title: La reforma de la Comisión - Libro Blanco - Segunda parte - Plan de acción

eurovoc_concepts:
European Commission
action programme
administration of the Institutions
financial management
institutional reform

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text: COM1S16N DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS Bruselas,5. 4. 2000 COM(2000) 200 final PARTEII LA REFORMA DE LA COMISI6N Libro Blanco - Segunda parte PLAN DE ACCION (presentado por la Comisi6n) INDICE LA REFORMA DE LA COMISION PLAN DE ACCION CAPITULO II - UNA CUL TURA DE SERVICIO 3 I - Normas deontol6gicas de la funci6n publica. 3 II -C6digo de buenas practicas administrativas. 5 III - Nuevas normas para mejorar el acceso publico a los documentos de las instituciones comunitarias. 6 IV - Mejora del dialogo con la sociedad civil. ,. 7 V - Acuerdo marco con el parlamento europeo. 8 VI - Hacia una ciber-Comisi6n. 9 VII - Reducci6n de los plazos de pago. 12 CAPITULO III - FIJACION DE PRIORIDADES Y ASIGNACION Y USO EFICAZ DE LOS RECURSOS 14 VIII - Gesti6n basada en las actividades. 14 IX - Polftica de extemalizaci6n. 20 X - Metodos de 'trabajo mas eficaces y orientados a los resultados: programa de trabajo. 23 CAPITULO IV - RECURSOS HUMANOS 27 XI - Eficacia en la gesti6n. 27 XII - Polftica de contrataci6n. 29 XIII - Estructura de la carrera profesional, evaluaci6n y ascensos del personal. 32 XIV - Orientaci6n profesional, movilidad e insuficiencia profesional. 36 XV - Formaci6n. 39 XVI - Personal temporal. 43 XVII - lgualdad de oportunidades y equilibria entre sexos. 45 XVill - Mejorar el entomo· laboral y la polf tica social. 4 7 XIX -Transparencia en la polftica de personal. 50 XX - Regimen disciplinario. 52 XXI - Nonnas aplicables a las denuncias de irregularidades. 54 XXII - Retribuciones y pensiones. 56 XXill - Repercusiones de la refonna sobre los recurses humanos. 59 CAPITULO V - AUDITORIA, GESTI6N FINANCIERA Y CONTROL 61 XXIV - Atribuci6n de funciones, responsabilidad y obligaci6n de rendir cuentas de los ordenadores y los directi vos. 61 xxy - Creaci6n de un Servicio Central de Audi tori a Intern a. 63 XVI - Creaci6n de un Servicio Financiero Central. 66 XXVII - Gesti6n financiera y control en las direcciones generales. 69 XXVID - Fase transitoria. 74 XXIX-Recursos humanos y formaci6n. 78 XXX - Defensa de los intereses financieros de la Comunidad. 81 Cuadro I: Cicio anual de planificaci6n estrategica y programaci6n Cuadro II: Transparencia en la polftica de personal Cuadro III: El circuito financiero Cuadro IV: Sfntesis del proceso de aplicaci6n del fortalecimiento de la gesti6n financiera y la capacidad de control en cada DG 2 CAPITULO II - UNA CULTURA DE SERVICIO I - NORMAS DEONTOLOGICAS DE LA FUNCION PUBLICA 1. OBJETIVO Ayudar a los funcionarios y miembros de la administraci6n publica a mantener un comportamiento de alto nivel etico, contribuyendo con ello a ganar y conservar la confianza de los ciudadanos en el funcionamiento de las nstituciones Europeas. Las nonnas que rigen la vida publica no son estaticas. A pesar de que las reglas deonto16gicas deben reflejarse en el corpus legal de las instituciones europeas, el establecimiento de un marco etico explfcito puede contribuir a la obtenci6n de los resultados pretendidos· y a aclarar las zonas de sombra que persistan. En el contexto de la refonna administrativa actual, los problemas adicionales que un marco deontol6gico claro y viable puede ayudar a resolver son el aumento de la descentralizaci6n y la delega~i6n de autoridad, las nuevas fonnas de prestaci6n de servicio y el mayor enfasis en los intereses de los usuarios. Todos estos factores hacen que se conceda una mayor importancia a la obligaci6n de rendir cuentas. A este respecto, el objetivo consiste en crear un marco general que ayude a los funcionarios y miembros de la administraci6n publica a hacer frente a los problemas eticos mas complejos que conllevan las nuevas modalidades de prestaci6n de servicios publicos y el nuevo enfoque aplicado a la gesti6n, asf como a evitar la corrupci6n. 2. MEDIDAS RECIENTES En el segundo semestre de 1999, la Comisi6n adopt6 un c6digo deontol6gico para los Comisarios y un c6digo deontol6gico que regula las relaciones entre los Comisarios y los distintos servicios. En noviembre de 1999, la Comisi6n aprob6 en primera lectura un proyecto de C6digo de buenas practicas administrativas (vease el Capftulo 11-11). 3. MEDIDAS PROYECTADAS Medida 1 Comite de deonto/ogia de la funcion publica La Comisi6n propondra la creaci6n de este Comite a traves de un acuerdo interinstitucional. Su cometido sera ofrecer asesoramiento acerca de las nonnas deontol6gicas en las instituciones europeas, pudiendo contribuir al c6digo deontol6gico general aplicable a las instituciones europeas y a los c6digos deontol6gicos especificos para cada instituci6n, y prestar asistencia en la supervision y la aplicaci6n de esos c6digos. · Se procurara lograr · una maxima coherencia con las de mas medidas ref erentes a las norm as de comportamiento profesional, especialmente las recogidas en los instrumentos legales (vease el Capftulo IV-XIX, medidas 55 y 56). 4. SERVICIOS RESPONSABLES Medida 1 SG 3 5. CAL END ARIO Medida 1 Junia de 2000: propuesta de la Comisi6n; Diciembre de 2000: fecha fijada para el acuerdo interinstitucional. 4 CAPITULO II - UNA CUL TURA DE SERVICIO II -CODIGO DE BUENAS PRACTICAS ADMINISTRA TIV AS 1. OBJETIVO Ofrecer a los funcionarios una serie de directrices acerca de sus relaciones con los ciudadanos, atendiendo la petici6n hecha en ese sentido por el Defensor del Pueblo en 1999. 2. MEDIDAS RECIENTES La elaboraci6n de un c6digo deonto16gico para el personal de la Comisi6n Europea se remonta al otofio de 1997. En abril de 1998 se present6 al personal un primer proyecto a tra~es de la Intranet de la Comisi6n. En noviembre de 1999, la Comisi6n aprob6 en primera lectura el proyecto de C6digo de buenas practicas administrativas, actualmente en fase de consulta por los representantes del personal. 3. MEDIDAS PROYECTADAS Medida 2 Codigo de buenas practicas administrativas El C6digo, por el que se regira el personal emple"ado con arreglo al Estatuto y las Condiciones aplicables a otros · agentes de las Comunidades Europeas, establece las directrices para el buen comportamiento administrativo en sus relaciones con los ciudadanos. 4. SERVICIOS RESPONSABLES Medida2 SG 5. CALE ND ARIO Medida 2 Abril de 2000: segunda lectura por la Comisi6n y aprobaci6n del C6digo. 5 CAPITULO II- UNA CULTURA DE SERVICIO III - NUEV AS NORMAS PARA MEJORAR EL ACCESO PUBLICO A LOS DOCUMENTOS DE LAS INSTITUCIONES COMUNIT ARIAS 1. OBJETIVO Dar aplicacion, en virtud del articulo 255 del Tratado de Amsterdam, al derecho de acceso de los ciudadanos y residentes de la Union Europea a los documentos de las tres instituciones. 2. MEDIDAS RECIENTES Codigo de conducta relativo al acceso publico a los documentos de la Comision y del Consejo, en aplicacion de la Declaracion n° 17 aneja al Tratado de Maastricht, adoptado el 6. 12. 1993 por el Consejo y el 8. 4. 1994 por la Comision. El Parlamento Europeo aprob6 una serie de normas practicamente identicas el 25. 9. 1997. 3. MEDIDAS PROYECT ADAS Medida 3 Prop11esta de Reglamento sobre acceso publico a /os documentos de/ Parlamento Europeo. de la Comision y de/ Consejo. Al elaborar esta propuesta de Reglamento, la Comision ha tenido en cuenta, entre otros elementos, las mejores practicas sobre acceso a documentos recogidas en la legislacion de Ios Estados miembros. La propuesta constituye una ampliaci6n del codigo voluntario existente desde hace cinco afios. Se aplica tanto a los documentos extemos como a los elaborados por las instituciones y requiere a estas que lleven registros publicos de los documentos y faciliten a los ciudadanos el ejercicio de sus derechos. La regla de base consiste en conceder el maximo acceso posible; las disposiciones del Reglamento propuesto, que limitan esta norma de _caracter general, no suponen nuevas restricciones, sino una mera aclaracion de la practica existente. La definicion de "documento" excluye los textos destinados al uso intemo, como los documentos de debate, las opiniones de los distintos servicios y los mensajes informales. Esto se ajusta al segundo informe del Comite de expertos independientes, que subraya la necesidad de que la Comision, como todas las instituciones polfticas, disponga del espacio necesario de reflexion para formular la politica antes de que esta sea del dominio publico. 4. SERVICIOS RESPONSABLES Medida3 SG 5. CALENDARIO Medida 3 Adoptado por Ia Comision el 26 de enero de 2000. De acuerdo con el apartado 2 del artfculo 255 del Tratado de Amsterdam, el Consejo debera adoptar este Reglamento mediante el procedimiento de codecision antes de mayo de 2001. 6 CAPITULO II - UNA CUL TURA DE SERVICIO IV - MEJORA DEL DIALOGO CON LA SOCIEDAD CIVIL 1. OBJETIVO La Comisi6n suscribe el principio de "gobiei-no abierto". Por ese motivo, la oportuna consulta de todos los interesados en una fase temprana de la formulaci6n de las polfticas constituye un apartado cada vez mas importante de la practica de consultas generalizadas seguida por la Comisi6n -especialmente antes de la propuesta de la legislaci6n- con el fin de mejorar la concepci6n de las polfticas y aumentar su eficacia. Si se pretende que sean beneficiosos para ambas partes, el dialogo y la consulta requieren una planificaci6n adecuada y un alto nivel de compromise de todos los participantes en el proceso. La Comisi6n desea por lo tanto establecer una serie de principios que le permitan entablar un dialogo mas estructurado y transparente con las organizaciones civiles. 2. MEDIDAS RECIE~TES El 18 de enero de 2000, la Comisi6n aprob6 el documento de reflexion titulado "La Comisi6n y las organizaciones no gubemamentales : el refuerzo de la cooperaci6n". Este documento responde a un doble objetivo: en primer lugar, ofrecer un panorama general de las relaciones existentes entre la Comisi6n y las ONG, reflejando algunos de los problemas actuales·. En segundo lugar, sugerir posibles vfas de desarrollo de estas relaciones, considerando las medidas necesarias para mejorarlas y reforzarlas. De ese modo, el documento de reflexion propone diversas vfas para establecer un marco de cooperaci6n aplicable en toda la Comisi6n mas coherente que el actual, organizado por sectores. 3. MEDIDAS PROYECTADAS Medida 4 Establecimiento de una serie de recomendaciones sobre las mejores practicas en /os. procesos de consulta A. Jedida 5 Compilacion de una /ista de los comites y grupos de trabajo que participen en los procedimientos formales o estructurados de consulta, con informacion acerca de las organizaciones civiles que /os integren (estatuto juridico, objetivos, modalidades de ajiliacion y principales fuentes de jinanciacion). Esta informacion se pondra a disposicion de/ publico en el servidor EUROPA. 4. SERVICIOS RESPONSABLES Medida4 Medida 5 SG -SG 5. CALENDARIO Medida4 Diciembre de 2000. Medida 5 Junio de 2001 7 CAPiTULO II - UNA CUL TURA DE SERVICIO V - ACUERDO MARCO CON EL PARLAMENTO EUROPEO 1. OBJETIVO Negociar un nuevo Acuerdo marco con una clara codificaci6n de las relaciones entre la nueva Comisi6n y el Parlamento. El nuevo acuerdo se basara en los principios y practicas del actual, ajustandolos a Ios cambios institucionales derivados del Tratado de Amsterdam. MEDIDAS RECIENTES 2. Esta en vigor un c6digo de conducta aprobado en 1995 por Ia anterior Comisi6n y el Parlamento. 3. MEDIDAS PROYECTADAS Medida 6 Negociar un nuevo Acuerdo marco de conformidad con la Resolucion def Parlamento de 15 de septiembre de 1999 sobre la nueva Comision. 4. SERVICIOS RESPONSABLES Medida 6 SG 5. CALE ND ARIO Medida 6 Ya se han emprendido las negociaciones oportunas, que se concluiran lo antes posible. 8 CAlllTULO II - UNA CUL TURA DE SERVICIO VI - HACIA UNA CIBER-COMISION l. OBJETIVOS El progreso tecno16gico encierra todo un ·potencial para modemizar la administraci6n y mejorar sus metodos de comunicaci6n y trabajo, tanto los intemos como los utilizados con sus organizaciones asociadas e interlocutores. En su medida ~O, "La administraci6n publica en lfnea", la iniciativa de la Comisi6n titulada "eEurope - Una sociedad de la informaci6n para todos" 1 , fijaba ambiciosos objetivos de dominio de la tecnologfa de la informaci6n e Internet para los Estados miembros y la Comisi6n con el fin de ofrecer un mejor servicio publico a los ciudadanos. La facilidad de acceso a las estadfsticas y datos del sector publico y la contrataci6n publica electr6nica tambien pueden suponer un fuerte impulso para la creaci6n de nuevos servicios privados con valor anadido. Una administraci6n basada en una infraestructura informatica de elevadas prestaciones debera ser capaz de reducir progresivamente el uso del papel, guardando la informaci6n en archivos e1ectr6nicos (archivo y gesti6n de documentos por correo electr6nico) y efectuar sus comunicaciones y presentaciones mediante tecnologfas informaticas. Para ello, es preciso utilizar de tecnologfas de seguridad y cifrado. En 1995 se cre6 "Europa", uni co sitio Internet de la Comisi6n Europea, a traves del cual esta mantiene informados a los ciudadanos europeos y se comunica con ellos. El crecimiento de ··Europa" ha sido espectacular. Los ultimos datos revelan un impresionante nivel de consultas: en noviembre de 1999, se registraron 100 millones de accesos. "Europa" se ha convertido en el principal sitio de informaci6n sobre asuntos comunitarios en el mundo. Ademas, la consulta de Europa P~us", la Intranet de la Comisi6n, es sumamente frecuente entre los funcionarios tanto de la Comisi6n como de las demas instituciones comunitarias. Se preve que el uso de Internet aumentara considerablemente en los pr6ximos afios. De forma paralela, el desarrollo y la introducci6n de nuevas tecnologfas tendra grandes repercusiones en las modalidades de utilizaci6n de este medio. La Comisi6n debe situarse en la vanguardia de las tecnologfas web, unica soluci6n para satisfacer la creciente demanda y ofrecer un servicio profesional. Ello exige una importante actualizacion de las redes de comunicaci6n de la Comisi6n que garantice la existencia de una capacidad de transmisi6n de datos apropiada. 2. MEDIDAS PROYECTADAS Medida 7 Establecimiento de una estrategia de progreso haria la ciber-Comisi6n : mejor uso de las tecno/ogias de la informaci6n y la comunicaci6n ([JC) y de las redes de comunicaci6n (a) Mejor uso de las TIC La Comisi6n tiene que fijar una estrategia a medio plazo que le permita adaptar su actual polftica, organizaci6n y ~ecursos de TI con vistas a la creaci6n de la ciber-Comisi6n, reduciendo progresivamente la utilizaci6n de papel y desarrollando un componente basico de la reforma. Es obvio que todos los metodos de trabajo tienen que aprovechar el potencial que encierran las TIC. La reforma, coli su objeti vo de mejorar los procedimientos dentro de nuevos marcos organizati vos, COM (1999) 687 de 8 de diciembre de 1999. 9 constituye una excelente oportunidad para aplicar tecnicas_ de ingenieria empresarial dirigidas a racionalizar y simplificar los procedimientos y, posteriormente, incorporar el fomento apropiado de las TIC. Ello exige una revision de la polftica, la organizaci6n y los recursos intemos. El fomento de las TIC se concentrara en las medidas siguientes: • Revision de la polftica actual de TIC (analisis de los servicios necesarios, incluidos los perfiles especfficos, los mecanismos de reacci6n, la fijaci6n de prioridades, el proceso de adopci6n de decisiones, etc. ) y propuesta de una nueva estrategia; • Sistemas de informaci6n capaces de asistir en operaciones como la formulaci6n de polfticas (vease la gesti6n basada en las actividades) y el gasto de los fondos; • Sistemas de informaci6n que faciliten operaciones administrativas como la contabilidad, los contratos, · la relaci6n con los clientes, la gesti6n de personal, etc. ; • Gesti6n electr6nica de los documentos que favorezca el trabajo en grupos y facilite la busqueda de informaci6n, la composici6n y la comunicaci6n de documentos, etc. ; • Herramientas de informaci6n para la investigaci6n y la acumulaci6n de infonnaci6n que supongan una aportaci6n a la actividad estrategica, conceptual y planificadora; esas mismas herramientas podran utilizarse en los procedimientos de auditorfa y evaluaci6n; • Una polftica coherente que aumente Ia disponibilidad de los sistemas y equipos avanzados de comunicaciones con la finalidad de mejorar la comunicaci6n en tiempo real entre los distintos sitios y oficinas de la Comisi6n en todo el mundo y entre la Comisi6n y las demas instituciones europeas y las administraciones de los Estados miembros; • Formaci6n, asesoramiento, asistencia y soporte tecnicos como complemento de la aplicacion de metodos de trabajo respaldados por la tecnologfa de la infonnaci6n. Es preciso prestar una atenci6n urgente a las necesidades especfficas de las delegaciones, algunas de las cuales ni siquiera disponen de acceso adecuado a las instalaciones mas basicas (correo electr6nico, Internet, videoconferencia), porno mencionar los sistemas de gesti6n financiera que precisaran para poder asumir responsabilidades adicionales de ejecuci6n de proyectos. (b) Actualizaci6n de las redes de comunicaciones de la Comisi6n y refuerzo de su seguridad Para poder hacer frente a los retos de la Comisi6n electr6nica, las redes de comunicaciones de la Comisi6n deberan ser objeto de una actualizaci6n y un refuerzo de la seguridad. El primer paso debera ser por lo tanto el establecimiento de una estrategia general. Para que las ambiciones de la ciber-Comisi6n se hagan realidad, tanto las redes de comunicaciones intemas de la Comisi6n coma las conexion@S de la instituci6n con el mundo exterior, la infraestructura de servidores de apoyo y los programas informaticos empleados deben situarse en la vanguardia. Por lo que respecta al coste de las telecomunicaciones, los mercados liberalizados deberian suponer posibilidades de ahorro. Afedida 8 Satisfacci6n de las necesidades tanto internas como externas de los usuarios (a) Mecanismos de interacci6n y avances tecnol6gicos La Comisi6n debe implantar un procedimiento que le pennita conocer peri6dicamente las reacciones de sus usuarios y efectuar un seguimiento regular de los progresos tecnol6gicos. Ello permitira evaluar correctamente el nivel de equipamiento, las necesidades y los comentarios de los consumidores con el fin de atender sus necesidades (pluralidad de lenguas, acceso para las personas discapacitadas y con problemas de vista, presentaci6n de la informaci6n, sistema de respuesta rapida, etc. ). 10 (b) Consultas interactivas a traves de Internet De acuerdo con las metas fijadas en la iniciativa de la ciber-Europa (eEurope), la Comision deberfa ampliar el uso de Internet para celebrar consultas y obtener reacciones acerca de sus principales iniciativas. El objetivo serfa ir mas alla de la simple publicacion de los documentos en Internet y establecer los mecanismos de respuesta apropiados. Habra que proveer Jos recurses necesarios para esta iniciativa. (c) Constante mejora de) sitio web "Europa" La Comision debe asignar los recurses financieros, tecnicos y humanos necesarios para el mantenimiento y la actualizacion constantes del sitio "Europa". El primer paso en este sen ti do consistira por lo tanto en determinar Jos recurses precises. "Europa" es ya un sitio muy _conocido, por Jo que su mantenimiento en un nivel maximo de calidad resulta esencial para la imagen y la credibilidad de la ciber-Comision. Medida 9 Transacciones y contrataci6n publica electr6nicas La Comision propondra la introduccion de cambios en el marco legal de contratacion publica de la. UE para permitir la utilizacion de medics electronicos en todos los procedimientos de contratacion publica y otras transacciones. Por su parte, la Comision tratara de ofrecer a todos los ciudadanos la posibilidad de interaccion electronica. Desde el punto de vista interno, la utilizacion de firmas electronicas se aceptara y fomentara para Jos actos administrativos en consonancia con la Directiva sobre firmas electronicas adoptada en noviembre de 1999. 3. SERVICIOS RESPONSABLES Medida 7 (a) DG Admin/DIL, CTI, BUDG, INFSO y SG (b) DG Admin, INFSO, BUDG y SG Medida 8 DG Admin, con la ayuda de OPOCE, INFSO y el Servicio de Prensa. (b) La DG MARKT conducira la experiencia piloto con la ayuda de OPOCE, INFSO, SG y el Servicio de Prensa (c) DG ADMIN, DI, SG Medida 9 Modificaciones de las Directivas sobre contratacion publica: DG MARKT, con la ayuda de las DG INFSO, ADMIN, y SG Practicas de contratacion de la Comision: DG BUDG y SG, con la ayuda de las DG MARKT y ADMIN Directiva sobre firmas electronicas: DG BUDG y SG, con la ayuda de la DG ADMIN 4. CALENDARIO Medida 7 Medida 8 (a) Julio de 2000: revision de la polftica general de TIC de la Comision. (b) En curse de ejecuci6n (a) Diciembre de 2000 (b) Revision a finales de 2000 (c) En curse de ejecuci6n Medida 9 Revision a finales de 2000 11 CAPITULO II - UNA CUL TURA DE SERVICJO VII - REDUCCION DE LOS PLAZOS DE PAGO 1. OBJETIVO Las demoras en el pago de los importes debidos por la Comision provoca dificultades a los beneficiarios y resulta perjudicial para la imagen de la instituci6n, debido en gran parte a que la propia Comisi6n, en su politica de empresa, propuso legislaci6n dirigida a acabar con semejante practica. La polftica de la Comisi6n exige que todas las facturas validas se presenten en un plazo de 60 dfas. Por di versos moti vos, este plazo solo se respeta actualmente en un 60% de los pagos. El objeti vo de la reforma es aumentar este porcentaje al 95% entre la fecha actual y 2002. Ademas de la supervision central de la actividad de los distintos servicios en este ambito, se solicitara a las Direcciones Generales que incluyan informaci6n sobre sus resultados en cuanto al cumplimiento de la regla de 60 dfas en el informe anual de actividad. La mejora de los sistemas de informacion facilitara el seguimiento constante de esto"s aspectos en toda la Comisi6n. En cualquier caso, la Comisi6n se ha comprometido a esforzarse por lograr la misma disciplina de pagos que la propuesta para las autoridades publicas de los Estados miembros en la propuesta de Directiva contra la demora de los pagos en las transacciones comerciales. La simple escala del numero de transacciones financieras que tramita anualmente la Comisi6n - actualmente mas d(? 600. 000, mas del doble que hace cinco afios - es un factor que retrasa la tramitaci6n de los pagos. Al concebir sus sistemas de gestion financiera, las Direcciones Generales deberan tener tambien en cuenta la diferente carga de trabajo que supone, por ejemplo, la tramitaci6n de las subvenciones en comparaci6n con los contratos, y el numero de pagos por compromiso. i 2. MEDIDAS COMPLEMENT ARIAS Varias de las medidas adoptadas con ocasi6n de la reforma reduciran el numero de controles y aumentaran la eficacia del sistema. Su aplicaci6n tendra repercusiones en los plazos de tramitaci6n de los pagos: • Supresi6n del visado previo centralizado y racionalizaci6n de las tareas respectivas del Ordenador de pagos y el Contable Reduccion esperada de /os plazos medios de pago: 15 dias. • La responsabilizaci6n de los directivos tendra un efecto doble en la reducci6n de los plazos de pago: en primer lugar, deberan responder directamente de la producci6n y la actuaci6n de su servicios, elementos que se mediran con arreglo a criterios objetivos como, precisamente, la eficacia de su servicios en cuanto a los pagos; en segundo lugar, la revision de 1os procesos financieros dirigida a definir mejor las distintas tareas y responsabilidades pondra de manifiesto la repetici6n de actividades y permitira evitarlas. Reduccion esperada de /os plazos de pago: 10 dias. • La uniformizaci6n de los contratos permitira establecer reglas y disposiciones comunes acerca de la presentaci6n de solicitudes, lo que deberfa agilizar la tramitaci6n de las facturas. Reduccion esperada de los plazos de pago: 10 dias. 12 3. MEDIDAS PROYECTADAS Medida 10 Informes sobre los result ados de cada DG en cuanto al cumplimiento de los plazos de pago Se solicitara a los servicios que fijen sus propias metas para alcanzar el objetivo general de la Comisi6n (pago del 95% de las facturas en 60 dfas entre la fecha actual y 2002) y que notifiquen las medidas adoptadas al respecto y los resultados obtenidos en el informe anual de actividad. La evaluaci6n por la Comisi6n del rendimiento de cada servicio tendra en cuenta este indicador. Medida 11 Registro central de facturas. Se facilitara a los servicios un sistema comun de informaci6n y registro de ·las facturas (incluidas las delegaciones) que les permitira efectuar un mejor seguimiento. Este sistema se conectara a la base de datos de contratos, el sistema de cuentas bancarias (fichero de terceros) y el sistema de contabilidad (Sincom) y debera estar a disposici6n tanto de las delegaciones com·o de los servicios centtales. 4. SERVICIO(S) RESPONSABLE(S) Medida 10 Todas las DG. Medida 11 DGBUDG. 5. CALENDARIO Medida 10 Enero de 2001 - Infonnes anuales de actividad de 2000 y, posterionnente, de fonna anual. Medida 11 Junio de 2001. 