsftihrung, der PKG fiir Haushaltsablaufe und der TFVR. Maflnahme 80 Alie Generaldirektionen, mit Unterstiltzung des zentralen Dienstes fiir wirtschaftliche Haushaltsftihrung, der PKG fiir Haushaltsablaufe und der TFVR Maflnahme 81 Alle Generaldirektionen, mit Unterstiltzung des zentralen Dienstes fiir wirtschaftliche Haushaltsfilhrung und der TFVR Maflnahme 82 Alle Generaldirektionen Maflnahme 83 Alie Generaldirektionen 70 S. ZEITPLAN MajJnahme 78 Juni 2000 (Vorschlagsentwurt), September 2000 (Kommissionsentscheidung). MajJnahme 79 Im Jahr 2000. MajJnahme 80 Im Jahr 2000. MajJnahme 81 Im Jahr 2000. MajJnahme 82 April 2001 filr den ersten jahrlichen Tatigkeitsbericht. Filr die folgenden Jahre wird der optimale Zeitplan so festgesetzt, daB der erste Bericht als Hilfsmittel filr die jahrliche Ressourcenzuweisung eingesetzt werden kann. MajJnahme 83 Beginn im Jahr 2000. 71 Kostenwirksame MaBnahme. Sach- bearbeiter Finanz- bearbeiter I I. Anweisungs- befugter ·-····. Ausgaben SCHAUBILD III: HAUSHALTSABLAUFE Zweifache Prilfung (Grundsatz der Aufgabenteilung) GRUNDMODELLE DER HAUSHAL TSABLAUFE Yorn Generaldirektor festzulegen. Auswahlkriterien: Risikoanalyse und Kosten-Nutzen-Verh:iltnis bei der Mittelverwendung. Bei einer GD konnen verschiedene Haushaltsablaufe auftreten, wenn mehrere Ausgabenarten bearbeitet werden. Modell : vollig dezentralisiert ohne « Gegengewicht » (Beispiel: direkte Verwaltung zahlreicher Vorhaben) Generaldirektor Haushaltsreferat Operatio'nel le Flihrungskraft = Anweisune;sbefugter i I I / Finanz- bearbeiter Sach bearbeiter Modell 3 : vollig dezentralisiert mit « Gegengewicht » (Beispiele: problematische Transaktionen; Probezeit fiir die operationelleFtihrungskrafte) Generaldirektor Haushaltsreferat (cid:141) Operationelle Ftihrungskraft = Anweisungsbefugter Modell 2 : teilweise dezentralisiert (Beispiele : Vergabeverfahren; direkte Verwaltung weniger Vorhaben; geteilte Verwaltung) Generaldirektor Haushaltsreferat Operationel le Ftihrungskraft = AnweisuflJ!Sbefugter Finanz bearbeiter - bearbeiter Modell 4 : zentralisiert (Beispiel: GD mil sehr geringftigigen Ausgaben) Generaldirektor Haushaltsreferat = · Anweisungsbefugter _ nz bearbeiter Sach bearbeiter Finanz bearbeiter bearbeiter 7? L - -1 __ KA_P_I_T_E_L_V_-_A_U_D __ IT_,_F_IN_A_N_Z_M_A_N_A_G_E_M_E_N_T_U_N_D_K ___ O_N_T_R_O_L_L_E __ _. XXVIII - DIE UBERGANGSPHASE 1. ZIEL Der bestehende Rechtsrahmen und insbesondere die geltende Haushaltsordnung erfordem es, die zentralisierten Ex-ante-Sichtvermerke beizubehalten, und begrUnden die Verantwortung des Finanzkontrolleurs filr die Ex-ante-Finanzkontrolle und das Inteme Audit. Daher konnen die Ex-ante Sichtvermerke, die bisher von der Generaldirektion Finanzkontrolle vorgenommen werden, nicht sofort vollig abgeschafft oder durch einen automatischen technischen Sichtvermerk ftir alle Transaktionen ersetzt werden. Dennoch ist die Revision der Haushaltsordnung kein Hindemis ftir die Verstarkung der intemen Kontrollen der Generaldirektionen und der Unabhangigkeit und beruflichen Kompetenz des Intemen Audit. ' Die Kommission wird sicherstellen, daB die Auf gaben der Bediensteten wahrend der Ubergangsphase eindeutig festgelegt werden und daB die Ex-ante-Kontrolle in zentralisierter oder dezentralisierter Form rasch und effektiv arbeitet. Zu diesem Zweck wurde der UmstellungsprozeB so geplant, daB sichergestellt ist, daB jeder Anderung die