... konulu sunumlar: "KONU7 yönetim organizasyon teorisinde NEO- klasik ekol"— Sunum transkripti:
1 KONU7 yönetim organizasyon teorisinde NEO- klasik ekol ÖĞRENME HEDEFLERİBu bölümün sonundaNeo-klasik teorinin hangi koşullar altında ortaya çıktığını;Neo-klasik teorinin temel kavram ve sorunsallarının neler olduğunu;Neo-klasik teorinin kavramlarını ortaya çıkaran deneyleri;Neo-klasik teori kapsamında yer alan modelleriÖğrenmeniz hedeflenmektedir.
2 İçİndekİler Neo-klasik ekolün ortaya çıkışı Neo-klasik teorinin temel kavramlarıElton Mayo ve Hawthorne araştırmalarıHarwood AraştırmalarıNeo-klasik teorinin geliştirdiği modellerX ve Y Tipi Yönetici Modeli (Douglas McGregor)Sistem 1- Sistem 4 Modeli (Rensis Likert)Olgunlaşma Modeli (Chris Argyris)Hijyen Modeli (Frederick Herzberg)
3 Neoklasiklerin ortaya çıkışı 1929 ekonomik krizi: büyük buhranVerimlilik (kurumsal performans) artışı: klasiklerin üzerine ekliyor«Davranışsal yönetim kuramı» «İnsan İlişkileri Yaklaşımı»,İnsan örgüt içinde nasıl davranıyorDavranışın nedenleriÖrgüt yapısı-davranış ilişkisiİKY ve Örgütsel Davranışın öncüsüAkılcı insan+ duygusal insanTeknik sistem+ sosyal sistem
4 Temel kavramlarıBireysel farklılıklar (buna göre muamele)Bir bütün olarak insan (fiziksel, düşünsel bütün olarak istihdam ediliyor)Davranış (bir amaca yönelik ve güdülenmiş)İnsan ve örgütün karşılıklı bağımlılığıSosyal sistem olarak örgüt (dinamik; biçimsel ve biçimsel olmayan; maliyet ve verimlilik mantığı ve duygular mantığı)
5 Elton Mayo (Harvard) ve Hawthorne Araştırmaları Çalışma grubunun, üyelerin davranışı üzerindeki etkisiİlk konular: molaların iş yorgunluğu ve kazalarına etkisi; fiziksel koşulların personel devir hızı ve devamsızlığa etkisi vb.Philadelphia İplik Fabrikası: Dinlenme molalarının sıklık ve sürelerinin işçilerce belirlenmesi devir hızını yüzde 250’den 6 lara düşürmüş.
6 Hawthorne (1927-1933), Western Electric İşletmesi 1- Aydınlatma DeneyleriAydınlatma değişimi çıktı miktarını etkilememiş, her grubunki artmışBaşlangıçta üç grup, sonrasında biri deney biri kontrol iki grupSonuç Hawthorne etkisi: gözlemlendiklerini bilmelerinden kaynaklanan verimlilik artışı
7 2- Röle Montaj Odası Deneyleri Parça (telefon) montajı: 6 kadın işçi üzerinde, 5 yıl deneyBirinci aşamada bütün koşullar (primli ücretlendirme, çalışma saatleri, fiziki koşullar) iyileştiriliyor; işçilerle bütün detaylar konuşuluyor, iletişim mükemmel, sonuç: sürekli verimlilik artışıİkinci aşamada önceki koşullara dönüş, verimlilik artmaya devam ediyorAçıklama: iş tatmini, küçük ve işbirliği içeren grup etkisi, iletişim, duygusal ve bilinçli katılım3- Seri Bağlama Gözlem Odası DeneyiÜçüncü aşama: doğal ortamında işçiler gözleniyor; çıktı miktarını sınırlandırma eğilimindeler; parasal özendirme ilgilerini çekmiyorAçıklama: grup içi bütünlük sağlanmış, işletme yönetiminin standartları ile grubun standartları çelişiyor; grubun standardı yönetime karşı işçilerce belirleniyor; grup üyeleri «ne çok fazla ne de çok az» çalışıyorBu durumda: grup üyelerinin kaynaştırılmasında işletme yönetiminin rolü önemli. Böylelikle grup içi çatışmalar ve anlaşmazlıklar önlenebilir.