13 CAPITULO III - FIJACION DE PRIORIDADES Y ASIGNACION Y USO EFICAZ DE LOS RECURSOS VIII - GESTION BASADA EN LAS ACTIVIDADES 1. OBJETIVO ·a los todos los servicios. Se aplica La gesti6n basada en las actividades es el concepto que engloba los nuevos metodos de programaci6n, presupuestacion, gestion y elaboraci6n de informes adoptado por la Comisi6n. Incluye tanto la fijaci6n de prioridades y la asignacion de recursos para la Comisi6n en su conjunto, como los principios generales de gestion en la Comisi6n, independientemente de su fuente presupuestaria, por lo. que se extiende al Fondo de Desarrollo Europeo, la CECA y el presupuesto comunitario. En el futuro, la planificaci6n y la programaci6n deberan considerarse recursos organizativos para llevar a cabo actividades que persiguen prioridades y objetivos politicos claramente definidos. La gesti6n basada en las actividades tiene como · metas: 1) aumentar la sensibilizaci6n acerca de los costes mediante decisiones integradas en materia de prioridades, objetivos, activida~es y asignacion de recurses humanos, administrativos y financieros; 2) articular la planificacion estrategica con la programacion operativa de actividades y la supervision y evaluaci6n de su ejecucion; 3) desarrollar una gesti6n orientada a la eficacia que insista mas en los resultados queen el control de las distintas aportaciones. recursos administrados por · La gestion basada en las actividades reune los el'ementos siguientes: a) Planificacion estrategica y presupuestacion La planificacion se plasmara en unas prioridades quinquenales y una estrategia polftica anual que incluira los objeti vos polfticos, fas acti vidades principales concebidas para alcanzar los objeti vos de cada polftica y los recursos humanos, administrativos y financieros correspondientes. Las prioridades polfticas y las orientaciones presupuestarias sentaran la base. para la preparacion del anteproyecto de presupuesto por actividades y de la decision de la Comision en materia de asignaci6n de recursos humanos. b) Programacion operativa y gestion La estrategia politica anual se traducira en objetivos polfticos especfficos y actividades operativas (declaraci6n de objetivos y programas de trabajo de las DG) y en la asignaci6n de recursos humanos, financieros y administrativos a dichas actividades. El programa de trabajo de la Comisi6n incluira las nuevas decisiones operativas que debera adoptar para la ejecuci6n de la estrategia polf tica anual. La programaci6n de las actividades operativas debera incluir disposiciones en materia de supervision, evaluacion y presentacion de informes. c) Supervision y elaboracion de informes La supervision es un factor crucial para la introducci6n puntual de los ajustes oportunos en la programaci6n. Cada DG debera disefiar planes de supervision que garanticen la recopilacion regular de informacion sobre los resultados y la utilizacion de los recursos. Esa informaci6n se incluira en un informe anual de actividad que elaborara cada DG con el fin de ofrecer informacion destinada a los procesos de planificacion estrategica y programaci6n operativa de los afios siguientes. El almacenamiento y el tratamiento de la informaci6n sobre supervision y la elaboraci6n de los informe·s anuales se efectuaran con la ayuda de un instrumento de Tl. · 14 d) Evaluacion La correcta supervision constituye un reqms1to previo para una evaluacion adecuada. La evaluacion (previa y posterior) de la polftica y de los programas o proyectos debe convertirse en una actividad sistematica de las direcciones generales operativas y analizar tanto la eficacia y el valor afiadido de los resultados obtenidos como el ahorro y la eficiencia en el uso de los recursos humanos, administrativos y financieros. Los resultados de la evaluacion deben alimentar los procesos de planificacion y program~cion. e) Auditorfa intema El nuevo Servicio de auditorfa intema puede contribuir a la consolidacion de la gestion basada en las actividades mediante sus evaluaciones independientes de los sistemas de gestion de los servicios de la Comision. Informara a la Junta de seguimiento de las auditorfas acerca de la evolucion de las practicas de gestion basada en las actividades y de la informacion contenida en los informes anuales. 2. MEDIDAS RECIENTES Desde septiembre de 1999, la Comision ha adoptado importantes decisiones para mejorar la planificacion estrategica y la coordinacion y adaptar la estructura de sus servicios a las nuevas necesidades. Asf, cabe citar: • • • la elaboracion de prioridades estrategicas quinquenales; el debate de orientacion anual sobre prioridades polfticas y objetivos de la Comision; ia asignacion de recursos con arreglo a las prioridades y objetivos acordados, y sobre la base de una evaluacion transparente y rigurosa de las necesidades de organizacion; • la introduccion gradual del presupuesto basado en las actividades, que garantiza que : la gestion presupuestaria y financiera se lleve a cabo de manera integrada sobre la base de actividades estrechamente vinculadas a las prioridades y objetivos de la Comision; dichas decisiones se apoyen en sistemas fiables de supervision, evaluacion y auditorfa; • la aplicacion piloto y posterior introduccion en toda la Comision · de un sistema informatico que facilite el proceso de planificacion y programacion. 3. MEDIDAS PROYECTADAS Medida 12 Nuevo ciclo de planificacion estrategica y de programacion (vease el cuadro 1 y el texto correspondiente de/ Capitulo 1111 de/ Libra Blanco) La Comision implantara un nuevo ciclo de planificacion y programacion sincronizado con el proceso presupuestario y vinculado a las polfticas acordadas. La circular polftica emitida por el Presidente facilitara a las Direcciones Generates la orientacion necesaria para la elaboracion de una estrategia polftica anual en la que se fijaran los objeti vos polfticos, las polfticas propuestas y los recursos correspondientes. La estrategia polftica anual constituira la base para el establecimiento del anteproyecto de presupuesto, la programacion operativa de las DG y el programa de trabajo de la Comision. La duracion del proceso de · aprobacion del presupuesto exige que esta acti vi dad se inicie trece meses antes del comienzo del ejercicio de programacion (es decir, para el presupuesto de 2002, en diciembre de 2000). La Comision tiene previsto entablar con el Parlamento Europeo y el Consejo un debate que les permita llegar a un acuerdo satisfactorio sobre el alcance de la estrategia polftica anual, la estructura del presupuesto por actividades, sus papeles respectivos y las modalidades practicas del ciclo de planificacion 15 estrategica y programaci6n. Esta ultima funci6n debera asimismo permitir la rapida introducci6n de ajustes en la estrategia polftica y el programa de trabajo de la Comisi6n para hacer frente a circunstancias urgentes e imprevistas. Medida 13 Creaci6n de una funci6n de planificaci6n estrategica y de programaci6n La necesidad de concertar la planificaci6n estrategica y la programacion operativa de las actividades;· de integrar las decisiones sobre prioridades, objetivos politicos y actividades con las de asignacion de recursos y de fomentar la gesti6n por objetivos y resultados exige la creacion de una nueva funcion central que prepare el debate sobre la estrategia polftica anual, garantice un seguimiento sistematico y fomente una gesti6n orientada a los resultados. Esta funci6n, denominada planificacion estrategica y programaci6n, se inscribira en la Secretarf a General y desempefiara un doble papel: a). - Ayudar a la Comision en Ia fijaci6n de prioridades polfticas y la asignacion de recurses mediante: • • • la publicaci6n de una circular anual a iniciativa del Presidente y previo debate de la Comision, y la elaboraci6n de la estrategia polftica anual de la Comision y del programa de trabajo en estrecha colaboraci6n con la DG Presupuesto y las demas DG; la funcion de. planificacion estrategica y de programaci6n resumira en un formato comun la informaci6n disponible, incluidas la evaluacion previa y posterior de las polfticas y las implicaciones en terminos de recursos humanos y financieros, y facilitara un debate integrado entre instituciones acerca de las polfticas e implicaciones presupuestarias; la preparaci6n del anteproyecto de presupuesto y la asignacion definitiva de los recursos correran a cargo de la DG Presupuesto en consonancia con la estrategia polftica anual; la evaluaci6n de la coherencia de las propuestas operativas realizadas en aplicaci6n del programa de trabajo; la colaboraci6n _con la Comision en la elaboraci6n y supervision general de un programa de evaluaci6n coherente, prestando especial atencion a las prioridades de la planificacion estrategica y al calendario de aplicacion; • el analisis de la idoneidad de las estructuras administrativas y la adecuacion del personal. b) Fomentar la gesti6n orientada a los resultados garantizando la existencia de normas coordinadas y la difusi6n de las buenas practicas en relaci6n con el proceso de planificacion y programacion, el seguimiento y la evaluacion, la integracion de los sistemas de informacion y la organizacion de las estructuras administrativas. Se otorgara una especial atencion a la racionalizacion de la presentacion de irtformes y se asegurara que el informe de acti vi dad anual se convierta en un instrumento simple y eficaz para la presentacion de los resultados de la supervision. La funcion de planificacion estrategica y programacion se creani en julio de 2000 y se dotara de los recursos humanos, administrativos y financieros necesarios para el desempefio de fas tareas mencionadas. Al mismo tiempo, se definira la division de tareas entre la funci6n de planificaci6n estrategica y de programacion, la DG Presupuestos y el Servicio de auditorfa intema en lo que respecta al establecimiento de normas y al asesoramiento sobre los diferentes aspectos de la gestion basada en las actividades, concretamente la supervision, la elaboracion de informes y la evaluacion. Medida 14 Desarrollo de un instrumento de TI basado en las actividades como apoyo de la gesti6n basada en las actividades El exito de la introduccion de la gesti6n basada en las actividades dependera esencialmente del desarrollo de un instrumento de TI adecuado para almacenar y transmitir la inforrnacion sobre gesti6n en los niveles estrategico y operativo. Se ha desarrollado un prototipo que responde al nombre de sistema de gestion integrada de ·recursos. El alcance de este instrumento debe adaptarse. para abarcar los sistemas. de 16 infonnaci6n para la planificaci6n y la programaci6n, el presupuesto y la gesti6n de los recursos financieros y humanos. El instrumento debera responder con flexibilidad a una serie de requisites basicos annonizado~ en toda la Comisi6n, evitando de esta fonna la proliferaci6n de sistemas desconectados. Ademas, su aplicaci6n se extendera a las actividades y los recurses de los servicios externos, incluido el Fondo Europeo de Desarrollo. Medida 15 Fomento de la d(fusi6n de la gesti6n basada en las actividades y def aprendizaje d !raves de la practica Mas que incorporar una herramienta de planificaci6n, la introducci6n de la gesti6n basada en las actividades implica un profundo cambio cultural en las practicas de gesti6n, un compromiso s61ido y permanente al mas alto nivel, un proceso continue de aprendizaje practice y una participaci6n real por parte de los usuarios. Su aplicaci6n esta estrechamente vinculada a las medidas propuestas en la secci6n vm bajo el epfgrafe "Metodos de trabajo mas eficaces" y en el Capftulo IV sobre "Recursos humanos". Por lo tanto, sera necesario: • elaborar un programa de sensibilizaci6n y fonnaci6n acerca de la gesti6n basada en las actividades, • llevar a cabo experiencias piloto en varias DG (de forma simultanea a la difusi6n del sistema de gesti6n integrada de recmsos). La difusi6n de la gesti6n basada en las actividades (y del sistema de gesti6n integrada de recursos) constituira una_ preocupaci6n y una tarea esencial de los responsables de la funci6n de planificaci6n estrategica y de programaci6n y de los servicios de planificaci6n correspondientes de las Direcciones General es. Medida 16 Refuerzo def sistema de evaluaci6n Sera precise consolidar y precisar con mayor exactitud los principios generales de evaluaci6n aprobados en el contexto de SEM 2000 de fonna que se ajusten totalmente a la gesti6n basada en las actividades. La Comfsi6n publicara una Comunicaci6n acerca de fos medios de reforzar los instrumentos y las estructuras de eva1uaci6n con arreglo a las lfneas generales indicadas. 4. SERVICIOS RESPONSABLES Medida 12 SG, con la ayuda del Grupo de trabajo sobre la gesti6n basada en las actividades (Grupo ABM) y DG BUDG. Medida 13 SG, con la ayuda del Grupo ABM y DG BUDG. Medida 14 Sistema de gesti6n integrada de recursos al servicio del Grupo ABM. J. Yedida 15 DG Admin-DI, con la ayuda del Grupo ABM. Medida 16 DG BUDG (en espera del establecimiento de la funci6n de planificaci6n estrategica y de programaci6n), con la ayuda del Grupo ABM. 5. CAL END ARIO Medida 12 Otofio de 2000 - Debate con el Parlamento y el Consejo; octubre de 2000 - aprobaci6n de directrices para los servicios operatives; diciembre de 2000 - primera circular de planificaci6n estrategica y de programaci6n; enero de 2001 - primer infonne anual de actividad por DG. 17 Medida 13 Marzo de 2000 - Decision de la Comision sobre la definicion de la estructura organizativa y los recurses de la funcion de planificacion estrategica y de programacion; julio de 2000 - Decision de la Comision sobre la creacion de la funcion de planificacion estrategica y de programacion. Medida 14 Entre febrero y septiembre de 2000 - Desarrollo de) sistema de gestion integrada de recurses con arreglo a las pautas de la gesti6n basada en las actividades. Enero de 2002 - Plena aplicacion del sistema de gesti6n integrada de recurses en toda la Comision. Medida 15 Mayo de 2000 - Definicion y lanzamiento del programa de formacion y de las medidas piloto de la gestion basada en las actividades. Medida 16 Mayo de 2000 - Decision de la Comisi6n relativa al refuerzo del sistema de evaluaci6n. 18 Cuadro I: Cicio anual de planificacion estrategica v programacion A iniciativa dcl Prcsidcnte, y tras un debate en el scno del Colcgio de Comisarios. la funci6n de planificaci6n cstrategica y programaci6n. con la ayuda de la DG Prcsupucstos. pcrmite transmitir a las DG una circular conjunta sobrc cl ciclo de planificaci6n estrategica y de programaci6n anual Diciellllm. : WlO 17-2 Las DG proponen prioridades polfticas. actividades estrategicas y los recursos con-espondientes por ambito de actuaci6n En la funci6n de planificaci6n estrategica y programaci6n se reciben las propuestas y se prepara un proyccto de estrategia polftica anual, en estrecha colaboraci6n con la DG Presupuestos y otras DG Fehrero m10 11-l Fchn!ro ano n-1 Feh-ahril w1u 11-l m10 11-l ()ctuhre aiio 11-l Autoridad presupuestaria ( Consejo, PE). ,. Debate del Colegio de Comisarios sobre la estrategia polftica anual. con orientaciones sobre las prioridades presupuestarias por ambito de actuaci6n , Circular presupuestaria y preparaci6n del APP por actividades estrate!!icas ,. Programaci6n operativa por parte de las DG (programas de trabajo de las DG) en colaboraci6n con la funci6n de planificaci6n estrategica y prograrpaci6n. Au tori dad presupuestaria ( Consejo. PE). Las DG presentan propuestas para e 1 programa de trabajo de la Comisi6n Aprobaci6n del APP por parte_ de la Comisi6n ;\/ayo Au tori dad presupuestaria (Consejo. PE) La funci6n de planificaci6n estrategica ++ y programaci6n prepara el programa de trabajo de la Comisi6n. Primera lectura del presupuesto por el Parlamento Europeo Aprobaci6n del presupuesto por el Parlamento Europeo Diciemhre w1o n-1 Aprobaci6n del programa de trabajo de la Comisi6n y asignaci6n definitiva de los recursos humanos lnicio enero aiion-1· • 19 CAPITULO III - FIJACION DE PRIORIDADES Y ASIGNACION Y USO EFICAZ DE LOS RECURSOS IX - POLITICA DE EXTERNALIZACION 1. OBJETIVO Los servicios de la Comisi6n desempefian toda una serie de actividades diferentes. Originalmente, la Comisi6n era una organizaci6n que disponfa de Ia iniciativa de promover medidas para incrementar Ia integraci6n europea y ejercfa de guardiana de los Tratados, todo ello con una especial actividad normativa. Con el paso del tiempo, la Comisi6n se ha ido orientando cada vez mas a una tercera acti vi dad: la gesti6n de importantes presupuestos y programas operati vos. Esta claro que en el futuro Ia Comisi6n seguira desarrollando las tres actividades, aunque el grado de dedicaci6n relativa a cada una de ellas resulta esencial para determinar los recursos necesarios, las estructuras organizativas y Ios requisitos de gestion. El enfoque mas riguroso de fijaci6n de prioridades que radica en el centro del proceso de reforma contribuira a identificar -mas claramente las actividades esenciales de la Comisi6n. Ademas, tambien proporcionara un contexto mas amplio para responder a las preguntas fundamentales de por que y cuando se recomienda fa extemalizaci6n, hasta d6nde puede. ir, y que forma debe adoptar. Las actividades esenciales2 son aquellas que la Comisi6n ejerce en virtud de la funci6n y los poderes que le encomienda el Tratado y, por lo tanto, se encuentran fntimamente ligadas a su raz6n de ser. Son las misiones que la Comision desempefia para alcanzar Ios objetivos de la Union y, en consecuencia, pueden cambiar a medida que esta evoluciona. La Comisi6n se ocupara siempre de Ia ejecuci6n de las actividades esenciales, aunque pueda delegar determinadas tareas accesorias que no sean fundamentales para la propia actividad. Las actividades accesorias pueden extemalizarse si ello supone un aumento de eficacia y eficiencia y no afecta a la obligacion de rendir cuentas. Las actividades accesorias son actividades de servicio publico que no deben ser realizadas necesariamente por la UE pero que, cuando esta las asuma, deben correr a cargo de la Comision. La decision de la Comisi6n sobre c6mo realizarlas no excluye cierto grado de extemalizacion de las tareas correspondientes, siempre que la modalidad escogida permita a la Comisi6n mantener el adecuado de control adecuado. Por ejemplo, una altemativa a la extemalizacion de determinadas tareas accesori_as puede ser realizarlas intemamente con personal contratado. En cualquier caso, la Comision deberia rechazar toda actividad accesoria que no pueda gestionar dentro de un margen de riesgo aceptable, independientemente de que dicha actividad vaya a gestionarse intema o extemamente. La ejecucion de las actividades esenciales seguira reservada a los servicios de la Comisi6n. Para la realizacion de actividades accesorias que impliquen desembolsos presupuestarios, en particular la ejecucion de programas y medidas, debe decidirse si la Co'misi6n actua directamente, delega sus funciones o combina ambas formulas. Los principios rectores d-e tal decision deben ser la rentabilidad y Ia obligacion de rendir cuentas, teniendo plenamente en cuenta elementos como Ia presencia polf tica y la :? Las actividades se determinan tras el examen de los objetivos estrategicos de la Comision fijados mediante decisiones polfticas: Tratados; Consejo/Parlamento; Comisario; Director General; (del mismo modo, las actividades solo pueden suprimirse previa decision politica del mismo nivel). Por tareas se entiende cualquier tipo de trabajo que debe efectuarse como parte de una actividad. La lista DECODE incluia la gestion, la coordinacion, el desarrollo de polfticas y la metodologia correspondiente, la representaci6n y la negociaci6n, las relaciones con otras instituciones, la elaboracion y el segu1miento de la legislaci6n, el tratamiento de casos, la gestion y la ejecuci6n de programas y proyectos, la gestion financiera y presupuestaria, la gesti6n del personal y el soporte administrativo, logi'stico y lingili'stico. Vease el vademecum DECODE. 20 visibilidad de la Union Europea asf como Ia capacidad de la Comision para ejercer las responsabilidades que le impone el artfculo 274 del Tratado en cuanto a la ejecuci6n del presupuesto. 2. MEDIDAS RECIENTES Gufa para las oficinas de asistencia tecnica - julio de 1999 Decision de la Comisi6n sobre las directrices generales para una polftica de extemalizaci6n - diciembre de 1999. 3. MEDIDAS PROYECTADAS Medida 17 Marco de externalizacion La Comisi6n se propone formular una polftica de extemalizaci6n que determine las circunstancias en las que s,e recomienda, los lfmites a los que esta sujeta y los tipos de extemalizacion posibles. Dentro del concepto de extemalizaci6n, la Comisi6n incluye tres formas esenciales de delegaci6n de todas o parte de las actividades y tareas de la Comisi6n, a saber: • La desconcentracion puede definirse como la delegaci6n de responsabilidades en organismos de servicio publico que pueden estar integrados bien en las estructuras administrativas comunitarias (por ejemplo, las, agencias existentes o los nuevos organismos de ejecuci6n propuestos por el Parlamento Europeo y el Comite de expertos independientes), bien en organismos publicos de caracter nacional o transnacional que actuen como intermediarios en la ejecuci6n de determinadas polfticas comunitarias. El numero de actividades o tareas que puede encomendarse a estos organismos esta muy por encima de las que pueden extemalizarse a organismos del sector pri vado. Este tipo de extemalizaci6n puede resultar apropiado para las actividades accesorias susceptibles de una ejecuci6n mas flexible y eficaz con cierto grado de independencia respecto de los servicios de la Comisi6n en sentido estricto: se trata a menudo de actividades tecnicas ligadas a la aplicaci6n de las polfticas que han sido transferidas a agencias como la Agencia europea para la evaluaci6n de medicamentos. Sin embargo, en· el caso de otras agencias de tipo tradicional (por ejemplo, la futura agencia alimentaria) o de nuevos organismos de ejecucion, cabe imaginar que la delegaci6n de responsabilidades vaya mas alla de las actividades puramente tecnicas,. • La descentralizacion puede definirse como la delegaci6n de responsabilidades en organismos publicos nacionales de servicio publico que actuan como intermediarios para la ejecuci6n de algunas polfticas comunitarias. Una variante de este supuesto es la delegacion de responsabilidades en organismos publicos transnacionales como el CENE-CENELEC o la ONU. Al igual que en el caso de la desconcentracion, el numero de actividades o tareas que puede encomendarse a estos organismo es superior a las que pueden extemalizarse a organismos del sector privad(?. Este tipo de extemalizacion puede resultar apropiado para las actividades accesorias en relaci6n con las que la ejecucion de objetivos claramente definidos se lleva a cabo en cooperacion con organismos publicos. Asf sucede, por ejemplo, en el caso de los Fondos Estructurales y en algunos programas de polftica intema y ayuda exterior. • La subcontratacion puede definirse como la delegacion de tareas a entidades del sector pri vado, lo que implica habitualmente una relacion contractual. La mayorf a de las veces se trata de tareas accesorias (por ejemplo, guardias de seguridad). Esta modalidad puede resultar adecuada para las actividades accesorias y, en algunos casos, para tareas especfficas vinculadas con actividades. esenciales que pueden ser total o parcialmente encomendadas a contratistas extemos: se trata por lo general de tareas de apoyo que pueden definirse 21 claramente y cuyos resultados previstos pueden medirse facilmente. Esta categorfa incluye tareas que requieren conocimientos especializados que no se encuentran facilmente en la Comision {por ejemplo, para las evaluaciones) asf como tareas que se externalizan con mayor eficacia, como ]as de Jos guardias de seguridad. La polftica fijara una serie de criterios para que las decisiones de externalizar determinada tarea o actividad y las modalidades de esa externalizacion se adopten de forma coherente en toda la Comision. Solo se optara por la externalizacion cuando suponga un metodo mas eficiente y eficaz de prestar los servicios o bienes correspondientes. Tambien se tendran en cuenta otros criterios importantes: el respeto de las normas establecidas por la autoridad Jegislativa y presupuestaria; la proximidad a la poblacion beneficiaria; la visibilidad del papel de la Union Europea; la necesidad de mantener un nivel adecuado de conocimientos especializados en el seno de la institucion; el afan de asegurar que la delegaci6n de actividades o tareas no reduce la libertad de accion de la Comisi6n y que se tienen debidamente en cuenta, cuando asf proceda, los principios basicos de objetividad,'imparcialidad y proporcionalidad. Todos los analisis de los costes y beneficios de la externalizaci6n deberan tener en cuenta los costes de oportunidad y en recursos que supone para la Comision la preparacion tecnica, el apoyo, la supervision y el control. Los organismos que ejecuten las actividades externalizadas deberan obedecer directrices claras acerca de la presentacion de informes y poder efectuar su trabajo para la Comision sin interferencias externas. Sera preciso examinar cuidadosamente la cuestion de la responsabilidad por parte del servicio autorizador de la Comisi6n. En el mes de septiembre se propondra una Comunicaci6n con un marco regulador, un inventario de actividades susceptibles de externalizacion, un calendario para experimentar las ·nuevas disposiciones hasta 2001 y un~ primera evaluacion de las implicaciones en cuanto a los recursos humanos. La Comunicaci6n analizara la experiencia adquirida hasta la fecha con los diferentes tipos de externalizaci6n. Entre otras cosas, teridra en cuenta un estudio organizado por el Director General de la DG ADMIN acerca del futuro papel de dicha DG en el que se analizan las tareas que, en su caso, podrfan transferirse al exterior. Por ultimo, se abordara el tema de la obligaci6n de rendir cuentas (ante quien, por parte de quien y respecto de que activid~des). El trabajo realizado bajo la supervi~i6n de los Comisarios de Relaciones Exteriores para mejorar la gesti6n y la prestaci6n de ayuda externa constituira una parte integrante de este ejercicio, ya que urge optimizar el uso de los recurses externos en este sector. Ello incluye la utilizaci6n de los recursos externos por parte de las delegaciones de la Comisi6n al aplicar los programas de ayuda. 