2. İnsan Kaynakları Yönetiminin Fonksiyonları
Bir elemanın iŞletmeye dâhil olmasından iŞten ayrılmasına kadar geçirdiği süreç içerisinde karŞı karŞıya kaldığı insan kaynakları uygulamaları, insan kaynakları fonksiyonları olarak ifade edilmektedir. Farklı araŞtırmacılar
İKY fonksiyonlarıyla ilgili olarak farklı sınıflandırmalar yapabilmektedirler. Genel olarak İKY‟nin ana
fonksiyonları Şu Şekilde sıralanabilir (Bayraktaroğlu, 2006, s. 10; Bayındır, 2007):
İnsan kaynakları planlaması,
İşe alma ve yerleştirme fonksiyonu,
Eğitim ve geliştirme fonksiyonu,
Motivasyon yönetimi,
İş ve işgören değerleme fonksiyonu,
Ücret yönetimi,
Kariyer yönetimi ve geliştirme,
Özlük işleri,
Çalışma ilişkileri ve güvenlik fonksiyonu.
AŞağıda bu fonksiyonlar ayrı ayrı baŞlıklar altında olmak üzere kısaca açıklanacaktır.
2.1. İnsan Kaynakları Planlaması Fonksiyonu
İnsan kaynakları planlaması en basit olarak bir iŞletmede geleceğe yönelik iŞgücü arz ve talebinin sistematik
bir Şekilde tahmin edilmesi Şeklinde tanımlanabilir. Bu iŞlev yardımıyla gelecekte ihtiyaç duyulacak iŞgücünün nicel ve nitel açıdan belirlenmesi mümkün olabilir ve tüm İKY fonksiyonları daha sağlıklı biçimde planlanıp yürütülebilir (Erdem, 2009, s. 42).
İnsan kaynakları planlaması fonksiyonu doğru sayıda iŞgücünün doğru yerde ve doğru zamanda bulunması görevini üstlenir. İnsan kaynakları planlaması özü itibariyle dinamik bir süreçtir ve örgüt içindeki iŞgücü akıŞının etkin bir Şekilde yönetilmesini gerektirir. İnsan kaynakları planlamasını etkileyen faktörler ikiye ayrılabilir. Bunlar içsel ve dıŞsal parametrelerdir. DıŞsal parametreler pazar yapısı, teknolojide yaŞanan değiŞim, iŞgücünün değiŞen doğası gibi faktörlerdir. İçsel parametreler ise, iŞgücünün yaŞı, verimliliği,
iŞgören devir hızı, devamsızlık oranları gibi faktörlerden oluŞur (Zeffane ve Mayo, 1994). İKY süreci sistem mantığı içinde yerine getirilmektedir. Bu nedenle bir fonksiyonun etkinliği diğer fonksiyonların etkin bir biçimde iŞleyiŞini doğrudan etkilemektedir. Örgütlerin mevcut durumda ve gelecek dönemlerde ihtiyaç duyacağı iŞgücü sayı ve niteliğinin doğru bir biçimde belirlenmesi hem planlama fonksiyonunun etkin bir biçimde yerine getirilmesini sağlayacak hem de diğer fonksiyonlar için alınacak kararlarda temel olacaktır.
İŞgücünün planlanması doğrultusunda iŞe alma, terfi ettirme, eğitim verme, iŞten çıkarma gibi önemli kararlar alınacaktır. Dolayısı ile etkin bir iŞgücü planlaması İKY açısından temel bir baŞarı kaynağı olabilecektir.
İnsan kaynakları planlaması bazı analizler kullanılarak yapılmaktadır. Bu analizler ıŞığında planlama yapılması daha doğru olmaktadır. İŞin baŞında veriler toplanır ve analiz edilir. GeçmiŞ durum verilerine bakılır, mevcut durum analizi yapılır ve gelecek durum için tahminler gerçekleŞtirilir. Analiz aŞamasında kullanılan yöntemler
ise, organizasyon Şemaları ve iŞ tanımları, iŞgücü genel envanteri, iŞgücü beceri envanteri, personel devir oranı, devamsızlık oranı, yeniden yerleŞtirme Şemaları olarak sıralanabilir (Ertürk, 2011).