Bereitstellung der fur eine ordnungsgemaBe Durchfilhrung erforderlichen Mittel und Instrumente vorausgeht (siehe Ubersicht Uber den UmstellungsprozeB in der Anlage zu diesem Blatt): der Aufgabenkatalog der Finanzakteure (MaBnahme 63) enthalt Bestimmungen Uber ihre finanzielle Haftung; die Haushaltsreferate der operationellen Generaldirektionen werden durch Umbesetzung von Finanz~ontrolleuren verstarkt (siehe MaBnahme 86); die operationellen ihrer Aktionsplane beraten, damit diese den Generaldirektionen werden. bei der Aufstellung Mindestnormen fur inteme Kontrolle genUgen (siehe MaBnahme 85); es werden vereinfachte und vereinheitlichte Vorschriften und Verfahren aufgestellt (siehe MaBnahme 75); flir alle Bediensteten mit Haushaltsaufgaben werden intensive FortbildungsmaBnahmen durchgefiihrt (siehe MaBnahme 91); der Fortschritt des Umstellungsprozesses wird geprilft (siehe MaBnahme 87); die Generaldirektoren geben eine Erklarung darUber ab, daB sie angemessene inteme Kontrollen durchgefiihrt haben (siehe MaBnahme 82). Im Zuge dieses Umstellungsprozesses sollt. en die Haushalts- und Kontrollsysteme der Kommission bis Mitte 2001 so effizient und zuverlassig werden, daB auf die zentralisi_erten Ex-ante-Sichtvermerke verzichtet werden kann. Wenn allerdings einige mit Ausgaben befaBte Dienststellen die mit dieser Reform angestrebten hohen Anforderungen zum Zeitpunkt des Inkrafttretens der neuen Haushaltsordnung nicht erfUllen, werden die Ex-ante-Sichtvermerke fiir ihre Transaktionen solange beibehalten, bis dies der Fall ist. · 2. KUNFTIGE MASSNAHMEN Maflnahme 84 Uberpriifung und Feststellung der bestehenden intemen Kontrollen und Finanzprozesse \. Jede Generaldirektion beschreibt schriftlich in einem von der GD Haushalt vorgeschriebenen Format ihre laufenden intemen · Kontrollen und Finanzverfahren. Sie nimmt auBerdem eine Selbstbewertung der fiir Angemessenheit der bestehenden Kontrollsysteme vor. Anhand des Vorschlagsentwurfs Mindestnormen wird der jetzige Stand der Finanzmanagement- und Kontrollpraktiken in der Kommission geprilft (siehe MaBnahme 78). Dieser Stand wird bei der abschlieBenden Aufstellung der Mindestnormen berUcksichtigt. · Maflnahme 85 Konzeption angemessener intemer Kontrollen. und Finanzprozesse Unter Berilcksichtigung der Ergebnisse der Bewertung der bestehenden Systeme entwirft jede General9irektion ein Grundmodell fiir Kontrollen (siehe Schaubild Ill), um angemessene inteme Kontrollen durchzuftihren. AuBerdem stellen die Generaldirektionen einen Plan auf, um ihren 73 Bediensteten die erforderlichen Mittel und Fo~bildungsmaBnahmen Uber eine wirtschaftliche HaushaltsfUhrung zu bieten. Maflnahme 86 Dezentralisierung Die Ex-ante-Kontrollen werden in den operationellen Generaldirektionen von den abgeordneten Finanzkontrolleuren, die direkt dem Finanzkontrolleur der Kommission unterstellt sind, durchgefilhrt. Ein zentrales Referat in der Generaldirektion fiir Finanzkontrolle gewahrleistet die Koordinierung und Unterstiltzung der abgeordneten Finanzkontrolleure. Die Umbesetzung von Finanzkontrolleuren wird entsprechend dem Bedarf der operationellen Generaldirektionen vorgenommen. Maflnahme 87 Uberpriifung des Fortschritts der Kommissionsdienststellen wiihrcnd der Umstellung Der Inteme Auditdienst ilberprilft die Verbesserung und Verstarkung der intemen Kontrollsysteme in den Generaldirektionen. Es werden formale Feststellungen Uber den in den