İÇİNDEKİLER :
Başlarken...................................................................................................................................4
Giriş............................................................................................................................................4
1. Hızlı Değişimin Ortasında Küreselleşme :
Atılgan Bir Strateji Geliştirmek........................................................................................7
Merkezden Gelen Değer
Niall W. FitzGerald, Unilever PLC, Başkan..........................................................................9
Küreselleşmenin İkinci Cephesi : Tüketiciye Odaklanmak
Jacques A. Nasser, Ford Motor Şirketi, Başkan ve CEO....................................................10
Bankacılığın Yüzde Doksanı Eylem, Yüzde Onu Stratejidir
Sir John Bond, HSBC Holding, Grup Başkanı....................................................................12
Küresel Başarı İçin Yönetim ve Organizasyon
Bertrand P. Collomb, Lafarge Grubu, Başkan ve CEO......................................................14
2. Büyüme : İşin Anahtarı, Yeni Buluşlar..........................................................................15
Hiper Büyümeyi Yaratmak ve Yönetmek
Michael S. Dell, Dell Bilgisayar Firması, Başkan ve CEO..................................................19
Büyüme : Küresel Liderliğin Motoru
Stephen R. Hardis, Eaton Anonim Şirketi, Başkan ve CEO...............................................21
Küresel bir Açlığı Tatmin Etmek
Charles R. Shoemate, Bestfoods, Başkan ve CEO...............................................................23
3. Hisse Değeri : Yeniden Ölçümlerin Anlamına Odaklanma..........................................25
Kuralları Değiştirmek, Hisse Değerine Giden Yol
John F. Antioco, Blockbuster Inc. Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO...............................27
Baxter Tarzı Değer Oluşumu
Harry M. Jansen Kraemer,Jr., Baxter International Inc, Başkan ve CEO......................27
Birçok Stratejistle Hisse Değeri İnşası
Sir Bryan Pitman, Lloyds TSB Grubu, Başkan...................................................................28
4. Organizasyon : Örgütsel Dönüşüme Giden Yollar........................................................29
Ejderha’yı Katletmek
C. Michael Armstrong, AT&T Başkan ve CEO..................................................................32
Merkezden Uzaklaşma Büyümenin Potasıdır
Ralph S. Larsen, Johnson&Johnson , Yönetim Kurulu Başkanı ve Genel Müdürü........34
Protestan Organizasyonu Harekete Geçirmek
William J. Henderson, ABD Posta Servisi, Posta Genel Müdürü......................................36
Liderlik Enerjisi
Peter I. Bijur, Texaco Inc. Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO............................................37
5. E-Ticaret............................................................................................................................39
Online Ticaret : Herşeyi mi Değiştiriyor? Hiçbir şeyi mi?
Esther Dyson, Edventure Holding Inc., Yönetim Kurulu Başkanı....................................40
Tüketicinin Güç Kazanması : İnternet ve Yönetim Sanatı
James J. Schiro, PricewaterhouseCoopers, CEO.................................................................42
6. Radikal Teknolojiler ve Büyük Şirketler........................................................................44
Radikal Ol Ya Da Yok Ol : Bilgi Depolama Endüstrisinde Geleneksel Düşünce Biçimini Yıkmak
Michael C. Ruettgers, EMC Corporation, Başkan ve CEO................................................47
Uçurumun Kenarında Yürümek: Doğru Teknoloji Dengesine Ulaşmak
Roger G. Ackerman, Corning Incorporated, Başkan ve CEO...........................................50
Yönlendirici mi, Güç Verici mi? İnternetin Yirmibirinci Yüzyılın İş Dünyasındaki Rolü
Laurence A. Bossidy, AlliedSignal Inc., Başkan ve CEO....................................................52
7. Yenilik: Yeni Fikirler, Tehlikeli Fikirler........................................................................55
Takımlar Ateş Halinde : Sony’nin Yenilik Kültürü
Nobuyuki Idei, Sony, Başkan ve CEO...................................................................................58
DuPont Bir Bilim Şirketidir
Charles O. “Chad” Holliday, Jr., DuPont, Başkan ve CEO...............................................59
8. Bilgi Yönetimi : Bilgi ile Eylemin Birleştirilmesi...........................................................60
Dünya Genelinde Bilginin Düzenlenmesi
Timothy Koogle, Yahoo! Inc., Başkan ve CEO....................................................................63
Ba : Bilgi Yönetimi İçin Bir Yer
Yotaro Kobayashi, Fuji Xerox Co. Ltd., Başkan ve CEO...................................................65
SONSÖZ…………………………………………………………………………………......67
Başlarken
Global Ekonomiyi Anlayabilmek
Dünyanın son yıllarda sahne olduğu olaylar, küreselleşen ekonomiye odaklanmamızı sağladı. Dünya ekonomik yaşamının karşılıklı birbirine bağımlılık ve bütünleşme düzeyindeki artış, halen oluşum sürecinde ve pek çok alanda düzensiz de olsa, giderek artan sayıda insanı ve kuruluşu kesintisiz olarak etkilemektedir. Küreselleşmenin hiç tartışmasız sonuçlarından biri, dünyanın her yerinde yöneticilerin karşılaştıkları sorun ve fırsatların gitgide daha çok birbirine benzemesidir. Bir kimya devinin veya otomobil üreticisinin, yeni internet birimi kuran bir borsa şirketinden alacağı değerli dersler olabilir. Bu şartlar altında, yüksek seviyedeki diyaloğun önemi daha da artmakta, kazandıracağı ödüller daha kıymetli olmaktadır.
Önemli noktalarının özetini çıkarmaya çıkardığımız bu kitapta, değişen dünya iş yaşamı otobanının sekiz şeridi olarak belirlenmiş ana konular üzerinde PricewaterhouseCoopers uzmanlarının tespitleri ve bu konulara tepesinde bulundukları kuruluşların faaliyet alanları açısından uygulama örnekleri ve yorumlarıyla katılan şirket CEO’larını bulacaksınız.
Giriş
Hızlanan Değişim Süreci
İş Dünyası Liderlerini Zorluyor
Günümüzde, “değişim”in yarılanma ömrü neredeyse yok olmuş durumdadır. Bir zamanlar asırlar süren her tür jeopolitik, teknolojik, ekonomik köklü değişim sürecinin tamamlanması artık birkaç yıl alıyor. Beş yıllık strateji planları hazırlayan şirketler, artık bunları her ay yeniden gözden geçiriyorlar.
Değişim çizgisi neden “hemen” noktasına doğru iniyor? CEO’lar bu değişim sürecini nasıl algılıyorlar? Çoğu kişinin gelip geçici olarak adlandırdığı fikirleri, kontrol edilebilen ve anlaşılabilir trendlere nasıl dönüştürüyorlar? Bu dönemlere hazırlıklı olabilmek için ne çeşit bilgi, prensip ve işlemleri hayata geçirip de başarılı olabiliyorlar? İşte bu sorular, “CEO’ların Bilgeliği” kitabının ortaya çıkış nedenidir...
Dışa Açılma Dönemi ( 1984 – 1990 )
1950’lerdeki savaş sonrası düzelmeyi, soğuk savaş ve 1970’lerin sonundan 1980’lerin başına kadar süren enflasyon kaynaklı durgunluğu izleyen 1983-84 yıllarındaki global ekonomik iyileşme, iş dünyası tarafından bir diğer normal döngüsel ekonomik düzelme yılı olarak bekleniyordu. İş dünyası bu koşullarda ne yapılırsa onu yaptı. Talep oranında büyüme avantajını yakaladı, geçen otuz yılın enflasyon odaklı ekonomisine ayak uydurmak üzere fiyatları yükseltti, gelecekte pazar döngülerinde oluşacak alçalmalardan sağ çıkmak için pazar payını az da olsa arttırmaya çalıştı.
Fakat tedbirler bu sefer işe yaramadı. 1970’li yılların başlarında ve ortalarında yaşanan dönemsel ekonomik yükselişler, enflasyon ve fiyatlandırmada belirgin artışlara neden olmuş, iş dünyası da buna dayanarak çalışmıştır. Oysa, 1983-84 deki iyileşme, fiyatların yükselmesine meydan vermemiş, aksine 1983’den günümüze kadar gelen istikrarlı büyüme süreci içerisinde fiyatlar ya sabit kalmış ya da düşmüştür. Fiyatlandırma enflasyona bağlı olmaktan çıkmıştır. Şirketler “gerçek fiyatlar”la yani, gerçekten düşük fiyatlarla uğraşmak zorunda kalmışlardır. İşlerin farklı şekilde yürümesi, iş adamları arasında gerçek bir rahatsızlığa ve 1980’lerin sonuna kadar devam edecek olan köklü strateji değişikliklerine yol açmıştır.
1980’lerde, uluslararası stratejideki en önemli nokta, ülkeler arasındaki politik ve ticari kuralların “farklı” olmasıydı. Ulusal sermayeyi koruma politikaları, gümrük engelleri, kur kontrolleri, vergi politikaları, dağıtım ve reklamla ilgili düzenlemeler, istihdam, tanıtım, güvenlik ve çevre, dünyanın çeşitli yerlerinde farklılıklar gösteriyordu. 1900 – 1981 yılları arasındaki uzun dönemde reel faizlerin oranları, sıfır veya negatif değerlerdeydi. Enflasyon oranı genellikle faiz oranlarından yüksek olduğundan, sermaye tam anlamıyla serbestti. Üretim ve dağıtımdaki verimliliğin yarattığı değer pek azdı. Envanter taşımanın maliyeti yoktu ve negatif faiz dönemlerinde değer dahi kazanıyordu. Firmalar, büyük depolar inşa ettiler, büyük işletme envanteri bulundurdular ve dağıtımları nispeten yavaştı. 1980’lerin başında, verimsizlik aniden büyük bir sorun olup çıktı. Birdenbire envanterin yatırım maliyeti yükseldi. Stoklama, ekonomik katma değerin ve karlılığın azalmasına neden oldu.
Gerçek fiyatlara gelince, bu yeni düşük maliyet olgusu, gelişmiş ülkelerdeki büyük firmaların liderleri arasında endişe yarattı. Birdenbire üretim aşamalarında ve diğer operasyonlarında “yalınlık” ihtiyacı doğdu. İş yürütme süreçlerinin yeniden yapılanması ve tedarik zinciri hizmetleri, bu dönem içerisinde tamamıyla ihtiyaç duyulan idari iyileştirme sürecini yaşadılar. Buna ek olarak, gerçek fiyatlar yalnızca işletme aşamalarına değil, pazarlama ve müşteriye verilen hizmete de hız kazandırdı. Bu azalan pazar payı döneminde, daha yalın işlemler ve düşük mal envanteri ile beraber, pazarlamacılar yeni bir fırsatı keşfettiler. Daha etkin bir hizmet ağı üzerine kurulmuş, müşteri hizmetleri, promosyonlar ve ürün tanıtımlarının, isimlerini, markalarını duyurabilecekleri yeni bir platform ve çalışma modeli oluşturacağını anladılar.
Sonuç olarak, 1984-1990 döneminin sonunda yüksek kaliteli ürünleri düşük fiyata satan daha verimli ve küçük firmalar üzerine kurulmuş, kuvvetli, küresel bir rekabet ortamı oluşmuştur.
Küresel Yaklaşma Dönemi ( 1990 – 1994 )
Dünya ekonomisinin ve iş dünyası kurallarının hızlı bir biçimde değişmesi için sahne artık hazırdı. 1990-1994 arası dönemde, ekonomi ve politika derin küresel değişimler yaşadı. 1990 ve takip eden yıllarda büyük pazar ekonomilerinin liderlerinin çoğu, eşzamanlı olarak aynı stratejileri uygulamaya başladılar:
· Demokratikleşme : Rekabetin giderek arttığı bir dünyada hızla gelişen ekonominin ihtiyaç duyduğu daha esnek ve uyumlu hükümetlere ihtiyaç duyulduğu görüşü etkinlik kazandı.
