Ekip Çalışmasıyla Değer Katın
Hayatın başladığı ilk andan itibaren canlılar belirli bir güdüyle hareket ettiler, ilk önce bir araya geldiler, avlandılar, barındılar, ısındılar, yardımlaştılar, soylarını devam ettirdiler ve birlikten kuvvet doğdu,..
Yukarıdaki sözleri aslında tek bir kelimeyle özetlemek mümkün: "Sinerji." Bu, bir araya gelen bireylerin toplam enerjilerinin, bireylerin tek tek sahip oldukları enerjilerin toplamından daha fazla olması anlamına gelir. Çünkü bireyler birbirlerini destekleyerek daha önce ortada var olmayan ek bir enerji oluştururlar.
Son on beş yıldır ABD ve Avrupa'da, son on yıldır da Türkiye'de, sinerji ve ekip çalışması kavramları sıkça kullanılır oldu. Bunun nedeni, işletmelerin verimliliğini artırmak, maliyeti düşürmek ve baş döndürücü bir hızla yaşanan değişimle başa çıkmak zorunda olunmasıdır. Artık bireysel beceriler, iş dünyasında yaşanan sorunları aşmaya yetmiyor. Aksine, bireysel başarının ödüllendirildiği işletmelerde, bunun, kurum performansını olumsuz etkileyen bir rekabete yol açtığı gözlemlendi. Bu nedenle yönetim anlayışları değişti ve bazı işletmeler -matris yapılanmaya, daha büyük bir çoğunluğu da yataylaşan bir yönetim anlayışına yöneldi. Bu anlayışla gelişen yatay iletişim, farklı bilgi, beceri, deneyim ve bakış açılarına sahip kişilerde karşılıklı bağımlılığı zorunlu kıldı. Bu da sinerjinin öneminin fark edilmesine ve ekip çalışmasının yeni bir anlayışla yorumlanarak uygulanmasına yol açtı.
insanlar yaşamlarının büyük bir bölümünü iş grupları içinde geçirirler ve bu oranlar statüye dayalı bir yapılanma gösterir. Bu durumda, insan davranışına iki eğilim egemen olur: Uyum sağlamak ve öne geçmek, tş hayatımda uzun yıllardır yönettiğim "Ekip Oluşturma ve Geliştirme" seminerlerinde katılımcıların bu çelişkiyi derinden yaşadıklarına tanık oldum. Çünkü uyumlu bir ekip üyesi öne geçme fırsatını çoğu zaman bulamıyor. Benzer şekilde, öne geçme eğilimi yüksek olan bir kişi de uyumlu bir ekip üyesi olamıyor. Kitapta yer alan konular, bu hassas dengeyi tutturabilmek için okuyuculara yardımcı ninniyi amaçlamakladır.
Bir bütün olarak ekip alışması
Geçmişte sanayileşmenin ağır bastığı bir dünyanın yerini, günümüzde bilginin, zamanın ve insanın değerli olduğu bir dünya alıyor. Bunun doğurduğu çarpıcı sonuç, ekip olarak birlikte çalışma gibi unutulmaya yüz tutmuş bir kavramın yeniden ortaya çıkmasına neden oluyor.
Ekip çalışması bir tür tohum-toprak ilişkisi gibidir. Ekiple yönetimin birbirleriyle uyumuna bağlıdır, iyi ürün elde etmek için, tohumun kaliteli olması kadar, iyi ve uygun toprağa ekilmesi ve düzenli olarak bakımının yapılması da gerekir. Dolayısıyla, yüksek ekip performansıyla insanların uyum içinde çalışması bireysel kaliteye, ekip kalitesine ve yönetim kalitesine bağlıdır. Çünkü ekip çalışması bireyi, ekibi ve yönetimi içine alır.
Bireysel kalitenin, birbirini tamamlayan iki farklı yönü vardır:
Bilgi, beceri, deneyim (teknik yeterlilik/yetkinlik), Duygusal olgunluk.
Kişinin duygusal olgunluğu, yetkinlikleri kadar önemlidir; aksi takdirde üst düzey mesleki donanımlara sahip olmasının fazlaca bir önemi yoktur.
Günümüzde, insan ilişkilerinde uyum ve hayata bakış açısı bireysel kaliteyi büyük ölçüde belirliyor. Örneğin, zeki, tecrübeli ve işini çok iyi bilen çalışanların, tutumları nedeniyle işletme içinde büyük sorunlara yol açtıkları sıkça görülmüştür. Çünkü bu çalışanlar, bilgi ve zekâlarını bir işin nasıl yapılamayacağı üzerine odaklamaktadırlar. Bu nedenle, ekip çalışması için, hiyerarşik çalışma düzenlerinde çok fazla gerekli olmayan bir özellik olarak duygusal olgunluk önem kazanmıştır.
Ekip kalitesinin iki boyutu vardır:
Ekip üyelerinin, doğruluğunu tartışmadan kesinlikle benimseyecekleri ortak bir değer sisteminin varlığı.
Ekip olarak uyumlu çalışma becerilerinin geliştirilmesi.
Ekibi oluşturan kişilerin kaliteli olması, ekibin bağlı olduğu ve üyelerinin kendi öz değerleriyle teminin olması gerekir. Ortak değer sistemine örnek olarak, ekip içinde ihtiyaç duyana yardım etmek, üçüncü kişiler hakkında konuşmamak ve konuşanı da dinlememek verilebilir. Ortak değer sistemi, ekip üyelerinin kendilerine ve birbirlerine güvenmesiyle, bireylerin istediklerini zorlamadan ve zorlanmadan elde etmesiyle ve sorunları krizsiz çözme kararlılığıyla oluşur ve gelişir.
Yönetim kalitesi ise:
· Yöneticilerin ortak değerler sistemine uygun davranışlarla çalışanlara
örnek olmasıyla,
· Adil bir performans değerlendirme sistemiyle ekip çalışmasının ve sinerjik ilişkiye uygun davranışların ödüllendirilmesi, uymayan davranışların da önlenmesiyle kendini ortaya koyar.
Ekip kalitesinin yükselmesi, ortak değerler sisteminin varlığı ve bir ekip olarak uyumlu çalışma becerisini geliştirmekle mümkün olacaktır.
Ekip farkı...
İngilizce'deki "team" kelimesine karşılık olarak "ekip" yerine sıkça "takım" .ya da "grup" kavramının kullanıldığını görüyoruz.
Ekip, takımdan veya çalışma grubundan daha farklıdır.
Ekip kavramını takım ya da grup kavramından ayıran temel farklılıkları şöyle sıralayabiliriz:
• Takımı oluşturan kişilerin sayısı sabittir, değişmez. Ekibi oluşturan kişilerin sayısıysa ihtiyaca göre artıp azalabilir.