4. SERVICIOS RESPONSABLES Medida 17 El trabajo del Grupo de planificaci6n y coordinacion sobre externa1izaci6n se coordinara con el del Grupo de planificaci6n y coordinaci6n sobre recurses humanos en la medida en. que este ultimo se ocupa del tipo de trabajo que puede ser realizado por personal temporal (vease·ficha IV. 3). 5. CALENDARIO Medida 17 Abril de 2000: definicion del marco regulador, la estructura y el mandato de los diferentes instrumentos de extemalizaci6n, incluyendo la posibilidad de crear una nueva categorfa de organismos de la Comisi6n ode la Comunidad para la ejecucion de programas y acciones comunitarios. Septiembre de 2000: Aprobacion de la Comunicaci6n por parte de Ia Comision. 22 CAPITULO III - FIJACION DE PRIORIDADES Y ASIGNACION Y USO EFICAZ DE LOS RECURSOS. X - METODOS DE TRABAJO MAS EFICACES Y ORIENTADOS A LOS RESULTADOS: PROGRAMA DE TRABAJO 1. OBJETIVO La Comision siempre ha defendido vigorosamente las ventajas de simplificar los procedimientos administrativos. No obstante, le ha costado bastante simplificar sus propios procedimientos, especialmente los de caracter interno. La simplificacion no es siempre una tarea facil: a lo largo de los afios, las reglas se van acumulando y complicando a medida que son modificadas y adaptadas hasta que llega un punto en que se pierde de vista su objetivo subyacente. ~sta previsto fijar un mecanismo para la presentacion y el tratamiento de las sugerencias del personal a este respecto, asf como una red de proyectos de las DG con el fin de constituir un banco comun de ideas. En esta misma lfnea, la Comision ha emprendido ya la vfa de la gestion descentralizada (SEM 2000 y MAP 2000), y los servicios han desarrollado una serie de buenas practicas a lo largo de los afios. Las ventajas de la descentralizacion, tanto en terminos de ahorro financiero como de incremento de la responsabilidad de los servicios, no se ponen en duda. Concretamente, los servicios de apoyo solo deberfan prestarse de forma centralizada cuando pueda demostrarse el valor afiadido de semejante opcion. Sin embargo, la descentralizacion de las actividades relacionadas con la gestion debe basarse en un analisis adecuado de sus costes y beneficios. Antes de adoptar nuevas medidas, es preciso efectuar un amplio estudio de la descentra]izacion intema y evaluar la rentabilidad, los medios y la calidad del servicio prestado. En este contexto, la gestion orientada a los resultados exige que se permita y facilite a los funcionarios la asuncion de ·una mayor responsabilidad en su trabajo mediante la desconcentraci6n intema y la simplificaci6n de las decisiones y estructuras administrativas. Sin embargo, esto requiere una correcta definici6n del papel. de cada funcionario a traves de descripciones adecuadas de los puestos de trabajo, asignacion de tareas concretas y fijacion de una clara estructura que permita la delegacion subsiguiente de responsabilidades. De forma paralela, debera implantarse una adecuada estructura organizativa que incluya disposiciones capaces de garantizar la flexibilidad necesaria para hacer frente a los nuevos retos y fomentar nuevos habitos de trabajo basados en el incremento de la cooperacion entre Ios servicios. Es preciso resolver el problema de Ia fragmentacion y Ia falta de coherencia en los organigramas de los servicios. · Para que la Comision se mantenga en la vanguardia de la gestion administrativa modema, sera necesario disponer que se proceda a una supervision continua y establecer una correcta aplicacion de Ios metodos modernos de garantfa de Ia calidad, lo que incluye intercambios de informacion con las administraciones publicas y privadas mas modemas de todo el mundo. Desde el punto de vista intemo, esto exige la mejora de la cooperacion entre los servicios horizontales y los operativos y un enfoque mas orientado al servicio. La utilizacion de las comunicaciones informatizadas y las tecnologfas web. ;e trata en el Capftulos II-VI - Hacia una ciber-Comision. 23 2. MEDIDAS PROYECT ADAS Todos los objetivos indicados estan interrelacionados y deben inscribirse en un mismo marco general. Para su prosecuci6n, se recurrira a una serie de medidas aplicadas bajo la autoridad del segundo Secretario General adjunto. Medida 18 Descentralizacion de la adopcion de decisiones y simpl(ficacion de los procedimientos administrativos Esta previsto emprender pr6ximamente un analisis detallado del estado actual y la rentabilidad de la descentralizaci6n y sus modalidades de aplicaci6n en los servicios. Teniendo presente el principio de subsidiariedad, el analisis identificara los servicios actualmente prestados por las DG horizontales que deberfan ·centralizarse, asf como otras tareas que deberfan corresponder a un servicio central. Debera quedar · claro cuales seran los costes y los beneficios previstos (incluido el la responsabilizaci6n de los servicios) para la Comisi6n. ' Los recursos necesarios para la prestaci6n de un seryicio adecuado se cuantificaran y transferiran consiguientemente. Los servicios horizontales deberan facilitar vademecums, · directrices, soporte tecnico, medios di versos y asesoramiento. La delegaci6n de responsabi}idades en el Colegio de Comisarios se incluira tambien en esta medida y debera abordarse de forma prioritaria. incremento de La· simplificaci6n implica la formulaci6n y reformulaci6n de procedimientos para ofrecer el metodo mas rapido, simple y transparente de conseguir un objetivo. En primer lugar, sera preciso efectuar un estudio sistematico de todos los procedimientos actuales y determinar si siguen estando justificados y si se ejecutan del modo mas eficaz. De ese estudio surgiran las propuestas de simplificaci6n y modificaci6n del · proceso de adopci6n de decisiones. Habra que. implantar un mecanismo permanente de localizaci6n y divulgaci6n de las mejores practicas de formalizaci6n de las propuestas de cambio y seguimiento de los progresos. Con el fin de fomentar la participaci6n del personal en ese tipo de iniciativas, convendrfa incluir un sistema de presentaci6n de sugerencias del personal para la posible mejora de los sistemas y procedimientos y encuestas peri6dicas acerca de la satisfacci6n la:boral de los empleados. Esta previsto crear un banco comun de ideas en el que cada sugerencia presentada sera estudiada y el funcionario autor de la propuesta informado del curso dado a la misma. · Medida 19 Fomento de la responsabilidad y la iniciativa individuales y agilizacion de las estructuras administrativas El incremento de la responsabilidad y la iniciativa exigen una mayor delegacion· de tareas. Las las declaraciones de objetivos y los programas de trabajo de las DG deberfan plasmarse en correspondientes descripciones de puestos de trabajo y asignaciones flexibles de tareas que fijen objetivos anuales para cada funcionario, medios para conseguirlos, etapas clave y plazos, asf como indicadores de resultados siempre que sea posible. Su revision anual se combinara con el informe de evaluaci6n del personal (vease el Capitulo IV). Los directivos deben poder delegar las decisiones con independencia del grado y la antigiiedad del delegado (sin perjuicio de las reglas especiales aplicables a la gesti6n financiera) y fomentar el trabajo en equipo. Los jefes de unidad deben ser capaces de determinar la organizaci6n del trabajo y asignar las responsabilidades de forma flexible. Por poner un ejemplo, los responsables de un proyecto concreto deben tener plena responsabilidad, independientemente de su grado y antigiiedad. Es por lo tanto necesario revisar las reglas oficiales de delegaci6n de la responsabilidad (y la firma) y hallar la forma y el procedimiento aplicables a la definici6n de los puestos de trabajo y la asignaci6n de tareas. Ademas, los directivos deberan responder a todas las peticiones y comentarios de su personal. Se revisaran y someteran a prueba las practicas actuales en materia de descripci6n de puestos de trabajo y asignaci6n de. tareas, estableciendose directrices a ese respecto y tambi~n acerca de la funci6n y _ la 24 responsabilidad correspondiente a cada uno de los niveles jenirquicos. Se propondran los cambios necesarios sobre delegaci6n de responsabilidad en las reglas de procedimiento de la Comisi6n y de la Autoridad facultada para proceder a los nombramientos. Ademas, se efectuaran revisiones peri6dicas de estas medidas. Esta previsto fijar nuevas directrices acerca de elaboraci6n de organigramas. Todas las disposiciones organizativas, incluidas la aplicaci6n de las estructuras previstas en los organigramas y la asignaci6n de tareas a personas concretas, estaran sujeta~ a auditorfas de gesti6n a cargo del recientemente creado Servicio de auditorfa intema. Medida 20 Enriquecimiento mutuo, trabajo en equipo y calidad de los servicios En determinadas ocasiones, una tarea no puede realizarse adecuadamente con las estructuras existente_s, pero resulta desproporcionado proceder a una revision de las estructuras en sf. El recurso a Task Forces con dedicaci6n exclusiva a corto plazo (3 a 6 meses) o de grupos multidisciplinarios con mandatos especfficos sobre cuestiones transversales aumenta la flexibilidad de la gesti6n, mejora la coherencia entre los servicios yes capaz de producir soluciones mas eficaces y rapidas. Ademas, puede tambien aumentar el grado de satisfacci6n laboral del personal interesado. Deberfa ser posible formar ese tipo de equipos mediante acuerdos escritos entre los distintos servicios que recojan los objetivos, la misi6n, las responsabilidades respectivas, la duraci6n del acuerdo y las disposiciones practicas en materia de personal. Se necesitaran algunas orientaciones para fomentar la creaci6n de redes interservicios. La descentralizaci6n hace que -los servicios horizontales desempefien un papel cada vez mas consultivo, mientras que los servicios operatives deben asumir una creciente responsabilidad de gesti6n administrativa. En beneficio de ambos tipos de estructura, es necesario desarrollar una relaci6n orientada al servicio. Esta postura se aplica ya en los servicios mas claramente identificados con un producto, como la traducci6n, las publicaciones y las estadfsticas. Otros sectores (DG ADMIN y DG BUDG) ya han tornado medidas en este sentido en forma de "acuerdos de servicio" con las direcciones usuarias. La ventaja de este sistema es que, a menudo por primera vez, los servicios operativos se ven obligados a definir sus necesidades de forma explfcita, mientras que los horizontales disponen de u11a base s6lida sobre la cual planificar sus actividades. De este modo, la planificaci6n de actividades en los servicios horizontales se ajustara mejor a la gesti6n basada en la actividad. Se examinaran las posibilidades de ampliar la utilizaci6n del sistema de "acuerdos de servicio" para fijar directrices practicas y explorar metodos que permitan a los servicios horizontales y operatives evaluar la prestaci6n de servicios y los procedimientos. Por ultimo, se analizara el potencial de utilizaci6n de metodos modemos de garantfa de la calidad: algunos servicios de la Comisi6n ya emplean tecnicas de gesti6n de la calidad y se estudiaran las posibilidades de ampliar esta utilizaci6n y de evaluar la aplicabilidad de esas tecnicas. 3. SERVICIOS RESPONSABLES Medida 18 La SG (segundo Secretario General adjunto), con la ayuda de las DG operativas, asume la responsabilidad general del Plan de Acci6n; Medida 19 DG ADMIN, asistida en la medida necesari,a por la SG y el Serv'icio de auditorfa intema; Medida 20 DG ADMIN, asistida en la medida necesaria por la sq y el Servicio de auditorfa intema. ; (. J 25 4. CAL END ARIO Aplicaci6n inmediata de algunas medidas preparatorias: Medida 18 Octubre de 2000: infonne sobre los procedimientos decisorios y administrativos actuales y analisis del estado actual de la descentralizaci6n. Medida 19 Abril de ;2000: Directrices para la descripci6n de puestos de trabajo y la asignaci6n de tareas; julio de 2000: Aplicaci6n generalizada por todos los servicios. Todas las medidas La aplicaci6n de todas las medidas se detallara en un plan de acci6n que se presentara a finales de 2000. 26 CAPITULO IV - RECURSOS HUM. ANOS XI - EFICACIA EN LA GESTION 1. OBJETIVO El problema de la gesti6n en la Comisi6n ha sido crfticamente analizado por los informes del Comite de Expertos Independientes y tambien por el Informe Williamson. Se ha hecho especial hincapie en la necesidad urgente de establecer un planteamiento global para mejorar el nivel de gesti6n en la Comisi6n y desarrollar una cultura de la responsabilidad. Este planteamiento se plasmara en lo siguiente: determinaci6n clara de las competencias y las responsabilidades; procedimientos de selecci6n transparentes y fiables que garanticen el nombramiento en lo·s puestos de gesti6fl' de funcionarios altamente capacitados; medidas que garanticen una evaluaci6n peri6dica del trabajo a todos los niveles de gesti6n y programas de formaci6n adecuados para los directivos y potenciales directivos. 2. MEDIDAS PROYECTADAS Medida 21 Selecci6n de altos directivos La Comisi6n ha establecido ya procedimientos y criterios claros ( 18 de septiembre de 1999), asf como directrices (8 de diciembre) para los nombramientos por meritos a los cargos de Director General (Al) y Director, tomando asimismo disposiciones para incrementar el numero de mujeres. Entre las medidas complementarias proyectadas cabe citar las siguientes: a) b) propuestas para hacer mas profesionales los procedimientos de selecci6n; analisis de la aplicaci6n de las nuevas normas sobre nombramientos por meritos. Asimismo, se revisaran los procedimientos de selecci6IJ de los jefes de unidad. Medida 22 Garantizar una evaluaci6n continuada de la ejicacia en la gesti6n La Comisi6n procedera a evaluar individualmente a los funcionarios de grado Al y A2, siguiendo las pautas aplicables a todos los funcionarios (vease el capftulo IV-Xlll - Estructura de la carrera profesional, evaluaci6n y ascensos del personal). En los procedimientos de evaluaci6n de los funcionarios de grado Al participaran el Comisario responsable y el Secretario General. Como se ha hecho ya para los funcionarios de grado Al, se promulgaran normas de movilidad para los A2 que supondran cambios peri6dicos de destino, junto con medidas de salvaguarda para evitar que los puestos de gesti6n queden vacantes durante largos perf odos. Se impondra un perfodo de prueba para todos los cargos superiores e intermedios de direcci6n, asf como el principio de "reversibilidad" en todos los puestos de gesti6n, en virtud del cual aquellos directivos que no alcancen el nivel exigido, o que voluntariamente renuncien a su cargo, pasaran a ocupar un puesto no directivo con el mismo gra~o, sin perjuicio de su posterior nombramiento en otro cargo directivo (si bien, en este caso, tendrfan que realizar un nuevo perfodo de prueba). Los procedimientos para la adopci6n de decisiones a este respecto seran los mismos que en el caso de los nombramientos. Medida 23 Formaci6n en materia de gesti6n Se establecera un programa sistematico de formaci6n, que abarcara todos los aspectos de la gesti6n - incluida la evaluaci6n del personal- para todos los directivos a partir de los jefes de unidad. Se exigira una participaci6n satisfactoria en un curso preliminar de gesti6n a todos los nuevos jefes de unidad. 27 Los jefes de las delegaciones de la Comision recibiran, ademas, una formacion de gestion especffica para desempefiar dicha funcion, Asimismo, todos aquellos que tengan ciertas responsabilidades de gesti6n, con independencia de su categorfa y grado, podran recibir una formacion en la materia. A partir del grado A6, toqos los directivos potenciales tendran acceso a una formacion preparatoria. La posibilidad de crear un centro de formacion especializado para la funcion publica europea, destinado en particular a los directivos superiores e intermedios, se estudiara conjuntamente con las demas instituciones (este tema se trata tambien dentro de la Medida 38). 3. SERVICIOS RESPONSABLES Todas las medidas DG ADMIN con el apoyo del Grupo de Planificacion y Coordinacion de los Recursos Humanos (GPC) 4. CAL END ARIO Medida 21 Julio de 2000: propuestas para mejorar el funcionamiento del Comite Consultive para los Nombramientos; Diciembre de 2000: propuesta para los nombramientos de jefes de unidad; Mediados de 2002: evaluacion de nombramiento por meritos de los funcionarios de grado Al y A2. la aplicacion de las nuevas normas sobre el Medida 22 Octubre de 2000: adopcion del proyecto de decision de la Comision en materia de gestion. Abril de 2001: adopcion de la decision de la Comision en materia de gestion; introduccion de las evaluaciones individuales de eficacia para funcionarios Al y A2. Medida 23 Julio de 2000: resultados del estudio de la creacion de un centro de formacion. 28 CAPiTULO IV RECURSOS HUMANOS XII - POLITI CA DE CONTRA T ACION 1. OBJETIVO La polftica de contrataci6n de la Comisi6n le ha permitido dotarse de un personal muy cualificado. Sin embargo, su organizaci6n ha de petfeccionarse. La polftica de contrataci6n debe regirse por los siguientes principios: • La contrataci6n tanto de generalistas como de especialistas debe realizarse a traves de oposiciones generates. Con objeto de satisfacer necesidades especificas, deben organizarse. oposiciones para especialistas. • La Comisi6n debe mantener un control global efectivo sobre la contrataci6n. La organizaci6n d~ las oposiciones ha de ser rentable y las pruebas deben definirse de tal modo que permitan atraer y determinar a aquellos candidatos que respondan lo mas exactamente posible a las necesidades de la Comisi6n. • Las pruebas deben tomar en consideraci6n la dimension multicultural de la UE, a fin de dispensar a los candidatos de todos los Estados miembros un trato equitativo. • La igualdad de oportunidades y el equilibria geografico son aspectos que han de tenerse tambien en cuenta en la fase de' definici6n de las pruebas. 2. MEDIDAS PROYECTADAS Medida 24 Definir mejor las necesidades de la Comision Uno de los factores esenciales en cualquier sistema de contrataci6n es la determinaci6n exacta de las necesidades de recursos humanos. Este ha de ser tambien el punto de partida de la polftica de contrataci6n de la Comisi6n. El nuevo sistema de gesti6n basada en las actividades permitira mejorar la programaci6n de las actividades dentro de la Comisi6n y definir los correspondientes perfiles profesionales. Ello contribuira, por de pronto, a orientar en mayor medida la polftica de contrataci6n, dado que sera posible una mejor planificaci6n de las necesidades de recursos humanos, tanto desde el punto de vista de la capacitaci6n del personal como del numero de efectivos. Como este sistema se aplicara en todas las Direcciones Generales, cada una de ellas podra definir de forma mas concreta las competencias que requiere de su personaL Ademas, es necesario sustituir el actual sistema SYSPER por un nuevo instrumento de gesti6n de los recursos humanos, a fin de que la direcci6n pueda tener un conocimiento mas preciso de las competencias y cualificaciones de la plantilla existente. La Comisi6n debe seguir centrandose en la contrataci6n de generalistas, puesto que conviene que estos puedan adaptarse a distintos puestos de trabajo durante su vida profesional. No obstante, tambien es necesario disponer de personas que cuenten con conocimientos mas especializados, por lo que conviene organizar oposiciones mas especializadas que se ajusten a las exigencias de una determinada Direcci6n General o de un grupo de Direcciones Generales. Las pruebas impuestas en las oposiciones deben, por tanto, ir orientadas a evaluar a los candidatos en relaci6n con el perfil de competencias o cualificaciones buscado. 29 Medida 25 Mejorar la organizaci6n de /os concursos Dado que en todas las instituciones europeas la contratacion se realiza principalmente a traves de oposiciones generales, se estudiara con caracter prioritario, y junto con las demas instituciones, la posibilidad de crear una oficina de contratacion interinstitucional. Cada una de las instituciones informarfa a la oficina de sus necesidades especfficas de recursos humanos, tras lo cual esta se encargarfa de organizar la oposici6n apropiada. _ El aspecto mas engorroso de las actuates oposiciones es la fase de preselecci6n, dado que a menudo participan en ella miles de candidates. En la actualidad, esta etapa de las oposiciones se basa en pruebas con respuesta de opcion multiple. Este tipo de pruebas deben mantenerse, pero recurriendo en mayor medida a las tecnologfas de la info~acion para mejorar la relacion coste-eficacia. Medida 26 Equilibrio geografico De conformidad con el artfculo 27 del Estatuto de los Funcionarios, uno de los objetivos de la polftica de coi:itrataci6n de la Comision consiste en garantizar un equilibria geografico razonable entre el personal. Como primera medida para alcanzar este objetivo se garantizara una amplia difusion de los anuncios de oposici6n. Y las pruebas impuestas se disefiaran de tal modo que den cabida a la dimension multicultural de la Union Europea. De esta forma, se garantizara la igualdad de trato de los candidatos de todos los Estados. miembros. Ni 1~ organizaci6n de oposiciones por nacionalidad, ni la fijacion de cuotas nacionales, ni la introducci6n general de oposiciones por idiomas se consideran opciones adecuadas. La Comisi6n seguira estudiando otros posibles medios de lograr un equilibrio geografico razonable. Medida 27 No discriminacion e igualdad de oportunidades La composici6n por sexo y nacionalidad del personal de la Comision se tendra en cuenta a la hora de elaborar las pruebas, de tal forma que quede garantizada la igualdad de trato de conforrnidad con lo dispuesto en el artfculo 27 del Estatutq de los Funcionarios. La Comision suprimira los lfmites de edad en las oposiciones generales. En este contexto se ha iniciado un proceso de consultas con las demas instituciones con vistas a la supresi6n de los lfmites de edad de contratacion en todas las instituciones de la UE, de cara a lo cual 1~ Comisi6n esta dispuesta a dar el ejemplo (este tema se trata tambien dentro de la Medida 50). Medida 28 Perfeccionamientode los comites de selecci6n Los comites de selecci6n de las oposiciones deben estar integrados por funcionarios de la Comisi6n y presididos por un funcionario de la Comisi6n. Es necesario esforzarse por lograr que participe en los mismos un numero suficiente de mujeres. Las tareas asignadas a quienes participen en dichos comites de selecci6n deben permitirles disponer del tiempo necesario para ello. Los funcionarios integrados en los comites de selecci6n recibiran una formaci6n especffica. Resulta igualmente conveniente contar con la participacion de especialistas externos que desempefien una funcion consultiva, si bien la decision final en materia de contrataci6n ha de corresponder a la Comisi6n. Medida 29 Mejorar la transparencia en beneficio ·de los candidatos Toda la informaci6n relativa a los procedimientos de contratacion y a la organizaci6n de oposiciones sera publicada en Internet. Asimismo, sera posible presentar una candidatura via Internet, remitiendo posteriormente la documentaci6n oficial en el memento oportuno. La Comision estudiara tambien la forma de lograr una mayor colaboraci6n con las universidades europeas, a. fin de sensibilizar en mayor medida a los estudiantes sobre las posibilidades profesionales que ofrecen lasinstituciones de la UE. El numero de candidatos aprobados en cada oposicion guardara una cierta proporci6n con el numero qe puestos disponibles. Los procedimientos. de contratacion, tras las oposiciones, se agilizaran, a fin de reducir los plazos para cubrir las vacantes. De esta forma se garantizara tambien,' en principio, que la. contrataci6n de los candidates se efectue en los dos afios siguientes a la publicacion de los resultados de las oposiciones. 30 Finalmente, en consonancia con la recomendaci6n del Defensor del Pueblo Europeo, la Comisi6n permitira a los candidatos acceder a sus pruebas corregidas en todas las oposiciones convocadas a partir de julio de] 2000. La reforma de la polftica de contrataci6n y de los procedimientos de selecci6n antes descrita exigira una decision de la Comisi6n y un acuerdo interinstitucional para la creaci6n de una oficina de contrataci6n interinstitucional. Asimismo, puede resultar necesario modificar el Estatuto de los Funcionarios (en particular, el anexo III), aunque este punto debe estudiarse con mayor detenimiento. 3. SERVICIOS RESPONSABLES DG ADMIN con el apoyo del Grupo de Planificaci6n y Coordinaci6n de los Recursos Humanos. 4. CALENDARIO. Medida 24-29 Diciembre de 2000: documento de consulta sobre la polftica de contrataci6n, incluidas las propuestas de modificaci6n del Estatuto que fueran necesarias. Proyecto de acuerdo sobre la creaci6n de la Oficina lnterinstitucional de Contrataci6n. Junio de 2001: previa concertaci6n con las organizaciones sindicales y profesionales (OSP), la Comisi6n presentara al Comite Interinstitucional del Estatuto las propuestas de modificaci6n del Estatuto que fueran necesarias. Diciembre de 2001: la Comisi6npresentara al Consejo las propuestas de modificaci6n del Estatuto. 