Dienststellen erzielten Fortschritt vorgelegt (aber keine formale Stellungnahme zu der Qualitat der intemen Kontrollsysteme in den · Dienststellen). Diese Feststellungen werden filr die Erstellung der Jahrlichen Tatigkeitsberichte der Generaldirektionen filr 2000 verwendet. Der lnteme Auditdienst berat das Kollegium durch Einschaltung des Auditbegleitausschusses Uber die Jahrlichen Tatigkeitsberichte der operationellen und horizontalen Generaldirektionen fiir das Jahr 2000. Es ist damit zu rechnen, daB der inteme Auditdienst von April 2001 bis Dezember 2002 einen vollstandigen Zyklus eingehender Audits der Management- und Kontrollsysteme in allen Generaldirektionen durchfilhrt. MajJnahme 88 Generaldirektion Finanzkontrolle und Generalinspektion der Dienststellen Sobald die Haushaltsordnung die Finanzkontrollstelle von der Aufgabe befreit, Ex-ante-Sichtvermerke auszustellen, hort der Dienst flir Finanzkontrolle auf zu bestehen. Die iibrigen Aufgaben werden schrittweise parallel zu dem Umstellungsproze8 dezentralisiert und folgenden Diensten iibertragen: das interne Audit an den Intemen Auditdienst im Mai 2000, Fortbildung und. Koordinierung der Kooperationsprotokolle Uber Verwaltungsvereinbarungen mit den Mitgliedstaaten an den Zentralen Dienst flir wirtschaftliche Haushaltsfuhrung im Mai 2000, die Ex-post-Kontrollen und Systemaudits in den Mitgliedstaaten an die operationellen Generaldirektionen im Juli-August 2000. Die Generalinspektion wird im Mai 2000 nach Obernahme ihrer Tatigkeiten durch den Intemen Auditdienst ihre Tatigkeit beenden. · MajJnahme 89 Anhorung des Vergabebeirats im Rahmen der geltenden Bis zur Revision der Haushaltsordnung wird die Kommission Haushaltsordnung des Vergabeausschusses annehmen. Dabei sollen die Hochstbetrage erhoht werden, wobei die Dienststellen den Vergabebeirat auf freiwilliger Basis bei Auftragen unter den Hochstbetragen weiterhin zu Rate ziehen konnen. neue Durchfiihrungsvorschriften obligatorische Anhorung die flir · 3. FEDERFUHRENDE DIENSTSTELLE(N) MajJnahme 84 Alle. Qeneraldirektionen, unterstiitzt von dem · Zentralen Dienst fiir wirtschaftliche Haushaltsfiihrung (gemeinsames Format), der PKG fur Haushaltsablaufe und der TFVR. MafJnahme 85 Alie Generaldirektionen, unterstiltzt von dem Zentralen Dienst fur wirtschaftliche Haushaltsfilhrung, der PKG fur Haushaltsablaufe und der TFVR. MajJnahme 86 GD Haushalt, TFVR, GD Personal und Verwaltung. MajJnahme 87 Intemer Auditdienst MajJnahme 88 GD Personal und Verwaltung. MajJnahme 89 GD Haushalt. 74 4. ZEITPLAN Maftnahme 84 April 2000 (Beschreibung der bestehenden Systeme1; Juni-September 2000 (Selbstbewertung). MajJnahme 85 Juli 2000 (Festlegen der Kontrollmodelle), September-Dezember 2000 (Anderungen der Organisationsplane ), Juni 2001 (Ubereinstimmung mit allen Mindestnormen). MajJnahme 86 Juli - August 2000. MajJnahme 87 Oktober 2000 - Marz 2001. MajJnahme 88 April 2000 (Kommissionsentscheidung Uber die Abschaffung der Generalinspektion). Kommissionsentscheidung Uber die Abschaffung der Generaldirektion Finanzkontrolle nach Annahme der neuen Haushaltsordnung. MajJnahme 89 Juni 2000 (Kommissionsentscheidung Uber neue Durchfilhrungsvorschriften). 