ORTAK DEĞER YARATMAK
Bu ay Optimist Dergi’de “Elektrikli araçta Türkiye söz sahibi olabilir mi?” sorusuna cevap aradık. Aslında benim uzmanlık alanımın oldukça dışında bir konu. Pil teknolojilerinin gelişimi, bunu destekleyecek ekosistemlerin oluşturulması gibi teknik ayrıntılara girmem zor. Bununla birlikte eğer Panasonic gibi bir dünya devi, bir Türk elektrik şirketinin “know-how”ı için yaklaşık yarım milyar dolar ödüyorsa ve satın alma kararlarında şirketin yönetim kalitesi ve güçlü örgüt kültürünün belirleyici olduğu ifade edilmişse, öncelikle bu şirketin incelenmesi gerektiğini söyleyebilirim.
Evet, VİKO’dan bahsediyorum.
Aslında VİKO, uzun zamandır izlediğim bir şirket. Başta güçlü yabancı rakiplere rağmen sürdürdüğü sektör liderliği ve tasarım ürünleriyle dikkatimi çekmişti. Fakat daha yakından incelediğimde yönetim kalitesi, insan kaynakları uygulamaları ve sosyal sorumluluk projeleriyle gerçekten benzersiz olduklarını keşfettim. Bu keşif beni oldukça etkiledi, çünkü Türkiye’de bir şirketin, sadece ama sadece değer üreterek, sıfırdan bir noktaya gelmesi sık karşılaştığım bir durum değil.
Peki VİKO’yu diğer şirketlerden ayıran ve onu başarılı kılan nedir?
Her şeyden önce VİKO, gücünü, çalışanlarından alan bir şirket. VİKO çalışanlarınla konuştuğunuzda öylesine sınırsız bir coşku sergilerler ki, başta “numara yaptıklarını” düşünebilirsiniz. Fakat fabrikayı gezdikçe bu durumun normal bir tutum olduğunu anlar ve hayranlığınızı gizleyemezsiniz. Şirket içinde tam bir işbirliği ve uyum söz konusudur. Genel müdürden, en alt kademedeki montaj işçisine kadar herkeste aynı heyecan ve tutkunun varlığını hissedersiniz. Hangi departmana giderseniz gidin, insanların ürün kalitesi ve müşteri memnuniyetinden bahsettiklerini, şirketin başarılarından gurur duyduklarını görürsünüz. Herkes, önemli bir amacın parçası, saygın bir ailenin ferdi olduğu duygusuyla hareket eder. Aslında VİKO’yu VİKO yapan bu duygudur.
Bizi kıskıvrak yakalamış görünen, inovasyon ve yaratıcılığın önünü kesen yönetim hastalıklarından kurtulmak, verimli sistemler kurabilmek için Amerikan şirketlerini model almak zorunda değiliz. Eğer gerçekten istersek kendi çözümlerimizi üretebiliriz.Türker Baş
Duygunun kaynağına gelince. Burada, anlamlı bir amacın varlığı ve bu amacın gerçekleştirilmesinde tepe yönetimin gösterdiği kararlılığın bütünleştirici olduğunu düşünüyorum. Daha açık ifade etmek gerekirse, şirket kurulduğu günden bu yana, “müşterileri, çalışanları, tedarikçileri ve toplum için değer yaratmak” misyonu ile hareket edilmiş ve büyüme ya da karlılık adına bu misyondan hiç bir zaman vazgeçilmemiş. Bu çerçevede sürekli olarak, “Müşteri beklentilerinin ötesine nasıl geçeriz?”, “Ülkemize kaynaklarımız ölçüsünde nasıl katkı sağlarız?”, “Tüm bunları yaparken VİKO’yu nasıl güçlendiririz?” sorularına cevap aranmış. Türkiye’de kalite standartların zorunlu olmadığı dönemlerde dahi, dünya standartlarında üretim yapılmış. Karlılık, yaratılan değerin doğal bir sonucu olarak ortaya çıkmış. Bu bakış açısı, çalışanların aidiyet duygusunu güçlendirerek, ortak amaçlar için işbirliğinde bulunmayı, VİKO kültürünün temel tanımlayıcı özelliği haline getirmiş.
