title: Réforme de la Commission - Livre blanc - Partie I

eurovoc_concepts:
European Commission
action programme
administration of the Institutions
financial management
institutional reform

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text: COMMISSION DES COMMUNAUTES EUROPEENNES *** * * * * * * *** Bruxelles, le 1. 3. 2000 COM(2000) 200 final VOLUME I REFORME DE LA COMMISSION Livre blanc - Partie I (presente par la Commission) TABLE DES MATIERES REFORME DE LA COMMISSION PREFACE DU COLLEGE. 3 I II III L'ENJEU. 5 UNE CULTURE AXEE SUR LE SERVICE. 7 FIXATION DES PRIORITES, AFFECTATION ET UTILISATION EFFICIENTE DES RES SOURCES. 9. · 1/l. 1 III. 2 III. 3 La gestion par activites: un outil demise en ceuvre des priorites. 10 Developpement d'une politique d' extemalisation. 11 La perfomzance au cceur des metlzodes de travail. 12 IV VALORJSATIONDES RESSOURCES HUMAINES. 13 IV. 1 IV. 2 IV. 3 IV. 4 IV. 5 IV. 6 Encadrenzent. 14 Deroulement de la Carriere. 14 Agents non titulaires. 19 Cadre de travail et egalite des chances. 19 Discipline. -. 20 Denonciation des dysfonctionnements. 21 IV. 7 Transparence du statut. 21 IV. 8 Autres points. 22 V. AUDIT, GESTION ET CONTROLE FINANCIERS. 22 V. 1 V. 2 V. 3 Definition des responsabilites des ordonnateurs et des gestionnaires23 Revision de ['audit, de la gestion et du controle financiers. 25 Protection des interets financiers de la Communaute. 27 VI MISE EN CEUVRE ET CONSOLIDATION DE LA REFORME. 28 VII CONCLUSION. 31 ANNEXES ANNEXE l: ELEMENTS Cl. ES DE LA REFORME ANNEXE 2: LE PROCESSUS DE CONSULTATION ANNEXE 3: GLOSSAIRE FIGURE I: SCHEMA DE LA NOUVEILE S1RUCTURE DE GESTION ET DE CON1ROLE FINANCIERS ETD' AUDIT IN1ERNE ANNEXE 4: CALENDRIER DU PLAN D' ACTION PLAN D' ACTION (VOIR DOCUMENT SEPARE) ? PREFACE DU COLLEGE Une Europe forte a besoin d'une Commission forte. C'est la le motif de nos propositions a la Conference intergouvernementale et de nos objectifs quinquennaux. Cela implique aussi que nous nous dotions d'une organisation moderne et des ressources permettant d'accomplir les taches que , nous assign~nt les traites. Les enjeux de' la mondialisation et des elargissements a venir necessitent une meilleure gouvemance a tous les niveaux, dont celui de l'Union europeenne. II faut que toutes les institutions politiques de !'Europe soient a la hauteur des circonstances. La reforme de la Commission est dqnc I' une des principales conditions de la realisation de notre vision de }'Europe. Voila pourquoi nous souscrivons, en tant que college et individuellement, au programme de reforme expose dans le present livre blanc. Ce faisant, nous ne sommes pas seuls: le personnel de la Commission, auquel ii faut rendre hommage pour son engagement a l'egard de l'ideal europeel)' et pour les realisations actuelles et passees, a clairement manifeste son desir d'accomplir avec nous ce reel progr~s. Le Conseil europeen et le Parlement europeen ont donne leur appui sans reserve a la modernisation de notre institution. Nous voulons que la Commission ait une administration publique d'une qualite telle qu'elle puisse continuer a accomplir sa tache conformement aux traites, avec une efficacite maximale. Les citoyens de l'Union ne meritent pas moins et le personnel de la Commission tient a repondre a leur attente. Pour realiser cet objectif, nous devons garder le meilleur du passe pour le combiner avec des systemes nouveaux, a la mesure des enjeux de demain. Le monde qui nous entoure change vite. II faut done que la Commission elle-meme soit independante, tenue de rendre compte, efficiente et transparente, et qu' elle soit guidee par les regles les plus strictes en termes de responsabilite. Le present livre blanc trace dans cette perspective un programme ambitieux. Nous allons maintenant nous mettre a l'ouvrage pour developper ces idees et les mettre en application. Les fondateurs des Communautes ont profondement modernise leur epoque. Nous partageons leurs ideaux et leur determination. C'est pourquoi nous voulons faire honneur a l'heritage qu'ils nous ont laisse en modernisant la Commission qu'ils ont creee pour servir les citoyens de l'Europe. 3 ~QJ)(- Romano PRODI ~~ M a r io~ ~ rwi&,- 1ranz FISCHLER Erkki LIIKANEN <If7~ Philippe BUSQUIN Pedro SOLBES /. ,- ~~52-v~ Poul NIELSON clu~A4 ~r-' r~:::er VERHEUGEN (2 (?~ Christopher PATTEN Pascal LAMY j }-1 u~A-~~ -~~ David BYRNE Michel BARNIE Viviane~~ Jtl~ i c~ scmrnfER Antonio VITORINO ~~:_;,-__i_-j--_ I/ Annl°DIAM 4 I L'ENJEU Le role de la Commission En creant la Communaute europeenne, le traite de Rome a assigne a la Commission un role et une responsabilite specifiques: agir avec la Communauie europeenne dans son ensemble et en tant que gardienne des traites fondateurs, · notamment en exer~ant son droit d'initiative en matiere legislative, en controlant le respect du droit communautaire par les Etats membres, en negociant des accords commerciaux au nom de la Comrnunaute, en mettant en reuvre les politiques communes et eri veillant a ce que la concurrence dans la Comrnunaute ne soit pas faussee. impartialite dans l'interet de Beaucoup de choses ont change depuis. La Comrnunaute des Six est de venue une Union a quinze, qui est en passe de s 'elargir encore. La Commission a joue un role moteur dans le passage d'une union douaniere a une union d'abord economique et ensuite politique. Ses realisations sont substantielles, et elle a indique la voie a suivre dans le contexte de !'evolution vers une integration europeenne qui serve les interets de l'Union et reponde aux aspirations de ses citoyens. Outre les avancees economiques remarquables que sont le marche unique et la monnaie commune, elle a jete les bases d'une Europe coherente fondee sur la solidarite entre ses peuples et ses regions. Progressivement, de nombreuses taches de gestion ont ete confiees a la Commission par le Conseil et le Parlement europeen. Les societes et les economies de l'Union europeenne ont elles-memes beaucoup evolue. Une chose demeure. Le fonctionnement de l'Union europeenne dans son ensemble et le role qu'elle a a jouer dans le monde passent obligatoirement par une Commission forte, independante et efficace. L' accomplissement des taches definies par les traites exige une amelioration sensible des structures et systemes en place. Les pratiques, procedures et contraintes de travail qui se sont accumulees durant des decennies limitent desormais I' efficacite de la Commission. La reforme administrative va aider celle-ci a remplir son role institutionnel de moteur de !'integration europeenne. II s'agit done d'un projet politique de premiere importance pour l'Union europeenne. La Commission Prodi a pris la decision strategique d'un recentrage sur ses missions propres, et notamment sur la conception, sur !'initiative politique et sur le controle du respect du droit communautaire. C' est la une approche qui implique de nouvelles formes de partenariat entre les differents niveaux de gouvemance en Europe et qui devrait permettre a la Commission d'atteindre plus aisement les quatre objectifs strategiques qu'elle s'est fixes pour la periode 2000-2005: • promouvoir de nouvelles formes de gouvemance europeenne, en donnant plus largement la parole aux citoyens apropos de la conduite des affaires europeennes et en faisant fonctionner les institutions de maniere plus efficace et plus transparente; la Commission adoptera sous peu un livre blanc sur la gouvemance; • une Europe stable et elargie s'exprimant d'une voix plus forte dans le monde; • un nouvel agenda economique et social, afin de moderniser I' economie pour la faire entrer dans l'age numerique, tout en favorisant l'emploi ainsi que le developpement durable; • favoriser une meilleure qualite de vie en traitant efficacement les questions qui ont une influence sur la vie quotidienne des citoyens. Cela dit, aujourd'hui pres de la moitie des fonctionnaires de la Commission sont entierement occupes a des taches d'execution, et en particulier de gestion de programmes 5 et de projets et de controle direct de ces demiers. Non seulement, ce n'est pas une utilisation efficiente de ressources par ailleurs limitees, mais encore et surtout, ce n' est pas la le role de la Commission, tel qu'il est defini dans les traites et dans les priorites fixees pour cinq ans par la commission Prodi. C' est dans ce contexte que la Commission a lance recemment un exercice general d'evaluation de ses activites et de ses ressources. Le but de cette action est de concentrer les activites sur les principaux objectifs politiques. La Commission definira done les activites qui peuvent etre. suspendues parce qu'elles ne sont pas prioritaires et ne prennent pas une valeur ajoutee suffisante a I' echelon europeen. En outre, les ressources devront faire l'objet d'une redistribution d'une ampleur inegalee dans les services et entre les services. Dans le cadre de cet exercice, la Commission definira les activites qui pourraient etre accomplies de maniere plus ntile et plus efficiente par d'autres organismes, le cas echeant sous son controle. L'action conjuguee de ces projets permettra a la Commission de se concentrer davantage sur ses missions propres. D'ici le mois de septembre 2000, la Commission aura termine I' examen approfondi de ses activites actuelles. La Commission sera alors en mesure d' apprecier exactement si ses ressources sont proportionnees a ses taches. S 'ii s' avere que non, ii faudra que des ressources , -supplementaires soient mises a la disposition de la Commission, faute de quoi elle devra suspendre certaines taches. C' est la un choix auquel toutes les institutions devront faire face avec honnetete. La Commission rendra compte des resultats de cet examen au Conseil et au Parlement europeen en septembre 2000 et fora les propositions necessaires. II est clair, dans ce contexte, que, pour etre efficace, la Commission a egalement besoin de structures et systemes optimaux pour le deploiement de ses ressources. C'est pourquoi le present livre blanc expose un programme de revision en profondeur des methodes de travail, de la programmation des activites et de la gestion des ressources humaines et financieres. II est evident que les priorites politiques de la Commission ne l'exonerent en aucune maniere de ses responsabilites en ce qui conceme !'utilisation des deniers publics selon les criteres ~'efficacite et d'integrite les plus rigoureux. Un systeme de controle financier reforme lui permettra d' assumer ces responsabilites. C 'est une necessite dont les evenements de 1999, y compris· la demission du college de la Commission, ont administre la preuve eclatante. · Pour que la reforme soit une realite Des qu' elle a pris ses fonctions, la Commission Prodi s' est engagee dans la preparation d'un programme de reforme. Ce faisant, elle s'est inspiree des deux rapports du Comite des experts independants et d'une serie d'analyses intemes, dont le rapport Williamson et l'exercice DECODE, qui ont foumi des pistes de reforme essentielles. L'experience des programmes SEM 2000 et MAP 2000 s'est egalement averee utile. Neanmoins, le programme de reforme depasse de loin t9us les exercices anterieurs. Telles sont les conditions dans lesquelles la Commission a publie, le 18 janvier, un document de consultation destine a faire 1' objet de discussions approfondies, tant a l'interieur de la Commission qu'avec les autres institutions europeennes, sur la strategie de reforme proposee. La participation individuelle et collective des membres du personnel de la Commission a l'exercice de consultation a connu une intensite sans precedent, qui temoigne de l'interet du personnel: la grande majorite des reponses montrent que celui-ci s' engage fermement dans le processus. Extremement constructives, elles ont entraine des modifications substantielles de l' approche proposee dans le document de consultation (voir annexe 2). Dans sa resolution du 19 janvier sur le second rapport du Comite des experts independants, le Parlement europeen a vigoureusement soutenu cette approche et a substantiellement enrichi cette reforme. A la suite des conclusions du conseil europeen 6 d'Helsinki, le 14 fevrier, le Conseil a, lui aussi, adopte des conclusions nettement favorables a 1' approche proposee. A I' issue de cet exercice de consultation intensif, la Commission propose main tenant une strategie axee sur trois themes apparentes se refletant dans Ia structure du present document: • une reforme radicale des modes de fixation des priorites politiques et d'affectation des ressources. De nouveaux mecanismes de decision, d'inspiration politique, garantiront que les activites exercees par la Commission beneficient des ressources huinaines, administratives, informatiques et financieres indispensables; I' evaluation des resultats deviendra un element quotidien des activites de gestion;. • une evolution notable de la politique des ressources humaines, qui mettra l'accent sur les prestations, la formation continue et la qualite de I' encadrement ainsi que sur I' amelioration du recrutement et le deroulement des carrieres. Une attention particuliere sera egalement accordee a I' amelioration des conditions de travail, a I' egalite des chances, de ~eme qu' a I' evaluation du personnel et de I' encadrement, ce qui permettra de traiter, serieusement, mais sereinement, les questions disciplinaires et Jes cas d' insuffisance professionnelle; • une reforme en profondeur de I' organisation financiere, qui permettra a chaque service d'etablir un systeme efficace de controle inteme en fonction de ses besoins, en beneficiant, le cas echeant, des conseils des services specialises de la Commission. Cela suppose une definition precise des responsabilites de chaque acteur et un examen regulier de la qualite et de la fiabilite de chaque systeme de controle inteme par le nouveau service d'audit inteme. La reforme s'appuie sur un plan d'action presente dans Ia partie II du livre blanc. Le programme court jusqu'au second semestre 2002 et un bilan complet sera publie en decembre 2002 et transmis aux autres institutions. Des rapports de suivi reguliers seront presentes a Ia Commission pendant toute la duree du programme. Ces rapports porteront non seulement sur Ia realisation des mesures exposees dans le plan d'action, mais aussi sur leur impact qualitatif, mesure a l'aune des reactions du personnel. Certains des effets de la reforme seront visibles tres prochainement. D' autres se I' adoption de manifesteront plus modifications d'ordre legislatif par le Parlement et le Conseil. C'est pourquoi ce calendrier ambitieux ne pourra etre respecte qu' avec le concours de toutes · les institutions europeennes. tardivement, car certaines mesures impliquent La reussite de la reforme est une necessite pour toutes les institutions. Et elles en partageront toutes Ies dividendes; ainsi, les ameliorations que la reforme permettra d'apporter a Ia gestion de l'aide exterieure renforcera la position de l'Union europeenne dans le monde. La reforme comporte des elements techniques dont la description implique le recours a une terminologie et a un jargon particuliers. Cet aspect, inevitable, de la question ne doit pas masquer la nature radicale des propositions que la Commission tient a faire aboutir. Un glossaire des principaux termes et abreviations utilises est joint en annexe (annexe 3). II UNE CULTURE AXEE SUR LE SERVICE II faut que, grace a la reforme, la Commission soit mieux a meme de s' acquitter des tac hes l'Union europeenne. traites et, par consequent, de servir que Conformement au principe de bonne gouvemance, la reforme est fondee sur les grands lui confient les 7 principes suivants: independance, responsabilite, obligation de rendre compte, efficience et transparence. Ces principes n'ont rien de nouveau, pas plus que le desir qu'a la Commission de les mettre en reuvre. Mais en etayant la reforme, ils peuvent' desormais foumir le fondement explicite d'une culture axee sur le service. Independance L'element de base, original, succes de !'integration europeenne, reside dans le fait que son organe ex·ecutif, la Commission, est un organe supranational et independant de toute influence nationale, sectorielle ou autre. C' est la un element determinant de sa capacite a · promouvoir les interets de l'Union europeenne. Pour les membres de la Commission et les fonctionnaires, cela implique qu'ils ne chercheront ni ne prendront des instructions de gouvemements ou d'~utres organi~mes. De meme, les Etats membres n'ont pas a tenter ~nfluencer les membres et le personnel de la Commission dans l' accomplissement de leurs taches. Responsabilite Des responsabiljtes doivent etre prises a tous les niveaux, a commencer par le college lorsqu'il definit ce que la Commission doit faire et comment elle doit le faire. Les responsabilites politiques sont assumees par chaque membre de la Commission et, collectivement, par le college, tandis que celles qui relevent de la gestion quotidienne incombent aux directeurs_ generaux. Une definition precise des tac hes a assurer tant par les services que par les personnes permettra de lever les ambigui"tes en matiere de responsabilite. Chaque fonctionnaire de la Commission devrait avoir une vision claire et nette de ses responsabilites. Obligation de rendre compte Cette obligation de rendre compte va de pair avec I' exercice de responsabilites. La Commission est toujours comptable de ses actions. Cela s'exprime de differentes fac;ons: la Commission soumet, par exemple, des rapports au Conseil et au Parlement sur ses activites. Mais l'obJigation de rendre compte va plus loin: la gestion avisee des ressources variees dont la Commission dispose implique que ces ressources soient utilisees de maniere efficiente et efficace. L'application de ce principe, qui s'impose aussi a l'interieur de la Commission, s'appuie sur une culture de cooperation entre membres du personnel et entre services, qui doit etre renforcee. Efficience Toutes les institutions europeennes sont confrontees a la meme gageure, qui est de garantir un maximum de resultats avec des ressources limitees. Pour relever ce defi, il est essentiel d'ameliorer a la fois les procedures internes et celles qui touchent a la maniere dont la Commission opere avec les autres institutions, les Etats membres et les citoyens. La simplification a un role a jouer dans ce contexte, car plus les procedures sont simples, plus elles sont faciles a comprendre et susceptibles d'aboutir. La decentralisation peut aussi ameliorer I' efficience; combinee avec une attribution claire des responsabilites, elle permettra aux fonctionnaires d'exercer leur capacite d'initiative. Transparence L'ouverture d'une administration constitue un signe essentiel de sa confiance a l'egard de son personnel et des instances auxquelles elle a des comptes a rendre. La transparence a l'interieur meme de l'administration de la Commission constitue un pr~alable a l'ouverture plus grande