İnsan Kaynakları ve Bilimsel Düşünce
İnsan Kaynakları ile bilimsel düşüncenin ne alakası var diye düşünüyorsanız, size bir hikaye anlatacağım. Buyrun…
Hayatını, çalışma ortamlarının kültürden kültüre nasıl değiştiğini anlamaya adamış bir kişi var. Bu kişi Geert Hofstede, kendisi Hollandalı bir Sosyolog. Aynı zamanda “Güç Mesafesi” kavramını popüler hale getiren kişi. Ancak işin ilginci, Hofstede bunları bilim adamı kimliğiyle yapmış birisi değil… Aslında Hofstede eski bir IBM çalışanı! Hatta ve hatta kendisine bugünkü tabiriyle bir “İK’cı” ya da İnsan Kaynakları uzmanı bile diyebiliriz. Gelin bu ilginç hikayenin biraz arka planına bakalım.
Kurum Kültürü, Düşünce Yapıları, İnsan Kaynakları Alanında Yeni Bakış Açısı
Hofstede, 1970’li yılların başında IBM’de yönetici eğitmeni olarak çalışmaya başlamış ve yakın zaman içerisinde Çalışan Araştırmaları Departmanı’nı kurmuş, ardından da başına geçmiştir. Böylece mühendislikle başlayan iş hayatının rotasını sosyal bilimler tarafına çevirmiştir. IBM o dönemde de, aynen bugün olduğu gibi birçok ülkede iş yapmaktaydı. Bu kadar çok ulusla çalışan bir şirketin de doğal olarak çalışanlarının aralarında kurduğu iletişimler çok önemliydi.
Nihayetinde her kültürün farklı olduğunu biliriz. Ancak iş farklı kültürden bir insanla iletişime geçmeye geldiğinde, herkes kendi kültürünün doğru olduğunu savunur. Bunu sözlü olarak ifade etmese bile içten içe düşünür. Hofstede’nin işi bu yüzden çok önemliydi. Çünkü ona verilen görev, insanların farklı kültürler arasında nasıl işbirliği yaptığını ve iletişim kurduğunu çözümlemekti.
Bu sorunun cevabını -yani insanların hangi koşullarda en iyi işbirliği yaptığını- hala keşfediyoruz. Hofstede zamanının çok öncesinde bir çalışmayla bu soruya cevap vermek için Avrupa’dan Amerika’ya, Asya’dan Ortadoğu’ya birçok bölgede çokça kişiye sorular sordu. IBM bünyesinde anketler yaptı, ölçümlemelerle zenginleştirdi. Yaptığı işin büyüklüğünü ve önemini o bile zaman içerisinde fark edecekti. Çünkü çok hızlı bir şekilde toplamda 70 farklı ülke için geçerli, çok büyük bir veri tabanı oluşturmayı başardı.İK Bilimsel Bir İştir! Click To Tweet
Araştırmadan elde ettiği verilere baktığında kültürler arasında bazı önemli farklar olduğunu görmüştü. Elindeki verilerin, kişilerin işyerindeki verimini artırmak ve daha iyi işbirliği yapmalarını sağlamak adına kullanılabileceğini biliyordu. Bu verilerden güzel çıkarımlar yapılabileceğini hissediyordu ancak nihayetinde dönemine göre çok yüksek bir rakam olan yüz binden fazla anket sonucu toplamıştı. Bu o zaman için dünyadaki en büyük davranış ölçüm veri tabanlarından bir tanesiydi. Hele ki tek bir ülkeyi değil, birçok ülkeyi birbiriyle karşılaştırmalı olarak ölçtüğü için çok özeldi. Dünyada hala bu kadar çok ülkeyi kapsayan ve Hofstede’nin kültür sorularına odaklanan ortak bir araştırma yok.