31 CAPITULO IV RECURSOS HUMANOS XIII - ESTRUCTURA DE LA CARRERA PROFESIONAL, EV ALUACION Y ASCENSOSDELPERSONAL 1. OBJETIVO La actual estructura de la carrera profesional dentro de las instituciones de la UE divide al personal entre categorf as A, LA, B, C y D y por grados dentro de cada categorfa. Esta distinci6n se basa en gran medida en el nivel de titulaci6n academica y la amplitud de la experiencia profesional adquirida antes de ingresar en la funci6n publica europea. Este sistema adolece de una serie de deficiencias manifiestas que es ahora necesario. corregir: • Muchos empleados se encuentran con la frustraci6n de no poder progresar mas, a menudo en la mitad de su vida profesional. • Los procedimientos vigentes. para asignar el grado a los nuevos funcionarios son complicados, lentos y no tienen en cuenta las diferentes formas en que se puede adquirir la experiencia o las capacidades profesionales. • Las tentativas de reforma del sistema de informes de calificaci6n han resultado en gran parte infructuosas. • El merito en el servicio no se recompensa suficientemente, especialmente a la hora de determinar la evoluci6n ,profesional dentro del sistema. Es necesaria una polftica de recursos humanos integrada que permita aprovechar de forma optima los recursos humanos de la Comisi6n, -con disposiciones mas flexibles de cara a la jubilaci6n. Este sistema favoreceria una mayor satisfacci6n profesional, al ofrecer al personal una evoluci6n adecuada de su carrera, lo cual supone que las promociones se· basen en los meritos y esten vinculadas a procedimientos justos y cabales de evaluaci6n. Dado que la principal baza con que cuenta la Comisi6n son las personas que trabajan en ella, dicho sistema incrementaria tambien, de forma general, la eficacia de la instituci6n. 2. MEDIDAS PROYECTADAS Medida 30 Creaci6n de un sistema de carrera nuevo y mas lineal El nuevo sisteina sera lineal, sin categorias. La contrataci6n de funcionarios se efectuara en un determinado nivel, al que corresponderan una serie de requisitos de competencias, respaldadas por las cualificaciones oportunas y, en su caso, por una experiencia profesional. Los funcionarios con responsabilidades particulares a su cargo derivadijs de cometidos especificos y limitados en el tiempo podran recibir una compensaci6n, tambien limitada en el tiempo, en forma de retribuci6n de un grado superior. En tanto que el paso de un grado a otro vendra determinado por el merito, la antigiledad sera reconocida mediante la progresi6n dentro del grado. Sin embargo, el numero de escalones dentro de cada grado sera limitado, como tambien lo seran los casos en que la retribuci6n en el escal6n mas alto de un grado podra ser superior a la del primer escal6n del siguiente grado. El sistema debe ofrecer oportunidades satisfactorias de evoluci6n a aquellos funcionarios que no deseen pasar a ocupar un cargo de direcci6n o que no esten capacitados de forma general para la gesti6n, pero que posean, en cambio, conocimientos y aptitudes que resulten, de otro modo, sumamente valiosos para la 32 organizaci6n. Ello implica, en particular, que la- promoci6n a grados superiores no este subordinada en general al··desempefio de un cargo de direcci6n. Los nuevos funcionarios seran contratados con arreglo al nuevo sistema. Los contratados con arreglo al sistema antiguo seran clasificados con arreglo al nuevo, con la garantfa de que su sueldo no se vera afectado. El nuevo sistema de carreras requerira la modificaci6n del Estatuto. Entre tanto, se perfeccionara el sistema de oposiciones restringidas, aumentando asf las posibilidades de acceso a categorfas superiores. ! Obviamente, dentro del modelo antes descrito pueden definirse· diversas estructuras de carrera lineales (en funci6n, por ejemplo, del numero de grados y de los requisitos de cualificaci6n), atendiendo a las necesidades y el trabajo de la instituci6n. En· cualquier administraci6n publica, el establecimiento de una nueva estructura de carrera profesional representa un cambio significativo y la transici6n ha de abordarse cori cuidado. · Dentro de la propuesta pormenorizada que se presentara, con vistas al establecimiento de una nueva estructura de carrera, quedaran plasmados los siguientes compromisos especfficos de cara a la transici6n · al nuevo sistema para los · funcionarios de la UE: • • • el sueldo de los diversos miembros del personal nose vera perjudicado al pasar a un nuevo sistema; con posterioridad, el ritmo de evoluci6n profesional de los funcionarios con resultados medios no se vera alterado, pero los mejores avanzaran con mayor rapidez y los que se situen por debajo de la media con mayor lentitud; y · la retribuci6n percibida, a lo largo de su vida laboral, por los actuales miembros del personal con resultados medios no sufrira deterioro alguno. La Comisi6n es plenamente consciente del vinculo existente entre la moti vaci6n y la seguridad material de su personal, y se cerciorara de que la reforma no incida negativamente en las condiciones generales de empleo del mis~o; toda posible propuesta que se presente al Consejo- con vistas a una nueva estructura de carrera reflejara este planteamie~to. Medida31 Simplificacion de /os actuales procedimientos de clasificacion Al clasificar a los nuevos funcionarios, la administraci6n tendra en cuenta toda la experiencia profesional adquirida despues de la obtenci6n de una cualificaci6n profesional o academica, observando una serie de normas coherentes y transparentes. No cabe duda de que seni necesario estudiar la forma de solventar el problema de la igualdad de trato entre los antiguos y los nuevos funcionarios. Para modificar los procedimientos vigentes es necesaria una decision de la Comisi6n. Medida 32 - Establecimiento de un nuevo sistema de evaluacion anual de/ personal · Para evaluar al personal es esencial contar con un sistema riguroso, objetivo y justo, el cual constituye tambien una condici6n sine qua non para el correcto funcionamiento de una estructura de carrera nueva y mas lineal. Para implantar ese sistema es necesario actuar en dos frentes~ En primer lugar, los evaluadores deben aplicar el sistema correctamente. Para ello, se ofrecera una formaci6n especffi_ca en materia de evaluaci6n del personal y se controlara la aplicaci6n del sistema por parte de los evaluadores. Se estudiaran, asimismo, otras formas de garantizar la correcta aplicaci6n del sistema y, en particular, de evitar una inflaci6n de las calificaciones. La atribuci6n de un cupo de puntos a cada Direcci6n General para que los distribuya entre los funcionarios del mismo grado podrfa ser una forma de alentar a los evaluadores a evitar tal inflaci6n. En segundo lugar, se necesita un nuevo sistema de evaluaci6n anual basado en la descripci6n del puesto · de trabajo y las funciones asignadas a cada miembro del personal. La evaluaci6n se basarfa en extensos 33 dialogos, posiblemente con Ia mediaci6n de otros colegas, y el recurso a metodos modemos de comunicaci6n interactiva ("two-way feed back"). Si bien la evaluaci6n ha de ser responsabilidad del superior jerarquico inmediato, se examinara tambien la posibilidad de que participe en ella un tercero. El sistema cumplira dos funciones distintas: • La primera sera ofrecer al personal una exposici6n objetiva del trabajo efectuado y de la reacci6n frente a este, y alentarle a mejorar su trabajo, gracias a una evaluaci6n cualitati va detallada de la actuaci6n de cada cual con referencia a la descripci6n de su puesto de trabajo ya las funciones que le han sido asignadas. Los informes de evaluaci6n deben, ante todo, exponer hechos, describiendo detalladamente el trabajo realizado por el funcionario, asf como los resultados obtenidos. El sistema debe incorporar ademas tin dialogo sobre aspectos relacionados con Ia evoluci6n profesion~I, tales como la formaci6n y la movilidad. • La segunda consistira en una evaluaci6n equitativa, por parte de la administraci6n, de la actuaci6n del funcionario en el pasado y, si procediera, de su potencial para asumir tareas distintas o mas importantes. Esta valoraci6n de meritos debe estar mas directamente vinculada con los procedimientos de promoci6n. En consecuencia, se definira una serie de criterios para juzgar los meritos de forma coherente y garantizar que aquellas tareas que, pese a ser menos visibles, resulten igualmente importantes se evaluen de manera justa. Algunos han expresado el temor de que un sistema de evaluaci6n anual suponga para los directivos y el personal una carga injustificada. Este aspecto se tendra en cuenta al desarrollar un nuevo sistema. El sistema de evaluaci6n de los directivos debe incluir Ia apreciaci6n de estos por quienes trabajan bajo su direcci6n y, posiblemente, en cierta medida, la de colegas que desempefien funciones equivalentes. Quienes evaluen a los directi vos disfrutaran de plenas garantfas. Se introducira tambien un sistema de evaluaci6n especffico para los Directores Generales y Directores. En los procedimientos de ·evaluaci6n de los funcionarios de grado Al participaran el Comisario correspondiente y el Secretario General. Para establecer el nuevo sistema se requerira una decision de Ia Comisi6n. Parece poco probable que resulte necesario modificar el Estatuto. No obstante, habra que examinar con mayor detenimiento si esta modificaci6n es precisa para que la evaluaci6n del personal pueda efectuarse a nivel de Direcci6n General y no de la Comisi6n globalmente considerada. Medida 33 Promocion profesional basada en el merito El actual sistema de ascensos puede mejorarse significativamente sin necesidad de cambiar el Estatuto, el cual dispone ya que la promoci6n se base en el merito. En primer lugar, las nonnas y procedimientos aplicables se publicaran en EuropaPlus, al igual que todos los demas datos pertinentes sobre los ejercicios de promoci6n. En segundo lugar, el sistema se simplificara y se aplicara el mismo a todas las categorias. A mas largo plazo, el objetivo consiste en aplicar el mismo sistema al personal retribuido tanto con cargo al presupuesto de funcionamiento como al de investigaci6n. En tercer lugar, se establecera una mayor vinculaci6n entre los ascensos y la evaluaci6n del personal, manteniendose un sistema de puntuaci6n. Finalmente, se alentara a los distintos servicios a asumir una mayor responsabilidad en relaci6n con sus propuestas de promoci6n, limitando las recomendaciones al numero de promociones posibles. A rafz del ejercicio de evaluaci6n anual, la inclusion automatica de los candidatos de un determinado afio que no hayan sido elegidos en la lista del afio siguiente ("reliquats") sera suprimida. Esto dara una mayor oportunidad a todos, incluidos aquellos que han cambiado de departamento, contribuyendo asf a la movilidad. 34 La introduccion de un nuevo sistema de promociones requiere una decision de la Comision. La imp1antacion de una evaluacion comparativa del personal a nivel de Direccion General exigira una modificacion de las disposiciones pertinentes del Estatuto en materia de promocion profesional. Medida 34 Flexibilidad de/ sistema de jubilaci6n El actual sistema de jubilacion es sumamente rigido y penaliza a aquellos que desean cesar su actividad antes de cumplir los 60 afios. Tampoco contempla el caso de los que desean seguir trabajando una vez cumplidos los 65 ~nos. Estos aspectos s~ examinaron en el lnforme Williamson y exigen ahora el desarro11o de un nuevo marco para la jubilacion. Para ello sera necesario modificar el Estatuto de los F unci onari os. La proxima ampliacion de la Union supondra igualmente un gran desaff o para la polftica de personal. Un regimen especffico de jubilacion anticipada podria contribuir considerablemente a facilitar la integracion de funcion,arios de los nuevos Estados miembros. Conviene estudiar mas detenidamente este extremo. 3. SERVICIOS RESPONSABLES DG ADMIN, con el apoyo del Grupo de Planificacion y Coordinacion de los Recursos Humanos. 4. CALENDARIO Medida30 Noviembre de 2000: Documento de consulta sobre un nuevo sistema de carrera profesional, incl_uida una propuesta de modificacion del Estatuto. Mayo de 2001: Previa concertacio con las OSP, la Comision presentara una propuesta al Comite Interinstitucional del Estatuto (CE). Diciembre de 2001: La Comision presentara al Consejo una propuesta de modificacion del Estatuto. El objetivo es que el nuevo sistema se aplique en el afio 2002 (tras la consulta del Comite Interinstitucional del Estatuto, la presentacion al Consejo y la aprobacion por· parte de ' este). Medida31 Julio de 2000: adopcion del proyecto de decision de la Comision. Noviembre de 2000: adopcion de la decision de la Comision. Medida32 Noviembre de 2000: adopcion del proyecto de decision de la Comision Mayo de 2001: aprobacion de la Decision de la Comision. El objetivo es que el nuevo sistema entre en vigor en el transcurso del afio 2002. Medida33 Noviembre de 2000: adopcion del proyecto de decision de la Comision Mayo de 2001: aprobacion de la Decision de la Comision. El objetivo es que el nuevo sistema entre en vigor en el transcurso del afio 2002. Medida34 Diciembre de 2000: documento de consulta sobre el sistema de jubilacion, incluida la propuesta de modificacion del Estatuto y la propuesta de un regimen especffico de cara a la ampliacion. Mayo de 2001: Pre via concertacion con las OSP, la Comisi6n presentara una propuesta al Comite Interinstitucional del Estatuto (CE). Diciembre de 2001: La Comision presentara al Consejo una propuesta de modificaci6n del Estatuto. 35 CAPITULO IV·RECURSOS HUMANOS XIV - ORIENTACION PROFESIONAL, MOVILIDAD E INSUFICIENCIA PROFESIONAL 1. OBJETIVO Una polftica integrada de recursos humanos debe dar mayor cabida a la orientaci6n profesional, la movilidad y la resoluci6n de los problemas de insuficiencia profesional. Las siguientes deficiencias constatadas en el sistema actual exigen ahora una respue~ta: • No existe apenas orientaci6n profesional. • No hay un sistema de alerta rapida o procedimiento especffico que permita hacer frente de manera · satisfactoria a los casos de incompetencia. Por el contrario, el Estatuto dispone que se apliquen a los casos de incompetencia profesional los mismos procedimientos que a las cuestiones disciplinarias. • El actual perfodo de prueba. no es suficiente para determinar los casos en que los nuevos funcionarios carecen de las aptitudes requeridas (tanto por el uso que se hace del mismo como por su duraci6n). 2. MEDIDAS PROYECTADAS. Medida 35 Acceso a la orientaci6n profesional Es necesario crear una estructura central para difundir buenas practicas entre las Direcciones Generales y ofrecer orientaci6n al personal sobre las perspectivas profesionales a lo largo de toda su vida laboral. Se implantara una red de estructuras con una funci6n similar en cada Direcci6n General. Se constituira una base de datos sobre el personal que sustituira el actual sistema SYSPER e incluira informaci6n sobre el perfil, el puesto de trabajo y las aptitudes de todos los interesados. Esta base de datos sera un instrumento valioso a la hora d~ mejorar la orientaci6n y el desarrollo profesional. Al constituir la nueva base de datos, se. prestara especial atenci6n a los aspectos relacionados con la seguridad y a la protecci6n de los datos confidendales y personales, de conformidad con la normativa comunitaria. Medida 36 Fomento de la movilidad La movilidad permite a los funcionarios adquirir mayor experiencia y arnpliar sus aptitudes y conocimientos, beneficiando tambien a la instituci6n en su conjunto. Sin embargo, serfa contraproducente establecer normas generales que hagan obligatoria la movilidad. Tales normas podrfan concretamente suponer una perdida de conocimientos especfficos, adquiridos con frecuencia tras varios afios de "formaci6n en el puesto de trabajo". Asimismo, conviene evitar otros efectos negativos, entre los que se incluye el perfodo, a menudo excesivamente largo, que transcurre hasta que se cubre una vacante provocada por un traslado. Si bien se seguira procurando acelerar la publicaci6n y cobertura de vacantes, resultan, no obstante, necesarias diversas medidas para facilitar la movilidad. Los obstaculos para la movilidad que supone, concretamente, el actual sistema de promociones seran eliminados. Cuando sea necesario, se proporcionara una formaci6n especial para preparar a los interesados' en los cambios de destino. La estructura central de orientaci6n profesional establecera unas directrices transparentes y claras respecto a la movilidad. Partiendo de estas premisas, se alentara a l~s Direcciones Generales a organizar la movilidad de acuerdo con sus necesidades especfficas. La responsabilidad de su supervision recaera sobre los servicios de personal de cada Direcci6n General. Cada una de ellas ha de definir pautas y tomar medidas con vistas a una mejor organizaci6n del traspaso de responsabilidades entre funcionarios, a fin de que la posible falta de continu_idad sea mfnima. 36 Se definiran condiciones de movilidad entre instituciones europeas y entre estas y las administraciones nacionales y, posiblemente, el sector privado. En colaboraci6n con el Comite de Direcci6n del Servicio Exterior, se adoptaran medidas especfficas para. garantizar que, dentro del sistema de rotaci6n anual, se ofrezca a los funcionarios que regresen de una delegaci6n a la sede central un puesto de trabajo que se corresponda con su experiencia y perfil profesional y les permita seguir desarrollando su carrera profesional. Finalmente, a fin de incentivarla, Ia movilidad debera valorarse positivamente en los procesos de evaluaci6n, en Ios nombramientos yen los ascensos. Medida 3 7 Resolucion de los casos de insuficiencia profesional Se tomara una serie de medidas para prevenir y combatir Ios casos de insuficiencia profesional. Se establecera un sistema especffico para hacer frente a tales casos, salvaguardando los derechos del interesado. El sistema se basara en las siguientes disposiciones: • Mejor uti lizaci6n del periodo de prueba para valorar a los funcionarios que probablemente no lleguen a alcanzar en ningun momenta el ni vel exigido. El aumento de la duraci6n de die ho periodo a 12 meses contribuira a este objetivo. La posibilidad de prorrogar el periodo de prueba debe mantenerse. Las medidas propuestas para aprovechar mejor el periodo de prueba se desarrollan en el capftulo IV XV - Formaci6n. • Se establecera un sistema · de alerta rapida basado en informes (de fin del periodo de prueba, de evaluaci6n anual, etc. ) que dara lugar a la adopci6n de medidas correctoras. Un dialogo abierto, el analisis del potencial personal, una labor de reciclaje y la busqueda de un puesto de trabajo mas id6neo ayudaran a hacer frente a los cases de insuficiencia profesional. La estructura central de orientaci6n profesional y las de las Direcciones Generales tendran un importante papel que desempeiiar, complementando el de los directives. • Se implantara un procedimiento claro para detectar y resolver los casos de insuficiencia profosional. A tal fin es necesaria una dedsi6n de la Comisi6n, en la que se deje constancia de la obligaci6n de los directives de descubrir los casos de incompetencia y hacerles frente de Beno y de manera justa. En este contexto se distribuira un manual a todo el personal. • Se instaurara un procedimiento especffico diferente del disciplinario para tratar los cases de incompetenci a. Las medidas relativas al perfodo de prueba y al procedimiento especffico aplicable en caso de 1 incompetencia profesional requieren que se modifique el Estatuto. 3. SERVICIOS RESPONSABLES DG _ADMIN, con el apoyo del Grupo de Planificaci6n y Coordinaci6n de los Recurses Humanos. 4. CALE ND ARIO Medida 35-3 7 Diciembre de 2000: creaci6n de una estructura central de orientaci6n profesional. Julio de 2001: creaci6n de un sistema descentralizado de orientaci6n profesional. 2003: nueva version de SYSPER. 37 Medida37 Diciembre de 2000: aplicaci6n, merced a medidas. ,administrativas, del sistema de alerta rapida. Octubre de 2000: documento de consulta sobre la incompetencia profesional, junto con el proyecto de decision de la Comision y las propuestas de modificacion del Estatuto. Abril de 2001: adopcion de la decision de la Comision y presentacion al Comite Interinstitucional del Estatuto (previa concertacion con las OSP) de la propuesta de modificacion del Estatuto. Diciembre de 2001: La Comision presentara al Consejo una propuesta de modificacion del Estatuto. En. trada en vigor prevista para 2002 (una vez obtenida la aprobacion del Consejo). 38 CAPITULO IV RECURSOS HUMANOS XV~ FORMACION 1 OBJETIVOS La formaci6n reviste una importancia vital para el exito de la reforma. El objeti vo global que se persigue es proporcionar la formaci6n adecuada a las personas indicadas, en el memento oportuno y de la forma mas rentable, dentro de una estrategia coherente de gesti6n y desarrollo de los recurses humanos en la Comisi6n. En los ultimos afios se ha avanzado ya hacia la consecuci6n de este objetivo: las Direcciones Generales han comenzado a elaborar planes mas adecuados de formaci6n con el asesoramiento del servicio central de formaci6n; se han dividido claramente las responsabilidades entre el servicio central, en lo que respecta a la formaci6n general, y las, Direcciones Generales, en lo referente a la formaci6n especffica; un numero cada vez mayor de Direcciones Generates han puesto en marcha sus propios curses intemos; se han establecido procedimientos mas las dotaciones presupuestadas se han incrementado, si bien siguen siendo muy limitadas. id6neos para evaluar los curses de formaci6n; Con todo, sigue faltando una cultura generalizada de la formaci6n y el aprendizaje durante toda la vida laboral. Como resultado de ello, y pese a la importancia que aparentemente se concede a la formaci6n continua, esta se considera con excesiva frecuencia come algo no prioritario, quedando en un segundo piano en case de disyuntiva. Esta situaci6n ha de cambiar. La dotaci6n presupuestaria dedicada a la formaci6n debe incrementarse de forma significativa. La dotaci6n actual equivale a dos dfas de formaci6n al afio por persona. En esta cifra, que se situa muy por debajo de la correspondiente a las administraciones de los Estados miembros, se incluyen los cursos de formaci6n general, de ·idiomas y de informatica. Ademas, come la formaci6n exige tiempo y, en ocasiones, resulta mas adecuado que Ia impartan miembros del propio personal, sera necesario estudiar las repercusiones de un programa ampliado de formaci6n sobre las necesidades de recurses humanos. 