Ayrıca VİKO, tüm kaynakların “sınırlı” olduğu varsayımıyla hareket eden bir şirket. Farklı şekilde ifade etmek gerekirse VİKO’da, zaman değerli, para değerli, insan değerli. Yani “bolluk ekonomisi” geçerli değil. Çalışanlardan, küçük bütçelerle, iddialı hedefleri gerçekleştirmeleri bekleniyor. Ancak bu durum onları sınırlandırmak yerine daha fazla motive olmalarını sağlıyor. En uçtaki çalışan dahi dünyayı değiştirebileceği inancıyla hareket ediyor. Takımlar, kendi seçtikleri projeler üzerinde, kendileri tarafından oluşturulan takvimlere uygun olarak çalışıyorlar. Bu tür bir inisiyatif, takım üyelerinin daha hızlı hareket etmelerini ve projeyle bütünleşmelerini sağlıyor. Ayrıca burada da tepe yönetim duruşu oldukça kritik. Her yıl bütçenin % 4 gibi önemli bir kısmını Ar-Ge’ye ayırmanın yanı sıra, bizzat sürece dahil olarak çalışanlara ilham veriyorlar. Örneğin şirketin inovasyon laboratuvarının girişinde, Yönetim Kurulu Başkanı Cahit Durmaz tarafından geliştirilen tasarımların taslak çizimlerini görüyorsunuz.
Özetle VİKO, insan kaynağıyla fark yaratan bir şirket. Bireye saygı, basit bir kavram olmakla birlikte, VİKO’da çok farklı bir anlam taşıyor. Tepe yönetim, bu kavramın yaşatılmasına ve güçlendirilmesine her şeyden fazla hassasiyet gösteriyor. Tüm sistemler bireye saygı prensibi üzerine kuruluyor. Örneğin şirketin mevcut 360 derece performans değerlendirme sistemi, çalışanların yöneticilerden daha güçlü hale getirecek şekilde tasarlanmış. Fakat bu durumdan kimse şikayetçi değil. Yöneticiler, orada bulunmalarının nedeninin hat çalışanları olduğunu biliyor, onların daha iyi performans göstermesini sağlayacak şartları hazırlamak için çaba harcıyorlar. Hizmetkar liderliğin ne olduğunu VİKO’ya girdiğinizde hissediyorsunuz.
Ayrıca VİKO’da ücret, iş güvencesi, sosyal imkanlar, fiziksel çalışma şartları gibi faktörlerin de yine insan odaklı olduğunu görüyorsunuz. Örneğin ücretler sektör ortalamasının çok üzerinde değil. Fakat oldukça adil bir ücret sistemi kurulmuş. Gerek işe alım, gerekse terfiler, somut, performansa yönelik kriterler çerçevesinde gerçekleştiriliyor. Performans sistemi, çalışanların sivrilmelerine olanak tanımanın ötesinde, adeta onları sivrilmeye zorluyor. Buna bağlı olarak işgören devri son derece son derece düşük. On yılın altında çalışma süresine sahip olanlar “yeni” olarak nitelendiriliyor. İş güvenliğine, iş istasyonlarının ergonomisine her şeyden fazla önem veriliyor. İş yükü çok iyi ayarlanmış durumda. Kısacası insanlar ne fazla yoruluyorlar, ne de boş kalıyorlar. Mescitten, dinlenme mekanlarına, yüzme havuzuna, spor salonlarına kadar her türlü imkan çalışanlara sunulmuş. Ancak burada sosyal tesislerin niteliğinden çok, bu tesislerin nasıl çalıştırıldığı ve herkesin eşit derecede erişimi önem kazanıyor.
Özetle VİKO’nun başarısı tesadüf değil. Yönetim sistemleri, net olarak tanımlanmamış olsa da, oldukça güçlü bir kuramsal temele dayanıyor. Ayrıca Türkiye’deki başarılı örnekler VİKO’yla sınırlı değil. Bunun için bizi kıskıvrak yakalamış görünen, inovasyon ve yaratıcılığın önünü kesen yönetim hastalıklarından kurtulmak, verimli sistemler kurabilmek için Amerikan şirketlerini model almak zorunda değiliz. Eğer gerçekten istersek kendi çözümlerimizi üretebiliriz.