Ne yazık ki o günün teknolojileri bu verilerin dijitale taşınarak işlenmesine izin vermediği için belki de bugün bir kaç gün sürecek bir analiz için 1970’li yıllarda çok daha uzun mesailer harcamak gerekiyordu. Hofstede kendini buna adamaya karar vermişti. İlk olarak IBM’in desteğiyle, daha sonra da bireysel olarak bu karmaşık verilerin içerisinden anlamlı sonuçlar çıkarma yoluna koyuldu. Aslında çalışan verilerini analiz etmekle başlayan, bugün şirketlerin İnsan Kaynakları Analitiği bölümlerinde yapılan işi kendisi takip eden yıllarda devam ettirdi.
Hofstede’nin bulguları, bugün bile hala kurumlar içerisindeki insan davranışlarını anlamakta önemli bir gösterge. Özellikle farklı şirket ve ülke kültürlerinde insanların davranışlarının nasıl farklılıklar gösterdiğini çözmemizde önemli olumlu etkileri oldu.
Kültür ve Gruplara Dair Öğrendiklerimiz: Doğru İnsan Kaynakları
Peki, ne buldu Hofstede? Araştırmadan çıkan sonuçlar şunu gösteriyordu: Kişiler bazında analizler anlamsızdı. Anketleri dolduran binlerce kişinin davranışlarına teker teker bakmak faydalı sonuçlar ortaya koymuyordu. Herkes kendince farklı motivasyon kaynakları ve niyetlerle davranabiliyordu. Farklı beklentiler ya da istekler ortaya koyabiliyordu. Hofstede bunun üzerine, insan gruplarına ortak olarak etki eden etkenlere, yani yaşadıkları ülke kültürlerine bakmaya başladı. Karşısına çıkan tablo çok çarpıcıydı.
Bulgularını bir kaç faktörde incelemeye ve yayınlamaya karar verdi. O zamanki bulgularına göre kültürel değişkenler dört eksende incelenebilirdi.
– Bireysellik – Kolektiflik
– Belirsizlikten Kaçınma
– Güç Mesafesi
– Görev Odaklılık – İnsan Odaklılık
– Yıllar içinde Hofstede bu teoriyi daha da geliştirmiş ve iki faktör daha eklemiştir.
– Uzun Vadeli Düşünme Eğilimi
– Kısıtlanmışlık
Bu faktörlerin her biri aslında çok önemli ancak hem yalınlık adına, hem de iş hayatıyla doğrudan ilişkisi olması sebebiyle ilk üçüne odaklanacağız.
İlerlemeden önce şu önemli noktanın altını çizmekte yarar var. Artık bugünün İnsan Kaynakları alanında çalışan uzmanları ve yöneticilerinin sadece iş hukukunu, mevzuatları, bordro ve ödüllendirme süreçlerini, işe alım ve işten çıkarma prosedürlerini bilmeleri yeterli değil. Artık önümüzdeki bu yeni dönemde, şirket İK çalışanları kültürden, doğru işbirliği atmosferinden ve çalışan davranışını doğru yorumlamaktan sorumlu.
Aşağıda bahsedeceğimiz üç faktör, insan ve grup dinamiklerini çözümlemek ve şirket kültürünü daha iyi anlamak konusunda öncelikle keşfedilmesi ve çok iyi anlaşılması gereken kavramlar.
Bireysellik – Kolektiflik: Kültüre Uygun İnsan Kaynakları Yönetiminin Özü
Bireysellik eğilimi yüksek şirket organizasyonlarında (ve bunu daha genel seviyede sağlayan ülke kültürlerinde) kişilerin hak ve istekleri en üst değerdir. Kişiler kendi istekleri doğrultusunda eyleme geçerler veya geçmezler. Yapmak istemedikleri işleri yapmamayı tercih edebilirler. Asıl düstur kişinin mutluluğudur. Bireyselliği yüksek toplumlardaki kişiler arasındaki bağlar nispeten zayıftır. Herkesin kendi başının çaresine bakması beklenir. Takımın başarısından ziyade bireyin başarısı (veya başarısızlığı) değerlendirilir ve ödüllendirilir.
