eurovoc_concepts:
European Commission
action programme
administration of the Institutions
financial management
institutional reform

text: COMMISSIE VAN DE EUROPESE GEMEENSCHAPPEN Brussel, 5. 4. 2000 COM(2000) 200 definitief DEEL I HERVORMING VAN DE COMMISSIE Een Withoek - Deel I (door de Commissie ingediend) INHOUDSOPGA VE HERVORMING VAN DE COMMISSIE INLEIDING DOOR DE LEDEN VAN DE COMMISSIE. 3 I DE UIIDAGING AANGAAN. 5 II DIENSTVERLENING ALS CUL TIJUR. •. :. 8 III PRI0RITEITENSTELLING EN ALLOCATIE EN D0ELMATIG GEBRUIK VAN DE MIDDELEN. 9 Ill. 1 Activiteitsgestuurd management: een instrument voor de uitvoering van beleid~prioriteiten. :. / () Ill 2 Ontwikkeling van een externaliseringsbeleid. I I Ill 3 Prestatiegerichte werkmethoden. 13 IV ONTWIKKELING VAN HET MENSELIJK KAPIT AAL. 13 IV. 1. Management. I -I IV. 2 Loopbaanontwikkeling. 1-I IV. 3 Tijdelij k personee/. '. I~ IV. 4 Arbeidsklimaat en gelijke kansen. /9 IV. 5 Tucht. 20 IV. 6 Klokkenluiden. 2f) IV. 7 Een transparant Statuut. 21 IV. 8 Overige vraagstukken. 21 V AUDIT, FINANCIEELMANAGEMENTENC0NTR0LE. 22 V. 1 Ajbakening van de verantwoordelijkheden van ordonnateurs en l{jnmanagers. ]3 V. 2 Grondige herziening van jinancieel management, controle en audit. 2-1 V. 3 Bescherming van de jinancie/e be/angen van de Gemeenschap. 2 7 VI REALISATIE EN BESTENDIGING VAN DE HERV0RMING. 27 VII C0NCLUSIE. 30 81JLAGEN BIJLAGE l: BELANGRIJKSTE ELEMENTEN VAN DE HERV0RMING BIJLAGE 2: HET 0VERLEG BIJLAGE 3: BEGRIPPENLIJST FIGUUR I : NIEUWE STRUCTUUR VAN FINANCIEEL MANAGEMENT. C0NTR0LE EN INTERNE AUDIT BIJLAGE 4: TUDSCHEMA UITV0ERING ACTIEPLAN Ar'TlEPLAN (SEPARAAT) 2 INLEIDING DOOR DE LEDEN VAN DE COMMISSIE Voor een sterk Europa is een sterke Commissie nodig. Dat is een drijfveer bij onze voorstellen aan de intergouvernementele conferentie en bij onze doelstellingen voor de komende vijf jaar. Het betekent ook dat wij de beschikking moeten hebben over een moderne organisatie en over de nodige middelen voor de uitvoering van de taken waarmee wij door de Verdragen zijn belast. In het licht van de mondialisering en de toekomstige uitbreiding is een beter bestuur nodig op alle niveaus, met inbegrip van de EU. Aile politieke instellingen in Europa moeten deze uitdaging aangaan, dus ook de Commissie. Daarom is hervorming een eerste vereiste om onze visie voor Europa tot werkelijkheid te kunnen maken. Als college en elk individueel staan wij dan ook achter het hervormingsprogramma zoals hct in dit Witboek wordt uiteengezet. Anderen delen ons streven. Het personeel van de instelling. dat lof verdient voor zijn inzet voor het Europese ideaal en zijn prestaties nu en in het verleden. hccft duidelijk gemaakt met ons aan echte vooruitgang te willen werken. De Europese Raad en hct Europees Parlement hebben duidelijke steun voor de modernisering van onzc instclling ui tgesproken. Wij willen dat de Commissie over een uitmuntend ambtelijk apparaat beschikt. zodat zij haar uit de Verdragen voortvloeiende taken zo doeltreffend ·mogelijk kan blijven vervullen. De burgers van de Unie verdienen niet minder dan dat en het personeel van de Commissie wil ook niet minder dan dat bieden. Om dit doel te kunnen bereiken moeten wij het beste uit het verledcn behouden en dat combineren met nieuwe systemen die zijn ontworpen om de uitdagingen van de toekomst het hoofd te bieden. De wereld om ons heen verandert snel. Zelf moet de Commissie daarom onafhankelijk zijn, verantwoording afleggen, doelmatig en doorzichtig te werk gaan en zich laten leiden door de hoogste normen wat het nemen van verantwoordelijkheid betreft. Dit Witboek bevat een ambitieus programma om dat waar te maken. Nu begint het mocilijkc werk: wij moeten deze ideeen verder ontwikkelen en ook uitvoeren. De oprichters van de Gemeenschappen waren de grote vernieuwers van hun tijd. Wij delen hun idealen en zijn even vastbesloten. Daarom willen wij hun nalatenschap. eren door de Commissie te moderniseren d_ie zij hebben opgebouwd om de burgers van Europa te dienen. J ~~-Romano PROD! ~r~E~r {2 (?~ Christopher PATTEN I Pascal LAMY _driu~1,. ,~ L~~ David BYRNE · Michel BARNIE ErkkiLIIKANEN. Philippe BUSQUIN Pedro SOLBES ;:VJ2. ~ Poul NIELSON 4 I DEWTDAQNGAANGAAN De rol van de Commissie Het Verdrag van Rome gaf de Europese Commissie een speciale rol en verantwoordelijkheid in de pas opgerichte Europese Gemeenschap. De Commissie werd in het leven geroepen om de belangen van de hele Europese Gemeenschap op onpartijdige wijze te bevorderen en als hoedster van de oprichtingsverdragen op te treden, met name door haar initiatiefrecht op wetgevend gebied te gebruiken, toezicht uit te oefenen op de naleving van het Gemeenschapsrecht door de lidstaten, namens de Gemeenschap onderhandelingen over handelsovereenkomsten te voeren, de takken van gemeenschappelijk beleid ten uitvoer te leggen en te voorkomen dat de mededinging in de Gemeenschap zou worden vervalst. Sindsdien is er veel veranderd. De Gemeenschap van zes lidstaten i. s een Unie met 15 geworden en er ligt een verdere uitbreiding in het verschiet. De Commissie is een motor van verandering geweest bij de ontwikkeling van een douane-unie naar een economische en vervolgens ook politieke unie. Zij heeft belangrijke prestaties · geleverd door te zorgen voor een broodnodige visie bij het streven naar een Europese integratie die de belangen van de Unie dient en tegemoetkomt aan de verlangens van de burgers van die Unie. Niet alleen heeft de Commissie bijgedragen tot de belangrijke economische mijlpalen van een eengemaakte markt en nu ook een gemeenschappelijke munteenheid, maar tevens heeft zij de grondslagen gelegd voor een Europa dat cohesie nastreeft via solidariteit tussen zijn inwoners en zijn regio's. In de loop van dat proces hebben de Raad en het Europees Parlement vele managementtaken opgedragen aan de Commissie. De samenlevingen en economieen van de Europese Unie zijn ook zelf sterk. veranderd. Een zaak verandert daarbij niet. Een sterke, onafhankelijke en effectieve Commissie is van essentieel belang voor het functioneren van de Europese Unie als geheel en de positie van deze Unie in de wereld. Voor de. vervulling van de bij de Verdragen vastgestelde taken is een aanzienlijke verbetering van de structuren en systemen nodig. Werkmethoden, afspraken en verplichtingen die in de loop van decennia zijn opeengestapeld, vormen nu een belemmering voor een effectief optreden door de Commissie. Een hervorming van het ambtelijke apparaat zal de Commissie helpen om haar institutionele rol als de motor van de Europese integratie te vervullen. Het gaat daarbij dus om een politiek project dat voor de Europese Unie van centraal belang is. De Commissie-Prodi heeft het strategische besluit genomen om zich meer te concentreren op kemfuncties zoals het concipieren van beleid, het nemen van politiek initiatief en het handhaven van het Gemeenschapsrecht. Deze aanpak vergt de ontwikkeling van nieuwe vormen van partnerschap tussen de verschillende bestuursni veaus in Europa en moet de Commissie in staat stellen om beter uitvoering te geven aan haar essentiele beleidsdoelstellingen voor de periode 2000-2005: • Bevordering van nieuwe vormen van Europees bestuur door de mensen meer zeggenschap te geven in de manier waarop Europa wordt geleid, en door het functioneren van de Europese instellingen doorzichtiger en effectiever te maken. Hiertoe zal de Commissie binnenkort een Witboek over bestuur goedkeuren; • Een stabiel en groter Europa met een krachtiger stem in de wereld; • Een nieuw sociaal-economisch plan van aanpak om onze economie met het oog op het computertijdperk zo te modemiseren dat werkgelegenheid en duurzame ontwikkeling worden bevorderd; 5 • Ondersteuning van de verbetering van de kwaliteit van het hestaan door te komen met effectieve antwoorden op problemen die van invloed zijn op hct dagelijkse leven van onze burgers. Momenteel wordt echter bijna de helft van de ambtenar. en van de Commissie volledig in beslag genomen door uitvoerende taken, met name op het gebied van het beheren van programma 's en projecten en het rechtstreeks controleren van deze laatste. Oat is geen doelmatig gebruik van schaarse middelen. Belangrijker is dat het afbreuk doet aan de mogelijkheden voor de vervulling van de in de Verdragen bepaalde rol van de Commissie en voor de realisering van de prioriteiten van de Commissie-Prodi voor de komende vijf jaar. In het licht van dit alles is de Commissie onlangs begonnen met een algehele evaluatie van haar activiteiten en middelen. Beoogd wordt de activiteiten te concentrercn op haar csscnticlc beleidsdoelstellingen. Daarom zal de Commissie nagaan welke activiteiten kunncn wordcn stopgezet omdat het niet gaat om prioriteiten met voldoende toegevoegdc waarde op Europccs niveau. Bovendien zullen op ongekende schaal middelen moeten worden herschikt door zc ccn nieuwe bestemming te geven in dezelfde of een andere dienst van de Commissie. Als onderdcel van dat proces zal de Commissie nagaan bij welke activiteiten het nuttiger en doelmatiger zou kunnen zijn deze door andere instanties te laten uitvoeren, zo nodig onder toezicht van de Commissie. Samen zullen deze plannen het de Commissie mogelijk maken zich beter op haar kemfuncties te concentreren. Tegen september 2000 zal de Commissie een alomvattende evaluatie van haar huidige activiteiten hebben afgerond. De Commissie zal dan nauwkeurig kunnen beoordelen of haar middelen berekend zijn op haar taken. Blijken zij dat niet te zijn, dan zullen extra middelen beschikbaar moeten worden gesteld. Blijven die middelen achterwege, dan zal de Commissie sommige taken moeten beeindigen en zullen alle instellingen de te maken keuzes eerlijk onder ogen riloeten zien. De Commissie zal de resultaten van deze evaluatie in september 2000 aan de Raad en het Europees Parlement meedelen en de nodige voorstellen doen. Duidelijk is in dit verband dat de Commissie ook optimale structuren en systcmcn voor hct inzetten van haar middelen nodig heeft om effectief te kunnen werken. Daarom bevat dit Witboek een programma voor een fundamentele herziening van de werkmethoden, van de programmering van de activiteiten en van het management van de personele en financicle middelen. Uiteraard ontslaan de politieke prioriteiten de Commissie geenszins van de verantwoordelijkheid om te voldoen aan de hoogste normen wat effectiviteit en integriteit hij het omgaan met overheidsgelden betreft. Een hervormd systeem voor financiele controle zal haar daartoe in staat stellen. De gebeurtenissen van 1999, waaronder de ontslagneming door het college van commissarissen, hebben de noodzaak daarvan duidelijk aan het licht gebracht. De hervorming tot werkelijkheid maken Tocn de Commissie-Prodi aantrad, is zij onmiddellijk begonnen met de voorbereiding van een hervormingsprogramma. Daarbij heeft zij gebruik kunnen maken van de twee rapporten van de Commissie van onafuankelijke deskundigen en van een serie inteme analyses, waaronder met name het verslag-Williamson en de DECODE-operatie, die wezcnlijke uitgangspunten voor de huidige hervorming hebben opgeleverd. Ook met de programma's SEM 2000 en MAP 2000 is nuttige ervaring opgedaan. Het nu uit te voeren hervormingsprogramma is echter veel omvangrijker en ambitieuzer dan welke eerdere operatie ook. Op basis van een en ander heeft de Commissie een overlegdocument samcngestcld en op 18 januari gepubliceerd met het oog op een uitgebreide discussie over de voorgcstcldc hervormingsstrategie binnen de Commissie en met de overige Europese instellingcn. I-let personeel van de Commissie heeft individueel en collectief aan het overleg deelgenomen in cen mate die nooit eerder was voorgekomen. Dit was een teken van zijn sterke interesse en blijkens het overgrote deel van de antwoorden staat het personeel duidelijk achter het proces. Die 6 antwoorden waren zeer constructief en hebben tot belangrijke wijzigingen van de voorgestelde aanpak geleid (zie bijlage 2). De resolutie van het Europees Parlement van 19 januari over het tweede rapport van de Commissie van onathankelijke deskundigen gaf krachtige steun aan de in het overlegdocument voorgestelde aanpak en leverde een belangrijke bijdrage ten behoeve van deze hervorming. Voortbouwend op de'conclusies van de Europese Raad van Helsinki, heeft op 14 februari ook de Raad conclusies over de voorgestelde aanpak aangenomen, waarin hij heeft gezegd die aanpak zeer te waarderen. Na dit intensieve overleg stelt de Commissie nu een strategie voor met drie onderling samenhangende thema's waaraan in dit document afzonderlijke hoofdstukken zijn gewij_d: • Hervorming van de manier waarop politieke prioriteiten worden bepaald en middelen worden toegewezen. Met behulp van nieuwe beleidsgestuurde besluitvormingsmechanismen zal ervoor worden gezorgd dat voor de door de Commissie ontplooide activiteiten de nodigc personele, administratieve, IT- en financiele middelen beschikbaar zijn. De resultaten zullen routinematig worden geevalueerd als onderdeel van de managementactiviteiten. • Belangrijke veranderingen van het beleid inzake het menselijke kapitaal, waarbij veel belang wordt gehecht aan de geleverde prestaties, permanente bijscholing en de kwaliteit van hct management en ook aan verbetering van de aanwerving en de loopbaanontwikkeling. Door deze veranderingen zal er ook meer nadruk op verbetering van de werkomgeving. gelijkc kansen en de evaluatie van management en personeel komen te liggen en zal het mogelijk. worden tuchtrechtelijke aangelegenheden of gevallen van ondermaatse prestaties op een behoorlijke en rechtvaardige wijze te behandelen. • Een herziening van het financiele management, waarbij elk directoraat-generaal in staat zal worden gesteld een effectief systeem voor inteme controle op te zetten dat op zijn eigen behoeften is toegesneden. De directoraten-generaal zullen daarbij het advies kunnen inwinnen van de gespecialiseerde diensten van de Commissie. Deze hervorming is hierop gebascerd dat de verantwoordelijkheid van elke betrokkene nauwkeurig zal worden omschreven en dat de nieuwe dienst Inteme audit regelmatig een onderzoek zal insteJlen naar de kwaliteit en betrouwbaarheid van elk systeem voor inteme controle. De hervorming wordt geschraagd door een actieplan dat in deel II van het Witboek wordt uiteengezet. Het programma loopt tot de tweede helft van 2002 en in december 2002 zal een instellingen worden volledig overzichtsverslag worden gepubliceerd en aan de andere voorgelegd. Gedurende de hele regelmatig looptijd van voortgangsrapporten aan de Commissie worden uitgebracht. In deze rapporten zal niet alleen de uitvoering van de in het actieplan opgenomen maatregelen worden behandeld, maar ook de kwalitatieve impact ervan zoals gemeten dankzij terugkoppeling door het personeel. het programma zullen Sommige effecten van de hervorming zullen al in de nabije toekomst zichtbaar zijn. Bij andcre zal het langer duren voordat deze volledig aan het licht treden, omdat voor bepaalde maatregclcn wijzigingen van de regelgeving nodig zijn die moeten worden goedgekcurd door hct Europccs Parlement en de Raad. Dit ambitieuze tijdschema kan daarom slechts tot een goed einde worden gebracht indien alle Europese instellingen er volledig aan meewerken. Alie instellingen beschouwen het welslagen van de hervorming als een noodzaak. En allemaal zullen zij profitercn van de voordelen die de hervorming met zich zal brengen. Zo zullen bijvoorbeeld de door de hervorming bewerkstelligde verbeteringen van het beheer van de hulp aan derde landen gunstig zijn voor de reputatie van de Europese Unie in de wereld. Een hervorming vereist technische veranderingen. Het valt dan ook niet te vermijden dat bij de beschrijving van een en ander vakjargon wordt gebruikt. Dit mag niet doen vergeten dat het om zeer ingrijpende voorstellen gaat, waar de Commissie volledig achter staat. Als bijlage is een glossarium met de belangrijkste termen en afkortingen opgenomen (bijlage 3). 