sur le monde exterieur, demandee dans le traite. Cette ouverture suppose non seulement une transparence int~rne moyennant une communication efficace a tous les niveaux, de la receptivite a l'egard des idees nouvelles et une attitude positive a l'egard 8 des critiques, mais aussi une transparence exteme, I' organisation devant etre totalement accessible aux demandes du public. **** Le processus de reforme contribuer. a par lui-meme a developper cette culture du service, mais un c~rtain nombre d' actions specifiques y concourront egalement. C' est ainsi, par exemple, que !'elaboration d'un code de conduite concemant les relations avec le. Parlement europeen accroitra I' efficience de la cooperation entre la Commission et celui-ci I' acces du public aux documents des institutions. De nouvelles regles facilitant traite d' Amsterdam, communautaires, dans }'esprit des nouvelles dispositions du renforceront la transparence. II importe que des mesures soient prises pour faire en sorte que les sommes dues par la Commission soient acquittees rapidement, conformement aux bonnes pratiques. Les mesures proposees dans le present chapitre sont detaillees au chapitre II du plan d'action (partie II du livre blanc): actions 1-11. FIXATION DES PRIOR/TES, AFFECTATION ET UTILISATION III EFFICIENTE DES RESSOURCES La Commission a besoin d'une methode plus efficace pour fixer ses priorites et leur affecter les ressources necessaires. Ses ressourc:es humaines limitees ont ete eparpillees sur un trop grand nombre d'activites et de taches, ce qui a nui a son efficacite et a sa credibilite. Nous devons reorienter la Commission pour l'axer sur ses travaux et objectifs politiques essentiels. D' une maniere genera le, les ressources n' ont pas ete liees aux priorites, pour deux raisons: la premiere est que les decisions de la Commission concernant ses activites et celles concernant I' affectation des ressources se prenaient separement; la seconde est que le Conseil et le Parlement lui ont confie de nouvelles taches sans pour autant lui donner des ressources supplementaires. A cela s'ajoute que la culture de gestion dominante met l' accent sur les controles et non sur les objectifs. Le fait que les resultats ne soient pas toujours parfaitement definis, ni les responsabilites convenablement attribuees, ne fait que compliquer les choses. Comme nous l'avons vu plus haut, la Commission va s'attaquer aux problemes herites du passe en procedant a un examen general des priorites, activites et ressources, qui sera acheve au plus tard en septembre 2000. Cela ne sera pourtant. qu'un debut. Ces questions doivent etre traitees de fa~on plus continue, dans un cadre rigoureux qui soit centre sur les resultats et I' efficience. Trois grands domaines d'action sont a retenir: • la fixation de priorites, y compris de priorites negatives, a tous les niveaux de la Commission; I' adoption de priorites nouvelles necessite une reevaluation rigoureuse des priorites existantes; • la recherche d'un meilleur equilibre entre· la gestion inteme et la gestion externe des activites; • la promotion de methodes de travail ameliorees. 9 III. l La, gestion par activites: un outil de mise en CEuvre des priorites La Commission doit concentrer sa gestion sur I' obtention de resultats sur ses priorites politiques. Celles-ci comprennent les activites essentielles ainsi que les nouvelles priorites politiques. Elles devront prendre en compte les obligations qui decoulent du traite et des accords inte_mationaux. A cette fin, la Commission introduira un systeme de gestion par activites. ·C~lui-ci consiste a mener parallelement la prise de decisions sur les priorites politiques · et sur les ressources correspondantes, a tous les niveaux de I' organisation. 11 s'agit ainsi d'affecter les ressources aux priorites politiques et, inversement, de prendre des decisions sur les priorites politiques en pleine connaissance des exigences correspond~ntes en termes de ressources. L'efficience s'en trouvera renforcee, car les decisions relatives aux priorites, aux objectifs politiques et aux activites seront coordonnees avec les decisions d' affectation des ressources humaines, administratives, informatiques et financieres. Cela permettra une repartition et une delegation plus claires des responsabilites, laissant aux gestionnaires une plus grande ~arge de manreuvre dans I' utilisation des budgets fixes. Entin, a tous les niveaux, les ge~tionnaires pourront acceder mieux que jamais a une information actuellement tres dispersee et presentee sous des formes tres disparates. II en resultera une rationalisation des procedures de compte rendu des services au college et aux differents commissaires ainsi que du college au Parlement europeen et au Conseil, ce qui devrait ame}iorer notablement la transp~ence de I' action de la Commission. 11 est pre vu que la gestion par activites soit pleinement operationnelle dans I' ensemble de la Commission en juillet 2002. Pour ce faire, ii faudra proceder a un certain nombre de changements administratifs - decrits dans la partie II du present livre blanc (plan d'action, chapitre III)-, et notamment introduire un systeme de support informatique (systeme integre de gestion des ressources). L'une des caracteristiques principales du systeme reside dans le fait que la planification des· activites de la Commission et I' utilisation de ses ressources seront d' inspiration plus resolument politique. A cette fin, une fonction de planification strategique et de programmation sera mise en place au secretariat general en juillet 2000 dans le double objectif d'assister le college dans la prise de decisions en matiere de priorites politiques et d'affectation des ressources, et de promouvoir une gestion efficace dans toute la Commission. Le point de depart de ce nouveau processus est un ensemble d'orientations politiques clairement definies par la fonction de planification strategique et de programmation sous l'autorite du president, a la suite d'un debat d'orientation au sein du college. Apres que les services de la Commission ont apporte leur contribution, ce processus debouche sur l'elaboration par le college d'une strategie politique annuelle presentant, pour toute la Commission, les objectifs politiques, les politiques proposees et les ressources humaines et financieres correspondantes, par domaine (c'est-a-dire plus ou moins par service de la Commission). La strategie politiqu_e sera le principal instrument dont disposera la Commission pour arreter des decisions sur les priorites positives et - ce qui importe tout autant - sur les priorites negatives. Cette strategie fera ensuite I' objet d'un debat avec le Conseil et le Parlement, qui constituera le principal moteur d'un processus budgetaire comprenant les orientations destinees a l' etablissement de l' avant projet de budget, lequel en presentera une description plus detaillee. La strategie politique sera a la base du programme de travail de la Commission et de ses services charges de mettre en reuvre les priorites politiques et de les transposer dans les 10 programmes de travail de son personnel. C' est en ce sens que les priorites politiques de la Commission determineront directement les taches confiees a chacun de ses fonctionnaires. Naturellement, la Commission devra etre capable d'adapter ses priorites avec souplesse en cours d'annee pour reagir a des evenements imprevus. II faudra done prendre en compte la possibilite d'apporter rapidement des ajustements a la strategie politique. Un meilleur systeme de suivi et d'evaluation sera egalement instaure en vue d'une bonne appreciation de I' efficacite et du co fit des activites. II constituera une source essentielle d' alimentation du processus et permettra d'identifier les activites a considerer comme des priorites negatives. Les rapports devraient egalement faire I' objet de mesures de rationalisation: Un rapport annuel d'activite etabli par chaque direction generale examinera les resultats du suivi de. ses activites et evaluera la qualite du service foumi. II conviendra egalement de reexaminer et si possible de simplifier d' autres regles concemant les rapports. Ce systeme sera etendu aux delegations de la Commission dans les pays tiers en vue de decentraliser de fa<;on efficiente Ia gestion des programmes d' aide exterieure. La strategie politique, le budget et le programme de travail forment un ensemble ou toutes les institutions communautaires trouveront des informations plus claires sur le cofit total des ressources affectees aux politiques communautaires. II est toutefois essentiel de definir clairement les responsabilites des differentes institutions. La Commission rend des comptes au Parlement europeen, mais celui-ci ne pourrait lui donner decharge de cette responsabilite conformement aux traites s' ii prenait des decisions sur des questions touchant aux operations et a la gestion de la Commission. De plus, en Iimitant Ia marge de manreuvre de son personnel d'encadrement, de telles decisions pourraient gravement compromettre I' efficacite de Ia Commission. II est done souhaitable d' eviter toute microgestion des activites de la Commission par I' autorite budgetaire, tant pour des raisons institutionnelles que pour des motifs d'efficience. Ce point devra faire l'objet d'un accord interinstitutionnel. l/1. 2 Developpement d'une politique d'externalisation La Commission Prodi a pris la decision politique de poursuivre I' externalisation - c'est-a dire la delegation par la Commission de tout ou partie de ses taches ou activites -, qui constitue l'un des moyens de mettre en reuvre sa strategie de recentrage de !'institution sur ses taches essentielles et ses priorites politiques. La recherche d'un juste equilibre entre !'utilisation des ressources intemes et des ressources extemes jouera un role fondamental dans un systeme coordonnant les decisions concemant l' affectation des ressources et celles relatives a la fi~ation des priorites et a la programmation. La Commission a depuis longtemps recours aux ressources extemes, par l'utilisation de !'assistance technique dans les programmes operationnels en cours ou par l'achat de services exterieurs. Elle n'a cependant jamais defini de politique precise dans le domaine de I' externalisation des criteres a appliquer ni des instruments juridiques a utiliser. II est temps d'en definir une. Le guide des bureaux d'assistance technique publie en 1999 a constitue une premiere etape meme si, comme I' a indique le Parlement europeen, il reste a mettre au point une strategie claire. Bien que la Commission ait evidemment besoin d'un effectif adequat_, elle devra toujours recourir aussi a des ressources extemes. Elle ne dispose pas des ressources intemes _ appropriees pour un certain nombre de taches nouvelles ou temporaires. De meme, I' experience montre de plus en plus que de nombreuses activites gagnent a etre executees au plus pres du groupe cible plutot que de fa<;on centralisee a Bruxe1les. Entin, un certain 11 nombre de taches inherentes au fonctionnement de toute grande organisation sont effectuees plus efficacement par des entreprises specialisees. Grace a !'elaboration d'une politique d'externalisation - terme qui recouvre la delegation de taches a des organismes communautaires, la decentralisation vers les services publics nationaux, et la sous-traitance au secteur prive - la Commission cherchera a remettre de l'ordre d~ns·Je fonctionnement actuel et notamment a mettre au point des methodes plus efficientes. et plus fiables de gestion des programmes financiers. Le choix de I' externalisation ne devrait se justifier que par une meilleure efficience, un meilleur rapport cofit/efficacite et des moyens plus adaptes a la foumiture du service ou des biens concernes. L'externalisation ne doit jamais etre un moyen d'executer des taches mal definies ni etre pratiquee aux ctepens de !'obligation de rendre compte: la Commission· doit etre en mesure d'exercer sa responsabilite politique en vertu de l'article 274 du traite en ce qui concerne }'execution du budget. L'un des principes de base qu'il importe de reaffirmer est que les activites de reglementation, de negociation et d'affectation de fonds impliquant l'exercice d'un pouvoir discretfonnaire ne peuvent etre confiees qu'a des administrations publiques. Par ailleurs, la Commission devrait refuser de prendre en charge toute tache qu' elle es time ne pas etre en mesure de gerer dans les limites d'une marge de risque acceptable, que cette tache soit executee a l'interieur OU a l'exterieur. La politique d'externalisation en cours d'elaboration comptendra l'experimentation d'un nouveau type d'organe d'execution dirige par des fonctionnaires de la Commission. Une attention particuliere sera portee au secteur des aides exterieures, qui gere actuellement deux tiers de l'ensemble des bureaux externes d'assistance technique utilises par la. Commission et des milliers de contrats d'experts individuels. 11 est urgent de trouver des solutions permettant a la Commission d' acceder immediatement a I' expertise dont elle a besoin pour realiser ses projets avec efficacite et dans le respect des delais tout en garantissant la visibilite et la coherence necessaires aux politiques de l'UE. L'une des. options envisageables pour la gestion de l'aide exterieure est la mise en place d'une structure ou de structures du type «bureau». Cette option ainsi que d'autres doivent etre associees a la deconcentration et a la decentralisation croissantes prevues dans le cadre de I' amelioration de la foumiture de I' aide exterieure. Les besoins en matiere d' externalisation varient selon les services en fonction de leurs activites, de sorte que les solutions passe-partout ne conviendront pas. 11 doit toutefois etre possible de garantir une plus grande coherence de maniere a ce que les memes instruments soient utilises dans des cas identiques. 11 n'est aucunement dans l'intention de la Commission, en elaborant cette politique, de proceder a une externalisation generalisee de ses activites ni d'eluder la question des ressources internes. L'externalisation n'est recommandee que lorsqu'elle se justifie d'elle-meme et elle ne doit pas etre consideree comme une solution de remplacement au cas ou ii n'y aurait pas assez de personnel pour executer des taches essentielles. En realite, les ressources externes ne peuvent etre utilisees correctement que si Jes ressources internes sont suffisantes pour exercer les fonctions de controle ou de direction. III. 3 La performance au creur des methodes de travail Le processus de consultation a montre que le personnel est globalement d'avis qu'il y a lieu de simplifier et de moderniser les procedures de travail de la Commission. 11 existe deja dans plusieurs directions generales de bonnes pratiques administratives, qui doivent etre etendues a l' ensemble de la Commission. II y a cependant une limite a I' autonomic 12 des services, car certains systemes ou procedures peuvent necessiter un traitement a l'echelle de la Commission ou dans le contexte d'un ensemble d'activites. En outre, lors du developpement de ces methodes, ii faudra etudier quelles mesures sont envisageables pour ameliorer les methodes de travail avec les autres institutions, par exemple l'exercice d'une autodiscipline en matiere de comitologie. Les conclusions de cette etude seront prises en compte dans les propositions de la Commission. Le personnel a formule de nombreuses suggestions utiles pour ameliorer les systemes et procedures de travail. 11 y aura lieu de mettre en place un mecanisme de transmission et de suivi de ces suggestions. De tels mecanismes existent deja dans certaines directions generales et celles qui n' en disposent pas encore seront encouragees a les mettre en pl~ce. Le secretariat general rassemblera les systemes de ce type utilises dans les directions generales au sein d'un reseau fanctionnant comme une «banque d'idees» commune. Chaque idee avancee fera l'objet d'une evaluation et le fonctionnaire qui en est l'auteur sera avise des suites qui y auront ete donnees. Certaines propositions n'interesseront qu'une seule direction generale, mais beaucoup d'autres auront probablement une application be~mcoup plus large. La creation de cette banque d'idees permettra a la Commission d' ameliorer en permanence ses methodes de travail dans un mouvement d'evolution continue. Une approche plus structuree est toutefois requise d'entree de jeu. C'est la raison pour laquelle un second secretaire general adjoint sera affecte au secretariat general; ii aura specifiquement pour mission d':ameliorer les methodes de travail et de promouvoir leur application dans l'ensemble de la Commission. Pour traiter ces questions, un plan d'action sera elabore d' ici a la fin de I' annee sur la base de I' expertise interne et externe. Les domaines a prendre en compte comprennent la definition de nouvelles regles en matiere de delegation de responsabilites au sein du college - l'elaboration d'un premier rapport sur ce point constituant d'ailleurs une priorite -, la simplification des processus _de decision et des procedures admjnistratives au niveau du siege de la Commission et de ses bureaux a travers le monde, une meilleure coordination interservices, l'amelioration des procedures d'archivage dans toute la Commission, la creation de structures administratives souples et adaptables, une meilleure utilisation des technologies modernes et l'introduction de · techniques de gestion de la qualite, deja operationnelles dans certains secteurs de la Commission. Compte tenu, notamment, des progres accomplis en matiere de systemes d'information tels que la gestion electronique des documents, la Commission devrait progresser sur la voie de I' abandon du support pa pier. Les mesures proposees dans le present chapitre sont detaillees au chapitre Ill du plan d'action (partie II du livre blanc): actions 12-20. IV VALOR/SAT/ON DES RESso·uRCES HVMAINES Le principal atout de la Commission est son personnel. Ses qualifications et son devouement sont au creur de toutes les realisations de la Commission. Pour travailler efficacement, la Commission doit mener une politique integree des ressources humaines permettant a I' ensemble des membres de son personnel de s' epanouir pleinement dans l'exercice de leurs fonctions. Le maintien d'une fonction publique europeenne independante, permanente et hautement qualifiee permettra aux institutions europeennes de s'acquitter des taches qui leur incombent au sein de l'Union europeenne avec un maximum d'efficacite. La realisation de cet objectif exige la modernisation de la politique 13 des ressources humaines depuis le recrutement jusqu'a la retraite, dans l'inten~t du personnel de tous les grades. Dans le courant de cette annee seront elabores des documents de consultation contenant des propositions detaillees de reforme de Ia politique de recrutement, de Ia politique d'encadrement, de