2 MEDIDAS RECIENTES Formaci{m en tecnicas de gestion A finales de 1999 se firm6 un contrato para la realizaci6n, por primera vez en la Comisi6n, de un programa de formaci6n obligatoria para los directivos superiores e intermedios. En la actualidad se esta elaborando el plan detallado de los curses y, entre mayo y julio de 2000, se llevaran a cabo curses piloto. El programa definitivo se establecera poco despues. Es imprescindible que todos los directives superiores e intermedios participen en el programa cuando se les convoque. Al mismo tiempo, a partir del mes de abril, se ofrecera una serie totalmente nueva de curses basados en tecnicas concretas a quienes ostenten un cargo inferior al de jefe de unidad y asuman en cierta medida responsabilidades de gesti6n (con independencia de la categorf a y el grade). Cursillos perfeccionados de entrada en servicio Desde enero de 2000, la formaci6n de entrada en serv1c10 se ha modificado sustancialmente. Las principales caracterfsticas de dicha formaci6n son las siguientes: asistencia obligatoria (12 dfas de formaci6n, divididos en 4 m6dulos, durante el perfodo de prueba); introducci6n a partir del mes de abril de 2000 de un cursillo de 5 dfas totalmente nuevo, dentro de los 12 dfas, que bajo el lema "Trabajar juntos" ira dirigido a todos los nuevos funcionarios y sustituira el cursillo excesivamente elitista que. existe ahora para los de la categorf a A; elaboraci6n por los superiores jerarquicos de un plan de· 39 formaci6n individual para cada nuevo funcionmio que abarcara los dos primeros afios de su carrera profesional; incentivos para el recurso a un sistema de tutorfa; mayor asesoramiento de los nuevos funcionarios sobre las posibilidades de formaci6n. 3. MEDIDAS PROYECT ADAS · Medida 38 Fomento de una cultura def aprendizaje Si bien es imposible crear este tipo de cultura por real decreto, pueden, no obstante, tomarse una serie de medidas especfficas, entre las cuales cabe citar las siguientes: obligaci6n _para los superiores jerarquicos de dar absoluta priori dad a la asistencia por parte de los funcionarios a los cursos de formaci6n, para los que se hallen inscritos en el programa de formacion anual de la DG; mayor recurso a las formaciones internas puntuales a nivel de las DG; disponibilidad con mayor frecuencia de personas convenientemente cualificadas para ofrecer servicios de formaci6n (por ejemplo, en terrtas tales como la gesti6n financiera, los presupuestos, la administraci6n, etc. ) y reconocimiento formal de los servicios asf prestados; campafias de sensibilizaci6n, etc. La posibilidad de crear 1:1n centro de formaci6n especializado para la funci6n publica europea, en particular para los directivos superiores e intermedios, se estudiara conjuntamente con las demas instituciones (vease tambien a este respecto la Medida 23). Medida 39 Apoyo al proceso de reforma El exito de las acciones previstas en el Plan de Acci6n depende de] desarrollo constante de los conocimientos y capacidades correspondientes. Con este ffn, los programas de formaci6n de las Direcciones Generates deben e_stablecer las necesidades de formaci6n para la adecuada aplicaci6n de las distintas medidas del Plan de Acci6n, en relaci6n, en particular, con la gesti6n basada en las actividades, los nuevos metodos de trabajo y los procedimientos administrativos, financieros y presupuestarios Medida 40 lntegracion de la formaci6n en otras areas de la gesti6n de recur sos humanos • La determinaci6n de las necesidades de formaci6n debe constituir parte integrante del sistema de evaluaci6n del personal, tanto en relaci6n con el puesto actual como con la futura evoluci6n de la carrera. Esta medida contribuira a hacer realidad el "plan individual de formaci6n", aprobado por la Comisi6n en 1991. • En algunos momentos de la carrera de un funcionario y en relaci6n con determinados puestos, pueden ser aconsejables. o incfoso necesarias, ciertas acciones de formaci6n especfficas, entre las que se pueden citar las siguientes: (cid:143) (cid:143) (cid:143) (cid:143) (cid:143) gesti6n basada en las actividades, nuevos metodos de trabajo o procedimientos administrativos, financieros y presupuestarios; tras un ascenso; cursos de actualizaci6n sobre conocimientos especfficos, por ejemplo, utilizaci6n de herramientas y sistemas de tecnologfas de la informaci6n y la comunicaci6n; preparaci6n para puestos directivos o antes de incorporarse a un puesto en el extranjero; preparaci6n sobre cuestiones concretas, por ejemplo, la forma de tratar la insuficiencia profesional, la igualdad de oportunidades, la dimension multicultural del trabajo de la Comsi6n, la disciplina y la denuncia de irregularidades. Se elaborara una relaci6n general de situaciones y de las actividades de formaci6n recomendadas u obligatorias. Las Direcciones Generales deberan plantear sus necesidades de formacion globalmente e integrar en su estrategia de formaci6n general yen su planificaci6n anual de cursos de formaci6n todas 40 las necesidades con independencia del tema o modo de ofertarlas. Esto incidira en la oferta de actividades de formaci6n realizada por la Comisi6n. • Debera garantizarse que los funcionarios de los servicios exteriores reciben una formaci6n adecuada y pertinente (incluida la ensefianza de lenguas) previamente a su incorporaci6n a un nuevo puesto. Medida 41 Refdrma de la enseiianza de lenguas La formaci6n actual en este ambito no esta suficientemente vinculada a las necesidades reales de los servicios. Asimismo, se observa un elevado nivel de absentismo a los curses. La unidad de formaci6n llev6 a cabo un estudio en 1991, en base al cual propone una serie de reformas para adaptar mejor el programa de formacion a las necesidades. Asf por ejemplo, la creaci6n de una serie de "puestos de formaci6n" permitira a los funcionarios estudiar una lengua a jomada completa en determinados mementos de su carrera, tales como antes de incorporarse a_ una delegaci6n o representaci6n de la Comisi6n en el extranjero. Medida 42 Creacion de un programa para nuevos fucionarios Las medidas adoptadas para mejorar la formaci6n a la entrada al servicio debera considerarse el primer paso de un programa de forrnaci6n para nuevos funcionarios mas ambicioso, para dotarles con las cualificaciones necesarias para desempefiar sus funciones con exito en la Comisi6n y fomentar un sistema de valores que sustente una cultura de servicio en la funci6n publica europea. Este programa tendra una duraci6n de un afio y, por consiguiente, requerira ampliar el actual perfodo de practicas a 12 meses. Debera tomarse en consideraci6n la posibilidad de amp liar el perfodo de practicas (vease el Capftulo IV - XIV - Orientaci6n profesional, movilidad e insuficiencia profesional) Este programa contribuira a la forrnaci6n y evaluaci6n en profundidad de las nuevos funcionarios. Deberan abordarse cue~tiones tales como la evoluci6n de la carrera, la movilidad y la forrnaci6n continua sistematica. Se asignara un tutor a cada nuevo funcionario que le ayudara a adaptarse al entomo multicultural de la Comisi6n. Serf a conveniente que estos tutores fueran de nacionalidad distinta a la del nuevo funcionario, aunque esta cuesti6n debera tratarse con flexibilidad. Medida 43 Aumento de! presupuesto asignado a la formacion Si bien la dotaci6n financiera a las actividades generales de forrnaci6n se han duplicado durante los dos ultimos afios, los fondos disponibles siguen siendo insuficientes para llevar a cabo una polftica de forrnaci6n adecuada y se situan muy por debajo de los dedicados a la forrnaci6n por organizaciones que incluyen la forrnaci6n entre sus principales prioridades. Por consiguiente, durante los tres pr6ximos afios, como mfnimo, deberfan duplicarse los fondos dedicados a actividades de forrnaci6n distintas de la ensefianza de lenguas o las tecnologfas de la inforrnaci6n. Asimismo, se debe poder disponer de funcionarios debidamente cualificados que lleven a cabo las actividades de forrnaci6n intemas, en los ~asos en que esto se considere la mejor soluci6n. Esto exige compensar de alguna forma a los servicios que prestan el servicio en una situaci6n en que los recurses humanos ya suelen ser escasos. 4. SERVICIOS RESPONSABLES Todas ias Medidas: DG ADMIN, con el apoyo del Grupo de Planificaci6n y Coordinaci6n de los Recurses Humanos. 41 5. CALENDARIO Medida 38 Julio de 2000:Orientaciones a los serv1c10s y resultados del analisis del sistema de fonnaci6n. Entrara en vigor a partir de esta fecha. Medida 39 Noviembre de 2000: ldentificaci6n de las necesidades de fonnaci6n de las DG en relaci6n con la refonna e infonne sobre las acciones de formaci6n especfficas aconsejadas u obligatorias. Medida 40 Aplicaci6n en curso. Medida 41 Septiembre de 2000: Introducci6n del nuevo enfoGue. Medida 42 Octubre de 2000: Propuestas del programa para nuevos funcionarios. Medida 43 Octubre de 2000: lnfonne sobre las medidas encaminadas a aumentar las actividades de fonnaci6n intemas. · Aumento inicial de 1,5 millones de€ en el presupuesto de 2001. Aumento total posterior de, como mfnimo, 4 millones de€ en los presupuestos de 2002 y 2003. 42 CAPITULO IV RECURSOS HUMANOS XVI - PERSONAL TEMPORAL 1. OBJETIVO Junta con los funcionarios permanentes, el personal de la Comision incluye varias categorias de personal contratado. Algunos tipos de personal contratado estan cubiertos por el Estatuto y otros no. Dentro del personal estatutario existen agentes temporales, auxiliares y locales; dentro del externo existe personal eventual, free-lance (prestadores de servicios), personas empleadas con arreglo a contratos de derecho privado y expertos nacionales en comision de servicios. En algunos servicios de la Comision, la proporcion de personal temporal es excesivamente elevada. Esto no constituye una crftica al personal en sf, pero trae consigo riesgos para los servicios, que tienen que mantener una continuidad en la prestacion de actividades con un personal en constante rotacion. Esto, junta con la variedad de contratos existentes, constituye un elemento de confusion para estos trabajadores y para los servicios en los que desempefian sus funciones. Por otra pane, no garantiza que las tareas esenciales de servicio publico las efectuen miembros del personal que respondan al nivel de exigencia previsto en el Estatuto. Finalmente, el caste de contratar a personal temporal puede ser similar, o incluso superior, al de contratar a un funcionario. Si bien siempre seguira siendo necesario recurrir a personal temporal para situaciones puntuales o cuando sea necesario una cualificacion especial, no esta justificado el elevado porcentaje de personal temporal existente en la Comision. Por tanto, es necesario abordar hasta que punto la Comision depende de personal contratado y establecer normas acerca de las tareas que esta categorfa de personal puede desempefiar. Este ejercicio esta relacionado con la polftica de externalizacion. 2. MEDIDAS PROYECTADAS Medida 44 Gesti6n de las !areas esenciales Las tareas fundamentales deben ser llevadas a cabo unicamente por miembros del personal directamente empleados por la Comision, que responden al nivel de exigencia previsto en el Estatuto. En el caso de que no sean funcionarios, deberan ajustarse a las mismas pautas eticas y profesionales que los funcionarios. Su contratacion y su designacion seran estrictamente limitadas en el tiempo con el fin de garantizar su temporalidad. Los agentes temporales y los expertos nacionales en comision de servicios trabajaran siempre bajo la direccion de funcionarios permanentes, y no podran constituir mas que una pequefia minorfa del personal. Para cumplir estos objetivos seran necesarios: a) b) c) d) Un programa multianual de conversion de los creditos destinados a personal auxiliary eventual en puestos permanentes, comenzando ya en el presupuesto de 2001. Un programa multianual para la conversion de puestos temporal es en puestos permanentes, que se inici)! en el presupuesto de 2001. Una modificacion de la Decision de la Comision sabre expertos nacionales en comision de servicios, con el fin de garantizar el cumplimiento de la obligacion de rendir cuentas. Una Decision de la Comision que regule la contratacion de agentes temporales con arreglo a la letra b) del artfculo 2, asf como los metodos de seleccion y el porcentaje maxi mo de este tipo de agentes. 43 e) Eliminacion gradual de los demas tipos de personal (por ejemplo, free-lances) en tareas fundamentales. Medida 45 Utilizacion de/ personal temporal en tareas no esenciales Es necesario instaurar unas normas simples que garanticen que la contratacion de personal temporal empleado en la ejecucion de polfticas se lleve a cabo con arreglo a las necesidades de la Comision. Aparte de los agentes locales que trabajan en las delegaciones y representaciones. de la Comision, solo deberan contratarse dos tipos de personal contratado en actividades no fundam~ntales: auxiliares y personas subcontratadas por compafifas especializadas (eliminando asf progresivamente la necesidad de otros tipos de personal). Los contratos deben ser flexibles en el tiempo pero con un If mite de duracion En general, la Comision dara preferencia a los contratos cubiertos por el Estatuto. Medida 46 Analisis de la necesidad de modificar el Estatuto Como parte de la polftica de extemalizacion y creacion de agendas encargadas de la ejecucion de polfticas, la Comision examinara la necesidad de modificar el Estatuto con el fin de lograr la flexibilidad necesaria para el empleo de personal contratado. Asimismo, se aprovechara esta oportunidad para analizar la conveniencia de modificar el Estatuto con el fin de responder a las necesidades del Parlamento, dado que las normas actuales sobre agentes temporales guardan poca relacion con el empleo de dicho personal por los grupos polfticos. 3. SERVICIOS RESPONSABLES Medida_ 44a, b DG BUDG Medida 44c,d,e,45,46DG ADMIN con el apoyo del Grupo de Planificacion y Coordinacion de los Recursos Humanos. 4. CAL END ARIO Medida 44a, b Medida44c Presupuesto de 2001: Programa multianual de conversion de creditos y puestos temporales en puestos permanentes. Noviembre de 2000: Adopcion del proyecto de Decision de la Comision sabre expertos nacionales en comision de servicios. Mayo de 2001: Aprobacion de la Decision de la Comision. Medida44d Noviembre de 2000: Adopcion del proyecto de Decision de la Comision sobre agentes temporales. Mayo de 2001: Aprobacion de la Decision de la Comision. Medida44e Medida45 Diciembre. de 2002: Eliminacion gradual de todo el personal contratado en tareas esenciales. Octubre de 2000: Adopcion del proyecto de Codigo de conducta para el personal exterior. Mayo de 2001: Adopcion del Codi go de conducta. Medida46 Diciembre de 2000: Fin del examen de la necesidad de modificar el Estatuto. 44 CA_PITULO IV - RECURSOS HUMANOS XVII -IGUALDAD DE OPORTUNIDADES Y EQUILIBRIO ENTRE SEXOS 1. OBJETIVO La polftica de gestion de los recursos humanos de la Comision debe tener como principio fundamental el lograr una autentica igualdad de oportunidades para todos y la supresion de toda discriminacion. Esto supone no solo Grear un entomo que favorezca el desarrollo de la carrera profesional de las personas independientemente de su raza, sexo, orientacion sexual, minusvalfa o creencias religiosas, sino, ademas, medidas orientadas especfficamente a aumentar sus posibilidades de acceso a los puestos de nivel superior. Este ultimo punto reviste una especial importancia para las mujeres. En diciembre de 1999, la Comision decidio por lo tanto que, al proceder a los nombramientos en puestos de nivel superior, la autoridad facultada para el nombramiento diese en principio prioridad a las mujeres en caso de averiguarse, tras la evaluacion correspondiente, que los candidatos tienen iguales meritos. Aunque no se aplicara de forma sistematica, esta polftica constituira uno de los importantes medios utilizados por la autoridad facultada para el nombramiento para alcanzar el objetivo que la Comision se ha fijado de duplicar el numero de mujeres en los puestos de Director General y Director durante su mandato. Ademas, la Comis-ion se ha fijado en los ultimos cinco afios una serie de objetivos anuales de contratacion y de nombramiento de mujeres en puestos directi vos intermedios, si bien esos objeti vos no siempre se han cumplido. Por otro lado, se adoptaran las medidas necesarias para que hombres y mujeres puedan conciliar la vida profesional con la privada (vease el Capftulo IV-XVID - Mejorar el entomo laboral y la polftica social). 2. MEDIDAS PROYECTADAS Medida 47 Equilibria entre sexos La consideracion sistematica del equilibria entre sexos en todas las polfticas e intervenciones debe constituir uno de los parametros basicos de la polftica de recursos humanos. Se implantaran las medidas necesarias para el fomento de la igualdad de oportunidades mediante la creacion de un entomo favorable a la contratacion de las mujeres, a su ascenso y al desarrollo de su carrera profesional en la institucion. El documento elaborado por el grupo de reflexion INTERCOPEC en 1998 ·asienta las bases del trabajo que va a desarrollarse en el futuro. lgualdad de oportunidades en el lugar de trabajo • Inversion de la carga de la prueba en caso de discriininacion sexual en consonancia con la Directiva 97 /80 del Consejo, de 15 de diciembre de 1997. • Representacion equilibrada de las mujeres en los tribunales de los concursos y en los comites paritarios. • Adopcion de disposiciones relativas a la proteccion de la dignidad de la persona en el lugar de trabajo (concretamente para luchar contra el acoso sexual ). • Formacion profesional (vease el Capftulo IV- XV - Formacion). 45 Modernizacion de/ Estatuto • Se utilizara una tenninologfa no discriminatoria. • Modemizaci6n de la descripci6n del trabajo de la categoria C que figura en el anexo I, dado que dicha descripci6n ya no corresponde al trabajo realmente efectuado por el personal de esta categoria. Medida 48 Minusvalidos La Comisi6n adoptara las medidas necesarias para facilitar la contrataci6n de minusvalidos en la funci6n publica europea. Entre las cuestiones que habran de tratarse figuran las siguientes: la organizaci6n de concursos, el desarrollo de la carrera profesional, la ayuda administrativa y el acondicionamiento de las oficinas y edificios. ~simismo se detenninaran los puestos mas adecuados para las personas minusvalidas. Medida 49 Diversidad racial y etnica Si bien el principio de no discriminaci6n racial figura _ de fonna explfcita en el Estatuto, la composici6n del personal de las instituciones de la UE no refleja la diversidad racial y etnica que caracteriza a la Europa actual. La Comisi6n adoptara las medidas necesarias para implantar una polftica mas activa en favor de di cha di versidad y tendra que con tar para ello con la colaboraci6n con los Estados mi em bros. Medida 50 £dad La Comisi6n suprimira los If mites de edad en la contrataci6n mediante concursos generales. Se estan celebrando consultas con las demas instituciones acerca de la supresi6n de dichos Hmites para todas las instituciones de la UE y la Comisi6n desea dar el ejemplo (vease tam_bien la Medida 27). Medida 51 Orientacion sexual Se determinaran las condiciones necesarias para el -reconocimiento de las parejas estables sin vfnculo matrimonial. 3. SERVICIOS RESPONSABLES Medida 47-51 DG ADMIN, con el apoyo del Grupo de Planificaci6n y Coordinaci6n de los Recursos Humanos. 4. CALENDARIO Medida 47-51 Octubre de 2000: Documento consultivo que comprendera una evaluaci6n global de las actividades desarrolladas en relaci6n con la igualdad de oportunidades y un plan de acci6n para los pr6ximos afios, con un proyecto de propuestas relativas a las modificaciones que se considere necesario introducir en el Estatuto. Mayo de 2001: Presentaci6n de la propuesta de modificaci6n del Estatuto al Comite Interinstitucional del Estatuto (previa concertaci6n intema en la Comisi6n). Diciembre de 2001: La Comisi6n presentara al Consejo las propuestas necesarias para la modificaci6n del Estatuto. 46 CAPITULO IV - RECURSOS HUMANOS XVIII - MEJORAR EL ENTORNO LABORAL Y LA POLITICA SOCIAL 1. OBJETIVO Mejorar el entomo laboral es tarea primordial para lograr una mayor satisfacci6n profesional y permitir al personal ofrecer lo mejor de sus capacidades: La reforma va a contribuir en todos sus aspectos a mejorar las condiciones laborales en la Comisi6n gracias a una asignaci6n mas clara de las responsabilidades y una mayor adecuaci6n entre tareas y recursos a traves de la gesti6n basada en las acti. vidades y la extemalizaci6n, metodos de trabajo mas eficaces y descentralizados y la mejora del sistema de control financiero. La reforma global de la polftica de recursos humarios contribuira tambien a alcanzar este objetivo. Seran necesarias medidas mas especfficas que faciliten el acceso a los serYicios ofrecidos por la Direcci6n General de Personal y Administraci6n de la Comisi6n, asf como medidas que permitan tanto a los hombres como a las mujeres conciliar mas facilmente la vida profesional con la privada, contrihuyendo tambien al fomento de la igualdad de oportunidades. La polftica social de la Comisi6n necesita tambien una revision general. 2. MEDIDAS PROYECT ADAS Medida 52 Una Direcci6n General de Personal y Administraci6n mas centrada en el servicio Se ha lanzado ya una iniciativa para evaluar la calidad de los servicios prestados por el personal de la Comisi6n. El Vice-Presidente Kinnock estara asesorado por un panel de usuarios representativo, integrado por miembros del personal de la Comisi6n, sobre la mejora de los servicios prestados y la orientaci6n de futuras acciones. Concretamente, se prestara cierta atenci6n a los medios de satisfacer las expectativas legftimas del personal en cuanto a la ejecuci6n de tareas administrativas tfpicas (reembolsos del seguro de enfermedad, actos administtativos, etc. ), mejorar la polftica de compra de la Comisi6n a fin de ofrecer al personal oficinas mas adecuadas y material de oficina de mejor calidad, establecer un sistema de deducci6n de la n6mina que permita a los funcionarios dar peri6dicamente parte de su sueldo a organizaciones de beneficencia y mejorar el funcionamiento de la centralita de la Comisi6n. Ya estan previstas las siguientes mejoras concretas: Crear para el 1 de marzo de 2000 un servicio informativo ("lnfoservice") que sera el punto de contacto para las DG y los miembros del personal y respondera a preguntas corrientes o facilitara el nombre de la persona competente si se trata de cuestiones mas complejas. Este servicio se convertira en una "ventanilla uni ca" para todos los clientes de la DG AD MIN, que respondera a preguntas por telefono y correo electr6nico o con motivo de reuniones especfficas. Comprometei;-se a reembolsar los gastos de misi6n en un plazo de 30 dfas. Medida 53 Conciliar la vida profesional y la privada Se aplicara una serie de medidas, tales como: • Permiso parental (posibilidad para ambos progenitores de disfrutar de un afio de permiso tras el nacimiento o la adopci6n de. urr hijo ). Si bien esta previsto que se mantengan al menos las prestaciones de la seguridad social durante ese permiso, deben examinarse con mayor atenci6n las 47 repercusiones presupuestarias de esta medida y de las medidas relati vas a la antigtiedad, los derechos de pension y la remuneracion. • Permiso familiar (identico al anterior, aunque por motivos familiares que no se limitan a los hijos: padres, hermanos, etc. ). Reviste una especial importancia habida cuenta de la distancia geografica existente entre los rriiembros del personal y su familia en el pais de origen. • Aumentar la flexibilidad de las condiciones de trabajo (tiempo flexible, tiempo parcial, trabajo a tiempo compartido, teletrabajo, etc. ), siendo el objetivo establecer el derecho al trabajo a tiempo parcial. Sin embargo, deben examinarse con mayor atencion las repercusiones presupuestarias de esta medida. Un grupo de trabajo de la DG ADMIN esta examinando actualmente los aspectos practicos de la introduccion de una mayor flexibilidad en las condiciones de trabajo. Se esperan para la primavera del 2000 los resultados de los proyectos piloto sobre el teletrabajo, los cuales serviran de base para una reflexion mas amplia sobre el tema. • Permiso de matemidad: es preciso mejorar la duracion y las condiciones del regimen actual con el fin de tener en cuenta situaciones particulares tales· como los partos multiples y las enfermedades ocasionadas por el embarazo. • Permiso de patemidad: es preciso mejorar el regimen actualmente vigente que, por otro lado, adolece de cierta limitaciones. Como contrapartida de las medidas antes citadas, sera preciso examinar la forma de resolver las dificultades que planteara Ia ausencia de los funcionarios con permiso parental, familiar, de matemidad o de patemidad o de Ios que trabajen con horario flexible. Para hallar una respuesta adecuada a este problema sera preciso un examen mas detenido de la cuestion, ya que todas las posibles soluciones, como por ejemplo Ia implantacion del trabajo a tiempo compartido, la creacion de una reserva de puestos en la plantilla de personal o de una reserva de creditos para la contratacion de personal auxiliar, tienen repercusiones presupuestarias. Se determinaran las condiciones necesarias para el reconocimiento de las parejas estables sin vinculo matrimonial. Asimismo es necesario mejorar las disposiciones aplicables a las parejas de funcionarios, sobre todo en I~ que atafie a las condiciones relativas a la excedencia voluntaria (CCP) en caso de que uno de los dos sea destinado a la- delegacion de un pais tercero, ya que el periodo maximo de excedencia voluntaria es actualmente de 5 afios, mientras que los destinos sucesivos en las delegaciones pueden sumar un periodo mas largo. Por ultimo, debera abordarse el tema de las infraestructuras sociales (vease a continuacion la seccio~ sobre polftica social). A la hora de elaborar las nuevas disposiciones debera tenerse plenamente en cuenta la incidencia de las condiciones existentes en los Estados miembros y de otros costes administrativos y presupuestarios en la capacidad de la Comision para contratar personal a una escala geografica amplia. Medida 54 Politica social La politica social de la Comision debe revisarse habida cuenta de los siguientes objetivos: • mejorar los centros de atenci6n a la infancia; • ayudar a los nuevos miembros del personal, sus conyuges y familia a adaptarse a la vida en un nuevo pais; • prestar ayuda a los jubilados y a los miembros del personal que se enfrentan con problemas especfficos; • centro deportivo: es preciso revisar la utilizacion y finalidad del centro de Overijse. 48 3. SERVICIOS RESPONSABLES DG ADMIN, con el apoyo del Grupo de Planificaci6n y Coordinaci6n de los Recursos Humanos. 4. CALENDARIO Medida 52 Julio de 2000: Creaci6n del panel de usuarios. Febrero de 2001: Decision sobre la funci6n futura de la DG AD MIN y posibles mejoras de dicha DG. Medida 53 Octubre de 2000: Documento consultivo que comprendera una evaluaci6n global de las actividades desarrolladas en relaci6n con la mejora de las condiciones de trabajo y un plan de acci6n para los pr6ximos afios, con un proyecto de propuesta relati va a las modificaciones que se considere necesario introducir en el Estatuto. Mayo de 2001: Presentaci6n de la propuesta de modificaci6n del Estatuto al Comite Interinstitucional del Estatuto (previa concertaci6n intema en la Comisi6n). Diciembre de 2001: La Comisi6n presentara al Consejo las propuestas necesarias para la modificaci6n del Estatuto. Medida 54 Octubre de 2000: Documento consultivo sobre polftica social que comprendera una evaluaci6n global de la politica aplicada hasta la fecha y un plan de acci6n para los pr6ximos afios. 49 CAPITULO IV - RECURSOS HUMANOS XIX -TRANSP ARENCIA EN LA POLITICA DE PERSONAL l. OBJETIVO La aplicaci6n de determinadas reformas en el ambito de la polftica de recursos humanos va a requerir la modificaci6n del Estatuto. Se indican los ambitos en que se van a necesitar dicho cambios en relaci6n con cada una de las medidas. Tambien se sefialan los casos en que debe examinarse si es necesario el cambio e:n cuesti6n. Se mantendra el principio de un Estatuto unico para todas las instituciones. Es preciso simplificar y codificar los textos legislativos adoptados en aplicaci6n del Estatuto. Los resultados de este proceso se pondran a disposici6n del personal. Tambien deben mejorarse los procedimientos administrativos de la Comisi6n en materia de aplicaci6n del Estatuto con el fin de garantizar la adecuada aplicaci6n del mismo. Debera examinarse asimismo el propio Estatuto a fin de sefialar las disposiciones manifiestamente obsoletas, siendo el objetivo final de estas medidas garantizar la transparencia de los derechos y obligaciones del personal. 