Kolektiflik eğilimi yüksek toplumlarda ise durum tam tersidir. Kişiler doğdukları toplum içerisinde çevreleriyle daha yakın bağlar ve dayanışma ağları kurar. Kişinin bireysel olarak parlamasından daha ziyade takımın ya da şirketin (yani ilgili kolektif ünitenin) başarısı önemlidir. Bireysel yapılardakine kıyasla özgürlükler daha azdır. Kendi mutlulukları ile grubun çıkarları çakıştığında kendi isteklerinden fedakarlık eder ve takım ya da şirket için çalışırlar. Ancak bunun karşılığında güvenlik hissiyatları daha yüksektir, çünkü düştüklerinde çevrelerinde yardımcı olacak kişi sayısı daha fazladır.
Örneğin bireyselliğin en yüksek olduğu toplumların başında Amerika, Avustralya ve İngiltere gelir. Bunları hemen ardından Hollanda, Belçika, Danimarka, Fransa, İsveç takip eder.
100’ün tam bireysel, 0’ın ise tam kolektif olduğunu kabul ettiğimiz bir ölçekte az önce saymış olduğum ülkelerin hepsi 90 – 70 aralığında yer alır.
En kolektif toplumların başında ise Pakistan, Endonezya, Güney Kore, Tayland, Singapur, Kolombiya, Venezuela, Hong Kong gibi ülkeler gelir. Bunlar ise aynı skalada 0-25 aralığında yer alır. Gördüğünüz gibi bireysellik ilk bakışta öyle gözükse de, aslında bir gelişmişlik göstergesi değil. Hong Kong ve Singapur gibi ülkeler yüksek ekonomik güç ve refah seviyeleri ile bunu kanıtlıyor. Yine de bireysellik ile gelişmiş ekonomiler arasında reddilelemez, kuvvetli bir paralellik var. Bunu zaten iş hayatındaki performans ve yönetim kültürünün ağırlıklı bireysel özellikleri olmasından görüyoruz. Türk Kültürü kendi içinde önemli kolektif özellikler barındırsa da konu iş hayatına gelince bireysel davranan bir kültür. Hatta çoğu çatışma da bu tutarsızlıktan çıkıyor. Öğrendiğimiz kültürel değerler ve yaşadığımız hayat kolektif eğilimliyken, iş hayatındaki gerçeklerimizin önemli bir kısmı bireysellik üzerine kurulu.
Peki, sizce Türkiye bu ölçekte nerede? Bildiklerinizi ve az önce okuduklarınızı düşününce Türkiye’yi nereye koyar, hangi puanı verirdiniz? Düşünmenize fırsat vermek için cevabı buraya yazmıyorum ancak dipnotlarda bulabilirsiniz.
Belirsizlikten Kaçınma
Bu faktör çoğu kişilik envanterinde de kullanılır. Zorluklarla dolu hayatlarımızda kişinin mutlu ve başarılı olup olamayacağını tahmin eden önemli bir faktördür. Her birimizin hem iş hem özel hayatında bir çok belirsizlik var. Bu yüzden belirsizlikten kaçınma eğilimimiz çok yükseldiğinde risk almaktan kaçıyoruz ve kendi potansiyelimizi değerlendiremiyoruz. Belirsizlikten kaçınma eğilimi sonucunu bilmediğimiz, muğlak, tek ve net bir gerçeği hızlıca göremediğimiz durumlarda nasıl davrandığımızı açıklar. Bu faktörün çok yüksek olduğu toplumlarda daha katı kanunlar, kurallar ve güvenlik önlemleriyle daha çok karşılaşılır. Bir konuyu farklı bakış açılarından göstermek nispeten zordur.
Bu faktörün düşük olması, kişinin bilmediği konuları öğrenir ve keşfederken onu daha özgür kılması avantajını taşır. Bu gibi gruplar veya kişiler daha kolay keşfederler.
Örneğin; bu faktörün en yüksek olduğu ülkeler arasında Portekiz, Belçika, Polonya, Japonya, İspanya ve Güney Kore gelir. Bu faktörün en düşük olduğu ülkeler arasında ise Singapur, Danimarka, Hong Kong, İngiltere, İrlanda, Hindistan ve Malezya sayılabilir.