la structure des carrieres, etc. Chaque document etablira un cadre d' action fonde sur I' analyse des meilleures pratiques mises en reuvre dans les services publics d~s £tats membres et dans d'autres organisations internationales. Des projets d'actes legislatifs, portant_ modification du statut Iui-meme ou de ses textes d'application, y seront inclus. Sur la base de ces documents, le personnel sera consulte et associe au processus, tant en ce qui concerne les principes generaux de la reforme definis dans le present livre blanc qu'en ce qui conceme leur mise en reuvre. ~ Un apen;u general de la reforme de la politique des ressources humaines est presente ci- apres. De plus amples details figurent dans le plan d' action. Nombreux sont les changements proposes qui peuvent etre realises dans le cadre du statut actuel grace a une application et une mise en reuvre meilleures des regles existantes. Dans certains cas, cepepdant, des· modifications devront etre apportees au statut. Dans taus les domaines, la participation du personnel sera une condition du succes de l'entreprise. IV. l Encadrement Comme dans toute autre organisation, le personnel d'encadrement joue un role essentiel a la Commission. Sa mission est double: ii doit posseder des competences et une experience professionnelles specialisees, mais egalement, d'une maniere plus generale, etre capable de motiver et de diriger des equipes. La reforme favorisera !'amelioration du management par !'introduction de regles plus transparentes et par une meilleure definition des responsabilites. Le personnel d'encadrement intermediaire a un role particulierement important a jouer dans la reforme. Les chefs d'unite seront le moteur des activites decentralisees par la reforme, telles que I' execution du travail d' equipe et 1' amelioration progressive de I' organisation du travail. Une action specifique dans ce domaine demeure egalement necessaire pour rehal;lsser le niveau des competences en matiere de gestion et pour creer une culture de gestion commune a I' ensemble de Ia Commission. En consequence, la Commission attachera une importance accrue au critere de la capacite de gestion lors des nominations, lesquelles seront soumises a une periode probatoire. Le principe de la reversibilite sera introduit: les fonctionnaires d'encadrement qui n'auront pas fait la preuve des capacites de gestion requises ou qui renoncent au poste de Ieur propre initiative seront reaffectes a un paste hors encadrement, au meme grade. Un programme de formation sera mis en place pour taus les postes d'encadrement compte tenu de certains besoins specifiques, comme ceux des chefs de delegation. Seuls les fonctionnaires ayant participe de fa<;on satisfaisante a cette formation pourront exercer des fonctions d'encadrement. Entin, les aptitudes de tout le personnel d'encadrement - y compris les directeurs generaux et les directeurs - seront systematiquement evaluees. IV. 2 Deroulement de la Carriere Recmtement La politique actuelle de recrutement, fondee sur I' organisation de concours generaux, a permis a la Commission de s'adjoindre un personnel hautement qualifie et fiable. Un systeme de concours generaux sera maintenu pour le recrutement de fonctionnaires generalistes et de specialistes. L'amelioration de la programmation des activites de la Commission et la definition de profils de competence correspondants permettront de 14 mieux planifier les besoins en ressources humaines, sur le plan tant qualitatif que quantitatif. L' experience et les reponses obtenues dans le cadre de I' operation de consultation montrent que I' organisation des concours generaux et les differentes epreuves doivent etre ameliorees pour que les besoins en personnel de la Commission soient satisfaits et pour tenir compte des progres realises dans les domaines des techniques de selection et des technologies de l'information. A cet egard, une attention particuliere sera accordee aux mo yens susceptibles d' ameliorer la logistique de certaines parties des concours. La Commission doit cependant garder la maitrise effective de sa politique de recrutement. La necessite d'assurer un equilibre geographique raisonnable dans le personnel de la Commission, dans le respect des dispositions du statut (notamment celles de !'article 27), sera egalement prise en compte. 'foutefois, ni les concours organises par nationalite ou par quota national, ni le passage generalise a un systeme de concours par langue ne constituent des solutions satisfaisantes. Lors de la mise au point de nouvelles epreuves, ii sera tenu pleinement compte de la dimension multiculturelle de l'Union europeenne ainsi que de I' egalit~ des sexes, de maniere a garantir Jes equilibres geographiques et le respect du principe de l'~galite des chances. Le recrutement etant egalement organise par voie de concours dans les autres institutions europeennes, la priorite sera don nee a I' examen de la possibilite de creer un service de recrutement interinstitutionnel, en accord avec les autres institutions. Orientation professionnelle et mobilite Apres la phase du recrutement, la Commission doit tirer le meilleur parti des aptitudes des nouveaux fonctionnaires et aider ceux-ci a developper leur potentiel dans I' environnement international de la Commission. Les nouveat;x fonctionnaires suivront un programme approfondi de formation preparatoire pendant une periode probatoire de douze mois, quel que soit le grade. L'evaluation sanctionnant la fin de la periode probatoire sera rigoureuse, eu egard aux droits considerables decoulant de I' admission au statut de fonctionnaire titulaire. La Commission creera un service centralise d' orientation professionnelle charge de diffuser les meilleures pratiques au sein des directions generales et de foumir conseil et assistance aux fonctionnaires quant au deroulement de leur carriere. Un reseau de services similaires sera mis en place au sein de chaque direction generale afin que les fonctionnaires puissent beneficier des meilleurs conseils tout au long de leur vie professionnelle. La mobilite inteme sera encouragee par la suppression des obstacles decoulant du systeme de promotion actuel. Les regles specifiques de mobilite applicables au service exterieur seront maintenues, voire ameliorees si necessaire. Les conditions regissant la mobilite entre les institutions europeennes, entre celles-ci et les administrations des Etats membres et, eventuellement, d'autres organisations publiques ou privees, seront explorees en vue de faciliter les echanges. D'une fa~on plus generale, pour tenir compte de la mobilite limitee de certaines personnes et pour creer un encouragement a la mobilite, celle-ci sera consideree comme un atout lors de l'exercice d'evaluation et de la nomination du personnel d'encadrement. La continuite des activites dans un contexte de mobilite accrue sera notamment assuree par une meilleure organisation du transfert des competences entre fonctionnaires. Fonnation Le budget reserve a la formation du personnel de la Commission est proportionnellement tres inferieur a la moyenne atteinte dans les fonctions publiques nationales. II equivaut a une formation annuelle de deux jours par personne. Ce chiffre couvre la formation 15 generale, les cours de langues et la formation aux technologies de l'information. La formation etant une activite qui requiert egalement du temps, la participation aux cours doit etre comptabilisee dans la planification des activites de chaque unite. II faudra en tenir compte dans la repartition des taches. La Commission doit encourager une culture d'apprentissage qui considere la formation comme une question essentielle et non comme une activite_ annexe facultative. Les membres du personnel, quel que soit leur grade, devraient · etre encourages et autorises a valoriser leur potentiel personnel. Sa mise en reuvre e·xigera une augmentation progressive du budget reserve a la formation et de la dotation en personnel. L'accent sera mis sur la formation continue tout au long de la vie active. Des formations specifiques peuvent se reveler utiles a certains stades de la carriere d'un fonctionnaire (comme le renforcement des aptitudes redactionnelles ou la «gestion de la diversite» ). D'autres types de formation seront necessaires. Certains devront etre suivis par tous les fonctionnaires, notamment pour developper leurs connaissances de base dans les domaines juridique et economique, en matiere de redaction ou pour s'initier aux techniques budgetaires. D:a1:1tres sont susceptibles de varier en fonction de la nature du travail ou du Stade de la came_re (par exemple, cours a l' en tree en service, formation specifique aux questions budgetaires et financieres, developpement des aptitudes a la gestion). Entin, la creation eventuelle d'un centre de formation de la fonction publique europeenne sera etudiee, de concert avec les autres institutions, notamment pour les fonctionnaires exen;ant des fonctions d'encadrement intermediaire ou superieur. Structure des carrieres L' actuelle distinction entre differentes categories de personnel est tres fortement determinee par les qualifications et la formation acquises au moment du recrutement. Par consequent, cette structure ne reflete pas l' evolution des capacites de chaque membre du personnel et ne permet pas d' evaluer correctement des competences plus generales, telles que !'aptitude a la prise de decision ou a l'encadrement. En outre, elle ne prend pas suffisamment en cqnsideration les qualifications acquises par des fonctionnaires B, C ou D apres leur recrutement, ni leurs competences ou la realite des taches qu'ils effectuent. II est difficile de passer d' une categorie a une autre et les concours intemes ne sont pas organises de fa~on reguliere. Le nombre limite de grades par categorie fait que la plupart des fonctionnaires sont promus seulement trois ou quatre fois au cours de leur carriere. Du fait du nombre limite de grades, des goulets d'etranglement importants se forment en outre aux echelons superieurs des categories B, C et D ainsi qu'au grade A4. En resume, le systeme actuel ne privilegie guere la reconnaissance des merites et ii ne recompense que faiblement !'initiative personnelle, qu'il s'agisse de l'exercice de la fonction ou de !'acquisition de nouvelles competences et qualifications. 11 entrave artificiellement l'avancement des personnes qui font preuve de talents ou d'aptitudes particuliers. 11 ne permet pas de reconnaitre a leur juste valeur les taches accomplies par le personnel de grade B, C ou D, taches qui comportent souvent des responsabilites beaucoup plus etendues que celles qui figurent dans les descriptions de fonctions types du statut, cela au detriment tant du personnel que de !'institution. C'est tout a l'honneur du personnel de la Commission d'avoir obtenu d'aussi bons resultats en depit de ces insuffisances structurelles. Compte tenu de la faiblesse du systeme actuel, la Commission propose d'elaborer un nouveau systeme plus lineaire de carriere sans categories. Celui-ci compterait plus de grades que le systeme actuel, mais un nombre plus limite d'echelons par grade. Les recrutements s'effectueraient a certains niveaux de l'echelle des grades correspondant a des qualifications et une experience professionnelle minimales. 16 La nouvelle structure devrait egalement prevoir de subordonner l'exercice de certains postes ou fonctions bien definis a des grades specifiques. Ainsi, les fonctionnaires occupant ces postes, auxquels seraient attachees des responsabilites particulieres, seraient recompenses par une remuneration correspondant a ce grade pendant le temps ou ils les occupent. La nomination a ces postes s' effectuerait de maniere objective et selon des procedures transparentes. Alors que la promotion de grade a grade serait determinee par le merite; I' anciennete, quant a elle, serait prise en compte au mo yen de la progression par echelons dans le grade. Entin, il faudrait que le systeme reserve de bonnes perspectives de carriere aux fonctionnaires qui, tout en n'exer~ant pas de fonction d'encadrement, possedent des connaissances et des competences precieuses pour !'institution. Cela suppose notamment que la promotion aux grades superieurs ne soit pas systematiquement liee a I' exercice d' un poste d' encaqrement. Dans toute administration publique, la mise en place d'une nouvelle structure des carrieres revet une importance majeure, compte tenu des repercussions tres etendues qu' elle peut avoir. L'elaboration d'une telle structure appelle egalement une analyse detaillee d'un grand nombre _de points, dont I' evaluation et la promotion du personnel. Le present livre blanc expose dans ses grandes lignes la nouvelle structure ebauchee pour la fonction publique europeenne. A l'issue d'un examen approfondi des differentes formules applicables a une structure des carrieres lineaire, la Commission publiera une proposition detaillee en novembre 2000. La Commission s'engage a ce: que toute nouvelle structure des carrieres respecte sa promesse selon laquelle la reforme ne se soldera pas par une deterioration des conditions generales de travail du personnel en fonction et ne portera pas atteinte a sa composition multiculturelle. Ce principe sera reaffirme dans toute proposition de la Commission au Conseil relative a cette question. Evaluation des prestations Tout systeme d'evaluation du personnel repond a une serie d'imperatifs comprenant, entre autres, un retour d'informations aux interesses, !'evaluation de leurs prestations par rapport aux objectifs convenus et r appreciation de leur vocation a etre pro mus. L'evaluation du personnel a la Commission doit avoir pour point de depart une definition et une description precises des missions de chaque service et des fonctions et taches assignees a chacun des membres du personnel. Ces exigences constituent 'en tout etat de cause fondamentaux du nouveau systeme de planification et de programmation des activites de la Commission. les elements La mise en place d'un nouveau systeme d' evaluation du personnel est indispensable. Toutefois, !'experience montre que son succes dependra de son application equitable et correcte par les notateurs. A cet effet, ii importe, au premier chef, que le personnel d'encadrement re~oive une formation speciale en matiere d'evaluation et que !'application du systeme fasse l' objet de controles. Une attention accrue sera accordee aux moyens permettant de garantir ·une execution equitable et efficiente de I' evaluation. Le nouveau systeme d'evaluation devrait s'articuler autour d'un dialogue annuel entre le note et le notateur, visant a etablir dans quelle mesure des objectifs clairement definis ont ete realises. C'est la une pratique courante dans d'autres administrations europeennes qui foumirait au personnel un retour objectif d'informations sur ses prestations, reconnaitrait les resultats atteints et I' encouragerait, le cas echeant, a progresser en identifiant les domaines ou des ameliorations sont possibles. Les domaines, tels que la formation et la mobilite, qui touchent au deroulement de la carriere devraient egalement etre abordes. 17 L'evaluation devrait egalement servir a determiner si l'interesse repond aux conditions requises pour sa promotion sur la base des resultats qu'il a obtenus par le passe et de son aptitude a assumer des taches et responsabilites nouvelles. Le merite etant une notion relative, ii importe d'evaluer la vocation de chacun a etre promu par rapport a ses pairs. Autrement dit, l'exercice d'evaluation suppose l'attribution d'une (ou de plusieurs) note(s). Act. uellement, a la Commission, les exercices d'evaluation ont lieu tous les deux ans. Le lien entre la nouvelle evaluation annuelle et les procedures de promotion sera le personnel examin~ d'encadrement et hors encadrement. Le nouveau systeme d'evaluation entratnera cependant une augmentation des efforts et du temps investis. toute charge excessive pour ·soigneusement pour eviter II est clair que le nouveau systeme d'evaluation du personnel doit etre equitable,. transparent et objectif. L'evaluation devrait relever du superieur hierarchique direct, et associer, eventuellement, quelques-uns de ses homologues. Elle devrait aussi reposer sur la methode interactive. Enfin, I' evaluation des fonctionnaires d' encadrement devrait comporter un element d'appreciation · par leurs subordonnes. Des garanties seront donnees aux personnes amenees a porter des appreciations sur leurs superieurs h_ierarchiques. Un systeme d'evaluation distinct sera elabore pour les directeurs generaux et les directeurs, ce qui aidera la Commission a juger de la vocation des directeurs a devenir directeurs generaux. Promotion Un meilleur systeme d' evaluation aura notamment pour a vantage de fonder la promotion sur le merite, comme le prevoit explicitement le statut. D'autres ameliorations devront etre apportees au systeme de promotion en vue d'affermir le principe selon lequel les prestations de qualite doivent etre justement recompensees. II conviendra notamment de tenir compte de la mobilite et de !'acquisition de competences specialisees. Procedures d'aide au personnel presentant des insuffisances professionnelles Une definition claire des taches assignees a chaque fonctionnaire devrait lui permettre, a lui comme a son superieur, d'evaluer son rendement sur une base concertee. Le dialogue annuel d'evaluation permettra de detecter plus precocement les cas d'insuffisance professionnelle. La nouvelle fonction d' orientation professionnelle consistera notamment a venir en aide aux personnes dont le rendement est juge insuffisant et a examiner leurs competences. Un guide foumira une definition precise de la notion d'insuffisance, des lignes directrices pour sa detection ainsi que les procedures a suivre. Les mesures de soutien pourront inclure une formation supplementaire et la reaffectation a un autre poste. Une procedure specifique distincte des procedures disciplinaires sera etablie pour traiter equitablement les cas averes d'incompetence professionnelle au titre de l'article 51 du statut. Retraite flexible La modulation de l'age de la retraite constitue l'un des instruments susceptibles de contribuer a une utilisation optimale des ressources humaines. Les regles actuelles et les conditions applicables en la matiere penalisent ceux qui souhaitent quitter I' institution avant I' age de soixante ans. Aucun fonctionnaire ne peut continuer a travailler au-de la de l'age de 65 ans. Ce sont la des questions qui devront etre examinees. II est ·necessaire de mettre au point un nouveau regime de retraite anticipee, ce qui ne manquera pas d'avoir des repercussions sur le statut et sur le regime des pensions. II est clair en particulier que le prochain elargissement de l'Urtion europeenne constituera un defi majeur pour la Commission. Un regime de retraite anticipee pourrait faciliter 18 notablement l'integration