Mekanın yeni sahibi ‘multimodel’ liderler
Covid-19 salgını tüm dünyada iş yapış biçimlerinde yaşanan değişimi hızlandırdı. Şirketler işlem ve koordinasyon gerektiren rutin görevlerin tamamen sanal olarak yapılabileceğini öğrendi ama gerçek ekip iş birliği gerektiren çalışmalar (kolektif öğrenme, yenilik, ortak bir kültür inşa etmek) hala en iyi şekilde yüz yüze yürütülüyor. Ekip çalışmasının salgın sonrasındaki geleceğinin sanal koordinasyon ile yüz yüze iş birliğinin amaçlı hibrit karışımı olacağını düşünüyoruz.
Robert Hooijberg & Michael Watkins
Bu yeni hibrit dünyada etkin liderlik, geleneksel ekip liderliğinin ötesine geçen farklı beceriler gerektiriyor. Özellikle organizasyonların iki farklı modelde de iyi çalışabilen liderlere ihtiyacı olacak. Zamanlarının büyük bölümünde sanal koordinasyon modunda çalışacaklar. Bu da uzaktan çalışan meslektaşlar arasında amaçların belirlenmesi, ilerlemenin takip edilmesi, bilgi paylaşımının yönlendirilmesi ve bağlantıların sürdürülmesi anlamına geliyor. Gerçek bir iş birliği yürütmek amacıyla ekipleri belirli aralıklarla bir araya geldiğinde de liderlerin yüz yüze iş birliği modunda çalışması, derin anlamayı, yeniliği, kültürel uyumu ve bağlılığı geliştirmesi gerekecek.
SANAL TOPLANTILAR KALICI OLACAK
Ekip görevlerinin doğası ve tanımı, bu ekiplerin çalışacağı modları belirleyecek. Karşılıklı bağımlılığa dayalı ama fazla entegrasyon gerektirmeyen görevler, raporlama, idari görevlerin icrası, basit kararların alınması, enformasyon paylaşımı, belgelerin hazırlanması ve mali analizlerin yapılması büyük ölçüde sanal olarak yürütülecek. Araştırmamız ve deneyimlerimiz, liderler ile onlara rapor verenler arasındaki bire bir etkileşimlerin çoğunun, belli bir koçluk ilişkisi de dahil olmak üzere, sanal yollarla etkin bir şekilde yürütülebileceğini gösteriyor.
Ancak ekip üyelerinin bilgilerini entegre etmesini, zor meselelerde güvenli diyalog mekanlarının yaratılmasını ve duygusal bağlar kurulmasını gerektiren temel görevler sanal olarak çalışırken verimli bir şekilde gerçekleştirilemez. Örneğin önemli bir yeniliğin hayata geçirilmesine, karmaşık sorunların çözümüne, kültür inşasına, ihtilafların yönetimine dair ekip çalışmaları hala en etkili şekilde yüz yüze yürütülüyor. (Araştırma hakkında daha fazla bilgi için 'İşin Geleceği Anketi' bölümüne bakın.)
Bu karmaşık görevlerin sanal olarak icra edilmesi zor çünkü bunlar, yüz yüze etkileşimlerin daha iyi sonuç verdiği dört etki boyutunu içeriyor.
-İşbirliği. Sadece içerik işbirliği ve koordinasyonu değil, aynı zamanda ortak bir anlayış, ilişkiler ve güven inşası. -Yenilik. Bu, beyin fırtınası, bilgi entegrasyonu ve ortak öğrenme gerektiriyor, bunun için de stressiz bir ortamda güven ve birlikte zaman geçirmek elzem.
-Kültürel uyum. Bu da karşılıklı anlayışın geliştirilmesi, normların pekiştirilmesi ve ortak kimliğin inşası için uzun süreler boyunca yüz yüze bağlantı gerektiriyor.
-Bağlılık. Bu da ortak bir amaç duygusuna sahip olmaktan, kendini bir topluluğun parçası olarak hissetmekten ve profesyonel anlamda gelişme fırsatları yakalamaktan ileri geliyor.