• Takım, sadece, mücadele ya da oyun için sahaya çıkan kişileri kapsar. Oysa ekip mücadeleye ya da etkinliğe katılanların geri planında bulunan ve onlara destek veren bütün kişileri içerir.
• Takımda başarı da başarısızlık da ön planda görünen "takım üyelerine, ekipte başarı ya da başarısızlık ekibin bütününe aittir.
• Türkçe'de takım, "ayaktakımı" ya da "çaylak takımı" gibi tamlama-larla olumsuz anlamlarda da kullanılmaktadır. Ekip kelimesine Türk dilinde yüklenmiş herhangi bir olumsuz anlam yoktur.
Türk kültüründe ekip çalışması
Türkiye kültürel, ekonomik, sosyal ve politik olarak sanayileşmiş batı topluluklarından oldukça farklı bir yapıya sahiptir. Bu nedenle, Amerika'da ve Batı'da yürütülen insan kaynakları araştırmalarının önerdiği yöntemleri körü körüne uygulamak doğru olmayan sonuçlar doğurur. Kültürlerarası farklar, insan kaynakları uygulamalarının ülkeden ülkeye değişimini zorunlu kılar.
Kültürlerarası değer farklılıklarının, kurum veya ekip içerisinde insan davranışlarının nasıl olacağının belirlenmesi açısından Hofstede'nin çalışması önemlidir. 53 ülkede 100.000'den fazla çalışan üzerinde yürütülmüş araştırmanın sonucunda farklı kültürlerden gelen çalışanlar arasındaki ayrımın en belirgin olduğu temel değerlerden en önemlileri şunlardır:
• Bireycilik-toplulukçuluk
• Belirsizlikten kaçınma
• Güç mesafesi
Ekip çalışması açısından en önemli boyut olan "bireycilik-toplulukçuluk" (collectivism), bireyin kendini ne şekilde tanımladığıyla ilgilidir. Bireyci toplumlarda kişiler kendilerini diğerlerinden bağımsız varlıklar olarak tanımlarken, toplulukçuluğa önem veren kültürlerde bireyler kendilerini topluluğun bir parçası olarak görmektedir. Toplulukçu kültürlerin bireyleri, topluluğun çıkarlarını kendi çıkarlarının önünde tutar ve diğerlerinin beklentilerine cevap vermeye çalışır. Bireyci toplumlarda ise kişilerin kendi istekleri ve başarıları ön plandadır.
Hofstede'nin araştırmasında en üst düzeyde bireyci toplumlar arasında, ABD, Avustralya, İngiltere ve Kanada bulunmaktadır. Türkiye toplulukçuluk anlayışına yakın ülkeler arasında yer almıştır; bu nedenle, İngilizce kaynakları model alarak Türkiye'de ekip çalışması yapılamaz.
Belirsizlikten kaçınma, bir topluluğun, karmaşanın ve yeli-ıs i/ hilemin olduğu, değişimin hızlı ve öngörülemez düzeyiyle ilgilidir. Belirsizlikten kaçınma eğilimim yüksek daha güvenli bir yaşam için yazılı kuralları.
Davranışlara karşı çıkıp "mutlak doğru" lara yönelme kaçınılmazdır. Güç mesafesi, toplumda güç sahibi bireylerle güçlü olmayanlar arasındaki uzaklık/ yakınlıktır.
Bu geniş çaplı çalışmaya ve Ağustos 1997-Ağustos 2000 tarihleri arasında yaklaşık 1000 orta ve üst düzey yöneticinin katılmış olduğu "Ekip Oluşturma ve Geliştirme" seminerlerindeki gözlemlere dayanarak, Türk kültüründe ekip çalışmasını zorlaştıran ve kolaylaştıran etkenler belirlenmiştir.
Türk kültüründe ekip çalışmasını zorlaştıran özellikler aşağıdaki gibidir:
• Türk insanının gerçek anlamda profesyonel olmakta zorlandığı görülmektedir.
• Türk kültüründe uzlaşma anlayışının pek yerleşmiş olmaması, ekip çalışması için önemli olan zorlamadan ve zorlanmadan istediğini elde edebilmeyi engellemektedir.
• Belirsizliğe karşı toleransın düşük olması yatay ilişkilerde zorlanmaya ve hiyerarşik yapıyı tercih etmeye yol açmaktadır. "Astımı bileyim, üstümü bileyim", "iş tanımım belli olsun", "yetkim ve sorumluluğum belli olsun" anlayışı hâkimdir ve bu anlayış tarihe karışmıştır. Ancak çağdaş ekipler belirsiz sınırları tolere edebilir.
• Türk kültüründe eleştirmek önemli bir yer tutar. Ancak çözüm üretmeden eleştirme geleneği, beraberinde çözümsüzlük getirmektedir.
Kolaylaştıran etkenler:
• İmece geleneğinin varlığı, ekip çalışması için gerekli olan üst düzeyde "bağlılık" ve "karşılıklı bağımlılık" duygusunun pekişmesini kolaylaştırmaktadır.
• İnsan ilişkilerinde beden dili duyguları aktarım aracı olarak kullanılır.
Temas ve yakınlık olumlu duyguların aktarılmasında temel bir araç olduğundan, Türk insanının bu konuda kendini özgür hissetmesi önem taşımaktadır. Aile bağlarının güçlü olması, birliktelik duygusunu kolaylaştırmaktadır. Türk kültüründe insanlar aile içinde birbirlerini önemseyerek yaşar, bu nedenle etkin bir liderin varlığı iş ortamında da "biz" duygusun un kolayca hayata geçmesine imkân sağlar.
Ekip başarısının temelleri
Etkin bir biçimde çalışan bir ekibin en önemli özelliklerinden biri, ekip içinde ortak değerler sisteminin varlığıdır. Türk kültüründen kaynaklanan bazı değerler, kişilerin tutum ve tavırları, zaman zaman ekip çalışmasını çok zorlaştırabilir. Bundan dolayı, ekip üyelerinin ortak bir değerler sistemini benimsemiş ve ortak zihin haritası geliştirmiş olmalarının önemi büyüktür.
Ekip çalışmasının başarıya ulaşması için ekip üyeleri, ekip etkinliklerine aktif olarak katılmak ve destek vermeli, diğerlerinin duygu ve ihtiyaçlarını anladığını gösteren yaklaşımlarda bulunmalı, kendi davranışlarının diğer üyeler üzerindeki etkilerinin farkında olmalıdır. Bunun için gerekli temel değerler:
Güven,
Açıklık ve dürüstlük,
Katılım ve işbirliğidir.