2.2. İŞe Alma ve YerleŞtirme Fonksiyonu
İnsan kaynaklarının önemli bir çalıŞma konusunu oluŞturan seçme ve yerleŞtirme süreci, mevcut eleman ihtiyacının tespiti, bu ihtiyacın uygun yollar ve araçlarla duyurulması, baŞvuruların alınması, görüŞmelerin yapılması ve uygun adayların iŞe yerleŞtirilmesini içerir (Gürel, 2006, s. 46).
İŞe alma ve yerleŞtirme süreci iŞgücü eksikliğinin belirlenmesi ile baŞlar. İŞe alınacak kiŞilerde bulunması gereken yetkinlik, eğitim, deneyim gibi unsurlar belirlendikten sonra örgüt, çeŞitli kaynakları kullanarak iŞgücü alımı yapacağını ilan eder. İŞgücü ihtiyacının karŞılanması iki kaynaktan sağlanabilir. Bunlar örgüt
içinden ve örgüt dıŞından kaynaklar olmak üzere ikiye ayrılabilir. İç kaynaklardan iŞgücü ihtiyacı terfi ve nakil yöntemleri ile karŞılanır. Terfi (promotion), bir iŞ görenin statü, ücret, yetki ve sorumluluklarının artması ve
daha üst bir pozisyona yükseltilmesidir. Nakil (transfer, kaydırma) ise iŞ görenlerin ücret, yetki ve sorumluluk bakımından benzer düzeydeki iŞler arasında yatay hareketliliğidir (Acar, 2008). DıŞ iŞ gören kaynakları ise Şu Şekilde sıralanabilir: Her düzey ve alanda okullar, rakipler ve diğer firmalar, iŞsizler, kendi hesabına çalıŞanlar, emekliler, ev kadınları, öğrenciler ve diğer kaynaklar. Aday sağlama yolları firmanın büyüklüğüne,
doldurulacak pozisyonun niteliğine göre değiŞir(Bayraktaroğlu, 2008; Acar, 2008; Ertürk, 2011).
Örgütün benimsediği İKY politikaları iŞe alımda hangi kaynağın öncelikli olarak kullanılacağını tayin eder. BoŞ
pozisyonun gereklerine uygun kiŞilerin seçiminde örgütten örgüte değiŞebilecek mülakat, kiŞilik ve beceri
testleri, örgüt kültürüne uyum derecesini belirlemeye çalıŞma gibi uygulamalar yerine getirilebilir. İŞe alma ve yerleŞtirme fonksiyonunun etkinliği boŞ pozisyona doğru kiŞilerin seçilmesi ile doğru orantılı olacaktır. Doğru kiŞilerin iŞe alınması ise yetkinlikler ile pozisyon gereklerinin denk olduğu durumlarda belirlenebilecektir.
2.3. Eğitim ve GeliŞtirme Fonksiyonu
KüreselleŞen iŞ dünyasında yaŞanan değiŞimin hızı dikkate alındığında, örgütlerin sahip olduğu mevcut iŞgücünün beceri, deneyim ve bilgilerini güncel tutma yönünde destek olmaları gerektiği söylenebilir. İKY‟de doğru kiŞilerin iŞe alınması kadar pozisyonları dolduran çalıŞanların değiŞimin yönü ve hızına göre
geliŞtirilmeleri de önemlidir. Eğitim ve geliŞtirme fonksiyonun etkinlikle yerine getirilmesi iŞgücünün beceri,
deneyim, bilgi ve ilgi alanlarının sistematik bir biçimde gözden geçirilmesine bağlı olacaktır.
Eğitim ihtiyacı belirlendikten sonra bu ihtiyacı gidermek için eğitim programları hazırlanması ve bu programların uygulanması gerekmektedir. İK Eğitim programı hazırlama aŞamaları Şu Şekilde özetlenebilir:
Eğitim hedeflerinin belirlenmesi,
Eğitim programının kapsamının belirlenmesi,
Eğitim verecek kişi /organların seçimi,
Eğitim görecek iş gören seçimi,
Eğitim sürecinin saptanması,
Eğitim yerinin belirlenmesi,
Eğitimde uygulanacak yöntemin belirlenmesi.