Liderler hibrit modellere uyum sağlarken dört ayrı role bürünmek zorunda: Orkestra Şefi, Katalizör, Koç ve Destekçi. Bu dört rolün tamamını birbirine bağlayan ana tema, liderlerin bağlantılar ve güven oluşturma ve bunları sürdürme gerekliliği. Birçok şirket, salgından önce uzaktan çalışmayı benimsemedi çünkü çalışanlarının evde verimli olabileceğine güvenmiyordu. Aynı zamanda, yöneticilerin performansı izleme kabiliyetine ilişkin endişeler vardı. Ancak multimodel liderliğin asli unsurlarından biri güven tesis etmek ve bunu sürdürmek, özellikle ekip faaliyetlerini sanal olarak yürütüyorsa.
ÖNCE GÜVEN ORTAMI SAĞLANMALI
Güven geliştirme, dört rolün her birinde kendini özgün biçimlerde gösteriyor. Liderlerin, Orkestra Şefi rolünde, tüm meslektaşlarının ekibin başarısına katkıda bulunduğunu herkesin bilmesini sağlayacak şekilde başarıları paylaşması ve böylece güveni özendirmesi gerekiyor. Sanal alemde çoğunlukla meslektaşlarımızın kaytardığından şüpheleniyoruz ve bir kriz anında duygusal gerilim yükselebiliyor.
LİDER ARTIK HER 'MOD'DA ETKİN OLMALI
Toplantılara bazı katılımcılar uzaktan, bazıları ise yerinde iştirak ettiğinde, bu durum sanal katılımcılar aleyhine işleyebilir ama herkes için eşit şartlar oluşturmanın yolları var…
Şirketler çok sayıda çalışanın ofislere dönmesine hazırlanırken birçok kıdemli lider, yeniden toplanan işgücüne herkesin br arada olmadığı koşullarda nasıl liderlik yapmak gerektiğine dair sorularla boğuşuyor. Kısa süre önce yayımlanan bir makalede, salgın sonrasında hibrit çalışmanın yeniden dizayn edilmesine yön verecek bir ilke öne sürdük: 'Sanala öncelik' yaklaşımını benimseyin ve sadece böyle yapmak bir katma değer sağladığında insanları fiziksel olarak br araya getirin.
Araştırmamız, derin ekip çalışması söz konusu olduğunda insanları bir araya getirmenin katma değer sağladığını gösteriyor. Yan (daha derin bir bilgi entegrasyonu anlamına gelen) işbirliği, yenilik, (ortak br anlayış geliştirmek için yüz yüze ilişki talep eden) kültürel uyum ve (ortak br amaç için kişiler arası dayanışma ve güven anlamına gelen) bağlılık gerektiren bir çalışma.
Bu bulgular temelinde, coğrafi olarak dağınık ekiplerin bu dört etki boyutuna dahil olmak üzere düzenli aralıklarla br araya geldiği bir gelecek öngörüyoruz. Ekipler bunun dışında sanal olarak faaliyet göstererek sığ ekip çalışması koordinasyon, enformasyon paylaşımı ve basit karar alma gibi süreçlerini yürütecek. Bu çalışma tarzının desteklenmesi için salgın öncesinde bildiğimiz haliyle ofisler ortadan kalkacak ve bunların yerini bir çok ekibin dönüşümlü olarak kullandığı ve derin ekip çalışmasına imkan tanıyacak şekilde tasarlanmış işbirliği mekanları alacak. Diğer bir deyişle yerinde toplantılar yeni dönemin 'harici'si olacak.
KARMA TOPLANTILAR ÇÖZÜM OLABİLİR
Bizim için hibrit çalışma, bazı toplantıların yüz yüze, diğerlerinin sanal olduğu ama herkesin aynı 'mod'a katıldığı ekip etkileşimleri demek. Daha önce bahsi geçen makalemizde ele alındığı gibi, hibrit ekip liderlerinin hem yüz yüze hem sanal modda etkin liderlik yapmayı öğrenmesi gerekiyor.
Peki ya bir toplantıdaki bazı katılımcıların fiziksel olarak bir araya gelebildiği ama diğerlerinin toplantıya sanal olarak katıldığı durumlar? Bu tür toplantıların hibrit olarak adlandırılmasının neden olduğu kafa karışıklığının önüne geçmek için bunlara karma mod toplantılar diyoruz. Karma mod toplantılar, bazı katılımcıların yüz yüze, diğerlerinin sanal olarak katıldığı toplantılardır.
Kimilerine bir toplantıda bazı katılımcıların çabucak fiziksel olarak bir araya gelmeleri mümkünse bir araya gelmeleri gerektiği çok açık bir şey gibi görünebilir. Yüz yüze de- neyimi güçlendirmek için neden coğrafi yakınlık ve ortak mekandan faydalanılmasın? Doğrusu, bu, salgın öncesinde birçok organizasyonun olağan deneyimiydi.