75 SCHAUBILD IV: UBERSICHT UBER DIE UMSTELLUNG ZUR VERSTARKUNG DER FINANZMANAGEMENT UND KONTROLLKAPAZITAT IN DEN GENERALDIREKTIONEN ;;:::v: t,LMil/·:: Ma8nahmen und Unte-. der horizontalen Dienste I Obereinstimmung mit den Mindestnormen ;. Errichtung des lnt. Auditdienstes (IAS) Erricht. d. zentr. Dienstes fUr wirtschaftl. HaushaltsfUhrung (CFS) Aufgabenkatalog der Finanzakteure (CFS) ' I I Mindestnormen fiir Interne Kontrolle (CFS) I Operationelle Handbticher Uber vereinfachte und einheitliche Vorschriften und Verfahren (CFS) l I Feststellung des Personalbedarfs der GD (alle GD) I Zusatzl. Stellen I I PERSONAL ·• Umbesetzung von Finanzkon trolleuren in die ooerationellen GD fiir Bedienstete Im Finanzmana2ement I Fortschrittsprtifung bei der Umstellung (IAS) PS. Im Zeitraum Marz-September 2000 wird der Gesamtpersonalbedarf der Kommission festgestellt. Kostenwirksamkeit (Management) Finanzmanage ment( operationelle Bedienstete 76 I. __ __ KA_P_I_T_E_L_V_-_A_U_D_IT_,_F_IN_A_N_Z_M_A_N_A_G_E_M_E_N_T_U_N_D_K_O_,N_T_R_O_L_L_E __ __. t XXIX - FORTBILDUNG DES PERSONALS 1. ZIEL Das neue Audit-, Finanz- und Kontrollsystem der Kommission kann nur dann wirklich funktionieren, wenn die finanziellen MaBnahmen von hochqualifizierten Mitarbeitern durchgefilhrt werden. Personalmangel und unzureichende Qualifikationen oder. Fachkenntnisse bedrohen die Zuverlassigkeit des Systems entscheidend. So ist es durchaus denkbar, daB Bedienstete aufgrund der Problematik bei finanziellen Angelegenheiten es vorziehen, sich um Posten ohne finanzielle Verantwortung zu bewerben, und damit die Schwachstellen noch verstarken. Daher erhalt der · Bereich Finanzmanagement und Kontrolle bei der Gesamtfeststellung des Personalbedarfs in der Kominission Vorrang. Wesentliche Bedeutung haben ebenfalls die FortbildungsmaBnahmen. Zunachst werden fiir alle. Bediensteten Einfilhrungsveranstaltungen ilber die Grundsatze der finanziellen Reform veranstaltet, um fiir Audit, ein gemeinsames Verstandnis der Konzepte und Begriffe des neuen Systems Finanzmanagement und Kontrolle intensive FortbildungsmaBnahmen fiir die operationellen Bediensteten angeboten, die mit Haushalts- und Finanzangelegenheiten befaBt sind; Filhrungskrafte werden geschult, um die ausgabenwirksamen Programme moglichst kostenwirksam zu bewirtschaften. Die Fortbildungsveranstaltungen milssen dem taglichen Bedarf der Dienststellen angepaBt werden und weitgehend mit Fallstudien arbeiten. in der Kommission aufzubauen. Weiterhin werden 2. KONFTIGE MASSNAHMEN MajJnahme 90 F eststellung des Personalbedarfs fur Finanzmanagement und Kontrolle Eine Gesamtfeststellung des Personalbedarfs im Bereich des Finanzmanagement wird parallel zur Beschreibung der bestehenden Haushaltsablaufe in Angriff genommen (siehe MaBnahme 84). Diese Feststellung berilcksichtigt den quantitativen Bedarf ebenso wie den Bedarf an fachlichen Qualifikationen und -erfahrungen. Die GD Haushalt wird die operationellen Generaldirektionen dabei anleiten, vergleichbare Bedarfsbegrilndu~gen zu formulieren und bei besonders personalintensiven Tatigkeiten im Finanzbereich Altemativen aufzudecken. AuBerdem sollen bei dieser Feststellung Kriterien filr die Beurteilung des Personaleinsatzes fiir Finanzmanagement und Kontrolle innerhalb der Kommission aufgestellt werden. Der PersonalJJedarf wird schrittweise durch Umbesetzung der Bediensteten der jetzigen Generaldirektion Finanzkontrolle (siehe MaBnahme 86), Zuweisung eines Te. ils der 200 Planstellen, die bis Anfang Mai 2000 fiir die Umsetzung der Reform bereitgestellt werden, Umschulung von Bediensteten, falls notig durch Anderung des HVE 2001 und/oder fachspezifische