7 II DIENSTVERLENINGALSCULTUUR De hervorming moet de Commissie beter toerusten om de in de Verdragen aan haar opgedragen taken te vervullen en zo de Europese Unie te dienen. Om aan de eisen van goed bestuur te voldoen wordt bij de hervorming uitgegaan van de volgende essentiele beginselen: onafhankelijkheid, verantwoordelijkheid, verantwoordingsplicht, doelmatigheid en transparantie. Deze beginselen zijn helemaal niet nieuw en de wens van de Commissie ze toe te passen is dat evenmin. Als fundamenten van de hervorming kunnen deze beginselen nu echte'r uitdrukkelijk een grondslag gaan vormen voor dienstverlening als cultuur: Onajhanke/ijkheid De originele en wezenlijke factor in het welslagen van de Europese integratie is dat het uitvoerende orgaan van de EU, de Commissie, supranationaal en onafhankelijk van nationale, sectorale en andere invloeden is. Dit speelt een centrale rol in het vermogen van de Commissie om de belangen van de Europese Unie te bevorderen. Voor de commissarissen en de individucle ambtenaren houdt dit in dat zij instructies van enige regering of enig antler lichaam vragen noch aanvaarden. Evenmin mogen de lidstaten trachten de leden en het personeel van de Commissie te bei"nvloeden bij de uitvoering van hun taak. Verantwoordelijkheid Op ~lie niveaus valt er verantwoordelijkheid te dragen. Oat begint bij het college wanneer dit bepaalt wat de Commissie zal doen en hoe zij zal dat doen. De politieke verantwoordelijkheid berust bij elke commissaris en collectief bij het college, terwijl de directeuren-generaal verantwoordelijk zijn voor het dagelijkse beheer. Een duidelijke omschrijving van de taken niet alleen van de onderscheiden diensten maar ook van de individuele medewerkers zal ertoe leiden dater minder dubbelzinnigheid over bestaat wie waarvoor verantwoordelijk is. Elke ambtenaar van de Commissie moet een duidelijk beeld hebben van zijn of haar verantwoordelijkheden. Verantwoordingsplicht Wie verantwoordelijkheid draagt zal gewoonlijk ook een verantwoordingsplicht hebben. De Commissie is altijd verantwoording schuldig voor haar daden. Dit wordt op verschillendc manieren ingevuld. Zo brengt de Commissie bijvoorbeeld aan de Raad en het Parlement verslag uit over haar werkzaamheden. De verantwoordingsplicht gaat echter verder dan dit: het vocrcn van een goed beheer over de uiteenlopende middelen waarover de Commissie kan beschikken. houdt in dat erop wordt toegezien dat een doelmatig en doeltreffend gebruik van deze middelen wordt gemaakt. Ook binnen de Commissie moet verantwoording worden afgelegd en uitermate belangrijk daarvoor is een cultuur van samenwerking tussen personeelsleden en tussen diensten onderling; deze cultuur moet worden versterkt. Doe/matigheid Alie Europese instellingen zien zich geplaatst voor de uitdaging dat zij met beperkte middelen maximale resultaten moeten zien te behalen. Daartoe is het van essentieel belang dat de procedures worden verbcterd, niet allecn de intcme maar ook die wclkc ecn rol spelen in de manicr waarop de Commissic met de anderc instcllingen, de lidstatcn en de burgers omgaal. Vereenvoudiging is in dit vcrband belangrijk omdat ecnvoudiger procedures gemakkclijkcr tc begrijpen en daardoor waarschijnlijk effectiever zijn. Ook deccntralisatic kan de doelmatigheid vergroten en zal, gecombineerd met een duidelijke toewijzing van de verantwoordelijkhcden, ambtenaren in staat stellen om eigen initiatieven te nemen. Trtznsparanl ie De openheid die een overheidsinstelling aan de dag legt, is e_en zeer belangrijk signaal van het vertrouwen dat zij stelt in haar medewerkers en in degenen aan wie zij verantwoording schuldig is. Transparantie binnen het eigen apparaat van de Commissic ,s een eerste vereiste voor de ·8 grotere openheid naar buiten toe die volgens het Verdrag moet worden betracht. Intern moet het gaan om transparantie in de zin van een doeltreffende communicatie op alle ni veaus, ontvankelijkheid voor nieuwe ideeen en een positieve houding tegenover kritiek; extern dient de Commissie zich op te stellen als een organisatie die volledig openstaat voor openbare controle. **** Hoewel het hele hervormingsproces tot de ontwikkeling van deze cultuur van dienstvaardigheid zal bijdragen, zullen daartoe ook enkele specifieke acties worden ondernomen die bijzonder belangrijk zijn. Zo zal bijvoorbeeld de ontwikkeling van een gedragscode voor de betrekkingen ' met het Europees Parlement de doelmatigheid vergroten doordat de samenwerking tussen de Commissie en het Europees Parlement zal worden vergemakkelijkt. De uitvaardiging van nieuwe regels om de documenten van de instellingen van de Gemeenschap toegankelijker te maken voor het publiek zal de transparantie bevorderen in overeenstemming met de nieuwe bepalingen die bij het Verdrag van Amsterdam zijn vastgesteld. Belangrijk is. ook dat maatregelen wordcn genomen om ervoor te zorgen dat geld dat de Commissie schuldig is, snel wordt uitbetaald zoals de goede handelwijze voorschrijft. De in dit hoofdstuk voorgestelde maatregelen zijn nader uitgewerkt in lwof dstuk II va11 !,et actieplan in dee/ II van het Witboek: acties 1 tot en met 11 III MIDDELEN PRIORITEITENSTELLING EN ALLOCATIE EN DOELMATIG GEBRUIK VAN DE De Commissie heeft een effectievere methode nodig om haar prioriteiten te bepalen en er middelen voor toe te wijzen. Haar beperkte personele middelen zijn te sterk versnipperd geraakt over een breed scala van activiteiten en taken, wat haar effectiviteit en geloofwaardigheid schaadt. Wij moeten bij de Commissie opnieuw een centrale plaats geven aan haar kernactiviteiten en haar essentiele politieke doelstellingen. Om twee redenen is er geen sprake van een algemene koppeling van de middelen aan de prioriteiten. In de eerste plaats werden de eigen besluiten van de Commissie over activiteitcn doorgaans Ios van die over de allocatie van middelen genomen. In de tweede plaats hebben de Raad en het Parlement extra taken opgelegd zonder extra middelen goed te keuren. Bovendien ligt in de overheersende managementcultuur de nadruk meer op controle dan op doelstellingen. Het probleem wordt verder verergerd door het feit dat nagestreefde resultaten en verantwoordelijkheden niet altijd op adequate wijze worden omschreven of toegewezen. Zoals gezegd, zal de Commissie de van het verleden geerfde problemen aanpakken door middel van een algehele evaluatie van de prioriteiten, activiteiten en middelen die tegen september 2000 moet zijn voltooid. Oat kan echter slechts een begin zijn. Deze problemen moeten op een meer permanentc basis worden aangepakt binnen een stringent kader dat is toegespitst op resultaten en doelmatigheid. Er zijn drie belangrijke actieterreinen: • Het bepalen van prioriteiten, met inbegrip van "negatieve" prioriteiten (zaken waaraan minder prioriteit moet worden toegekend), op elk niveau van de Commissie. Een grondige herevaluatie van de bestaande prioriteiten is noodzakelijk om nieuwe prioriteiten te kunnen vaststellen. • Het bewerkstelligen van een evenwichtiger verhouding tusscn intern en cxtcm management van de activiteiten. • Het bevorderen van betere werkmethoden. 9 1111 Activiteitsgestuurd management: een instrument voor de uitvoering van beleidsprioriteiten De Commissie moet haar management toespitsen op het behalen van resultaten ten aanzien van haar beleidsprioriteiten. Deze laatste omvatten de kemactiviteiten en de nieuwe beleidsprioriteiten en bij de bepaling ervan zal rekening moeten worden gehouden met de verplichtingen die uit het Verdrag en internationale overeenkomsten voortvloeien. Met het oog op een en antler zal de Commissie een systeem van activiteitsgestuurd management invoeren. Dit systeem heeft tot doel op elk niveau in de organisatie de besluiten over beleidsprioriteiten en die over de corresponderende middelen samen te nemen. Hierdoor zu11en de middelen kunnen worden toegewezen ten behoeve van de beleidsprioriteiten en zullen omgekeerd de besluiten over de beleidsprioriteiten kunnen worden genomen op basis van volledige informatie over de bijbehorende behoeften aan middelen. Zo zal de doelmatigheid worden bevorderd via een onderlinge afstemming tussen de besluitcn over prioriteiten, beleidsdoelstellingen en activiteiten en die over de toewijzing van personele, administratieve, IT- en financiele middelen. Er zal meer duidelijkheid mogelijk zijn hij de toewijzing en delegatie van verantwoordelijkheden, waarbij onder meer zal kunnen wordcn gezorgd voor meer flexibiliteit voor managers bij de besteding van welomlijnde budgctten. Ten slotte zullen managers op alle niveaus een ongekende toegang krijgen tot informatie die momenteel over een groot aantal plaatsen is versnipperd en daarbij in sterk uiteenlopende formaten wordt aangeboden. Een en antler moet een meer gestroomlijnde verslaglegging door de afzonderlijke diensten aan de individuele commissarissen en het college en door het college aan het Europees Parlement en de Raad opleveren, wat de transparantie bij de Commissie sterk zal verbeteren. De Commissie streeft emaar activiteitsgestuurd management (AGM) tegen juli 200. 2 in al haar diensten volledig operationeel te maken. Daartoe zal een aantal in deel Il van dit Withoek veranderingen moeten worden (actieplan, doorgevoerd, waaronder de ontwikkeling van een geautomatiseerd ondersteuningssysteem (gei'ntegreerd middelenbeheerssysteem). administratieve hoofdstuk III) toegelichte Een belangrijk kenmerk van dit systeem is dat de planning van de activiteiten van de Commissic en het gebruik van haar middelen veel meer beleidsgestuurd zullen zijn. Daartoe zal in juli 2000 bij het Secretariaat-generaal een aansturingscel voor strategische planning en programmering worden opgericht om het college te helpen bij het nemen van besluiten over beleidsp1ionteiten en de allocatie van middelen en ook om prestatiemanagement bij de hele Commissie te bevorderen. Het startpunt van dit nieuwe proces is een stel duidelijke beleidsorientaties dat, na een orienterend debat in het college, in opdracht van de voorzitter door de aansturingscel voor strategische planning en programmering wordt verspreid. Dit mondt vervolgens, nadat de directoraten-generaal van de Commissie hun bijdragen hebben geleverd, uit in de vaststelling door het college van een jaarlijkse beleidsstrategie waarin voor de hele Commissie per beleidsterrein (d. w. z. ruwweg per directoraat-generaal van de Commissie) de beleidsdoelstellingen, de voorgestelde beleidsmaatregelen en de corresponderende persoonlijke en financiele middelen zijn vermeld. De beleidsstrategie zal het belangrijkste instrument van de Commissie zijn om erover te kunnen beslissen waaraan prioriteit moet warden gegevcn ("positieve prioriteiten") en - wat even bclangrijk is - waaraan minder prioritcit moct wordcn gegcven ("negaticve prioriteiten"). De strategic zal wordcn bcsprokcn met de Raad en het Parlement en zal de voomaamste drijvende kracht uchter hct begrotingsproces zijn, zulks onder meer via richtsnoeren voor de opstelling van het voorontwerp van hcgroting, waarin de strategic nader zal worden uitgcwcrkt. lO De beleidsstrategie vormt de grondslag voor het werkprogramma van de Commissie en haar tenuitvoerlegging van de laatste worden belast met de directoraten-generaal, welke beleidsprioriteiten en met de vertaling daarvan in werkprogramma's op het niveau van de individuele ambtenaren. Op deze wijze zullen de beleidsprioriteiten van de Commissie rechtstreeks de taken van elk, van haar ambtenaren bepalen. Uiteraard zal de Commissie haar prioriteiten gedurende het jaar op flcxibele wijze moeten kunnen aanpassen om het hoofd te kunnen bieden aan onvoorziene gebeurtenissen. Daarom zal er rekening mee moeten worden gehouden dat aanpassing van de beleidsstrategie volgens een snelle procedure mogelijk dient te zijn. Er zullen ook een betere monitoring en evaluatie worden ingevoerd zodat de effectiviteit en de. kosten van de activiteiten naar behoren kunnen worden beoordeeld. Dit zal voor een essentiele terugkoppeling in het proces zorgen en die activiteiten helpen opsporen die als "negatieve prioriteiten" moeten worden beschouwd. Ook moet de verslaglegging worden gestroomlijnd. Elk DO zahn eenjaarlijks activiteitenvers/ag een overzicht geven van de monitoringresultaten voor zijn activiteiten en de kwaliteit van de verleende diensten beoordelen. Wat de andere behocften aan verslaglegging betreft, zal een en ander opnieuw moeten worden bekeken en waar mogelijk moeten worden vereenvoudigd. Dit systeem zal worden uitgebreid tot de delegaties van de Commissie in derde landen om ccn efficiente decentralisatie van het management van de programma's voor hulpvcrlcning aan die landen mogelijk te maken. De beleidsstrategie, de begroting en het werkprogramma samen zullen alle communautaire instellingen duidelijker informatie verschaffen over de totale kosten van de middelen die voor de takken van communautair beleid nodig zijn. Het is echter van essentieel belang dat de verantwoordelijkheden van de afzonderlijke instellingen duidelijk worden omschreven. De Commissie is het Europees Parlement verantwoording schuldig, maar het Europees Parlement zou zich niet overeenkomstig de Verdragen van zijn verantwoordelijkheid op dit gebied kunnen kwijten, als het beslissingen zou nemen over operationele en managementkwesties bij de Commissie. Dergelijke beslissingen zouden bovendien, doordat zij tot gevolg zouden hebben dat de managers van de Commissie minder vrij zijn om managementkeuzes te maken, emstige schade toebrengen aan het vermogen van de Commissie om resultaten te behalen. Om institutionele redenen en ter wille van de doelmatigheid dient dus vermeden te worden dat de begrotingsautoriteit zich bezighoudt met micromanagement van activiteiten van de Commissie. Er zal een interinstitutioneel akkoord moeten worden gesloten om zulks te voorkomen. 1112 Ontwikkeling van een externaliseringsbeleid De Commissie-Prodi heeft het politieke besluit genomen om extemaliscring - d. w. z. dclcgatic door de Commissie van (een deel van) taken of activiteiten - in te zetten als een van de middclen voor de tenuitvoerlegging van haar strategie om de Commissie zich weer te laten concentreren op haar kerntaken en beleidsprioriteiten. Het nastreven van de juiste verhouding tussen het gebruik van inteme en dat van exteme middelen zal bijzonder belangrijk zijn in een systeem waarbij de besluitvorming over de allocatie van middelen wordt gei'ntegreerd met die over de prioriteitenstelling en de programmering. De Commissie doet sinds lang een beroep op exteme middelen hetzij door gebruik te maken van technische bijstand bij het beheer van operationele programma's, hetzij door exteme dienstverlening in te kopen. Van een expliciet beleid met betrekking tot externalisering, de toe te passen criteria of de te gebruiken juridische instrumenten is echter geen sprake geweest. Het is tijd dat een dergelijk beleid wordt ontwikkeld. De in 1999 gepubliceerde "Guide on Technical Assistance Offices" (gids betreffende bureaus voor technische bijstand) was een eerste stap, maar zoals het Europees Parlement hceft opgemcrkt, is er ccn duidclijkc -. ;tratcgic nodig. 11 Het spreekt vanzelf dat de Commissie over voldoende personeel dient te beschikken, maar daamaast zal er ook altijd behoefte zijn aan exteme middelen. Voor sommige nieuwe en/of tijdelijke taken beschikt de Commissie niet over de juiste interne middelen. In toenemende mate blijkt ook uit de ervaring dat de uitvoering van veel projecten het best dicht bij de doelgroep wordt geleid in plaats van centraal vanuit Brussel. Ten slotte zijn er bij welke grote organisatie dan ook taken die door gespecialiseerde firma's effectiever kunnen worden vervuld. De Commissie zal pogen om door de ontwikkeling van een beleid inzake externalisering - deze term omvat deconcentra. tie naar communautaire instanties, decentralisatie naar nationale overheidsinstanties en uitbesteding aan de prive-sector - orde te scheppen in wat nu reeds gebeurt, en met name methoden voor de behandeling van financiele programma's te ontwerpcn die efficienter zijn en meer op het afleggen van verantwoording zijn gericht. Voor externalisering mag slechts worden gekozen wanneer deze oplossing een efficientcr en kosteneffectiever middel is om de betrokken diensten of goederen te produceren. Extemaliscring mag nooit worden toegepast voor de uitvoering van slecht omschreven taken en mag nooit ten koste van het afleggen van verantwoording gaan: de Commissie moet de politieke verantwoordelijkheid die zij krachtens artikel 274 van het Verdrag voor de uitvoering van de begroting draagt, waar kunnen maken. Een grondbeginsel waaraan moet worden vastgehouden, of onderhandelingsactiviteiten en voor de toewijzing van gelden verrichte handelingen waarhij cen discretionaire bevoegdheid wordt gebruikt, uitsluitend aan overheidsinstanties mogen worden overgelaten. Bovendien dient de Commissie te weigeren welke taak dan ook op zich te nemen. indien zij niet van mening is die taak met een aanvaardbare risicomarge te kunnen vervullen, ongeacht of het gaat om een taak die intern of extern zou worden beheerd. regelgevings- is dat In het kader van het externaliseringsbeleid dat nu wordt ontwikkeld, zullen proeven worden genomen met een nieuw type van uitvoeringsinstantie die wordt geleid door personeel van de Commissie. Speciale aandacht zal worden besteed aan de hulpverlening aan derde landen. welke sector momenteel goed is voor twee derde van alle exteme bureaus voor technische hijstand waarop de Commissie een beroep doet, en voor duizenden contracten met individuele deskundigen. Er bestaat dringend behoefte aan oplossingen die de Commissie een gemakkelijke toegang tot de voor een tijdige en effectieve uitvoering van projecten benodigde deskundigheid verschaffen en tegelijk de noodzakelijke zichtbaarheid en coherentie van het EU-beleid garanderen. Een structuur van het bureautype is een van de te onderzoeken opties voor het management van hulp aan derde landen. Bij deze opties moet worden ingespeeld op de sterkere deconcentratie en decentralisatie die worden gepland als onderdeel van de maatregelen om de verlening van hulp aan derde landen te verbeteren. De onderscheiden diensten van de Commissie hebben uiteenlopende behoeften op het gebied van externalisering afhankelijk van hun activiteiten, zodat een uniforme benadering niet adcquaat zal zijn. Het moet echter wel mogelijk zijn om voor meer coherentie te zorgen zodat in vergelijkhare gevallen soortgelijke instrumenten worden gehanteerd. Met het ontwerpen van dit beleid heeft de Commissie beslist niet de bedoeling een algerncne extemalisering van haar activiteiten op gang te brengen of te vermijden dat het probleem van de interne middelen moet worden aangepakt. Extemalisering zal slechts plaatsvinden waar deze wegens de eigen merites ervan gerechtvaardigd is, en zal niet worden beschouwd als een manicr om personeel dat nodig is voor kerntaken maar ontbreekt, te vervangcn. Voor een hchoorlijk gcbruik van exteme middclcn is hct intcgendccl juist ccn voorwaardc <lat er voldocndc intcrnc middelen zijn om controle uit te oefenen of leiding te geven. 