· Özelleştirme : 1990-1994 yılları arasında yüz milyarlarca dolarlık devlet teşebbüsü, pek çok milli telekomünikasyon kurumu, devletin sahip olduğu kamu hizmeti şirketleri, devlete ait üretici ve mali kuruluşlar ve diğer önemli sektörler de dahil olmak üzere pek çok kuruluş özelleştirildi. Pek çok ülke, merkezden yönetilen ve yüzde sekseni devlet kuruluşlarına ait olan yerli ürünlerini bu dört yıllık zaman dilimi içinde özel sektöre devretti ve yerli ekonominin yüzde seksenlik bölümü özel kuruluşların mülkiyeti ve yönetimi altına girdi.
· Parasal ve ticari engellerin azalması
· Bilgisayar kullanımının artması
Nefes kesen bir hızla, her ülkedeki ticaret ve kamusal finansman kurallarının farklı olduğu bir dünyadan, kuralların hemen her ülkede aynı olduğu bir dünyaya doğru yol aldık. Özelleştirilen firmalarda hisseler hızla alınıp satılmaya ve vatandaşlar önceden devlet tarafından yönetilen kuruluşlara ortak olmaya başladıkça, gelişen ekonomilerde piyasalar güç kazandı. Bu değişim, önceden görülmemiş bir şekilde, küresel bazda bir girişimcilik ortaya çıkardı. Önemli bir başka nokta ise, büyük firmaların küresel stratejileri uygulamaya koyabilmeleridir. Dünyanın hemen her yerinde firmalar satın alıp, işletmeler kurabiliyorlardı. Mal ve hizmetleri, sınırlardan daha az kısıtlama ve zorlukla karşılaşarak geçebiliyordu.
Organizasyon açısından ele aldığımızda, yaklaşımlarını ülke-ülke, bölge-bölge organize olma yaklaşımından, ortak ürün ve ortak pazar hedefleri üzerine kurulu gerçek küresel organizasyonlara dönüştürebiliyorlardı.
Deneysel olarak girişimler ve ortaklıklar kurma çabaları, 1990’lı yıllarda hırslı birleşmelere ve yatırım stratejilerine dönüştü. 1980’li yıllara özgü, “atlamadan önce önüne bak” yönteminin yerini, hakimiyet kurmak amacıyla ortaya çıkan yüksek sermaye riski stratejileri aldı. Tutarlı ve atılgan küresel strateji, ülke ve firmalar için aynı derecede bir gereklilik haline geldi. Yavaş hareket eden ülkeler, özellikle Asya ve Avrupa’da değişen ekonomik şartlara çabuk ayak uydurabilecek potansiyele sahip olmayan bazı ekonomiler, sermaye yapı ve piyasalarında ciddi bir baskı altına girdiler, yatırımlar azaldı, rekabetçilik azaldı, işsizlik arttı, büyüme durma noktasına geldi.
Küresel Birleştirme Dönemi ( 1994 – 1996 )
1990-1994 yılları arasındaki dramatik değişimler, gücüm sermaye piyasalarına ve sermaye akışının da büyük özel sektör kuruluşlarına ve finans oyuncularına kaymasını sağladı. Sermaye, ülkelerin ekonomik döngüleri ve politikalarından çok, firmaların ve sanayinin stratejik uygulamalarına bağlı olarak sınırlardan akmaya başladı. 1980’li yıllar ve öncesinde pek çok küçük, korunmalı ve verimsiz ekonomik oyuncu ortaya çıkmıştı. 1990 sonrası değişmeler, bu oyuncuları dünya sahnesinden silmeye yetti.
1990-1994 arasındaki değişimler, küresel dağıtım, küresel markalar ve satışlar ve küresel perakendecilik yaklaşımlarını olanaklı kıldı. Her kategoride sadece iki veya üç lider oyuncu atakta kalacaktır. Büyüklük beraberinde pek çok zorluk getirse de, küresel pazarda etkin biçimde mücadele edebilmek, geniş kaynaklara sahip olmayı zorunlu kılmaktadır. Diğer yandan teknoloji, yönetim takımlarının daha fazla firmayı kontrol altında tutmasını sağlamaktadır.
Global Entegrasyon Dönemi ( 1996 – 1998 )
İnternet birdenbire neredeyse sıfır maliyetle, sonsuz bir bilgi kaynağı olup çıktı. İnternet, gerçek bir radikal sistemi temsil etmektedir. Firmaların işlemlerini sağlıklı bir biçimde sürdürmeleri için, bu teknolojiyi benimseyip çabucak uyum sağlamaları gerekmektedir. Firmaların bu teknolojiden yararlanabilmeleri için, yeni kurum ve kuruluşlar oluşturmaları gerekmektedir.
Hız Kazanma Dönemi ( 1998 - ? )
Büyük ölçekli küresel değişim, devam etmekle kalmayıp hız kazanacaktır. Bu büyük değişim, yararlı bir amaca hizmet etmiştir. Pazarlar verimlilik kazanmakta, teknoloji etkin bir biçimde kullanılmaktadır. Doğru yönetildiğinde, tüketicilere kolay kullanım kanallarından uygun fiyata pek çok seçenek sunulacaktır. Bununla birlikte, uyum sağlamakta geciken pek çok büyük politik ve endüstriyel sektörde bozulmalar yaşanacaktır.
1
Hızlı Değişimin Ortasında Küreselleşme :
Atılgan Bir Strateji Geliştirmek
İş dünyası açısından düşünüldüğünde, geçtiğimiz yirmi yıl tarihinin, dünyanın ticaret ve pazar ekonomisi tarafından oluşturulan bütünleşme tarihine benzediği söylenebilir. Bunun sonuçları ise; Travelers ve Citibank, Olivetti ve Telecom İtalya, Exxon ve Mobil, Daimler ve Chrysler gibi görülmemiş ölçeklerdeki birleşmelerdir. Küresel bütünleşmeye direnen ve kapalı, düşey sermaye piyasalarını muhafaza ederek, bundan büyük yaralar alan ülkeler de olmuştur. Şirketlerin çoğunun düşük piyasa değerlendirmesi, onları şirket evlilikleri veya ortak yatırımlar için ideal adaylar haline getirebilir ve onların yatırım sermayesi ihtiyacı çekici girişimler için yeni bir isteklilik uyandırabilir.
Küresel Stratejinin Prensipleri
Dünyanın büyük bölümünde, ticaret ve iş sınırlandırmaları önemli ölçüde azalmış olduğundan, pazar payının küresel bazda hesaplanmasını gerektiren daha bütünleşik küresel piyasalar oluşacak ve küresel ölçek önem kazanacaktır. Bütünleşme ve küresel stratejinin önemli unsurlarından biri de piyasa odaklanmasıdır. Firmalar, piyasada karşılarına kısıtlı sayıda çıkan fırsatlara konsantre olmalıdır. Birçok firma, küresel planlarını uyguladıkları on civarında ülkenin piyasalarına hakim olmak isteyecektir. Küresel piyasalarda 95-5 kuralı vardır. Dünyadaki ülkelerin yüzde beşi ( on ülke ), birçok iş sektöründeki piyasa fırsatlarının yüzde doksan beşini temsil etmektedir.
Firmalar öncelikle “küresel stratejik bir bakış açısı” getirmelidirler. Her firma, ana çalışma birimlerinin her birini kontrol ettikten ve ilgili endüstrinin nasıl geliştiği üzerinde fikir birliğine vardıktan sonra, başarılı rekabetin nasıl elde edileceği ile ilgili görüşmeler yapmalıdır. Piyasa seçimi, dikkatli bir odaklanmayı gerektirir. Odaklanma şu şekilde olmalıdır : Değeri yüksek, küresel teşebbüsleri oluşturmak için hakim olunması gereken, bölgesel olarak entegre olmuş kısıtlı sayıdaki piyasa veya ülkeler hangileridir?
Yönetim Ajandası
Şirketlerin küreselleşmesindeki ikinci adım, girilecek piyasalara girme ve birkaç kritik konunun değerlendirilmesi konusunda üst düzey yöneticiler arasında görüş birliğini sağlamaktır.
Ürünler
Hedef seçilen yörenin tüketici zevklerine saygı göstermek, aynı zamanda standart ürün platformları yaratmaktır. Kısa sürede dönen üretim, yöresel pazarlarda kitlesel uyumlara ve etkin ürün biçimlendirmesine olanak verse de, ürün zevkinin küreselleşmesi, büyük pazarların çoğunun küresel marka, tarz, kalite ve ürünlere dönüş yapmasına neden olmuştur. Küresel pazarlar için ürün geliştirmek, geniş bir tüketici yelpazesine hitap etmek için yeterli esneklik gerektirir.
Pazarlama Stratejisi
Marka yönetiminin tüm ögeleri, yani ; kanal seçimi, marka kimliği, yerine getirme süreçleri, kategori yönetimi, frekans düzenleyicileri, küresel kalite stratejilerine göre rafine edilmelidir. Kısacası, pazarlama küresel bir bakış açısıyla yapılandırılmalı ve müşteri yönetim sistemleri de bu yeni küresel pazara göre düzenlenmelidir.
Küresel Çalışma Yapısı
Küresel bazda ürünü gereğince dağıtmak, aynı zamanda daha kısa tedarik zincirlerini ve işletme sermayesi için iyileştirilmiş yönetimi de mümkün kılar. Üretim merkezleri, kısa sürede dönen üretimi desteklemek ve değişen müşteri isteklerine çabuk cevap verebilmek için, tüketim bölgelerinin yani hedef pazarların yakınına inşa edilmelidir.
Finansal Yapı
Yabancı kambiyo ve vergiye maruz kalmak, finansal stratejiyi şirketin küresel yapısının tamamına uydurmak için, bölgesel finansmana, yakın plan çalışmaya ve satışa müsaade eden bir finansal strateji düşünmek gerekir.
Küresel Çalışma Planı
Amaç; her ülkenin küresel pazarında yer almak değil, belli bir sektöre küresel bazda hakim olmaktır. Çalışma planı, hedef ülkelerde piyasalara hızla hakim olmak, ülkedeki çalışmaların ve yönetim yapısının küresel stratejiye entegre edileceği şekilde biçimlendirilmelidir. Küreselleşme döneminde teşvikler fazladır ve piyasayı kontrol altında tutmayı amaçlayan yüksek kazançlı riskler içerir. Düşük riskli, orta yol fırsatların sayısı ise gitgide azalmaktadır.
Organizasyon Yapısı ve Sistemler
Geçmişte, uluslararası stratejiler genellikle farklı ülkelerin farklı politika ve kısıtlamalarını, bölgesel pazarlar karşısında tavırlarını yansıtan, bölge ya da ülkelerin organizasyon yapılarına göre düzenlenirdi. Bu düşüncenin yerini, büyük ölçüde firmaları küresel ürünler ve kategori piyasalarına göre düzenleme düşüncesi almıştır. Yatay küresel organizasyonlar, yönetim kurullarının belirli müşteriler ve ürünler üzerine odaklanmasına ve müşteriye yanıt hızının yükselmesine olanak sağlamıştır. Bilgi ve iletişim teknolojileri, firmaların bundan beş yıl önce mümkün olmayan bir biçimde, küresel bazda yönetilmelerine imkan sağlamıştır.