de membres du personnel ongmaires des nouveaux Etats membres. Dans cette perspective, l'elaboration d'un regime special de retraite anticipee directement lie a I' elargissement merite d'etre envisagee. IV. 3 Agents non titulaires Le personnel contractuel a toujours contribue utilement au travail de la Commission en apportatit ·des competences dont l'institution ne disposait pas par ailleurs. De plus, dans les representations dans les Etats membres et dans les delegations dans les pays tiers, les agents locaux jouent un role important en y assurant la realisation des activites de la Commission dans ces pays. L'engagement de ces personnes a l'egard des objectifs de l'Union europeenne ne fait aucun doute. Cependant, la diversite des conditions dans lesquelles elles sont recrutees et utilisees confine au desordre. De plus, le recours au personnel contractuel n: est pas forcement rentable, car le cout de son utilisation peut depasser le cout inherent aux fonctionnaires permanents, alors meme que la Commission ne peut pas miser a long terme sur ses talents. " La Commission continuera de faire appel au personnel contractuel, mais elle se propose de mo ins se reposer sur lui, en particulier dans I' administration centrale. Elle fera done une proposition visant a convertir en postes permanents une partie du budget affecte aux postes attribues a ce type de personnel. Les ambiguiles eventuelles concemant les regles applicables au travail du personnel contractuel et les taches qu'il peut ou ne peut pas accomplir seront abordees. Les nouvelles regles devraient egalement offrir une certaine flexibilite dans la reali&ation de certaines activites avec le concours de personnel contractuel, par exemple lorsqu'il est necessaire d'attirer des personnes ayant des connaissances techniques specifiques dont la Commission ne dispose pas par ailleurs. II existe un lien entre, d'une part, ces regles et, d'autre part, la politique d'extemalisation et la definition des activites: l'importance du recours au personnel contractuel variera en fonction de la nature des activites; les possibilites d'utilisation du personnel contractuel au sein de la Commission peuvent avoir une incidence sur la necessite de I' externalisation. IV. 4 Cadre de travail et egalite des chances Cadre de travail La Commission se doit d'etre un employeur modele, offrant a son personnel de bonnes conditions de travail. L'heritage du passe explique que l'organisation du travail a la Commission ait une tendance a la rigidite. De meme, la fac;on dont la diversite culturelle qui caracterise et enrichit la Commission peut affecter les relations de travail n'est pas suffisamment comprise. Le prochain elargissement de l'Union europeenrie ne fera qu'accroitre cette diversite. Enfin, la culture de travail de la Commission et le fait que, dans certains domaines, les ressources ont ete insuffisantes sont a I' origine d'un allongement du temps de travail et des difficultes qu'eprouvent souvent de nombreux fonctionnaires pour concilier la vie professionnelle et la vie privee. Differentes mesures seront prises pour ameliorer les conditions de travail. Un effort de formation sera fait en ce qui conceme le travail dans un environnement multiculturel et la prise en compte de la diversite. II existe, chez les fonctionnaires <;le tous grades, une demande croissante en faveur d'une plus grande souplesse dans I' amenagement du temps de travail. Dans le cadre d'une organisation plus axee sur les resultats, ces aspirations doivent etre desormais satisfaites, car elles sont susceptibles d' accroitre la flexibilite et la productivite au sein de la Commission tout en ameliorant la motivation et la satisfaction 19 professionnelle du personnel. Pour contribuer a rendre les conditions de travail plus souples, des mesures seront prises, telles que l'horaire mobile, le travail partage, le travail a temps partiel ainsi que le teletravail. Le probleme du remplacement du personnel ayant opte pour la flexibilite devra etre aborde. Pour permettre aux parents de trouver un bon equilibre entre leur vie professionnelle et leurs obligations familiales, le droit au conge parental sera introduit pour les deux parents, tant' naturels qu'adoptifs. Les dispositions relatives au conge de maternite devront egalement etre revues. De meme, ii faudra ameliorer !'infrastructure offerte par la Commission en ce qui concerne la prise en charge des enfants. Entin, un droit au conge familial sera instaure. Egalite des chances Les ameliorations recherchees dans le cadre de travail devraient contribuer largement a promouvoir I' egalite des chances. Par ailleurs, I' egalite des sexes doit etre au creur de la nouvelle politique integree des ressources hmnaines. La Commission s'est deja engagee a s'attaquer au desequilibre actuel dans la structure du personnel en ce qui concerne le rapport hommes/femmes, par exemple en accordant, a merite egal, la preference aux femmes dans les nominations de hauts fonctionnaires. Elle s'est egalement tixe l'objectif minimal de doubler le nombre de femmes dans le personnel d'encadrement superieur d'ici la fin de son mandat. L'equilibre geographique ne devrait en aucun cas constituer un obstacle a une nomination. Au stade du recrutement, ii sera fait en sorte que les epreuves des concours ne desavantagent pas les femmes et que les jurys de concours comportent un nombre suftisant de femmes. Entin, un effort de formation au management et un meilleur acces des femmes a ce type de formation devraient egalement accroitre les possibilites de promotion. La Commission se propose de supprimer les limites d'age actuelles dans les recrutements par concours. Des consultations avec les autres institutions communautaires sur cette question sont en cours et la Commission a l'intention de donner l'exemple. II sera procede a la definition de conditions pour la reconnaissance des partenariats civils stables hors mariage. 11 faudra aussi etudier les moyens permettant de faire en sorte que la diversite culturelle et ethnique de l'Europe d'aujourd'hui se reflete dans le personnel de la Commission. La Commission entamera a cet effet des discussions avec les administrations des Etats membres a cet effet. IV. 5 Discipline Rares sont les membres du personnel de la Commission qui ont jamais eu motif de faire I' experience du systeme disciplinaire. Toutefois, le systeme actuel a ses lacunes. II est trop lent, ii compte de nombreux niveaux de procedure et ii s'articule autour d'un conseil de discipline dont la composition est variable et uniquement interne. Le personnel n'est pas suffisamment bien informe de ses obligations ni des eventuelles consequences des infractions aux regles. Un certain nombre de mesures administratives peuvent etre prises pour ameliorer la situation sans modifier le statut: des regles claires seront exposees dans un manuel accompagne d'un commentaire sur les droits et obligations; des lignes directrices seront etablies pour les sanctions, en fonction de la gravite de la faute; dans un souci de coherence, le conseil de discipline sera dote d'un secretariat permanent elargi et les decisions disciplinaires seront publiees (sans les noms, afin de proteger la confidentialite). D'autres actions visant a rendre le systeme plus efficace et moins sujet a d'eventuels retards necessiteront des modifications du statut. II s' agit notamment de I' instauration 20 d' un conseil de discipline interinstitutionnel et de la possibilite, pour I' administration, de presenter son point de vue au conseil de discipline. IV. 6 Denonciation des dysfonctionnements Toutes les. organisations responsables, et notamment les administrations publiques, doivent prevoir des dispositions garantissant que les membres du personnel qui ont de bonnes raison_s de croire qu'une action fautive a ete commise, est commise ou pourrait etre commise puissent faire part de leurs inquietudes et etre assures de la mise en reuvre d'une enquete approfondie et d'une reponse effective. En ce qui conceme la Commission, il convient de clarifier les droits et obligations des fonctionnaires qui denoncent des dysfonctionnements presumes et d~ mettre en place un systeme qui fonctionne, equitable a l'egard des «informateurs», des personnes mises en cause et de !'institution. En meme temps, des garanties doivent etre prevues pour qu'une fois Ies procedures judiciaires ou administratives engagees, ces personnes ne soient pas compromises par des revelations intempestives. Le reglement relatif a !'Office europeen de lutte antifraude (OLAF), entre en vigueur en juin 1999, foumit deja des indications claires sur les filieres a suivre pour signaler les irregularites. Les fonctionnaires sont tenus de signaler les presomptions d'irregularite a leurs superieurs, au secretariat general OU a l'OLAF. II convient a present de preciser que le signalement d'un cas a l'OLAF aux fins d'enquete ne dispense pas les fonctionnaires d'encadrement de prendre eux-memes les mesures necessaires pour remedier aux problemes qui leur ont ete signales. II convient egalement d'etablir de maniere plus precise les droits et obligations des fonctionnaires en ce qui conceme la denonciation de§ dysfonctionnements, qui doit etre faite de maniere responsable et passer par des filieres intemes (mais pas exclusivement par la voie hierarchique), et de definir des regles appropriees relatives a !'utilisation de filieres de notification exterieures. La filiere exterieure devrait servir de «soupape»: les cas ou elle serait admise devront etre definis avec soin. Un service de mediation centrale renforce devrait servir de point de contact pour Ies cas de dysfonctionnement presume qui n'impliquent pas une presomption de fraude ou d'action affectant les interets financiers de la Communaute. Conformement aux meilleures pratiques des Etats membres, la protection necessaire - compatible avec sera accordee aux fonctionnaires denonc;ant des dysfonctionnements par les moyens legaux, de meme que - dans l'interet de !'ensemble du personnel et de !'institution - des garanties seront foumies contre les allegations fantaisistes ou malveillantes. les dispositions du reglement de l'OLAF - IV. 7 Transparence du statut Au fil des annees, de nombreuses mesures d' application du statut ont ete adoptees. Certaines d'entre elles s'appliquent a l'ensemble des institutions communautaires, alors que d'autres ne s'appliquent qu'a la Commission. Peu d'efforts ont ete accomplis pour rendre les textes accessibles au personnel; ii en est de meme pour les nombreuses decisions administratives adoptees par la Commission en vertu du statut. 11 s'ensuit qu'il n' est pas possible de consulter un ensemble codifie de regles claires. II s' agit desormais de s' attaquer a la question et de la transparence et de la juste application des regles. Un statut commun s' appliquant a 1' ensemble des institutions communautaires sera maintenu. Les modalites d'application du statut seront simplifiees, consolidees et publiees. Les procedures administratives de la Commission concemant I' application du statut seront 21 egalement revues. En meme temps, le statut lui-meme devra etre examine - en pleine concertation avec les representants du personnel - pour recenser toutes les dispositions qui sont manifestement depassees et qui ne sont plus necessaires pour garantir la permanence, la qualite et l'independance de la fonction publique europeenne. Dans ce contexte, ii importe de souligner que la presente reforme ne remet nullement en question le principe _de la participation des comites paritaires, composes de representants du personnel et de !'administration, a la politique de la Commission en matiere de ressources humaines. · Pour assurer une participation efficace dans I' interet du persof!nel, le fonctionnement et le role de ces comites seront reexamines dans chaque domaine specifique. Ces changements seront entrepris dans le cadre d'un engagement permanent visant a simplifier et a clarifier les droits et obligations du personnel. IV. 8 Autres points La politique des ressources humaines esquissee dans le present livre blanc est un element cle de la strategie que la Commission mettra en reuvre pour realiser les objectifs fixes dans le programme 2000-2005 et, notamment, pour re lever le defi que posera l' elargissement , de l'Union europeenne en termes d'integration de membres du personnel venus des nouveaux Etats membres. Deux ·autres domaines de la poljtique des ressources humaines qui meritent une attention particuliere dans les annees a venir ont ete cemes. Le premier conceme le personnel remunere sur le budget de la recherche. Des regles specifiques s'appliquent a cette categorie de personnel. L'objectif a long terme de l'actuelle Commission est d'appliquer au personnel de recherche les regles generales applicables a I' ensemble de son personnel. La possibilite de recruter certains specialistes a titre temporaire sera envisagee. Le second conceme le service exterieur de la Commission. On se penchera tout particulierement sur la conduite de la carriere du personnel affecte aux delegations et aux administrations centrales (sans oubli_er le systeme de la rotation), sur l' acces a l' enseignement des langues et autres formations, sur le traitement a reserver aux couples de fonctionnaires communautaires lorsque l'un d"eux est nomme dans une delegation, ainsi que sur la politique menee a 1' egard des agents locaux. La mise en reuvre du plan de reforme expose ci-dessus represente pour les services administratifs centraux de la Commission un defi de taille, qu'il leur appartient maintenant de relever. Les mesures proposees dans le present chapitre sont detaillees au chapitre IV du plan d'action (partie II du livre blanc): actions 21-62. V. AUDIT, GESTION ET CONTROLE FINANCIERS Un objectif central de la reforme est la creation d'une culture administrative qui encourage les fonctionnaires a exercer leurs responsabilites a l'egard des activites qu'ils controlent et, inversement, a controler les activites dont ils sont responsables. C' est specifiquement a la Commission, consideree dans son ensemble, qu'il appartient de gerer les fonds de l'UE, c'est-a-dire l'argent des contribuables. Voila pourquoi ii est intrinsequement souhaitable d'ameliorer et de moderniser la gestion financiere, car c'est la un moyen de contribuer directement et effectivement a I' obtention de meilleurs resultats. 22 Les systemes de gestion et de controle financiers de la Commission ne sont plus adaptes a la nature et au nombre des operations qu' elle est amenee a traiter. Lorsque les systemes centralises actuels ont ete mis au point, la Commission traitait des volumes financiers de beaucoup inferieurs a ceux d'aujourd'hui. Les operations realisees ont connu une croissance exponentielle; a titre d'exemple, leur nombre a double au cours des cinq demieres annees et depasse aujourd'hui 620 000. L'aide exterieure a ete multipliee par trois dans les dix demieres annees et devrait encore accuser une croissance de 44 % de 1999 a 2000. Pour tenir compte de ces realites, les procedures doivent etre plus simples, plus rapides, plus transparentes et decentralisees. II importe de repartir clairement Jes taches et Jes responsabilites - tant financieres que «techniques» - entre tous les interesses ayant un role a jouer dans la gestion d'operation~ qui ont des repercussions financieres. II est egalement indispensable d'avoir a sa disposition des regles et structures operationnelles adequates. Des dispositions specifiques devront etre adoptees en vue d'equiper les delegations exterieures de la Commission pou1 leur permettre d'assumer ces nouvelles responsabilites. Un element determinant d'une meilleure gestion financiere sera constitue par la nouvelle approche decoulant de la gestion par activites ( decrite dans la partie III du present livre blanc) concemant I' affectation des ressources de toute nature aux priorites de la. Commission. Celle-ci ne devrait alors plus etre en cas d' avoir assume des taches dont elle n'aurait pas les moyens de s'acquitter convenablement. En outre, ii convient de mettre eh reuvre les actions suivantes: • Le systeme d'audit, de gestion et de controle financiers sera entierement reforme, actualise et mis aux normes de la meilleure pratique. Pour tirer le meilleur parti des ressources et du savoir-faire et pour tenir (;Ompte des differents types de depenses relevant de structures organisationnelles devront etre mises en place, d' autres eliminees. On mesurera les progres accomplis quant a la reduction des retards de paiement et a la repetition de l'indu. la Commission, de nouvelles responsabilite de la • Les ordonnateurs, comme d'ailleurs tousles fonctionnaires d'encadrement, doivent assumer la responsabilite de la qualite, de l'exactitude et de l'efficience de leur travail. Les regles a appliquer doivent etre portees a la connaissance de tous Jes fonctionnaires sous une forme consolidee, simplifiee et aisement accessible. • Dans le cadre des initiatives qui seront prises pour mieux proteger les interets financiers de la Communaute, on veillera notamment tout au long du processus legislatif, et pas seulement au stade de la proposition, ace que la legislation ne se prete pas a la fraude. La cooperation entre la Commission et Jes Etats membres sera notablement amelioree. Comme le releve la Cour des comptes, c' est dans les Etats membres que l'on constate la plus grande partie des depenses n'ayant pas ete convenablement utilisees ou justifiees. V. 1 Definition des responsabilites des ordonnateurs et des gestionnaires Susciter un veritable sens des responsabilites en matiere de bonne gestion financiere, c'est tout d'abord definir clairement Jes taches a accomplir, en second lieu s'assurer que chacun connait et comprend les responsabilites qui lui incombent, troisiemement, integrer des controles de qualite dans les processus de gestion et, enfin, disposer de moyens equitables et surs de traiter les infractions aux regles en vigueur. 