Chris Zook - James Allen / Bain&Company Uzmanları
Ekonominin sıkıntıda olduğu dönemlerde, büyüme stratejileri ve “core business” daha fazla öne çıkıyor. Türkiye de böyle bir dönemden geçiyor. İşte Bain&Company’nin uzmanalrı Chris Zook ve James Allen tarafından yazılan “Profit From the Core (Çekirdek İşten Kar)” kitabı bu nedenle çok önemli mesajlar içeriyor. Kitabı farklı kılan ise 10 yıl boyunca, 1854 şirketin incelenmesi sonucu hazırlanmış olması. Capital, Chris Zook’dan bu araştırmadaki bulguları ve sürdürülebilir büyüme için anahtar taktikleri dinledi...
Yönetim uzmanlarının son dönemde üzerinde durdukları en önemli konulardan biri de “sürdürülebilir büyüme” (Sustainable growth)... Başta danışmanlık şirketleri olmak üzere iş dünyasında bu sorunun yanıtını bulmak için çeşitli araştırmalar yapılıyor, kitaplar yazılıyor. Burada en önemli kaynak ise yine iş dünyasının kendisi, yani şirketler... Şirketlerin başarılı stratejileri ve yaptıkları hatalar, yol göstermek açısından anahtar rol oynuyorlar.
Ancak, bu araştırmaların çok azında gerçekten özgün fikir ve saptamalara rastlamak mümkün. “Profit From the Core (Çekirdek İşten Kar)” ismiyle geçtiğimiz günlerde Amerika’da yayınlanan kitap, bu alandaki önemli bir boşluğu dolduruyor. Kapsamlı bir araştırmanın sonuçlarıyla oluşturulan bu kitap, dünyanın önde gelen danışmanlık şirketlerinden Bain Company’nin uzmanları Chris Zook ve James Allen tarafından yazıldı.
Bain&Company’nin Global Strateji Uygulamaları Sorumlusu Chris Zook ve eski yönetim kurulu üyelerinden James Allen, bu kitapta, 10 yıl boyunca, 1854 şirket üzerinde yaptıkları incelemelerin sonuçlarını bir araya getiriyorlar.
Araştırmaya göre, şirketlerin başarıyı yakalaması için öncelikle “core business (temel iş)”larının ne olduğunu belirlemeleri gerekiyor. Çünkü, çalışma şirketlerin en önemli başarısızlık faktörlerinden birisinin core business’larını doğru tanımlamamak olduğunu iddia ediyor.
Chris Zook araştırmanın kapsamı, şirketlerin genel olarak nerelerde hata yaptığı, başarılı şirketlerin başarılındaki anahtar faktörler gibi değişik konularda Capital’in sorularını yanıtladı.
Araştırmanızda neleri incelediniz ve nasıl bir yol takip ettiniz?
10 yıl süresince dünya genelinde şirketlerin karlı büyüme olasılıklarını araştırdık. Burada 1854 şirketi inceledik. 100 civarında üst düzey yöneticiyle görüştük. Sonuç olarak şirketlerin karlı büyüme olasılıklarının düşük olduğunu ve gün geçtikçe de düştüğünü gözledik.Araştırmamızda, bunun nedenini ve şirketlerin büyüme olasılıklarını yükseltmek için neler yapılabileceklerini araştırdık.
Bu çalışmada amacınız neydi?
Amacımız sürdürülebilir, karlı büyüme olanaklarını anlamaktı. Ayrıca, buradan çıkacak sonuçları şirketlerin stratejik olarak büyüme olasılıklarını artırmak için kullanıp buna göre stratejilerini yenileyebileceği bazı şeyleri tespit etmeyi amaçlıyorduk.
Core business tam olarak nedir?
Biz bu çalışmamızda core business’ı; şirketin ürünleri, yetenekleri, müşterileri, kanalları ve bulunduğu coğrafyalardan oluşan bir kavram olarak ele aldık. Bunlar şirketin en önemli unsurlarıdır. Bunlar şirketin büyüme hedeflerine ulaşmasını sağlar.
Ne tür sonuçlar elde ettiniz?
Elde ettiğimiz sonuçlar şirketlerin büyüme ihtimallerini ortaya koyuyor. Ayrıca, şirketlerin bazı basit hataları ve başarı faktörlerini de belirledik. Bugün şirketlerin oynadığı büyüme oyunu hiç olmadığı kadar zor. Hissedarlar şirketlerden çok fazla şey bekliyor.
Örneğin şirket yönetimlerinin yüzde 99’u yatırımcıların beklentilerini karşılayamıyor. Yatırımcılar, artık şirket yönetimlerine geçmişte hiç olmadığı kadar az fırsat tanıyor. Hissedarlar geçmişe göre beş misli daha fazla hisse alıp satıyor. Ayrıca, en iyi zamanlarda dahi 10 yönetim takımından 9’u şirketlerinin karlı bir şekilde büyümesini sağlayamıyor.