2. MEDIDAS PROYECTADAS Medida 55 Normas c/aras aplicadas de forma c/ara Muchas de las mejoras pueden introducirse a traves de la modificaci6n de las disposiciones de ejecuci6n y los procedimientos administrativos. Se procedera a la codificaci6n y simplificaci6n de los textos de aplicaci6n del Estatuto a fin de garantizar la transparencia y equidad en la aplicaci6n del mismo. En espera de esta simplificaci6n, no deberan escatimarse esfuerzos para aplicar las normas vigentes de la manera mas efectiva, clara y coherente posible. En cualquier caso, deben revisarse los procedimientos administrativos de la Comisi6n en materia de aplicaci6n del Estatuto. La transparencia se incrementara mediante la publicaci6n en la intranet de la Comisi6n de una version codificada de] Estatuto, las decisiones mas importantes de la Comisi6n y las decisiones administrativas basicas. Esta version se actualizara peri6dicamente. Medida 56 El Estatuto El Estatuto sera examinado en un proceso de concertaci6n con de los representantes del personal, a fin de sefialar las disposiciones manifiestamente obsoletas que hayan dejado de ser necesarias para garantizar la permanencia, calidad e in~ependencia de la funci6n publica europea. En este contexto, es importante subrayar que este proceso no cuestiona en absoluto el principio de la participaci6n de comites mixtos integrados por representantes del personal y de la Administraci6n en la polf tica de recursos humanos de la Comisi6n (y de las demas instituciones). No obstante, tanto el funcionamiento de estos comites como sus funciones seran reexaminados con el fin de mejorar su funcionamiento. 3. SERVICIOS RESPONSABLES Medida 55-56 DG ADMIN, con el apoyo del Grupo de Planificaci6n y Coordinaci6n de los Recursos Humanos. 50 4. CAL END ARIO Medida 55 Julio de 2000: Publicaci6n en lfnea de la version codificada del Estatuto y de las demas decisiones y documentos de la Comisi6n sobre este tema. Diciembre de 2000: Resultados de la revision de los procedim1entos administrativos de la Comisi6n en materia de aplicaci6n del Estatuto. Medida 56 Diciembre de 2000: Resultados del examen del Estatuto. En funci6n de los resultados, primera lectura de· una propuesta de modificaci6n del Estatuto por la Comisi6n. Mayo de 2001: previa concertaci6n con los representantes del personal (OSP), la Comisi6n presentani una propuesta al Comite Interinstitucional del Estatuto. Diciembre de 2001: presentaci6n de una propuesta al Consejo. 51 I CAPiTULOIV-RECURSOSHUMANOS XX - REGIMEN DISCIPLINARIO 1. OBJETIVO Toda organizaci6n necesita unas reglas discip]inarias equitativas y eficaces. En el casQ de la Comisi6n, se requiere una serie de normas y directrices sobre los derechos y obligaciones de los funcionarios, incentivos adecuados, procedimientos disciplinarios equitativos y eficaces y sanciones adecuadas en caso de incumplimiento de las obligaciones profesion'ales. Actualmente, el regimen disciplinario de la Comisi6n presenta algunas deficiencias, como es la inexistencia de un Consejo de Disciplina permanente. Ademas, 1os procedimientos son, a menudo, demasiado lentos y el personal no esta suficientemente bien infonnado de sus obligaciones y de las posibles consecuencias de su incumplimiento. Las normas ya existentes son susceptibles de mejora en muchos casos y sera preciso modificar el Estatuto a fin de mejorar el sistema en interes de las personas acusadas, sus colegas y la instituci6n. 2. · MEDIDAS PROYECT ADAS Medida 57 Mejora de las practicas administrativas Se trata de medidas preventivas, tales como la publicaci6n de un manual que explique claramente los derechos y las obligaciones de Ios funcionarios, el establecimiento de nonnas intemas relativas a la incoaci6n de Ios procedimientos, la creaci6n de una secretaria permanente ampliada del Consejo de Disciplina, el establecimiento de directrices en relaci6n con ·las sanciones, las cuales seran proporcionales a la gravedad de la infracci6n, Ia adopci6n de disposiciones que permitan a Ia OLAF declarar ante el Consejo de Disciplina tras llevar a cabo fas investigaciones oportunas y la publicaci6n de las decisiones disciplinarias (sin nombres a fin de preservar la confidencialidad). Medida 58 Mejora de! Estatuto Explicaci6n y clarificaci6n de los poderes de investigaci6n; creac1on de un Consejo de Disciplina lnterinstitucional; modificaci6n de las condiciones necesarias para la suspension de empleo de los · funcionarios durante el procedimiento disciplinario, en caso de falta grave; creaci6n de la figura de un representante legal de la Comisi6n encargado de la instrucci6n del caso, que exponga este al Consejo de Disciplina y que responda a sus preguntas (actualmente el acusado, representado en muchos casos por sus abogados, comparece ante el Consejo de Disciplina; la Administraci6n preserita sus alegaciones por escrito al Consejo y, por otro lado, no esta representada durante el procedimiento que se desarrolla a continuaci6n ante el Consejo ). 3. SERVICIOS RESPONSABLES Medida 57-58 DG ADMIN, con el apoyo del Grupo de Planificaci6n y Coordinaci6n de los Recursos Humanos. 52 4. CALENDARIO Medida 57-SB Octubre de 2000: Documento consultivo sobre el regimen disciplinario,. con propuestas de mejora de los procedimientos administrativos y/ de modificaci6n del Estatuto. Octubre de 2000: Aprobaci6n del proyecto de Decision de la Comisi6n sobre la mejora administrativa del regimen disciplinario. - Octubre de 2000: Primera lectura de una propuesta de modificaci6n del Estatuto por la Comisi6n. Abril de 2001: adopci6n de la•decisi6n de la Comisi6n relativa a la mejora'administrativa. Abril de 2001: presentaci6n de la propuesta de modificaci6n del Estatuto al Comite lnterinstitucional del Estatuto, previa concertaci6n con los · representantes del personal (OSP). Diciembre ~e 200 l: presentaci6n de la propuesta de modificaci6n del Estatuto al Consejo. 53 CAPITULO IV. - RECURSOS HOMA. NOS XXI - NORMAS APLICABLES A LAS DENUNCIAS DE IRREGULARIDADES 1. OBJETIVO En una Decision de Ia Comisi6n de 2 de junio de 1999, se inform6 claramente al personal de Ios canales apropiados para denunciar irregularidades. El personal debe informar al Jefe d~l Servicio o al Director General, al Secretario General o a la OLAF si observa indicios de un posible fraude, corrupci6n u otra actividad ilfcita contraria a los intereses de las Comunidades. Esta misma obligaci6n existe en caso de indicios de grave incumplimiento de _ las obligaciones profesionales que pueda dar lugar a la incoaciqn de un procedimiento disciplinario o penal. Las personas que ·cumplan con esta obligaci6n no deben ser objeto de· un trato injusto o discriminatorio por el hecho de haber dado esa informaci6n. 2. MEDIDAS PROYECTADAS Medida 59 lncorporacion al Estatuto de los derechos y ob/igaciones aplicables a la denuncia de irregularidades Las normas relativas a la denuncia de irregularidades deberan garantizar, entre otras cosas, la protecci6n del denunciante que actue de buena fe por motivos de interes publico, sin animo de lucro personal y de acuerdo con los procedimientos de su servicio, la protecci6n contra falsas alegaciones, la posibilidad de denunciar irregularidades a traves de canales intemos en cada servicio de Ia Comisi6n, aunque no exclusivamente por la vfa jerarquica, y la definici6n de los canales extemos. a la Comisi6n y las circunstancias en que la utilizaci6n de dichos canales debe protegerse; deberan puntualizar ademas que Ia denuncia de un caso de irregularidad a la OLAF para su posterior investigaci6n no exime a los directivos de la Comisi6n de adoptar las medidas necesarias para paliar los problemas que Jes hayan sido sefialados. Medida 60 Creacion de un servicio central de mediacion Se trata de crear, a partir de la estructura de mediaci6n ya existente, un serviGio central de mediaci6n que preste una ayuda adicional y un asesoramiento imparcial, -y que -actue coma punto de contacto para aquellos casos de irregularidades que no comporten un supuesto fraude o acci6n que afecte a los intereses. financieros de la Comunidad. , 3. SERVICIOS RESPONSABLES Medida 59-60 DO ADMIN con el apoyo del Grupo de Planificaci6n y Coordinaci6n de los Recursos Humanos (GPC). 54 4. CALENDARIO Medida 59-60 Octubre de 2000: Documento consulti vo sobre las normas aplicables a la denuncia de irregularidades, con una serie de propuestas sobre Ios cambios que se considere necesario introducir en el Estatuto y una clarificacion del procedimiento de denuncia de irregularidades a la OLAF. Octubre de 2000: aprobacion de un proyecto de Decision de la Comisi6n por la que se establezcan las normas aplicables al personal que denuncie irregularidades con arreglo a los procedimientos existentes. Octubre de 2000: proyecto de acuerdo interinstitucional sobre Ios denunciantes de irregul ari dades. Diciembre de 2000: creacion de un servicio central de mediaci6n. Marzo de 2001: adopcion de la Decision de la Comisi6n. 55 CAPITULO IV - RECURSOS HUMANOS XXII - RETRIBUCIONES Y PENSIONES 1. OBJETIVO El objetivo es garantizar la independencia y estabilidad de la funci6n publica europea, por un lado, y, por otro, que la Comisi6n pueda atraer y retener a personas id6neas, con un alto nivel de preparaci6n y competencia que les permita desempefiar las importantes funciones que incumben a la instituci6n. En particular, el importe de las retribuciones debe ser tal que sirva para atraer a un numero suficiente de personas que cuenten con una preparaci6n adecuada, procedentes de todos los Estados miembros, a fin de mantener el equilibrio geografico mas amplio posible, tal como establece el Estatuto. En vista de estas consideraciones, la Comisi6n se compromete a garantizar que la reforma no de lugar al deterioro de las condiciones de trabajo del personal actualmente a su servicio. El sistema retributive y de pensiones se enfrentara en los pr6ximos afios a una serie de importantes desaffos. El metodo actual de adaptaci6n anual de las retribuciones del personal de todas las instituciones europeas (incluidas las indemnizaciones y pensiones) expira el 1 de julio de 2001. La Comisi6n tendra que proponer un sistema de sustituci6n a su debido tiempo a lo largo del afio 2000. En segundo lugar, la Comisi6n tendra que presentar en los pr6ximos afios una propuesta que garantice el equilibrio a largo plazo del regimen de pensiones. Tai como el personal ha sefialado con toda la raz6n durante la consulta, estas cuestiones no estan. relacionadas en principio con la reforma. Sin embargo, esta afiadira una nueva dimension a las negociaciones sobre el metodo y las pensiones. El presente Plan de Acci6n propone importantes modificaciones del Estatuto, algunas de las cuales (por ejemplo, el sistema lineal de carrera profesional, la jubilaci6n anticipada y las medidas de caracter social) tienen repercusiones en los gastos presupuestarios globales de los Estados miembros relatives al personal de las instituciones de la UE. Debido a las limitaciones de tiempo impuestas por las consultas preceptivas (vease el calendario anejo), la Comisi6n no podra presentar al Consejo durante el presente afio una propuesta que tenga en cuenta esas repercusiones. La propuesta de la Comisi6n al Consejo relativa a las modificaciones que vayan a introducirse en el Estatuto para la aplicaci6n de. la reforma esta pre vista para diciembre de 2001. Existen pues dos negociaciones en perspectiva en el Consejo, la primera sobre el metodo de adaptaci6n de las retribuciones a partir de junio de 2000 y la segunda sobre la modificaci6n del Estatuto a partir de diciembre de 2001, ambas con repercusiones presupuestarias. Esta perspectiva podrfa ser contraproducertte para todas las partes implicadas, ya que no permitirfa tratar las repercusiones presupuestarias globales ~ue supone la modificaci6n de"las condiciones retributivas del personal de la UE, suscitando en el personal cierto sentimiento de inseguridad a medic plazo en el piano material, al abordar ambas rondas de negociaciones cuestiones econ6micas. Estas circunstancias podrfan dificultar e incluso bloquear algunas propuestas de la Comisi6n relati vas a reformas fundamentales. Por consiguiente, la cuesti6n que se plantea es c6mo enfocar estos dos temas - retribuciones y pensiones y reforma - , siendo el objetivo final lograr una reforma ambiciosa y mantener al mismo tiempo unas condiciones retributivas que permitan a las instituciones de la UE atraer y retener a un personal plurilinglie que cuente con un alto nivel de preparaci6n. 56 2. MEDIDASPROYECTADAS Medida 61 Propuestas sobre las retribuciones y pensiones Teniendo en cuenta la vinculacion evidente entre las retribuciones y pensiones, por un lado, y la refonna, por otro, y la complejidad inherente a estas dos importantes rondas de negociaciones, la mejor solucion para el personal, la Comision y el Consejo consistiria en una unica negociacion global sobre las retribuciot;1es y pensiones y la revision del Estatuto. Este objetivo puede alcanzarse si la Comision presenta al Consejo durante el presente ano una propuesta que conste de dos partes: en primer lugar, una propuesta de ampliacion del metodo de adaptacion de las retribuciones, de la contribucion temporal, de la· tabla de salaries y. del regimen de pensiones actualmente vigentes durante un corto periodo de dos anos como maximo; en segundo lugar, el compromise de presentar al Consejo de aquf a diciembre de 2001 una propuesta global sobre la revision del Estatuto, un nuevo metodo y una serie de medidas destinadas a garantizar el equilibrio a largo plazo del regimen de pensiones, lo que permitirfa disponer de un plazo suficiente para alcanzar un acuerdo en el Consejo antes de la expiracion del metodo a mediados del 2003. Este planteamiento no presenta impedimentos legates y ofrece en cambio importantes ventajas practicas. · 3. SERVICIOS RESPONSABLES DGADMIN. 4. CALENDARIO Medida 61 Junie de 2000: propuesta de la Comision. 57. I 1. Reforma de la politica de personal. Grafico y calendario O. iadroll i. Prq,uesta de m:xlificaci6n del Fstatuto al Comejo (A) Politica social, condiciones de trabaio e igualdad de oportunidades Consulta con. las OSP Corrite Interinstitucional. -----,. ,,A~----- ___ _,A~-----. ' / y Jul A,;p Sep Jun 2000 fuurrento de consulta La Corrisi6n transmite las propll!Stas de mxlificaci6n del Estatuto coo vistas a la· consulta interinstitociooal ----- La Comisi6n exanina las ~ t a s tras la consulta interinstitucional Die 2001 (8) Estructura de la canera profesional ~ de mxlificaci6n del Estatuto al Coosejo Consulta con las OSP Comite interinstituciooal Jul A,;p Sep ext En Febrv1ar Abr Ago Sep f\bv I Jun 2000 ) fuurrento de consulta La Comisi6n transmite las prq>testas de m:xlificaci6n del Estatuto coo vistas a la consulta interin. 5titocional La Comisi6n exarrina las propuestas tras la coosulta interinstitucional ) Die 2001 111. RENIJNERACIONES Y PENSIONES (A) POSICION ACTUAL DEL CONSEJO I Jul Ag Sep ext f\bvDec En Feb l\t1ar Abr IVlay J n Jul Ag Sep O:t Nov Jun2000 Die 2001 Prq,uesta al Coosejo sotre el rretooo, las asignaciones y pensiones (8) ESTRATEGIA DE LA COMISION ~ F. xpiraci6n del rretcrlo Jul Ag Sep ext f\bv Die En Febrv1ar Abr IVlay JunJul Ag Ju 2000 2001 Cornmicaci6n de la Comisi6n en la que fijara una estrategia de dos f~: 1) propuesta ~ prmugar el rretodo durante dos afos (peffiiones y asignaciones-Anexo VII); 2) conµ-omiso de presentar una propuesta global en 2001 Prq,uesta global al Consejo sobre el Estatuto, el rretodo y las pensiones 58 CAPITULO IV. RECURSOS HUMANOS XXIII - REPERCUSIONES DE LA REFORMA SOBRE LOS RECUR. SOS HUMANOS 1. OBJETIVO La refonna aumentara la eficacia y eficiencia del trabajo de la Comisi6n y pennitira liberar recursos para su asignacion a funciones esenciales. Sin. embargo, seni necesaria una inversion inicial a fin de beneficiarse de esas ventajas a medida que se vayan implantando los nuevos sistemas. La Comision ya ha reasignado algunos recursos humanos a determinados aspectos de la reforma tales como el control financiero y la gestion basada en las actividades, en las distintas Direcciones Generales. La refonna requiere tambien una inversion para elevar el nivel actual de cualificacion, mejorar los equipos infonnaticos y lograr una utilizacion mas eficaz de los recursos humanos. Es evidente ya que algunas de las propuestas de refonna tendran repercusiones permanentes sobre los recursos humanos. Asf, cabe citar: • • • el desarrollo de la formaci6n como componente fundamental de una polftica modema de recursos humanos; el desarrollo y la ampliacion de Ia utilizacion de sistemas informativos en la sede central y en las delegaciones; la modemizacion de las condiciones de trabajo y de la polftica social y la mejora del programa de igualdad de oportunidades. Ademas, sera necesario asignar temporalmente algunos recursos a determinados sectores para que pueda llevarse a cabo la transicion a los nuevos sistemas a medida que se vayan implantando las reformas propuestas. Se trata de lo siguiente: • • • la inversion en la gestion basada en las actividades en las distintas Direcciones Generales; el desarrollo de nuevas directrices relativas a Ia polftica de personal en las DG y en los servicios centrales ; la eliminacion del atraso que afecta a los compromisos y pagos aun pendientes; solamente en el sector de la ayuda exterior, se trata de unos 4. 300 expedientes que deben examinarse uno por uno, algunos de los cua]es se remontan a veinte afios; • la gestion financiera en las DG a medida que se vayan implantando los nuevos sistemas. 2. MEDIDAS PROYECTADAS Medida 62 necesarias Analisis de las repercusiones de la reforma sobre los recursos humanos y medidas Se llevara a cabo un estudio de todas las repercusiones de la reforma, que formara parte integrante de la evaluaci6n de las necesidades en materia de recursos humanos que la Comisi6n esta preparando para septiembre de 2000. La Comision establecera un mecanismo de reasignacion de recursos en los distintos sectores y entre estos, a fin de garantizar que la asignacion de recursos se ajuste a las tareas esenciales y a las prioridades polfticas. Se creara un grupo paritario de Comisarios presidido por el Presidente, encargado de evaluar todas las posibilidades de reasignacion de recursos en las propias DG y entre estas, asi como las necesidades globales de recursos humanos. Se tendran plenamente en cuenta a tal fin las posibilidades de extemalizacion de Jas actividades accesorias en caso de que esta solucion ofrezca una mayor eficiencia y no plantee problemas de desresponsabilizacion. 59 En caso de que esta evaluaci6n indique qµe, tras la reasignaci6n global de los recursos humanos, la instituci6n no cuenta con los recursos suficientes necesarios para llevar a cabo sus actividades esenciales y aplicar sus prioridades polfticas, la Comisi6n presentara a la autoridad presupuestaria una propuesta basada en las recomendaciones del grupo paritario, con vistas a la obtenci6n de los recursos humanos suplementarios necesarios. Esta propuesta se presentara en septiembre de 200 en forma de carta rectificativa. Por otro lad:o, se liberaran unos 200 puestos de trabajo a lo largo de dos afios (2000-2001) con el fin de apoyar el esfuerzo inicial que requiere la reforrna, los cuales se asignaran basandose en una lista de las actividades seleccionadas para beneficiarse de esta medida. Los puestos se liberaran mediante la reducci6n del numero de puestos del cuadro de efectivos sin utilizar. A efectos de la aplicaci6n de esta medida, es evidente que se respetaran tanto las limitaciones establecidas en el cuadro de efectivos como el lfmite maximo de los creditos correspondientes al Tftulo A-1 del presupuesto. 3. SERVICIOS RESPONSABLES. DG BUDG y DG ADMIN. 4. CALENDARIO Medida 62 Abril de 2000: anteproyecto de presupuesto para el 2001. Mayo de 2000: Decision del Colegio sobre la asignaci6n de 200 puestbs. Septiembre de 2000: Comunicaci6n de la Comisi6n relativa a las necesidades de recursos humanos. 60 CAPITULO V - AUDITORiA, GESTION FINANCIERA Y CONTROL XXIV - A TRIBUCION DE FUNCIONES, RESPONSABILIDAD Y OBLIGACION DE RENOIR CUENTAS DE LOS ORDENADORES Y LOS DIRECTIVOS. 1. OBJETIVO A fin de crear un verdadero sentido de la responsabilidad, es necesario, en primer lugar, definir clarament~ las funciones de cada uno; en segundo lugar, asegurarse de que todos los funcionarios conocen y son conscientes de sus responsabilidades; y, en tercer lugar, disponer de medios justos y crefbles para hacer fre. nte a cualquier quebrantamiento de las normas. Por gesti6n financiera se entiende la gesti6n de las actividades en las que se utilizan fondos comunitarios para akanzar los objetivos buscados; la gesti6n financiera no es, por tanto, sino un aspecto mas de Ia gesti6n operati va. En este sen ti do, la delegaci6n de la facultad de autorizar los gastos ha de ser coherente con la cadena de responsabilidades de quienes intervienen en el proceso de gesti6n, desde el funcionario corriente hasta el Director General y la Comision. Por consiguiente, y en la medida de Io posible, es conveniente que quien tome la decision de llevar a cabo una accion que suponga un gasto sea tambien el que lo autorice. Consecuentemente, las funciones y responsabilidades de un ordenador no pueden disociarse de las de un directivo de un servicio operativo. No obstante, es importante asegurarse de que la administracion de Ios fondos de la Comunidad se conffe a personas que sean capaces de llevar a cabo este tipo de gestion. 3. MEDIDAS PROYECTADAS Medida 63 Descripcion de las responsabilidades de cada agente financiero Se elaborara un conjunto de normas claras sobre los derechos y obligaciones de cada agente financiero (ordenador, contable, interventor) en las que se especifiquen pormenorizadamente sus responsabilidades. Esta Carta sera entregada a cada agente financiero en el momento de su nombramiento y vendra respaldada por una formaci6n adecuada. El incumplimiento de los requisitos fijados en la Carta dara lugar a que se revoquen las funciones que le hayan sido delegadas. La autoridad competente y el procedimiento aplicable a efectos de tal revocaci6n se estableceran en la Carta. Medida 64 Delegacion de poderes La Comision atribuira la facultad de autorizar los gastos a funcionarios de la Comunidad, a los que se aplican las normas en materia de responsabilidad previstas en el Estatuto de los funcionarios. La Carta de responsabilidades de los ordenadores establecera las normas para delegar la facultad de autorizar los gastos dentro de los servicios. En la medida de lo posible, es conveniente que quien tome la decision de llevar a cabo una acci6n que suponga un gasto sea tambien el que lo autorice. En algunos ambitos especificos aun por determinar, el propio Colegio de Comisarios podria conservar la facultad de decidir sobre un gasto dado; en tal caso, seran las normas intemas de la Comision sobre la ejecuci6n del presupuesto las que definiran la responsabilidad administrati va del servicio que gestione el gas to. Medida 65 · SuJJ1resi6n de los visados previos centralizados ,). La obligaci6n de obtener la aprobaci6n previa del interventor antes de comprometer o autorizar un gasto quedara abolida. De forma analoga, tampoco se requerira obligatoriamente el dictamen de la Comision consulti va de compras y contratos antes de celebrar un contrato. (Vease el capitulo V - XXVID - Fase transitoria, con disposiciones aplicables hasta la modificaci6n del Reglamento Financiero). El contable no comprobara la validez del recibo liberatorio emitido por los ordenadores. 61 Esta medida exige que el Consejo se pronuncie por unanimidad sobre la refundici6n del Reglamento Financiero, atendiendo al dictamen del Tribunal de Cuentas y del Parlamento Europeo. Medida 66 Grupo de irregularidades financieras En caso de error financiero o presunta irregularidad de caracter no fraudulento, y sin por ello poner en entredicho el papel de la OLAF, el Director General del servicio afectado, antes de iniciar un procedimiento disciplinario, sometera el caso a un Grupo de irregularidades financieras, cuya misi6n sera asesorar ante posibles irregularidades financieras. El Grupo comprobara si existen deficiencias sistemicas y, en su caso, estudiara el papel que desempefia la persona responsable del sistema ·de gesti6n y control. Su funci6n sera de caracter consultivo y constituira un paso intermedio entre la· detecci6n de una irregularidad y la incoaci6n, -si procede, de un procedimiento disciplinario formal. El funcionario implicado tendra derecho a ser oido por el Grupo. En la medida de lo posible, el Grupo propondra medidas correctoras y preventivas al Director General. El Grupo puede recurrir al Servicio de auditoria intema (vease la Medid~ 68) para que esclarezca los hechos mediante un·a auditoria especial. Medida 67 RespQnsabilidad economica regulada exclusivamente por el Estatuto La responsabilidad econ6mica de cualquier funcionario que desempefie una funci6n en el proceso de gestion de actividades con implicaciones econ6micas estara regulada por el Estatuto. Las disposiciones especificas y · redundantes aplicables a los agentes financieros y contenidas en el actual Reglamento Financiero quedaran eliminadas en la propuesta de refundicion de dicho Reglamento. Las disposici_ones del citado Reglamento Financiero aplicables a la responsabilidad de los contables no se veran afectadas por esta medida. 3. SERVICIOS RESPONSABLES Medida 63 DG BUDG, TFAR, con el apoyo del Grupo de programacion y coordinacion (PCG) sobre los circuitos financieros Medida 64 Todas las DG, DG BUDG, con el apoyo del PGC sobre los circuitos financieros Medida 65 DG BUDG, con el apoyo del PGC sobre los circuitos financieros Medida 66 DG BUDG; ~on el apoyo de TFAR, DG ADMIN. Medida 67 DG BUDG 4. CALENDARIO Medida 63 Mayo de 2000 (decision de la Comision). Medida 64 Principios de 2001 (aprobacion de las normas intemas de la Comision para la ejecucion del presupuesto de 2001 ). Medida 65 Abril de 2000 (propuesta de refundicion del Reglamento Financiero). Medida 66 Junio de 2000 (decision de la Comision). Medida 67 Abril de 2000 (propuesta de refundicion del Reglamento Financiero). 