Örgütlerin eğitim ve geliŞtirme programlarını uygulama amaçları, eğitilen bireylerin önceden saptanmıŞ
hedeflere eğitim etkinlikleriyle ulaŞtırılmasının sağlanmasıdır. Eğitim programları yapılıŞ türlerine göre;
Örgüt içi (iş başı)
Örgüt dışı (iş dışı) olmak üzere ikiye ayrılırlar (Yıldız, 2000).
İŞ baŞı eğitim yöntemleri; yönetici gözetiminde eğitim, koçluk yöntemi, formen aracılığı ile eğitim, staj yolu ile eğitim, rotasyon, oryantasyon (iŞe alıŞtırma) eğitimi olarak sıralanabilir. İŞ dıŞı eğitim yöntemleri ise iŞletme oyunları yöntemi, rol oynama yöntemi, anlatım yöntemi, duyarlılık eğitimi, simülasyon, grup tartıŞması, grup kurna metotları ve teknoloji destekli İK eğitimi Şeklinde sıralayabiliriz (Bayraktaroğlu, 2008; Acar, 2008;
Ertürk, 2011). Her iki durumda da farklı avantaj ve dezavantajlar mevcuttur. Örgüt içinde verilen eğitimler
pratik yapma konusunda avantaj sağlarken, örgüt dıŞındaki eğitimler ise teorik bilgilerin daha iyi öğrenilmesini sağlayacaktır.
Eğitim ve geliŞtirme programları çeŞitli konularda düzenlenebilir. Bunlar; oryantasyon eğitimi, teknik beceriler eğitimi ve yönetimsel beceriler eğitimi olarak sınıflandırılabilir (Aytaç, 2005). ÇalıŞanların hangi programlara
dâhil edilecekleri eğitim ihtiyacının belirlenmesine bağlı olarak değiŞebilecektir.
2.4. Motivasyon Yönetimi
Motivasyon, kiŞilerin belirli bir amacı gerçekleŞtirmek üzere kendi arzu ve istekleri ile davranmaları ve çaba göstermeleri Şeklinde tanımlanabilir (Koçel, 2007, s. 483). Örgüt türü ve faaliyet alanı ne olursa olsun
yöneticiler motivasyon konusuyla ilgilenmek zorundadır. Motivasyon ve performans yakından iliŞkilidir. Motive olmayan personelden yüksek performans beklenemez. Örgüt yöneticisi örgüt içi ve dıŞı fizyolojik, psikolojik
ve sosyal çevreyi ve gereksinimleri anlayıp yorumlayabiliyorsa, performansı maksimize etmek için
iŞgörenlerden gerektiği gibi yararlanma yollarını belirleyecektir. Böylece hem iŞgörenlerin gereksinimleri karŞılanacak hem de iŞletmenin amaçlarına ulaŞması sağlanmıŞ olacaktır (Öğüt ve diğerleri, 2009, s. 286).
İKY‟nin en temel amaçlarından biri, mevcut iŞgücünden en üst düzeyde faydalanılabilecek uygun ortamın hazırlanması ve çalıŞanların bu yönde motive edilmesidir. ÇalıŞanların motivasyonu kompleks bir konudur ve üzerinde önemle durulmasını gerektirir. Yapılan birçok araŞtırma göstermektedir ki çalıŞma KOŞULları, yönetim biçimi, çalıŞanların İKY uygulamaları yönündeki adalet algıları gibi faktörler onların motivasyonlarını, iŞ tatminlerini, örgütsel bağlılık düzeylerini doğrudan etkilemektedir. Örgüt amaçlarını içselleŞtirmiŞ, tatmin
olmuŞ, örgüt vatandaŞı gibi hareket eden bağlı, motive olmuŞ verimli çalıŞanların varlığı örgüt baŞarısı için önemi göz ardı edilemez unsurlardır. Bu yüzden İKY uygulamalarının çalıŞanları motive edici biçimde yürütülüyor olması bir gerekliliktir.