Şirketler büyürken ne tür hata yapıyorlar. Hangi noktalarda yanlış yapabiliyorlar?
Şirketler büyüme stratejilerinde genelde üç kritik noktada hata yapıyorlar. Birincisi, kendi “core business”larını doğru belirliyemiyorlar. İkincisi büyüme platformlarının ne kadar güçlü olduğunu doğru şekilde saptayamıyorlar. Üçüncü olarak da yeni alanlarda büyümek ve kendi ana işlerinde güçlenmek arasında nasıl denge kuracaklarına doğru şekilde karar veremiyorlar.
Başarılı şirketlerin farkı nerede. Neleri doğru yapıyorlar?
Başarılı şirketlerin üzerinde çok fazla odaklandıkları bir veya iki “core business”ları var. Kalitelerini farklılaştırmaktan kaçınıyorlar. Aynı zamanda “core business”larından yeni büyüme alanları bulmakta çok yaratıcılar.
Başarısız şirketlerin sorunu nerede?
Şirketlerin en temel sorunların başında ana güçlerini yanlış tanımları geliyor. Yaptıkları diğer bir hata işlerini zayıf bir platform üzerine kurmaya çalışmaları. Şirketlerin yaptıkları başka bir yanlış ise kaynaklarını ana işlerinden çok uzağa yönlendirecek yeni büyüme yolları seçmek.
”Core business”larından uzaklaşmaları nedeniyle başarısızlığa uğrayan şirketlere bir örnek verebilir misiniz?
Bu konuda verilebilecek en iyi örnek Bausch&Lomb şirketi. Bu şirket uzun süredir kontakt lens pazarının lideriyken, 1970’li yıllarda yumuşak kontakt lens pazarına girerek bir dönüşüm yaşadı. 80’li yılların ortalarına kadar oldukça iyi bir performans gösterdi. Birçok şirketi yarış dışı bıraktı ve yeni oyuncuların pazara girmelerini engelledi. Şirketin pazar payı yüzde 40’lara ulaştı.
Ancak, rakipleri pazara yeni teknolojiler sürmeye başlayınca Bausch&Lomp ana işini terk etmeye ve elektronik diş fırçası ve cilt ürünleri gibi yeni alanlara girmeye başladı. Şirket bu ürünleri ana lens işiyle ilişkilendirmekte başarısız oldu. Sonuçta şirketin 1973-1991 yılları arasında 3 dolardan 56 dolara çıkan hisse senetlerinin değeri bunu izleyen yıllarda 33 dolara kadar düştü.
Geldiğimiz noktada, Bausch&Lomb şirketi kontakt lens satışlarında Johnson&Johnson ile Cisa Vision şirketlerinin arkasına düşerek üçüncü oldu.
Şirketler “core business”larını belirlemek için ne yapmalı?
Bu, şirket yöneticilerinin karşılaşmaktan en fazla korktukları sorulardan birisidir. Bu soruya tam olarak yanıt vermek çok güç. Ancak, yine de şirketler ana işlerini belirlerken 5 şey üzerinde düşünmeliler. Bunlar şöyle sıralanabilir: “Şirketin karlarının kaynağı, en sadık müşterileri, şirketin sahip olduğu özel avantajları, rakiplerine göre pazar güçlerinin kaynağı ve sektörlerinde karlılığı nelerin sağladığı”.
Türk ekonomisinde en etkili oyuncular çok farklı alanlarda faaliyet gösteren holdingler. Bu gruplar “core business”larını nasıl tespit edebilirler?
Güç ile göreceli zayıflıklarını, çekici ile sınırlı büyüme ortamlarını kıyaslayarak “core business”larını gözden geçirmeliler. Buna bağlı olarak daha fazla büyüme olanakları bulunan güçlü “core business”larının bulunduğu alanlara yatırım yapmalılar.
Yatırımcılara ne tür firmaları tavsiye ediyorsunuz. Firmalarda ne tür özellikler aramalılar?
Yatırımcılar baskın, güçlü “core business”lara sahip firmaları aramalılar. Şirketlerde aramaları gereken bir diğer özellik de şirketin “core business”larından çok fazla uzaklaşıp uzaklaşmadığı olmalı.
Günümüzde ekonominin kuralları çok hızlı değişiyor. Bu nedenle firmaların “core business”larına odaklanmaları olumsuz bir durum yaratabilir mi?
Eğer sektörde bir olumsuzluk yaşanıyorsa, “core business”lara odaklanmak olumsuzluk yaratabilir. Eğer değişimler şirketlerin değişmesini veya core business’larının bazı alanlarını sistematik olarak yeniden tanımlamalarını gerektiriyorsa “core business”lara odaklanmak yetersiz olabilir.