Ancak söz konusu akıl yürütme gizli bir tehlikeyi barındırıyor. Karma mod toplantılar düzenli ekiplerde norm haline gelirse (plansız toplantılar için bu ciddi bir sorun oluşturmuyor), bu durumun iki farklı katılım, erişim ve etki katmanı yaratma riski büyük ölçüde artı- yor. Bazı ekip üyelerinin aynı konumda bulu- nan çekirdek ekipten uzakta olmanın dezavantajını zaten yaşadığı durumlarda bu uygulama özellikle problematik bir hal alacaktır.
GERÇEK BİR VAKA
Örneğin ABD merkezli bir küresel tüketici ürünleri şirketinin liderlik ekibi üyelerinin deneyimini ele alalım (bu, makalenin yazarlarından birinin şirket CEO'suna koçluk yaptığı gerçek bir vaka). Liderlik ekibinin yaklaşık yarısı, ABD'nin doğu kıyısındaki şirket merkezine yakın bir yerde yaşıyordu. Şirket merkezi orta büyüklükte bir şehirde kuruluydu; dolayısıyla ofise gitmenin ciddi bir maliyeti yoktu. Ekibin geri kalanı, Latin Amerika, Avrupa, Ortadoğu ve Afrika (AODA) ve Asya-Pasifik bölgesi gibi dünyanın muhtelif yerlerine dağılmış durumdaydı. Saat farkından ötürü Asya-Pasifik bölgesindeki ekip üyeleri toplantılara gecenin geç saatlerinde sanal olarak katılıyor ve bu da grubun gerçekleştirdiği karma mod toplantıları iki kat olumsuz etkiliyordu. Riskin farkına varan CEO şartları eşitlemeye karar verdi. Liderlik ekibi, stratej, yetenek geliştirme ve diğer kurumsal meseleler ele almak için yılda bir kaç kez yüz yüze br araya gelecekti. Bunun dışında, ekip toplantıları sanal olarak yürütülecekti ve bu toplantılara herkes (Zoom'daki) kendi penceresinden katılacaktı. CEO, kritik br şeklde, 'birlikte geçirilen zaman'ın büyük bölümünün şahıslar arası bağlantılar odaklı olmasına karar verdi. Tümüyle dağınık ekiplerin karşılaştığı zorlukların başında gelen karşılıklı anlayış ve güvene dayalı br temelin yaratılması ve sürdürülmesine öncelik tanınacaktı.
Ancak her kural çiğnenmek içindir. Süreç öyle br evrildi ki CEO, ortaya çıkan acil durumlar ya da potansiyel krizlerin üstesinden gelmeye çalışırken karma mod toplantıların işe yaradığını açıkça gördü. Bu durumlarda hızlı, kapsamlı koordinasyon ve eylem planlamasının faydaları riskleri geçersiz kılıyordu; bazı ekip üyelerinin bir odada bir arada olmasında gerçek bir değer vardı.
Ekip üyelerinin altkümelerini ya da sunum yapan veya katkı sağlayan ekip dışı üyeleri içeren toplantılar da bu genel kuralın istisnaları olabilir. Burada da iki katmanlı bir ekip yaratma riski nispeten düşük.
Sonuç olarak, karma mod toplantıların fayda ve maliyetleri konusunda net bir kavrayışa sahip olmak ve faydayı azami seviyeye çıkarmak, maliyetleri asgariye indirmek için çaba göstermek, bu işin anahtarı.
Bunun sorumluluğu büyük ölçüde ekip liderlerine düşüyor. Nihayetinde, temeli oluşturabilecek ve sürdürebilecek, kar- ma mod toplantıların ne zaman ve nasıl düzenleneceğine dair iyi tercihler yapabilecek, uzaktan katılımcıların güçlü bir mevcudiyete sahip olmasını sağlayacak ortak uygulamalara yatırım yapabilecek ve herkese azami ölçüde eşit şartlar sağlayacak temel toplantı kurallarını oluşturabilecek olanlar, ekip liderleridir.