12 Ill 3 Prestatiegerichte werkmethoden Bij het overleg is gebleken dat het personeel het er in het algemeen mee eens is dat de werkprocedures bij de Commissie moeten worden vereenvoudigd en gemodemiseerd. In verscheidene directoraten-generaal bestaan reeds goede administratieve werkwijzen. Deze moeten in de hele Commissie worden verspreid. De mate waarin directoraten-generaal autonoom kunnen handelen is echter'. beperkt, aangezien het voor sommige van de betrokken systemen of procedures nodig kan zijn deze aan te pakken voor de Commissie als geheel of voor een serie activiteiten van de Commissie. Bij de ontwikkeling van dergelijke methoden zal bovendien moeten worden onderzocht welke verbeteringen kunnen worden aangebracht in de werkmethoden waarbij ook andere instellingen zijn betrokken, bijvoorbeeld door zichzelf beperkingen op te leggen wat de inschakeling van comites betreft. De Commissie zal in haar voorstellen rekening houden met de resultaten van dat onderzoek. Het personeel heeft heel wat nuttige voorstellen ter verbetering van de werksystemen en -procedures gedaan. Er zijn regelingen nodig voor het indienen van dergelijke voorstellen en voor de vervolgacties die naar aanleiding ervan moet worden ondemomen. In sommige directoraten-generaal bestaan reeds dergelijke regelingen. Andere directoraten-generaal die er nog niet over beschikken, zullen worden gestimuleerd om dergelijke regelingen in te stellen. Het Secretariaat-generaal zal de regelingen van de directoraten-generaal aaneenkoppelen tot cen netwerk dat een gemeenschappelijke ideeenbank zal vormen. Elk ingestuurd idee zal worden geevalueerd en de indienende ambtenaar zal een antwoord krijgen. Sommige voorstellen zullen uitsluitend voor een bepaald directoraat-generaal van belang zijn, maar vele andere zullen waarschijnlijk een ruimere toepassing kunnen vinden. Een dergelijke ideeenbank zal de Commissie helpen om haar werkmethoden door steeds weer nieuwe veranderingen voo11durend te verbeteren. Om te beginnen zal er echter een meer gestructureerde aanpak nodig zijn. Daarom zal bij het Secretariaat-generaal een tweede adjunct-secretaris-generaal worden benoemd metals specifieke opdracht de werkmethoden te verbeteren en de toepassing van die betere methoden in de hele Commissie te bevorderen. V66r het einde van dit jaar zal met gebruikmaking van inteme en externe deskundigheid een actieplan worden opgesteld om deze kwesties aan te pakken. Aandachtspunten zijn onder meer: nieuwe regels voor de delegatie van verantwoordelijkheid binnen het college, waarover als prioriteit een eerste verslag dient te worden uitgebracht; verbetering van de besluitvormings- en administratieve procedures in de hoofdzetel van de Commissie en in haar bureaus over de , hele wereld; een betere coordinatie tussen de verschillende diensten van de Commissie onderling; een beter archietbeheer in de he1c Commissie; flexibele en aanpasbare administratieve structuren; een beter gebruik van modemc technologieen; en de invoering van technieken voor kwaliteitszorg die reeds in delen van de Commissie in gebruik zijn. Met name gezien de vorderingen die worden gemaakt met informatiesystemen, bijvoorbeeld op het gebied van elektronische documentenadministratic, dienen wij vooruitgang te boeken op weg naar een "papierloze" Commissie. De in dit hoofdstuk vootgestelde maatregelen zijn nader uitgewerkt in hoofdstuk Ill van l,et actieplan in dee/ II van het Witboek: acties 12 tot en met 20 IV 0NTWIKKELING VAN HET MENSELIJK KAP/TAAL De mensen die voor de Commissie werken, vormen haar waardevolste bezit. Hun vaardigheden en toewijding zijn van essentieel belang geweest voor alles wat de Commissie verwezenlijkt heeft. Een gei"ntegreerd beleid inzake menselijk kapitaal dat alle personeelsleden in staat stelt hun potentieel te benutten, is van vitaal belang als de Commissie doeltreffend wil blijven werken. De handhaving van een onafuankelijk en permanent Europees ambtenarenapparaat van 13 hoge kwaliteit zal de Europese instellingen in staat stellen hun rol in , de Europese Unie zo doeltreffend mogelijk te vervullen. Om dit te verwezenlijken moct het beleid inzake menselijk kapitaal - van indienstneming tot pensionering - worden gemoderniseerd in het belang van het personeel in alle rangen. In de loop van dit jaar zullen overlegdocumenten worden gepubliceerd met gedetailleerde voorstellen voor de hervorming van het aanwervingsbeleid, het managementbeleid, de loopbaanstructuur enz. In ieder document zal een beleidskader worden geformuleerd op basis van een analyse van goede praktijken bij de overheidsdiensten in de lidstaten en bij andere intemationale organisaties. Ontwerp-regelgeving ter uitvoering van het beleid, hetzij in de vorm van wijzigingen van het Statuut of van de uitvoeringsbepalingen hierbij, zullen ook in deze overlegdocumenten worden opgenomen. Op basis van deze overlegdocumenten wordt met hct personeel overlegd en samengewerkt, niet alleen inzake de algemene beginselen van de hervorming die in dit Witboek zijn vastgelegd, maar ook in verband met de uitvoering ervan. Een uitgebreide beschrijving van de hervorming van het beleid inzake menselijk kapitaal volgt hieronder. Meer bijzonderheden staan in het actieplan. Vele voorgestelde veranderingen kunnen worden verwezenlijkt met het huidige Statuut door de bestaande regels beter toe te passen en uit te voeren. Op sommige gebieden zal echter een aanpassing van het Statuut nodig zijn. Op alle gebieden is participatie van het personeel een voorwaarde voor succes. JV. ] Management Net als bij iedere andere organisatie spelen managers bij de Commissie een rol van essentiele betekenis. Hun· rol is tweeledig: zij moeten beschikken over gespecialiseerde professionele kennis en ervaring, maar ook in het algemeen in staat zijn om teams te leiden en te motivcren. De hervorming zal bijdragen tot een beter management door de invoering van duidelijkcr rcgcls en een betere definiering van de verantwoordelijkheden. De rol van het middelbaar management is bij de hervorming van de Commissie van bijzonder groot belang. De hoofden van administratieve eenheden moeten de drijvende kracht worden achter gedecentraliseerde hervormingsactiviteiten, zoals het bevorderen van teamwerk en het waarborgen van een voortdurende verbetering van de organisatie van het werk. Specifieke maatregelen zijn ook nodig om het niveau van de managementvaardigheden te verhogen en een gemeenschappelijke managementcultuur in de hele Commissie tot stand te brengen. De Commissie zal derhalve meer belang hechten aan managementvaardigheden bij benoemingen en zal benoemingen atbankelijk stellen van een proefperiode. Het omkeerbaarheidsbeginse1 zal worden ingevoerd: managers die niet over de vereiste managementvaardigheden blijken te beschikken of vrijwillig terugtreden, kunnen weer een niet-leidinggevende functie krijgen in dezelfde rang. Er zal een programma van managementoplcidingcn worden ingcvocrd voor allc managers. waarbij aandacht zal worden besteed aan bijzondere behoeften zoals die van hoofden van delegaties. Deelname met goed gevolg aan dergelijke cursussen wordt een vereiste voor iedereen die een leidinggevende functie uitoefent. Ten slotte zullen de prcstaties van alle managers - met inbegrip van directeuren-generaal en directeuren - systematisch worden gee val ueerd. IV. 2 Loopbaanontwikkeling Aanwerving Het huidige aanwervingsbeleid op basis van algemene vergelijkende onderzoeken heeft de Commissie hooggekwalificeerde en betrouwbare medewerkers opgeleverd. Een systeem van algemene vergelijkende onderzoeken zal worden gchandhaaf d voor zowel genera listen als 14 specialisten. Door de betere programmering van de act1v1te1ten van de Commissie en de definiering van de relevante bekwaamheidsprofielen, moet de behoefte aan menselijk kapitaal (zowel kwalitatief als kwantitatief) beter van tevoren kunnen worden gepland. te de nieuwe houden met ontwikkelingen De ervaring en de reacties tijdens het overleg hebben aangetoond dat de organisatie van algemene vergelijkende onderzoeken en de gebruikte examens moeten worden verbeterd om ervoor te zorgen dat aan de personeelsbehoeften van de Commissie wordt voldaan, en om rekening en informatietechnologie. Er moet met name worden overwogen hoe de logistiek van onderdelen van de vergelijkende onderzoeken kan worden verbeterd. De Commissie moet haar aanwervingen echter wel doeltreffend kunnen blijven controleren. Ook moet een rcdclijk geografisch evenwicht onder het Commissiepersoneel worden gewaarborgd overcenkomstig de bepalingen van bet Statuut (in het bijzonder artikel 27). Noch vergelijkende ondcrzockcn per nationaliteit of per taal, noch quota per Iidstaat zijn echter dienstig. Bij het ontwikkelcn van nieuwe examens moet terdege rekening worden gehouden met de multiculturele dimensie van de EU en met bet evenwicht tussen mannen en vrouwen om geografisch evenwicht en gelijke kansen mogelijk te maken. selectietechnieken in Ook bij andere Europese instellingen worden personeelsleden aangeworven op basis van vergelijkende onderzoeken. Er moet voorrang worden gegeven aan het bestuderen, samen met de overige instellingen, van de mogelijkheid om een interinstitutioneel bureau voor aanwerving op te richten. Loopbaanbegeleiding en mobiliteit Als nieuwe personeelsleden eenmaal zijn aangeworven, moet de Commissie hun vaardighcdcn optimaal benutten en hen belpen bij de ontplooiing van bun potentieel in de multinationale omgeving van de Commissie. Nieuwe ambtenaren moeten een gedegen introducticprogramma doorlopen gedurende een proefperiode van twaalf maanden voor allc rnngcn. Aan hct cind van deze periode zullen zij streng worden beoordeeld, aangezien toclating tot de status van ambtenaar in vast dienstverband belangrijke recbten met zicb brengt. De Commissie zal een centrale voorziening voor loopbaanbegeleiding i·nvoeren om goede praktijken onder de directoraten-generaal te verspreiden en ambtenaren te adviseren over en bij te staan in hun loopbaanontwikkeling. Bij ieder directoraat-generaal zal een netwerk van vergelijkbare voorzieningen tot stand worden gebracht, zodat ambtenaren gedurende bun gehele diensttijd steeds het beste advies kunnen krijgen. Interne mobiliteit moet worden aangemoedigd door belemmeringen weg te nemen, bijvoorbeeld die welke bet huidige systeem van bevorderingen opwerpt. De specifieke regels inzake mobiliteit voor de buitenlandse dienst zullen gehandhaafd en waar nodig verbeterd worden. De voorwaarden voor mobiliteit tussen Europese instellingen onderling en tussen deze instcllingen en nationale overheden en eventueel andere openbare en particuliere instantics. zullcn wordcn onderzocht om uitwisselingen zo mogelijk te vergemakkelijken. Om de gcringc mohilitcit van sommigen aan te pakken en om mobiliteit te stimuleren zal mobiliteit vaker worden beschouwd als een pluspunt bij beoordelingen en bij de benoeming van managers. Bij een grotere mohiliteit moet de continuileit van de werkzaambeden worden gewaarborgd, met name door de ovcrdracht van verantwoordelijkheden tussen ambtenaren beter te organiseren. Opleiding Het budget voor opleidingen bij de Commissie is in verhouding veel lager dan zelfs de gemiddelde bestedingen van nationale overheden op dit gebied. Het staat gelijk aan twee dagen opleiding per personeelslid per jaar. Dit cijfer dekt zowel algemene als taalkundige en IT opleidingen. Opleiding neemt ook tijd in beslag, wat inhoudt dat het bijwonen van cursussen moet worden verrekend in de activiteiten van iedere eenheid. Bij taakverdelingen moet hiermee rekening worden gehouden. De Commissie moet ecn lccrcultuur ontwikkelcn waarin oplciding 15 wordt gezien als essentieel in plaats van optioneel. Persnneel van alle rangen moet aangemoedigd en in staat gesteld worden zijn persoonlijke potcntieel te ontwikkelen. De tenuitvoerlegging hiervan vergt een drastische verhoging van het budget voor opleidingen en extra personele middelen. De nadruk moet liggen op voortdurende opleiding. gedurende de gehele diensttijd. Op bepaalde momenten in de loopbaan van een ambtenaar kunnen specifieke acties aanbeveling verdienen (bijvoorbeeld voor de verbetering van de schrijfvaardigheid of het "management van verscheidenheid"). Andere vormen van opleiding kunnen dan weer verplicht worden gesteld. Bepaalde opleidingen zouden aan alle ambtenaren kunnen worden opgedragen, bijvoorbeeld voor de ontwikkeling van basiskennis en -vaardigheden inzake wetgeving, economic, schrijfvaardigheid en begroting. Andere opleidingen zouden kunnen varieren naargelang van de aard van het werk of de fase in de loopbaan (bijvoorbeeld introductiecursussen, speciale opleidingen inzake begroting en financien, en managementopleidingen). Ten slotte zullen de mogelijkheden worden verkend voor de oprichting, in samcnwcrking met de overige instellingen, van een speciaal opleidingscentrum voor Europese ambtenaren, met name voor het middelbaar en hoger management. Loopbaanstructuur - dit geldt bijvoorbeeld voor besluitvormings- Het huidige onderscheid tussen vers,;hillende categorieen personeelsleden is zeer sterk gebaseerd op de kwalificaties en opleiding op het moment van indiensttreding. Bijgevolg speelt de instelling onvoldoende in op de ontwikkeling van de individuele capaciteiten, en worden ruimerc vaardigheden niet beoordeeld of managementvaardigheden. Bovendien wordt in het algemeen te weinig rekening gehouden met de kwalificaties die ambtenaren uit de categorieen B, C en D na hun indiensttreding verwerven. noch met hun vaardigheden of met de concrete taken die zij verrichten. Overstappen van de enc categorie naar de andere is moeilijk en inteme vergelijkende onderzoeken worden niet regelmatig georganiseerd. Door het beperkte aantal rangen in iedere categorie worden de meeste ambtenaren in hun hele loopbaan slechts drie of vier keer bevorderd. Door het beperkte aantal rangen ontstaan ook emstige knelpunten in de hoogste rangen van de categorieen B, C en Den in rang A4. Kortom, het huidige systeem biedt weinig stimulansen voor goede prestaties of erkenning voor persoonlijk initiatief, in het werk noch bij de verwerving van nieuwe vaardighedcn en kwalificaties. Het is een kunstmatige rem op de ontwikkeling van degenen die bijzondere talenten of vaardigheden aan de dag Ieggen. Het biedt ook onvoldoende erkenning voor het werk van de personeelsleden in de categorieen B, C en D, dat vaak een veel grotere verantwoordelijkheid inhoudt dan blijkt uit de standaard-functiebe. schrijvingen die in het Statuut zijn vastgelegd. Dit is nadelig voor zowel het personeel als de instelling. Het strekt het personeel van de Commissie tot eer dat het goed heeft gefunctioneerd ondanks dezc structurclc tekortkomingen. Gezien de tekortkomingen van het huidige. systeem stelt de Commissie voor een nieuwe en meer lineaire loopbaanstructuur zonder categorieen te ontwikkelen. Dit stelsel zou meer rangen omvatten dan het huidige, maar minder salaristrappen per rang. Ambtenaren kunnen bij hun aanstelling in verschillende rangen worden ingeschaald op grond van minimumniveaus wat kwalificaties en beroepservaring betreft. In de nieuwe Ioopbaanstructuur moet voor bepaalde welomschreven posten of functies ook een specifieke rang worden vastgelegd. Ambtenaren die dergelijkc functies vervullen en daarbij specifiekc verantwoordelijkheden dragen, moeten gedurendc de tijd dat zij dezc functies naar tevredenheid vervullen, worden beloond met het salaris voor de betrokken rang. Benocmingcn in dergelijke functies moeten objectief gebeuren volgens transparante procedures. 16 Terwijl verdiensten bepalend zijn voor bevorderingen van de ene rang naar de andere, moet ancienniteit worden erkend door vooruitgang in salaristrappen in iedere rang. Ten slotte moet het systeem goede loopbaanmogelijkheden bieden aan ambtenaren die geen managers zijn maar wel beschikken over voor de organisatie waardevolle kennis of vaardigheden. Dit houdt met name in dat bevordering naar een hogere rang niet alleen athankelijk mag zijn van het vervullen van een managementfunctie. is de ieder overheidsapparaat invoering van een nieuwe loopbaanstructuur een Voor buitengewoon belangrijke ·gebeurtenis aangezien ze verstrekkende gevolgen kan hebben. De ontwikkeling van een nieuwe structuur vergt ook een gedetailleerde analyse van vele vraagstukken, met inbegrip van beoordelingen en bevorderingen. Dit Witboek geeft een algemene beschrijving van een mogelijke nieuwe loopbaanstructuur voor EU-ambtenaren. Na grondige bestudering van de verschillende opties voor een lineaire loopbaanstructuur zal de Commissie in november 2000 een gedetailleerd voorstel publiceren. De Commissie zal ervoor zorgen dat de hervorming van de loopbaanstructuur in ieder geval, zoals de Commissie eerder heeft toegezegd, geen afbreuk zal doen aan de algemene arbeidsvoorwaarden van het huidige personeel, noch aan de multiculturele samenstelling ervan. Dit moet ook naar voren komen in voorstellen van de Commissie aan de Raad over dit onderwerp. Beoordeling van de prestaties Ieder systeem voor de beoordeling van personeel dient voor verscheidene doeleinden, die varieren van het geven van feedback aan het personeel en het beoordelen van de prestaties ten opzichte van overeengekomen doelstellingen, tot het beoordelen van de geschiktheid voor bevordering. Voor de beoordeling van het personeel van de Commissie moet worden uitgegaan van duidelijk gedefinieerde beleidsnotities voor iedere dienst en functieomschrijvingen en taakverdelingen voor alle personeelsleden. Dit zijn sowieso ook uiterst belangrijke onderdclen van de planning en programmering van de activiteiten van de Commissie. Er is dus een nieuw systeem nodig, maar de ervaring heeft ook geleerd dat een systeem voor de beoordeling van het personeel pas doeltreffend kan zijn als de beoordelaars het op eerlijke en juiste wijze toepassen. Een van de prioriteiten is dan ook een speciale beoordelingsopleiding voor het management en er zal worden gecontroleerd of het systeem wordt toegepast. Er moet verder worden nagedacht over manieren om te waarborgen dat beoordelingen eerlijk en doelmatig verlopen. De kern van het nieuwe systeem moet een jaarlijks gesprek worden tussen de beoordeelde en de beoordelaar om na te gaan in hoeverre de gestelde doelen zijn bereikt. Dit is gebruikelijk bij andere Europese overheden en geeft het personeel feedback over zijn prestaties, erkenning voor de bereikte resultaten en indien nodig een stimulans om beter te presteren door mogelijkheden voor verbeteringen aan te duiden. Ook loopbaanaspecten, zoals opleiding en mobiliteit, moeten worden besproken. Mede op basis van de beoordeling kan worden geevalueerd in hoeverre de betrokkene in aanmerking komt voor bevordering, gelet op de geleverde prestaties en de geschiktheid voor nieuwe taken en verantwoordelijkheden. Verdienste is een relatief begrip waarvoor de personeelsleden, met het oog op bevordering, moeten worden vergeleken met hun gelijken. Dit houdt in dat in het kader van de beoordeling ook (een of meerdere) cijfers moeten worden gegeven. Momenteel worden de personeelsleden van de Commissie om de twee jaar beoordeeld. Het verband tussen de nieuwe jaarlijkse beoordelingsprocedure en de bevorderingsprocedure zal zorgvuldig worden bestudeerd om een onnodige belasting van management en personeel te voorkomen. Er moet in ieder geval meer tijd en energie in het nieuwe beoordelingssysteem worden gei'n vesteerd. 17 Het nieuwe systeem moet eerlijk, transparant en objectief zijn. Personeelsleden moeten worden beoordeeld door hun directe meerdere, eventueel met bijdragen van andere collega's en met "feedback in beide richtingen". Ten slotte moet het systeem voor de beoordeling van managers ook rekening houden met het oordeel van personeelsleden over hun meerderen. Er moeten goede waarborgen worden ontwik. keld voor degenen die hun managers beoordelen. Voor directeuren-generaal en directeuren zal een apart beoordelingssysteem worden ingevoerd, aan de hand waarvan de Commissie directeuren kan beoordelen op hun geschiktheid voor bevordering tot directeur generaal. Bevordering Een van de voordelen van een beter beoordelingssysteem is dat kan worden voldaan aan de uitdrukkelijke vereiste van het Statuut dat bevorderingen moeten worden gebaseerd op verdienste. Het bevorderingssysteem moet verder Worden verbeterd om ervoor te zorgen dat goede prestaties behoorlijk worden beloond. Dit betekent ook dat rekening moct wordcn gehouden met mobiliteit en met de ontwikkeling van specialistische vaardigheden. Proc. :edures om onvoldoende presterend per. wmee/ le he/pen leiden tot een Een duidelijke omschrijving van de taken van iedere ambtcnaar bicdt hem en zijn managers ccn erkende basis voor het beoordelen van de prestaties. Het jaarlijkse beoordelingsgesprek moct dan De nieuwe loopbaanbegeleiding houdt in dat personeelsleden die duidelijk onvoldoende presteren, worden geadviseerd en dat hun vaardigheden worden gei"nventariseerd. Er zal een handleiding worden opgesteld met een duidelijke definitie van onvoldoende prestaties, met richtsnoeren voor de opsporing ervan, en met de te volgen procedures. Mogelijke remedierende maatregelen zijn extra opleiding en overplaatsing. snellere opsporing van onvoldoende prestaties. Er zal een specifieke procedure worden ingevoerd om, los van de tuchtregeling, erkende gevallen van professionele onbekwaamheid op rechtvaardige wijze aan te pakken overeenkomstig artikel 51 van het Statuut. Flexibele pensionering Flexibiliteit ten aanzien van de pensioenleeftijd is een van de instrumenten om bij te dragen tot een optimaal gebruik van het menselijk kapitaal. De huidige regelingen inzake de pensioengerechtigde leeftijd en de pensioenvoorwaarden bestraffen degenen die de dienst voor hun zestigste willen verlaten. Ambtenaren mogen ook nooit na hun vijfenzestigste blijven werken. Deze kwesties moeten nader worden bestudeerd. Er moet een nieuwe regeling voor vervroegde uittreding worden ontwikkeld. Dit zal gevolgen hebben voor het Statuut en voor de pensioenregeling. Duidelijk is ook dat een toekomstige uitbreiding van de Europese Unie voor de Commissie een grote uitdaging zal opleveren. Een regeling voor vervroegde uittreding zou een belangrijke rol kunnen spelen bij het versoepelen van de integratie van personeelsleden uit nieuwe lidstaten. In dit verband moet de Commissie zich beraden op een speciale regeling v_oor vervroegde uittreding in verband met de uitbreiding. IV 3 Tijdelijk personee/ Personeel op contractbasis heeft altijd een nuttige bijdrage geleverd aan de werkzaamheden van de Commissie door te zorgen voor expertise die binnen de Commissie nict beschikbaar was. Bovendien zijn plaatselijke functionarissen bij de vertegenwoor<ligingen in de lidstatcn en de delegaties in derde landen altijd belangrijk geweest voor de continui'teit van het werk van de Commissie in deze landen. 18 De toewijding van deze personeelsleden aan de doelstellingen van de Europese :Unie staat buiten kijf. Verwarrend is echter wel dat deze medewerkers worden aangeworven en ingezet volgens zeer uiteenlopende voorwaarden. Bovendien kan het inzetten van personeel op contractbasis. onvoordelig zijn, aangezien de kosten voor hun indienstneming soms groter zijn dan die voor ambtenaren, ook al is het voor de Commissie onzeker of zij de expertise niet zal verliezen. De Commissie zal personeel op contractbasis blijven gebruiken, maar is voomemens zich hiervan minder afuankelijk te maken, met name in het hoofdkwartier. Zij zal daarom voorstellen een gedeelte van haar begroting voor dergelijk personeel aan te wenden voor vaste ambten. Eventuele onduidelijkheid over de regels waaronder personeel op contractbasis mag werken en welke taken dat personeel wel en niet mag vervullen, moet worden weggenomen. De nieuwe regels moeten ook zorgen voor een zekere flexibiliteit om bepaalde activiteiten met personeel op contractbasis uit te voeren, bijvoorbeeld gel et op de behoefte aan personen met speci ficke technische kennis die bij de Commissie niet beschikbaar is. Er is een verband tussen dezc rcgcls enerzijds en het extemaliseringsbeleid en de omschrijving van activiteiten anderzijds: de mate waarin personeel op contractbasis zal worden ingezet, varieert naargelang van de aard van de activiteiten, en de mogelijkheden om een beroep te doen op personeel op contractbasis bij de Commissie kan van invloed zijn op de behoefte aan externalisering. IV. 4 Arbeidsklimaat en gelijke kansen Arbeidsklimaat De Commissie moet een modelwerkgever zijn, die zijn personeelsleden een goed werkklimaat kan bieden. Door beslissingen in het verleden wordt de organisatie van het werk bij de Commissie gekenmerkt door een geringe flexibiliteit en onvoldoende aandacht voor de mogelijke invloed van de voor de Commissie kenmerkende en verrijkende culturele verscheidenheid op de arbeidsverhoudingen. Door verdere uitbreidingen van de Europese Unie zal deze verscheidenheid nog groter worden. , Ten slotte hebben de arbeidscultuur bij de Commissie en de op sommige gebieden ontoereikende middelen geleid tot overuren waardoor het voor vele personen vaak moeilijk is om beroeps- en priveleven met elkaar te combineren. Om de arbeidsomstandigheden te verbeteren zullen verscheidene stappen worden ondernomen. Er zal meer aandacht worden besteed aan opleiding, gericht op het werken in een multiculturele omgeving en management van verscheidenheid. Er is bij ambtenaren uit alle categorieen steeds meer behoefte aan verdere flexibilisering van de arbeidstijden. In een meer resultaatgerichte organisatie moet nu aan deze behoeften worden voldaan aangezien de flexibiliteit en de productiviteit van de Commissie erdoor kan worden vergroot en de motiveting en arbeidssatisfactie van haar medewerkers kan worden bevorderd. Er zullen maatregelen worden genomen om flexibel werken te vergemakkelijken, onder andere door flexibele werktijdcn, duobanen, deeltijdarbeid en telewerken. Het vraagstuk van de vervanging van dccltijdwcrkcrs moet worden bes pro ken. Om ouders in staat te stellen hun beroepsactiviteiten met de verplichtingen in het gezin te combineren, zal het recht op ouderschapsverlof bij zowel geboorte als adoptie van een kind worden ingevoerd. Ook moeten de bestaande bepalingen inzake zwangerschapsverlof en de infrastructuur van de Commissie voor kinderopvang worden verbeterd. Ten slotte moet het recht op verlof om gezinsredenen worden ingevoerd. GeNjke kansen De beoogde verbeteringen in het werkklimaat zullen waarschijnlijk een aanzienlijke bijdrage leveren aan de bevordering van gelijke kansen. Daarnaast moet gender mainstreaming centraal staan in het nieuwe gei"ntegreerde beleid inzake menselijk kapitaal. De Commissie heeft zich al vcrbonden tot de besttijding van het huidige 19 gebrek aan evenwicht in de personeelsopbouw, bijvoorbeeld door vrouwen voorrang te verlenen bij benoemingen in hogere rangen wanneer de verdiensten van vrouwelijke en mannelijke kandidaten gelijk zijn. Ook heeft de Commissie zichzelf ten doel gesteld het aantal vrouwen in het hoger management voor het einde van haar ambtstermijn minstens. te verdubbelen. In geen enkel geval mag het geografisch evenwicht benoemingen belemmeren. Bij het begin van de loopbaan moet er met name voor worden gezorgd dat de examens van de vergelijkende onderzoeken vrouwen niet benadelen en dat voldoende vrouwen deel uitmaken van de selectiecommissies. Ten slotte moeten een grotere toegankelijkheid van en meer mogelijkheden voor opleiding de kansen op bevordering vergroten. De Commissie is voomemens de bestaande leeftijdsgrenzen voor aanwerving door middel van vergelijkende onderzoeken af te schaffen. Er wordt reeds met andere EU-instellingen over dit onderwerp overlegd en de Commissie is bereid het voortouw te nemen. De voorwaardcn waaronder naast het huwelijk ook andere vaste relaties kunnen worden erkend, zullen wordcn vastgesteld. Er moet nader worden bestudeerd op welke wijze kan worden gewaarborgd dat de verscheidenheid aan culturen en etnische groepen van het Europa van nu wordt weerspiegeld in het personeel van de Commissie, en de Commissie zal besprekingen met de overheden van de lidstaten over dit onderwerpen stimuleren. IV. 5 Tucht Slechts weinig personeelsleden van de Commissie krijgen ooit te maken met tuchtmaatregelen. De bestaande tuchtregeling heeft echter wel enkele tekortkomingen. Het systeem is te traag. heeft vele getrapte procedures en is afhankelijk van een tuchtraad met een wisselende samenstelling en. zonder exteme elementen. Bovendien is het personeel onvoldoende op de hoogte van zijn verplichtingen en van de mogelijke consequenties van niet-naleving van de regels. Om de situatie te verbeteren zonder het Statuut te veranderen, kunnen verscheidene administratieve maatregelen worden genomen: er zullen duidelijke regels worden vastgclcgd in een handboek met uitleg over de rechten en verplichtingen; er zullen richtsnoeren worden ontwikkeld voor sancties naargelang van de emst van de overtreding; door het permanent secretariaat van de tuchtraad uit te breiden kan de consistentie worden bevorderd; en tuchtmaatregelen zullen bekend worden gemaakt (zonder namen te noemen, met het oog op de geheimhouding). Verdere maatregelen op dit gebied om het systeem doeltreffender en minder traag te maken vereisen een wijziging van het Statuut. Het gaat dan om de oprichting van een interinstitutionele tuchtraad en de mogelijkheid voor de administratie om zaken aan de tuchtraad voor te leggen. IV 6 Klokkenluiden Alie organisaties met een zekere verantwoordelijkheid, en met name overheidsorganisatics. moeten voorzieningen treffen om ervoor te zorgen dat medewerkers die emstige redenen hebben te vermoeden dat er misstanden hebben plaatsgevonden, plaatsvinden of kunnen om plaatsvinden, hun bezorgdheid kunnen melden en erop kunnen vertrouwen dat de zaak grondig zal worden onderzocht en doeltreffend zal worden aangepakt. De Commissie moet duidelijkheid brengen in de rechten en verplichtingen van ambtenaren met betrekking tot het melden van vermoedelijke misstanden, en zorgen voor een werkbaar systeem dat billijk is voor de "klokkenluiders", voor degenen die worden beschuldigd van wanpraktijken en voor de instelling. Tegelijkertijd moet worden gewaarborgd dat een eventuele wettelijke of administratievc procedure niet wordt belemmerd door een vroegtijdige onthulling van bewijzen. In de in juni 1999 in werking getreden OLAF-verordening wordt duidelijk aangegeven wclke kanalen moeten worden gebruikt voor het mcldcn van onregclmatighcdcn. Amhtcnarcn zijn 20 verplicht vermoedelijke onregelmatigheden te me1den aan hun meerderen, aan het secretariaat generaal of aan het OLAF. Nu moet nog worden verduidelijkt dat het aangeven van zaken voor onderzoek bij het OLAF managers niet ontslaat van de plicht om zelf de nodige stappen te ondememen om problemen die hun onder de aandacht zijn gebracht, op te los_sen. Er zijn ook maatregelen nodig om meer duideHjkheid te verschaffen over de rechten en verplichtingen van ambtenaren in verband met het op verantwoorde wijze en langs inteme kanalen (maar niet uitsluitend langs hierarchieke weg) melden van misstanden, en om passende regels vast te leggen voor exteme meldpunten. Het exteme kanaal moet dienen als "veiligheidsventiel": de omstandigheden waarin met informatie over de Commissie naar buiten mag worden getreden, moeten nauwkeurig worden gedefinieerd. Een versterkt centraal bemiddelingsorgaan zou moeten optreden als meldpunt voor vermoede misstanden waarbij gccn sprake is van vermoede fraude of van voor de financiele belangen van de Gemccnschap schadelijke handelingen. Overeenkomstig de beste praktijken in de lidstaten moet de nodige bescherming worden geboden, met inachtneming van de bepalingen van de OLAF-verordening, voor ambtenaren die misstanden via de wettelijke kanalen me Iden, en ook tegen lichtzinnige of kwaadwi lien de beschuldigen moet - bescherming worden geboden. in het belang van alle personeelsleden en de instelling - IV. 7 Een transparant Statuut In de loop der jaren is een groot aantal wetteksten goedgekeurd voor de tenuitvoerlegging van het Statuut. Enkele ervan zijn op alle EU-instellingen van toepassing, terwijl andere alleen binnen de Commissie van toepassing zijn. Er zijn weinig inspanningen geleverd om deze teksten voor het personeel toegankelijk te maken en ook de vele administratieve besluiten van de Commissie in het kader van het Statuut zijn niet beschikbaar gesteld. Bijgevolg kan nergens een duidelijke, geconsolideerde reeks regels worden geraadpleegd. Zowel het vraagstuk van de transparantie als de uitvoering van de regels zelf moet nu worden aangepi. lkt. Hct gemeenschappelijke Statuut voor alle EU-instellingen zal in ieder geval blijven bestaan. De Commissie zal alle regels inzake de uitvoering van het Statuut vereenvoudigen. consolideren en publiceren. Ook de administratieve procedures van de Commissie voor de toepassing van het Statuut zullen worden herzien. Tegelijkertijd moet het Statuut zelf worden bestudeerd - in overleg met de personeelsvertegenwoordiging - om na te gaan welke bepalingen duidelijk achterhaald zijn en welke niet langer nodig zijn voor de handhaving van een onafhankelijk en permanent Europees ambtenarenapparaat van hoge kwaliteit. In dit verband is het belangtijk om te benadrukken dat deze hervorming het beginsel van de deelname van paritaire comites van personeelsvertegenwoordigers en bestuur aan het beleid van de Commissie inzake menselijk kapitaal op geen enkele wijze ter discussie wil stellen. Om de doeltrcffendheid van dczc deelname in het belang van het personeel te waarborgen, zullen de werking en de taken van deze comites op elk gebied afzonderlijk worden herzien. Deze veranderingen zullen plaatsvinden in het kader van de inspanningsverplichting om de rechten en verplichtingen van het personeel te vereenvoudigen en te verduidelijken. IV8 Overige vraagstukken Het in dit Witboek beschreven beleid inzake menselijk kapitaal is een van de belangrijkste onderdelen van de strategie van de Commissie voor het verwezenlijken van de doelstellingcn van het programma voor de periode 2000-2005, zoals de ongetwijfeld moeilijke integratie van personeelsleden uit nieuwe lidstaten na de uitbreiding van de Europese Unie. Er zijn nog twee gebieden van het beleid inzake menselijk kapitaal aangewezen die de komende jaren bijzondcrc Het eerste betreft hct pcrsonccl dat wordt hctaald uit de aandacht verdienen. 21 onderzoeksbegroting. Voor deze personeelsleden gelden specifieke regels. Op langere termijn in haar algemene streeft de Commissie ernaar het onderzoekspersoneel personeelsbeleid. De mogelijkheid om specialistisch personeel op tijdelijke basis aan te werven zal behouden blijven. Het tweede gebied is de buitenlandse dienst van de Commissie. Er zal bijzondere aandacht worden besteed aan het beheer van de loopbaan van ambtenaren bij de delegaties en in het hoofdkwartier, met inbegrip van het rouleringssysteem, talen- en andere opleidingen, de behandeling van paren van EU-ambtenaren bij detachering van een van beiden bij een delegatie, en het beleid inzake plaatselijke functionarissen. integreren te De tenuitvoerlegging van het hierbij beschreven kader van hervormingen is een grote en langdurige uitdaging voor de centrale administratieve diensten van de Commissie. Deze uitdaging moeten zij nu aangaan. , De in dit hoofdstuk voorgestelde maatregelen zijn nader uitgewerkt in hoofdstuk JV van /1et actieplan in dee/ II van het Witboek: acties 21 tot en met 62 V AUDIT, FINANCIEEL MANAGEMENT EN CONTROLE Centraal in de hervorming staat de totstandbrenging van een bestuurscultuur die de amhtenaren stimuleert verantwoordelijkheid te nemen voor acties waarover zij de leiding hehben en greep tc houden op de acties waarvoor ze verantwoordelijk zijn. De Commissie in haar totaliteit heeft cen bijzondere verantwoordelijkheid voor het beheer van de financiele middelen van de EU, d. w. z. het geld van de belastingbetaler. Verbetering en modemisering van het financiele management zijn daarom zowel wenselijk op zichzelf, als meer in het algemeen voor een rechtstreekse en praktische bijdrage aan het verhogen van het operationele niveau van de diensten. De systemen van de Commissie voor financieel management en controle beantwoorden niet meer aan het type en het aantal transacties dat moet worden afgehandeld. Toen de huidige gecentraliseerde systemen werden opgezet, beheerde de Commissie bedragen die veel kleiner waren dan nu. Het aantal financiele transacties is sindsdien exponentieel gestegen - bijvoorbeeld in de voorbije vijf jaar verdubbeld tot 620. 000. De laatste tien jaar zijn de bedragen die de Gemeenschap vastlegt voor buitenlandse-hulpverlening met een factor 3 toegenomen en naar verwachting zullen ze in het jaar ZOOO 44 % hoger liggen dan in 1999. De procedures moeten daarom eenvoudiger, sneller en transparanter worden, en ook moeten ze worden gedecentraliseerd. Dat vereist dus een duidelijke verdeling van taken en verantwoordelijkheden over al diegenen die in financieel of technisch opzicht een rol spelen bij het beheer van acties met financiele consequenties. Ook adequate organisatiestructuur en adequate regels zijn in dit verband van essentiele betekenis. Er zullen speciale voorzieningen nodig zijn om de delegaties van de Commissie buiten de Gemeenschap in staat te stcllen dcze taken uit te voeren. Een sleutelelement voor een beter financieel management is de nieuwe aanpak die via het Activiteitsgestuurde Management (dat is beschreven in deel III van dit Witboek) wordt ingevoerd zodat de toewijzing van de verschillende soorten middelen aansluit bij de prioritciten van de Commissie. Dit moet ertoe leiden dat de Commissie niet langer in de situatie komt dat zij taken op zich heeft genomen zonder over de middelen te beschikken om die goed uit te voeren. Verder te treffen maatregelen : • De systemen voor jinancieel management, controle en audit van de Commissic zullen radicaal worden herzien en gemodemiseerd en zullen in overccnstemming worden gcbracht met de beste praktijken op dat vlak. Om de beschikbare middclcn en deskundigheid zo goed mogelijk te gebruiken en rekening te houden met de verschillende soorten uitgaven om. fer de nicuwe verantwoordelijkheid de Commissie, moeten de Commissie van bij 22 organisatiestructuren worden ingevoerd en andere geleidelijk verdwijnen. De vorderingen bij de verkorting van de betalingstermijnen en van de termijnen voor terugvordering yan ten onrechte betaalde bedragen, zullen worden getoetst aan benchmarks. • Ordonnateurs, zowel als de hele managementlijn moeten verantwoordelijkheid nemen voor de kwaliteit, regelmatigheid en doelmatigheid van hun acties. De regels moeten daarom in een geconsolideerde, eenvoudige en gemakkelijk toegankelijke versie voor alle ambtenaren beschikbaar zijn. • Er zullen maatregelen worden genomen om de financii!le belangen van de Gemeenschap beter te beschermen, met name fraudebestendigheidsonderzoek van wetgeving, niet alleen in het ontwerpstadium, maar gedurende het hele wetgevingsproces. De samcnwcrking tusscn de Commissie en de lidstaten zal sterk worden verbeterd. Zoals de Rckenkamcr duidelijk zcgt, is het in de lidstaten dat het overgrote deel van de middelen wordt uitgegeven die niet juist worden gebruikt en/of verantwoord. Ajbakening van de verantwoordelijkheden van ordonnateurs en V 1 lijnmanagers Het ontstaan van een echt verantwoordelijkheidsgevoel voor goed financieel beheer vergt ten iedereen weet welke zijn eerste duidelijke aflijning van de verantwoordelijkheden zijn en wat ze inhouden; ten derde in het beheerssysteem ingchouwde kwaliteitscontroles, en ten vierde billijke instrumenten, waarin algemeen vertrouwen hestaat, om overtredingen van de regels aan te pakken. tweede dat taken; ten Financieel management is slechts een aspect van het operationele management. De dclcgatic van ~e ordonnantiebevoegdheid moet daarom coherent zijn met de verantwoordelijkheidsketcn binnen het managementproces, die loopt van de gewone ambtenaar naar de directeur-generaal, de Commissaris en het College. De Commissie zal duidelijke regels opstellen over de verantwoordelijkheden van iedere financiele actor. Alie financiele actoren zullen deze regels bij hun aanstelling ontvangen en tevens een adequate opleiding krijgen. Wanneer de betrokkenen zich niet aan de regels houden. zal de verleende bevoegdheid hun worden ontnomen. In de regels over de verantwoordelijkheid van ordonnateurs zullen ook procedures worden ·opgenomen om de bevoegdheid tot het geven van betaalopdrachten binnen de diensten te delegeren. De persoon die het operationele besluit neemt tot uitvoering van een actie die uitgaven meebrengt, moet in de mate van het mogelijke ook degene zijn die de uitgaven toestaat. Er moet echter over worden gewaakt dat er een adequaat systeem bestaat voor controle op de regelmatigheid van de transacties. Het beste middel om te waarborgen dat de regels en procedures worden nagclccfd, is zc voor allc ambtenaren gemakkelijk beschikbaar te maken. De regels zullen daarom in geconsolideerde versies worden bekendgemaakt in eenvoudige en duidelijke handleidingen die naar behoefte worden bijgewerkt. Eenvoudiger, geconsolideerde regels en procedures zijn vooral nodig wat subsidies en overheidsopdrachten betreft. Een aantal principes moet rigoureus worden gevolgd: toepassing van concurrentieprocedures voor toekenning van financiele middelen, volledige informatie over financieringsmogelijkheden, transparante behandeling selectieprocedures, bekendmaking van de resultaten, goede follow-up en evaluatie. inschrijvers, gelijke alle van In randgevallen is de scheidingslijn tussen de procedure voor een subsidie of de procedure voor een overheidsopdracht een moeilijke kwestie. Ordonnateurs moeteri bij de eenheid Contracten van de Centrale financiele dienst (zie V. 2) advies kunnen krijgcn over het type procedure dat 23 moet worden toegepast. Deze kwestie zal worden behandeld in een apart hoofdstuk van het voorstel voor herziening van het Financieel reglement. De Commissie zal ook verbeteringen voorstellen in haar procedures voor overheidsopdrachten en met name in overweging nemen om een onafhankelijke instantie op te richten voor de behandeling van klachten over aanbestedingsprocedures. Zonder dat daarmee afbreuk wordt gedaan aan de rol van OLAF, zal bij financiele vergissingen of gevallen waarin een onregelmatigheid wordt vermoed maar er geen sprake is van fraude, de directeur-generaal van een dienst, voordat hij een tuchtprocedure inleidt, de kwestie voorleggen aan een Panel financiele onregelmatigheden, dat als helpdesk advies zal verstrekken. Dit Panel zal worden opgericht tegen 1 juli 2000. De ambtenaar of de ambtenaren zullen vanzelfsprckend door het Panel worden gehoord. De procedure waarbij dit uitsluitend adviserende panel wordt ingeschakeld, is een tussenstadium tussen de ontdekking van _een onregelmatigheid en de eventuele inleiding van een formele tuchtprocedure. Voor zover mogelijk dient het Panel de directeur-generaal corrigerende en preventieve maatregelen aan te bevelen. De bepalingen van het huidige Financieel reglement die inhouden dat ordonnateurs beroepsmatig en geldelijk aansprakelijk zijn tenslotte, zullen waarschijnlijk zeer ongunstig werken ten aanzien van de vergroting van het verantwoordelijkheidsgevoel bij de ordonnateurs. Deze botsing zou zeer contraproductief kunnen zijn. De nieuwe procedures voor tuchtmaatregelen die in Hoofdstuk IV worden voorgesteld voorzien reeds in billijke en adequate mogelijkheden om financiele onregelmatigheden en te pak. ken via de bepalingen van het ambtenarenstatuut over de aansprakelijkheid van ambtenaren voor emstige misdragingen. Daarom zal de Commissie voorstellen bovenbedoelde specifieke bepalingen te schrappen uit het Financieel reglement. fraude aan V. 2 Grondige herziening van financieel management, controle en audit Het huidige systeem voor het financiele beheer van de Commissie is, zowel binnen als buiten de Instelling, zwaar gekritiseerd, omdat het niet in staat is geweest in een aantal belangrijke dossiers emstige vergrijpen te voorkomen (zie verslagen van de Commissie van onafhankelijke deskundigen en van de Rekenkamer). In essentie bestaat de huidige financiele controle ex ante - het visum vooraf - erin dat financiele transacties op centraal niveau worden getoetst aan procedureregels die zijn vastgesteld in het Financieel reglement, maar deze controle is ongeschikt gebleken voor een volledige evaluatie van de toegevoegde waarde en de regelmatigheid van financiele transacties. Het resultaat is dat dit systeem de beslissers in de diensten een vals gevoel van v. eiligheid geeft en dat managers zich vervolgens minder verantwoordelijk voelen. Tegelijk bemoeilijkt deze controle, gezien de omslachtigheid en ingewik. kelde procedures, een doelmatige uitvoering van de begroting. Bovendien bcpaalt het Financieel reglement dat de Financieel. c;pntroleur zowel vcrantwoordclijk is voor de controle vooraf (het visum) als de evaluatie achieraf van systcmen (audit). zodat gevaar bestaat voor een emstig belangenconflict binnen het DG Financiclc controle. Voorstellen voor wijzigingen De in dit Witboek voorgestelde oplossing is schematisch weergegeven in figuur I. De bedoeling is dat de controlewerkzaamheden die momenteel worden uitgevoerd onder verantwoordelijkheid van de Financieel controleur, worden gedecentraliseerd naar de directoraten-generaal, zodat de directeuren-generaal rechtstreeks verantwoordelijk worden voor adequate inteme controles bij hun diensten en de managers volledig verantwoordelijk voor de financiele besluiten die zij nemen. Deze verantwoordelijkheid zou blijken uit een verklaring van elke directeur-generaal in het jaarverslag van zijn directoraat-generaal dat adequate inteme controles zijn ingevoerd en dat, gezien de analyse in genoemd verslag, de middelen voor de beoogde doelen zijn gebruikt. Zodra 24 het Financieel reglement is gewijzigd en daardoor de voorwaarden voor een meer garanties biedend, doelmatiger en doeltreffender beheer van de middelen z1jn gecreeerd, zou het centrale vi sum vooraf worden af geschaft. Binnen de directoraten-generaal krijgen de eenheden Financiele aangelegenheden als hoofdtaak advies en bijstand te verlenen aan operationele eenheden. Afhankelijk van de eigen organisatorische opzet van elk directoraat-generaal kunnen ze nog andere taken krijgen. Aangezien het bestedingsprofiel en de eisen voor financieel management per dienst verschillen, zal iedere directeur-generaal de passende door zijn of haar dienst te volgen financiele procedures moeten vaststellen daarbij rekening houdend met minimumnormen voor alle diensten die aan de hand van de in dit Witboek geformu]eerde principes zullen worden vastgesteld. Deze normen zullen scheiding van taken omvattten teneinde ervoor te zorgen dat iedere beslissing over uitgaven in een dienst is bekeken door ten minste twee personen, nl. wat betreft de uitvocring enerzijds en de financiering anderzijds. Er wordt een Centrale financiele dienst opgericht die de operationele diensten van de Commissic adviseert. Deze dienst, die rechtstreeks onder de verantwoordelijkheid van de Commissaris voor begroting zal ressorteren, zal financiele regels en procedures, en ook algemene minimumnormen vaststellen voor de inteme controle in de DG's, en ten slotte advies geven over de toepassing ervan. Onder de verantwoordelijkheid van de vice-voorzitter voor hervorming zal een dienst Inteme audit worden opgericht. Deze dienst zal het management van de Commissie bijstaan om (I) de risico's onder controle te houden, (2) toezicht te houden op de naleving van de regels. (3) onafhankelijk advies te geven over de kwaliteit van systemen voor management en controle, en hij zal voorts (4) aanbevelingen doen om doelmatigheid en doeltreffendheid te vergroten en om ervoor te zorgen dat de middelen van de Commissie kosteneffectief worden gebruikt (zekerheid voor het geld en waar voor bet geld). leder directoraat-generaal zal speciaal, rechtstreeks aan de directeur-generaal rapporterend auditpersoneel aanwijzen -het zou kunnen gaan van 1 persoon die hoofdzakelijk vertrouwt op het werk van de dienst Inteme audit tot een volledige eenheid- dat zorgt voor beoordeling van het systeem voor inteme controle van het DG, van het management en van het gebruik van financiele middelen van de Commissie die aan exteme begunstigden worden uitbetaald. Ten slotte zal een Comite follow-up audit worden gevormd. Dat comite vervult een monitoringfunctie ten aanzien van ( 1) de controleprocedures bij de Commissie, waa1toe het gebruik maakt van de uitkomsten van de auditrapporten van de dienst lnteme audit en van de Rekenkamer, (2) de uitvoering van de aanbevelingen uit auditrapporten en van de aanbevelingen van de Rekenkamer die door de Commissie zijn geaccepteerd, en (3) de kwaliteit van werkzaamheden op het vlak van audit. Het comite zal worden voorgezeten door de commissaris voor begroting en verder bestaan uit de vice-voorzitter voor hervorming, twee andcrc commissarissen en een extern lid. Laatstbedoelde persoon dient over de nodige kennis ter zake te beschikken en moet ervaring hebben op het vlak van controle en het bestuur van ondememingen. Aile nieuwe diensten en het comite zullen worden opgericht tegen l mei 2000. De voorgestelde wijzigingen waarborgen dat de verantwoordelijkheden van managers die beslissingen met financiele consequenties nemen, goed aan hen worden duidelijk gemaakt. Daartegenover staat dat zij centraal adequaat financieel zullen worden geadviseerd. Yoorts zal de dienst Inteme audit een belangrijke rot spelen als toezichthoudende dienst en zullcn de aanbevelingen van die dienst de nodige aandacht krijgen via de werkzaamheden van het Comitc follow-up audit. Deze aanpak zou dan ook de oplossing mocten zijn voor hct ccrdcrgcnocmde enerzijds en voor hct effect dat managers zich verder niet meer verantwoordelijk voelen potentiele belangenconflict tussen de financiele controle en de inteme audit anderzijds, die kenmerkend zijn voor de huidige regelingen. 25 De overgang De overgang naar het hierboven geschetste systeem zal niet eenvoudig zijn en kan niet op zeer korte termijn worden gerealiseerd. Het wettelijke kader, met name het huidige Financieel -reglement, betekent dat het visum vooraf gehandhaafd moet blijven en dat de Financieel controleur verantwoordelijk is voor voorafgaande financiele controle en ook voor inteme audit. Bijgevolg kan het visum vooraf dat nu door het DG Financiele controle wordt gegeven, niet worden af geschaft zonder dat het reglement is gewijzigd en evenmin worden vervangen door een automatisch technisch visum op alle transacties. De Commissie wil dit probleem op twee manieren aanpakken. Ten eerste zal zij, om de overgangsperiode naar het nieuwe systeem zoveel mogelijk te bckorten, in het kader van de herziening van het Financieel reglement voorstellen om de verantwoordelijkheden voor de financiele controle enerzijds en de audit andenijds van elkaar tc scheiden. Dan zou de Commissie de verantwoordelijkheid van de Financieel controlcur voor de inteme audit wettelijk kunnen overdragen aan een andere hoge ambtenaar met dezelfde mate van onafuankelijkheid (de Intern auditor). De Commissie hoopt dat dit deel van de herziening van het Financieel reglement snel kan worden afgehandeld en tegen l januari 200 l kan worden aangenomen. Ten tweede zal de Commissie, in afwachting van de algemene herziening van het Financicel reglement, de audit- en controlewerkzaamheden - die momenteel centraal worden uitgevocrd onder verantwoordelijkheid van de Financieel controleur - al beginnen te decentraliseren naar operationele directoraten-generaal. Voordat verantwoordelijkheden worden gedecentraliseerd, zullen de verplichtingen van iedereen die betrokken is bij financiele beslissingen worden bepaald en meegedeeld. De traditionele controle voor het visum vooraf zal worden gedecentraliseerd door de controleurs te plaatsen in de directoraten-generaal, maar te bepalen dat zij, zoals het Financieel reglement bepaalt, blijven rapporteren aan de Financieel controleur. In deze periode zal de Financieel controleur afzonderlijk over de inteme audit aan de vice-voorzitter voor hervorming rapporteren, zodat het gevaar voor belangenconflicten onmiddellijk wordt verkleind. Personele middelen en opleiding Fundamenteel voor de betrouwbaarheid van het nieuwe systeem voor audit, financiering en controle is dat de financiele taken worden uitgevoerd door zeer competent personeel. Een tekort aan personeel, vakbekwaamheid of deskundigheid zou de betrouwbaarheid van het sys. teem emstig ondermijnen. Mogelijk is in het verleden onvoldoende aandacht gegeven aan dergelijke functies, aan ondersteuning van de systemen en aan vaktechnische opleiding, zodat een carriere in deze sector minder aantrekkelijk is en het tekort nog toeneemt. Bij de evaluatie van hun personeelsbehoefte dienen de directeuren-generaal daarom prioriteit te geven aan financieel management en controle. Zo nodig moeten onmiddellijk personele middelen bcschikbaar wordcn gemaakt. Als, na overplaatsing van de huidige staf van het directoraat-generaal Financicle controle, na toewijzing van extra posten en nadat intern opleidingen zijn gegeven, er nog altijd onvoldoende personeel is met de nodige deskundigheid, zou aan een vergelijkend examen voor specialisten op dit gebied kunnen worden gedacht. Om ervoor te zorgen dat de begrippen en termen in verband met de nieuwe audit-, financierings en controlesystemen bij alle diensten van de Commissie op dezelfde manier worden gei'nterpreteerd zal het personeel onmiddellijk worden geschoold over de uitgangspunten achter de financiele hervormingen. Managers die de leiding hebben over uitgaven meebrengende programma's krijgen · cursussen over strategieen om de opbrengst voor hun uitgaven tc maximaliseren. Zodra de nieuwe handleidingen met vereenvoudigde en geconsolideerdc rcgcls en procedures beschikbaar zijn, zullen intensieve en grondige cursussen worden gegeven aan al het uitvoerende personeel dat betrokken is bij programma's die tot uitgaven leiden, met name over projectbeheer, overheidsopdrachten en toekenning van subsidies. Al het personcel zal 26 verplicht een inleiding krijgen over de wijze waarop het begrotings- en financieringssysteem van de Commissie werkt. V3 Bescherming van definanciele belangen van de Gemeenschap Er moet een aantal maatregelen worden genomen om ervoor te zorgen dat onregelmatigheden zoveel mogelijk worden voorkomen en wetgeving, alsmede regels en procedures voor financieel beheer maximaal fraudebestendig zijn. Het betreft een breed gamma acties, waaronder : • Richtsnoeren voor goed projectmanagement • Betere coordinatie van de werkzaamheden van het onathankelijke Europecs Bureau voor Fraudebestrijding (OLAF) met die van andere diensten van de Commissic • Nauwere inschakeling van OLAF bij fraudebestendigheidsonderzoek van wctgcving en bij systemen voor management van aanbestedingen en contracten • Optimalisering van het centrale alarmsysteem over begunstigden van EU-maatregclen • Doeltreffender management met betrekking tot de terugvordering van ten onrechte hctaalde bedragen. Voorts moet de samenwerking tussen de diensten van de Commissie en tussen de diensten van de Commissie en de lidstaten, met name ten aanzien van de Structuurfondsen en de procedure voor de goedkeuring van de rekeningen van het EOGFL, worden gepreciseerd ten einde te waarborgen dat doeltreffender wordt opgetreden om onregelmatigheden, fraude en corruptie tc voorkomen en op te sporen. De in dit hoofdstuk voorgeste/de maatregelen zijn nader uitgewerkt in /100/dstuk V va11 het Actieplan in dee/ II van het Witboek : Acties 63-98 VI REALISATIE EN BESTENDIGING VAN DE HERVORMING Met de uitvoering van veel maatregelen kan, zoals aangegeven in dit document en in het Actieplan, onmiddellijk worden begonnen. De Commissie vindt het bijzonder belangrijk om vastberaden door te gaan met de hervorming teneinde het elan te handhaven en snel van de hervorming te profiteren zowel voor het personeel als de andere instellingen. Te gen Juli 2000 uit te voeren maatregelen De Commissie zegt toe tegen juli 2000 met name de volgende essentiele maatregelen uit te voeren: • Oprichting van de dienst Inteme audit, de Commissie Follow-up audit en de Centrale financiele dienst. • lnventarisatie en evaluatie door de diensten van hun financiele organisatic, alsmedc cen ecrstc evaluatie van de personeelsbehoefte op dit gebied. • Organisatie, voor alle diensten van de Commissie, van een program ma voor oplcidi ng en informatie over de nieuwe financiele organisatie van de Commissie. • Vaststelling van een taakstelling voor ieder directoraat, en voor iederc ecnheid aan de hand van de taakstelling van het betrokken directoraat-generaal. • Functicomschrijvingen voor iedere ambtenaar/ieder personeelslid aan de hand van duidelijke richtlijnen en van de taakstelling van de eenheid waarin hij/zij werkt. 27. • Afronding van een programma van proefprojecten voor het nieuwe programma voor managementopleiding en verbeteringen in de procedure voor benoemingen op hoge posten. • Oprichting van een representatief clientenpanel dat de vice-voorzitter voor hervorming moet adviseren over de kwaliteit van de diensten die worden verleend door het directoraat-generaal Personeelszaken en administratie. • Voorstel voor een grondige herziening van het Financieel reglement. • Voorstel inzake dringende maatregelen voor verbetering van het beheer en de uitvoering van programma's voor buitenlandse hulp en uitvoering van de eerste maatregelen in dat verband. In de periode 2000-2002 uit te voeren maatregelen Tegen het einde van dit jaar zullen overlegdocumenten over allc hoofdpuntcn van personeelsbeleid worden ingediend, zoals loopbaanontwikkeling en -structuur, tuchtproccdurcs. en aanwervingsbeleid. In die documenten zullen ook voorstellen worden gedaan voor evcntueel noodzakelijke wijzigingen van regelingen. In de documenten zullen gedetailleerde voorstellcn worden gedaan voor die gebieden waarvoor in dit Witboek hoofdlijnen worden aangcgcvcn. Over deze voorstellen zal vervolgens uitgebreid worden overlegd. De Groep van commissarisscn voor de hervorming zal ontwerp-voorstellen mogen aannemen waarover overlegd zal worden. Met het oog op volledige transparantie zullen alle commissarissen steeds op de hoogte worden gehouden. Een en ander omvat overleg met de vertegenwoordigers van het personeel van de Commissie en. wanneer het gaat om wijzigingen in het ambtenarenstatuut die gelden voor alle instellingen, ook met het interinstitutionele comite. Het is de bedoeling van de Commissie om het inteme overleg begin 2001 af te ronden. Onmiddellijk daama zal worden begonnen met de uitvoering van de maatregelen waarvoor geen wijziging van het Ambtenarenstatuut nodig is. Het interinstitutionele overleg moet uiterlijk tegen november 2001 afgerond zijn. De Commissie zal daama tegen december 2001 bij de Raad een gei"ntegreerd voorstel voor wijziging van het Ambtenarenstatuut indienen, dat personeelsbeleid, salarissen en pensioenen omvat. Tegen de tweede helft van 2002 zouden de in dit Witboek aangegeven voorstellen voor hervorming dan volledig uitgevoerd moeten zijn. Salarissen en pensioenen Doel van de hervorming is zeker te stellen dat de Commissie beschikt over diensten die qua prestatie, integriteit en functieuitvoering aan de hoogste normen beantwoorden. Kwaliteit moet juist worden beloond en daarom mogen de algemene arbeidsvoorwaarden voor Europese ambtenaren niet achteruitgaan. Bovengenoemde doelstellingen betekenen een zware uitdaging voor het salaris- en pensioenstelsel. Ten eerste verstrijkt eind juni 2001 de huidige methode voor de aanpassing van de salarissen. Ten tweede geldt voor het pensioenstelsel een wettelijke verplichting inzake een actuarieel evenwicht. Gezien het verband tussen salarissen en pensioenen enerzijds en de hervorming anderzijds - met name wat veranderingen in de loopbaanstructuur betreft - en voorts de complexitcit van ccn mogelijke situatie van twee opcenvolgende ingrijpende reeksen onderhandelingen, lijkt de bcstc se,ie oplossing voor personcel, Commissie en Raad een enkele atlesomvattende onderhandelingen in de Raad over salarissen en pensioenen, en ccn her. lien amhtcnarcnstatuut. Dit doel kan wordcn bercikt door in de loop van dit jaar hij de RaaJ ccn voorstcl in tc dicncn dut bestaat uit twee delen. Ten eerste een voorstel voor cen status quo voor ccn kortc pcriodc, hij voorbeeld twee jaar, door de geldigheidsduur van de huidige methodc, de crisishcffing (tijdelijkc bijdrage), de salarisstructuur, inclusief toelagen en pensioenregeling, te verlengen. Ten tweede een vaste verbintenis om tegen december 200 I een gei"ntegreerd pakket voor herziening van het 28 ambtenarenstatuut in te dienen, tegelijk met een nieuwe methode en maatregelen om het evenwicht op lange termijn van het pensioenstelsel aan te pakken. Dit zou de Commissie de mogelijkheid geven om aan de Raad een gei'ntegreerd pakket voor te leggen dat tijd laat om overeenstemming te bereiken voordat de korte verlenging van de geldigheidsduur van de methode afloopt. Wettelijke belemmeringen voor zo'n aanpak zijn er niet, terwijl de praktische voordelen aanzienlijk zijn. lnvesteren in hervorming Uitvoering van de hervorming zal investeringen vergen. Daarom zullen, zoals reeds is gezegd, onmiddellijk posten beschikbaar worden gemaakt via administratieve maatregelen om het percentage vacatures bij de Commissie gedurende een periode van twee jaar te vermindcren, met name ter ondersteuning van de nieuwe inteme controle en voor ontwikkeling van hct activiteitsgestuurde management de begrotingsautoriteit worden verzocht aanzienlijk meer middelen beschikhaar tc stcllcn voor opleiding en informatietechnologie. In het laatste geval zal <lit bijdragen aan het verkleinen van het verschil in uitrusting tussen de delegaties en de andere diensten van de Commissic. Versterking van de IT-voorzieningen bij de delcgaties is een absolute voorwaardc voor stcrkcrc decentralisatie van taken vanuit het hoofdkwartier. Er moeten middelen worden vrijgcmaakt om de achterstand aan te pakken, met name in de sector buitenlandse hulp. directoraten-generaal. Bovendicn zal de in Structuren voor uitvoering van en communicatie over de hervorming Vaststelling en uitvoering van een hervormingsproces heeft meerdere aspecten; daarom heeft de Commissie daarvoor een aantal structuren opgezet: de Task Force-hervorming, Planning- en coordinatiegroepen onder leiding van directeuren-generaal om de voorgestelde maatregelen te toetsen op uitvoerbaarheid, en een Groep van commissarissen voor de hervorming. Parallel hiermee onderzoeken de Commissarissen voor RELEX het management en de uitvoering van de buiten)andse hulp in het Jicht van de principes van_de hervorming. Verder zijn ook aanzienlijke verantwoordelijkheden gegeven aan de horizontale DG's Begroting en Personeelszaken en administratie; ook zal een adjunct-secretaris-generaal worden aangesteld die speciaal tot taak krijgt de werkmethodes en daarmee samenhangende taken te verheteren. Ten slottc zal de vice-voorzitter voor hervorming een exteme adviesgroep van leidinggevende pcrsonen uit het bedrijfsleven en de overheid oprichten om hem verder te adviseren over het hervormingsproces. De Commissie zal de structuren voor de uitvoering van het hervormingsproces regelmatig, te beginnen in juli 2000, onder de loep nemen en alle vereisten wijzigingen doorvoeren. De Commissie zal verdergaan met volledige communicatie met en inschakeling van het personeel en het personeel efficiente mogelijkheden geven voor feedback en inbreng. Deze communicatiestrategie is bedoeld als aanvulling op en niet als vervangmiddel voor het normale overleg met de personeelsvertegenwoordigers. Taken van het Europees Parlement en van de Raad. Een totale hervorming kan niet door de Commissie alleen worden bereikt. Een resultaatgerichte aanpak voor het vaststellen en het uitvoeren van prioriteiten betekent een wijziging in het gedrag bij de Commissie. Dit kan alleen een succes worden bij een parallelle verandering bij de Raad en het Parlement, zodat deze lnstel lingen, wanneer de Commissie gevraagd wordt om nieuwe taken op zich te nemen, zich rekenschap geven van de consequenties daarvan voor de mogelijkhcden van de Commissie om de haar al eerder opgedragen taken uit te voeren. De Commissie zal dcze taken moeten weigeren als zij niet de nodige middelen krijgt : de a. ndere Instellingen zullen zo'n weigering niet moeten intcrpreteren als een negercn van de wi I van hct volk, maar als verantwoordelijk en verstandig handelen dat nodig is om de hclangcn van de hurgcrs en belastingbetalers in de EU te beschermen. Verbctcrde planning en programmcring, en verbetering in de dialoog tussen de Instellingen moeten echter voorkomen dat het ooit tot zo'n weigering komt. 29 Als wetgevende instanties ten slotte zullen de Raad en het Parlement de herziening van het Financieel reglement en het Ambtenarenstatuut behandelen. Ook de Rekenkamer zal worden gevraagd advies te geven over het nieuwe Financieel reglement. Anders dan de meeste andere wetsvoorstellen hebben genoemde maatregelen rechtstreekse consequenties voor de wijze waarop de andere Instellingen functioneren. Volledige uitvoering van bet in dit Witboek uiteengezette actieprogramma tegen de tweede helft van 2002 vergt dan ook actieve medewerking en inzet van alle Europese Instellingen, die elk met nadruk hebben gevraagd om een doelmatige en totale hervorming. Vil CONCLUSIE In dit Witboek wordt een hervormingsprogramma aangegeven om de Commissie uit te rustcn met diensten van topkwaliteit. Het programma loopt tot de tweede helft van 2002 en omvat wijzigingen in het Ambtenarenstatuut en in het Financieel reglement. Zoals alle programma 's van deze aard vergt het aanzienlijke investeringen in veranderingen. De Raad en het Europees Parlement moeten daarbij ook hun taak vervullen. Terecht willen zij resultaten, logischerwijs wordt van hen verwacht dat zij daarvoor ook de nodige middelen willen geven. Een hervorming als deze wordt maar eens in een mensenleven uitgevoerd. Een van de bedoelingen is een cultuur van voortdurende verbetering op gang te brengen en ervoor te zorgen dat de Commissie flexibel genoeg is om zichzelf in de toekomst aan te passen naarmate zij in ccn voortdurend veranderende wereld voor nieuwe uitdagingen wordt geplaatst. De Commissie zal de resultaten van de hervorming bekijken in de tweede helft van 2002, wanneer, naar haar verwachting, de in dit Witboek aangegeven strategie uitgevoerd zal zijn. Naarmate de kemprincipes onafuankelijkheid, verantwoordingsplicht, verantwoordelijkhcid, doelmatigheid en transparantie een vaster element worden van de werkpraktijk, zullen verdere veranderingsprocessen automatisch volgen en worden geleid door het personeel zelf. Zonder de volle inzet van het personeel op alle niveaus zal geen vooruitgang worden gemaakt. Een van de doelstellingen van dit programma is juist de energie en talenten van het personeel bij de Instelling, dat van hoge kwaliteit is, vrij te maken en de werkomstandigheden van het personeel te verbeteren. De omvang en de aard van veel wijzigingen betekenen een uitdaging voor het personeel van de Commissie. Het personeel zal deze uitdaging aankunnen, gezien enerzijds de grote vakbekwaamheid en inzet en anderzijds de nieuwe ondersteunende systemen en· opleidingsmogelijkheden. De diepere doelstelling moet echter blijven dat gewerkt wordt in dienst van de Europese burger en van het Europese ideaal doordat de sleutelrol van de Commissie als onafuankelijke overheidsdienst die de hoedster is van de Verdragen en de motor van de Unie, gehandhaafd en versterkt wordt. De Commissie kan trots zijn op haar verleden, maar moet ook nu een essentiele rol vervullen. Het is belangrijker dan ooit dat de Unie de uitdagingen die uitbreiding en mondialisering zijn, het hoofd biedt. Modemisering van het bestuur van de Commissie, als onderdeel van de meer algemene uitdaging inzake modernisering van het bestuur van de Unie, zal de Commissie in staat stellen haar essentiele taak voor de toekomst van Europa uit te voeren. 0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0-0 30 BIJLAGE 1 BIJ BET OVERLEGDOCUMENT OVER DE HERVORMING VAN DE COMMISSIE • BELANGRIJKSTE ELEMENTEN VAN DE HERVORMING • I. BELANGRIJKSTE VERANDERINGEN IN DE ADMINISTRATIEVE FUNCTIES EN STRUCTUREN ALS GEVOLG VAN DE HERVORMING 1 A. Nieuw Een onder de bevoegdheid van de Voorzitter vallende aansturingscel voor strategische planning en programmering binnen het Secretariaat-generaal zal het college behulpzaam zijn bij de prioriteitenstelling en de allocatie van de middelen en bij het bevorderen van prestatiemanagement, en een tweede adjunct-secretaris-generaal zal specifiek verantwoordelijk zijn voor het ontwerpen van doelmatiger werkmethoden, het verminderen van de bureaucratie en het vereenvoudigen van de systemen. Een onder de verantwoordelijkheid van de Vice-voorzitter voor Hervorming vallende dienst Interne audit zal de systemen en prestaties van de diensten van de Commissie op het gebied van inteme controle en management aan een onderzoek achteraf onderwerpen, en zal het management van de nodige adviezen voorzien. Een onder de verantwoordelijkheid van de commissaris voor begroting vallend Comite follow-up audit zal erop toezien dat de aanbevelingen worden opgevolgd. Een Interinstitutioneel Comite gedragsnormen openbaar bestuur zal adviezen verstrekken over ethiek en gedragsnormen bij alle Europese instellingen. B. Aangepast Voortbouwend op de bestaande structuur, zal de Commissie een centrale voorziening voor loopbaanbegeleiding instellen zodat zij beter in staat zal zijn de functies te laten vervullen door de geschiktste personeelsleden, mobiliteit te evalueren en te sturen en opleidingen aan te bieden. Een Centrale financiele dienst waarin bestaande en nieuwe functies zijn bijeengebracht en die werkt onder de verantwoordelijkheid van de commissaris voor begroting, zal de financiele regels en procedures vaststellen, adviezen · verstrekken aan de operationele diensten en gemeenschappelijke informatiesystemen voor het financiele manageme11t ontwikkelen en beheren. 1 Zie het actieplan voor een volledig overzicht van alle administratieve functics en structuren. 31 Voortbou~end op de bestaande structuur, zal de Commissie een Centraal Bemiddelingsorgaan oprichten dat hulp zal bieden aan personeelsleden die verrnoedelijke fouten melden waarbij geen sprake is van fraude of andere handelingen die de financiele belangen van de Gemeenschap schaden. De huidige Tuchtraad wordt vervangen door een Interinstitutionele Tuchtraad en er komt bij de Commissie een instantie die in de Tuchtraad het standpunt van de administratie naar voren zal brengen. C. Opgeheven Het huidige DG Financiele controle wordt opgeheven nadat zijn taken op het gebied van inteme audit zijn overgedragen aan de dienst lnteme audit en het nieuwe financieel reglement van toepassing is geworden dat niet langer voorziet in voorafgaande visering door de financieel controleur. De Algemene inspectie van de diensten wordt opgeheven nadat haar taken zijn overgedragen aan de dienst lnteme audit. In het kader van het programma voor administratieve vereenvoudiging zullen de tweede adjunct-secretaris-generaal, de aansturingscel voor strategische planning en programmering en de dienst Jnterne audit alle verdere veranderingen ter vereenvoudiging van bestaande functies en structuren bestuderen. 32 II. CHRONOLOGISCB OVERZICHT VAN DE ESSENTIELE HERVORMINGSACTIES 1 V oorstel van de Commissie voor een verordening inzake de toegankelijkheid voor het publiek van de documenten van het Europees Parlement, de Raad en de Commissie 2000/1 2000/11 V oortzetting van de ontwikkeling van het op middelenbeheerssvsteem) ter ondersteuning van de invoering van activiteitsgestuurd management V oorstel van de Commissie voor een volledige omwerking van het financieel reglement ( onder ·meer met het oog op afschaffing van de vooraf gaande vi sering) informatietechnologie gebaseerde (gei"ntegreerd instrument Oprichting van een dienst Inteme audit, een Comite follow-up audit en een Centrale financiele dienst Verscherping van de inteme controle in de diensten van de Commissie = = = M Versoreiding van activiteitsgestuurd management Invoering van de nieuwe cyclus van strategische planning en programmering (SPP) die nodig is voor het in praktijk brengen van activiteitsgestuurd management 2000/111 Benoeming van een tweede adjunct-secretaris-generaal Mededeling van de Commissie inzake extemalisering Mededeling van de Commissie inzake de imolicaties van de hervorming voor de middelen Overlegdocumenten van de Commissie over de tuchtvoorschriften, de bij onvoldoende geschiktheid voor het ambt te nemen maatregelen, de behandeling van gevallen van klokkenluiden, een nieuw loopbaansysteem en een nieuw managementbeleid 2000/IV Besluit van de Commissie over een mechanisme voor de uitvoering van financiele correcties voor de Structuurfondsen Actieolan van de Commissie voor de vereenvoudiging van de administratieve orocedures 1 Zie bijlage 2 voor een volledig chronoligsch O\"Crzicht van alle acties. 33 Besluit van de Commissie over een verdere decentralisatie ten aanzien van de inteme werkmethoden 2001/1 Overleg met de vakbonds- en beroepsorganisaties binnen de Commissie over de voorgestelde wijzigingen van het rsoneelsstatuut Databank over de contracten 2001/11 Besluiten van de Commissie over een nieuw systeem voor de beoordeling van het personeel, een nieuw bevorderingssysteem voor het personeel en een nieuw managementbeleid 2001/IV Raadoleging van het Interinstitutionele Comite voor het statuut over de voorgestelde wiizigingen van het oersoneelsstatuut De Commissie dient bij de Raad een gei'ntegreerd voorstel in over de methode, het pensioenstelsel en de wijzigingen die in verband met de hervorming in het oersoneelsstatuut moeten worden aangebracht Goedkeuring door de Raad van de voor de hervorming noodzakelijke wijzigingen van het personeelsstatuut en van het Financieel reglement De Commissie stelt het overzichtsverslag vast over de stand van uitvoering van de hervorming ,-i4 = = M M = = M 34 Bijlage 2 HETOVERLEG Nadat de Commissie op 18 januari een overlegdocument had aangenomen als basis voor de inteme discussie over de Hervorming, heeft het personeel van de Commissie binnen de directoraten-generaal deelgenomen aan gestructureerde discussies, maar ook rechtstreeks deelgenomen aan het overleg hetzij via rechtstreekse mededelingen aan de Vice-voorzitter voor Hervorming door inzendingen te sturen naar de website "Reform Forum" op het intranet van de Commissie, hetzij in spontane door de ambtenaren zelf gevormde dienstenoverkoepelende discussiegroepen. Er is commentaar gekomen vanuit de hele Commissie, en vanuit a11e rangen en vestigingsplaatsen. Er is ook uitgebreid overleg geweest met de vertegenwoordigers van het personeel, wat heeft geleid tot een verduidelijking van de standpunten en een resolutie van de Algemene vergadering van het personeel, zowel in Brussel als in Luxemburg. interesse op dit peil Dit niveau van interesse van het personeel is belangrijk voor het succes van de hervorming en te houden zowel binnen de gestreefd zal worden om deze directoraten-generaal als bij de Commissie in het algemeen, zowcl bij formccl ovcrlcg over uitvoeringsmaatregelen als bij de uitvoering ervan. In dat verband zal een rcgcling wordcn getroffen voor het indienen en de behandeling van suggesties voor verbetering van de werkwijzc van de Commissie. Vanzelfsprekend komt een en ander niet in de plaats van de bestaande regelingen voor overleg tussen de. verschillende diensten en van de sociale dialoog over specifieke voorstellen op de in het Actieplan aangegeven gebieden. Hieronder worden in het kort de belangrijkste commentaren op het overlegdocument vermeld en de wijze waarop daarmee rekening is gehouden in het Witboek. Verdere opmerkingen zullen grondstof zijn voor het vaststellen van de uitvoeringsmaatregelen. I. CONTEXT VAN DE HERVORMING Belangrljkste zorgpunten • Politieke visie niet duidelijk • Hervormingsstrategie niet duidelijk aangegeven • Toon van het document negatief over personeel • Buitenlands beleid niet vermeld • • • • Overleg te kort Veronderstelt geen grote veranderingen in penoneelssterkte Reacties in het Wltboek • ln]eiding door het ColJege en verdere verwijzingen • Hervorming duidelijk gekoppeld aan strategische doelstellingen Tekst herwerkt en inleiding door het College Buitenlandse dienst en buitenlandse hulp toegevoegd • Overleg over maatregelen gaat verder • Commissie bereid om meer personeel te vragen na herstructurering binnen haar diensten en als dit na evaluatie van de personeelsbehoefte nodig blijkt II. DIENSTVERLENING ALS CUL TUUR Belangrljkst~ zorgpunten Reactles In het Wltboek Te zwak over politieke rol van de Commissie • • Behoud van de onafhankelijkheid van de • • Zie hoofdstuk I en inleiding Zie hoofdstuk I en inleiding Commissie • Bevoegdheidsdelegatie/decentralisatie • Bevoegdheidsdelegatie/decentralisatie ontbreken toegevoegd • Verantwoordelijkheid van de Commissarissen • Verantwoordelijkheden al duidelijk aangegeven 35 Ill. PRIORITEITENSTELLING EN ALLOCATIE EN DOELMATIG GEBRUIK VAN DE MIDDELEN llda1tg,IJ/lll# zorgp1111te11 Reacties in het · Witboek • AGM lijkt ingewikkeld • Behoefte aan flexibiliteit om te reageren op Presentatie verbeterd • • Ruimte voor flexibiliteit duidelijker toegelicht gebeurtenissen • College moet politieke beslissingen nemen • Tekst verduidelijkt • Roi vande andere Instellingen bij prioriteitenstelling • Tekst over externalisering zwak • Vrees voor omvangrijke privatisering • Controle over externe dienstverlening • Weinig details over verbeteringen werkmethode • Grotere tlexibiliteit in structuur nodig • Nute veel centralisatie IV. MENSELIJK KAPITAAL Belangrl)kste zorgpunt • Geen vermelding van onderzoek of buitenlandse dienst • Negatieve toon • Nationaliteit factor bij aanwerving • Suggestie interinstitutionele aanwervingsdienst • Oppositie tegen tijdelijke contracten voor nieuw personeel • Verband tussen salarissen en lineaire loopbaanstructuur • Tijd nodig voor volgen opleidingen • Opleidingen lijken hoofdzakelijk voor managers • Twijfel over jaarlijkse personeelsbeoordelingen • Oppositie tegen quota van beoordelingspunten • Hoofdstuk gelijke kansen zwak • Niets over ongewenste intimiteiten/andere pesterijen • Algemene bezorgdheid over salarissen en pensioenen • Algemene oppositie tegen "licht" Statuut • Vervroegde uittreding moet aantrekkelijker • Paritaire comites niet genoemd • Streven naar overeenstemming met EP en Raad • Herschreven • Uitdrukkelijk uitgesloten • Vermeld als kempunt - verwijzing naar art. 274 • Details in Witboek en Actieplan • Gespecificeerd in Actieplan • Nadruk op meer delegatic React/ts In het Wltboek • Beide diensten specitick gcnoemd • Onduidelijke zinnen verduidelijkt • Factor nationaliteit geschrapt uit examens • Zo'n dienst zal op korte termijn worden bekeken • Tijdelijke contracten voor nieuw personeel geschrapt • Specifieke voorwaarden om te waarborgen dat de arbeidsvoorwaarden niet achteruitgaan • Accent op leercultuur • Verzekering permanente opleiding voor alle personeel • Deze duidelijke zware opgave zal worden bekeken • Verder overleg over verschilJende mogelij kheden • Meer gerichte acties • Mogelijkheden voor bemiddelaar • Duidelijke beschrijving van de strategic van de Commissie • Suggestie "licht" Statuut ge~chrapt • Toezegging voor een kaderregeling • Principe inschakeling personeelscomite bij het personeelsbeleid blijft V. AUDIT, FINANCIEEL MANAGEMENT EN CONTROLE Belangrl}kste zorgp1111ten • Behoefte aan opleiding over financiele zaken • Verantwoordelijkheden moeten duidelijk zijn FinancH~le aansprakelijkheid moet worden • gem,cmd • Personele consequenties van controles per DG • Meer informatie nodig over overgangsperiode • Roi van de rekenplichtige onduidelijk • Tijdschema krap • Overplaatsing huidig personeel DG Financiele • controle React/es In het Wltboek • Details over opleidingsprogramma • • Voorstel voor wijziging Financieel reglemcnt Tekst verduidelijkt • • • • Er worden meer middelen beschikbaar gesteld Details over de uitvoering Tekst verduidelijkt MiddeJen inzetten om de doelstellingen te halen Schets overplaatsingsstrategie 36 VI. REALISATIE EN BESTENDIGING VAN DE HERVORMING Bdagrl}tste :orgpunten • Haalbaarheid tijdscbema • Ingewikkelde uitvoeringsstructuur • Consequenties voor personele middelen • Werklast voor alle DG's, niet alleen voor de diensten die de hervorming leiden • Betrokkenheid personeel nodig • Systeem voor monitoring hervorming nodig React/es in het W'ltboek Sommige data aangepast; monitoring van de vorderingen Systeem in juli opnieuw bekijken Extra personeel toe te wijzen; meer gevraagd Extra personeel voor extra werk op korte termijn Verder overleg; ideeenbank Regelmatige rapportage aan de Commissie • • • • • • VII. CONCLUSIE Belagr!Jkste zorgpunten React/es In het Wltboek · • Toon van zelfkritiek in delen van het document • Tekst herzien 37 BEGRIPPENLIJST Bijlage 3 A Activiteitsgestuurd management (AGM) Nieuwe door de Commissie aangenomen methode voor het programmeren en budgetteren van en het rapporteren over haar acties. Deze methode omvat het stellen van prioriteiten en het toewijzen van de middelen door het College, en verder algemene principes voor het management van de eenheden. Activiteitsgestuurde budgettering (AGB) De begrotingscomponent van het activiteitsgestuurde management. Alarmsysteem Computersysteem dat moet signaleren dat begunstigden EU-middelen ontvangen als gevolg van administratieve vergissingen, onregelmatigheden of fraude. C Centrale financii!le dienst (CFO) Centrale financiele help-desk binnen het DG Begroting. Deze dienst stelt regels. procedures en minimumnorrnen voor inteme controle vast, verstrekt advies over de toepassing ervan. ontwikkelt financiele inforrnatiesystemen en verzorgt opleidingen. Comite follow-up audit (CFA) Dit comite wordt voorgezeten door de Commissaris voor Begroting en bestaat verder uit de Vice-voorzitter voor Hervorrning, twee andere commissarissen en een extern lid. Het comite houdt, aan de hand van de uitkomsten van de audits van de dienst lnteme audit en van de Rekenkamer, toezicht op de controleprocedures bij de Commissie. Het comite volgt tevens de uitvoering van aanbevelingen naar aanleiding van audits, en van aanbevelingen van de Rekenkamer die door de Commissie zijn aanvaard. Het comite ziet ten slotte toe op de kwaliteit van de auditwerkzaamheden. Commissie van onatbankelijke deskundigen (COD) In samenhang met de weigering om kwijting te verlenen voor 1996 heeft het Europees Parlement in een resolutie van 14 januari 1999 geeist dat een commissie zou worden ingesteld om te stellen naar de wijze waarop de Commissie fraude, wanbeheer en "onderzoek in vriendjespolitiek opspoort en behandelt, met een diepgaand onderzoek van de gang van zaken bij de Commissie bij het toekennen van alle financiele contracten". De 5 leden van de COD zijn door het EP en de Commissie gezamenlijk aangesteld en hebben op 15 maart 1999 een rapport uitgebracht, waama de Commissie de volgende dag haar ontslag heeft ingediend. Een tweede rapport, dat wasltoegespitst op het financiele management en het personeelsbeheer en waarin 90 aanbevelingen werden gedaan om wanbeheer, onregelmatigheden en fraude te voorkomen, is ingediend op 10 september 1999. 38 Controle en auto-evaluatie Proces waarbij het lijnmanagement en. het personeel worden ingeschakeld bij het bepalen van doelstellingen, controles en risico's op hun werkterrein, en bij de instemming met en uitvoering van verbeteringen. Controle en procesbeheersing Alie activiteiten van het management om de waarschijnlijkheid te vergroten dat doelstellingen worden bereikt. Het management plant, organiseert en stuurt voldoende acties om redelijke zekerheid te hebben dat de doelstellingen worden bereikt. Beheersing van processen is het resultaat van degelijke planning, organisatie en leiding door het management. D Decode Het letterwoord dat het document "De Commissie van morgen" aanduidt. Het woord is gebaseerd op de Franse titel "Dessiner la Commissie de demain". Het betreft een doorlichting van de diensten waartoe de Commissie in oktober 1997 opdracht heeft gegeven om een actuele analyse te krijgen van alle activiteiten, en van de personele middelen en werkmethoden. Dcze doorlichting die is uitgevoerd onder verantwoordelijkheid van de Algemene Inspectie van de Diensten, heeft geleid tot 47 door 12 teams opgestelde rapporten over elk DG/elke dicnst. Voot1s zijn een aantal werkdocumenten opgesteld over meer algemene - horizontale - kwesties. Op 7 juli 1999 is een uitgebreid samenvattend rapport gepubliceerd. Doelmatigheid - efficiency Verband tussen de productie, in termen van goederen, diensten en andere resultaten, en de \OOr die productie ingezette middelen. Efficient handelen geeft een maximale productie bij een gegeven inzet of vraagt een minimale inzet voor een gegeven productie. Doeltreffendheid - effectiviteit De mate waarin doelstellingen worden bereikt en het verband tussen het beoogde en het feitelijke effect van een handeling. E Economisch handelen Minimalisering, rekening houdende met de gewenste kwaliteit, van de kosten aan middelen die worden gekocht of gebruikt om een activiteit uit te voeren. Kosten van de feitelijk ingezette middelen in vergelijking met de geplande inzet van middelen. Effectiviteit (zie Doeltreffendheid Efficiency (zie Doelmatigheid) Evaluatie Beoordeling van maatregelen volgens de resultaten en effecten ervan in verhouding tot het nagestreefde docl. Evaluatie vooraf is de beoordeling van ecn maatrcgcl nog voordat dezc is uitgevoerd en waarbij de behoeften en ook tc verwachtcn rcsultatcn en cffectcn wonJcn 39 nagegaan. Evaluatie achteraf is de beoordeling die wordt uitgevoerd tijdens of na de uitvoering van een maatregel en waarbij de effecten daarvan worden nagegaan. F Financi!le controle (zie ook Interne controle) Complex van maatregelen om ervoor te zorgen dat de financiele middelen worden gebrui kt overeenkomstig de regels en de procedures. De financiele controle bestrijkt per definitie een kleiner gebied dan de interne controle. G Gedragsnormen openbaar bestuur - Comite gedragsnormen openbaar bestuur Een interinstitutioneel comite voor adviezen over ethiek en gedragsno1men bij alle Europcse instellingen. I Informatie- en communicatietechnologie (ICT) software (informatiesystemen, databanken, De technologie - hardware (computers, personal computers, netwerken, printers, scanners, enz. ) en ophaalfuncties. en communicatie - en presentatiemogelijkheden, enz. ) - waarmee beslissingsprocessen in een organisatie worden ondersteund doordat adequate informatie wordt verschaft, procedures worden vereenvoudigd, resultaten worden meegedeeld. ICT maakt het mogelijk processen doelmatiger en doeltreffender te organiseren niet alleen in uitvoerende diensten, maar ook op het vlak van beleidsvorming, ontwikkeling van strategieen en de betrekkingen met de clienten. informatiezoek- Informatiesysteem Een georganiseerd geheel van hardware en software dat wordt ingezet in het kader van een functionele en technische eenheid. Het systeem ondersteunt een verticale of horizontale component van een organisatie bij het beheer van de werkstroom (bijvoorbeeld verwerking van stukken, doorgeven van documenten, verzameling en combinatie van gegevens). lnterne audit Onafhankelijke en objectieve kwaliteitsborging en advisering voor vergroting van de waarde en verbetering van de activiteiten van een organisatie via een systematische aanpak om de doeltreffendheid van risicobeheer, controle en procesbeheersing, en bestuur te evalueren (Institute of Internal Auditors). Het woord "intern" betreft de plaats binnen de organisatie en niet het voorwerp van het auditwerk (het volledige managementproces, zo nodig tot de uiteindelijke begunstigde ). lnterne audit - dienst lnterne audit Nieuwe dienst onder verantwoordelijkheid van de Vice-Voorzitter voor Hervorming. Deze dienst onderzoekt het functioneren en de prestaties van de inteme controle en de managementsystemen bij de diensten van de Commissie en geeft het management de nodige adviezen. 40 :-:-:---. --~ - Interne controle (zie ook Financii!le cont role) Aile door het management van een organisatie opgestelde en ingevoerde beleidsmaatregelen en procedures om ervoor te zorgen dat de doelstellingen economisch, doelmatig en doeltreffend worden bereikt; dat exteme regels en managementmaatregelen en -regels worden gevolgd; dat bezittingen en gegevens worden beschermd; dat fraude en vergissingen worden voorkomen en opgespoord; dat de boekhouding van deugdelijke kwaliteit is en dat tijdig betrouwbare financiele infonnatie en managmentinfonnatie beschikbaar komt. Interne controle bestaat uit vijf componenten: 1) controle-omgeving, 2) risicobeoordeling, 3) controle, 4) informatie en communicatie, en 5) toezicht. Intern controlesysteem De verzameling systemen binnen een organisatie om ervoor te zorgen dat de doelstellingen zo economisch een doelmatig mogelijk worden bereikt. K Kosteneffectiviteit Verband tussen de kosten voor een gegeven hoeveelheid product en de mate waarin met die hoeveelheid product een doel wordt bereikt of aan het bereiken van dat doe) wordt bijgcdragcn. M MAP2000 De afkorting van het programma "Modemisering van de Administratieve Diensten en van het Personeelsbeleid - 2000" van de Commissie. Dit initiatief is door de Commissie in april l 997 gelanceerd na een rapport over decentralisatie dat was opgesteld door de lnspectie Algemene van Diensten. Het verantwoordelijkheden voor het beheer naar de directoraten-generaal, alsmede op vereenvoudiging van procedures en een rationelere inzet van personele middelen. Het omvatte 25 maatregelen die in twee fases zouden worden uitgevoerd: de tweede fase had moeten beginnen in maart 1999, maar het hele proces is stopgezet na het aftreden van de Commissie op 15 maart 1999. programma was decentralisatie overdracht gericht , op en Monitoring Observatie en aan de verantwoordelijke personen. Monitoring zorgt voor pennanente verificatie van de vorderingen met betrekking tot de te bereiken doelstellingen. testen van werkzaamheden, rapportage dienaangaandc en 0 Ordonnateur Een van de drie in het Verdrag genoemde eindverantwoordelijken op financicel vlak. De ordonnateur geeft machtiging voor uitgaven en geeft opdrachten voor inning van vorderingcn. De primaire bevoegdheid om betalingsverplichtingen aan te gaan ligt bij het College. Het College kan de bevoegdheid delegeren aan ambtenaren (dat wil zeggen de directeuren-generaal) die op hun beurt de bevoegdheid weer kunnen delegeren volgens voorwaarden die zijn vastgesteld in de interne regels van de Commissie voor de uitvocring van de begroting. 41 p Panel financiele onregelmatigheden Een panel dat als help-desk advies verleent naar aanleiding van mogelijke financiele onregelmatigheden. Het panel is bedoeld als een tussenstadium tussen de ontdekking van een onregelmatigheid en de eventuele inleiding van een formele tuchtprocedure. Prestatie-indicatoren Directe of indirecte maatstaven voor de mate waarin bij een bepaalde acitiviteit of in een bepaalde functie doeltreffendheid, doelmatigheid en economisch handelen, kwaliteit en dienstverlening het nagestreefde niveau hebben bereikt. R Re ken plich tige Een van de drie in het Verdrag genoemde eindverantwoordelijken op financicel vlak. Verantwoordelijk voor de boekhoudsystemen, het kasbeheer en de financiele rapportage aan de andere instellingen. In het organisatieschema van de Commissie de directeur van het directoraat Uitvoering van de begroting van het DG Begroting. Risicoanalyse Een methode om de kwetsbaarheid van een systeem of een groep systemen te beoordelen. Het risico bij systemen betreft de waarschijnlijkheid dat een of meer managementdoelstellingen niet worden gehaald. s SEM 2000 De afkorting van het programma "Sound and Efficient Management", een door de Commissie in 1995 vastgesteld programma van maatregelen inzake financieel beheer en personeelszaken. Het programma was gericht op rationalisatie en vereenvoudiging van de procedures voor financieel beheer, evaluatie en analyse van de kosteneffectiviteit van communautaire programma's, betere verdiscontering van de opmerkingen van de Rekenkamer, de Raad en het Europees Parlement. De uitvoering van het programma, dat sindsdien is herzien en bijgesteld, wordt regclmatig getoetst door externe consultants. Strategische Planning en Programmering (SPP) - Aansturingscel SPP Dczc aansturingscel binnen hct secretariaat-generaal van de Commissie zal het College bijstaan bij de vaststelling van de jaarlijkse beleidsstrategie (beleidsprioriteiten en toewijzing van de middelen) en zal het prestatiemanagement bij de diensten van de Commissie bevorderen. V Verantwoordingsplicht Verplichting om verantwoording af te leggen over een tocvcrtrouv,;dc taak. 42 w Williamson - Verslag Williamson Het Verslag Williamson is op 6 november 1999 uitgebracht door de "Reflexion Group on personnel policy" die werd voorgezeten door de vroegere secretaris-generaal van de Commissie, David Williamson. De Groep bestond uit een gelijk aantal vertegenwoordigers van de administratie en van de vakbonden/beroepsorganisaties. De Groep is opgericht na een akkoord tussen de Commissie en de vakbonden/beroepsorganisaties op 18 mei 1998 en heeft in de maanden juli-november 1998 een groot aantal kwesties in verband met personeelszaken besproken. Het verslag heeft geleid tot een aantal conclusies en aanbevelingen voor verdere maatregelen. 43 FIGUUR I: NIEUWE STRUCTUUR VAN FINANCIEEL MANAGEMENT, CONTROLE EN INTERNE AUDIT -------------------------1 ________________ J __ _ Comite Follow-up audft> • Advies over risicobeheer, besturen van processen • Onafuankelijke evaluatie van de kwaliteit van inteme controle en managementsystemen • Prestatie-audit • V aststelling van auditnormen I I L __________________________ J Advies, informatie I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I : I --------------1--, I I I I I I ,,. :i"t~ --~· \ • Geconsolideerde rekening en, wettelijk voorgeschre ven rapportage • Kas, betalingen, bank transacties • Boekhoudsystemen • Yaststelling van financiele regels en procedures en minimumnormen voor inteme controle, alsmede advies over toepassing daarvan • Cursussen en handboeken ( ook voor toetredende landen) • Assistentie via helpdesk (netwerken, evaluatie, contracten, externalisering) • Databanken (alarmsysteem, datahank contractenJ Yerantwoordelijk voor adequate managementsyste-men en inteme controle (3) • Globale budgettering en planning • Begroting en planning van • • • middelen Opzet en planning van. en toezicht op acties Yaststelling van het voorwerp en de voorwaarden van aanbestedingen, oproepen voor voorstellen Selectie van te steunen acties, toezicht en follow-up van middelen • Assistentie en advies • Management financiele systemen • Financieel toezicht • Jaarrekeningen van het DG • Garantie financiele kwaliteit transacties (4) • Controles achteraf ter plaatse m. b. t. wettigheid en regelmatigheid • Audit van system voor gedecentra liseerd beheer van programma's met uitgaven van de Gemeenschap • Evaluat1e interne controles; risico- evaluatie • Evaluatie acties (I) Het Cornite fol kw, -up audit bepaalt wie van de commiss~issen verantwoordrhJk ziJn voor de foITow-up van auOitvcrJagen. het toe11cht op de vorJeringcn biJ Jc u1trncring daarvan en om ervoor te - zorgen d;it hd \\erk van de dienst Audit een mtegrcrcnd ondcrJcel van <. le activitell van de Comm1ss1c wordt (2) De dirccteur-generaal bepaalt welke structuur hct mccst geschikt is om dezc taak uil te vocrcn. (3) De ordonnateur controleert voor iedcre transaclle de gel<lighcid van de kwiJling. "KwiJling" impllccert <lat <le factuur mag worcJcn hctaal<l door de rekenplicht1gc. (4) De directcur-gcneraal diem te beslissen of de garan11r voor <le tinanciclc kwalitcit van de transactic'> ccn conrole vooraf daarvan moct omvatten (waakhond). 44 Blllage 4 bij Witboek over de hervorming van de Commissie TIJDSCHEMA UITVOERING ACTIES - ACTIES 2000/2001 - Eerst verantwoordelijke dienst SG (sa lsG (cid:143) G lsG II, DIENSJYERLENING ALS CUL TUUR I ACTIES I. GedraRsnormen inzake openbaar bestuur 1. Comite gedragsnormen openbaar bestuur Voorstel van de Commissie voor een lnterinstitutioneel Akkoord 11Maartj Apr j Mei I Juni j Juli I Aug j Sep j 0kt I Nov I Dec I 12001 I I I I I ✓ I I I I I I ✓ I t:::] II. GedraRscode voor qoede administratieve praktiiken 2. Gedragscode voor goede administratieve praktijken ✓ Ill. Nieuwe regels voor de toegang van het publiek tot de documenten van de communautaire inste/lingen 3. Voorstel voor een verordening betreffende toegang van het publiek tot de documenten van het Europees Parlement, de Raad en de Commissie IV. Verbetering van de dialoog met de burger 4. 5. opstellen van een reeks aanbevelingen inzake de beste overlegpraktijk Vaststelling van de lijst met comites en werkgroepen die bij formeel of gestructureerd overleg betrokken zijn. t:::] ~ I V. GedraRscode voor de betrekkinqen met het Europees Parlement 6. Onderhandelingen over een nieuwe kaderovereenkomst die beantwoordt aan de resolutie van het Parlement van 15 september 1999 inzake de nieuwe Commissie. » I »I »I »I »I »I »I »I »I »ID VJ. Op weg naar een e-Commissie 7. Op weg naar een e -Commissie (a) ICT-ondersteuning (b) Communicatienetwerken 8. Tegemoetkomen aan de behoeften van de gebruikers (a) feedback-mechanismen en technologische ontwikkelingen (b) overstappen op interactieve raadpleging inzake het beleid via internet DG AOMIN/DIL, CTI, SG, OPOCE, INFSO, Persdiens1 >> >> >> >> >> ✓ >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> '1 ✓ (c) permanente verbetering van de website "Europa" 9. Elektronische overheidsopdrachten en transacties >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> ✓ VII. Kortere betalingstermijnen Alie OG's BUDG 10. 11. Verslag/egging over de naleving van de betalingstermijnen in de DG's Centraal facturenregister I I I I I I I I I I I~ ·J = Streefdatum >> • permanente actie of voorbereidingstijd 45 Biilaae 4 bij Witboek over de hervorming van de Commissie TIJDSCHEMA UITVOERING ACTIES - ACTIES 2000/2001 - 111. PRIORITEITENSTELLING EN ALLOCATIE EN DOELMATIG GEBRUIK VAN MIDDELEN Eerstverantwoordelijke dienst I ACTIES IIM1 Apr I Mtun I Jul I Augl Sepl 0~ I Novi Decll200112002 I SG met medewerking van AGM-groep SG met medewerking van AGM-groep GMBS op aanwijzing van AGM-groep ADMJN/01 met mede werking van AGM groep BUDG met mede werking van AGM l_groep VIII. Activlteitsgestuurd management (AGMJ 12. 13. 14 15 Nieuwe eye/us van strategische planning en programmering (SPP) (zie figuur 1 en de bijbehorende tekst in hoofdstuk Ill. 1 van het Witboek) Overleg met EP & Raad Goedkeuring richtsnoeren voor operationele diensten First SPP circular Eerste circulaire strategische planning en programmering lnstelling van een aansturingscel voor strategische planning en programmering (SPP) Besluit van de Commissie over definities Besluit Commissie betreffende de oprichting van de SPP-aansturingscel Ontwikkeling van een activiteitsgestuurd IT-instrument ter ondersteuning van activiteitsgestuurd management Ontwlkketmg liM~8 in overeenstemmmg met AliM-spec1t1cat1es Volledige invoering van GMBS Bevordering van de verspreiding van activiteitsgestuurd management en van 'al doende Jeren' 16 Versterking van het evaluatiesysteem >> >> >> >> >> >> ✓ ✓ Jan ✓ ✓ >> >> >> >> >> >> >> Jan. ✓ ✓ IPGG EXT +PCGHR 17 Kader voor externalisering IX. Extemaliseringsbeleid 1 1 ✓ 1 I I I 1 ✓ 1 I I 1D SG+AOMIN/D1/DIA X. Doelmatiger en prestatiegerichte werkmethoden: werkprogramma 18 19 20 Oecentralisatie van de besluitvorming en vereenvoudiging van de administratieve procedures Stimulering van de zin voor verantwoordelijkheid en initiatief en lichtere administratieve structuren Richtsnoeren voor functiebeschrijvingen en taakstellingen Algemene toepassing Kruisbestuiving, teamwerk en kwaliteit van de dienstverlening ✓ • Streefdatum » • permanente actie of voorbereidingstijd 46 Biilage 4 bij Witboek over de hervonning van de Commissie TIJDSCHEMA UITVOERING ACTIES - ACTIES 2000/2001 - IY MENSELIJK KAPITAAL die_nst 1 Eerst• verantwoordelijke ACTIES ir--rrrrrrr~1-1Dec1 (cid:143) (cid:143) AOMIN/PCG HR XI. Management pe,tormance 21. a. b. c. 22. 23. Selectie van hoger management Voorstellen voor meflr professionele selectieprocedures Evaluatie 11an de toepassing van de nieuwe voorschriften inzake benoemingen op basis van merites Herziening selectieprocedures voor afdelingshoofden Permanente evaluatie managementsprestatie Goedkeuring ontwerpbesluit van de Commissie Goedkeuring besluit van de Commissie Managementsopleiding XII. Aanwervingsbeleid 24. 25. 26. 27. 28. 29. All Beten, vaststelling van de behoeften van de Commissie Verbetering van de organisatie van vergelijkende onderzoeken Geografisch evenwicht Gelijke kansen Verbetering van de selectiecommissies Transparantie voor kandidaten waarborgen Over1egdocument lnterinstitutioneel overleg Voorstellen voor wijzigingen in het Statuut XIII. Loopbaanstructuur, beoordellng van het personeel en bevorderingen 30. 31. 32. 33. 34. lnstelling van een meer lineaire loopbaan Mededeling over nieuwe loopbaanstelsel, met voorstel tot wijziging van het Statuut lndiening van het voorstel bij ICS lndiening van het voorstel bij de Raad Goedkeuring door de Raad en toepassing Vereenvoudiging van bestaande indelingsprocedures - ontwerp Goedkeuring besluit van de Commissie Vaststelling van een nieuw jaarlijks beoordelingssysteem Ontwerpbesluit van de Commissie Gectecentraliseerd systeem Bevordering op grond van verdienste Goedkeuring ontwerpbesluit Goedkeuring besluit T enurtvoertegging nieuw systeem Flexibele pens,onering Over1egdocument met krachtlijnen voor de pensioenregeling + voorstel tot wijzig,ng Statuut & voorstel regeling uitbreiding lndien,ng van het voorstel bij ICS lndiening van het voorstel bij de Raad ADMIN/PCG HR ADMIN/PCG HR ✓ ✓ ✓ I Half I ,· ✓ ✓ \ Mei Dec [TI OJ ✓ • Streefdatum » • permanente actie of voorbereidingstljd 47 Biilaqe 4 bij Witboek over de hervorming van de Commissie TIJDSCHEMA UITVOERING ACTIES - ACTIES 2000/2001 - IV. IIENSEWK KAPIJMb yeryolq I l l E--11 =•es XN. Loopbunbege/flld/ng, mob/I/felt en onvoldoende prestatJes 35 en 36. AOMIN/PCG HR 37. Toegang tot loopbaanbegeleiding Aanrnoedigen mobillteit Oprichting van een centrale dienst voor loopbaanbegeleiding Gedecentraliseerd systeem voor loopbaanbegeleiding Nieuwe versie SYSPER beschikbaar 8estrijding van ontoereikende prestalieS lnvoering van een alatmsysteem Overtegdocument inzake onvoldoende geschiktheid voor het ambt + omwerpbesluit van de Commissie + wijzigingsvoorstellen voor het Statuut Goedkeuring besluit van de Commissie + indiening wijziging Statuut bij ICS lndiening van het voorstel bij de Raad Goedkeuring door de Raad en tenuitvoerlegging xv. Op/e/ding 38. 39 40. 41 42. 43. Bevordering van een op leren gerichte cultuur Ondersteuning van het hervormingsproces Verband tussen opleiding en andere aspecten van het beheer van de personele middelen Hervorming van talencursussen Programma voor nieuwe ambtenaren Voorstellen Vemoging begroting voor opleiding Verslag over maatrege1en voor meer inteme opleidingsactiviteiten Eerste verhoging van het budget met 1,5 miljoen € Volgende verhogingen van in totaal minstens 4 miljoen € XVI. Tl}delUk personeel 44. a. b. c. d. e. 43. 45 46 Uitvoeren van kemtaken Meerjarenprogramma voor de omzetting van kredieten Meerjarenprogramma \COOr de omzetting van tijdelijke ,post:en Wijziging besluit van de Oommissie betreffende gedetacheerde nationale deskundigen Goedkeuring besluit van de Commissie Goedkeuring ontwerpbesluit van de Commissie inzake de aanwerving van tijdelijke functionarissen Goedkeuring besluit van de Commissie Geleidelijke afvloeiing van alle andere op contractbasis werkende personeelsleden die ziCh met kerntaken bezighouden Gebruik van tijdelijk personeel voor andere dan kemtaken Goedkeuring ontwerp-gedragscode Goedkeuring Gedfagacode Ondenoek betreffende een eventuele Statuutswijziging AOMIN/PCG HR BUOG BUDG AOMINIPCG/HR ADMIN/PCG/HR AOMIN/PCG HR 11-r1. 1~1~1~1·~r1-10. C1(cid:143) rn " ,J ,J " >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> " >> " " >> " >> >> >> >> >> ✓ " 'V ' DJ o:J ~ ~ ~ ·J • Streefdatum » • permanente actle of voorbereldlngstlJd " Biilaae 4 bij Wltboek over de hervonning van de Commissie TIJDSCHEMA UITVOERING ACTIES - ACTIES 2000/2001 - IV. MENSELIJK KAPITAAL yeryolq. ~-~ I ACTIES I UAp,l~LunUJSepladlNovloecl I 2001' 120021 ADMIN/PCG HR XVII - Gelljke lcansen en evenwicht IU$$en mannen en vrouwen 47. 48. 49. 50. 51. 47-51 Evenwicht tussen mannen en vrouwen Gelijke kansen op het werk Modemisering van het Statuut Gehandicapte personen Raciale en etnische verscheidenheid Leeftijd Sexuele geaardheid Overlegdocument + ontwerpvoorstel voor wijzigingen in Statuut lndiening voorgestelde Statuutswijzigingen bij ICS Voorstel van de Commissie aan de Raad ADMIN/PCG HR XVIII. Beter arbeidsklimaat en sociaal beleid 52. 53. 54. Meer op dienstverlening gericht directoraat-generaal voor Personeel & Admin Combinatie van werlc en prive-leven Overlegdocument + ontwerpvoorstel Statuutswijziging lndiening voorstel bij ICS Voorstel van de Commissie aan de Raad Sociaal beleid ADMIN/PCG HR 55. 56. XIX. Transparantie van het personeelsbeleid Duidelijke regels en duidelijkheid bij de toepassing ervan Bel<endmaklng Statuut + andere besluilen van de Commissie & documenten I I I I :===:===:===: Resultaten herziening admin. procedures voor tenuitvoerlegging Statuut Het Statuut Resultaten onderzoek + overlegdocument indien nodig + ontwerpvoorstellen Statuutswi"zi in en lndiening voorstel bij ICS lndiening voorstel bij Raad - - ADMIN/PCG HR XX. Tuchtregeling 57. + Administratieve verbeteringen 58. Verbeteringen in het Statuut Overlegdocument + voorstellen voor verbetering admin. proc. & wijzigingen Sta Goedkeuring ontwerpbesluit van de Commissie Eerste lezing voorstel tot wijziging van Statuut Goedkeuring besluit van de Commissie lndiening voorstel Statuutwijziging bij ICS lndiening van het voorstel bij de Raad I tuut ~· = Streefdatum » = permanent• actle of voorbereidingatljd 49 ✓ >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> Mei Dec i. ec ✓ ✓ 1 ~I I I ~ ✓ ~ v_ Mei I I I -I Dec ✓ ✓ ✓ Dec Biilage 4 bij Witboek over de hervorming van de Commissie TIJDSCHEMA UITVOERING ACTIES - ACTIES 2000/2001 - IV. MENSELIJK KAPITAAL vervolg. Eerst verantwoordelijke dienst I ACTIES IWAp,IM~L~IJJSepl~INJOooll~J 120021 ADMIN/PCG/HRD XXI. Regels voor klokkenlulden 59. 60. Rechten en plichten inzake het me/den van wandaden opnemen in het Statuut Oprichting van een centrale bemiddelingsdienst 56-60 Mededeling inzake klokkenluiden + voorstel Statuutwijziging + duidelijker voorschriften inzake hat maiden van wandaden aan OLAF Goedkeuring ontwerpbesluit van de Commissie Ontwerp van interinstitutioneel akkoord inzake klokkenluiden Oprichting van een centrale bemiddelingsdienst Goedkeuring besluit van de Commissie ✓ ✓ ✓ ✓ Maart IADMIN 61. Voorgestelde benadering inzake salarissen en pensioenen XXII. Salarissen en pensioen BUDG/ADMIN XXIII. Consequenties van de hervormlng voor de personele mlddelen 62. Overzicht van de consequenties van de hervonning voor de personele middelen en beleidsmaatrege/en in verband daarmee. Voorontwerp van begroting BesJuit inzake de toewijzmg van ambten Mededeting over de personeetsbehoef'te 1 I I I ✓ i I 1 1 1 I i c::::I I I ✓ I ✓ 111 I ✓ I 111 I~ ✓ = Streefdatum » • permanente actie of voorbereidingstijd 50 Biilaqe 4 bij Witboek over de hervonning van de Commissie TIJDSCHEMA UITVOERING ACTIES - ACTIES 2000/2001 • V. AUDIT, FINANCIEEL MANAGEMENT EN CONTROLE 1;;-~e I ACRES BUDG/TFAR + PCG FC Alie DG's, BUDG+PCGFC BUDG+PCG FC SG, BUDG, TFAR+PCG FC BUDG 1XXIV. Bevoegdheden, verantwoordel/jkheld en verantwoordlngsplicht van ordonnateurs en /ijnmanagers 63. Taakomschrijving voor alle financiele actoren 64. 65. 66. 67. Oelegatie van bevoegdheden Afschaffing van voorafgaande visering Panel financiele onregelmatigheden Het Statuut, de enige maatstaf voor financiele aansprakelijkheid ________ xxv. Oprichting van de dienst lnteme audit AOMIN/TFAR/BUOG AOMIN/TFAR/BUDG AOMIN/TFAR/BUDG SGorBUOG Oprichting van de dienst lnteme audit tegen mei 2000 Verslaglegging en planning van de dienst inteme audit Scheiding van inteme audit en financiele controle Comite follow-up audit 68. 69. 70. 71 BUDG+PCG FC BUDG BUDG+PCG FC BUDG, TFRA +PCG FC BUDG+PCG FC BUDG XXVI. Oprichting van de centrale financiille dienst Oprichting van de centrale financiele dienst Advies bij het sluiten van contracten Databank contracten Handboekenvoorfinancieelbeheer 72. 73. 7 4. 75. Subsidies en contracten 76. n. Gebruikersnetwerken CFS+DIA, OLAF, PCG I 78. FC, TFAR Alie DG's+CFS+ PCG FC,TFAR Alie DG's+CFS+ PCG FC,TFAR 79. 80. Alie DG's+CFS, TFAR Alie DG's Alie DG's XXVI/. Financiee/ management en controle binnen de directoraten-generaal Minimumnorrnen voor inteme controle Ontwerpvoorstel Besluit van de Commissie Scheiding van taken en financiele circuits Ontwikkeling in de rol van financiele eenheden in DG's 81. Versterking van de rol van de controlefunctie van de DG's I (cid:143) J MaL. I JJ~I oolNo¥1 Deel 1200,I ✓ ✓ ,J ✓ Jan IJ :~I 11 I I 11 I, I~ ✓ >> ✓ >> >> >> >> >> >> Juni Juni ✓ ✓ >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> ✓ ✓ >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> 82. 83. Verklaring van de directeur-generaal in haar/zijn jaarlijks activiteitenverslag Adequate personeelsbezetting >> >>> >> >;» >> >> >> >> >> >> ✓ == Streefdatum » • permanente actie of voorbereidingstijd 51 Biilaqe 4 bij Witboek over de hervonnlng van de Commissie TIJDSCHEMA UITVOERING ACTIES • ACTIES 2000/2001 • V. AUDIT, FINANCIEEL MANAGEMENT EN CONTROLE 1:~ke I ACT/ES I UJ ~L UJ~I oolNo. loecl l2001I !XXVIII. Overgangstase Alie OG's+CFS+ PCG fC,TFAR Alie DG's+CFS+ PCG FC,TFAR BUDG, TFAR, ADMIN IAS ADMIN BUDG 84. 85. 86. 87. 88. 89. Doortichting en beoordeling van de huidige inteme controles en finana,te processen Beschrijving van de huidige systemen Auto-evaluatie Ontwerp van adequate inteme contro/es en finana,/e procedures vaststelling van controlemodel wijzigingen in de organisatieschema's toepassing van alle minimumnormen Decentralisatie Evaluatie vooruitgang veranderingsproces DG Financiele controle en algemene inspectie van de diensten Raadpleging van de CCAM ✓ ✓ BUOG, TFAR+ PCG FC XXIX. Personele middelen en opleldlng 90. 91. Evaluatie van de behoeften aan personele midde/en voor financieel management en controle op het niveau van de operationele DG's op het niveau van de Commissie a) opleiding over de principes van het nieuwe financi6/e systeem van de Cornmissie b} Scholing in •kosteneffectiviteit" c) Scholing in budgettair en financieel management XXX. Bescherming van de financllle belangen van de Gemeenschap BUDG, SG, LS OLAF, IAS, BUDGET, ADMIN Alie DG's, OLAF, BUOG BUDGET, IAS, LS, OLAF+PCG FC BUDG, OLAF, LS REGIO AGAI 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. Richtsnoeren voor goed projectbeheer Betere coordinatie van de betrekkingen van OLAF met andere diensten Fraudebestendigheid van wetgeving en contractbeheer Optimalisering van het alarmsysteem Efficienter beheer van de terugvordering van ten onrechte betaalde middelen Beter toezicht op Structuurfondsen Vereenvoudigde goedkeuringsprocedure voor EOGFL >> >> >> >> ✓ >> >> >> >> >> >> Juni >> >> >> Mar ✓ ✓ ✓ >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> >> Juli Juni » 1Juli ✓ ✓ >> >> >> >> >> >> >> >> >> 'i \ \ ✓ ✓ • Streefdatum » • permanente actie of voorbereiding•tijd 52 Blilage 4 blj Wltboek over de hervonning van de Commissie TIJDSCHEMA UITVOERING ACTIES • ACTIES 2000/2001 - ADMIN = DG PEASONEEL EN ADMINISTRATIE AGM AGRI AID AISM = WEAKGROEP ACTIVITEITSGESTUURD MANAGEMENT = DG LANDBOUW = ALGEMENE INSPECTIE VAN DE DIENSTEN = WERKGROEP ACTIVITEITSGESTUURD MANAGEMENT EXT. BUDG = DG BEGROTING ICS DI DIA = INTERINSTITUTIONEEL COMITE voor het STATUUT = DIRECTORAAT INFORMATICA = DIENST INTERNE AUDIT F. CONTROL = DG FINANCIELE CONTROLE INFSO OLAF = DG INFORMATIEMAATSCHAPPIJ = EUROPEES BUREAU VOOR FRAUDEBESTRIJDING OPOCE = PUBLICATIEBUREAU PCG EXT = GROEP PLANNING EN C00RDINATIE EXTERNALISERING PGGHRD = GROEP PLANNING EN C00RDINATIE PERSONELE MIDDELEN PCGIAS PCG FIN REGIO SG SJ = GROEP PLANNING EN COORDINATIE DIENST INTERNE AUDIT = GROEP PLANNING EN COORDINATIE FINANCIELE CIRCUITS = DG REGIONAAL BELEID = SECRETARIAAT-GENERAAL = JURIDISCHE DIENST TFAR = TASKFORCE ADMINISTRATIEVE HERVORMING ✓ = Streefdatum » = permanente actie of voorbereidingstijd 53 ISSN 0254-1513 COM(2000) 200 def. Vol. I DOCUMENTEN NL 01 06 04 17 Catalogusnummer : KT-CO-00-113-NL-C Bureau voor officiele publikaties der Europese Gemeenschappen L-2985 Luxemburg