8 Bulgularİnsan ile ilgiliAkılcı insan modeli yerine duygusal insanGrup içinde çalışanlar ihtiyaçlarını grup aracılığıyla gideriyorlarÇalışanların değişime tepkileri her zaman mantıki olmayabilirÖrgüt ile ilgiliSosyal sistem olarak örgütMal ve hizmet üretimi ile örgütte çalışan kişilerin tatminini sağlama işleviDuygular sistemi olarak örgüt
9 Harwood Araştırmaları İşçiler planlamaya ve karar almaya katıldıklarında değişimi kendilerini tehdit eden bir olgu olarak görmemeye başlıyorlar.ModellerX ve Y Tipi Yönetici Modeli (Douglas McGregor)Sistem 1- Sistem 4 Modeli (Rensis Likert)Olgunlaşma Modeli (Chris Argyris)Hijyen Modeli (Frederick Herzberg)
10 Douglas McGregor ( )Sosyal psikoloji, rektör, MIT’de hoca«Varsayımlar» «X ve Y Kuramı»Üyelerin ayrı ayrı yönlendirilmesine ve denetlenmesine dayanan Klasik Yönetim Anlayışı (X)1.v: insan doğası gereği çalışmaktan hoşlanmaz, çalışmaktan kaçınır (çözüm: yönlendirme ve maddi ödüllendirme)2.v: insan genellikle çalışmaya zorlanmalı, yönlendirilmeli ve denetlenmelidir (hedefler için yeterli çaba yolunda gerekirse cezalandırma),3.v: insan yönetmekten çok yönetilmeyi tercih eder (sorumluluk istemez, iş güvencesini önemser)
11 Yöneltme ve Denetimin Birleştirildiği (Bütünleşme) Neo-klasik Kuramın varsayımları (Y) 1.v: İnsan düşünsel ya da fiziksel çabasını çalışma esnasında dinleniyor ya da eğleniyor gibi gerçekleştirebilir2. v: İnsan sorumlu olduğu amaçlar için çalışırken kendisini yönlendirebilir ve denetleyebilir3. v: İnsanın sorumluluk alması için en iyi yöntem bireysel beklentilerin karşılanmasıdır4. v: İnsan sorumluluk almayı ister5. v: İnsan örgütsel sorunların çözümüne yaratıcı katkıda bulunabilir6. v: İnsan genellikle mevcut yeteneklerini tam anlamıyla kullanmamaktadır
12 Performans değerlemeler, ücretler, yükseltimler, yönetime katılma ve kurmay-hat ilişkileri ile ilgilenmiş McGregor.Hat ve kurmay ayrılmalı (X kuramından farklı olarak)İlişkili çalışma gruplarından oluşan örgüt yapısı bir bütün olarak ele alınmalıAstların ve üstlerin birbirlerinin önemini farketmeleri ve buna inanmaları çok önemli
13 Rensis Likert ( )Sosyal psikolog, Michigan ÜniversitesiVerimsiz, etkinliğin düşük olduğu işletmelerde çalışanlar «işe eğilimli yönetici» sorumluluğuna girme eğilimindeTaylor’un görüşlerine dayanıyor (standartlar)Başarılı yöneticiler «çalışana eğilimli yönetici»Görev işle ilgili olmaktan çok çalışanla ilgili; çalışma grubunun etkinliği önemli; ayrıntılara değil bütüne odaklanan yönetici, astların katılımını önemsiyor, araçlardan çok hedefleri önemsiyor
14 Dört yönetim yaklaşımı tanımlıyor Sistem 1: çalışanları sömüren, otoriter işletme yönetimiKorku, gözdağı, dikey (yukarıdan aşağıya) iletişim, katılımcılık yok.Sistem 2: iyilikçi, otoriter işletme yönetimiÖdüllendirme, hizmetçi ruhlu çalışan, sınırlı yukarıya iletişim, kararlar yukarıda alınıyor, sınırlı yetki devriSistem 3: astlarına danışmaya önem veren işletme y.Ödüllendirme, arada cezalandırma, arada katılım, iki yönlü iletişim (aşağıdan sınırlı), politikalar yukarıda belirleniyor, işlerle doğrudan ilgili kararlarda alt yöneticiler olabilirSistem 4: katılımcı, grup yönetimiParasal özendirme, yüksek katılım, iki yönlü- sınırsız iletişim, ast-üstlerin yakınlaşması, grup kararları, ortak grup üyeleri ve çakışan kararların gruplar-arası değerlendirmesi