Güven
İnsan ilişkilerinin temeli güven duygusuna dayanır. iş, sosyal ya da özel hayatımızda, güvenin olmadığı bir ilişki yürümez. Güven duygusunu söylemek kolay, hayata geçirmek zordur. Çünkü güven duygusunun kökleri her bireyin kendi hayatının derinliklerine uzanır. Başka insanlara duyulan güven duygusunun temelinde "kendine güven" yatar. Dolayısıyla, kendine güven duymak, başkalarına güvenmenin ve başkalarının size güvenmesinin temelidir. Güven, iletişimin açık olmasını sağlayarak sorunların çözümünü kolaylaştırır, kararların alınmasını sağlar ve ekibin başarısını yükseltir.
Açıklık, dürüstlük ve tutarlılık
Bir şirkette güven duygusunu oluşturabilmek için insanların açık ve dürüst olması gerekir. Ancak açıklık adına gösterilen gayretler bazen kırgınlığa yol açar. Bu nedenle, açık ve dürüst olmanın ön şartı, ekip üyelerinin diğer üyeleri ve sonucu nasıl etkilediklerinin farkında olmasıyla başlar.
Katılım ve işbirliği
Bir çalışma ortamında işbirliğinin ne ölçüde gerçekleşeceği, güven, açıklık ve dürüstlük anlayışına bağlıdır. İşbirliği, üyelerin karşılıklı çözüm arayışında aktif olarak yer aldığı bir süreçtir. İşbirliği yapılmasıyla farklı bilgiler bir araya getirilir ve alternatif çözümler oluşturarak güç birliği gerçekleştirilir.
Katılım ve işbirliği kavramları birbirinden ayrı olarak ele alınamaz. Katılım olmadan birlikte çalışma olmaz ve işbirliği olmadan katılım desteklenemez. Katılım yetersiz olduğunda ekibin tüm kaynakları kullanılamaz, problem durumunda çözüm seçenekleri değerlendirilemez ve beklenmeyen problemler karşısında etkili çözümler üretilemez. Araştırmalar, ekip içinde tartışmalara katılmanın, üyelerin memnuniyetini, sorumluluk duygusunu, bağlılık derecesini ve sonuçlara ilişkin kararların kalitesini artırdığını göstermiştir.
Açıklık, dürüstlük ve güven ile işbirliğinin düşük olduğu ortamlarda, savunmacı tavır egemendir. Tartışmalar çözüme yönelik değildir, kendi dediğini yaptırma anlayışı hakimdir. Açıklık, dürüstlük ve güven ile işbirliği orta düzeyde olduğunda, saygılı iletişimden söz edilebilir. Bu ilişki "taviz"e dayalıdır. "Doğru olmadıkını biliyorum ama şimdi söylemeyeyim; ortalığı bulandırmayayım görüşü" hâkimdir. Birçok şirkette bu anlayış egemendir. Açıklık, dürüstlük ve güven ile işbirliğinin yüksek olduğu ekiplerde ise işe ve fırsatlara dönük sinerjik ilişkiler kurulur. Uzlaşma, galip-galip ilişkisi baskındır ve amaç haklı çıkmak değil, işi geliştirmektir.
Yapılan araştırmalar toplumda ciddi bir güven kaybının yaşandığım gösteriyor. Güven duygusunun yokluğu çalışma ortamında ilişkileri, verimliliği ve duygusal sağlığı etkiler. Güvensizlik bulaşıcıdır, hızla yayılır. Bunun bir aşısı yoktur, kendine güvenen başkalarına da güvenir ve başkaları için güvenilir olur.
Ekip başarısında doğanın öğrettikleri
Doğa bilimciler, kazların hedeflerine en kısa sürede ve en az kayıp vererek göç eden kuşlar olduğunu saptamıştır. Kazların göçleri sırasında gerçekleştirdikleri ekip çalışması örnekleri insanlara çarpıcı dersler sunmaktadır.
Her ekip üyesi kanat çırptığında kendisini takip eden diğer üyeler için bir kaldırma kuvveti oluşturur. V şeklinde uçmak tüm sürünün uçuş menzilini %71 artırır.
Birinci ders: Heyecan veren ortak bir hedefe sahip insanlar, gidecekleri yere daha çabuk ve kolay varırlar. Çünkü onlar birbirlerine güven duyar ve destek vererek yol alırlar.
Bir üye sürüden ayrıldığı zaman birden yalnız uçmanın ağırlığını ve zorluğunu fark eder. Hemen önündeki kuşun kuvvetinden yararlanabilmek için diğer kazların temposunu yakalar.
ikinci ders: Eğer bu kuşlar gibi aklımız varsa gideceğimiz yere liderin önderliğinde gideriz. Birbirimizden yardım isteriz ve isteyenlere de yardım ederiz.
Lider yorulduğu zaman grupta geri düşer ve başka bir üye liderliği üstlenir. Üçüncü ders: Zor işler dönüşümlü olarak yapılır. Yaban kazlarının insanlar kadar gelişmiş egoları olmadıkları için bize dönüşümlü liderliğin sağladığı olağanüstü sinerjiyi göstermekte ve bize egolarımızı yenmek için ışık tutmaktadır. Her birimizin yetkinliklerine, kapasitesine, becerilerine ve alt yapısına saygı duymalı, bunları korumalı ve değerlendirmeliyiz.
Birlikte uçan kuşlar birbirlerine seslenerek önde uçanları kendi hızlarında uçmaları için cesaretlendirirler.
Dördüncü ders: İlişkilerimizin teşvik edici olmasına özen göstermeliyiz.
Bireylerin teşvik edildiği gruplar çok daha verimli çakşır ve iyi sonuçlar alır.
Olumlu ilgi ve takdir, özsaygı ve kişisel verimliliği artırır.
Bir üye hastalandığı zaman diğer iki üye onunla birlikte sürüden ayrılır. Ona yardım etmek ve onu korumak için onunla birlikte aşağıya inerler.
Beşinci ders : Eğer kuşlar kadar sağduyumuz varsa, güçlü olduğumuz zamanlarda olduğu gibi, zor zamanlarda da birbirimize destek oluruz ve bizimle aynı hedefe doğru yol alanlarla yan yana uçarız.
Altıncı ders: Aradaki kazlar, öndekileri, hızlarını korumalarında ve temellendirmek ve yüreklendirmek için öterler. Ya biz insanlar...? Arkadaşlarla yol alırken Önümüzdekilere ne mesajlar iletiriz?
Ekip gelişiminin aşamaları
Ekip olarak bir araya getirilen insanların birlikte çalışma becerileri kazanması ve ortak bir değer sistemine ulaşarak olgunlaşması gerekmektedir. Ekiplerin
yüksek performanslara ulaşmasını sağlayan bu olgunlaşmadır.