Yeni ekonomide birçok şirket beş yaşından daha genç. Bu şirketler için “core business”larını tanımlamak zor değil mi?
Hayır, böyle düşünmüyorum. Bir ürünü bulunan çok genç bir şirket dahi “core business”larını tanımlamalı. Aksi taktirde iş dünyasında başarılı olamazlar.
Özellikle Amerikan ekonomisi geçtiğimiz yıllarda çok ciddi bir büyüme yaşadı. Sizin büyüme için öngördüğünüz stratejiler ekonominin yavaşladığı dönemler için de geçerli midir?
Bizim çalışmamız ve bulduğumuz sonuçlar ekonominin yavaşladığı dönemlerde daha da önem kazanıyor. Bu durum dört temel nedenden kaynaklanıyor. Birincisi, şirketler büyümeleri açısından yanlış maceralarının farkına bu dönemlerde daha fazla varıyorlar. Çünkü, şirketler zor koşullarda daha fazla kaynak sıkıntısı çekiyorlar.
İkincisi, ekonominin patlama dönemlerinde maliyetleri yüksek olan şirketler fiyatları belirleyebiliyor. Üçüncüsü, büyüme zamanlarında yeni büyüme alanları bulmak “core business”larını güçlendirmekten daha önemlidir.
Son olarak da ekonominin daralma gösterdiği dönemlerde “core business”ları açısından güçlü şirketler bu yönleri zayıf olan şirketleri satın alabiliyorlar.
FARKLILAŞTIRMAYLA BÜYÜK DÖNÜŞÜM SAĞLAYAN ŞİRKETLER
Şirketler bulundukları pazarda güçlenmeleri ve “core business”larında başarılı olmaları için kendilerini farklılaştırmaları gerektiğini söylüyorsunuz. Bu noktada şirketler neler yapmalı?
Şirketlerin ana işlerinde ve bulundukları pazarda güçlü olmaları ve kendilerini rakiplerinden farklılaştırmaları için dört noktaya dikkat etmeleri gerekiyor. Bu dört faktörün arasında bence en önemlisi müşteri sadakati. Bu nedenle şirketler pazar gücüne sahip olmak istiyorlarsa iyi belirlenmiş tüketici segmentinde yüksek düzeyde müşteri sadakati oluşturmaya çalışmalılar.
Bu alandaki en başarılı örneklerden birisi kahve sektöründe faaliyet gösteren Satrbucks şirketi. Bu şirket 90’lı yıllarda çok yüksek büyüme oranları yakaladı. Starbucks haftada 8 milyon müşteriye hizmet veriyor. İkinci önemli nokta şirketler ürün veya servislerinin dağıtımında kullanılan kanallarda lider olmaya çalışmalılar. Bu alandaki en başarılı örneklerden birisi Dell Computers şirketi.
Üçüncü method olan ürünlerin geliştirilmesinde farklılık yaratmak, belki de en az rastlanan model. Bunun için verilebilecek en başarılı örneklerden birisi Sony Corporation şirketi. Bu şirketin gelirleri 1996-1999 yılları arasında ortalama yüzde 49 büyüdü.
Şirketlerin yüksek pazar gücü elde etmek için izleyebilecekleri son yol da sermaye piyasalarında yüksek pazar değerine ulaşmaya çalışmalarıdır. Şirketler sermaye piyasalarından sağlayacakları sermaye ile büyük yatırımlara girişebilirler. Bu modelin en başarılı örnekleri internet start-up’larıdır. Örneğin Critical Path ve Mail.com isimli iki şirketin yıllık satışları yaklaşık olarak 1 milyon dolar dolayında. Ancak, Critical Path’in piyasa değeri 3.2 milyar dolarken Mail.com’un değeri 730 milyon düzeyinde. Eğer Critical Path bu avantajı hızlı bir şekilde değerlendirirse, bulunduğu endüstride çok güçlü bir rol üstlenebilir.
YENİDEN TANIMLAMAYI GEREKTİREN 5 ANA NEDEN
Büyüme stratejisinde en önemli kavramlardan birisinin “Yeniden Tanımlama İkilemi” olduğunu söylüyorsunuz. Bu konuyu açıklar mısınız?
İş dünyası oldukça istikrarsız durumda. Bunun sonucu olarak şirketlerin yaşamlarına devam etmek ve başarılı olmak için core’larını yeniden tanımlamaları gerekiyor. Biz şirket yönetimlerinin “core business”larını yeniden tanımlama ikilemine beş nedenden dolayı düştüklerini tespit ettik. Son yıllarının en başarılı şirketleri, bu değişikliklere uyum sağlamak için “core business”larını yeniden tanımlayan şirketler oldu. Bu beş ana neden şunlardır.