Peki, Türkiye nerede? Bir ipucu vereyim biraz üst sıradayız. Tam skor yine dipnotlarda.
Güç Mesafesi
Geert Hofstede tarafından bu araştırmanın yapıldığı tarihten itibaren en çok dikkat çeken faktör şüphesiz ki “Güç Mesafesi” olmuştur. Aynı zamanda bir sosyolog olarak benim de kişisel favorim. Çünkü farklı toplumların veya grupların davranışlarını anlamak ve açıklamakta çok işe yarıyor. Güç Mesafesi kavramı özünde şunu anlatır: Bir grup içerisindeki nispeten güçsüz üyeler (bir ailede veya işyerinde) bu eşitsizliği ne kadar kabul ederler. Yani Güç Mesafesi yükseldikçe o grubun güçlü ve zayıf üyeleri arasındaki adaletsizlik artar, diyalog düşer.
Bunu şu şekilde canlandırabilirsiniz, yüksek Güç Mesafesi olan toplumlarda ast-üst ilişkileri daha kuvvetlidir. Fikirler her zaman açıklıkla paylaşılmaz. İtaat önemli bir değerdir. Bunun aksi toplumlarda ise bir şirketin Genel Müdürü ile Uzman seviyesindeki kişi, iş çıkışında karşılıklı bir sohbet etmek için yemek yiyebilir ve birbirlerine senli-benli hitap edebilirler. Düşük Güç Mesafesi olan toplumlarda bir görüşe karşı çıkmak, eleştiride bulunmak daha kolaydır.
Gözlemlerinize göre sizce Türkiye nerededir? Ancak Türkiye’ye gelmeden önce diğer ülkelere biraz bakalım. Örneğin; Malezya, Meksika, Filipinler, Çin, Mısır, Irak, Arap Emirlikleri ve Lübnan gibi ülkeler Güç Mesafesi en yüksek ülkeler arasında yer alıyor. Skorları 80 – 100 bandında. Güç Mesafesi en düşük ülkelere örnek verilebilecekler ise; Avusturya, İsrail, Finlandiya, Danimarka, İngiltere, Almanya, İsveç ve Amerika Birleşik Devletleri. Skorları 0 – 40 arasında seyrediyor.
Türkiye? Biz 66 gibi bir skorla yüksek diyebileceğimiz bir aralıktayız.
Sonuç
Sizin şirket kültürünüz hangi özelliklerle tanımlanabilir? Bu değerler üzerinden bir puan verecek olsaydınız nereye koyardınız? Türkiye ortalamasında olduğunuzu mu düşünüyorsunuz yoksa farklılaşmalar var mı? Cevapları ne olursa olsun, sizleri bu soruları daha çok sormaya ve hem çalışanların hayatı hem de kurumun kültürü üzerine sistematik düşünmeye davet ediyorum.
Yeni çağın İnsan Kaynakları yöneticileri ve uzmanları olarak insan davranışında belirleyici rol oynayan faktörleri tanımak ve anlamak zorundayız. Bunun için ise sadece üniversite seviyesinde verilen psikoloji bilimini bilmek ve bireylerin yaşadıklarını anlamak yeterli değil. Aynı zamanda, takımlar halinde, gruplar halinde, şirketler halinde nasıl davranıyoruz, buna bakabilmeliyiz. Hem kurum kültürünü doğru tanımak, hem ülke kültürünü tanımak bunu gerektirir. İçinde bulunduğumuz ülkenin kültür özelliklerini daha iyi tanıdıkça, çalışanların da iş ortamında kendilerini daha ait hissetmelerini ve daha verimli iş üretmelerini sağlamak mümkün olacaktır. Her alanda olduğu gibi, İnsan Kaynakları alanında da daha bütünsel ve bilimsel bir bakış açısıyla bakarak çok daha hızlı yol katedebiliriz.
Notlar ve Kaynaklar
Türkiye’nin Kültürel Ölçek Skorları