Ekiplerin üstün sonuçlara ulaşmadan önce bir dizi aşamadan geçmeleri gerekmektedir.
1. Aşama: "Biz kimiz?"
Ekibin oluşma sürecini içine alan ilk aşamada, ekip üyelerinin zihinleri kendilerinden ve ekipten ne beklendiği konusunda çok açık değildir. Ayrıca bazı ekip üyeleri otorite karşısında kaygı duyabilir ya da bağımlılık gösterebilir, diğerleriyse ne yapmaları gerektiğini tam olarak anlamadan görevlerine bir an önce başlama konusunda istek duyabilir. Çoğu kez ekip üyeleri, aşırı kibar olma ve "etliye sütlüye karışmama" eğilimi gösterebilir. Bu aşamada gözlenen özellikler şunlardır:
2. Aşama: "Ben"
"Fırtına" olarak da adlandırılabilecek ikinci aşamada, ekipler kimin, hangi işi, nasıl yapacağını, birbirleriyle nasıl iletişim kuracaklarım belirleme aşamasında olduklarından çatışma oranı artar. Birbirlerini ve birlikte nasıl çalışacaklarını denerler. Bazı ekipler bu aşamada takılıp kalırlar ya da çok büyük bir krizden sonra bu aşamaya geri dönüş yaparlar, Ekiplerin norm oluşturma aşamasına geçebilirler.
3. Aşama: Norm oluşması ve "Biz" duygusu
Üçüncü aşamada ekip üyeleri açık iş rolleri, etkili iletişim yolları, etkinliklerini yönlendirecekleri kuralları geliştirirler. Ekip içerisinde uyum ve güven oluşmuştur. Bu aşamanın özelliği, görevlerle ilgili düşüncelerin açıkça ifade edilmesi, iletişimin düzenli olması, ekip üyelerinin daha işbirlikçi olmaları ve uyum göstermeleridir.
4. Aşama: Olgunluk
En son aşamada, ekipler iletişim, sorun çözme, kurumsal hedef ve amaçlara ulaşılması konusunda beceri kazanmışlardır; yüksek performans gerektiren hedeflere yönelmeye artık hazırdırlar. Ekipte şunlar gözlemlenir:
Ekiplerin ancak yarısından azının son aşamaya geçebildiği, ekiplerin beşte birinin fırtına aşamasının ötesine hiçbir zaman geçemediği görülmüştür. Ancak, ekiplerin çoğu ilk aşamaları çabuk geçmelerini sağlayacak becerileri kazanma konusunda eğitilebilir.
Ekip performansının en iyi belirleyicisi, ekibin sorun çözme becerisinin yüksek düzeylerde olmasıdır. Yüksek performanslı ekiplerin belirli bir sorun çözme yöntemini tutarlı olarak kullandığı gözlenmiştir. Ayrıca bireyler arası iletişimde, ekip üyelerinin olumlu duygularının, performans üzerinde önemli etkisi olduğu saptanmıştır. Bu beceri öğretilebilir ve bu konuda ekiplere yardımcı olacak çok sayıda eğitim yöntemi mevcuttur.
Ekip çalışması kimlerle yapılır?
Ekip çalışması ve sinerji, iş hayatının olmazsa olmaz kavramları haline gelmiştir. Teknik yetkinlikler ve becerilerin yanında kişilerin duygusal olgunluğu da ekip çalışmasında büyük önem taşımaktadır. Bu nedenle, ekip oluşturma, başlangıcından bitişine kadar titizlikle yapılandırılması ve izlenmesi gereken bir süreçtir. Bu, ekip oluşturulurken kimlerin ekibe dahil edilip kimlerin dahil edilmemesi gerektiğinin net bir biçimde ayırt edilmesiyle başlar. Bunun için, asinerji ve sinerjiye yönelik tutumlardan yola çıkılabiiir.
Sinerji oluşturmaya yönelik kişilerle çalışmak özellikle ekip çalışmasında tercih edilir. Ekip üyelerinin zihinsel kapasitelerinin yüksek, bilgi ve becerilerinin üst düzeyde olması ekip çalışmasının başarılacağı anlamına gelmez. Ekip çalışmasına yatkın kişiler yüksek duygusal enerjiye, hayata ve insanlara karşı olumlu bir bakış açısına (iyimserlik), yüksek iç motivasyona ve iş bağlılığına sahiptirler. Bu kişiler, değişime istek duyar ve başkalarını hesaba katarlar.
İyimserlik.
İyimserlik, engelleri göz ardı etmek biçiminde saflık değildir. İyimser insanlar, yüksek iç motivasyona sahiptirler. Hayatın iyi taraflarına bakarlar ve kötü olaylar, olumsuz duygular karşısında bile olumlu bir tutum sergilerler. Kötümser kişiler
başarısızlığı kendi dışlarındaki değiştirilebilir bir nedene bağlarlar. Buna karşılık, iyimser kişiler başarısızlığı değiştirilebilir bir nedene bağlar; böylece bir sonraki denemede başarabileceklerine inanırlar.
İnsan ilişkilerinde başarılı olmak
İnsan ilişkilerinde başarılı olmak, ekip çalışması yapmanın "olmazsa olmaz" şartıdır. Sadece insan ilişkilerinde değil, ekip çalışmasında da zorlamadan ve zorlanmadan istediğini elde edebilmek önemlidir. Özellikle ekip çalışmasında, her iki tarafın da kazanacağı, uzlaşmaya dayalı, galip/galip ilişkisini oluşturacak çözümler bulmak önemlidir.
Hoşgörü ve esneklik
Hoşgörü ve esneklik hayat karşısında bireyin etkinliğini yükseltir. Esneklik yolunda gitmeyen işlerle ilgili varılan noktada ileriye doğru bir çözüm aramaktır. Hoşgörülü ve esnek olmak, ekip çalışması için en gerekli değer olan uzlaşma ile bütünleşir.
İşe bağlılık
Ekip çalışmasında başarılı olan insanların en önemli özelliklerinden biri de yaptığı işi seven, sevdiği işi yapan insanlar olmalarıdır. Yaptığı işi sevmeyen insanlarla ekip çalışmasını sürdürmek imkansızdır.
Sorumluluk ve yükümlülük
Kişilerin seçimlerinin sonuçlarını hesaba katmaları ve bu sonuçlarla ilgili sorumluluk üstlenmeleri kişisel bir yükümlülüktür. Yapılması gerekeni, söylenmesini beklemeden kendiliğinden yapan çalışanlar, yöneticinin işini kolaylaştırırlar ve daha iyi sonuçlar elde edilmesine katkıda bulunurlar. Aslında çalışanların büyük bir kısmı inisiyatif kullanmak için gereken becerilere sahiptir. Ancak iş ortamının da inisiyatif kullanmayı destekleyici olması gerekir.