TEKNOLOJİ DEĞİŞİMİ: İlk neden teknolojik değişimlerdir. Örneğin enformasyon ağları ve Napster gibi yepyeni yazılımlar, çok kısa sürede müzik endüstrisinde ciddi sarsıntılara neden oldu.
YENİ İŞ MODELLERİ: İkinci neden olarak yeni ve düşük maliyetli iş modellerinin çok farklı teknolojiler sayesinde mümkün olması gösterilebilir. Bunun için ofis ürünleri alanında Stables ve donanım ürünlerinde The Home Depot firmaları örnek olarak verilebilir.
YASAL DÜZENLEMELER: Üçüncü faktör devletin, rekabetin bir anda azalmasına ya da artmasına neden olan yasal düzenlemeleridir. Herhangi bir ülkede devletin havayolları sektöründe liberalizasyona gitmesi örnek olarak alınabilir.
TÜKETİCİ TALEPLERİ: Bir başka neden de tüketicilerin ihtiyaç ve taleplerinde oluşacak düzensiz değişimlerdir. Örneğin, 1994 yılında Wal-Mart ve diğer ulusal perakende zincirlerinin yerel dağıtımcıları terk edip ulusal dağıtımcılarla anlaşmaları endüstride birleşmelere ve ciddi fiyat değişikliklerine neden olmuştu.
İNTERNET ETKİSİ: Son olarak da internetin etkisinden bahsedebilirim. Çünkü, bu teknoloji müzikten sigortaya kadar birçok endüstride değişikliklere yol açıyor.
CORE BUSİNESS TESTİ
Günümüz iş dünyası, yeni teknolojiler ve devrimci iş modelleri nedeniyle şirket yönetimlerinin birçok değişime çok hızlı uyum sağlamasını gerektiriyor. Bu durum şirketleri “core business”larını yeniden belirlemeye zorluyor. Şirketler kendilerini değişim baskısı altında hissedebiliyorlar. Chris Zook bu noktada şirketlerin “core business”larını erken terk etmelerinin veya krizi yanlış anlamalarının sorunlar doğuracağını ve bu durumun organizasyonların düzenini bozacağını iddia ediyor.
Zook, şirketlerin bu durumdan kaçınmaları ve gerçekten “core business”larını yeniden belirlemelerinin gerekip gerekmediğine kara vermeleri için şu testi uygulamaları gerektiğini söylüyor:
1-YENİ ŞİRKETLERE DİKKAT: Risk sermayedarları sizin “core business2ınızın bulunduğu alandan pay kapmak için çalışan şirketleri fonluyorlar mı? Eğer yanıtınız evetse, izlediğiniz yolda ısrarcı olun.
2-ÇEVREDE NELER OLUYOR? Eğer faaliyette bulunduğunuz sektörde iş görüşmeleri, röportaj veya tartışmalarda “core business”ınızla ilgili dozajı giderek artan sorular soruluyor mu? Eğer yanıtınız evetse, bu kişilerin, şirketinizle ve işinizle ilgili bazı önemli şeylerin farkında olduğunu tahmin edebilirsiniz.
3- PAZAR PAYINI ARTIRANLAR VAR MI? Yeni oyuncular sizin bir zamanlar kontrol ettiğiniz işin bir bölümünde giderek daha fazla pazar payı alıyorlar mı? Eğer yanıtınız evetse, endüstrilerdeki en etkili değişimlerin bu şekilde geliştiğini ve yayıldığını hatırlayın.
4- SİZİN ODAĞINIZDA BÜYÜYENLER: Bir zamanlar “core”larınız arasında gördüğünüz işler sadece bu alana odaklanan şirketler tarafından mı kontrol ediliyor? Eğer yanıtınız evetse, pazar gücü, kiritik basamakları kontrol eden bu oyunculara geçebilir.
5-MÜŞTERİDE DEĞİŞİM: Bir zamanlar hizmet edebileceğiniz, ancak şimdi işinize yeni özellikler eklemeden hizmet götüremeyeceğiniz müşteri grupları var mı? Eğer yanıtınız evetse , bu müşteri grubu üzerinde araştırma yapın ve ne olup bittiğini anlayın.
6-YASAL DÜZENLEMELER: Şu an core’unuzdaki rekabetçi pozisyonunuza zarar verebilecek yakın gelecekte gerçekleştirilmesi düşünülen muhtemel yasal düzenlemeler var mı? Eğer yanıtınız evetse, olası belirsizlik durumlarından korunmak için planlarınızı hemen yeniden gözden geçirin.
Chris Zook eğer şirket yönetimleri bu sorulardan iki veya daha fazlasına evet yanıtını veriyorlarsa şirketlerin değişime gitmelerinin gerekebileceğini söylüyor.
Etiketler: