HESAP SORMAYI ÖĞRENECEK MİYİZ ?
Başkent Ankara’nın en büyük otellerinden birisinin lobisinde, en önemli kamu kurumlarından birisinin tepe yöneticisi ile sohbet ediyoruz. Yönetici bize hakkında açılan davaları ve hepsinden nasıl beraat ettiğini anlatıyor. Son olarak da, sözlerini toparlarken, “Murat Bey, kamuda teftiş yukarıdan bakar, hareketin olduğu yere gider. Eğer kamuda hiçbirşey yapmadan hareketsiz durursanız, kimse size hesap sormaz. Ama birşeyler yapmaya çalışırsanız, insiyatifiniz karşılıksız kalmaz !”.
Yöneticinin ilginç tespitleri, beni danışmanlık kariyerime ilk başladığım günlere götürdü. Müşterim olan Türkiye’nin en büyük bankalarından birisinde, personelin performans değerlendirmesinde “teftiş kurulu raporlarının” kullanıldığını görerek dehşete düşmüştüm. Çalışanların kurumlarına olan katkılarını ölçmek, değerlendirmek üzere, misyonu “hata bulup, cezalandırmak” olan kişilerin görevlendirilmesini son derece büyük bir çelişki olarak değerlendirmiştim.
PERFORMANS DEĞERLENDİRMENİN TARİHÇESİ
Türkiye’de performans değerlendirmenin ya teftiş anlayışı ile yapılmasının ya da yapmayanın yanında kalmasının nedenlerini derinlemesine araştıran bir çalışmadan haberdar değilim. Ancak bu konudaki ihtiyacın, teknik sığlık ya da bilgi eksikliğinden ziyade tarihsel, kültürel ve sosyo-ekonomik temellere dayandığına inanıyorum. Ülkemizde liberal ekonominin kanat açtığı son 20 yıllık dönemin genelinde ne yerli ne de yabancı yatırımcıların performans veya potansiyeli sorgulama motivasyonu olmadığını gözlemliyoruz. Performansı değerlendirme ve sorgulama motivasyonunun olduğu durumlarda ve kurumlarda ise istikrarsız, inişli çıkışlı ekonomik koşulların, yüksek enflasyonun, süregelen krizlerin “haklı” mazaretler olarak öne çıktığını gördük. Ayrıca yüksek enflasyon ve gelişmemiş raporlama altyapıları şeffaflığı, yani gerçek performansın ortaya koyulmasını ne kolaylaştırıyor ne de teşvik ediyordu. Ancak özellikle 2000-2001 ekonomik krizinin ardından uluslararası muhasebe ve raporlama standartlarının, bilgi teknolojisi altyapılarının artarak iş dünyasında yerleşmesi ile birlikte hissedarların hesap sorma motivasyonu ve gücü de arttı. Türkiye’de yaşanan değişim rüzgarı, ABD’nden dünyaya ihraç edilen şirket skandallarının tetiklediği kurumsal yönetişim ve risk yönetime yönelik hassasiyet ile daha da güçlendi. Hatta artan hesap sormalar sonucunda birçok şirkette tepe yöneticilerin şirketler ile yollarının ayrılması durumları da sözkonusu oldu. Yurtdışında da benzer sebeplerin, yani performansın sorgulanmasının hala yeterli etkinlikte olmadığında mutabık olsak da, uluslararası sermaye piyasalarının derinliğinin fazla olmasının da altını özenle çizmemiz gerekiyor. Yaklaşık üçyüz şirketin işlem gördüğü İMKB ise maalesef hala bu etkinliği ve motivasyonu yaratmaktan uzak.
Öncelikle ülkemizde iş dünyasının yapılanmasının etkin performans değerlendirmesi yaklaşımını uzun yıllar engellediğinin altını çizmek isterim. Zira aile şirketleri dünyada olduğu gibi Türkiye’de de hala en yaygın şirket yapılanması olarak öne çıkıyor. Hatta Türkiye’nin geçmiş yıllarda yaşadığı ekonomik krizlerde özellikle yönetim kurulu ile icranın çok yakın, hatta zaman zaman birebir örtüştüğü modelin, volatilitenin yüksek olduğu ortamlarda karar verme mekanizmasının hızlı işletilmesi avantajını getirdiğini de gördük. Ancak bu tip yapılanmalardaki şirketlerde hesap sorma ve hesap verme mekanizmalarının yerleşmemesi, performansın yeterince sorgulanamaması sonuçlarını da beraberinde getirdiğini yadsıyamayız. “Çift şapkalılık” sadece yönetim kurulu ve icranın etkinliğini azaltmıyor, aynı zamanda şirket içinde “kötü örnekler” oluşmasını da beraberinde getiriyor.
HESAP SORMAK KOLAY DEĞİL !
Konunun bir de kültürel boyutu var. “Hesap sorma” yaklaşımının kurumlara yerleştirilmesi, bireylerin birbiri ile “yüzleşmesi” ihtiyacını da beraberinde getiriyor. Bu sebeple de aradan geçen yıllara rağmen, birçok kurum hala “teknik ve analitik” sonuçlara dayalı performans değerlendirme sistemlerine odaklanmış durumda. Zira “sayısal sonuçların objektif” olduğuna inanıluyor. En azından bu sonuçların taraflar tarafından sorgulanmasına mahal bırakılmıyor. Ancak konu yönetsel yetkinliklerin ölçülmesi ve bunların performansa yönlendirilmesine gelip dayandığında, maalesef çoğumuz hala daha çekinser davranıyoruz.
Kurumlarda performans odaklı çalışma prensiplerinin yerleştirilmesi sürecinde ilk ve en önemli adım doğru yetkinliklere sahip bir yönetim kurulunun göreve gelmesi olacak. Bu yapıda yönetim kurulu üyelerinin rolleri gözetimden, katkıya dönüşür ve paydaşların (hissedarlar, toplum, çevre, v.s.) faydasını en üst düzeye ulaştırmaya hizmet eder. Bu kapsamda kurumsal yönetimin temel unsurları olan şeffaflık, hesap verebilirlik, adillik ve sorumluluğun sağlanması yönetim kurulu üyelerinin bu temel unsurlara göre hareket etmesini ve şirketlerin performans odaklı olarak iyi yönetilmesini de sağlayacaktır. Bu çerçevede halka açılmanın, sivil toplum inisiyatifleri ile birlikte hesap sorma mekanizmasını geliştiren ve kurumsal yönetimi güçlendiren süreçler olduğunun altını çizelim.
Şirketler bazında performans değerlendirme kültürünün yerleştirilmesi ise ancak hepimizin önce kendi zırhımızı indirip, kendi performanslarımızı değerlendirebilme cesaretini gösterebilmemiz ile mümkün olabilecektir. Başka bir deyişle, ne zaman “aynaya bakıp”, kendi gelişme alanlarımız, hatta daha çıplak haliyle “zayıflıklarımızla”yüzleşme becerisini gösterdiğimizde, hesap sorma şansına sahip olabileceğiz. Ancak hesap verebilme başarısını gösterirsek, hesap sorabilme alışkanlığını da yerleştirebileceğiz.