Önceden, genellikle iyi işlev görmeyen teknoloji platformları kullanarak her ülkeye farklı sistemler kuran firmalar artık, müşteri anlayışını, ürün gelişimini, pazarlamayı, işlemleri ( kaynak bulma, üretim, dağıtım ) ve finansal yönetim ve kontrolü destekleyen yeni küresel sistemler geliştiriyorlar. Söz konusu değişimler, küresel planlar hazırlamaları için firmaların büyük risk altına girmelerini gerektirir ve karmaşık küresel girişimden değer yaratacak yönetim sistemleri ve organizasyonlar yaratır.
Nial W.A. FitzGerald
Unilever PLC, Başkan
Merkezden Gelen Değer
Şu anda Unilever, kazancının yüzde yetmişini nüfus artışının sabit olduğu Kuzey Amerika ve Batı Avrupa kaynaklı gelirlerinden elde etmektedir.
Küresel ve Bölgesel – İkisi Bir Arada
Şirketin toplam kurumsal varlığının, ölçek ve hedeflerinin karşılıklı bağımlılığının avantajlarından yararlanırken, bağımsız bölgesel birimlerin yerel koşullara uyumundan sağlanan yararlar nasıl korunur?Bu ifade Unilever’in amacını açıklamaktadır : Yüzlerce küçük şirket ruhuyla, büyük bir firma olarak bütünü oluşturmak. Bu uluslararası piyasalarda optimum rekabet edebilmenin yoludur : Küçük bir firmanın avantajlarına sahip olmak (basitlik, hız, esneklik, şeffaflık) ve büyüklük ile dünyaya yayılmanın nimetlerinden faydalanmak.
Tüketici ihtiyaçlarını anlamanın ve onları memnun etmenin bölgesel, güçlü yönetim takımlarıyla mümkün olduğuna dair anlayışımız bizi her zaman haklı çıkarmıştır. Unilever’e ait 300 çalışma biriminde, yöneticilerin yüzde doksan-doksan beşi o yörenin yerli halkındandır. Küresel firmalar vardır, fakat belli bir tüketici yoktur (hiçbir zaman da olmayacaktır) , bu nedenle bölgesel yöneticiler, yerli halkla daha iyi iletişim kurabilmek açısından önemlidirler. Yöresel kültür ve geleneklerdeki küçük fakat belirgin farkları yansıtan bireycilik ve ihtiyaç çeşitliliği bütün dünyaya yayılmaya başlamıştır. Buna bağlı olarak, küresel firmalar, bölgesel koşullara karşı her zamankinden daha hassas olmalıdırlar.
Unilever yönetimi, her zaman merkezin çok daha aktif olmasının aleyhinde olan görüşlere sahipti. Bunlar :
· İşletme yöneticileri, işlerini her zaman merkezden daha iyi bilirler.
· Merkez, bireysel işletmelere arka çıkabilir, böylece riskten kaçar duruma gelebilir.
· Merkezdeki yöneticiler, bölgeler arasında hayali sinerjiler arayarak zaman ve çabalarını boşa harcayabilirler.
· Değişim temposu heryerde artış gösterirken, merkezi kontrol ve planlama etkisini kaybetmekte ve hatta bölgesel seviyede hız ve esnekliğe engel olmaktadır.
Hayali Yaratık
Yüzde yüz merkezden bağımsız yönetimin hakim olduğu firmaların avantajları gittikçe azalmaya başladı. Yaratıcı diyalogla, müstakil çalışma birimlerini birleştiren ve bunları geleneksel çalışma sınırlarını teşvik eden, piyasa, pazar payı anlayışını genişleten, yeni bağlantılar kurmalarına yardım eden bir şirket merkezini gerekli kılmaktadır. Merkezi olmayan bir firma, hayali bir yaratık gibidir.
Merkez yumuşak,fakat eylemci olmalı; ince düşünen güçlü insanlardan oluşmalı ve merkezi yönetimi maksimum çalışma özgürlüğü ile birleştirmelidir. Disiplinli, mecbur kalmadıkça çalışma birimlerinin bağımsızlığından ödün vermeyen, fakat stratejik programın çalışma prensiplerinin dışına çıkıldığında kesinlikle müdahale eden bir yapıya sahip olmalıdır.
Hiçbir firma, eylemci bir kurum merkezi olmadan, küresel ölçekte başarılı olamaz. Oniki çalışma grubumuz, tüm şirket stratejimizle tutarlı ve onu da aşan bölgesel stratejiler geliştirmektedir. Bu oniki grup, kendi bölgelerindeki büyüme ve kârlılıktan tamamen sorumludur.
Küresel Dünya İçerisinde Bilgi Yönetimi
Son iki-üç yıl içerisinde en önemli hazinemiz olan bilginin daha etkin bir biçimde kullanılmasına ilişkin faaliyetlerimize hız verdik. Asıl soru; bilgiyi çalışma birimleri içerisinde nasıl uygulayacağımız ve Unilever’deki tüm çalışanlar için nasıl erişilebilir kılacağımızdır. Büyüme hedeflerimize ulaşmak istiyorsak, bunu yapmak zorundayız. Unilever’in en iyisini yapmadığı teknik ve ticari herhangibir işlem yok gibidir. Can alıcı nokta, bu bilgi haznesini yakalamak ve heryerde uygulandığından emin olmaktır. Bu sınav heyecanlı, ödülü ise olağanüstüdür.
Bu günlerde bazı gurular ve ilke üreticileri, sanki yeni bir şahesermiş gibi durmadan şirketlerin küreselleşmesinden bahsediyorlar. Unilever’in tarihi, bunun eski bir olgu olduğunu göstermektedir. Birkaç nesildir küreselleşme ile mücadele ediyor ve ondan faydalanıyoruz. Değişen, işletme firmaları federasyonumuzu hangi yoğunluk, stil ve tempoda yönettiğimizdir.
Dünya yeniden değişecektir ve Unilever organizasyonunu yeniden yapılandırmak için yeni riskler alacaktır.
Jacques A.Nasser
Ford Motor Şirketi, Başkan ve CEO
Küreselleşmenin İkinci Cephesi
Tüketiciye Odaklanmak
Çok az imalat sanayi imalat sanayi, otomobil endüstrisinden daha fazla küreseldir ve Ford Motor Şirketi bu sektördeki küresel oyuncuların en gelişmişlerindendir. Gelişmiş sinerji ve takım çalışmasını kullanarak, farklı coğrafyalarda büyük atılımlar yaptığımız bir gerçektir. Ancak, gerçek küreselleşmenin daha başındayız.
Otomobil endüstrisindeki kapasite fazlası, fiyat ve kâr marjları üzerinde baskı yaratmaktadır. Bu baskı, üretimin rasyonalizasyonu için de söz konusudur. Sonuç olarak; Ford ve Volvo, Daimler ve Chrysler, Nissan ve Renault gibi pekçok sınır aşırı şirket evliliği gerçekleşmiştir.
İş Yönetiminde Altı Farklı Bakış Açısı
Uluslararası işletmeleri, tek bir firma çatısı altında birleştirdik; maliyeti düşürmek için temel mühendisliği ve üretimi basitleştirdik; az sayıda platform çevresinde yeni ürünler yarattık. Bileşenlerin, platformların, yapı ve teknolojilerin daha verimli paylaşılmasıyla ve küresel ölçekte tüm kazançların sağlanmasıyla, elde edilebilecek çok daha fazla kazanç mevcuttur.
Küresel firmanın ;
· Performansına,
· Bölgelerine,
· Çalışma birimlerine,
· Fonksiyonlarına,
· Ürün çizgilerine,
· Markalarına
bakarak, küresel kuruluşumuzun yönetimine bir portföy yaklaşımı getiriyoruz. İçeriğe bağlı olarak, yönetim geri kalan beşini göz ardı etmeden, herhangi bir faaliyet için yukarıdaki altı boyuttan hangisinin baskın olduğuna karar verir.
Kural Yok, Esnek Olun
Belirleyici olan; ürünlerin arz zincirinde, tasarımında, düzenlenmesinde ve müşteri bağlantısında esneklik ve uyumdur. Tasarımdaki esnekliği düşünün. Bugün belli bir bölgenin ihtiyaçlarına göre tasarımı değiştirebiliyor ve üretimde hiçbir hataya izin vermeden müşteriye sunabiliyoruz.
Yeni Ford : Tüketici İle Yakından Etkileşim
Yüzleştiğimiz en büyük küresel güçlük, tüketici ile yakın, heyecan verici bir etkileşim içine girebilmektir. Kusursuz ve talep gören ürünler yaratmalıyız.
Yirmibirinci yüzyılda kazanacak olan firmalar, işin bütününe müşterilerin perspektifinden bakacak olanlardır. Müşteri tercihlerine göre işletmelerini yürütecekler ve dahili yöntemlerini onların isteklerine uygun biçimde geliştireceklerdir. İçe dönük bakış açıları çıkmaz sokağa girecektir.Sadece mühendislik harikaları yaratmakla iş bitmeyecektir. Geleneksel yönetim, üretim, satış odaklı firmalar, müşteri odaklı kurumlar haline gelmek zorundadır.
Amacımız; Ford’u bir otomobil firmasından, otomobil ürünleri ve hizmetleri açısından, dünyanın en önde gelen “tüketici firması” haline getirmektir.
Küresel ekonominin oluşması ve teknolojinin yayılmasıyla, küresel tüketici iş dünyasının kurallarını yazar hale geldi. Kuralları yeniden yazan, bankacı, üretici veya perakendeci değildir. Yönetimi elinde tutan, küresel tüketicidir. Üretimde mükemmellik, mühendislik, kalite ve üretkenlik -halâ eskisi kadar önemlidir fakat- geleceğin iş dünyasında başarılı rekabetin anahtarı değillerdir.
Müşteriyi anlamak, ürünleri satmaktan ve finans veya karşı koyulmaz bir değer sağlamaktan fazlasını gerektirir. Tüketiciyi memnun eden, müşteri odaklı bir anlayışla büyümeyi hedefliyoruz. Bu “tüketici firması” nedir? Bütün dünyadaki tüketicilerin sürekli fikirlerini alan bir kurum , aşağıdakileri gerçekleştirmeye çalışan bir kurum :
· Mevcut ve potansiyel tüketicilerle irtibata geçip, onların şimdiki ve gelecekteki ihtiyaçlarını tahmin etmek,
· Hızlı dolaşım süresi, yenilik getiren ürün ve servisleri kullanarak, müşteri ihtiyaçlarını rekabet avantajına dönüştürmek,
· Sağlam ilişkiler kurmaya odaklanmak,
· Marka portföylerini etkin biçimde yönetmek,
· Hisse değerinin devamlı büyümesini sağlamak.
Araştırmalarımız, büyük firmaların on özelliği paylaştığını gösteriyor :
· Toplam Müşteri Tecrübesi,
· Ürün Yıldızları,
· Müşteri Bağlılığı,
· Perakendecilik ve Dağıtım,
· Marka Yöntemleri,
· Lojistik,
· Talebe Göre Yapılanmak,
· Müşteri Bilgi Sistemi,
· e-Ticaret,
· Büyüme.
Tam Gaz Değişim
Ford’daki değişim tam gaz devam ediyor. On yıl değil, birkaç yıl içerisinde başarmalıyız. Tüketiciler daha fazla değer ve seçenek ile, daha hızlı ürün dönüşümü istiyorlar. “Ben de onun gibiyim” diyen ürünleri umursamıyorlar ve üreticiler arasındaki farklılıkları, daha yeni ve ayırt edici özelliklere sahip ürünleri tercih ediyorlar. Bunun üstesinden gelebilmenin tek yolu ise “bilinçli ve hızlı değişim”dir.