23 La gestion financiere n'est toutefois qu'un aspect de la gestion operationnelle. II faut aussi que la delegation de pouvoirs en matiere d'autorisation de depenses double la cha1ne de commandement, du fonctionnaire de base au college des commissaires, en passant par le directeur general et le commissaire a titre individuel. La Commission etablira des regles claires definissant les responsabilites de chaque intervena~t financier. Lors de sa nomination, chaque interesse se verra remettre le texte des regles-a appliquer et ii beneficiera de la formation adequate. S'il ne se conformait pas a ces normes, il serait dessajsi de ses responsabilites. Les regles concernant la responsabilite des ordonnateurs 1mpliqueront la definition de procedures relatives a la delegation, au sein des services, des responsabilites concemant I' ordonnancement des depenses. J?ans la mesure du possible, la personne qui prend la decision pratique d'engager une action entrainant une depense devrait etre celle qui autorise ladite depense. II faut toutefois mettre en place un systeme adequat permettant de verifier la validite des operations realisees. Le meilleur moyen de garantir le respect des regles et procedures est de les rendre facilement acces"sibles a tous les fonctionnaires. A cet effet, les regles seront consolidees et presentees dans des manuels simples et clairs qui seront mis a jour au fur et a mesure que ie besoin se fera sentir. C'est particulierement dans le domaine des subventions et des marches publics qu'il importe de simplifier et de consolider regles et procedures. L'appel a la concurrence pour 1' octroi des credits, une information complete concemant les possibilites de financement, 1' egalite de traitement de tous les soumissionnaires, des procedures de selection transparentes, la publication des resultats ainsi qu'un suivi et une evaluation appropries sont des principes qui doivent etre rigoureusement appliques. Dans les cas limites, il n'est pas facile d'etablir la distinction entre subventions et procedures de passation des marches. Les ordonnateurs doivent etre en mesure de se faire conseiller par l'unite «Contrats» du service financier central en ce qui concerne le type de procedure a suivre (voir chapitre V. 2). Cette question sera traitee dans un chapitre a part de la proposition de revision du reglement financier. La Commission proposera egalement des ameliorations en ce qui concerne ses procedures de passation des marches; a cet egard, elle envisagera en particulier la creation d'un organe independant competent pour instruire les plaintes relatives aux procedures de passation des marches. Sans prejudice du role devolu a !'OLAF, dans les cas d'erreurs financieres ou de presomption d'irregularites n'impliquant pas de fraude, il sera loisible aux directeurs generaux, avant d'engager la procedure disciplinaire, de soumettre le cas a un panel charge de les aider en leur faisant conna1tre son sentiment sur l' eventualite d'irregularites financieres. Ce panel sera mis en place avant le 1 er juillet 2000; ii procedera naturellement a l'audition du ou des fonctionnaires concernes. L'intervention de ce panel consultatif est irregularite et con~ue comme une etape 1' engagement eventuel de procedures disciplinaires formelles. Dans la mesure du possible, le panel recommandera au directeur general concerne des mesures correctives ou preventives. A noter enfin que les dispositions du reglement financier en vigu~ur qui prevoient la responsabilite professionnelle et personnelle des ordonnateurs sont susceptibles d'entraver considerablement la <<responsabilisation» de ceux-ci. 11 y a la une contradiction qui pourrait etre lourde de consequences. Les nouvelles procedures disciplinaires proposees dans le chapitre IV offrent d' ores et deja des moyens equitables et appropries pour traiter la detection d'une intermediaire entre 24 des irregularites financieres et des fraudes, en utilisant les dispositions du statut sur la responsabilite des fonctionnaires en cas de faute grave. La Commission proposera en consequence que les dispositions specifiques dont ii vient d'etre question soient retirees du reglement financier. V. 2 Revision de l 'audit, de la gestion et du controle financiers Le systeni. e actuel de gestion,_ d'audit et de controle financiers de la Commission a fait I' objet d' apres critiques, tant a l'interieur qu' a I' exterieur de !'institution, au motif qu 'ii n' exclurait pas la possibilite de graves erreurs dans un certain nombre de dossiers importants (voir, par exemple, les rapports du comite des experts independants et de la Cour des comptes). En substance, I' actuel controle financier «ex ante» consiste en une verification et une approbation centralisees des operations financieres par rapport aux regles essentiellement procedurales definies dans le reglement financier - le «visa prealable» - dont il est apparu qu'il ne permet pas une analyse complete de la valeur ajoutee et de la regularite des operations finaricieres. En consequence, ce systeme donne aux decideurs un sentiment trompeur de securite, a I' origine d'une culture qui «deresponsabilise» les gestionnaires. En meme temps, du fait de sa nature particulierement complexe, sur le plan des procedures notamment, ii rend plus difficile une execution efficiente du budget. En outre, le reglement financier attribue au controleur financier de la Commission a la fois la responsabilite de I' examen prealable (le «visa») et celle de I' evaluation ex post des systemes ( «audit»), creant ainsi de graves risques de conflit d'interets au sein de Ia direction generale du controle financier. Propositions de changement La solution proposee dans le present document est schematiquement presentee dans la figure I. L' objectif vise est de confier aux directions generates les controles dont la responsabilite incombe actuellement au controleur financier, de telle sorte que les directeurs generaux aient directement a repondre de l'adequation des controles intemes dans leurs services respect ifs et que les gestionnaires assument I' entiere responsabilite des decisions financieres qu' ils prennent. A cet egard, chaque directeur general souscrira dans les controles intemes son rapport annuel d'activite une declaration attestant que appropries ont ete mis en place et que, sur la base de I' analyse figurant dans le rapport, les ressources ont ete utilisees aux fins prevues. Des que le reglement financier aura fait I' objet des modifications requises pour une gestion qui soit plus sure et plus efficiente, le visa prealable centralise sera abandonne. Au sein des directions generales, les unites financieres auront la tache primordiale d'aider et de conseiller les unites operationnelles. Des fonctions supplementaires pourront leur etre attribuees, selon I' organisation specifique qui aura ete mise en place dans chaque direction generale. Etant donne que les profils de depenses et les exigences de gestion financiere varient d'un service a I'autre, chaque directeur general aura a definir les processus financiers appropries pour son service, dans le cadre d'un ensemble de normes minimales applicables a tous les services, normes a definir conformement aux principes exposes dans le present livre blanc. Dans ces normes sera inclus le principe de la separation des taches, de telle sorte que, dans chaque service, toute decision impliquant une depense ait ete examinee sur le plan operationnel et du point de ·vue financier par au moins deux personnes. Un service financier central sera cree afin de conseiller les services operationnels au sein de la Commission. Ce service, relevant directement du commissaire charge du budget, 25 definirait les regles et procedures financieres et les normes minimales communes pour les controles internes dans les directions generales, et donnera des conseils relatifs a leur application. Un service d' audit interne, place sous l' autorite du vice-president charge de la reforme, sera mis en place pour faciliter la gestion au sein de la Commission en ce qui concerne 1) la ma'itrise des risques, 2) le controle de la conformite, 3) la formulation d'un avis independant portant sur la qualite des systemes de gestion et de controle et 4) les recommandations a faire pour ameliorer l'efficience des operations et promouvoir une utilisation economiquement judicieuse des ressources de la Commission (utilisation de I' argent aux fins prevues et bon rapport cout/efficacite). Chaque direction generale mettra en place une structure d' audit specialisee (pouvant aller · d'une seule personne s'en remetta~t dans une large mesure au travail du service d'audit interne jusqu'a une unite a part entiere), qui rendra compte directement au directeur general et qui sera chargee de faire le point periodiquement sur le systeme de controle inteme de la direction generale et sur la gestion et !'utilisation des fonds de la Commission verses a des beneficiaires exterieurs. interne et de la Cour des comptes, 2) En fin sera cree un co mite de suivi des audits. II aura pour tac he de surveiller 1) le deroulement des controles a la Commission, a la lumiere des resultats des audits du service d'audit la mise en reuvre des recommandations issues des au~its, y compris celles formulees par la Cour des comptes et acceptees par la Commission, ef 3) la qualite du travail d'audit. Le comite sera preside par le commissaire charge du budget et se composera par ailleurs du vice-president charge de la reforme, de deux autres commissaires et d'un membre exterieur. Ce dernier devra disposer de connaissances et d'une experience pertinentes en matiere d'administration des societes et de controle financier. Tous ces nouveaux services et le comite de suivi des audits seront mis en place d'ici au 1 er mai 2000. Les modifications proposees permettront d'assigner convenablement leurs responsabilites aux fonctionnaires d'encadrement dont Ies decisions entrainent des consequences financieres, fonctionnaires qui seront eux-memes conseilles et guides de maniere adequate par une instance financiere centrale. Pour completer ce dispositif, le service d'audit interne jouera un role important de supervision et ses recommandations seront dument prises en consideration par le comite de suivi des audits. C' est la globalement une approche qui devrait resoudre une fois pour toutes le «probleme de Ia deresponsabilisation» et eliminer les risques de conflit d'interets -inherents au systeme actuel - entre le controle financier et I' audit interne. La transition Le passage au systeme qui vient d'etre decrit sera d'une grande complexite et ii ne pourra pas etre mene a bien a tres bref delai. Le cadre juridique existant, en particulier le reglement financier, exige le maintien du visa prealable centralise, tout en attribuant au controleur financier la responsabilite des controles financiers ex ante et de 1' audit interne. Voila pourquoi ii n' est pas possible, sans modifier le reglement, de mettre un terme a la procedure du visa effectue par la direction generale du controle financier ni, par consequent, de la remplacer par un visa technique automatique pour toutes les operations. La Commission a retenu deux angles d'attaque pour resoudre ce probleme. En premier lieu, soucieuse de limiter le plus possible la periode de transition entre I' ancien. systeme et le nouveau, elle presentera dans le cadre de la revision du reglement financier une proposition qui separe les responsabilites relatives aux controles financiers de celles concernant I' audit interne. La Commission serait ainsi juridiquement fondee a retirer au 26 contr61eur financier la responsabilite de I' audit inteme, laquelle serait transferee a un autre fonctionnaire d'encadrement superieur aussi independant que Jui (auditeur inteme). La Commission espere que cette partie de la refonte du reglement financier pourra etre traitee rapidement et adoptee d' ici au l er jan vier 200 L En second lieu, en attendant I' adoption de la revision du reglement, la Commission commencera a decentraliser les tac hes d' audit et de contr6le ex post - actuellement centralisees sous la responsabilite du contr6leur financier - pour en charger Jes directions generales operationnelles. Avant toute decentralisation de responsabilite, les obligations de quiconque intervient dans des decisions financieres seront definies et portees a la connaissance des interesses. Le contr6le traditionnel sous la forme du visa prealable sera decentralise en installant les contr6leurs dans les directions generales, tout en maintenant leur obligation de rendre compte clu contr6leur financier, conformement aux dispositions du reglement financier. Pendant cette periode, le contr6leur financier rendra compte specifiquement des audits intemes au vice-president charge de la reforme, ce qui aura directement pour effet de reduire les risques de conflits d'interet. Ressources humaines et fomzation Si I' on veut que le nouveau systeme d' audit, de gestion et de contr6le financiers soit solide, ii est essentiel que les operations financieres soient realisees par un personnel de haute competence. Toute penurie en matiere de ressources humaines, de competences ou de savoir-faire compromettrait gravement la fiabilite du systeme. Peut-etre n'a-t-on pas accorde, jusqu'a present, une importance suffisante ace type de postes, aux systemes de support et a la formation specialisee, ce qui diminuait I' attrait d'une carriere dans ce secteur et aggravait la penurie. C' est pourqu9i la gestion et le contr6le financiers devraient constituer, pour les directeurs generaux, une priorite dans I'evaluation de leurs besoins en ressources humaines. Le cas echeant, des ressources devraient etre immediatement mises a disposition. Dans I' eventualite ou les effectifs possedant I' expertise necessaire resteraient insuffisants apres le redeploiement du personnel de la direction generale du contr61e financier, apres l'allocation de postes supplementaires et apres la mise en place d'une formation inteme, l'organisation d'un concours specifique pourrait etre envisagee. L'objectif etant que l'ensemble du personnel de la Commission comprenne de la meme maniere Jes concepts et le vocabulaire specifiques du nouveau systeme d'audit, de gestion et de contr61e financiers, il est prevu de lui faire suivre immediatement une formation portant sur les principes qui sous-tendent Jes reformes financieres. Le personnel d'encadrement responsable des programmes impliquant des depenses beneficiera de cours de formation exposant les strategies propres a maximiser le rapport cofit/efficacite de ses activites. Des que I' on disposera des nouveaux manuels operationnels aux regles et procedures simplifiees et consolidees, une formation intensive et approfondie sera assuree a l'intention des fonctionnaires qui sont responsables de programmes impliquant des depenses et qui s'occupent en particulier de gestion de projets, de procedures de passation des marches et d' octroi de subventions. Une introduction aux systemes budgetaires et financiers de la Commission sera obligatoire pour I' ensemble du personnel. V3 Protection des interets financiers de la Communaute II est necessaire de prendre diverses mesures pour obtenir le maximum d'efficacite quanta la prevention des irregularites et pour faire en sorte que la legislation ainsi que les regles et procedures en matiere de gestion financiere se pretent le moins possible a la fraude. Un large eventail d'actions est envisageable: 27 • elaborer des orientations pour une bonne gestion des projets; • assurer une meilleure coordination entre }'Office europeen de lutte antifraude (OLAF), qui est independant, et les autres services de la Commission; • associer plus etroitement l'OLAF a l'analyse de l'impermeabilite a la fraude de la legislation ainsi que des systemes d'appel d'offres et de gestion des contrats; • optimiser le systeme central d'alerte precoce applicable aux beneficiaires des credits communautaires; • gerer plus efficacement le recouvrement des sommes indGment versees. II faudra en outre mieux definir la cooperation, non seulement entre les services de la Commission, mais aussi entre la Commission et les Etats membres, notamment en ce qui conceme les Fonds structurels et la procedure d'apurement des comptes du FEOGA, de telle sorte que les irregularites, les fraudes et la corruption soient plus efficacement prevenues et detectees. Les mesures proposees dans le present chapitre sont detaillees au chapitre V du plan d'action (partie II du livre blanc): actions 63-98. VJ MISE EN <EUVRE ET CONSOLIDATION DE LA REFORM£ L'application d'un grand nombre de mesures peut commencer immediatement, ainsi qu'il est indique dans le present document et dans le plan d'action. La Commission entend imprimer a la reforme un rythme soutenu afin d'en maintenir la dynamique et pour que son personnel et les autres institutions en recoltent rapidement les benefices. Objectifs pour juillet 2000 La Commission s'engage notamment a mettre en reuvre d'ici juillet 2000 les mesures fondamentales suivantes: • creation du service d'audit inteme, du comite de suivi des audits et du service financier central; • inventaire et evaluation par les services de leur organisation financiere et premiere estimation des besoins en personnel dans ce domaine; • mise en place au niveau de la Commission d'un programme de formation et d'information sur la nouvelle architecture financiere de !'institution; • etablissement d'une description des missions pour chaque direction et chaque unite sur la base de la description des missions de leur direction generale; • definition de profils de poste pour chaque fonctionnaire/membre du personnel sur la base d' orientations precises et notamment de la mission de l'unite dans laquelle il ou elle travaille; • realisation d'un programme complet de projets pilotes dans la perspective de la nouvelle formation a la gestion et de I' amelioration de la procedure de nomination aux emplois superieurs; • creation d'un panel d'utilisateurs representatifs pour assister le vice-president charge de la reforme en ce qui conceme la qualite des services foumis par la direction generale du personnel et de I' administration; 28 • elaboration d'une proposition de revision generale du reglement financier; • elaboration d'une proposition sur l'urgente amelioration de la gestion et de !'execution des programmes d'aide exterieure et sur la mise en reuvre des premieres etapes de cette reforme. Mise en ceul!re pour la periode 2000-2002 tres l'objet d'une D'ici la fin de l'annee, des documents de consultation concemant les grands themes de la politique en matiere de ressources humaines, tels que le deroulement et la structure des carrieres, la discipline et le recrutement - y compris des propositions concemant les modifications juridiques necessaires - auront ete presentes. Ces documents developperont des propositions detaillees dans les domaines pour lesquels le present document foumit des orientations generales. Lestlites propositions feront large consultation. Le groupe de commissaires charge de la reforme sera habilite a adopter des projets de propositions pour consultation. L'ensemble des comrnissaires sera informe a tousles stades du processus dans un souci de transparence absolue. A la consultation des representants du personnel de la Commission s'ajoutera, pour ce qui conceme les modifications a apporter aux dispositions du statut applicables a toutes les institutions, la consultation du comite interinstitutionnel. La Commission souhaite achever les consultations intemes au debut de l'annee 2001. L'application des mesures ne necessitant pas <;le modification du statut commencera alors immediatement. Les consultations interinstitutionnelles devraient se terminer en novembre 200 l au plus tard. Ensuite, la Commission elaborera une proposition globale ·de