Banka önce müşteri odaklı bir yönetim anlayışına geçti, ardından organizasyon yapısı yenilendi. Süreçler gözden geçirildi, şubeler satış odaklı hale getirildi. Ardından da değişimi yöneten DERYA GÜRERK, genel müdürlük görevine atandı. Yürütülen değişimin verimliliği ve müşteri odaklılığı artırdığını söyleyen Gürerk, "Stratejinin kâra ve verimliliğe etkisi çok fazla oldu" diyor ve yeni hedefini açıklıyor: "Kredilerde yüzde 1,5 olan pazar payımızı 5 yıl içinde yüzde 1,8'e çıkaracağız." Derya Gürerk, Türkiye Finans'ı 12 yıl yöneten Yunus Nacar'ın ardından haziran ayında genel müdür koltuğuna oturdu. Aslında onun Türkiye Finans'a geçişi 2 yıl öncesine dayanıyor. 2009 yılında National Commercial Bank of Saudi Arabia, Türkiye Finans'ın ana hissedarı olunca, Gürerk de yeniden yapılanmayı gerçekleştirmek üzere genel müdür yardımcısı olarak atandı. Bu atamada onun Citibank deneyimlerinin de büyük payı vardı. Bankacılığın temellerini Citibank'ta öğrendiğini söyleyen Gürerk'in master tezi "kurumsal değişim" üzerine idi. Ardından İş Bankası ve daha sonra da Avea'da organizasyonel ve kültürel değişim programlarını yönetmişti. Türkiye Finans'a katıldıktan sonra hızlı bir yeniden yapılanmayı başlatan Gürerk, işe organizasyon yapısından başladı. Müşteri odaklı yaklaşıma uygun olarak bankanın iş yapış modelini değiştirmesine liderlik etti. Verimliliğe ve performansa odaklandı. Değişim planı çerçevesinde bankada 8 olan genel müdür yardımcılığı sayısı 10'a çıkarıldı. Ticari bankacılıkta, kurumsal ve KOBİ'lerden oluşan müşteri segmentine "girişimciler" de eklendi. Finans ve insan kaynakları ayrı ayrı genel müdür yardımcılarına bağlandı. Türkiye Finans'ın şu an 180 olan şube sayısınıönümüzdeki 5 yılda 300'ün üzerine çıkarmayı planladıklarını söyleyen Gürerk ile Türkiye Fi-nans'ta gerçekleştirdiği yeniden yapılanmayı ve katılım bankacılığının gelişimini konuştuk:
Capital: Banka son dönemde nasıl bir değişim geçirdi?
- Bankamız 2 yıldır ciddi bir değişim yaşıyor. 2009'dan bu yana yaptığımız çalışmalar özellikle verimlilik odaklı oldu. 2010 yılında hem genel müdürlük hem de şubeler olarak bankayı, müşterilerimizin segmentlerini baz alarak yeniden şekillendirdik. Daha önce topyekün bir satış modeli uygulanıyorken, 2009'dan itibaren satış ekibimiz kendi özel müşteri alanlarına göre bölündü. Verimlilik anlamında şubelerimizdeki operasyonel işlerin büyük bir kısmını genel müdürlüğe kaydırdık. Şubeler, operasyon ağırlıklı yapıdan satış ağırlıklı yapıya geçti. Bireysel ve ticari bankacılık adı altında satışa odaklı birimler kuruldu. 2009 ve 2010'daki en önemli çalışmamız, bankanın yeni iş sürecine adaptasyonunu sağlamak oldu. Sonuçta bunu 3 ay gibi bir sürede gerçekleştik. Bu organizasyon yapısının sahaya yansımasını da Kasım 2009- Şubat 2010 döneminde gerçekleştirdik. Önümüzdeki dönemde de yine değişim ve dönüşümüzün en büyük ekseni verimlilik olacak.
Capital: Göreve geldiğinizden bu yana organizasyonda ne gibi değişiklikler oldu?
- Yeni stratejimizle birlikte organizasyonumuzda da değişiklikler yaptık. Geçmişte 8 olan genel müdür yardımcılığı sayımızı 10'a çıkardık. İK ile finans birlikte yönetiliyordu. Bu fonksiyonları ayırdık. İkincisi, yeni bir hat yarattık. Sahada satış ekiplerimiz, merkezde merkezi operasyonumuz var. Bu iki birimin birbiriyle çalışma hattının kopmadığından emin olacak, genel müdür ile saha arasında bağlayıcı birim olarak çalışacak hizmet genel müdür yardımcılığı birimini oluşturduk. Pazarlama iş alanımız, ticari ve bireysel olarak ayrılıyordu. Şimdi ise ticari, girişimci ve bireysel olarak ayrılıyor. Şu anda neredeyse tüm genel müdür yardımcısı arkadaşlarımız atanmış durumda, girişimci iş ailesinden sorumlu arkadaşımız için arayışımız devam ediyor.