KARMA TOPLANTILARIN 5 TEMEL İLKESİ
Ancak bu istisnai vakalar dışında liderlik ekiplerinin karma mod toplantılar yapması hangi durumlarda bir anlam ifade ediyor? Liderlik ekipleriyle birlikte çalışma ve karma mod liderlik geliştirme programları yürütme deneyimimizden yola çıkarak liderlerin karar almasına yardımcı olacak beş temel ilke geliştirdik.
1- GÜÇLÜ GÜVEN VE İLİŞKİ TEMELİ
Ekibin güçlü bir güven ve ilişki temeli yoksa karma mod toplantılardan kaçının. Bu nitelikler, birlikte zaman geçirmeye yapılan düzenli yatırımlar sayesinde inşa edilir ve sürdürülür. Karma mod toplantılar, doğası gereği, bu temeli aşındırma eğilimindedir; dolayısıyla toplantı sıklığının bunu yansıtması gerekir: Düzenlenen karma mod toplantıların sayısı arttıkça buna bağlı olarak tüm ekibi bir araya getirerek bu temeli sürdürmeye yapılan yatırımın da artırılması gerekir.
2-DEĞER YARATILIYORSA TOPLANIN
Karma mod toplantıları yalnızca insanları fiziksel olarak bir araya getirmenin bir işletme değeri yarattığı durumlarda yapın, sırf coğrafi yakınlıktan dolayı değil. Yakınlık tuzağına bir kez daha düşmek, ekipte ilişki kurma ve etki yaratma fırsatları açısından temel bir eşitsizlik yaratır. Karma mod toplantıların katma değer sağladığı durumlardan biri de kolektif olarak başlatılan girişimlerin takibi için yürütülen çalışmalar. Herkesin bir arada bulunmasının mümkün olmadığı ama iş birliği ve yenilik gerektiren buna benzer durumlarda bazı insanların bir odada bir arada olması yaratıcılığı ve bağlılığı güçlendirebilir.
3- SANAL KATILIMCILARI DIŞLAMAYIN
Sanal katılımcıların toplantılarda güçlü bir mevcudiyete sahip olmasını sağlayın. Kapsayıcılığa dair üzerinde uzlaşılmış en iyi uygulamalara sahip olmak ve sanal katılımcılara saygı göstermek, sanal katılımcıların göz ardı edildiği ya da dışlandığı hissine kapılmaması için asli bir temel oluşturacaktır. Bir de teknoloji var tabii. Yukarıda bahsi geçen CEO, şirketine mevcut en iyi sanal ve karma mod toplantı teknolojilerine yatırım yapma talimatı verdi. Ekran büyüklüğü de sürece yardımcı olabilir. Örneğin öncülüğünü yaptığımız karma mod liderlik geliştirme toplantılarında sınıflar öyle kuruldu ki söz aldıklarında uzaktaki katılımcıların görüntüsü odanın ön kısmındaki büyük ekranda beliriyor, bu da onlara daha güçlü bir mevcudiyet sağlıyor. Elbette insanların "büyük ekranda olma" tercihleri farklılık arz edebilir ve bunun da dikkate alınması gerekir.
4- SOSYAL İLİŞKİLERE ZAMAN AYIRIN
Karma mod toplantı planlamalarında yüz yüze ve uzaktan katılımcılar arasındaki gayriresmi ilişkilere zaman ayırın. Bunun için tüm katılımcıların ya bilgisayar başında olduğu ya da ikili, üçlü gruplar halinde online olarak bir araya geldiği molalar ayarlayın; bu molalar sırasında insanlar önceden belirlenmiş bir gündem olmaksızın ilişki kurma ve tazeleme sohbetleri yapabilir. Ayrıca bu tür etkileşimlerin ekibin yüz yüze üyelerine uzaktan çalışmanın zorluklarını hatırlatma gibi bir faydası da olabilir.
5- TEMEL KURALLAR BELİRLEYİN
İki katmanlı bir ekip yaratmaya dair risklerin farkına varın ve söz konusu riskleri azaltmak için çabalayın. Bu da liderlerin dengeli katılımı özendiren temel kurallar belirlemesini ve uzaktan katılımcıların dezavantajlarını mümkün olduğunca azaltmasını gerektirir. Bazı toplantıları uzaktan katılımcıların normal mesai saatleri dahilinde yapmak, merkezdeki ekip üyelerinin işini zorlaştırsa da işe yarayabilir. Uzaktan çalışanların liderlik ekibi toplantılarına hep gecenin geç saatlerinde, bütün gün çalıştıktan sonra yorgun argın katılması hiç adil bir durum değil.