modification du statut portant sur la politique du personnel et sur les remunerations et pensions, qui sera presentee au Conseil au plus tard en decembre 2001. Sur la base de ces previsions, la mise en reuvre complete des propositions de reforme exposees dans le present livre blanc devrait intervenir au plus tard au second semestre 2002. Remunerations et pensions La reforme a pour objectif de garantir que la Commission dispose d'une administration ou prevalent les criteres d'efficacite, d'integrite et de service les plus rigoureux. La qualite devant etre dfiment recompensee, ii ne faut pas que les conditions generales d'emploi des fonctionnaires europeens se deteriorent. Pour atteindre ces objectifs, il faudra se montrer a la hauteur des prochains enjeux concemant le systeme des remunerations et des pensions. En premier lieu, le systeme actuel d'adaptation des traitements arrive a echeance en juin 2001. En second lieu, ii existe une obligation legale de garantir un equilibre actuariel au sein du regime des pensions. Etant donne le lien entre les remunerations et pensions et la reforme - en particulier en ce qui conceme les modifications a apporter a la structure des carrieres - et compte tenu des complications qu' entraineraient deux series successives de negociations fondamentales, la solution la meilleure pour le ·personnel, la Commission et le Conseil serait une seule et unique negociation globale au Conseil sur les remunerations et pensions et sur la revision du statut. Cet objectif pourrait etre atteint moyennant la presentation cette annee d'une proposition au Conseil comprenant deux volets: premierement, une proposition visant a maintenir le statu quo pendant une courte periode n'excedant pas deux ans, qui prevoirait la prolongation de la methode, du prelevement de crise, de la grille des remunerations, y compris les allocations, et du r~gime des pensions; deuxiemement, l' engagement ferme de presenter au Conseil d'ici decembre 2001 une proposition globale relative a la revision du 29 statut, a la nouvelle methode ainsi qu'aux mesures visant l'equilibre a long terme du regime des pensions. Cette solution permettrait a la Commission de presenter au Conseil une proposition globale laissant a ce dernier suffisamment de temps pour parvenir a un accord avant l'expiration de la methode, qui interviendrait au terme de sa breve prolongation. II n'y a pas d' obs~acle juridique a une telle solution, qui presente de grands avantages sur le plan pratique~ - lnvestir dans la refomze La mise en reuvre de la reforme exigera qu'on y consacre des ressources. Par consequent, comme indique precedemment, des postes seront liberes immediatement pour une periode de deux ans, au moyen de mesures•administratives visant a reduire le taux de vacances de postes a la Commission, notamment pour aider a la mise en place du nouveau systeme de contr6le inteme et au developpement de la gestion par activites dans les directions generales. En outre, ii est pre vu de demander a I' autorite budg~taire une augmentation substantielle du niveau des ressources affectees a la formation et aux technologies de l'information, ce qui permettra notamment de combler l'ecart qui existe dans ce dernier domaine entre les· delegations et le reste de la Commission. Le renforcement des moyens informatiques dans les delegations constitue en effet un prealable a la deconcentration accrue des tac hes de I' administration. Par ailleurs, des ressources doivent etre liberees pour regler le probleme des arri~res, en particulier dans le secteur de I' aide exterieure. Des structures chargees de mettre en reuvre et d' expliquer la refonne Le lancement et la mise en reuvre du processus de reforme presentant differents aspects, la Commission a cree plusieurs structures, dont la task-force chargee de la reforme, les groupes de planification et de coordination, presides par des directeurs generaux et charges de tester les mesures proposees du point de vue de leur mise en reuvre, et le groupe de commissaires charge de la reforme. Parallelement, les commissaires charges des relations exterieures reexaminent actuellement la gestion et la foumiture de I' aide exterieure a la lumiere des principes enonces par la reforme. Par ailleurs, des responsabilites importantes ont ete confiees aux directions generales horizontales du budget ainsi que du personnel et de l'adrninistration, tandis qu'un secretaire general adjoint sera designe avec pour mission specifique d'ameliorer Jes pratiques de travail et Jes taches associees. Le vice-president charge de la reforme est en train de constituer un groupe consultatif externe, compose de personnalites erninentes de I' administration publique et du secteur prive, qui prodiguera ses avis sur le processus de reforme. La Commission reexaminera a intervalles reguliers la structure de mise en reuvre de la reforme, et cedes juillet 2000, et procedera le cas echeant aux modifications necessaires. La Commission maintiendra avec le personnel une communication etroite et continuera d'encourager sa participation au processus en mettant a sa disposition les moyens necessaires a I' expression de ses reactions et de ses suggestions. Cette strategie de communication vise a completer les procedures normales de consultation des representants du personnel et non a les remplacer. Le role du Parlement europeen et du Conseil La Commission a elle seule ne saurait atteindre les objectifs que vise la reforme. L'adoption d'une methode de fixation et de mise en reuvre des priorites axee sur les resultats represente un changement de comportement au sein de la Commission. La reforme ne pourra reussir que si, parallelement, les mentalites au Conseil et au Parlement lorsqu'elles demanderont a la evoluent de telle sorte que ces deux institutions, Commission d'assumer des taches nouvelles, soient conscientes de leurs repercussions sur 30 taches la capacite de la Commission a s'acquitter de ses autres missions. La Commission devra refuser ces nouvelles lorsqu'elles ne seront pas assorties des ressources appropriees; au lieu de considerer un tel refus comme une negation de la democratie, les autres institutions devraient y voir la marque d'un comportement responsable et raisonnable, necessaire a la preservation des interets des citoyens et des contribuables de l'Union europeenne. Grace a l' amelioration de la planification et de la programmation des activites -~insi que du dialogue interinstitutionnel, ii devrait neanmoins etre possible d'eviter que l'on en arrive a une telle situation. Entin, en tant que legislateurs, le Conseil et le Parlement europeen auront a connaitre de la revision du reglement financier et du statut. La Cour des comptes sera aussi appelee a emettre un avis sur le nouveau reglement financier. Contrairement a la plupart des autres propositions legislatives, ces mesutes auront une incidence directe sur le fonctionnement des autres institutions. Pour que le programme d'action expose dans le present livre blanc puisse etre mene a bien d'ici le second semestre 2002, ii faut pouvoir compter sur l'appui et sur I' engagement actifs de toutes les institutions europeennes, dont chacune a souligne sa volonte de '-'. :~ir aboutir une reforme d' envergure. VII CONCLUSION Le present livre blanc expose un programme de reforme visant a doter la Commission d'une administration excellente. _ L'execution du programme, qui court jusqu'au second semestre 2002, entrainera des modifications juridiques du statut et du reglement financier. Comme tous les programmes de cette nature, les changements que celui-ci comporte necessiteront des investissements. Il faudra aussi que le Conseil et le Parlement europeen jouent leur role. En ayant a juste titre voulu la fin, ii est raisonnable de s'attendre a ce qu'ils en approuvent les moyens necessaires. La reforme est de celles dont on fait l'experience une fois par generation. L'un de ses buts est d'etablir une culture de l'amelioration continue et de doter la Commission d'une flexibilite suffisante pour qu'elle soit capable a l'avenir de s'adapter elle-meme aux nouveaux defis qui I' attendent dans un monde en mutation permanente. La Commission procedera a une evaluation de la reforme au cours du second semestre 2002, date a laquelle elle compte avoir mene a bien la strategie de reforme exposee dans le present document. Des que les principes fondamentaux que sont l'independance, l'obligation de rendre compte, la responsabilite, I' efficience et la transparence auront ete davantage encore integres dans les methodes de travail, d' autres changements seront possibles, qui viendront du personnel lui-meme. En effet, aucun progres ne pourra etre realise sans l'entiere adhesion du personnel a tous les niveaux. L'un des objectifs du programme propose est precisement de liberer les energies et les talents du personnel hautement qualifie de l'institution, et d'ameliorer sa vie professionnelle. De par leur etendue et leur nature, nombre des changements prevus representeront un defi pour le personnel de la Commission. Ce defi, ii le relevera, grace au niveau eleve de ses competences et de son engagement, avec I' appui des nouveaux systemes de soutien et de la formation. Neanmoins, l'objectif sous-jacent doit etre de servir les citoyens et l'ideal europeens en maintenant et en renfor~ant le role fondamental de la Commission, service public independant agissant en tant gardien des traites et moteur de l'Union. La Commission, qui a derriere elle une histoire dont elle peut etre fiere, a aujourd'hui plus que jamais un role determinant a jouer, l'Union ayant a repondre au double defi de I' elargissement et de la· mondialisation. La modernisation de la gouvernance de la Commission, qui procede de I' enjeu plus large que represente la modernisation de la gouvernance de l'Union, 31 permettra a la Commission de jouer le role fondamental qui lui incombe pour l'avenir de !'Europe. 0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0 32 ANNEXE 1 AU DOCUMENT DE CONSULTATION SUR LA REFORME DE LA COMMISSION • PRINCIPAUX POINTS DE LA REFORME • INTRODUITS _ PAR LA REFORME EN MATIERE DE FONCTIONS ET STRUCTURES I. PRINCIPAUX CHANGEMENTS ADMINISTRA TIVES 1 A. Nouveautes Une fonction de planitication strategique et de programmation sous l'autorite du President sera creee au secretariat general afin d'assister le college en matiere de fixation des priorites, d'affectation des ressources et de promotion de la gestion axee sur les resuJtats. Un second secretaire general adjoint aura Ia responsabilite specifique de concevoir des methodes de travail plus efficaces, de reduire la paperasserie et de simplifier les systemes. Un service d'audit interne, place sous la responsabilite du vice-president charge de Ia reforme, procedera a la verification ex post des sy~temes de controle et de gestion internes des services de la Commission et de leur bon fonctionnement et fournira les conseils necessaires aux fonctionnaires d'encadrement. Un comite de suivi des audits, relevant du commissaire charge du budget, s'assurera que les recommandations sont suivies d'effets. Un comite de deontologie de la fonction publique prodiguera des conseils en matiere d'ethique et de normes de conduite dans toutes les institutions europeennes. B. Aiustements Une fonction centrale d'orientation professionnelle, s'appuyant sur la structure existante, permettra a la Commission de mieux affecter son personnel, d'apprecier et d'orienter la mobilite et d'organiser Ia formation. Forme a partir de fonctions existantes auxquelles s'ajouteront des fonctions nouvelles, un service financier central relevant du commissaire charge du budget etablira Jes regles et procedures financieres ainsi que Jes normes minimales en matiere de controle interne, conseillera les services operationnels et sera charge de mettre en place des systemes communs d'information sur la gestion financiere et d'en assurer le bon fonctionnement. Un service de mediation central s'appuyant sur la structure existante sera cree pour assister Jes membres du personnel denon~ant des cas de dysfonctionnement presume qui n 'impliquent aucune fraude ou autre action affectant Jes interets financiers de la Communaute. Un conseil de discipline interinstitutionnel remplacera l'actuel conseil de discipline et une fonction sera creee au sein de la Commission afin d'elaborer et de presenter le point de vue de !'administration au conseil de discipline. C. Suppressions 1 Pour' un aper~u complet des fonctions et structures administratives, voir le plan d'action. 33 L'actuelle DG Controle financier sera supprimee apres incorporation de ses activites d'audit interne dans le service d'audit interne et apres abrogation, dans le nouve~u reglement financier, du visa prealable par le controleur financier. L'inspection generale des services sera supprimee apres incorporation de ses activites dans le service d'audit interne. Dans le cadre du programme de simplification administrative, le seco11d secretaire general adjoint, la fonction de planification strategique et de progra1!1mation et le service d'audit inteme exami11eront toute autre possihilite de changement en vue de simplifier /es fonctions et structures existantes. · 34 II. CALENDRIER DES PRINCIPALES ACTIONS DE REFORME2 ANNEE TRIMESTRE -~~~~ 2000/1 8 N 2000/11 2000/III 2000/IV PRINCIPALES ACTIONS DE REFORME Presentation par la Commission d'une proposition de reglement sur l'acces du public aux documents du Parlement europeen. du Conseil et de la Commission. Poursuite des travaux sur le developpement des outils informatiques (systeme integre de gestion des ressources) en vue de l'introduction de la gestion ar activites. · Proposition de la Commission concernant la refonte du reglement financier (y compris la suppres~ion du visa prealable). Creation d'un service d'audit interne. d'un comite de suivi des audits et d'un service financier· central. Renforcement du controle interne dans les services de la Commission. Diffusion de la j?esti9n oar activites. Mise en place du nouveau cycle de p)anification strategique et de programmation (PSP) requis pour la mise en reuvre de la gestion par activites. Nomination du second secretaire general adjoint. Communication de la Commission sur l'externalisation. Communication de la Commission sur Jes consequences de la reforme en termes de ressources. Documents de consultation sur la discipline. ]'incompetence professionnelle. la denonciation des dysfonctionnements, le nouveau systeme de carriere et la nouvelle politique de gestion. · Decision de la Commission sur un mecanisme de correction financiere pour les Fonds structurels. 2 Pour un calendrier complet de toutes les actions, voir !'annexe 2. 35 ANNEE I TRIMESTRE PRINCIPALES ACTIONS DE REFORME Decision de la Commission sur la poursuite de la decentralisation dans le domaine des pratiques de travail internes. 2001/1 Consultation des OSP, au sein de la Commission, sur les orooositions de modification du statut. Base de donnees sur les contrats. ~ 0 0 N N 0 0 N 2001/11 Decisions de la Commission concernant un nouveau systeme d'evaluation du personn~. un nouveau systeme de promotion et tine nouvelle politique de gestion. · 2001/IV Consultation du comite interinstitutionnel du statut sur les propositions de modification du statut. La Commission soumet une proposition globale au Conseil sur la methode, le regime des pensions et les modifications du statut necessitees par la reforme. Accord du Conseil sur les modifications du statut et du reglement financier necessitees par la reforme. La Commission procede a une evaluation de l'etat d'avancement de la reforme. 36 Annexe 2 LE PROCESSUS DE CONSULTATION Apres !'adoption par la Commission, le 18 janv·ier, d'un document de consultation comme base d'un debat inteme sur les contours de la reforme, le personnel de la Commission a pris part a des discussions·_ structurees organisees dans les directions generales, de meme qu'il a participe directement a la consultation en adressant des messages au vice-president charge de la reforme, par des contributions sur le site «Forum sur la reforme» de l'intranet de la Commission, ou encore dans le cadre de groupes interservices crees spontanement par les fonctionnaires eux-memes. Des observations sont parvenues de meml:fres de tous les services de la Commission, tous grades et tous lieux confondus. Les representants du personnel ont egalement ete pleinement consultes, ce qui a conduit a une clarification des positions et a l'adoption d'une resolution de l'assemblee generale du personnel, tant a Bruxelles qu' a Luxembourg. L' interet manifeste par le personnel est une condition de la reussite de la reforme et I' on s' attachera a troµver les mo yens de le maintenir dans les directions generales et dans I' ensemble de la Commission: qu'il s'agisse de la consultation formelle sur les modalites d'application ou de I' application proprement dite. Panni ces mo yens, ii y aura notamment un mecanisme permettant de soumettre et de concretiser des suggestions en vue d'ameliorer le mode de fonctionnement de la Commission. II e~t evident que tout cela ne remplacera ni les actuelles dispositions relatives aux consultations interservices, ni 1~ dialogue social sur des propositions specifiques dans les domaines definis dans le plan d' action. La presente note resume les principales observations et la fa~on dont le livre blanc en a tenu compte. Les observations a venir seront un apport a la preparation des mesures de mise en reuvre. I. LE CONTEXTE DE LA REFORME Preoccupanons essentielles • La vision politique n 'est pas manifeste • La strategie de reforme n 'est pas clairement • • explicitee • Ton negatif a propos du personnel Pas de reference a la politique exterieure • • Consultation trop breve • Pas de grand changement quanta !'importance des eff ectifs II. UNE CULTURE AXEE SUR LE SERVICE Preoccupations essentielles • Sous-estimation du role politique de la • Maintenir l 'independance de la Commission Commission • M~nque de responsabilisation/ decentralisation • Responsabilite des commissaires Reponses donnees dans le livre blanc Preface des commissaires et autres references La reforme est clairement liee aux objectifs strategiques • Refonte du document et preface des commissaires Service exterieur et aide exterieure ajoutes La consultation se poursuit sur les mesures La Commission est disposee a demander plus de personnel apres une restructuration interne si une evaluation des besoins en etablit la necessite Reponses donnees dans le livre blanc Role reaffirme dans le chapitre I et dans la preface lndependance reaffirmee dans le chapitre I et dans la preface Responsabilisation/decentralisation ajoutees Responsabilites deja clairement enoncees • • • • • • • 37 III. FIXATION DES PRIORITES ET AFFECTATION DES RESSOURCES Preoccupations essentielles • Complexite de la GPA • Flexibilite necessaire pour reagir aux evenements • Le college