Auswahlverfahren erfilllt. MajJnahme 91 F ortbildung A) Fortbildungsmaj3nahmen iiber die Grundsatze des neuen Finanzsystems der Kommission Die Reformgrundsatze (z. B. Einbeziehung in die Verantwortung, eine Kultur der Rechenschaftspflicht, interne Kontrolle, Finanzorganisation der Generaldirektionen usw. ) werden allen Bediensteten erlautert, um ein gemeinsames Verstandnis der Konzepte und Begriffe aufzubauen. Zusatzlich zu diesen AusbildungsmaBnahmen wird ein Handbuch filr die Praxis mit konkreten Beispielen zur Anwendung in den Dienststellen erstellt. Bedienstete, die mit dieser Grundsatze bei der taglichen Arbeit Finanzmanagement: und/oder Kontrollaufgaben befaBt sind (entsprechend der Definition von Finanzmanagement, siehe MaBnahme 63) werden vor Juli 2000 geschult, wobei ilberprilft wird, daB sie diese Grundprinzipien auch verstanden haben. AnschlieBend werden FortbildungsmaBnahmen filr samtliche Bediensteten durchgefilhrt. n B) F ortbildung iiber Kostenwirksamkeit Ftir Ftihrungskrafte, die Ausgabenprogramme verwalten, werden die FortbildungsmaBnahmen Uber die strategischen Aspekte der Programmverwaltung veranstaltet, um die Kostenwirksamkeit zu optimieren:. Ziele, Mittel zur Erreichung der Zielgruppen, Antragsteller und Begrtindungen, Feststellung der Starken und Schwachen, Feed-back der Benutzerkreise, Ergebnisverbreitung usw. Ftir die Ausarbeiturig der Fortbildungsmodule muB auf die Untersttitzung von auBen zurtickgegriffen werden, wobei aber. die Bedtirfnisse der Benutzer vorrangig berticksichtigt werden. An die FortbildungsmaBnahmen schlieBt sich der Besuch bei einer - offentlichen oder privaten - internationalen Organisation an, um Erfahrungen auszutauschen. Die Teilnehmer dieser MaBnahmen legen zum Beweis der erworbenen Kenntnisse eine zusammenfassende strategische Darstellung _ihrer Programme vor, die den Entscheidungstragem in den Bereichen Politik und Haushalt in der Kommission tibermittelt wird. C) Fortbildung iiber Haushalts- und Finanzmanagement Alle Bedienstete mit Aufgaben in den Bereichen Finanzmanagement und/oder Kontrolle werden intensiv in folgenden Bereichen geschult: wirtschaftliche Haushaltsfiihrung, Finanzvorschriften und -verfahren der intemes Kontrollsystem, und Ausfilhrung Kommission, Aufstellung Vertragsmanagement, MaBnahmentiberwachung und -kontrolle, Evaluierung, lnformationssysteme, MaBnahmen zur Betrugsbekampfung usw. Ftir die tibrigen Bediensteten werden Pflichtveranstaltungen erweitem. Die organisiert, FortbildungsmaBnahmen werden durch · operationelle Handbticher (siehe MaBnahme 75) und Fallstudien erganzL · und Haushaltsfragen des Haushaltsplans, ihre Kenntnisse in Finanz- um zu 3. FEDERFUHRENDE DIENSTSTELLE(N) MajJnahme 90 GD Haushalt,TFVR, untersttitzt von der Planungs- und Koordinierungsgruppe (PKG) fiir Haushaltsablaufe. MajJnahme 91 a) b) c) GD Haushalt, TFVR; untersttitzt von der Planungs- und Koordinierungsgruppe (PKG) filr Haushaltsablaufe (Handbuch fiir Fortbildung); GD Haushalt, TFVR (Bedienstete fur Finanzmanagement und Kontrolle); GD Haushalt, GD Personal und Verwaltung (tibrige Bedienstete). GD Haushalt, GD Personal und Verwaltung , TFVR, untersttitzt von der PKG fur Haushaltsablaufe. GD Haushalt, GD Personal und Verwaltung, OLAF, TFVR, untersttitzt von der PKG fiir Haushaltsablaufe. 4. ZEITPLAN MajJnahme 90 Juni 2000 (auf der Ebene der operationellen Generaldirektionen), September 2000 (auf Ebene der Kommission). MajJnahme 91 a) b) c) April-Juli 2000 (Bedienstete fur Finanzmanagement und Kontrolle); September 2000 - Juli 2001 (tibrige Bedienstete). September-November 2000 (Fortbildung); April-Juni 200 l (zusammenfassende strategische Feststellung). Januar-Juni 2001 (Bedienstete fiir Finanzmanagement upd Kontrolle ); September 2001 - Juli 2002 (tibrige Bedienstete). 78 KAPITEL V -AUDIT, FINANZMANAGEMENT UND KONTROLLE XXX - SCHUTZ DER FINANZIELLEN INTERESSEN DER GEMEINSCHAFT 1. ZIEL Die Reform muB sich damit befassen, wie der Schutz der Rechtsvorschriften und der Regeln und Verfahren fiir Finanzmanagement vor Unregelma8igkeiten und · Betrug optimiert werden kann. Die Zusammenarbeit zwischen den Kommissionsdienststellen und zwischen der Kommission und den Mitgliedstaaten muB klarer definiert werden, um sicherzustellen, daB effizientere MaBnahmen zur Verhtitung und Aufdeckung von UnregelmaBigkeiten, Betrug und MiBwirtschaft ergriffen werden. 2. KUNFTIGE MASSNAHMEN MajJnahme 92 Leitlinien fur eine. effiziente Projektleitung Es werden Leitlinien auf gestellt, um das Verhalten der Bediensteten wahrend der gesamten Laufzeit der Programme und Vorhaben von der Konzeption bis zur Evaluierung der Endergebnisse an leistungsorientierten Kriterien auszurichten und um so eine Verwaltungsmentalitat zu vermeiden, die den politischen, rechtlichen und finanziellen Interessen der Gemeinschaften Schaden. zuftigen konnte. Zu diesem Zweck werden Bedienstete und Begilnstigte darauf hingewiesen, welche Verhaltensweisen wahrend bestimmter Phasen der Laufzeit der Programme und Vorhaben zu unbeabsichtigten lrrtilmem, Interessenkonflikten und UnregelmaBigkeiten fiihren konnten. MajJnahme 93 Bessere Koordinierung der Zusammenarbeit zwischen OLAF und den ubrigen Dienststellen Ungeachtet des rechtlichen Rahmens fiir die Einsetzung von OLAF erfordert eine wirksamere Bekampfung von UnregelmaBigkeiten, Betrug und MiBwirtschaft eine verbesserte Koordinierung und Zusammenarbeit zwischen OLAF, dem neuen Intemen Auditdienst und der Generaldirektion Haushalt sowie in bestimmten Fallen zwischen dem AusschuB fiir finanzielle UnregelmaBigkeiten und der Generaldirektion Personal und Verwaltung. Dafiir wird eine praxisnahere Vereinbarung ausgearbeitet, um einen effizienteren und rascheren lnformationsaustausch zu fordem. Das muB zu einer effizienteren Nutzung der verfilgbaren Ressourcen und einem rascheren AbschluB der Untersuchungen und der einzelnen Auditberichte fiihren und gleichzeitig die Unanfechtbarkeit der Ergebnisse verstarken. OLAF wird die Generaldirektionen, die von seinen Verwaltungsuntersuchungen direkt betroffen sind, regelmaBig auf dem laufenden halten. MajJnahme 94 Betrugssicherheit der Rechtsvorschriften und Vertragsmanagement Um das derzeitige System der Betrugssicherheit effizienter durchzusetzen, milssen die Dienststellen der Kommission bei Vorschlagen fiir neue Rechtsvorschriften, die sich moglicherweise auf den Geme,inschaftshaushalt auswirken, OLAF ihre Vorschlagsentwilrfe filr eine Risikoabschatzung wahrend der Beratungen zwischen den Dienststellen vorlegen. Die Generaldirektion Haushalt wird von OLAF bei der Uberprilfung der Vertragsmanagementsysteme der Kommission unterstiltzt (Standardvertrage, zentrale Vertragsdatenbank, Managementinstrumente). OLAF berat ebenfalls wahrend des gesamten Rechtssetzungsprozesses in Fragen der Betrugssicherheit. MajJnahme 95 Optimierung