Sir John Bond
HSBC Holding, Grup Başkanı
Bankacılığın Yüzde Doksanı Eylem, Yüzde Onu Stratejidir
Küreselleşme, farklı zamanlarda, farklı insanlara, farklı anlamlar ifade eder. Bir bankacıya göre, sermayenin uluslararası dolaşımı; bir eğitimci için, yeni ulaşım kanallarının kullanılarak sağlanan uzaktan öğrenim; bir siyasetçi için, ulusal egemenliğe meydan okuma anlamına gelebilir. Tüm uzmanların buluştuğu nokta ise, küreselleşmenin artık temelli kalmak üzere geldiğidir.
Güçlü Bir Bilanço, Fırsatlara Açılan Bir Göz
Başarımızın sırlarından biri, bugün artık eskisi kadar önemsenmeyen güçlü bilançodur. İskoç bankacılık prensiplerine göre kurulmuş olduğumuzdan ve tarihçemiz nedeniyle, bu hususta yolumuzdan dönmedik ve bugün rakiplerimizin pek çoğundan daha düşük bir borçlanma ile çalışmaya devam ediyoruz. Sektörün en muhafazakâr bilançolarından birinin yaklaşık yüzde ellisini kredilere ayırıyoruz. Diğer bankalarda ise bu oran, yüzde yetmiş beş kadardır. Bir banka, muhafazakâr bir bilançoya sahip olmaksızın, dünya finans okyanusundaki fırtınalara uzun süre dayanamaz.
Yeni bankalar satın alma imkanlarını sürekli elemeden geçiririz. Stratejilerimiz, yatırım bankaları tarafından bilinmektedir. Uluslararası hedef ve amaçlarımızın başlıca avantajlarından biri; stratejilerimizin ekonomik etkilerinin tüm dünyaya yayılıyor olmasıdır. Eğer bankacılıkta franchise yaratımı zor ise, ürün yeniliği de öyledir. Bizimki yüksek seviyede homojenlik taşıyan saydam bir endüstridir. Büyük başarı kazanan yeni bir bankacılık ürünü geliştirdiğinizde, başkası bunu kopyalayana kadar önderliğinizi korumanız için yalnızca altı ayınız vardır. Dahili işlemlerde büyük bir yenilik – örneğin görüntüleme teknolojisi ile ilgili – yaptığınızda, elinizdeki süre, kendi elemanlarınızdan biri ayrılarak başka bankaya gidip, orada bu sistemi anlatana dek onsekiz aya kadar uzayabilir. Finansal hizmet sektöründeki kalıcı rekabet gücü, performans ve eylem kaynaklı bir kurumsal karaktere veya bazılarının dediği gibi “kültüre” sahip olmaktır.
Yüzde Doksan Eylem, Yüzde On Strateji
Bankacılık, roket bilimi değildir. Başarının temelinde yatan prensipler basittir :
· Müşteriye odaklanmak,
· Yüksek kredi kalitesi ( böylece geri dönmeyen kredileriniz rakiplerinizden az olur )
· Masraflar üzerinde sıkı kontrol.
Bankacılığın yüzde doksanı eylem, yüzde onu stratejidir. Gerçek takım çalışması, tanım olarak yönetimi yerli işletmelerden daha karmaşık olan uluslararası işletmelerin sürekliliği için hayati önem taşır. Rekabette avantajı yakalamanın sırrı budur. Önemli özelliklerimizden biri, takım çalışması ve koordinasyonumuzdur. Elimizde büyük yetenekler var, ancak bilinçli bir tercihle maaş bordrolarımızda pek az yıldız yöneticiye yer veriyoruz.
Takım çalışmamızın özelliklerinden biri de, bugünlerde demode olarak görünen, insanlara hayat boyu kariyer taahhüdü vermemizdir. Takım oluşturmanın daha iyi bir yöntemini bulamadık. İş güvenliği açısından orta ve üst düzey yöneticilerimize doldun (fakat aşırı değil) maaş verirken, onlara adil bir ödüllendirme ortamı, yükselme imkanı ve değişim içeren bir kariyer ve iyi bir emeklilik sunuyoruz.
Masraf Disiplini : Bir Kültür Meselesi
Masraf disiplini konusunda çok hassasız. Bu sadece hissedarlar için iyi bir özellik olmakla kalmayıp, nerede patlarsa patlasın, bir fiyat savaşı çıktığında ona dayanabilmemizi sağlıyor. Asya’daki mali krizden sonra yöneticilerimizin uçak yolculuklarında birinci sınıf uçmalarını kısıtladık. Elemanlarımız New York’ta beş yıldızlı otellerde değil, Manhattan’daki orta sınıf otellerde kalırlar. Bu düşünce bizde o kadar yerleşmiştir ki, masrafları düşürmek için yeni fikirler üretenleri kahraman yaparız. İşletme giderlerimizin gelirlere oranı, tüm uluslararası bankalar içinde en az masraf yapan banka olduğumuzu göstermektedir. Kesin olan; başarının ilerde en düşük maliyetle üretim yapana ait olacağıdır.
Bünyemizde geliştirdiğimiz bilgi teknolojisi sistemimizden büyük üretkenlik sağladık. Diğer bankalardan farklı olarak dışarıdan çekirdek bilgi teknolojisi sistemleri almıyor, dış kaynakları mümkün olduğunca az kullanıyoruz. Sistemlerimizin özgünlüğünü korumaya çalışıyoruz ve bunun bilgi teknolojisi alanımıza en iyi personeli, sadece satın alınan program ve paketleri birbirine bağlayanları değil, liderliği ve gerçek çalışmayı uygulayan elemanların çektiğine inanıyoruz.
Küresel Bazda Yeniden Markalama
Tarihe adını yazdırmış bu tip bir bankanın biraz rahat davranma tehlikesi vardır. Fakat biz geçmişe bakmıyoruz. Durum gerektirdiğinde, geçmişten uzaklaşabilir ve strateji ve taktiklerimizde yaratıcı olabiliriz. Yiyecekten giyime kadar pek çok alanda, pan-küresel bir logo ile sembol ve işaretler büyük güç kazandı.
Bankacılık sektöründeki küresel markalandırma henüz emekleme aşamasında. On ila yirmi yıl içerisinde, bugün otomobil sektöründe olduğu kadar yaygın olacaktır. Markalandırma dalgasına çabuk kapılan ve şu dört kuralı ( hizmet, ölçek, kapsam ve sinerji ) uygulayan kurumlar sektörlerine hakim olacaklardır.
Özetlemek gerekirse, HSBC’deki başarımızın temelinde; güçlü bir bilanço, masraf kontrolü, takım kültürü ve küresel markaların hayata geçirilmesi yer alır. Uluslararası alanda çalışmanın tehlike ve avantajlarının bilincindeyiz. Küreselleşme, iş dünyası için belki de son büyük sınırı teşkil ediyor. Fakat unutmayın, sınırda yaşam heyecanlı ve kışkırtıcıdır.
Bertrand P. Collomb
Lafarge Grubu, Başkan ve CEO
Küresel Başarı İçin Yönetim ve Organizasyon
Lafarge, yapı malzemeleri üzerine çalışan ürün farklılığına sahip, önde gelen küresel kuruluşlardan biridir. Lafarge inşaat pazarları bölgeseldir. Bu özelliği, küresel işletmeye karmaşık bir yapı kazandırırken, yenilik yapmak için de büyük fırsatlar sağlamaktadır.
Yirmi yıl geriye gidecek olursanız, çimento ve yapı malzemeleri endüstrisinin sonsuza dek yerel topraklara kök salmış gibi görüldüğünü hatırlarsınız. Üretim, bölgesel verilere bağlı olarak yapıldığından ve bitmiş ürünler ağırlıktayken birim fiyatları düşük olduğundan, bu ürünler bilgisayar, otomobil ve ilaç sektörlerinde olduğu gibi geniş bir alana taşınamaz. Küresel marka özelliklerini de taşıyamazlar. Eğer “bütünüyle bölgesel sermayenin elinde hapsolmuş bir sektör var mı?” derseniz, bunun kesinlikle bizim sektör olduğunu söyleyebilirim.
Lafarge’ın farklı coğrafyalarda aldığı, çok kötü durumdaki işletmeleri kısa süre içerisinde rekabet edebilir maliyetlere kavuşturmasının arkasında şu genel anlayış yatar : Organizasyon biçimlerinde optimumun yakalanması ve bu organizasyon biçimlerine yaygınlık kazandırmak. Çimento endüstrisi gibi “düşük teknoloji” sanayileri, firmalar arasındaki en saf rekabet şekillerine örnek teşkil eder. Hiçbir oyuncu mamul işleme teknolojisi ve sermaye veya işçi kaynaklarında önemli bir avantaj yakalamış değildir. Firma kârlılık oranları ve yatırım verimliliği arasındaki farklar çoğunlukla yönetim becerilerinin ve organizasyon biçiminin bir sonucudur.
Gerçek Çok-kültürlülük
Kullandığımız başka bir güçlü araç ise gerçek çok-kültürlülüktür. Lafarge, 1960’lı yıllarda Fransa’daki pazar payının yüzde otuz beşini ele geçirdikten sonra, firma dışarı açılma kararı aldı. 1970’lerin ortasında firma, Fransa dışındaki dünya pazarının yüzde kırkına hakim olduğunda zarlar artık atılmıştı, uluslararası olmuştuk. Bu zamandan itibaren yeni fabrikalar alındıkça, tüm milli ve kurumsal kültürleri barındırma yeteneğimiz, dar fikirli şirketlerle aramızdaki en büyük farkı oluşturdu.
Olgun Bir Endüstri, Ancak Öngörülmez Senaryolara Gebe
İnşaat uygulamaları ve düzenlemeleri ülkeden ülkeye büyük farklılıklar gösteriyor ve çoğu ülkede değişime karşı bir direnç var. Öte yandan, farklı fiziksel özellikleri ve düzenlemeleriyle karmaşık bölgesel pazarlarımızın çeşitliliği, bizi yeniliğe ve yaratıcı çözümler üretmeye zorluyor. Bu, Lafarge gibi büyük bir küresel oyuncuya ek bir rekabet avantajı sağlıyor. Sadece küresel biçimde organize olmuş ve küresel biçimde yönetilen bir firma, yeniliklere uyumu benimseyecek kalıcı bir ekonomik güç ve itici kuvvete sahiptir. Diğer faktörler göz önüne alınmaksızın yalnızca bu bile değer yaratabilir ve varlığının sürekliliğini haklı kılabilir.
2
Büyüme :
İşin Anahtarı, Yeni Buluşlar
Son yıllarda yöneticiler büyümeden çok verimliliğe ağırlık verdiler. Müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için süreçlerin yeniden yapılanması artık tek başına yeterli değil. Ürün yeniliği gerekli fakat kendi içinde yetersizdir. Verimlilik zenginlik için değil, ayakta kalmak için zorunluluk haline geldikçe, gelecek, ödülünü işi -model, kapsam ve rekabet olarak yeniden- keşfedenlere ve istikrarlı büyümeyi başaranlara verecektir.
Bu bölümü hazırlarken, değer yaratıcı yöneticilerin büyüme kayıtlarını inceledik, yaklaşımlarını araştırdık ve üç vakada CEO’larıyla konuştuk.
Büyümenin Önemi
Büyümenin önemini anlamak üzere hisse değeri üzerindeki etkisini inceledik. Ortalama olarak, kazanç büyümesi ile değer büyümesi arasında güçlü bir ilişki vardır, fakat firmalar tek başlarına değer yaratmadan büyüyebilirler. Hatta, geliri artıp da hisse değerini yok eden firmalar gördük.