doit prendre des decisions politiques • Role des ·autres institutions dans la fixation des priorites • Faiblesse du texte sur 1 · externalisation • Crainte d'une privatisation a grande echelle • Controle des organismes externes • Peu de details sur I' amelioration des methodes de travail • Besoin de structures plus souples • Trop grande centralisation actuellement IV. RESSOURCES HUMAINES Preoccupations essentielles • Pas de reference au service de recherche ni au service exterieur • Ton negatif • La nationalite en tant qu'element du recrutement • Suggestion de creer un service de recrutement interinstitutionnel • Opposition aux contrats temporaires pour le personnel nouvellement recrute • Crainte apropos du lien entre la remuneration et la Carriere lineaire • Necessite de consacrer du temps a la formation • La formation semble concerner surtout le personnel d 'encadrement • Doutes emis sur le systeme d'evaluation annuelle du personnel • Opposition aux quotas de notes • Faiblesse de la partie concernant l'egalite des chances • Harcelement, sexuel ou autre, non aborde • Inquietude generale quant aux remunerations et pensions • Opposition generale au statut «allege» • Retraite anticipee: conditions insuffisamment attrayantes • Pas de reference au systeme des comites paritaires du personnel • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Reponses donnees dans le livre blanc Presentation amelioree Marge de flexibilite definie plus explicitement Texte plus explicite Recherche d'un accord avec le PE et le Conseil Texte remanie Explicitement exclue Presente comme un point fondamental - ref. a l'article 274 Modalites dans le livre blanc et dans le plan d'action Precise dans le plan d'action Accent mis sur une delegation accrue Reponses donnees dans le livre blanc Les deux secteurs sont expressement mentionnes Les formulations ambigues ont ete clarifiees Element de la nationalite retire des concours La creation d'un tel service sera examinee de toute urgence L'idee d'un contrat temporaire pour le personnel nouvellement recrute est supprimee Conditions specifiques garantissant la non deterioration des conditions d'emploi Accent mis sur la culture d'apprentissage et sur la formation Confirmation de la formation continue pour tout le personnel Necessite d'examiner la question de la charge apparente qu'implique ce systeme Poursuite de la consultation sur diverses options Actions plus specifiques Projet d'une fonction de mediation Description claire de la strategie de la Commission Suppression de la suggestion de statut «allege» Engagement quanta l'elaboratton d'un dispositif approprie Maintien du principe de la participation des comites du personnel a la politique des ressources humaines 38 IV. GESTION ET CONTROLE FINANCIERS Preoccupations essentielles • Necessite d'une formation a la gestion financiere Reponses donnees dans le livre blanc • Description du programme de formation • Necessite de clarifier les responsabilites • Necessite d'aborder la question de la • Texte plus explicite • Proposition de modifier le reglement financier responsabilite financiere • Conseque~ces des controles au niveau des DG • Ressources supplementaires prevues • en termes de ressources humaines Plus d'informations necessaires sur la phase transitoire • Role du comptable imprecis • Calendrier serre • Description du processus de mise en reuvre • Texte plus explicite • Mobilisation de ressources pour atteindre les object ifs • Redeploiement du personnel de la DG Audit • Definition d'une strategie de redeploiement V. MISE EN CEUVRE ET CONSOLIDATION DE LA REFORME Preoccupations essentielles • Applicabilite du ~alendi'ier • Complexite de la structure de mise en reuvre • Implications en termes de ressources • Charge de travail pour toutes les DG et pas uniquement pour les services chefs ~e file • Necessite de faire participer le personnel • Necessite d'un systeme de suivi de la reforme Reponses donnees dans le livre blanc • Ajustement de certaines dates; suivi des progres • Revision du systeme en juillet • Affectation de ressources supplementaires; recherche d'un complement de ressources • Ressources supplementaires pour le surplus de travail a court terme • Poursuite de la consultation; banque d'idees • Rapports reguliers a la Commission VI. CONCLUSION Preoccupations essentielles • Ton contrit de certaines parties du document Reponses donnees dans le livre blanc • Texte revise 39 GLOSSAIRE Annexe 3 A Analyse de -risque Methode formelle d'evaluation de la vulnerabilite d'un systeme ou d'un groupe. de systemes. On peut considerer le risque que comporte un systeme comme la possibilite (ou la probabilite) qu'un ou plusieurs objectifs de gestion ne soient pas atteints. Audit interne Activite independante et objective de controle et de conseil, destinee a produire une valeur ajoutee et a ameliorer le fonctionnement d'une organisation, en suivant une approche systematique et rigoureuse pour evaluer et ameliorer l' efficacite de la gestion des risques ainsi que les processus de controle et de gestion (Institute of Internal Auditors). Le terme «inteme» signifie que l'on se trouve a l'interieur d'une organisation et ne s'applique pas a l'objet de l'aµdit (toute la chaine de gestion allant, le cas echeant, jusqu'au beneficiaire final). Autoevaluation du controle Processus par lequel les gestionnaires et les services determinent Jes objectifs, les controles et les risques dans leur domaine et adoptent et mettent en reuvre des ameliorations. C Comite de deontologie de Ia fonction publique Comite interinstitutionnel qui donnera des conseils en matiere d'ethique et de normes de conduite dans l'ensemble des institutions europeennes. Comite des experts independants (CEI) Dans le contexte du refus du Parlement europeen d'accorder la decharge generale pour 1996, une resolution du 14 janvier 1999 demande la creation d'un comite «charge d'examiner la fa~on dont la Commission decele et traite les cas de fraude, de mauvaise gestion et de nepotisme, en procedant notamment a un examen de fond des pratiques de la Commission en matiere d'octroi de tous les contrats financiers». Les cinq membres du comite ont ete designes conjointement par le Parlement et la Commission et ont presente, le 15 mars 1999, un rapport qui a entraine la demission de la Commission le lendemain. Un deuxieme rapport, concemant essentiellement les pratiques en matiere de gestion des ressources financieres et humaines et comportant 90 recomrnandations destinees a prevenir Jes erreurs de gestion, les irregularites et les fraudes a ete presente le 10 septembre 1999. Comite de suivi des audits (CSA) Comite preside par le membre de la Commission charge des budgets et compose du vice-president charge de la reforme administrative, de deux autres commissaires et d'un membre exterieur. 11 40 doit surveiller les procedures de controle de la Commission sur la base des resultats des audits effectues par le service d'audit inteme et la Cour des comptes; la mise en ceuvre de recommandations formulees a la suite des audits, notamment celles de la Cour des comptes acceptees par la Commission; et la qualite des audits. Comptable · Un des trois acteurs financiers definis par le traite. Responsable de la comptabilite, de la tresorerie et de la communication des rapports financiers aux autres institutions. Dans I' organigramme de la Commission, c'est le directeur de la direction «Execution des budgets» au sein de la DG Budget. Controle Toute action engagee par l'encadrement en vue d'accroitre la probabilite de voir atteindre les objectifs et buts poursuivis. L'encadrement planifie, organise et oriente la realisation d'un nombre d'actions suffisant pour donner des garanties raisonnables quant a la realisation des objectifs et buts poursuivis. Le resultat d'une planification, d'une organisation et d'une orientation adequates effectuees par I' encadrement. Controle financier ( voir egalement controle inteme); Ensemble de mecanismes visant a garantir que les ressources financieres soient utilisees en conformite avec les regles et procedures. Sa portee est, par definition, plus reduite que celle du controle inteme. Controle interne Ensemble des politiques et procedures elaborees et mises en place par l'encadrement d'une organisation en vue de garantir la realisation economique, efficiente et efficace de ses objectifs, le respect des regles extemes ainsi que des politiques et regles de gestion, la preservation des actifs et de l'information, la prevention et la detection des fraudes et des erreurs ainsi que la qualite des documents comptables et la production, en temps utile, d' informations financieres et de gestion fiables. Le controle inteme se compose de cinq elements: 1) I' environnement de controle, 2) !'evaluation du risque, 3) les activites de controle, 4) l'information et la communication et 5) le suivi. D DECODE «Dessiner la Commission de demain». II s'agit d'une operation de screening lancee en octobre 1997 par la Commission, en vue d'obtenir une analyse actualisee de toutes les activites exercees par la Commission, ainsi que des ressources et des methodes de travail. Cette operation, placee sous la responsabilite de !'inspection generale des services, a produit 47 rapports sur les differen~s DG et services, etablis par douze equipes, ainsi que plusieurs documents de travail portant sur des problemes horizontaux. Une synthese sommaire donnant un aper~u de la situation a ete publiee le 7 juillet 1999. E 41 Economie ( «operer au moindre cofit») Reduire au maximum le cout des ressources acquises ou utilisees pour une activite determinee, sans perdre de vue le niveau de qualite recherche. Cofit des ressources mises en reuvre compare aux ressources prevues. Efficacite ( ~<Operer correctement») Mesure dans laquelle des objectifs sont atteints et relation entre !'impact recherche et l'impact reel d'une activite. Efficience ( «agir convenablement») Rapport entre la production, exprimee en termes de biens, de services ou autres resultats, et les ressources utilisees a cet effet. Une activite efficiente maximise I' output pour un input donne ou · minimise I' input necessaire pour un output donne. Etablissement du budget sur la base des activites (EBA) C' est la composante budgetaire du concept plus large de gestion par activites. Evaluation Appreciation des interventions en fonction de leurs. resultats, de leur impact et des besoins qu'elles visent a satisfaire. L'evaluation ex ante est l'evaluation d'une activite donnee avant sa realisation et examine les besoins a satisfaire et les resultats et effets previsibles. L'evaluation ex post est realisee pendant OU apres l'accomplissement d'une activite determinee et en definit }'impact. F Fonction de planification strategique et de programmation Creee aupres du secretariat general de la Commission, elle assistera le college dans la definition de sa strategie politique annuelle (priorites politiques et affectation des ressources) et veillera a promouvoir une gestion axee sur les performances dans tousles services. G Gestion par activites (GPA) Nouvelle methode de planification, de budgetisation, d'etablissement de rapports adoptee par la Commission. Elle comporte la fixation de priorites et I' allocation des ressources au niveau du college et des principes generaux de gestion applicable au niveau des services. I lndicateurs de performance 42 Indicateurs permettant de mesurer directement ou indirectement dans quelle mesure ont ete atteints, pour une activite ou une fonction, l'efficacite, l'efficience, l'economie, ainsi que le niveau de qualite et de service. M MAP2000 Modernisation de l' administration et·· de la politique du personnel a !'horizon 2000. Initiative lancee par la Commission en avril lf>97, sur la base d'un rapport sur la decentralisation elabore par l'inspection generale des services. II s'agissait de renforcer la decentralisation en transferant la responsabilite de la gestion administrative aux directions generales, de simplifier les procedures et de rationaliser !'utilisation de ressources humaines. Cette initiative a abouti a 25 mesures dont la mise en reuvre allait se faire en deux phases, la seconde devant commencer en mars 1999, mais tout le process us a ete suspendu du fait de la demission de la Commission le 15 mars 1999. 0 Obligation de rendre compte Obligation d'assumer une responsabilite qui a ete attribuee. Ordonnateur Un des trois acteurs financiers definis par le traite. II autorise les depenses et etablit les ordres de recouvrement. Le college detient le pouvoir d'autoriser les depenses. II peut le deleguer a des fonctionnaires (les directeurs generaux, par exemple ), qui peuvent le subdeleguer dans les conditions determinees par le reglement interieur de la Commission, ainsi que le prevoit le reglement financier. p Panel en matiere d'irregularites tinancieres (PIF) Panel a vocation de help-desk charge de donner des conseils concernant de possibles irregularites financieres. Cense constituer_ un stade intermediaire entre la detection d'une irregularite et l'ouverture eventuelle d'une procedure disciplinaire officielle. R Rapport cout/efficacite 43 Relation entre le cofit d'un volume donne de ressources mises en reuvre et la mesure dans laquelle celui-ci permet d'atteindre un objectif ou y contribue. Rapport Williamson Presente, le 6-novembre 1999, par le groupe de reflexion sur la politique du personnel preside par I' ancien secretaire general de la Commission, David Williamson. Le groupe etait compose a parite de representants de I' administration et des organisations syndicales et professionnelles (OSP). Institue a la suite d'un accord conclu, le 18 mai 1998, entre la Commission et l~s OSP, le groupe a examine, de juillet a novembre 1998, un large eventail de problemes ayant trait aux ressources humaines. Son rapport a abouti a un vaste ensemble de conclusions et de recommandations sur les actions amener. s SEM 2000 «Sound and Efficient Management» (Gestion saine et efficace): programme de reforme de la gestion des finances et des ressources adopte par la Commission, en trois etapes successives, au cours de l'annee 1995. L'objectif etait de rationaliser et de simplifier les procedures de gestion financiere, de proceder a une evaluation et a une analy~e cofit/efficacite des programmes de la Communaute, et de tenir davantage compte des observations de la Cour des comptes, du Conseil et du Parlement europeen. La mise en reuvre du programme, qui a entre-temps ete revise et actualise, est evaluee periodiquement par des conseillers externes. Service financier central (SFC) Help-desk financier de la DG Budget, charge de definir des regles, procedures et normes minimales pour les controles internes, de donner des conseils en vue de leur. application, d'elaborer des systemes d'information financiere et d'assurer la formation. Systeme d'alerte precoce (SAP) Systeme informatise permettant d'indiquer les beneficiaires de fonds de l'UE pour lesquels des erreurs administratives, des irregularites ou des fraudes ont ete commises. Service d'audit interne (SAi) Nouveau service relevant du vice-president responsable de la reforme administrative, charge de realiser une analyse ex post des systemes de gestion et de contra le interne et de la performance des services de la Commission et de conseiller utilement l'encadrement. Systeme de controle interne Tout le reseau de systemes mis en place au sein d'une organisation en vue de garantir que ses objectifs soient atteints de la fa~on la plus economique et efficiente. Systeme d'information 44 Ensemble structure de materiels et de logiciels organises selon une architecture fonctionnelle et technique. II organise un domaine d'activite vertical ou horizontal en structurant le deroulement des operations (par exemple, traitement des transactions, transfert de documents, collecte et centralisation de l'information). Suivi Activites d'observation et de verification et, le cas echeant, transnuss1on de rapports aux responsables. Le suivi permet une verification constante des progres accomplis sur la voie de la realisation des objectifs. · T Technologies de communication et d 'information (TCI) Technologies - materiel (ordinateurs, ordinateurs personnels, reseaux, imprimantes, scanners, etc. ) et logiciel (systemes d'information, bases de donnees, outils de recherche et de reperage, instruments de communication et de presentation, etc. ) - qui assistent les procedures d'une organisation en foumissant les informations appropriees, en soutenant Jes processus et en communiquant les resultats. Les TCI permettent de reconfigurer Jes procedures pour les rendre plus efficientes et efficaces, non seulement dans I' administration: mais aussi dans I' elaboration des politiques, I' elaboration des strategies et les relations avec les clients. 45 FIGURE I : SCHEMA DE LA NOUVELLE STRUCTURE DE GESTION ET DE CONTROLE FINANCIERS ETD' AUDIT INTERNE D~ISSION,:. , "". l'. l,;i~/_::,¾¾ ,'~. , ;}~l:'-:;. £·;·,;. ·· :;,,. ,~_;ft~,--~,/, I :. < Comite d'audit <O f ~~~4l!lb1iit!}Wieffll!1i~:. :. :<?·~·~;;t-"'i•:·:7,'f#<';_r-~~·~ •-t:"'- -~ <!":. / ,/ :. ,;,·,1·· ·<-!":i~~;-. ! • Consei Is en maticre de gestion des risques, de controle et de gouvemance • Evaluation independante de l'adequation des systemes intemes de controle et de gestion • Audit des resultats • Etablissement de normes d'audit I 1--------------------;• i i · ,/~~::f ;'. ~,, • Comptes consolides, etablissement de rapports juridiques • Tresorerie, paiements, operations bancaires • Systemes comptables. ·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·- -·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-, t~ttl(ii~!~!~!~;!~i~f: ----------------t 7 i : , I I I ,_ ________. _------~--~ ' I • ,. ~1f~r!~~I~ --~------------rJ ! ! ! I I i • Rcsponsable de l'adequation des systemes de gestion ct de controlc (3) ~p~~!A~!~. ~i:r7. -,,~. 1. ~-- -. -. • Budgetisation globale et • Budgetisation et programmation des ressources programmation des ressources • Aide et conseil • Gestion des systemes financiers • Suivi financier -• Comptes annuels des DG • Assurance de qualite financiere (4) • Controles ex post sur place de la legalite et de la regularite • Conception, planification et suivi des actions • Definition des cahiers des charges (appels d'offres, appcls a propositions) • Decisions concemant le choix des actions a soutenir, surveillance et suivi I I l----------------- --------, · Conseils, informations • Definition de regles et de procedures financieres et de normes minimales de controle inteme, conseils concemant leur application • Offre de formations et de • Audit des systemes manuels (y compris aux pays candidats) decentralises de gcstion des programmes de dcpenses communautai res I i I I i i -·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-· ·-----·-·- L------------------------------------------------------------------------------------------------------- • Fonction de help-desk (reseaux, evaluation, contrats, externalisation) • Bases de donnees (systeme d'alerte precoce. hase de donnees des contrats) intemes, evaluation des risques • f;valuation des controles • Evaluation des actions ( I) Le comite d'audit sera charge de repartir au sein de la Commission les responsabilites concernant Jes suites a donner aux rapports d'audit, de controler l'avancement des operations et de veillcr ace que le service d'audit soil completement integre dans le fonctionnement de la Commission. (2) Le directeur general decidera de la structure la plus appropriee pour executer ces fonctions. (3) L'ordonnateur verifie la validite de !'acquit liheratoire pour chaque operation. L'acquit liberatoire suppose que le comptable est pret a regler la facture. (4) Le directeur general doit decider si !'assurance de qualite financiere doit comprendre le controle ex ante des operations («gendarme»). 