des Friihwamsystems Mit der Ei-richtung einer zentralen Datenbank fiir alle Vertrage und Zuschilsse (siehe Ma8nahme 74) sollen die den Begilnstigten. geleisteten Zahlungen · ilberprilft werden. Wahrend die Errichtung der Datenbank eine gewisse Zeit erfordert, wird das Funktionieren des bestehenden Frilhwamsystems dadurch optimiert, daB seine Benutzung vor der Verbuchung von Zahlungsermachtigungen zwingend vorgeschrieben wird, sowie dadurch, daB die Verantwortungsbereiche der betroffenen Dienststellen eindeutiger festgelegt, die anweisungsbefugten Dienststellen starker einbezogen und die Beziehungen 79 zwischen den Stellen, zu denen Hinweise eingingen, und der gleiche oder einer anderen anweisungsbefugten Dienststelle in der Kommission effektiver Uberwacht werden. Maflnahme 96 Effektivere Verwaltung der zu unrecht gezahlten Mittel Um die effiziente und effektive Oberwachung und Vollstreckung von Einziehungsanweisungen zu verbessern, mUssen die Auf gaben, die bi sher zwischen der Generaldirektion Haus halt, der Generaldirektion Finanzkontrolle, dem Juristischen Dienst und - bei UnregelmaBigkeiten oder Betrug - OLAF aufgesplittert sind, revidiert werden. Damit die Kommission insgesamt alle Fragen im Zusammenhang mit der Einziehung der zu unrecht gezahlten Mittel behandeln kann, wird bis Juli 2000 eine zentrale Organisationsstruktur mit ausreichender Personalausstattung eingesetzt. Verfahren zur Beilegung von Einsprilchen sollen geklart und vereinfacht werden, um den EinziehungsprozeB zu erleichtem. In diesem Kontext werden ebenfalls die bestehenden Vereinbarungen fur die Einziehung de. r eigenen Mittel Uberprilft. Maflnahme·97 Verbesserte Uberwachung der Strukturfonds Die Mitgliedstaaten sollten eingehende lnformationen Uber den Projektfortschritt und Zahlungen an EndbegUnstigte zusammen mit lnformationen Uber finanzielle Korrekturen, Projektsubstitution und Zusatzlichkeit vorlegen, um eine bessere Oberwachung der MaBnahmen zu ermoglichen. Die Kommission wird ihre Audits der von den Mitgliedstaaten vorgelegten Daten und der Effizienz ihrer Verfahren verstarken. Finanzielle Berichtigungen werden mit Ausgleichsmechanismen vollstreckt, falls ein Mitgliedstaat keine ausreichenden Kontrollen durchfuhrt oder keine hinreichenden Informationen vorlegt. Maflnahme 98 Verbessertes Verfahrenfiir den EAGFL-Rechnungsabschluj3 Es wird RechnungsabschluBverfahrens seit 1996 vorgelegt; auBerdem werden Verbesserungen vorgeschlagen. statistische Obersicht Uber die Dauer einzefnen Schritte eine der des 3. FEDERFUHRENDE DIENSI'STELLE(N) Maflnahme 92 GD Haushalt, GS, Juristischer Dienst Maflnahme 93 OLAF, Intemer Auditdienst, GD Haushalt, GD Personal und Verwaltung Maflnahme 94 Alle Generaldirektionen, OLAF, GD Haushalt , Maflnahme 95 GD Haushalt, Intemer Auditdienst, Juristischer Dienst und OLAF, unterstiltzt von der Planungs- und Koordini~rungsgruppe (PKG) fur Haushaltsablaufe Maflnahme 96 GD Haushalt, OLAF, Juristischer Dienst, GD Landwirtschaft MajJnahme 97 DG Regionalpolitik MajJnahme 98 DG Landwirtschaft 4. ZEITPLAN Maflnahme 92 Dezember 2000 MajJnahme 93 Dezember 2000 MajJnahme 94 Ab Mai 2000 MajJnahme 95 Juli 2000 Maflnahme 96 Juli 2000 Maflnahme 97 Dezember 2000 Maflnahme 98 Juni 2000 80 ISSN 0254-1467 KOM(2000) 200 endg~ Teil II DOKUMENTE DE 01 06 04 17 Katalognummer: KT-CO-00-114-DE-C Amt fiir amtliche Veroffentlichungen der Europaischen Gemeinschaften L-2985 Luxemburg