2.5. İŞ ve İŞgören Değerleme Fonksiyonu
İŞ değerleme, iŞ tanımlarının ve iŞ özelliklerinin kaydedilmesi, iŞ özelliklerinin belirlenmesi, iŞ değerleme planı aracılığı ile iŞlerin derecelendirilmesi ve iŞ değerlerinin kesin ücret oranlarına dönüŞtürülmesi öğelerinden meydana gelir. En basit Şekliyle iŞ değerleme, bir iŞ yerinde mevcut iŞler arasındaki değer farklılıklarını ortaya çıkaran bir karŞılaŞtırma yöntemidir Şeklinde tanımlanabilir (Bayraktaroğlu, 2006, s.170). İŞlerin birbirlerine oranla benzerlik ve farklılıklarının tespiti, iŞlerin birbirleri ile kıyaslanarak ücret için temel bir girdi elde
edilmesini sağlar. İŞ değerlemede çok farklı yöntemler kullanılabilir. Bu yöntemleri uygulamadaki temel amaç, iŞlerin objektif bir biçimde değerlerinin ortaya konmaya çalıŞılmasıdır.
Performans değerlendirme bir yöneticinin, önceden belirlenmiŞ standartlarla karŞılaŞtırma ve ölçme yoluyla, iŞgörenin iŞteki performansını değerlendirmesidir (Bayram, 2006, s. 63). Performans değerleme sürecinin ana fonksiyonu, çalıŞanların performanslarıyla ilgili geri bildirim vererek, geliŞme gerektiren performans
ihtiyaçlarını ortaya koymak, promosyon ve ödüllendirme iliŞkisini belirlemek, sonuçlara iliŞkin kararları vermek
ve nihayet iŞletmenin insan kaynakları seçim ve yerleŞtirme kararlarına iliŞkin bilgi üretmektir. Performans değerleme süreci öncelikli olarak çalıŞanların iŞ davranıŞları ve tutumlarını gözleme-izleme ve bu davranıŞları sorgulamayı kapsamaktadır (Akın, 2002, s. 99). Performans değerlendirme sürecinde benimsenecek
yaklaŞım, çalıŞanların performanslarının hangi kriterlere göre değerlendirileceği, değerlendirmeye kimlerin katılacağı, performans değerlendirme sonuçları ile hangi kararların alınacağı, performansı değerlenen kiŞilere geri bildirimin nasıl yapılacağı gibi sorulara verilecek yanıtları farklılaŞtıracaktır. Performans değerlendirmede ideal durum seçilen yöntemin objektif bir biçimde performans düzeyini ortaya koymasıdır. Performans
değerlendirmede objektif olma önemlidir çünkü çalıŞma sonucunda elde edilen veriler ücret, kariyer yönetimi,
terfi ettirme, iŞten çıkarma gibi kararlara temel teŞkil edecektir. Dolayısı ile çalıŞanların bu süreçte adaletsizlik algıları onların gelecek dönemdeki performanslarını önemli ölçüde etkileyecektir.
2.6. Ücret Yönetimi Fonksiyonu
Ücret çok kapsamlı bir olgudur ve ücretle ilgili farklı açılardan tanımlamalar yapılabilir. Buna göre ekonomik açıdan ücret, bedensel veya zihinsel emeğe üretim faaliyetleri karŞılığı ödenen bedel, psikolojik açıdan ücret baŞarı elde etme duygusunun sembolik aracı, iŞverenler açısından bir maliyet unsuru, hukuk açısından ise iŞgörenin düŞünsel ve bedensel çalıŞmaları karŞılığı elde ettikleri toplamdır (Bayraktaroğlu, 2006, s.201-203). Yapılan bu tanımlamalar göstermektedir ki İKY‟nin ücretlendirme fonksiyonu sadece iŞgörenleri ya da
iŞletmeyi ilgilendiren bir fonksiyon değildir. Bu ücret yönetiminin geniŞ bir bakıŞ açısıyla yerine getirilmesini zorunlu kılar.
Ücretlendirmenin amaçları aŞağıdaki gibi sıralanabilir (Göksü ve Öz, 2009, s.422):
İşletmeye nitelikli insan gücü çekmek,
İşgörenin işletmede devamlılığını sağlamak,
İşgöreni görevinde motive etmek,
İşgöreni yükseltmeye özendirmek ve işgöreni kendini gerçekleştirmesi için cesaretlendirmek (Ergül, 2006,
s.95),
İşletme içinde ve dışında tutarlı, adil bir ücret sistemini oluşturmak ve emeğin karşılığını tam olarak vermek.
İŞletmeler sahip oldukları yapısal özellik ve uyguladıkları insan kaynakları politika ve süreçlere göre farklı
ücret sistemlerini uygular. Bilinen ücret sistemleri aŞağıdaki gibidir (Ergül, 2006; www.ikademi.com):
Kıdeme Dayalı Ücret: Yapılan işin miktarı, kalitesi ve işin zorluğu dikkate alınmadan, işgörenin işletmede geçirdiği zaman dikkate alınarak kök ücretin saptanması şeklindedir. Motive edici etkisi olmadığı söylenmektedir. Günümüzde Japonya’da uygulanan bir sistemdir.
Performansa Dayalı Ücret: Günümüz iş dünyasında en çok kullanılan ücret sistemidir. Ücret belirlenirken kişinin işte gösterdiği performans baz alınır. Ücret ile performans arasında pozitif bir ilişki vardır.
Bireysel Performansa Dayalı Ücret: Kişinin gösterdiği performansa göre ücretinin belirlenmesidir. Bu sistemde kişinin önceki yıllarda gösterdiği performansa göre ücret artışı yapılır. Bununla kişinin gelecekteki performansının arttırılması amaçlanmaktadır.
Takım Performansına Dayalı Ücret: Takım çalışmaları işletmelerde gittikçe daha önem kazanmakta, daha uygulanır olmaktadır. İşgörenler birlikte çalışmakta, sorunlar birlikte çözülmektedir. Takımda yer alan üyelere
ayrı ayrı ödüllendirme yerine takıma dayalı performans sistemi önem kazanmıştır.
Organizasyon Performansına Dayalı Ücret: Bu tür ücret sisteminde şirketin performansı ön plandadır. İşletme
ne kadar kar elde eder ne kadar rekabet gücü artarsa bu durum ücrete yansır. Kazanç paylaşımı ve kara
katılım veya kar paylaşımı olmak üzere 2 türü vardır.
Ücret, çalıŞanların motive edilmesinde, örgüt amaçlarını içselleŞtirmelerinde, iŞ tatminlerinin artırılmasında ve örgüte olan bağlılıklarının güçlendirilmesinde İKY yöneticileri için önemli bir unsurdur. Nitekim örgütsel
bağlılık ve ücret düzeyi arasındaki iliŞkileri belirlemeye yönelik olarak yapılan araŞtırmalarda elde edilen
bulgulara göre, örgütsel bağlılık ve ücret düzeyi arasında pozitif yönde bir iliŞki (Güçlü, 2006; Maxwell ve
Steel, 2003) olduğu tespit edilmiŞtir. ÇalıŞanlar sürekli olarak kendi sarf ettikleri çaba ve elde ettikleri ödülleri diğer çalıŞanlar ile kıyaslarlar. Bu kıyaslamada algılanacak adaletsizlik çalıŞanların performanslarını olumsuz yönde etkileyecektir. Dolayısı ile örgüt içinde uygulanan ücretlendirme politikası objektif bir sisteme
dayandırmalı diğer bir ifadeyle eŞit iŞe eŞit ücret ödeme politikası benimsenmelidir.
2.7. Kariyer GeliŞtirme Fonksiyonu
Kariyer; bir kiŞinin hayatı boyunca iŞle ilgili edindiği tecrübelerin basamakları (Cenzo ve Robbins, 1996,
s.266), sahip olduğu iŞlerin tümü (Werther ve Davis, 1994, s.376) veya iŞgal edilen pozisyonlar sırasıdır
(Cascio, 1995, s.309). Tanımlarda da görüldüğü gibi kariyer kavramı farklı Şekillerde ifade edilebilir. Ancak bu ifadelerin ortak noktası, kariyerin sürekli geliŞmeyi ve bu geliŞme sonucunda kat edilen mesafeyi vurguluyor olmasıdır.
Kariyer yönetimi genel olarak, bireylerin kariyer planları ve örgüt ihtiyaçları arasında uyumun sağlanması ve bireylerin kariyer hedeflerine ulaŞabilmesi için örgüt tarafından desteklenmesi süreci (Uğur, 2003; Yalçın,
1988) olarak tanımlanır. Kariyer geliŞtirme ise, çalıŞanlara ileride ihtiyaç duyacakları nitelik ve deneyimlerin
örgüt tarafından sağlandığı biçimsel bir yaklaŞım (Mondy ve Noe, 1996) ve onların kariyerlerini yönetmelerine yardımcı olmak amacıyla uygulanan süreçten meydana gelmektedir (Cenzo ve Robbins, 1996, s.267). Kariyer geliŞtirme fonksiyonu diğer insan kaynakları uygulamalarıyla birlikte düŞünülmeli ve değerlendirilmelidir.