46 Annexe 4 du livre blanc sur la reforme de la Commission CALENDRIER DES ACTIONS - ACTIONS 2000/2001 - II. UNE CULTURE AXEE SUR LE SERVICE lservice chef de file 11 Actions !sG !sG JsG SG SG I. Reg/es de comportement dans la vie publique 1. Comite des normes de la vie publique Proposition de la Commission Accord institutionnel II. Code de bonne conduite administrative 2. Code de bonne conduite administrative Ill. Reg/es nouvelles renforfant l'acces du public aux documents des institutions communautalres 3. Proposition de reglement relatif a l'acces du public aux documents du Parlement europeen, du Conseil et de la Commission IV. Amelioration du dialogue avec la soclete civile 4. 5. Elaboration d'une serie de recommandations permettant de degager les ~eilleures pratiques en matiere de consultation Etablissement d'une liste des comites et groupes de travail qui participent a des consultations formelles ou structurees EJ 6. V. Code de conduite applicable aux relations avec le Parlement europeen - Accord-cadre Negocier un nouvel accord-cadre conf orme a la resolution du Parlement du 15 septembre 1999 sur la nouvelle Commission I IMarsl Avr I Mai I Juin I Juil I Aoutl Sep I Oct I Nov I Dec I ~ I I I I I ✓ l 1- ~ I I l I I I I I I I I I ✓ I CJ I l c::J. I I I I I I I I I I I ~ I I I l I I I I I I ✓ I B l»l»l»l»l»l»l»l»l»l»I (cid:143) ADMIN/DIL, CTI, SG,OPOCE, INFSO, Service «Presse» VI. Vers la cyber-Commlssion 7. 8. Vers la cyber-Commission (a) Support TCI (b) Reseaux de communication Repondre aux besoins des utilisateurs >> >> >> >> >> V >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> (a) Mecanismes de retroaction et progres technologiques (b) Vers des consultations interactives mettant en muvre !'internet (c) Amelioration constante du site Internet «Europa» 9. Marches publics et transactions par voie electronique >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> ✓ ✓ ✓ Ttes DG BUDG VII. Acee/ere, /es paiements 10. Rapport concernant le respect des delais de paiement dans Jes differentes DG 11. Registre central des factures I I I I I I I I I I I ~ ~ ✓ = mols-clble >> = processus en cours ou perlode de preparation. 47 Annexe 4 du livre blanc sur la reforme de la Commission CALENDRIER DES ACTIONS - ACTIONS 2000/2001 - Ill. DEFINITION DES PRIORITES, AFFECTATION ET UTILISATION EFFICIENTE DES RESSOURCES IService chef de file I I Actions I IMarsl Avr I Mai I Juin I Juil I Aoutl Sep I Oct l Nov I Dec I 120011 2002 VIII. Gestion par activites SG avec l'appui de l'ABM 12. SG avec I' appui de I' ABM 13. Syst. gestion et recherche informations en cooperation avec l'ABM 14. Un nouveau cycle de planification strategique et de programmation (voir figure 1 et le texte correspondant du chapitre Ill. 1 du livre blanc) Discussion avec le PE et le Conseil Adoption d'orientations pour les services operationnels Premiere circulaire sur le cycle de planification strategique et de programmation Premier rapport d'activite annuel par DG Creation d'une fonction de planification strategique et de programmation Decision de la Commission sur les definitions Decision de la Commission relative a la creation de la fonction de planification strategique et de programmation Mise aupoint d'un instrument informatise fonde sur /es activites et facilitant la gestion par activites Mise au point du systeme de gestion et de recherche des informations conformement au cahier des charges de la gestion par activites Extension du systeme de gestion et de recherche des informations a !'ensemble de la Commission >> >> >> >> >> >> \J ✓ Janv ✓. ✓ >> >> >> >> >> >> >> Janv ADMIN/DI avec l'appui de l'ABM BUDG avec l'appui de l'ABM 15. 16. Promouvoir la diffusion de la pratique de la gestion par activites et «l'apprentissage sur le tas» Renforcement du systeme d'evaluation ✓ ✓ IPCG EXT+PCGHR IX. Mlse au point d'une strategie d'externalisation Un cadre pour /'externalisation 17. v ✓ D SG+ADMIN/DI/IAS X. Des methodes de travail plus efflclentes axees sur /es resultats: un programme de travail 18. 19. 20. Decentralisation de la prise de decision et simplification des procedures administratives Promouvoir la responsabilite et /'initiative personnelle et optimaliser /es structures administratives Lignes directives concernant les descriptions d'emploi et !'attribution des taches Mise en oouvre generalisee cc Fertilisation croisee», travail en equipe et qualite des services - Lignes directrices ✓ = mols cible » = processus en cours ou perlode de preparation 48 Janv Annexe 4 du livre blanc sur la reforme de la Commission CALENDRIER DES ACTIONS - ACTIONS 2000/2001 - IV. RESSOURCES HUMAINES I Service chef de file I I ADMIN/PCG HR XI. Efflcsclte de Is gestlon Actions I I Mars! Avr I Mai I Juin I Jui I ! Aout I Sept I Oct I Nov I Dec I I 2001 I I 2002 I 21. a. b. C. 22. 23. Selection des fonctionnaires d'encadrement superieur Propositions visant a renforcer le professionnalisme des procedures de selection Evaluation de la mise en reuvre des nouvelles regles relatives aux nominations en fonction du merite Les procedures de selection des chefs d'unite seront egalement revues. Assurer une evaluation continue de /'efficacite de la gestion Adoption du projet de decision de la Commission Adoption de la decision de la Commission Formation a la gestion ✓ ✓ ADMIN/PCG HR XII. Polltlque de recrutement 24. 25. 26. 27. 28. 29. All Mieux cemer les besoins de la Commission Amelioration de /'organisation des concours Equilibre geographique Egalite des chances Amelioration des jurys Assurer la transparence pour Jes candidats Document de consultation Consultation interinstitutionnelle Propositions de modification du statut ADMIN/PCG HR 31. 32. 30. XIII. Structure des csrrleres, evaluation du personnel et promotion Creation d'un systeme des carrieres plus lineaire Document de consultation sur le nouveau systeme des carrieres, comportant une proposition de modification du statut Presentation d'une proposition au CIS Presentation d'une proposition au Conseil Accord du Conseil et mise en reuvre Simplification des procedures de classement existantes - Projet Adoption de la decision de la Commission Creation d'un nouveau systeme d'evaluation annuelle du personnel Projet de decision de la Commission Systeme decentralise Promotion fondee sur le merite Adoption du projet de decision Adoption de la decision Application du nouveau systeme Flexibilite du regime de la retraite Document de consultation sur les dispositions-cadres relatives a la retraite + proposition de modification du statut et proposition concemant un regime special relatif il l'elargissement Pnisentation d'une proposition au CIS Pnisentation d'une proposition au Conseil 34. 33. ✓ =: mols clble >> = processus en cours ou perlode de pnlparatlon 49 GJ ',/. , ',/ 'I 'I Avril Dec Mai ~ m []] Annexe 4 du llvre blanc sur la reforme de la Commission CALENDRIER DES ACTIONS - ACTIONS 2000/2001 - IV. RESSOURCES HUMAINES {suite) I Service chef de file ! I Actions ! I Mars! Avr l Mai !Juin l Juil l Aoutl Sept I Oct l Nov l Dec I !2001 ! 120021 20031 35 et 36. 37. ADMIN/PCG HR XIV. Orientation professionnelle, moblllte et lnsufflsance professlonnelle Assurer l'acces a /'orientation professionnelle Promotion de la mobilite Creation du service central d'orientation professionnelle Creation d'un systeme decentralise d'orientation professionnelle Nouvelle version de SYSPER disponible Le probleme de l'insuffisance professionnelle Mise en reuvre du systeme d'alerte precoce Document de consultation concernant les cas d'incompetence professionnelle + projet de decision de la Commission + propositions de modification du statut Adoption de la decision de la Commission + presentation de la modification du statut au CIS Presentation d'une proposition au Conseil Accord du Conseil et mise en reuvre XV. Formation 38. 39. 40. 41. 42. 43. Encourager une culture d'apprentissage Favoriser le processus de reforme lntegrer la formation dans les autres secteurs de la gestion des ressources humaines Reforme de la formation linguistique Creation d'un programme de formation pour les nouveaux fonctionnaires Propositions Augmentation des budgets de formation Rapport sur les mesures visant A intensifier les activites de formation interne ! Premiere augmentation du budget de 1,5 million d'euros Seconde et derniere augmentation de 4 millions d'euros au minimum XVI. Agents non titulaires 44. a. b. c. d. e. 43. 45. 46. Execution des activites essentielles Programme pluriannuel de transformation des credits Programme pluriannuel de transformation des emplois temporaires Modification de la decision de la Commission concernant les experts nationaux detaches Adoption de la decision de la Commission Adoption du projet de decision de la Commission concernant le recrutement des agents temporaires Adoption de la decision de la Commission Suppression progressive de taus les emplois d'agents contractuels affectes A des taches essentielles Utilisation d'agents non titulaires pour Jes Mches non essentiel/es Adoption du projet de code de conduite Adoption du code de conduite Examiner la necessite de modifier le statut ADMIN/PCG HR BUDG BUDG ADMIN/PCG/HR ADMIN/PCG/HR ADMIN/PCG HR ' '\j '1 >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> ✓ >> >> ✓. ,· OJ OJ ✓ ✓. Juil Avr Dec >> '1 >> >> >> >> >> >> >> >> " ,. " _l Mai Mai =i Mai [;] ✓ ✓ \/ ✓ ✓ = mols clble » = processus en cours ou perlode de preparation 50 Annexe 4 du livre blanc sur la reforme de la Commission CALENDRIER DES ACTIONS - ACTIONS 2000/2001 - IV. RESSOURCES HUMAINES (suite) I Service chef de file I I Actions I I Marsj Avr I· Mai I Juin I Juil I Aoutj Sep l Oct I Nov I Dec I I 20011 120021 ADM~N/PCG HR ADMIN/PCG HR ADMIN/PCG HR XVII - Egsllte des chances et equlllbre entre hommes et femmes 47. 48. 49. 50. 51. 47-51. Equilibre entre /es sexes Egalite des chances sur le lieu de travail Modernisation du statut Personnes handicapees Diversite raciale ou ethnique Age Orientation sexuelle Document de consultation + projet de proposition de modification du statut Proposition de modification du statut au CIS · Proposition de ta Commission au Conseil XVIII. Amel/oration du cadre de travsll et pol/tlque soc/ale 52. 53. 54. Accroitre la vocation de service de la direction generale du personnel et de /'administration Concilier vie professionnelle et vie privee Document de consultation + projet de proposition de modification du statut Presentation d'une proposition au CIS Proposition de la Commission au Conseil Politique sociale XIX. Transparence de la polltlque du personnel 55. 56. Des reg/es claires appliquees en toute clarte Publication du statut + autres decisions et documents de la Commission Resultats de la revision des procedures administratives concernant !'application du statut Le statut Resultats de !'examen + document de consultation si necessaire + projet de proposition de modification du statut Presentation d'une proposition au CIS Presentation de la proposition au Conseil XX. Discipline 57. + Ameliorations au niveau des pratiques administratives 58. ADMIN/PCG HR Ameliorations a apporter au statut Document de consultation + propositions concemant !'amelioration des procedures administratives et les modifications du statut Adoption du projet de decision de la Commission Premiere lecture de la proposition de modification du statut Adoption de la decision de la Commission Presentation de la proposition de modification du statut au CIS Presentation de la proposition au Conseil. 'I/ Mai Dec >> >> >> >> >> >> >> >> >> •. >> >> 'I/ 'I/ ~ ✓ 'I/ ✓ ✓ ✓ Mai Dec Mai Dec Avr Avr Dec ✓ = mois clble >> = processus en cours ou periode de preparation 51 Annexe 4 du livre blanc sur la reforme de la Commission CALENDRIER DES ACTIONS - ACTIONS 2000/2001 - IV. RESSOURCES HUMAINES (suite) I Service chef de file I I Actions I I Marsj Avr I Mail Juin I Juil I Aoutl Sep I Oct l Nov I Dec I 120011 120021 XX/. Reg/es concernant le systeme d'alerte 59. 60. Droits et obligations en matiere de signalement des dysfonctionnements, a inserer dans le statut Creation d'un service central de mediation 56-60. Communication sur les regles applicables au systeme d'alerte + ADMIN/PCG/HRD propositions relatives aux modifications du statut + clarification de la procedure de signalement des dysfonctionnements a l'OLAF Adoption du projet de decision de la Commission Projet d'accord interinstitutionnel sur les informateurs Creation d'un service central de mediation Adoption de la decision de la Commission (ADMIN 61. Approche proposee en matiere de remunerations et pensions XX/I. Remunerations et pensions V I ✓ v v v j Mars1 D BUDG/ADMIN XXIII. Consequences de la reforme en termes de ressources 62. lnventaire des consequences de la reforme en termes de ressources et mesures destinees a v faire face Avant-projet de budget Decision sur !'affectation des 200 postes Communication sur les besoins I 1 ✓ 1 ✓ 1111,1111~ ✓ = mols clble >> = processus en cours ou perlode de preparation 52 ~ du llvre blanc sur la nHorme de la CommlHlon • CALENDR!ER DES ACTIONS • ACTIONS 200Ctn001 • V. AUOO', OESTION ET CONTROLE FINANCIERS ! Setw:e chef de file I Actions BLOG. ITFAR + PCG FC Tlee 00, BLOG+PCG FC BLOO+PCG FC SO. BLOG. TFAR+PCG FC BLOG JOOV. l'le. ,o,,Mbll/Mllon, ,,,. o,,Mblllle el obllfllll/on de rentJ,w dee oomptee • • ordonnaleur• el dee,,. ,,_,,. 63 Descripllon des r8tlp<>nllabHiles de chaque ac11111 finarcier 64 65 66 Delegation dee p()IM)irs s. ,presaion des visas p,ealables canralises Gro\4)8 speciali&e en nwtiere d'irreguariln finlrciilres 67 Re9ponaabltile firercillre regie lriqueme,i par le stati. a _______ xxv. er. t/on d'un. ,. ,. d'audtt ,,,,. ,,,. AOMIN'TFARIBl. 00 AOMIN'TF AR'8LOG 68 69 70 71 Creation d'1. 11 awllice d'eudil irrerne d'icl rral 2000 Rapports al plarilicatlon du service d'eo. dil irlerrw Separation de reuclil irferne du cortrole firercier Comte de euvi des ao. dils I I Marai Avr I Mad Jiin I Jul I Aoud Sepl I Ocl I l'bv I Dec I ~ IJll 111111~ 1::1:J I 1111114~ AOMIN'TFAA/Bl. 00 SOouBLOG BLOG+PCGFC BLOG BLOG+PCG FC BLOG, TFAA +PCG FC 8LOG+PCGFC BLOG XXVI. er. tlon d'un -. ffnandar oantral Creation d'111 service firercier certral Conseile en rn1tiilre de cortrats Base de domllee pot1 les cortrats Maruols operationnels de geatlon finarciilre 72 73 74 75 76 77 Cortrats et swwnions Rllseaur d'IAilisallKJ'S ~ » ~ » » » » » » ' » » » » » » » » » » ~ XXV/1. 0a-,1on el _,,,. ,,_ ffnant:lare au _,,. dee dlredlon• r,etwr•ln CFS+IAS, OLAF, PCGI FC, TFAR Ties OO+GFS+ PCG FC, TFAR Ties OO+CFS+ PCG FC, TFAA TIM OO+CFS, TFAA Ties 00 TtesOO 78 79 Norrnes minima/es de con/role intarne Projel de proposition Decision de la Cormisaion Separation des fiches at circuts firerciers 80 ~1101\Aion du mte dee Lritlls firarciilres dans lee direclions ge,wrales 81. 82 83 Rerlorcernert du r6te de la forcllon de cortr61e des directions gererales Declaration du direc18'1' gllreral dens son rapport d'actill!le ern. 191 Caractilra aoJfisart des elfectfs XXV/11. La pita• ,,_,,. ,,o,,. TIM OOs+CFS+ PCG I FC, TFAR 84 Ties OOs+CFS+ PCG I FC, TFAA 85 """· ,,. I 86 87 IAS ADMIN BLOG 88 89 BLOG, TFAR+ PCG I 90 FC Eumen 6' evaluation des contr61es intarnes « des proceS9us financiers actuels 0aac'1)1ion dee aystilrnes actuele AllOMfulllon Elaboration da contr6/n interrws at da processus financiers adequats Miee en place de fonctlona de cortrole Modification des orgarigranmes Respect de touee les normes rririrnales Decertraliaation Examen dee progr6s r4alialls par tes S8MC8II de la Connission dans le prOCNaa de chu,gemen Oireclion genarale du cortmte flnsrcier et inepeclion genllrale des !l8l'llicea Consutalion de la CCAM JOO)(,. __,__,_. , fomtallon E~atualion des beeoiM en ressoUtCH humal,- pour la ges#on el le oonttd/a financiers A rllchalon dee oo op«atlomalles A rllchelon de ta Cormiaeion a) Formation aux principu du noweau -,,st. ,,,. financier de la Commission bJ Formation. , malln cf-optinwsation d e s , -. c) Formation; la ,,_. ;ot, budgefai,. , financin 91 I. , >> >> >> I » » >> >> >> >> >> >> >> >> -J -J BLOG, SO, LS OLAF, IAS, BlOOET, ADMIN Ttee 00, OLAF, BlOO BLOOET. IAS. LS. OLAF+PCGFC BlOO, OLAF, LS AEGIO AGRI JCJCJC. Prof action. ,,,,. ,. ,. ,,,. ,,,. ,. ,. c-. un. u,, 92 93 94 Orier1allona pot1 la bome gealion dee projals Amalioratlon de la coordirlltion ertre rOLAF el les ai. ares services •lrTl)8ffl'1811bilile• a la frau:le de la legislation el de la geetion des cortrats 95 Optmsation du ay91eme d'aterte prtlcoce 96 97 98 Gestion pk. a ellicace du r1JC01Nf81'ne11 des fords indCrmarc verll4is Amelioration du euvi des Fon311 &1n. c11,e1e Amelioration de la procedtH d'aptJ'emart des con,,tes du FEOOA -J l --lafflOlac. » •. ,,_. •. ,, coura ou perlDde • PNP9ratlon 53 ~ ~ ~ l. Annexe 4 du llvre blanc sur la reforme de la Commission CALENDRIER DES ACTIONS - ACTIONS 2000l2001 - ABM ADMIN AGRI AISM BUDG CFS CIS DI = GROUPE DE TRAVAIL CHARGE DE LA GESTION FONDEE SUR LES ACTIVITES = DG PERSONNEL ET ADMINISTRATION = DG AGRICULTURE = GROUPE DE TRAVAIL CHARGE DE LA GESTION FONDEE SUR L'EXT. DES ACTIVITES =DGBUDGET = SERVICE FINANCIER CENTRAL = COMITE INTERINSTITUTIONNEL DU STATUT = DIRECTION INFORMATIOUE F. CONTROL = DG CONTROLE FINANCIER IAS IGS INFSO OLAF = SERVICE D1AUDIT INTERNE = INSPECTION GENERALE = DG SOCIETE DE L'INFORMATION = OFFICE POUR LA LUTTE ANTIFRAUDE OPOCE = OFFICE DES PUBLICATIONS PCG EXT = GROUPE DE PLANIFICATION ET DE COORDINATION CHARGE DE L'EXTERNALISATION PGG HAD = GROUPE DE PLANIFICATION ET DE COORDINATION CHARGE DES RESSOURCES HUMAINES PCGIAS PCG FIN = GROUPE DE PLANIFICATION ET DE COORDINATION CHARGE DE L'AUDIT INTERNE = GROUPE DE PLANIFICATION ET DE COORDINATION CHARGE DU CIRCUIT FINANCIER REGIO = DG POLITIQUE REGIONALE SG SJ = SECRETARIAT GENERAL = SERVICE JURIDIQUE TFAR = TASK-FORCE CHARGEE DE LA REFORME ADMINISTRATIVE 54 ISSN 0254-1491 COM(2000) 200 final Vol. I DOCUMENTS FR 01 06 04 17 N° de catalogue: KT-CO-00-113-FR-C Office des publications officielles des Communautes europeennes L-2985 Luxembourg