Büyüme, değeri arttırabilir ancak şart değildir. Büyümeyi yaratmanın maliyetini değerlendirmek ve yönetmek, onu oluşturmak kadar önemlidir.
Güçlü gelir büyümesi, müşteriler için belirgin değer yaratan ve şirketlere daha yüksek kâr marjları olduğu kadar çok büyüme getiren yenilikçi ürün ve hizmet sunumlarından oluşur. Bu hizmetler, yenilikçi iş idaresi sistemlerinin varlığını gerektirir. Fakat büyüme, tek başına bir amaç değildir. Firmalar büyüme maliyetine nüfuz etmeyi ve onu yönetmeyi bilmelidirler.
Büyümeye Etkili Yaklaşımlar
Marjları ve Farklılıkları Harekete Geçirmek İçin Yenilikçi Ürünler
Hızlı büyüyen firmalar, kar marjlarını korumak ve rekabetçi farklılıklar yaratmak için yenilikçi ürünlere önem verirler. CEO Alfred M. Zeien, Gillette’in satışlarının yüzde 50’sinin, piyasaya son beş yıl içinde giren ürünlerden geleceğini tahmin etmektedir.
Gücünü en yenilikçi ürünlerden alan Gillette, böylece yüksek fiyatlarının da müşteri tarafından kabul görmesini sağlayarak kar marjlarını da iyileştirmiştir.
Fiyat Riski Alın
Birim ve miktarlara takılı kalan firmalar, gelir ve değer gibi unsurları harekete geçirmede talebe göre fiyatlandırmanın ne kadar büyük bir potansiyeli olduğunu çoğu zaman göz ardı ediyorlar. American Airlines bunu yapmadı. Gelişmiş verim-yönetimi modeli ve uygulamayı mümkün kılan software ile, AA, uçakların kalkış anına kadar bilet talebini izledi ve boş kalan koltuklara olan talebin projeksiyonuna dayanarak, rezervasyon çemberi içindeki hangi noktada yolculardan ne kadar ücret isteyeceğini saptadı.
Kuralları Değiştirin, Sonra Yeniden Yapın
Software firmalarının çoğu, yeni standartlar geliştirmek ve “network etkileri”nden faydalanmak için ürünlerini ücretsiz vermektedirler. Computervision’a en iyi teknolojiyi vermek için gerekli tüm bilgilere sahip olan Sun, ne yazık ki ihaleyi alamadı. Khosla “Hayır” cevabını kabul edemezdi. Oyunun kurallarını değiştirdi ve teknolojisini ücretsiz vererek bu endüstrinin standartlarını yarattı.
Müşteri Bölümleri Üzerinde Deneyler
Rekabetin yaşandığı piyasalarda pek çok firma, pazarlarını yeniden tanımlayarak ve müşteri segmentasyonu uygulayarak büyümelerini sürdürüyorlar. Yeni müşteri sınıflarındaki kazanç potansiyeli ve büyüme kapasitesini tanımlayabilenler ve büyük bir hızla çalışma sistemlerini yeniden düzenleyenler, büyüme potansiyelini gerçekleştirebilirler.
Her Bölümün ve Müşterinin Potansiyelini Sonuna Kadar Kullanmak-
CRM (Müşteri İlişkileri Yönetimi)
Büyüyen firmalar, müşteri-müşteri ve dükkan-dükkan çalışarak piyasaya nüfuz etme savaşından galip çıkılacağı inancıyla hareket ederler. Bu şirketler, kendilerine ait mevcut müşteri sınıflarını belirleyebilmek için, mikro-pazarlama ve veri-arama araçlarını yoğun biçimde kullanırlar.
Firmalar müşteri kullanma sıklığı ve onlara satılan ürün çeşitliliğini arttırarak da daha yüksek büyüme hızına ulaşabilirler.
Yeniden Keşfedilen Dağıtım veya Hizmet Kanalları
Avon satış elemanları yüz on iki yıldır kapıkapı dolaşarak kozmetik ürünler satmaktadırlar. Geçmişte kazandıkları büyük başarılara rağmen pazarlama stillerinin modası geçmiş, imajları yıpranmıştır. Avon firması, yeni dağıtım kanallarıyla genç çalışanlara yönelik pazarlama için kendini yeniden yapılandırmaya başlamıştır.
Satış noktalarına ek olarak, şirket İnternet üzerinden de satış yapmaya başlamıştır. Gelişmekte olan pazarlarda sağlam alt yapı ve dağıtım ağı eksiklikleri, yenilikçi yaklaşımları gerekli kılmaktadır.
Küresel Potansiyeli Kullanmak
Küreselleşme yönetimi firmaların, piyasa gelişim dinamiklerinin karmaşık zihinsel haritalarını ve bunların kullanımı ile ilgili yöntemlerin belli bir şekle sokmasını gerektirir. Tecrübeli küreselleşmeciler, bu haritaları değişimin farklı evrelerindeki pazarlara yayılırken kaynakların seviyesini ve doğasını saptamalarına yardımcı olan stratejik yatırım çalışmalarına bir çerçeve oluşturmaları için kullanırlar. Bu haritaların kullanımı, fazla yatırımı ve değer kaybını önleme amacını taşır.
Yönetim merkezinden ülkelerdeki dağılıma doğru tek yönlü bilgi akışına sahip olan firmalar, yerel ülkeler bazında ve tedarik zincirleri boyunca alınan derslerin iletilmesini sağlayan çift yönlü konuşmalara ihtiyaç duyarlar. Müşteri ihtiyaçları ve ürünler hakkında etkin bir biçimde bilgi toplar, bunları yeni ürünlerinde uygular, sonra alınan dersleri başka bölgelerde yeniden uygularlar.
Uluslararası piyasalarda büyümeyi hedefleyen firmalar aynı zamanda politika ve ortaklıkla ilgili riskleri de kavramalı ve sonuna kadar hazırlıklı olmalıdırlar. Bir pazara girmek yalnızca parasal açıdan değil, zaman ve eğitim açısından da pahalıdır; uzun vadeli büyüme ve değer yaratımının yolu tutarlıktan geçer. İyi dönemlerde yatırım yapıp kötü dönemlerde kaçmak, artık geçmişte kalmıştır.
Bu tür tartışmalar organizasyon açısından çok daha karmaşık boyutlar ima etmektedir. Birkaç yıl öncesine kadar firmalar çok uluslu veya küresel bir süreç benimsemeye çalışıyorlardı. Bunlardan ikisi de belli bir formülü izlemezken, her iki model de nasıl organize olunacağı hakkında yol göstericiydiler. İlkinde piyasalar arasındaki bağlantılar ılımlıdır ve gerek maliyetler, gerekse geri dönüşler, küresel etkenlerden çok yöresel etkenler tarafından belirlenir. İkincisinde, büyük oranda küresel ekonomiler vardır ve piyasalar arasındaki bilgi paylaşımı genellikle tek taraflıdır. Ürünler ve programlar ise standarttır; biçimlendirme asgaridir.
Gelişen dünyada, olgun çok ürünlü firmaların daha çok çeşitlilik arz eden modeller geliştireceğine inanıyoruz. Hedeflerin, standartların ve bilginin tutarlığı, ürün hatları arasında çok daha büyük küresel tutarlık gerektirecektir. Coğrafya , ürün ve muhasebe üçgenindeki firmaları yönetmek için yeni organizasyon biçimlerine ve mekanizmalarına ihtiyaç duyulacaktır.
Markalara Yeniden Yatırım Yapmak
Büyümenin liderleri, her zaman piyasaya örnek teknolojiye sahip olamayacaklarının ve markalarının sürekli yüksek kazanç getirmeyeceğinin farkındadır. Markalarda düzenlemeler ortaya koyup, iyi ve kötü zamanlarda onlara yatırım yapıyorlar.
Marka bir teminattır. O isim ve logoyu taşıyan ürünün, tüketicinin kendisinden beklediğini vereceğini gösteren bir güvencedir. Bilgisayar alıcıları, kalite garantisi verdiği için “Intel Inside” logosuna fazladan para vermeyi kabul ederler.
Araştırmalar borsadaki geri dönüşün, marka değeri ile yakından ilişkili olduğunu göstermiştir. Markaya yapılan yatırımlar kısa vadede kârı olumsuz yönde etkilese de uzun vadede hissedar değerini yönlendirerek uzun vadeli sağlık ve büyümeye büyük etki eder. Uzun vadeli büyümeyi sağlamlaştırmak için markalar gerçek değeri iletmelidir.
Tüketici öngörülerine dayanarak, Procter&Gamble marka ekipleri marka kavramları geliştirip tüketicinin üründen beklediği yegâne en önemli fayda üzerine kurulmuş marka kavramları ve reklam metni stratejileri geliştirirler. Yıllar süren ürün tanıtım çalışmalarının ardından firmanın her ürünü tüketicinin zihninde belirli bir faydayı temsil eder. Bu kalıcılığı sağlayan mekanizma sadece bir kereye has bir tutarlık değil, hedefine kilitlenmiş bir organizasyon içindeki süreçtir.
Yeniden Keşfi Desteklemek
Hızlı büyüyen firmalar Ar-Ge’ye büyük miktarlarda para yatırarak yenilikleri desteklemektedir. Sadece bu yolla rekabet avantajlarını sürdürebilirler. Teknolojide “pazarlamak için en iyi olan” , genellikle “pazarlamak için piyasada ilk” olmaya tercih edilir.
Hız Kazanmak için İşlemleri Tekrarlayın
General Elektrik stratejik planlamayı önce popüler hale getirdi, sonra da radikal bir şekilde yeniden odakladı. Bu kurulu sistemler, günümüzde ihtiyaç duyulan hızlı karar alma süreçlerine olanak vermiyorlardı. Welch’in de dediği gibi, “Tüm raporları, toplantıları, şirketin üst düzeylerinden yağmur gibi yağan kağıtlarıyla birlikte bunu bir yana bıraktık”.
Sürekli değişen yeni dünyada strateji artık yıllık planlama toplantılarının son ürünü olamazdı; artık çevredeki değişiklikleri hisseden ve firmanın bu değişikliklere çabucak uyum sağlamasını mümkün kılan dinamik bir süreç olmalıydı.
Gerçekleştirmek İçin Teknolojiyi Kullanın
Hızlı büyüyen firmalar teknolojinin değerini, kendilerine belirli hedefleri karşılama ve stratejilerini uygulamayı kolaylaştırmada yardımcı olma kapasitesiyle ölçerler.
Teknoloji aynı zamanda, alternatif hizmet alma kanalları oluşturarak piyasaya yeni atılan firmaların giriş engellerini kolayca aşmasını sağlamıştır. Teknoloji, firmaların satış gücü yönetimlerinde büyük atılımlar yapmasını sağladı.
Strateji Geliştirmek için Dostlukları Kullanın
Şirket satın alma, uygun büyümenin yerine konan bir olgudur. Büyüme liderleri, adlarını duyurmak, teknolojiyi öğrenmek ve piyasaya girebilmek için şirket satın almadan yararlanırlar. Hızlı büyüyen firmalar şirket satın almaları ve birleşmeleri yoluyla insan gücüne yatırım yapar ve iktidarlarını güçlendirmek isterler.
Firmaların, gelecekte kendilerine kazanç getirecek stratejileri oluşturabilecek elemanların seçimine ilişkin görev ve metotlara ihtiyaçları vardır. Hızlı-büyüyen firmalar, dağıtımı gerçekleştirmek için ortaklıklar kurmaktadır. Ortaklar yeni pazarlara açılma imkanı da sağlar.