Sınırsız kariyer, iki basamaklı kariyer yolu, esnek kariyer ve portföy kariyer, yeni kariyer yaklaŞımları olarak sıralanabilir. Yeni kariyer anlayıŞının en önemli özelliği, kariyer geliŞtirmede örgüt ve çalıŞanların ortak olmalarıdır. Kariyerini geliŞtirmede asıl sorumluluk bireyin olsa da örgütte bireyleri destekleme sorumluluğuna sahiptir. ÇalıŞanlar, yetenek ve deneyimlerinin ne olduğunu bilme, kendilerini yeni görevlere hazırlama, örgütlerden bu konuda yardım isteme, örgütler de bu yardımı sağlama yükümlülüğüne sahiptirler (Cascio,
1995). Kariyer geliŞtirme fonksiyonu çalıŞanların motivasyon ve tatminlerinin sağlanmasında önemli bir yer tutmaktadır. Örgütün kariyer yollarını açık tutması ve bu yönde çalıŞanlarının üst pozisyonlara doğru hareketliliğini desteklemesi çalıŞanların kariyer hedeflerini örgüt içinde gerçekleŞtirmelerini sağlayacaktır.
2.8. ÇalıŞma İliŞkileri ve Güvenlik Fonksiyonu
Bu fonksiyonda iŞ yeri Şartlarının güvenlik açısından en üst düzeye taŞınması ve çalıŞanların yönetime katılmaları, düŞüncelerinin, önerilerinin, eleŞtirilerinin dikkate alınması yönünde uygulamaların yürütülmesi kastedilmektedir. Aynı zamanda sendikal faaliyetlerin düzenlenmesi ve sınırlarının çizilmesi de bu fonksiyon kapsamında değerlendirilmektedir.
İKY‟nin kritik sorumluluklarından biri iŞ güvenliği ve sağlığıdır. Genellikle fabrikalar ve “manüel” iŞ yapan iŞletmeler için önemli olduğu varsayılan iŞ güvenliği ve sağlığı, büro iŞleri için de çok büyük öneme sahiptir. Bugün ofis çalıŞanlarının çoğu stresle ilgili rahatsızlıklarla baŞ etmeye çalıŞmaktadır. İKY bu gibi sorunların üstesinden iŞ güvenliği ve sağlığı uygulamalarıyla gelir. Stresle nasıl baŞ edilebileceği ve iŞ ortamını nasıl
daha sıcak hale getirilebileceği ile ilgili bilgilerin verildiği oturumlar düzenlemek yoluyla İKY çalıŞanların sorunlarını çözmeye çalıŞır (TaŞtan, 2009). ÇalıŞma ortamının iŞ güvenliği ilkeleri doğrultusunda
düzenlenmesi hem hukuksal bir zorunluluk hem de iŞ etiği açısından yerine getirilmesi gerekli uygulamalardır.
Örgütler İKY‟ye verdikleri önem ölçüsünde bu fonksiyonları uygulamaya çalıŞacaklardır. Ancak her örgütün bu fonksiyonların hepsini aynı önem derecesi düzeyinde uygulayabileceklerini söylemek gerçeği
yansıtmayacaktır. Örgütlerin tüm İKY fonksiyonlarını etkinlikle yerine getirmeleri ideal bir durum iken, mevcut
durumda yaŞanan çoğunlukla ideal durumla örtüŞmeyebilmektedir.
Incoming search terms:
- insan kaynakları yönetimi fonksiyonları (105)
- insan kaynakları yönetiminin fonksiyonları (93)
- iky fonksiyonları (92)
- insan kaynakları fonksiyonları (58)
- iky nin fonksiyonları (42)
- insan kaynakları yönetim fonksiyonları (38)
- ik fonksiyonları (26)
- insan kaynakları yönetiminin temel fonksiyonları (20)
- insan kaynakları yönetimi fonksiyonu (20)
- insan kaynaklarinin fonksiyonlari (20)