62 CAPITULO V AUDITORiA, GESTION FINANCIERA-Y CONTROL XXV - CREACION DE UN SERVICIO CENTRAL DE AUDITORIA INTERNA 1. OBJETIVO Dada la magnitud y Ia complejidad de sus operaciones financieras, la Comisi6n necesita garantfas de que ]os riesgos financieros se gestionan adecuadamente y los recurses se utilizan de forma eficiente. Para ello se requiere una estrategia global que haga posible una supervision continua del funcionamiento de sus sistemas de control interno-y de los controles a que se someten los gastos sufragados por el presupuesto de la UE, los ingresos o Ios recurses propios. Con vistas a estab]ecer una estructura apropiada a efectos de la funcion de auditorfa de la Comision, cabe asignar al personal especializado de las_ unidades de control existentes en las DG operativas (vease Ia Medida 81) la tarea de realizar controles posteriores sistematicos y analisis de sistemas referidos a las actividades desarrolladas sobre el terreno. Esta estructura se completarfa con un Servicio central de auditorfa interna (IAS), cuyo principal cometido consistirf a en analizar las funciones y los sistemas. de control interno existentes dentro de la Comision. La mision del nuevo servicio sera ayudar a la direccion de la Comision a: 1) controlar los riesgos, 2) vigilar la aplicacion de las normas, 3) emitir una opinion independiente sobre la calidad de los sistemas de gestion y de control, y 4) formular recomendaciones orientadas a aumentar la eficiencia y eficacia de las operaciones y garantizar un uso juicioso de los recurses de la Comision (que la seguridad y los resultados guarden coherencia con leis fondos empleados). El objetivo global del IAS es adquirir una certeza razonable, auditando todas las actividades de la Comision, en particular, mediante la evaluaci6n independiente de la adecuaci6n y calidad de los sistemas de control interno relatives a todas las operaciones de la Comision, asf como el examen de la adecuacion y eficacia de los sistemas y operaciones y, de forma mas general, la calidad de las prestaciones de los servicios de la Comisi6n al aplicar las di versas polf ticas, programas y medidas. El IAS es un elemento clave del nuevo marco de la Comisiori para la gestion de recurses y la auditorfa intema, y debera responder a las mas altas exigencias en materia de gestion, competencia y capacidad. 2. MEDIAS RECIENTES Ya se ha creado un nuevo puesto de Director General Adjunto, responsable de la auditoria interna, en la _actual DG de Control Financiero. El proceso de seleccion para este puesto se inicio el 3 de febrero. El 22. 02. 2000, el Grupo de programacion y coordinacion sobre auditoria interna presento al Vicepresidente para la Reforma su informe final sobre "Un nuevo marco para la gestion de recurses y la auditorfa intern a en la Comision". 3. MEDIDAS PROYECTADAS Medida 68 Creaci6n de un Servicio de auditoria interna para mayo de 2000 Se creara un Servicio de auditorfa interna profesional e independiente bajo la responsabilidad directa del Vicepresidente para la Reforma, con arreglo a las recomendaciones del Comite de Expertos Independientes, segundo informe, 4. 13. 3. El Jefe del IAS debe disfrutar de Ia misma independencia que la que confiere actualmente el Reglamento Financiero al interventor, gozando asf de autonomfa en la realizacion de las auditorfas internas, el mantenimiento de las exigencias profesionales y la redaccion de informes. El Jefe del IAS sera un auditor profesional altamente cualificado y con una gran experiencia que · se contratara especfficamente para esta tarea. 63 ~ En marzo de 2000, la Comision adoptara una decision sobre la constitucion y organizacion del nuevo Servicio. Se preve que el IAS dispondra de unos 80 funcionarios de distintos grados, de Ios cuales, aprox. imadamente 65 seran auditores cualificados y experimentados. El nuevo servicio se formara gradualmente, a partir de la experiencia de auditorfa interna de la Comision. Al objeto de utilizar al maximo la experiencia y conocimientos ya disponibles, se hara una convocatoria dirigida a todo el personal de la Comision que posea la necesaria cualificacion y experiencia profesionales, y, a continuacion se realizara una oposicion restringida. Asimismo, se preve la posibilidad de contratar a personas del exterior, tales como expertos nacionales procedentes de los servicio:5 de auditorfa de los Estados miembros. La labor preparatoria comprendera un proyecto de plan de trabajo para el perf odo comprendido entre el 1 de mayo y el 31 de diciembrc de 2000, un c6digo deontologico para el personal del IAS y la definicion de un enfoque comun de la auditorf a interna. El nuevo servicio quedara constituido de aquf al 1 de mayo de 2000. Antes· de finales del afio 2000, el Jefe del IAS tendra que preparar ml Plan de auditorfa intema para 2001 y un Plan de prevision de auditorfa para el perfodo 2001-2003. Tan pronto como el responsable del IAS se haga una idea suficiente de las necesidades del Servicio, se hara una segunda convocatoria, basada en los requisitos que decida el IAS. Antes de marzo de 2001, el IAS presentara al Comite de seguimiento de las auditorfas (vease la Medida 71) y al Colegio de Comisarios el infonne de auditorfa interna del afio 2000, en el que se explicara la creacion del IAS y los resultados de la auditorfa del proceso de cambio en las DG operativas. Medida 69 Rendicion de cuentas y plani. ficacion def Servicio de auditoria interna El Jefe del IAS sera independiente de los demas servicios, rendira cuentas al Vicepresidente para la Reforma y tendra acceso al Presidente y al Colegio de Comisarios cuando sea necesario. A partir de un Plan de prevision de auditorfa para un perfodo de tres afios, elaborara un Plan anual de auditorfa interna por el que se regiran las actividades de auditorfa. Ambos planes estaran basados en el riesgo. El dialogo entre el Servicio de auditorfa interna y los auditados no debera prolongarse mas de un mes, al termino del cual el infonne de auditorfa debera quedar finalizado. El Jefe del IAS se responsabilizara de todos los informes de auditorfa y presentara un lnfonne anual de auditorfa infonnando sabre la actividad realizada y los resultados. El citado lnforme se hara publico. Antes de que finalice el afio 2000, el Jefe del IAS debera preparar un Plan de auditorfa intema para el afio 2001 y un Plan de prevision de auditorfa para el perfodo 2001-2003. Medida 70 Separacion de la auditoria interna y el control financiero El prop6sito de lograr una auditorfa intema independiente, eliminando la posibilidad de conflicto con el control financiero, se cumplirf a mediante la revision del artf culo 24 del Reglamento Financiero con motivo de su refundicion y, hasta entonces, en la medida de lo posible, a traves de un sistema en virtud del cual el Jefe del IAS rinda cuentas, bajo la responsabilidad del interventor, al Vicepresidente para Ia Reforma. Con arreglo a la modificacion propuesta, el Reglamento Financiero estipularf a que, en el caso de la Comision, el auditor intemo ejercera con independencia equi valente la responsabilidad del interventor, segun se define en el Tratado. La Comisi6n instara al Consejo, al Parlamento y al Tribunal de Cuentas a a pro bar rapidamente esta modificacion del artf culo 24, que deberf a tramitarse por separado. Has ta tan to no se modifique el artf culo 24, el IAS debera organizarse dentro de la actual DG de Control Financiero, aunque no radicaran en el mismo sitio, y el Jefe del IAS tendra la categorfa de Director General Adjunto para la auditorfa intema dentro de la DG de Control Financiero. Transcunida la fase intermedia, el IAS constituira una estructura aparte, independiente. Medida 71 Comite de seguimiento de las auditorias Un Comite de seguimiento de las auditorfas asistira al Colegio de Comisarios en el desempefio de las funcione·s que le corresponden en virtud de los Tratados y otros actos jurfdicos y acuerdos, velando por la la calidad y regularidad de las actividades contables y de informacion de los servicios de la Comision. El Comite de seguimiento de las auditorf as garantizara la independencia del IAS e encargara de supervisar 1) los procedimientos de control de la Comision, a traves de los resultados de. las auditorf as del IASdel 64 Tribunal de Cuentas, 2) la aplicaci6n de las recomendaciones de auditorfa y 3) la calidad de la labor de auditorfa. Asimismo, velara por una eficaz comunicaci6n entre el Colegio de Comisarios, el Tribunal de Cuentas, el y los Directores Generales y los servicios financieros de la Comisi6n. Los Comisarios y los servicios podran solicitar, a traves del Comite, al Servicio de auditorfa intema, que les preste asistencia o lleve a cabo auditorfas especfficas. El Comite tendra un maximo de cinco componentes, cuatro de los cuales seran miembros de la Comisi6n, y estara presidido por el Comisario responsble del Presupuesto. El resto de integrantes seran personas extemas a la Comisi6n y deberan poseer notables conocimientos y experiencia en el ambito de la gesti6n empresarial y el control financiero. El Comite de seguimiento de las auditorfas sera un -6rgano consultivo, sin poderes ejecutivos, y tendra a su disposici6n una secretarfa. 3. SERVICIOS RESPONSABLES Medida 68 DG ADMIN (selecci6n de personal y logfstica), Task force de la reforma (Medida 68, coordinaci6n de los trabajos preparatorios hasta mayo de 2000), Jefe del IAS (propuesta de Cartas de auditorfa). Medida 69 Servicio de auditorfa intema. Medida 70 DG BUDG Medida 71 Secretarfa General o DG BDDG (adopci6n de las medidas necesarias para la creaci6n de una secretarf a). 4. CALENDARIO Medida 68 Antes de mayo de 2000 y lo antes posible en lo que atafie a las cartas de auditorfa. Medida 69 Diciembre 2000 (Plan de auditorfa intema 2001 y Plan de prevision de auditorfa 2001- 2003) y marzo 2001 (lnforme anual de auditorfa intema 2000). Medida 70 Abril de 2000 (propuesta de refundici6n del Reglamento Financiero). Medida 71 Lo antes posible una vez adoptada la Carta del Comite de seguimiento de las auditorfas. 65 CAPiTULO V AUDITORiA, GESTION FINANCIERA Y CONTROL. , XVI - CREACION DE UN SERVICIO F. INANCIERO CENTRAL 1. OBJETIVO Todos aquellos que intervienen en Ia gesti6n presupuestaria y financiera han de poder contar con el apoyo y asesoramiento de un servicio profesional central. De esta forma, se lograra la oportuna coherencia en toda la Comisi6n al definir y aplicar las normas, procedimientos y requisitos del control intemo. Ese servicio de apoyo es la consecuencia 16gica de asignar a los agentes financieros mayor responsabilidad: para poder actuar de forma responsable, han de disponer primero de los. conocimie!)tos y medios necesarios para ejercer tales responsabilidades. Por otra parte, la mejor manera de garantizar la observanc~a de las normas y procedimientos es hacerlos. facilmente accesibles para todos los funcionarios, de. forma consolidada, simplificada, clara y de facil comprensi6n. La necesidad de contar con nonnas y procedimientos claros, comunes y consolidados es especialmente patente en lo que respecta a las subvenciones y los contratos publicos. Entre los principios que deben aplicarse rigurosamente cabe citar el recurso a procedimientos abiertos a la competencia para la adjudicaci6n de fondos, el suministro de inforrnaci6n completa acerca de las posibilidades de financiaci6n, el trato equitativo de todos los licitadores, la aplicaci6n de procedimientos de selecci6n transparentes, la publicaci6n de los resultados y la realizaci6n del oportuno seguimiento y evaluaci6n. El problema que supone trazar la lfnea divisoria entre subvenci6n y contrataci6n publica exige una soluci6n. Por ultimo, la Comisi6n ha de sentar un buen ejemplo en los procedimientos de contrataci6n. 2. MEDIDAS RECIENTES La celula central de contratos, existente en la DG de Presupuestos desde 1998, ha comenzado a elaborar contratos estandar, ofrecer asesoramiento y diseflar una base de dates sobre contratos. · En julio de 1998, la Comisi6n aprob6 un vademecum sobre la gesti6n de las subvenciones, que entr6 en vigor el 1 de enero de 1999. Actualmente se esta evaluando su aplicaci6n y los resultados estaran disponibles en febrero de 2000. 3. MEDIDAS PROYECTADAS Medfda 72 Creacion de un Servicio financiero central El Servicio financiero central (integrado en la DG de Presupuestos) definira el marco reglamentario - incluidas las normas financieras sectoriales- en el que se inscribira la utilizaci6n de los fondos de Ia Comunidad y las normas minimas aplicables al control intemo, proporcionara asesoramiento sobre su aplicaci6n a quienes gestionen creditos financieros y se encarguen de su recuperaci6n, desarrollara sistemas comunes de informaci6n sobre la gesti6n financiera y los administrara, e ideara -en colaboraci6n con la DG de Administraci6n y las DG operativas- cursos de formaci6n sobre asuntos financieros. El Servicio creara un sitio interactive de facil acceso en la intranet, en el que se incluira el conjunto de normas, manuales y demas informaci6n sobre Ia gesti6n financiera directa e indirecta, en todos sus aspectos. Sus prestaciones se amoldaran a las necesidades de sus "clientes" y, en el Informe anual de la DO de Presupuestos, se incluira informaci6n sobre el grade de satisfacci6n de los mismos, obtenida a traves de una encuesta peri6dica. Siempre que formule propuestas sobre los procedimientos financieros, debera solicitar la opinion del Servicio de Auditorfa Intema, al objeto de garantizar que se tenga en. cuenta. la experiencia de este ultimo. 66 Medida 73 Asesoramiento sobre contrata_cion Se creara una unidad de contratos que ofrecera asesoramiento en la materia a los ordenadores y la Comisi6n. Esta unidad se encargara de elaborar contratos estandar, de gestionar Ia base de datos sobre contratos (vease a continuaci6n) y de dar consejos en re1aci6n con ]a gesti6n de contratos y los procedimientos de contrataci6n pub]ica (vease la Medida 94 en relaci6n con el blindaje frente al fraude de los sistemas de gesti6n de las licitaciones y los contratos). Medida 74 Base de datos sobre contratos Se recopilaran en una base de datos todos los contratos y acuerdos de financiaci6n celebrados por la Comisi6n. Toda propuesta de compromiso financiero estara subordinada a que los datos del contratista previsto figuren en la base. Esta contendra tt>da la informaci6n pertinente sobre el objeto y la ejecuci6n del contrato, el contratista y los beneficiarios (incluidos los principales beneficiarios indirectos). Medida 75 Manual es practicos de gesti6n financiera Las nonnas de funcionamiento se codificaran y presentaran en sencillos manuales que se actualizaran conforme resulte conveniente. Estos manuales recogeran de forma practica los principios rectores de una buena gesti6n financiera y serviran de guia para la tramitaci6n d~ los expedientes financieros, desde la concepci6n de la medida hasta la evaluaci6n de los resultados. La formaci6n en materia de gesti6n · presupuestaria y financiera se basara en dichos manuales. Medida 76 Contratos y subvenciones Los principios por los que se regira la adjudicaci6n y el seguimiento de ]os contratos y subvenciones se estableceran en una secci6n independiente del Reglamento Financiero revisado. Resulta oportuno estudiar la posibilidad de crear un 6rgano independiente de ]os ordenadores que tramite las quejas recibidas en relaci6n con los procedimientos de contrataci6n. Medida 77 Redes de usuarios El Servicio financiero central creara redes de usuarios para ]ograr una difusi6n efectiva de la infonnaci6n, definir e intercambiar buenas practicas y obtener de los servicios operativos un retomo de informaci6n. En este contexto, se revisara y racionalizara el funcionamiento y el numero de redes de usuarios existentes. 4. SERVICIOS RESPONSABLES Medida 72 DG BUDG, con el apoyo del Grupo de programaci6n y coordinaci6n (PCG) sobre los circuitos financieros Medida 73 DG BUDG Medida 74 DG BUDG, con el apoyo del PCG sobre los circuitos financieros. Medida 75 DG BUDG, TFRA, con el apoyo del PCG sobre los circuitos financieros. Medida 76 DG BUDG, con el apoyo del PGC sobre los circuitos financieros. Medida 77 DG BUDG 67 5. CAL END ARIO Medida 72 Mayo de 2000 (decision de la Comision sobre la creacion del Servicio financiero central), · sitio intranet finalizado para junio de 2001. Medida 73 Junio de 2000. Medida 74 Junio de 2001 (base de datos sobre contratos temporal ya operativa; decision sabre la configuracion de la base de datos definitiva). Medida 75 Noviembre de 2000. Medida 76 Abril de 2000 (propuesta de la Comision para la refundici6n del Reglamento Financiero); examen de la necesidad de modificar el Reglamento Intemo de Ia Comisi6n Medida 77 A 1(? largo del afio 2000. 68 CAPITULO V AUDITORiA, GESTION FINANCIERA Y CONTROL XXVII - GESTION FINANCIERA Y CONTROL EN,LAS DIRECCIONES GENERALES 1. OBJETIVO Las responsabilidades de un Director General abarcan todo el proceso de gesti6n, desde la definici6n de los objeti vos has ta la obtenci6n de los resul,tados. Entre estas tareas figura la de velar por la legalidad, regularidad y eficacia de las decisiones financieras que toma, una responsabilidad que ya no compartira con el interventor o el contable una vez que se eliminen de las funciones de estos el visado previo y la comprobaci6n de la validez de] recibo liberatorio. Los Directores Generales tendran, pues, que cerciorarse de que cuentan con sistemas fiables de control intemo. El auditor intemo de la Comisi6n sera responsable de examinar la eficiencia y efectividad de los sistemas de control intemo de la direcci6n y los servicios. El control intemo se extiende al conj unto de todas las polfticas y procedimientos concebidos. e implantados por la direcci6n de una entidad para garantizar que sus objetivos se logren de la manera mas racionat eficiente y efectiva; el cumplimiento de nonnas extemas y reglas y polfticas de gesti6n; la preservaci6n de los activos y la infonnaci6n; la prevenci6n y detecci6n del fraude y el error, y la calidad de los registros contables, asi como la elaboraci6n puntual de infonnaci6n fiable en materia financiera y de gesti6n. De ello se desprende que el control intemo es responsabilidad de todos los funcionarios. Los sistemas de control intemo deberian integrarse en las actividades operativas, de modo que pueda reaccionarse con rapidez ante un cambio de situaci6n y mejorarse la calidad de la toma de decisiones y la delegaci6n de poderes. En materia de control financiero, el aspecto clave es las tareas y responsabilidades de cada uno de los funcionarios que intervienen en el proceso decisorio, dado que todas las tareas tienen, en algun punto de la cadena, implicaciones econ6micas. Cada DG publicara un Jnforme de actividad anual (vease el capitulo m-vm - Gesti6n basada en las actividades (ABM)) que contendra los resultados alcanzados, un infonne detallado sobre la utilizaci6n de los recursos asignados y un anexo que recogera las cuentas de la DG, con arreglo a unas pautas que definira el contable de la Comisi6n. El Director General declarara explicitamente en el infonne que los procedimientos de control intemo existentes ofrecen una adecuada garantfa sobre la legalidad y regularidad de las operaciones. la· definici6n de Cada DG debera adoptar la estructura organizativa que se ajuste a sus necesidades para garantizar que sus controles intemos funcionen apropiadamente. Las unidades financieras seguiran desempefiando un papel importante en los procedimientos presupuestarios y en lo que atafie a la concepci6n y gesti6n de los sistemas financieros. El Director General debera decidir ·si la unidad financiera puede y debe dar su autorizaci6n previa en operaciones de importancia. Pese a que los instrumentos y estructuras de toda la Comisi6n deben ser lo mas uniformes posible, un sistema identico para todas las DG seria inadecuado, dado que los perfiles de gastos, las exigencias en materia de gesti6n financiera y capacidad de control, y los correspondientes modelos para los ~istemas de control intemo varian entre unas DG y otras. Parece prudente fij~ normas minimas uniformes -validadas por expertos extemos- en lugar de imponer un marco armonizado a todos los servicios. Paralelamente, sera necesario analizar las necesidades de recursos humanos y estudiar la forma de atraer personal competente y conservarlo. La capacidad de gesti6n, especialmente en el ambito financiero, debe desarrollarse a traves de la contrataci6n de funcionarios y la formaci6n (vease el capftulo V-XXIX- Recursos humanos y fonnaci6n). Sera necesario prestar particular atenci6n al ambito de las relaciones exteriores, tanto en lo que respecta a la actual division de responsabilidades en las distintas fases del ciclo de un proyecto, como a la diseminaci6n y descentralizaci6n de las intervenciones financieras. 69 2. MEDIAS RECIENTES , Evaluaci6n extema de la aplicaci6n y los resultados de SEM 2000: julio de 1999. 3. MEDIDAS PROYECTADAS Medida 78 Normas minimas de control inferno El Servicio financiero central definira nonnas mf nimas comunes para el control 'intemo de las DG y asesorani sobre su aplicaci6n. Las citadas normas describiran los sistemas y funciones que deben existir en todos los servicios vinculados al gasto (p. ej. , asignaci6n de funciones por escrito, definici6n de responsabilidades, principio de separaci6n de funciones, funci6n de control, supervision, manuales intemos, procesos de codificaci6n, formaci6n, etc. ). Todo servicio ordenador ha de considerarse responsable, en ultima instancia, de la evaluaci6n de sus propios sistemas de control intemo, correspondiendo a los Directores Generales Ia tarea de garantizar la adecuaci6n de los controles intemos en sus servicios. Cada DG descri_bira por escrito sus sistemas de gesti6n financiera y control con arreglo a un formate que establecera el Servicio financiero central. Este documento debera estar a disposici6n de todo el personal y mantenerse actualizado. EI Servicio financiero central y el Servicio de auditorfa intema recibiran una copia a titulo informative. Estos documentos, las redes de usuarios y los informes de auditoria de las DG y del Servicio de auditorfa intema proporcionaran al Servicio Financiero Central la informaci6n necesaria para supervisar la aplicaci6n de las normas minimas en toda la Comisi6n. El Servicio financiero central las actualizara cuando sea necesario. Medida 79 Separacion de funciones y circuitos financieros Todas y cada una de las transacciones financieras se analizaran desde Ia 6ptica tanto· operativa como econ6mica antes de autorizar el gasto. Basandose en la evaluaci6n del riesgo que comportan las actividades y en un amUisis coste-eficacia de la utilizaci6n de los recursos y de Ia capacidad en terminos de conocimientos y experiencia, cada Director General decidira el reparto mas apropiado de funciones y el correspondiente organigrama. Para cada tipo de gasto, se elaboraran modelos organizativos cuyo uso se recomendara (adjunto a la presente ficha figuran, con caracter indicativo, los modelos basicos de circuitos financieros). Medida 80 Evolucion de! papel de las unidades financieras en las DG Las unidades financieras seran el principal punto de contacto con la DG de Presupuestos, velaran por que toda Ia DG conozca las normas y procedimientos y por el retomo de informaci6n sobre la experiencia de los usuarios~ Asimismo, crearan y gestionaran los sistemas financieros de las DG, confeccionaran la secci6n financiera del Infonne anual de actividad y garantizaran que la infonnaci6n contable sea completa y comprensible y este a disposici6n de todos los funcionarios. Estas unidades asesoraran y aistiran a las unidades operativas. En algunos circuitos financieros realizaran el analisis financiero de las transacciones financieras (vease la Medida 79), por ejemplo, en los procedimientos de contrataci6n publica. Dichas unidades podrf an combinar una funci6n de aprobaci6n previa, si el Director General Io juzga oportuno, con otros aspectos de la planificaci6n y supervision financieras. Esta verificaci6n previa sera una garantia adicional para el ordenador, pero no disminuira su responsabilidad. Medida 81 Consolidacion de/ papel desempenado por la estructura de control de las DG Cada DG dispondra de un equipo de auditoria, cuya misi6n esencial sera ofrecer al Director General garantfas sobre el funcionamiento · del control intemo de las actividades de la DG, incluidas las financieras. Esta estructura (en funci6n de la envergadura de las responsabilidades financieras de la DG, podra estar constituida por una persona o un sector, en vez de una unidad) deberfa participar tambien en la evaluaci6n y mejora de los mecanismos de control intemo y las nonnas y procedimientos intemos, asf como en la evaluaci6n del riesgo~ Rendira cuentas directamente al Director General, para garantizar su necesaria independencia y autoridad dentro de la DG. Esta estructura hara un examen independiente de la utilizaci6n del presupuesto de la DG, asi como de los sistemas, programas y resultados, y, asimismo 70 efectuara un control posterior de las acti vidades sobre el terreno. El programa anual de esta estructura se elaborara en concertacion con el Director General yen el se tendran en cuenta las demandas de cualquier unidad o direccion que intervenga en la gestion de los fondos de la DG. El programa final se comunicara al Servicio de auditorfa intema, al objeto de evitar la duplicacion de funciones. Por ultimo, bajo Ia responsabilidad general de Ia DG de Presupuestos, el equipo de auditorf a de las DG desarrollara tambien la funcion de enlace con el Tribunal de Cuentas en los asuntos de interes para la DG. Medida 82 Declaracion de/ Director General en su lnforme de actividad anual Compete a cada Director General Ia responsabilidad de que la gestion de los recursos sea sana y eficiente, y ello tanto en el proceso de decision como en el seguimiento de esta, es decir, a traves del control intemo. Esta responsabilidad debe plasmarse en una declaracion, que cada Director General realizara en el lnforme de actividad anual yen la que se dejara constancia de que se han activado los adecuados controles intemos y, con arreglo al analisis efectuado en dicho informe, los recursos se han utilizado para los fines previstos. En el Informe de activiciad anual figuraran las cuentas anuales de la DG. Los Jefes de Unidad y los Directores se responsabilizaran de sus aportaciones al informe. Al firmar el informe anual, el Director General se hace responsable de la veracidad e integridad de la informacion, ratifica que los recursos se han empleado segun lo previsto y que los procedimientos de control intemo existentes ofrecen una adecuada garantfa sobre la legalidad y regularidad de las operaciones realizadas. El Colegio. de Comisarios presentara estos Informes de actividad anuales al Consejo, al Parlamento Europeo y al Tribunal de Cuentas. Medida 83 · Recursos humanos suficientes Los Directores Generales solo deberf an asumir nuevas obligaciones que impliquen gastos si tienen la certeza de que cuentan con el personal oportuno, en terminos tanto cualitativos como cuantitativos, para hacer frente a su gesti6n. En consonancia con la gesti6n basada en las actividades (ABM), el fundamento jurfdico de Jos nuevos programas. de intervenciones financieras recogera los recursos humanos y administrativos necesarios para un correcto seguimiento y control de los mismos; dichos recursos vendran expresados en porcentaje de la dotaci6n financiera del programa. 