Büyüme Maliyetlerini Anla ve Yönet
Büyüme beraberinde maliyetleri getirmektedir ve bu maliyetler çoğu zaman, büyümeden kaynaklanan avantajlardan fazladır. Değer yaratan ve sürekli büyüyen firmalar, farkı nasıl ifade edeceklerini bilirler. Çoğu zaman bu maliyetleri tecrit etmek zordur, yavaşça tırmanırlar ve farklı kaynaklara, departmanlara ve yöneticilere doğru giderler. Dahası gerçektirler ve değer kaybına yol açarlar. Bunları anlamak ve yönetmekle, büyümenin zarar veren yüzünden kaçınmış oluruz.
Daha iyi bir bölümlenme (segmentation) için ürün çoğaltmak buna iyi bir örnektir. Firmalar farklı iş alanlarına bölündüklerinde her zaman benzer problemler yaşar ve odaklarını kaybederler. Pek çok yönetici şirket satın almalarını haklı çıkarmak için ölçek ve hedef ile ilgili görüşlerini öne sürerler, fakat entegrasyon zor bir olaydır ve çok az CEO beklenenleri yerine getirir.
Sonuç
Araştırmaların, görüşmelerin ve pek çok örneğin altında basit ve samimi gerçekler yutmaktadır. Birincisi, büyümenin hissedarlara belirgin ödüller veren tek bir yolu, sihirli bir formülü yoktur. ele aldığımız farklı büyüme yaklaşımları, farklı firmaların, endüstrilerin ve bölgelerin farklı çözümler gerektirdiğini ortaya koymuştur.
İkinci olarak, başarılı bir başlangıcın sonsuz başarı getirmediği ortadadır. Vizyon, yeniden gözden geçirmeyi gerektirir. Son olarak büyüme, acısız ve çaba sarf etmeden gelmeyecektir. Büyüme değişim –kimi zaman sürekli değişim- gerektirir ve bu her zaman zor, genellikle pahalıdır. Diğer bir değişle büyüme, yalnızca karmaşıklığı kabullenmeyi ve kararlı bir revizyonu gerektirmez, aynı zamanda –belki de modern bir CEO’nun cephaneliğindeki en önemli silahlar olan- liderliğe ve ikna kabiliyetine ihtiyaç duyar.
Michael S. Dell
Dell Bilgisayar Firması, Başkan ve CEO
Hiper Büyümeyi Yaratmak ve Yönetmek
Hiper büyüme, kâr oranında ve satışta yıldan yıla minimum yüzde 30 artışla tanımlanır. Son birkaç yıldır, bizler Dell bilgisayar firmasında bu seviyede, bazen daha yüksek bir büyüme yaşıyoruz.
Dell’in Hiper Büyüme Yolu
Dell’de büyüme firmanın içinden geliyordu. IT sektöründeki pek çok firma için formül, markalaşan ürün avantajlarıdır. Dell için formül farklıdır: Süre gelen başarımızın anahtarı, doğrudan müşteri ilişkilerine dayanan yeni bir çalışma sistemidir. Bu sisteme biz, Dell’in Doğrudan Modeli adını veriyoruz. Doğrudan Model, elemanlarımızın mükemmellik çabaları ve yenilik üzerine odaklanmaları olmadan hiçbir işe yaramazdı.
Dell’de müşteri ilişkilerini geliştiren ilk yeniliklerden biri hizmet alanındaydı. Endüstride ilk olarak, para iade garantisini ve ücretsiz aramalı teknik desteği ile satış sonrası site üzerinden servisi müşteriye sunduk. Diğer bir yeniliği de üretimde yaşadık. “Tam zamanında envanter yönetimi” anlayışına yeni bir boyut kazandırdık. Tüm dünyaya İnternet yoluyla yaptığımız satışlarla, müşterilerimize büyük oranda zaman ve para kazandırıyoruz.
Hiper Büyümenin Mantığını Kavrayabilmek
Geleneksel görüşün, hiper büyüyen firmalara ilişkin iki görüşü vardır: Biri bunların kontrol edilemezliği, diğeri ise çok iyi yönetilen firmalarda bile hiper büyümenin şirketin kaçınılmaz yaşam döngüsü nedeniyle uzun sürmeyeceğidir.
Birinci görüşün temelinin dayandığı varsayım, eğer hiper büyümeyi aşabilecek kadar şanslıysanız, kontrolünü kaybedecek kadar da şanssız olabileceğinizdir. İkinci görüşe gelince, dünyanın yüz yıldan fazla süredir ayakta duranlar dahil en büyük kuruluşları kendilerini yenilemek zorunda kalmışlardır.
Hiper büyüme içten gelen bir “rakipleri geride bırakma ve fırsatları değerlendirme” isteği tarafından körüklenir. Her yeni fırsat, pek çok bilinmeyeni de beraberinde getirir. Hiper büyüyen firmaların geçmişinde kutsal stratejiler veya uzun sürede yerleşmiş uygulama yada prosedürler yoktur. böylece, çözümler akış içinde gerçekleştirilir. Hiper büyüyen firmalar, yaparak öğrenen organizasyon örnekleridir. Ayakta kalmaları hızlı adaptasyonlarına bağlıdır.
Bir hiper büyüme ortamında sorunlarla anında çözüm bulmak, hiçbir şeyi olup bitmiş farz etmemek demektir. Anında çözüm bulmak, şirketin zihinsel sermayesini kullanarak rekabet olanaklarından süratle yararlanmak ve şirketin güçlü noktalarını öne çıkarmak demektir.
Müşteri Sadakati Hiper Büyümenin İtici Gücüdür
Günümüz ekonomisinde hiper büyümeyi körükleyen en önemli faktör müşteri ilişkileri ve etkileşimleridir. Müşteriye hizmet etmek devrim yaratan bir fikir olmasa da, bu fikrin hangi yoğunlukta uygulanması gerektiği günümüz dünyası için yeni bir olgudur.
Dell’in yaşadığı hiper büyümenin sırrı, müşterilerin bizimle yaşadıkları tecrübelerde samimi iletişim kurmanın pek çok yolunu bulmuş olmamızdadır.
Sonuç olarak, müşterilere hizmet için özel bir çalışma birimi geliştirdik ve sunduğumuz ürünleri onların belli ihtiyaçları çerçevesinde ürettik.
Uyarı İşareti
Hiper büyüme nadirdir. Her sektörde genellikle tek bir hiper büyüme örneğine rastlanır. Hiper büyüme ise firmanın orijinal olduğunu gösterir. Dell’deki bu az rastlanan avantaj doğrudan çalışma sistemimiz ve bunun beslediği müşteri tecrübesinin kalitesidir.
Hiper büyüyen firmaların benzersiz oluşu, onları standart seviye göstergelerine dikkat etmelerini sağlamalıdır. Bunun aksi, onların rekabet avantajlarına ve isimlerine mal olabilir. Pek çok tipik standart alanında sektörümüz “çok iyi değil” ile “felaket” arasında bir yerdedir. Bizde bu nedenle sektör standartlarını göz ardı edip, her zaman kendi hizmet standartlarımız doğrultusunda daha iyisini yapmaya çalışıyoruz.
Hiper Büyümenin Özgürlük ve Sınırlamaları
Hiper büyüme firmalara hem olağanüstü özgürlükler, hem de sınırlamalar getirir. Özgürlükleri ele alırsak, eğer firma fazla hızlanır da hata eğilimi artarsa, yönetim büyüme adımlarını yavaşlatabilir.
Hiper büyüyen firmaların maruz kaldıkları sınırlamalar genellikle iki çeşittir: (1) yetersiz işletme ve yatırım sermayesi –son zamanlarda bu Dell için söz konusu değildir- ve (2) insanların, birçok firmada hiç görülmeyen ölçekte işe alınması, eğitilmesi ve yerleştirilmesi. Şirkete gerekli olan, herkesin uygun ve sınayıcı bulduğu, ödüllendirme esaslı bir prim sistemidir.
Hiper Büyüyen Firmalar için bir Hedef Listesi
Dell’de ulaşmaya çalıştığımız bazı hedefler aşağıda belirtiliyor.
- Ölçeklilik. Sistem ve tesislerimiz, belki de kısmen dünya çapındaki tesislerimizin sayısına bağlı olarak, olağandışı bir ölçeklilik ve esnekliğe sahiptir.
- Tutarlı uygulama. Pek çok küçük şeyi doğru yapmadan hızlı büyümeyi uzun süre elde tutamazsınız.
- Kader duygusu. Hızlı büyüme istisnai sonuçlar yaratan çaba ve onurla beslenmektedir.
- Sürekli öğrenim. İyi bir kriz yönetimine ve öğrenme yeteneğine sahibiz.
- Üretken korku. Risk değerlendirmesi yapmanız veya stratejik kararlar vermeniz gerektiğinde, düşüncelerimizin temelinde büyük ölçüde korku yatar. Bize büyük sorunlar yaşatmayacak, makul miktarda büyümeyi amaçlıyoruz.
Bitirirken
Başarımızın sırrı yaptığımız sürekli olarak analiz etmemiz ve benim “analiz felci” olarak adlandırdığım olguya kurban olmadan ekonomik çevrenin yorumunu doğru yapmamızdır. Müşteri ihtiyaçları ve piyasaların gidişatı ile ilgili tutarlı yorumlar bize rehberlik etti.
Endüstrideki bilgileri toplamak ve çalışmak, yeni teknolojileri tanımak konusunda hırslıyız. Yönetimin analitik gücünün, firmanın yeni ve beklenmeyene tepki verme kapasitesi ile doğru orantılı olması gerekir. Müşterimizin deneyimlerini zenginleştiren yeniliklere odaklanmayı sürdürmeli ve firma içinde sağlıklık bir korku duygusu yaratmalıyız. Hiper büyümeyi ancak bu şekilde sürdürebiliriz.
Stephen R.Hardis
Eaton Anonim Şirketi, Başkan ve CEO
Büyüme :
Küresel Liderliğin Motoru
Birleşik Devletler, çok büyük bir büyümenin tadını çıkardığımız ve küresel rekabetin yaşanmadığı bir savaş sonrası dönemi yaşadı. 60’larda, borsa şaşılacak bir yükseliş kaydetti ve büyüme görüntüsü, gerçek büyümenin yerine geçti. Herkesi uyandıran, en iyi örneği Japonya tarafından verilen denizaşırı rekabet oldu. Biz savunmada oynarken, gerçek anlamda küresel bir piyasanın ortaya çıkması, büyümeye giderek daha fazla prim veriyordu.
Pazara girenlerin sayısı durmadan artarken ve iş yapmanın sabit maliyeti yukarı doğru çıkma eğilimindeyken, satıcının düzenli bir geri dönüş elde etmesinin tek yolu ölçekli ekonomilerdir. Kendi yöresel piyasanızın gerektirdiği ölçeği yakalayarak hızlı büyüyemezsiniz; bunu küresel hale gelerek yakalayabilirsiniz. Bu, firmalara daha yüksek sabit maliyetleri karşılayabilecek ve fiyatlandırma baskı altındayken bile makul bir geri dönüş elde edebilecek ölçekli ekonomileri sağlar.
Fırsatları hiçbir zaman göremezsiniz. Günümüzde küresel liderlik yalnızca yüksek kazanç değil, hayatta kalmak için de gereklidir. Büyüme küresel liderliğin motorudur.
Bir Sağlam Büyüme Stratejisi
90’ların ortasında, ana ürün gruplarımız için muhtelif küresel senaryoları inceledik. Acentelik hakları verebileceğimiz bu güçlü markalar bize şaşılacak miktarda yeni büyüme fırsatları verdi. Stratejimizin temelinde risk değerlendirmesi vardı. Sonuç olarak, küresel liderlik o kadar büyük bir zorunluluktu ki, çok daha büyük riskleri kabul etmeli ve gereken yatırımları yapmalıydık.
Eaton’ın nihai pazarlarını aşma stratejisi aşağıdaki anahtar unsurlardan oluşur:
1- Uzun vadede kazanç büyümemizi ve liderliğimizi güçlendirecek şirket satın almalarını finanse etmek için tedbir olarak ayırdığımız nakdi kullanmak.
2- Hızlı endüstrileşme yaşayan ülkelerin yükselmekte olan piyasalarına temel ürünlerimizi vermek.
3- Yeni kazanç kaynakları yaratmak için mevcut isim zincirlerimizi (franchise) küresel rakiplerimizden korumak amacıyla geliştirilen teknolojik güçleri kullanmak.
4- En iyi küresel rakiplerimize karşı seviye ölçümü yaptığımızda en başarılı sonuçları elde etmek üzere, Eaton içerisindeki tüm temel faaliyetleri yeniden gözden geçirmek.
5- Yeni yetenekler geliştirip girişime dayalı bir şirket kültürünü destekleyerek yönetim geleneğimizi zenginleştirmek.
Faaliyetlerimizi gözden geçirmenin en önemli kısmı, temel masraflarımızı yeniden yapılandırmaktı. Bunun yanında, genel olarak maliyetlerde bir azalma yaratmak için finans ve bilgi teknolojilerindeki yeteneklerimizi yeniden yapılandırmalı ve oluşturmalıydık.
Şirket satın almaları büyüme stratejimizde önemli bir rol oynadı. Küçük, odaklanmış şirket satın almaları mevcut işletmelerimize güç verdi. Bu satın almalar aynı zamanda, büyüme hedeflerimizdeki elden çıkarmaların olumsuz etkilerini ortadan kaldırmaktadır.
Yeniliğin Gücü
Eaton’ın uzun vadeli gerçek büyüme stratejisi yenilik üzerine kurulmuştur. İş dünyasında hoş olmayan noktalardan biri de, araştırmaya yatırım yapılmasının, başarılı yeni ürünler getirme garantisini vermemesidir. Fakat kural olarak para harcamazsanız, büyük ihtimalle yeni ürünleri hiçbir zaman yaratamazsınız. Şu anda daha kısa ömürlü ürünler ve yüksek yenilik hızı üzerinde çalışıyoruz. Eğer büyüme hedeflerimize ulaşacaksak, öğrenme gelişimine hakim olmamız gerek. Müşteri güveni, yeni ürün gelişimlerinde müşterilerin bizi ekiplerinin bir parçası olarak görmeleri ile birlikte, belirgin bir hale geldi.
Eaton Bir Teknoloji Firmasıdır
Eğer ölçek, teknolojiyi kullanarak müşteri ihtiyaçlarına çözüm bulmada karşılaşılan zorlukların derecesiyse, Eaton’ın gelişmiş bir teknoloji firması olarak anılmaya hakkı var demektir.
Ürünlerimizin çoğunda program dizaynı, donanım dizaynı kadar önemli hale geliyor. Müşterilerimize, onların kendi müşterilerine daha eksiksiz çözümler bulmasında yardımcı oluyor, böylece Eaton’ın büyümesi için fırsatlar yaratıyoruz. Şimdiki amacımız, rekabet ettiğimiz piyasalarda geleceğin ihtiyaçlarına çözümler sunun en kaliteli satıcı olarak görünmektir.
İlerlememizi Değerlendirmek
Yönetim kültürünü “riskten kaçınma” modelinden, “riski kucaklama” modeline dönüştürmemiz, en ciddi zorlukların başında geliyor. Sahiplerine, çalışanlarına ve müşterilerine akıllıca bir büyüme fırsatı sunmayan bir firmanın rekabette geride kalacağına inanıyorum.
Son olarak Eaton, dünyadaki diğer tüm firmaların karşısına en iyi yetenek olarak çıkmalıdır. Güçlü ürün isim zincirlerimiz (franchise) ve mükemmel bir dağıtım sistemimiz var. Ancak tempoyu belirleyen, yetenektir. En iyi yetenekleri çekebilmek için, insanların yalnızca maddi olarak ödüllendirilmedikleri, duygusal açıdan da memnun edildikleri iyi bir gelecek sunmak zorundayız. Bu, kazanmak için çalışma anlamına gelir ve ancak girişimin büyümesi durumunda mümkündür. Doğru yönde ilerlediğimizden kesinlikle eminim.
Charles R. Shoemate
Bestfoods, Başkan ve CEO
Küresel bir Açlığı Tatmin Etmek
Günümüzde Bestfoods 60’dan fazla ülkede hizmet vermektedir. Yöresel tüketiciye olan yakınlığımız en büyük rekabet avantajımızdır. Stratejimiz, uygun zamanda, yani bölge nüfusunun ekonomik alım gücünün olduğu bir dönemde gerçekleştirilecek aktif coğrafi yayılımdır.
Çekirdek İşletmelerimizi İnşa Etmek
Yemek, çok kişisel bir alandır; insanların zevkleri, gelenekleri ve yaşam tarzlarının içine giriyoruz. Gelişmekte olan yeni pazarlara erken girmeli ve yöresel yiyecek alışkanlıklarına uygun, makul fiyatlı ürünler sunmalısınız.
Bestfoods’un hikayesini iki marka anlatmaktadır: Knorr ve küresel sos firmamız Hellmann’s. Hızla büyüyen yemek hizmeti işimiz ile öncü markalarımızı da pazarlıyoruz. Bizi çoğu diğer firmalardan ayıran da bu özelliğimizdir.
Stratejik Biçimde Satın Almak
Şirket satın almaları büyüme stratejilerimizin en önemli elemanlarıdır. Bestfoods’da satın alınan yeni firmaların tamamının stratejik ve derhal kullanılabilir finansal değere sahip olması gerekir. Bazı satın almalarımız kritik ölçek yaratma açısından önemlidir. Temel satın alma stratejimizde, küçük bir çeşitleme üzerinde çalışabiliriz.
Şirket alımlarından iki büyük yarar sağlanabilir. Bunlardan biricisine ben zor sinerjiler diyorum. Bunlar kolaylıkla ortaya çıkarılabilir: Üretim, dağıtım ve satıştan tasarruf. Entegrasyon noktasının ötesinde bunlar ne yazık ki yalnızca uzun vadede büyüme sağlamaktadır. Bu beni daha yumuşak sinerjilere yönlendiriyor: Şirket alımlarıyla kazanılan markanın sistematik ve stratejik kullanımı –başka ürün gruplarıyla, başka bölgelerde, başka coğrafyalarda.
Akıllıca Riskler Alma İsteği
Bestfoods’un kazancının yüzde 65’i Birleşik Devletler dışındaki ülkelerden gelmektedir. Çalıştığımız bölge ve ülkelerin büyük bir kısmı meslektaşlarımız tarafından riskli olarak kabul ediliyor, fakat bunlar gelecekte ortalamanın üzerinde büyümeyi destekleyecek en önemli bölgelerdir.
Güçlü markalarımız, uygun fiyatlı ürünlerimiz ve tecrübeli bölgesel yönetim, riskli bölgelerde bize avantaj sağlamaktadır. Geçen yıllardan öğrendiğimiz en önemli şey, ilk olarak karlılığı sürdürmemiz gerektiğidir. Bunun ötesinde, bölgede yatırım yapma fırsatlarını elimizden kaçırmıyoruz. Fakat bunları büyük paralar harcayarak yapmıyoruz.
Temel Gücümüzün Üzerinde Yükselmek
Dünya çapında oluşturduğumuz merkezi organizasyonumuzla her zaman gurur duyduk. Bize olağandışı bir esneklik verdi. Bölgesel yöneticiler alınan kararlarda her zaman son sözü söylemişlerdir, bu böyle devam edecektir.
Sınırların kaldırıldığı, iletişimin hızlandığı, tüm Avrupa’nın aynı para birimini kullandığı bir dünyada en iyi fırsatlarımız, kaynakların etkin biçimde yayıldığı, daha büyük sonuçlar doğuran daha büyük projeler içinde yer alıyor.
Önemli olan tüketici ile olan samimiyetimizi kaybetmeden ihtiyaç duyulan bölgesel etkinliklerin nasıl sağlanacağıdır. Yaklaşımımız, Bestfoods’daki bilgilerimizi, teknolojilerimizi ve uzmanlığımızı tüm dünyaya yayan bir küresel değişim süreci içerisine girerek entegrasyonumuzu arttırmayı gerektirmektedir.
Aynı zamanda, Üst Düzey Yönetim Geliştirme Programını da uyguluyoruz. 25 yüksek potansiyelli yöneticimizden oluşan bir grubu, bütün konuları tartışmak üzere iki hafta boyunca bir araya getiriyoruz. Farklı görüşleri karşı karşıya getirmek için farklı görev, pozisyon, seviye ve milletten insanları topluyoruz. Farlılık yenilik ve yaratıcılığı teşvik etmekte, sorunları çözme hızını arttırmaktadır. Bunların hepsi hızlı büyümeyi sağlayan faktörlerdir.
Yenilik
Yenilik geleceğimiz açısından çok önemlidir. Yalnızca teorik anlamda yenilik değil, farklı çevrelerdeki tüketici davranışlarının ve tüketim alışkanlıklarının anlaşılması ve tahmin edilmesine dayanan yenilik.
Küresel Açlığı Gidermek
Stratejimiz gelişmektedir, fakat biz temel unsurları değiştirmiyoruz. Ürün yeniliği, coğrafi erişim ve şirket alımlarını kullanarak olanaklarınızı mümkün olduğunca bölgesel piyasaların yakınına taşıyarak, üç temel çalışma alanımızda da hırslı biçimde büyüyebiliriz.
En iyi uluslar arası gıda işletmecileri, piyasaların alabileceği noktaya kadar büyüme hızlarını ayarlayabilme yeteneğine sahiptirler. Ölçek, bir odağa sahip olduğu sürece önemlidir. Her firmanın kendine ait bir büyüme DNA’sı vardır. Bizimki ise bir tüketim tutkusudur: Küresel bir açlığı gidermek.
3
Hisse Değeri :
Yeniden Ölçümlerin Anlamına Odaklanma
Son yirmi yıldır, serbest piyasa ekonomisinin gösterdiği başarı, teknolojinin desteklediği serbest bilgi akışı ile güçlü bir küresel sermaye piyasası yaratmıştır. Birkaç faktör, küresel piyasadaki rekabeti yoğunlaştırırken, CEO’lar üzerinde hisse değerlerinin güçlendirilmesi için baskı yaratmaktadır. Bu sayede yatırımcıların dahan fazla bilgiye ulaşmaları sağlanır ve onlar da değer kavramlarına daha çok aşina olurlar. Böylece işlemlerin yürütülmesi daha da kolaylaşır. Avrupa’nın tek para birimine doğru ilerlemesiyle yatırımcılar, performanslarını kendi ülkeleri dışında karşılaştırabilme inkanı bulmuşlardır. Gelişimin ne kadar hızlı olacağına dair bir kesinlik olmasa da değişimini yönü, kuşkuya yer vermeyecek şekilde açıktır. Hisse değeri hareketi artık kalıcıdır ve katılım da zorunludur.