Asinerjiye eğilimli kişiler:
1. Güçlüklere ve problemlere yönelir.
2. işe yaramayacağını göstermeye çalışır.
3. Fikirlerde boşluk arar.
4. Tartışmak ve yargılamak için dinler.
5. Söz keser, olumsuz beden dili özellikleri gösterir.
6. Kişileri ve fikirleri önemsemez.
7. Mutlaka haklı çıkmaya çalışır.
8. Engelleri "imkânsızlıklar" olarak görür.
9. Söze, "Ama" diye başlar.
10. "Yanlışları yakalamayı" yı beceri sayar
Sinerjiye eğilimli kişiler
1. Çözüme ve sonuca yönelir.
2. Nasıl yararlı olacağını bulmaya çalışır.
3. Fikrin olumlu tarafını bulup geliştirmeye çalışır.
4. Anlamak için dinler.
5. Başkalarına, kendilerini ifade etmek için zaman tanır.
6. Başkalarının görüşlerini hesaba katar.
7. En iyi çözüme ulaşmaya çalışır.
8. Engelleri, aşılacak zorluklar olarak görür.
9. Söze, "anlıyorum," diye başlar.
10. Karşısındakinin olumlu özelliklerini bulur ve ifade eder, "doğruları yakalamayı" beceri sayar.
Birlikte Çalışma Becerileri
Ekip çalışmasına yatkın kişilerin önemli bir özellikleri de birlikte çalışma becerisine sahip olmalarıdır. Birlikte çalışmaya uygun değer sistemi geliştirmiş kişilerden oluşan bir ekip, etkin ve başarılı olur. Ortak değer sisteminin oluşturulmasının yanı sıra ekip olarak karar verme, problem çözme, uzlaşma, iletişim ve toplantı yönetimi gibi birlikte çalışma becerilerinin kazanılması, geliştirilmesi ve etkin bir biçimde kullanılması ekibi başarıya götürür.
Problem çözme: Problem çözme temel bir yetkinliktir. Problemi, hem ilgili tüm tarafları memnun edecek, hem de etkin iş sonuçları oluşturacak şekilde çözmek ve bu yönde karar oluşturmak önemli bir vasıftır. Problem çözme ve karar verme süreciyle ilgili ortak bir dilin oluşturulması ekip üyeleri arasındaki iletişimi kolaylaştırır, süreçleri hızlandırır ve gereksiz tartışmaları ortadan kaldırır.
Karar verme: Karar verme, problem çözme gibi temel bir yetkinliktir. Bu nedenle, karar vermeye ilişkin ortak bir yöntemin benimsenmesi ekibin etkinliğini ve verimliliğini artırır. Bir karar verme modeli oluşturmak, ekip kararını yetkin hale getirmek için sistemli olarak bir yöntem seçmek demektir. Seçilen model; ekibin ya da kurumun işlerliğine katkıda bulunur, ekip kararını yapılandırarak en uygun sonuca götürür.
Çatışmaları fırsata çevirme: Ekip sorunlarından en sık karşılaşılanı çatışmadır. Çatışma, yenilikçi çözüm ve tartışmaları teşvik ettiği sürece zararlı değildir. Ancak bu noktayı aştığı zaman, ekibin problem çözme ve karar verme davranışına zarar verir. Bu durumda, çatışma uygun bir biçimde yönetilmeli ve çözülmelidir.
Uzlaşma: Bir anlaşmazlıkta tarafların hepsini memnun etmek mümkün değildir. Uzlaşma; taraflar arasında ortak zemin oluşturacak, ilgili taraflar arasında en az rahatsızlık uyandıracak çözümü bulmaktır. Ekip çalışmasında sinerjinin ortaya çıkması için uzlaşma ön şarttır. Uzlaşma kültürünün hâkim olduğu ekiplerde, etkili sonuçlar, yeni çözümler elde edilir; verimli bir biçimde çalışılır. Toplantı yönetimi: Toplantıların verimli olması için toplantı disiplini Ön şarttır. Süresi belirli ve kimsenin gecikmediği gündemli toplantılar bu konuda ön adımdır. İyi planlanmamış bir toplantı sonucunda katılımcılar çoğu kez birbirinden farklı mesajlar, açık olmayan hedefler ve stratejiler, rasgele ortaya çıkan görevler listesiyle ayrılırlar. Bir defada sonuçlandırılamayan toplantılar yeni toplantılara yol açar, bu da zaman israfına ve verimsiz çalışmaya neden olur.
Ekip çalışması için cehennemlik günahlar
"Cehennem başkalarıdır" demiştir Sartre. Zaman zaman bu sözlere katılmamak mümkün değil. İnsanların olumsuz yaklaşım ve tutumları, onlarla beraber çalışmayı zorlaştırıcı bir niteliğe büründüğünde ekip çalışması neredeyse imkansız hale gelir.
Bunun temel nedeni, ekip üyelerinden bir veya birkaçının ve hatta liderinin ekip çalışmasına yatkın olmaması ve ekip çalışması kavramının özünde yatan değerlere inanç duymamasıdır.
Ekip Çalışması İçin Cehennemlik Günahlar
· "Herkes işini iyi yapsın, şirketin işi iyi gider."
· 'Birbirimizi sevmek zorunda değiliz, gereken saygıyı gösterelim yeter..."
· "Herkes işine baksın."
· Bu benim sorunum değil."
· 'Bir de onların işiyle mi uğraşacağız.:
· Ben bu işin böyle olmayacağını söylemiştim."
· Üzerine vazife olmayan işlere burnunu sokma."
· Oylama yapalım."
· “Ne söylüyorsam onu yap, fazla soru sorma."
· "Esas iş bu..."
Ekipler neden başarısız olur?
1. Kurumsal nedenler
Kurumsal nedenler
Ekipler, farklı kültürlerden gelen, farklı beceri ve bilgi birikimine sahip kişilerden oluşur. Ekip çalışmasının başarılı olması, farklı altyapılara sahip ekip üyeleri arasında özel bir etkileşim kurulmasına bağlıdır.
Kurum kültürü, ekip çalışmasına yatkın değilse ve ekip çalışmasını desteklemiyorsa, ekibin etkin çalışması mümkün değildir. Ekiplerin başarısız olma nedenleriyle ilgili temel bazı kurumsal hatalar şunlardır:
2. Ekip içinde uyuma fazla önem verilmesi
Anlaşmazlıklar bazı durumlarda ekiplerin daha iyi çalışmasına olanak sağlar. Ekip içerisinde yaşanan anlaşmazlıkların tamamen ortadan kaldırılmaya çalışılması, ekiplerin etkin çözümlere ulaşmasını engeller. Anlaşmazlıkların yok edilmeye çalışıldığı durumlarda, gerçek bir uzlaşmadan çok, bireylerin birbirine saygı gösterip taviz verdiği gözlenmiştir. Uyumlu davranmak adına bireylerin verdikleri taviz, daha sonra ekip içerisinde güven kaybına yol açmaktadır. Bu tür tavizlerin faturası işletme tarafından ödenir.
3. Çok fazla anlaşmazlık ve çatışma
Harvard Business’ da yayınlanan bir araştırmaya göre; herkesin, konusunda yeterince bilgiye sahip olması durumunda, ekip üyeleri daha iyi anlaşmakta ve daha üretken olmaktadır. Yeni ve ilginç fikirlerin ortaya çıkmasının bir koşulu, grup üyeleri arasında kabul edilir sınırlar dahilinde fikir ayrılıklarının bulunmasıdır. Çatışmanın yaşanmadığı bir grup, kapasitesini tam olarak kullanamayabilir. Ancak ekip içerisinde zıtlaşmaya varan ve kişilik çatışmalarına dönen anlaşmazlıklar ekibin başarıya ulaşmasını engeller.
4. Bireyselliğe fazla önem verilmesi
Ekip başarısından çok, bireysel başarının ön plana çıkarıldığı ve ödüllendirildiği kurumlarda ekipler başarıya ulaşamaz. Ekip çalışmasına önem veren şirketlerin, bunu performans değerlendirme sistemlerine yansıtmaları da ekiplerin başarısını olumsuz yönde etkiler. Bireysel ödüllendirmelerin yanı sıra, ekibin bir bütün olarak elde ettiği sonuçların da ödüllendirilmesi gerekir.
5. Yetkisizlik
Kurumun kararlarını etkileme gücüne sahip ekipler; etkin olarak çalışır, yaptıkları işe özen gösterir ve işlerinin değerine inanırlar. Ancak, çalışanlara, tecrübeleri ve bilgileri doğrultusunda işlerini kendilerinin en uygun gördükleri biçimde yapmalarına izin verilmemesi, iş tatminlerini ve performanslarını azaltacaktır.
6. Verimsiz toplantılar
Gündemi önceden saptanmamış ve katılımcıya duyurulmamış toplantılar zaman kaybıdır. Ayrıca, toplantılarda gereğinden fazla zaman geçirmek zaman ve enerji kaybına yol açar. Katılımcıların ön hazırlık yapmadan geldiği, konularında yetkin olmadığı, yöneticiyi kollayarak fikirlerini açıkladığı, toplantıya geç katılmanın olağan sayıldığı, toplantının eski anlaşmazlıkları ortaya dökmek için arena olarak algılandığı iyi yapılandırılmamış toplantılar ekip çalışmasını zedeler veya imkânsız kılar.
7. Ekipleri tüm sorunların çözümü olarak görmek
Ekip çalışması her durum için uygun olmayabilir. Bazı işler tek başına çalışan bir kişinin teknik becerilerine ihtiyaç duyar. Uzmanlar, bazı görevleri insanların birey olarak yapmasının ve kendi hedeflerine odaklanmasının daha doğru olduğunu belirtmektedirler. Ancak bu arada işletmenin bütününün amaçlarının ve büyük resmin göz ardı edilmemesi gerekir.
Sosyal kaytarma adını verdiğimiz olgu sonucu, bazı ekip üyeleri fazla çalışırken diğerleri daha az çalışabilir, kendi işlerini başkalarının sırtına yıkabilir. Tüm bu nedenlerden ötürü, ekip çalışması sanıldığı gibi sorunsuz bir çalışma yöntemi değildir ve bunlar, doğal olarak ekip çalışmasından beklenen sinerjiyi engeller.
Ekipler neden başarısız olur?
Bireysel nedenler
Ekip çalışması iyi bir şekilde düzenlendiği ve yönetildiği takdirde elde edilecek kazanımlar oldukça fazladır. Bir ekip, iyi organize olduğu takdirde, onu oluşturan bireylerin tek başlarına yapabileceklerinden çok daha fazlasını yapma potansiyeline sahiptir.
Ekip çalışmasından istenen verimin alınamaması çeşitli nedenlere bağlı olabilir.
1. Güven eksikliği. Güven, ekip çalışmasının temelini oluşturur. Güvensizlik temelinde bir ekip çalışmasından söz edilemez. Böyle bir durumda, ekip içerisinde güven duygusu harekete geçirilmelidir.
2. Amaç ve beklenti çatışması. Ekipler; farklı geçmişlerden gelen, farklı birikimlere sahip ve farklı yaşamlar süren bireylerden oluşur, O halde, her ekip üyesinin farklı hedefleri ve beklentileri olması, bunların etkisiyle ekibi farklı algılaması doğaldır. İşin sırrı, farklı amaçlan ve algıları kaynaştırmak ve bunların ekibin amaçlarıyla kesişmesini sağlamaktır.
3. Ekibin amacının belirsiz ve karmaşık olması. Ekibin var olma nedeni, amaç ve beklentiler başlangıçta açıkça ortaya konmalıdır. Ekibin amaçlan yalın ve açık, hedefleri de ulaşılabilir olmalıdır. Ekibin bir araya gelme nedeni ekip üyeleri için yeterince açık değilse, ekip etkin olarak birlikte çalışamaz.
4. Ekip vizyonunda belirsizlik. Ekibin vizyonundaki belirsizlik, ekip üyelerinin ne uğruna çaba gösterdikleri konusunda çelişki yaşamalarına neden olur.
5. Rollerin belirsizliği. Ekip içinde herkes kendi üzerine düşen rolü ve sorumluluğu bilmek ister. Ekip üyelerinin beklentileriyle ekip içinde kendisinden beklenenlerin örtüşmesi ve kişinin yeterliliklerinin bu beklentileri karşılayabilir olması önemlidir,
6. Ekip içinde karar alma yönteminin belirsizliği. Ekip kendi kararlarını alma yetkisine sahip olabilir ya da ekip kararları lider tarafından alınabilir. Kararlar; diğer bir taraftan, ekip üyelerine danışılarak, tüm üyelerin katılımıyla, oy birliğiyle ya da çoğunluk kararıyla da alınabilir. Önemli olan, ekip kararlarının hangi yöntemlerle alınacağının başından belirlenmesidir.
7. Ekip çalışmasının kural ve yönergelerinde eksiklik. Ekibin nasıl çalışacağına ilişkin kuralların ve yönergelerin oluşturulmasını içerir. Kuralların ekip üyeleri tarafından mı yoksa ekip dışında mı oluşturulduğu önemlidir. Çünkü insanlar genellikle kendi oluşturdukları kuralları daha çok benimserler.
8. Kişilik çatışmaları. Ekip üyelerinin birbirlerini ve farklılıkları nasıl algıladığı, nasıl bağdaştırdığı, çelişkileri nasıl çözdüğü ekibin etkinliğini ve verimliliğini belirler. Çatışma çözme yöntemleri konusunda anlayış birliği ve galip-galip yaklaşımının olmaması, uzlaşma ve işbirliği eksikliği ekip çalışmasını zora sokar.
9. Ekip liderliğinde sorunlar. Ekip liderini seçme şekli, ekip üyelerinin algısı üzerinde etkilidir. Tayinle gelen liderler daha çok eleştirilme eğilimindedir. Ayrıca liderin kişilik özellikleri, teknik veya mesleki yeterliliği de algıyı etkiler. Liderin vizyonu, yeterlilikleri, tarzı ve güvenilirliği ekip çalışmasını kolaylaştırıcı ya da zorlaştırıcıdır.
10.Geribildirim eksikliği. Ekip, çalışmalarının etkinliğinden emin olamıyorsa ve ara dönemlerde yeterli geribildirim alamıyorsa doğru yolda olup olmadığından kuşku duyar.
11.Takdir eksikliği. Ekip üyelerinin çabalarının onaylanmaması ve ödüllendirilmemesi ekip çalışmasını zedeler. Yöneticinin sadece hataları gören ve dile getiren bir tutum izlemesi çalışanların isteğini zayıflatır.
12.Birlikte çalışma becerisinin eksikliği. Ekip olarak karar verme, problem çözme, uzlaşma, iletişim ve toplantı yönetimi gibi birlikte çalışma becerileri kazanılmamışsa ekip başarısız olur.
Ekip çalışmasının etkili ve verimli olabilmesi için ekip içerisinde etkili bir iletişimin var olması, bunun için de ekip üyelerinin birbirlerine saygı ve güven duyması gerekir. Güven duygusunun ve ortamının oluşmadığı bir kurumda ekip çalışmasıyla ilgili diğer koşullardan bahsetmek olanaksızdır.
Başarısız ve başarılı ekiplerin özellikleri
Ekip, üyeleri arasında birbirine güven düzeyi arttıkça ekip olarak daha verimli çalışmaya başlar. Çünkü güven artışı, birçok ara kontrol sistemini gereksiz kılar ve yapılan işlere değer katmayan birçok kontrol işlemi devreden çıkarır. Bu koşulların oluşmadığı ekipler başarısız olur.
Mücadele ya ekip olarak kazanılır ya da bireyler olarak kaybedilir. Bir ekibin gücü ve kalitesi zor zamanlarda birbirine verdiği destekle anlaşılır. Zor durumda birbirini suçlayan insanlar daha sonra birlikte yaşama ve çalışma şansım zora sokarlar.
Bir ekibi başarıya götüren etkenler:
• Üst yönetimin desteği: Başarılı ekipler, yönetimin desteğini arkalarında hissederler. Bu sayede ekibin başlangıç aşamasındaki heyecanı kaybolmaz ve yönetimin projeyi önemsediği duygusu azalmaz.
• Amaçların açık, gerçekçi ve ölçülebilir olması: Projenin amacı, ulaşılmak istenen sonuç açık ve net bir şekilde belirlenmiştir. Amaçlar gerçekleştirilebilir, sonuçlar nesnel bir biçimde değerlendirilebilir ve ölçülebilirdir.
• Çalışan katılımı: Proje ekibinde yer alan herkes projenin başarısına katkıda bulunur. Ekip üyeleri yaptıkları işi sahiplenir.
• Motivasyon: Projenin tanınması, takdir edilmesi ve üst yönetim tarafından desteklenmesi çalışanları motive eder.
• liderlik: Proje ekibinden sorumlu olan kişiler yöneticilikten çok, liderlik yaparlar. Ekibi motive eder ve onlara yol gösterirler.
• Basanlarının takdir edilmesi, fırsat tanınması, sorumluluk verilmesi: Ekip üyeleri, başarılarım başkalarıyla paylaşır ve başarıları özellikle yöneticileri tarafından takdir edilir. Ödüllendirme adil ve dengeli bir biçimde yapılır.
• Eğitim: Ekip içerisindeki her üye, proje amaçlarına yönelik güncel bilgilere sahiptir. Eğitim yoluyla kişiler, gerekli ve yeterli bilgiye sahip olmalarının yanı sıra aynı dili konuşurlar, aralarındaki iletişim yüksek düzeye çıkar.
Bağımsızlık, özerklik, esneklik: Ekip üyeleri, tecrübeleri ve bilgileri doğrultusunda işlerini kendilerinin en uygun gördükleri biçimde yaparlar ve işlerinde esnek davranabilirler. Ekip performansı ve keşif edicilik yüksektir.
Başarısız ekiplerin özellikleri
· Ekip dışına bilgi sızar.
· Çatışmalar gizlenir.
· Sorunlar karşısında karşılıklı suçlamalar yapılır,
· Lidere aşırı bağlılık veya güvensizlik söz konusudur.
· Alınan kararların tümü veya bazıları uygulanmaz.
· Ekip içerisinde, ayrı çıkarlar gözeten alt gruplar oluşur.
· Yeni gelen üye, ekibe dahil edilmez, uzak dundur.
· İşbirliği ve yardımlaşma yoktur.
· Bilgi paylaşılmaz.
Başarılı ekiplerin özellikleri
· Ulaşılmak istenen hedefler açık ve net bir şekilde belirlenmiştir. Bireyle ekibin amaçları örtüşür.
· Sorunlar hakkında açıkça konuşulur, etkin çözüm yöntemleriyle çözülür.
· Ekip üyeleri birbirine güvenir ve destek olur.
· Ekip üyeleri sorumluluğu paylaşır.
· Ekip üyeleri, aralarındaki farklılıklardan olumlu etki oluşturacak biçim de yararlanılır.
· Ekip üyeleri işbirliği içinde çalışır.
· Bilgi akışı serbesttir.
· Ekip performansı, suçlamadan veya savunmaya geçmeden değerlendirilir.
· Yeni gelen üyeler sıcak bir şekilde karşılanır.
· Ekip üyeleri zor zamanlarda birbirine destek olur.
Doğanın öğrettikleri
Mavi baştankaralar ve ekip olarak öğretime
1900'lü yıllarda İngiltere'de geleneksel süt dağıtım sistemi gereği sütçülerin küçük kamyonetlerle getirdikleri süt şişeleri her evin kapısına bırakılırdı, O dönemlerde bu süt şişelerinin kapaklan yoktu ve şişenin ağzında biriken kaymaklar bunlara kolayca erişebilen kuşlar için yeni ve zengin bir besin kaynağı haline gelmişti. Mavi baştankaralar ve ardıç kuşları sütün kaymağını şişelerin ağzına yaklaşıp emerek almayı öğrenmişlerdi.
Tüm bu ilginç öğrenme süreci zaten başlı basma bir yenilikken daha da ilginç bir gelişme oldu. İkinci Dünya Savaşından önce İngiliz süt dağıtım şirketleri süt şişelerinin ağzını ince alüminyum kapaklarla kapatarak bu kuşların kaymakla beslenmelerini engellediler. Ama 1950lerin başlarında, İngiltere'deki bütün mavi baştankaralar (yaklaşık olarak 1 milyon kuş) süt şişelerinin alüminyum kapaklarını parçalamayı öğrenmişlerdi. Zengin besin kaynaklarına yeniden erişebilmenin bir yolunu bulmuş olmaları çok önemli bir zaferdi bu kuşlar için. Mavi baştankaraların aksine ardıç kuşları bunu tür halinde öğrenmeyi başaramadılar. Tek tük ardıç kuşunun bunu öğrendiği gözlemlendi, ancak bu becerilerini mavi baştankaralar gibi türün bütün üyelerine yaymayı başaramadılar.
Bu farklılığın en önemli nedenlerinden biri bu iki kuş türünün farklı yaşam tarzları olmasıydı. Yazları yavru mavi baştankaralar büyüyünce, kuşlar bir yerden başka bir yere sekizerli ve onarlı kümeler halinde uçarak yer değiştirirler. Bu gruplardaki kuşlar birbirlerinden ayrılmadan kırlarda hep bir arada uçarlar ve bu iki-üç ay sürer.
Buna karşın ardıç kuşları bölgeci kuşlardır. Genel olarak birbirleriyle iletişim biçimleri hasım ilişkisi biçimindedir. Her bir erkek ardıç kuşu kendi bölgesinin efendisidir ve kendi yaşam alanına bir başkasının yanaşmasına izin vermez.
Alan Wilson şöyle diyordu: "Kümeleşen kuşlar daha hızlı öğrenirler. Varlıklarını sürdürme ve daha hızlı evrim geçirme şanslarını bu şekilde arttırırlar."
Bu kuşların birlikte öğrenmeyi öğrendiği, öğrenen bir topluluk haline geldiği ileri sürülebilir. Ekip halinde öğrenme önemlidir, çünkü günümüzde artık temel öğrenme birimi bireyler değil ekiplerdir. Ekipler gerçekten öğrendiğinde sadece olağanüstü sonuçlar elde etmekle kalmaz, ekibin bireyleri de başka türlü olabileceğinden daha hızlı yetişirler.
Bireysel öğrenme ve bilginin paylaşılmaması ekip çalışması söz konusu olduğunda başarı değil başarısızlık getirir. Dünyadaki değişim rüzgârlarıyla birlikte en önemli güç haline gelen bilgiye sadece sahip olmak artık yetmiyor. Bilgiye erişim, bilgiyi değerlendirme ve paylaşma; bir başka deyişle bilgiyi hammaddeden ürün haline getirme süreci ve bu sürecin verimliliği, başatının anahtarı olarak ön plana çıkıyor.
İyi hır ekip üyesinin özellikleri
İyi bir ekip üyesi olmak, ancak vasat bir çalışan olmanın ötesine geçmekle ve yüksek performans gösteren bir kişi olmakla mümkündür. Dünyaya bakış açınız, değer sisteminiz ve davranışlarınızla diğerlerinden farklı olmak ve çalıştığınız kuruma değer katmak sizi başarıya götürecektir. Araştırmalar iyi olarak nitelendirilen ekip üyelerinin, duygusal olgunluğun yanı sıra sahip oldukları belli yetkinlikleri ortaya koymuştur. Bunlar:
Öğrenmeye açık olmak: Pek çok alanda beceri sahibi olmayı, işteki belirsizlikler ve zorluklarla çok daha rahat başa çıkmayı belirler.
Problemi teşhis ve analiz etmek: Problemin gerçek nedenini bulup buna yönelmek, bunu yaparken analitik bazda yeni bir yaklaşım kullanmaktır.
Ayrıntılara önem vermek: Sürekli olarak gelişmeyi ve işin inceliklerine odaklanmayı içerir.
Etkileme: Gerek kurum içindeki gerekse dışındaki kişileri ikna edebilme ve etki bırakma yetişidir.
inisiyatif kullanma: Problemi oluşmadan görmek ve çözüm için önlem almaktır, inisiyatif kullanmak; başlatma, sürdürme ve sonuçlandırmayı içerir.
Yetkilendirilmiş bir ortamda çalışmaya istekli olmak: iş tatminini ve ekibin kararlara sahip çıkmasını belirler.
Sözel iletişim: Kendi düşüncelerini diğerlerine olumlu ve açık bir biçimde aktarabilmektir.
Planlama ve organizasyon: Ekibin iş ve üretim planının yapılmasıdır.
Ekip çalışması ve işbirliği: İhtiyacı olana yardıma hazır olmak ve emir verme yetkisine sahip olmadığı kişilerle iş yapabilmektir.
Teknik ve profesyonel yeterlilik: Kişinin kendi akınında gerekli teknik bilgi ve beceriye sahip olmasıdır.
Stresle başa çıkma: Stresle başa çıkmak, duygulara kapılmamak ve onları denetlemektir.
Eğitim, yönlendirme ve yol gösterme: Kendini geliştirmek, bilgiyi paylaşmak ve yol göstermektir.
Empati: Birlikte çalıştığınız kişilerin duygu ve ihtiyaçlarını anlama yetişidir.
Yüksek iç motivasyon: Kişinin yaptığı işten ve öğrendiklerinden zevk alması ve tatmin duymasıdır.
Değişim, günümüzde, çalışana yeni roller yüklemektedir. Bu rollerin gerektirdiği becerilere sahip olmayanlar, genellikle kendilerini yetersiz hissettikleri için değişikliklere karşı direnir, saklanır ve risk almaktan kaçınır. "Çok işlevli çalışan" olmak, değişimin anahtarıdır. Bu da kişinin beceri ve yetkinliklerini geliştirmesiyle mümkün olur.