4. SERVICIOS RESPONSABLES Medida 78 Servicio financiero central (CFS), apoyado por el Servicio de auditorfa intema, OLAF, Grupo de programaci6n y coordinaci6n (PCG) sobre los cir~uitos financieros y TFAR. Medida 79 Todas las DG, con el apoyo de CFS, PCG sobre los circuitos financieros y TFAR. Medida 80 Todas las DG, con el apoyo de CFS, PCG sobre los circuietos financieros y TFAR. Medida 81 Todas las DG, con el apoyo de CFS y TFAR. Medida 82 Todas las DG. Medida 83 Todas las DG. 71 5. CALENDARIO Medida 78 Junio de 2000 (proyecto de propuesta), septiembre de 2000 (decision de la Comisi6n). Medida 79 A lo largo del afio 2000. Medida 80 A lo largo del afio 2000. Medida 81 A lo largo del afio 2000. Medida 82 Abril 2001 para el primer Informe de actividad anual. En los · siguientes afios, se determinara el calendario mas adecuado para garantizar que el informe pueda servir de referencia en el ciclo anual de asignaci6n de recursos. Medida 83 A partir de 2000. 72 Mcdida con im:idcm:ia financicra. n. ·"hi~ dela operacion oo,unoouoouno• Rcsoonsable fimmciero. •. Doble evaluaci(m (principio de scparacion de tareas) CUADRO Ill: EL CIRCUIT 0 FINANCIERO I Ordcnador de I I I oaeos. r Gaslo MODELOS BASICOS DE CIRCUITOS FINANCIEROS Dcfinidos -por le Director General. Critcrios de sclcccion: amilisis de ricsgos y costc-cfo. :acia. Una DG pucdc lcncr distinlos circuitos si gcsliona varios tipos de gaslo. Modelo I: desccntralizacion com11leta sin «contra peso» (Ejemplo: gesti6n <lirecta <le un clcva<lo numcro <le proycctos) Director general Modelo 2 : descentralizacion parcial (Ejcmplos: contralos publicos. gcslion dirccla poco frccucntc, gcsti6n comp. ar_l_id_a. ,. ) __________ __, I Din:clor general I Uni<lad financicra Dircctivo = ordcnador de Uni<lad linancicra Rcsponsablc ___ __ linancicro Rcsponsablc lin:mri,-ro l\lodclo J dcsccntralizacion complcta con «contrapcso» (Ejcmplos: opcracioncs sensibles, pcriodo de prucba para cl superior jcrarquico) Director General Modelo 4 : ccntraliz:1ci611 (Ejcmplo: DG con gaslos nmy rcduddos) I Director General I Unidad financiera ,. J. ·I Oirectivo = ~rdcnador de pagos Unidad financicrn = ordcnador de pagos 1 1 Responsable de la opcracion Responsable financicro la (lpcrncion 73 CAPITULO V AUDITORiA, GESTION FINANCIERA Y CONTROL XXVIII - FASE TRANSITORIA 1. OBJETIVO El marco. jurfdico vigente, y en concreto el actual Reglamento Financiero, obliga a mantener el visado previo y consagra al interventor como responsable del control financiero previo y de la auditorfa intema. En consecuencia, es imposible suprimir de inmediato el visado previo de la DG de Control Financiero o sustituirlo por un visado tecnico automatico de todas las transacciones. No obstante, la refundici6n del Reglamento Financiero no impide intensificar los controles internos de los servicios, ni tampoco conferir a la auditorfa interna mayor independencia y profesionalismo. La Comisi6n velara por que, durante el perfodo transitorio, las responsabilidades de los funcionarios esten perfectamente claras y el visado previo (centralizado o descentralizado) funcione con rapidez y eficacia. Con este fin, se ha concebido el proceso de aplicaci6n de manera tal que quede garantizado que cualquier cambio ira precedido de los necesarios medios y herramientas que permitan efectuar la aplicaci6n en condiciones de seguridad (vease, adjunto a la presente ficha, un resumen del proceso de aplicaci6n): la Carta de responsabilidades de los agentes financieros (Medida 63) especificara su responsabilidad econ6mica; los servicios financieros de las DG operativas se reforzaran con la redistribuci6n de los interventores (Medida 86); se prestara ayuda a las DG operativas para que establezcan su plan de acci6n de modo que se respeten las normas mfnimas de control in. temo (Medida 85); se elaboraran normas y procedimientos simplificados y consolidados (Medida 75); todo el personal que se ocupe de asuntos financieros recibira una formaci6n completa (Medida ~l); se hara el seguimiento del proceso de cambio (Medida 87); los Directores Generales declararan si han activado los apropiados controles intemos (Medida 82). Graci as a este proceso de aplicaci6n, hacia mediados de 2001, los sistemas financieros y de control deberfan ser lo suficientemente efectivos y fiables para poder funcionar sin necesidad de un visado previo centralizado. No obstante, si algunos de los servicios con funciones de gasto no hubieren alcanzado el alto nivel de exigencia que persigue la reforma antes de que el nuevo Reglamento Financiero entre en vigor, se seguira sometiendo sus transacciones a visado previo, hasta tanto alcancen dicho nivel. 2. MEDIDAS PROYECTADAS Medida 84 Revision y evaluacion de los actuales procedimientos financieros y de control inferno Cada DG describira por escrito, con arreglo a un formato que establecera la DG de Presupuestos, sus actuales procesos financieros y controles intemos. Asimismo, hara una autoevaluaci6n de la idoneidad de los sistemas existentes. Las actuales practicas de la Comisi6n en materia de gesti6n financiera y control se ex~minaran a la luz del proyecto de propuesta de normas mfnimas (vease Medida 78). El estado de la situaci6n al respecto se tendra en cuenta a la hora de perfilar las normas mfnimas. Medida 85 Elaboracion de procedimientos financieros y de control inferno adecuados Atendiendo a los resultados que arroje la evaluaci6n de los sistemas actuales, cada DG elaborara un modelo basico de control (de conformidad con el esquema ill) para implantar controles intemos adecuados. Asimismo, las DG trazaran un plan orientado a dotar al personal de los medios y la formaci6n necesarios para llevar a cabo una buena gesti6n financiera. Medida 86 Descentralizacion El visado previo lo realizaran interventores delegados afectados a las DG operativas, que rendiran cuentas al interventor de la Comisi6n. Una unidad central de la DG de Control Financiero garantizara la asistencia 74 a los interventores delegados y su coordinaci6n. La redistribuci6n de Ios interventores se hara en funci6n de las necesidades de las DG operati vas. Medida 87 Revision de los avances registrados por los sen,icios de la Comision en el proceso de cambio El Servicio de auditorfa intema comprobara las mejoras introducidas en los sistemas de control interno de las DG y el refuerzo de los mismos. Se haran declaraciones formates sobre el progreso registrado por los servicios (pero no se emitira opinion formal alguna sobre la calidad de los sistemas de control interno de ]os servicios). Estas declaraciones se utilizaran para la realizaci6n de los Informes de actividad anuales de· las DG para el afio 2000. El Servicio de auditorfa interna asesorara al Colegio de Comisarios, a traves del Comite de seguimiento de las auditorfas, sobre los Informes de actividad anuales de las DG operativas y horizontal es correspondientes al afio 2000. Se preve que, entre abril de 2001 y diciembre de 2002, el Servicio de auditorfa intema llevara a cabo una ronda completa de auditorias ·detalladas de los sistemas de gesti6n y de control de todas las DG. Medida 88 DG de Control Financiero e lnspeccion General de Servicios Una vez que el Reglamento Financiero exima al control financiero de la obligaci6n de visado previo, la DG de Control Financiero dejara de existir. Sus actuates funciones, aparte del visado previo, se iran gradualmente descentralizando, a medida que se desarrolla el proceso de reforma: la auditorfa interna se transferira al Servicio de auditorfa intema en mayo de 2000, la formaci6n y la coordinaci6n de los protocolos de cooperaci6n en materia de acuerdos administrativos celebrados con los Estados miembros se cederan al Servicio financiero central en mayo de 2000, los controles posteriores y las auditorfas de sistemas realizadas en los Estados miembros se transferiran a las DG operativas en julio--agosto de 2000. Por su parte, Ia Inspecci6n general dejara de existir en mayo de 2000, una vez integradas sus actividades en el Servicio de auditorfa interna. Medida 89 Consult a de la Comision consultiva de compras y co~tratos (A CPC) En espera de la refundici6n del Reglamento Financiero, la Comisi6n adoptara nuevas disposiciones de aplicaci6n, al amparo del Reglamento actual, a efectos de la consulta obligatoria de la ACPC. Se fijaran umbrales mas altos, sin que ello impida a los servicios consultar voluntariamente a la Comisi6n en relaci6n con cualquier contrato que no alcance el umbral. 3. SERVICIOS RESPONSABLES Medida 84 Todas las DG, apoyadas por el Servicio financiero central (que facilitara un formato comun), Grupo de programaci6n y coordinaci6n (PCG) sobre Ios circuitos financieros y TFAR. Medida 85 Todas las DG, apoyadas por el Servicio financiero central, P,CG y TFAR. Medida 86 DG BUDG, TFAR, DG ADMIN. Medida 87 Servicio de auditorfa intema Medida 88 DG ADMIN. Medida 89 DG BUDG 75 4. CALENDARIO Medida 84 Abril de 2000 (para la descripcion de los procedimientos existentes). Junio-septiembre 2000 (autoevaluacion). Medida 85 Septiembre 2000 (definicion del modelo de control), septiembre-diciembre 2000 (modificacion de los organigramas), junio 2001 (cumplimiento de todas las nomias m{nimas). Medida 86 Julio - agosto 2000. Medida 87 Octubre 2000-marzo 2001. · Medida 88 Abril de 2000 (decision. de la Comision para la eliminacion de la IGS). Decision de la Comision sobre la eliminacion de la DG de Control Financiero, una vez aprobado el nuevo Reglamento Financiero. Medida 89 Junio de 2000 (Decision de la Comision ~obre nuevas disposiciones de aplicacion). 76 CUADRO IV: SINTESIS DEL PROCESO DE APLICACION DEL FORTALECIMIENTO DE LA GESTION FINANCIERA Y LA CAPACIDAD DE CONTROL EN CADA DG. ,. ,_. ,. _. -. - - :,:;;;•. ,M. arzo. ,jil-:<'>-," I ··· · · ·. Abril ·, Mayo I Junio Medidas por DG [ ' - ·. Julio Septiembre Octubre Diciembre I 1• mitad 2001 Descripcion de los sistemas actuales Autoevaluaciun de los sistemas de control interno j Concepcion de sistemas de control Medidas y asesoramiento de los servicios horizontales Cumplimiento de normas mfnimas Creaciun de un scrvicio de auditorfa interna Creaci6n de un servicio financiero central Distribuci6n de r~ponsabilidades de los agentes financieros (CFS) J I Normas minimas de control interno Manuales sabre normas y procedimientos simplificados y consolidados I lnformc de avam:c dcl proceso de cambio (IAS) I Valoraci6n de fas nccesidadcs de recursos humanos en cada DG I Puestos de trabajo adicionales Recursos humanos Redistribuciun de los intcrventores financicros cntrc las DG opcrativas Formacion del personal que se ocupa de la gestion financiera Principios y conceptos del nuevo sistema financiero Obtem:i6n de la mayor rentabilidad de los recursos (gesti6n) Gestion financiera (personal operativo) p. m. se efectuara una evaluaci6n de las nccesidades globalcs de la Comisi6n en cuanto a recursos humanos en el perfodo de marzo a septiembre de 2000. 77 CAPITULO V AUDITORIA, GESTION FINANCIERA Y CONTROL XXIX - RECURSOS HUMANOS Y FORMACION 1. OBJETIVO Un factor esencial, necesario para garantizar la solidez del nuevo sistema 'de gesti6n financiera, control y auditorfa de Ia Comisi6n es que de las operaciones financieras se ocupen personas de gran competencia. Cualquier deficit de recurses humanos, cualificaci6n o experiencia irfa gravemente en detrimento de la fiabilidad del sistema. Ademas, dado que los asuntos financieros son un tema delicado, el personal encontrarfa incentives para solicitar el desempefio de funciones que no comportaran responsabilidades financieras, de tal manera que ese deficit se agravarfa. Por ello, la gesti6n y el control financiero seran prioritarios a la hora de evaluar las necesidades de recurses humanos de la Comisi6n. Tambien la fonnaci6n es esencial. En primer lugar, todo el personal asistira a sesiones de sensibilizaci6n con respecto a los principios que sustentan la reforrna, con el fin de lograr una interpretaci6n comun de los conceptos y tenninos empleados en el nuevo sistema de· gesti6n financiera, control y auditorfa. A continuaci6n, se organizaran cursos para proporcionar una fonnaci6n pormenorizada al personal responsable de los asuntos presupuestarios y financieros, al tiempo que se instruira a los directivos sobre la manera de obtener de los programas de gastos el maximo beneficio. Los m6dulos de formaci6n se confeccionaran a medida, adaptandolos al trabajo diario de los servicios, y se utilizaran con profusion casos practicos. 2. MED ID AS PROPUEST AS Medida 90 Evaluacion de las necesidades de recursos humanos para la gestion financiera y el control Se efectuara una evaluaci6n global de las necesidades de recurses humanos en el ambito financiero, al tiempo que se describen los actuales circuitos financieros (vease la Medida 84). Dicha evaluaci6n atendera a las necesidades en terminos cuantitativos e, igualmente, en lo que atafie a la cualificaci6n y la experiencia. La DG de Presupuestos emitira directrices dirigidas a las DG y cuya finalidad sera facilitar Ia comparaci6n en lo que se refiere a la justificaci6n de las necesidades y plantear posibles altemativas para las actividades con implicaciones financieras que exijan cantidades signficativas de recurses humanos. En la evaluaci6n se procurara detenninar parametros para el uso de recurses en los ambitos de la gesti6n financiera y el control en toda la Comisi6n. Las necesidades de recurses humanos se satisfaran paulatinamente, mediante la reafectaci6n del actual personal de la DG de Auditoria (vease la Medida 86), la asignaci6n de una parte de los 200 puestos que estaran disponibles a principios de mayo de 2000 para la aplicaci6n de la reforma, el reciclado profesional del personal y, si fuera neces. ario, la modificaci6n del AP 2001 y/o oposiciones especializadas. 78 Medida 91 Formacion A) Formaci6n sobre los principios de/ nuevo sistema financiero de la Comisi6n Se explicara al personal los principios de la reforma (p. ej. , la responsabilidad, una cultura de rendici6n de cuentas, control interno, organizaci6n financiera de las DG, etc. ), al objeto de lograr una interpretaci6n comun de los conceptos y terminos. Esta formaci6n vendra acompafiada de un manual practico con ejemplos concretos sobre la aplicaci6n de tales principios en la labor cotidiana de los servicios. Todo el personal que real ice. tareas de gesti6n financiera y/o control (segun la definici6n de gesti6n financiera, vease la Medida 63) sera formado antes de julio de 2000, cerciorandose de que hayan aprehendido los principios basicos. Posteriormente, se iniciara la formaci6n del resto del personal. B) Formaci6n sobre c6mo obtener el mtiximoprovecho de los recursos Se instruira a los directivos de los programas de gastos sobre los aspectos estrategicos de la gesti6n de un programa de cara a obtener el maximo beneficio de los recursos empleados: objeti vos, formas de alcanzar la poblaci6n prevista, qui en y por que hace. la solicitud, analisis de las ventajas y desventajas, · respuesta de los destinatarios, difusi6n de resultados, etc. La elaboraci6n de los m6dulos de fonnaci6n exigira ayuda extema, pero se pondra enfasis en que el producto se haga totalmente a medida del usuario. Tras la formaci6n, se realizara una visita a una organizaci6n intemacional - publica o privada- para intercambiar experiencias. Se pedira al personal objeto de esta formaci6n que apliquen Ios conocimientos adquiridos, para lo que deberan realizar un analisis estrategico y sintetico de sus programas, que presentaran a los responsables de las decisiones polfticas y presupuestarias de la Comisi6n. C) Formaci6n sobre gesti6n presupuestaria y financiera Todo el personal que desempefie tareas de gesti6n financiera y/o control recibira fonnaci6n completa en relaci6n con una buena gesti6n financiera, los procedimientos y normas financieros de la Comisi6n, la elaboraci6n y ejecuci6n del presupuesto, los sistemas de control intemo, la gesti6n de contratos, seguimiento y control de las acciones, evaluaci6n, sistemas de informaci6n, metodos contra el fraude, etc. El resto del personal estara obligado a recibir fonnaci6n destinada a sensibilizarlo en relaci6n con los asuntos financieros y presupuestarios. La formaci6n se apoyara en manuales operativos (vease Ia Medida 75) y casos practicos. 3. SERVICIOS RESPONSABLES Medida 90 DG BUDG, TFAR, con el apoyo del Grupo de programaci6n y coordinaci6n (PCG) sobre los circuitos financieros Medida 91 A) DG BUDG, TFAR, con el apoyo del PCG sobre los circuitos financieros (manual practico de formaci6n); DG BUDG, TFAR (personal de gesti6n financiera y control); DG BUDG, DG ADMIN (resto del personal)~ B) DG BUDG, DG ADMIN, TFAR, con el apoyo del PCG sobre los circuitos financieros 79 C) DG BUDG, DG ADMIN, OLAF, TFAR, con el apoyo del PCG sobre los circuitos financieros. 4. CALENDARIO Medida 90 Junio 2000 (para las DG operativas), septiembre 2000 (para toda la Comisi6n). ftfedida 91 A) B) {) Abril-julio 2000 (personal de gesti6n financiera y control); Septiembre 2000 - julio 2001 (resto del personal). Septiembre -noviembre 2000 (forrnaci6n): Abril-junio 2001 (analisis estrategico sintetico ). Enero-junio 2001 (personal gesti6n financiera y control); Septiembre 2001 - julio 2002 (resto del personal). CAPITULO V AUDITORiA, GESTION FINANCIERA Y CONTROL XXX - DEFENSA DE LOS INTERESES FINANCIEROS DE LA COMUNIDAD 1. OBJETIVO La reforma debe determinar la forma de "blindar" · al maximo la legislaci6n y las normas y procedimientos de gesti6n financiera contra el fraude y las irregularidades. Es necesaria una definici6n mas precisa de la cooperaci6n entre los servicios de Ia Comisi6n y entre esta y los Estados miembros, a fin de asegurarse de que se toman medidas mas eficaces para prevenir y detectar las irregularidades, el fraude y la corrupci6n. 2. MEDIDAS PROYECTADAS Medida 92 Directrices para una gesti6n sana de proyectos A fin de contribuir a una conducta profesional apropiada de los funcionarios durante todo el ciclo de vida de los programas y proyectos, desde la fase de concepci6n hasta la evaluaci6n de los resultados finales, se elaboraran una serie de directrices. Su finalidad sera impedir cualquier comportamiento administrativo que pueda perjudicar a los intereses polfticos, juridicos y financieros de las Comunidades, sensibilizando a los funcionarios y beneficiarios sobre ciertas formas de conducta que, en determinadas fases del ciclo de vida de los programas y proyectos, pueden dar lugar a errores no deliberados, conflictos de intereses e irregularidades. Medida 93 Mayor coordinaci6n entre la OLAF y otros servicios Sin perjuicio del marco juridico para la creaci6n de la OLAF, para combatir con mayor eficacia las irregularidades, el fraude y la corrupci6n, es necesario mejorar la coordinaci6n y cooperaci6n entre la OLAF, el nuevo Servicio de auditoria intema y la DG de Presupuestos, as{ como, en algunos casos, el Grupo de irregularidades financieras y la DG de Administraci6n. Se definira un acuerdo de caracter mas practico para promover un intercambio eficaz y oportuno de informaci6n. Ello debe conducir a un uso mas eficiente de los recursos disponibles y a una confecci6n mas rapida de los informes de investigaci6n y de auditorias especfficas, mejorando al mismo tiempo la irrebatibilidad de los resultados. La OLAF informara con regularidad a las DG que esten directamente interesadas en sus investigaciones administrativas de la evoluci6n de las mismas. Medida 94 Blindaje de la legislaci6n y la gesti6n de contratos frente al fraude Con objeto de hacer mas eficaz el actual sistema de "blindaje" contra el fraude, se pedira a los servicios de la Comisi6n que, al elaborar proyec,tos legislativos que puedan tener repercusiones para el presupuesto comunitario, presenten los proyectos de propuestas a la OLAF, durante las consultas interservicios, con vistas a una evaluaci6n del riesgo. La DG Presupuestos estara asistida por la OLAF en el examen de los sistemas de gesti6n de contratos de la Comisi6n (contratos estandar, base de datos central sobre contratos, instrumentos de gesti6n). La OLAF ofrecera tambien 81 asesoramiento en materia de blindaje contra el fraude durante todo el proceso legislati vo. Al edida 95 Optimizacion d~l sistema de alerta rapid a La creaci6n de una base de datos central en la que se recopilen todos los contratos y subvenciones (vease la Medida 74) hara posible el seguimiento de los fondos otorgados a los beneficiarios. Si bien la construcci6n de la base de datos tomara tiempo, el funcionamiento del sistema de alerta rapida (SAR) existente se optimizara mediante un mecanismo que obligue a consultarlo antes de registrar cualesquiera compromisos en 'la contabilidad, asf como mediante una definici6n mas clara de las responsabilidades de los servicios interesados, una mayor implicaci6n de los servicios ordenadores y un seguimiento efectivo de los vfnculos identificables entre las entidades sefialadas y el mismo servicio o cualquier otro servicio ordenador de la Comisi6n. ftf edida 96 Gestion mas. ejicaz de/ proceso de indebidamente abonados recuperacion de fondos Para mejorar la eficiencia y eficacia del seguimiento y la ejecuci6n de las 6rdenes de reintegro, es necesario redefinir las responsabilidades, que estan ahora divididas entre la DG de Presupuestos, la DG de Control Financiero, el Servicio Jurfdico y, en casos de irregularidades o fraude, Ia OLAF. Con vistas a zanjar, para la Comisi6n en su conjunto, todos aquellos aspectos relacionados con Ia recuperaci6n de fondos indebidamente abonados, esta prevista Ia creaci6n de una estructura organizativa central con personal adecuado para julio de 2000. Los procedimientos de resoluci6n de litigios se clarificaran y simplificaran, a fin de contribuir al proceso de recuperaci6n de fondos. A este respecto, se revisaran tambien los mecanismos existentes para la percepci6n de los recursos propios. ftfedida 97 Mejora de la supervision de los Fondos Estructurales Los Estados miembros deberfan presentar informaci6n pormenoryzada sobre la progresi6n de los proyectos y los pagos efectuados a los beneficiarios finales, junto con una serie de datos sobre las correcciones financieras, la sustituci6n de proyectos y la adicionalidad, a fin de hacer posible una mayor supervision de las medidas. La Comisi6n reforzara el control de la informaci6n facil_itada por los Estados miembros, asf como de la efectividad de los procedimientos de estos. Si un Estado miembro no establece controles suficientes o no suministra la _informaci6n oportuna, se a. plicaran correcciones financieras, que se haran efectivas a traves de mecanismos de compensaci6n. Medida 98 Mejora de/ procedimiento de /iquidacion de cuentas de/ FEOGA Se realizara un analisis estadfstico de la duraci6n de las distintas etapas del procedimiento de Iiquidaci6n, desde 1996, y se propondran mejoras. 3. SERVICIOS RESPONSABLES Medida 92 DG BUDG, SG, Servicio Jurfdico Medida 93 OLAF, Servicio de auditorfa intema, DG BUDG, DG ADMIN Medida 94 Todas las DG, OLAF, DG BUDG Medida 95 DO BUDG, Servicio de auditorfa intema, Servicio Jurfdico y OLAF, con el apoyo del GPC sobre los circuitos financieros 82 Medida 96 DG BUDG, OLAF, Servicio Jurfdico Medida 97 DG REGIO ill etlida 98 DG AGRI 4. CALENDARIO Medida 92 Diciembre de 2000 Afedida 93 Diciembre de 2000 Medida 94 A partir de mayo de 2000 Afedida 95 Julio de 2000 Medida 96 Julio de 2000 Afedida 97 Diciembre de 2000 Medida 98 Junia de 2000 ISSN 0257-9545 COM(2000) 200 final Vol. II DOCUMENTOS ES 01 06 04 17 N° de catalogo: KT-CO-00-114-ES-C Oficina de Publicaciones Oficiales de las Comunidades Europeas L-2985 Luxemburgo