15 Projeksiyon olarak:Sistem 4T: toplam örgüt modeli, yöneticilerin bilgi düzeyi çok önemli, sorun çözme odaklı yaklaşım, çalışma grupları arasında kalıcı ilişkiler, çatışmanın ortadan kaldırılması, eğitim düzeyi yüksek çalışma gruplarıSistem 5: hiyerarşi ve otoritenin tümüyle ortadan kalktığı örgüt modeli, otorite gruplararası bağlantılar için üstlenilen rollerden ve birden fazla grup üyeliğinden geliyor
16 Chris ArgyrisYönetim Bilimi, Örgütsel Davranış, Yale, HarvardBireyin kişisel gelişimi çalıştığı ortamdan nasıl etkileniyor?Yeteneklerin bilinmesi önemli, herkes yetenekli olduğu işte çalışmalı (kendisi için de, örgüt için de)Örgütlerde buna genelde uymuyor. Sorunların kaynakları:Bireyin olgunluğa yönelik gelişimiÇalışma arkadaşlarına göre yeterlilik düzeyiÇalıştığı örgütle ilgili sorunlar
17 Bireyin iş yerindeki davranışının anlaşılmasında çocukluğundan başlayan olgunlaşma sürecindeki aşaması önemlidir:Çocuk edilgenliğinden, yetişkin etkenliğineBağımlılıktan göreli bağımsızlığaSınırlı davranış kalıplarından çok çeşitli davranış kalıplarınaKararsız, yüzeysel, süreksiz ilgiden daha kararlı, derin ilgi düzeyineYüzeysel bakış açısından, kapsamlı bakış açısınaİkincil sosyal konumdan eşit ya da üstün sosyal konumaKendini bilmemeden kendini bilme ve özdenetime
18 Astlar, yöneticiler tarafından olgunlaşmamış bir birey olarak kalmaya zorlanmaktadırlar. Çalışanlar açısından değişime direnç, yaptıkları işle bütünün ilgisine dikkat etmeme vb.Denetimi arttıran ilkeler çalışanları olgun olmayan davranışlara iter; çalışanların çocuksu davranışları yönetimi daha da otoriterleştirir.
19 Frederick HerzbergPsikoloji, Utah ÜniversitesiMotivasyonÜcret sistemleri, iş güvencesi, çalışma koşullarının bireysel tatmin sağlayıp sağlamadığıSonuç: iş tatmininin nedenleri iş tatminsizliğinden oldukça farklı.Tatmin nedenleri: kusursuzluk arayışıBaşarı, tanınma, işin içeriği, sorumluluk, yükselmeTatminsizlik nedenleri: sosyal, fiziksel yoksunluktan kaçınmaİş güvencesi, adil ücret sistemi, uygun çalışma koşulları, ast-üst ilişkileri vb.
20 Tatmin nedenleri mevcut olmadığında illa ki tatminsizlik ortaya çıkmıyor (tatmin ile tatminsizlik birbirinin karşıtı değil)Sağlıklı çalışma ortamını sağlayan unsurların yokluğu, tatminsizlik nedenleri: «hijyen faktörler»Ancak tatmin için hijyen faktörler yeterli değil.Tatminsizlik nedenleri artık hak olarak görülüyor. Önce bunlar sağlanmalı, sonra iş zenginleştirilerek tatmin nedenleri sağlanmalı
21 DEĞERLENDİRME SORULARI Neo-klasik ekolün ortaya çıkışını hazırlayan koşullar nelerdir?Neo-klasik ekolün temel kavramları ve sorunsalı nedir?Neo-klasik ekolde çıkış noktasını oluşturan deneysel çalışmaların bulguları bu ekolü nasıl yönlendirmiştir?Neo-klasik ekol çerçevesinde öne sürülen temel modeller nelerdir?Neo-klaisk ekol çerçevesinde öne sürülen modellerin odağındaki araştırma soruları ve önerileri nelerdir?