Bu çerçevede bulunan yatırımcılar, sermayenin verimsiz kullanımındaki toleranslarını kaybetmektedirler. Yale Hukuk Fakültesi’nden Profesör Ira Millstein, bu trendin açıklanmasını Asya’daki ekonomik krize bağlı olarak şöyle yapmaktadır : “Hiçkimse, yönetimi kontrol etmiyordu ve hisse değeri göz önünde bulundurulmadan, sadece büyümüş olmak için büyüyorlardı. Sermaye küreseldir. Eğer hisse değerlerini göz önüne almadan sermayeyi çoğaltabiliyorsanız, buyrun yapın, Tanrı yardımcınız olsun.”
Problem Bölgesi
Değer yaratmanın anahtarı, yeni ölçütler değildir. Anahtar her zaman bulunduğu yerdedir : Doğru seçimlerin yapılması ve bunların uygulamaya konulacağına dair kesinliğin sağlanması. Şirketler değer yaratılması için bütünsel bir yaklaşım benimsemeli ve her seviyede karar ve hareketlerinin azami değer kazanma amacına yönelmesi için organizasyonlarını yenilemelidirler. Bu amaca ulaşabilmek için şu beş sorunun ele alınması gerekir :
· Yatırımcılar için değer yaratmak ne anlama gelir?
· Hangi iş stratejileri değer yaratımına yön verir?
· Bu stratejileri kullanılmaya hazır faaliyetlere nasıl çeviririz?
· Bu faaliyetlerin planlandığı gibi oluşacağından ve beklenen sonuçların alınacağından nasıl emin olabiliriz?
· Değer yaratılmasına olan bağlılığı, onu şirket kültürünün bir parçası haline getirerek nasıl güçlendirebiliriz?
Değer yönetimini şu şekilde açıklıyoruz : “Firmanın faal olarak iş sahasının ekonomik katkılarını planlayıp yöneterek takviye ettiği süreç”. Değer yönetimi çerçevesini şu ana noktalar çizecektir :
· Değer yaratan stratejiler geliştir :
- Değer merkezini belirle
- Stratejik alternatiflerin değer biçimlerini tesbit et
· Stratejileri Faaliyete Dönüştür :
- Stratejik teşvikler oluştur
- Değer birimlerine ve tamamlanma zamanına göre teşvikleri önceliklere böl
· Performans İşletmeciliğine Dayalı Olarak Adım At
- Performans ölçütlerini seç
- Raporlama sistemlerini tasarla
- Ödüllendirme sistemi geliştir
· Şirket kanalıyla değeri takviye et
- Değerleri planlama sürecine dahil et
- Liderliği tanımla ve vizyonu dile getir
- İletişimi sürekli kıl, bağlılık göster
Performans Yönetimi Yoluyla Uygulama
Performans yönetimi, bir yanda değer ölçme ve strateji, diğer yanda operasyonlar düzeyi arasındaki köprüdür. Değer bazlı bir performans yönetim çerçevesi, bir şirkete öncü (ileriyi gören) ve geriden gelen (sonuç) göstergeleri birleştiren ölçümler sağlar ve farklı ölçümler arasındaki bağları tanımlar. Değer ölçümleri geleneksel olarak geçmiş odaklı mali hedeflere çevrilmiştir ve derhal ele alınacak bugünkü sorunları yansıtır. Lider şirketler, finansal sonuçların, piyasadaki müşteri algılamaları hakkındaki göstergelerden sonra geldiğini anlar. Bu görüş, şirketin operasyonlarında, işlemlerinde ve hizmet yeterliliklerinde belli bir hedefe ulaşmak için bireylerin uyum içinde çalışması ve performans yönetimi çerçevesini tüm bunları kapsayacak şekilde inşa etmesinin sonucudur.
Değer Takviyesi
Değer maksimize eden bir kültür yaratmayı hedefleyen şirketler, iki şeyle uğraşmak zorundadır. Birincisi; kültür ne çok belirli ne de somut birşey olduğundan, yöneticilerin değişime hazırlanırken bunu tanımlamak üzere adımlar atması gerekir. İkincisi, kültür şirketin tabi olduğu piyasa şartlarının ve iş dünyasının içinden doğduğu için, derinlere kadar işlemiştir ve değişime dirençli parçaları vardır. Bu parçalar da ancak belirsizlik olan çevrelerde büyüyerek ortaya çıkar. Kültürü değiştirmenin anahtarı, varolan inanç ve davranışlar sonucu geçmişte kazanılan başarının yine bu inanç ve davranışlar nedeniyle gelecekte engellerle karşılaşabileceğini anlamaktır.
Değer Yönetiminin Geleceği
Değer yönlendiricileri üzerinde alternatif senaryoların etkisini anında analiz etmelerini sağlayabilecek sistemlere gittikçe artan sayıda şirket sahip olacaktır. Bu sistemler stratejiyi, finans ve operasyon bilgilerini entegre ederek tüm işletmeyi destekleyecek hale getirecektir. Sonuç olarak bu bilgi sistemleri, tüm şirket içinde bir şeffaflık yaratacak ve böylece karar alıcılar eylemlerini doğrudan değerle ilişkilendirebileceklerdir.
John F. Antioco
Blockbuster Inc, Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO
Kuralları Değiştirmek Hisse Değerine Giden Yol
İki yıl önce Blockbuster,Amerika’daki yirmi yıllık video kaset kiralama işinde ilk kez, endüstriyi temelden değiştirecek bir dönüşüm başlattı. Bunu çok güçlü olduğumuz bir pozisyonda değil, yarı umutsuz olduğumuz bir zamanda yaptık. Bu dönüşüm, işin ekonomisini bizim ve müşterilerimizin yararına değiştiren, arz zincirimizin devrimsel denecek ölçüde yeniden şekillendirilmesi ile sonuçlanmıştır. Bizim durumumuzda olduğu gibi, oyunun kurallarını değiştirme fırsatlarının farkına varmak zor olabilir ama kazancın büyük olma ihtimali de yüksektir.
Oyunun kurallarını değiştirmek, oyunun işlemediğini ancak işleyebilirliğini ve işlemesi gerektiğini anlamakla başlar. Olumlu değişimin bütünsel resmi henüz belirginleşmemiş olabilir. Ama ufak tefek mantıksızlıklar, ekonomiyle ilgili amaçlarda farklılıklar, mantıksız çatışma alanları ve bu tür şeyler hakkında endişelenmeye başlarsınız. Tüm deneyiminizi, kurnazlığınızı bir endüstrideki ekonomik gücü, ardındaki mantığı ve zayıf noktaları analiz etmek için seferber edersiniz. Tüm belirsiz meseleleri uzak tutar, uygulamanın neden böyle olduğunu, neden başka şekilde olmadığını sorar durursunuz. Bir noktada ışık yanar ve zihninizde yeni bir model oluşur. Bundan sonra bu görüntüyü gerçeğe dönüştürmek için, sadece iyi bir pazarlık becerisi ve ikna gücü gerekir.
Harry M. Jansen Kraemer, Jr.
Baxter International Inc. Başkanı ve CEO’su
Baxter Tarzı Değer Oluşumu
Değer oluşumu fikri mantıklıdır elbette, çünkü hissedarların mümkün olan en iyi yatırımı yaptıklarından emin olmaları gerekir. Gördüğüm kadarıyla sorun, çoğu CEO’nun hisse değerini en iyi oluşturup koruyacakları konusunda dar bir görüşe sahip olmalarıdır. Bazıları tüm çabalarını strateji için harcar. Bazıları da sadece ekonomiye odaklanır. Peki hem stratejiyi, hem de rakamları etkileyen etkenler ne olacak? Bunlar da görmezden gelinemez. Hissedarlar önemlidir ama herhangibir CEO, şirketteki öteki pay sahiplerini yani çalışanları ve müşterileri görmezden gelerek, hissedarları memnun edebilir mi? Uzun vadede değer oluşumunda en büyük başarıyı kazanacak olan CEO, strateji ve ekonomi arasındaki doğrudan bağlantıyı algılayıp, şirket içindeki insanların, müişterilerin ve en önemlisi hissedarlarının arasındaki ilişki üzerinde çalışacaktır.
Baxter’da Değer Oluşumu
CEO olarak Baxter’da değer oluşumuna yaklaşımım gerçekten de basit ve aşağıdaki formülle özetlenebilir :
Stratejik hedefler + Ekonomik hedefler + İnsanlar + Müşteriler = Hisse Değeri
Müşterilerimizin herbiri daima ürünlerimizden memnun kalmalıdır. Çünkü bugünün memnun müşterisi, gelecekteki satışların en büyük garantisidir.
Geleceğe Bakmak
Hisse değeri inşası Baxter’da devam eden bir sorumluluktur. Önümüzdeki iki-üç yılda değer büyümesini arttırnak için yukarıdaki denklemden farklı şeyler yapıyor olmayacağız. Bundan ötürü, görülebilir gelecek için değer inşası stratejimiz çok basit olacaktır. En iyi ekibi oluşturup çalışmaya devam edeceğiz. Müşterileri ve hastaları rakiplerimizden daha fazla memnun etmek için çok çalışacağız. Baxter’da değerin en önemli güdü olduğu bir kültüre sahip çıkıp, onu sürekli yenileyeceğiz. Hissedarlarımız için sürekli artan değerle sonuçlanan stratejik ve ekonomik politikaları uygulamak için gerekli disiplini sağlayacağız.
Sir Bryan Pitman
Lloyds TSB Grubu Başkanı
Birçok Stratejistle Hisse Değeri İnşası
Hisse değerinden basında son yıllarda olumlu şekilde bahsedilmektedir. Gazeteleri izleyen herhangi biri, ülkedeki tüm üst düzey ekiplerinin bu amaca kendilerini adamış olduğunu düşünseler bile, suçlanamazlardı. Ama yanlış düşünmüş olurlardı. Bu bahsedilen stratejilerin karışık sonuçları, birçok müdürün kendini henüz tamamen hisse değerinin özüne adamadığını gösteriyor. Yönetimler çoğunlukla bu fikrin ne kadar iyi olduğundan bahseder ancak yeterli ikna gücünden ve fikri benimsemişlikten uzaktırlar. Hisse değerinin bir işletmedeki tüm karar mekanizmasını yönlendiren, entellektüel bir disiplin olması gerektiğini farkedemiyorlar. Söylemek kolay ama yapmak zordur. Başka kaygılar da yönetim düşünde sürecine sızıyor ve hisse değerini maksimize etme hedefinden uzaklaşıyor ya da onunla çakışan amaçlara hizmet ediyor.
Başarı konusundaki gerçek ölçütü hisse değerini maksimize etmekten daha başka bir şey- örneğin en büyük şirket olmak- olan birçok şirket vardır. On yıllar boyunca bankacıların çoğunu etkileyen performans tabloları, mal varlığının çokluğuna ilişkin olanlardı. Ama büyüklüğü mal varlıklarıyla ölçülen bankaların en büyükleri genelde en çok kar getiren bankalar değildir. Çünkü genelde benzersiz olmasını bırakın, farklılığı seçilebilir bir özellik taşımayan ürün çizgisi izler ya da teknolojiyi uygularlar.
Başka popüler bir söz de, daha büyük bir pazar payı aranması olmuştur. Bugünlerde birçok büyük şirket birleşme nedeni olarak bunu gösteriyor.
Bu yaklaşımları benimseyen yöneticiler, elbette hisse değerini tamamen hesap dışında tutmuyorlar. Mantıklı bir şekildekendi stratejilerinin başarılı sonuçlarının değere katkıda bulunacağını söylüyorlar, ama sonucun hiç de öyle olmadığını görünce şaşırıyorlar.
Gittikçe artan şirket değer yaratma konusundaki performanslarında rakiplerini ölçüt olarak alıyor. Eğer dünya sınıflaması bir anlam ifade ediyorsa, bu anlam değer yaratımında dünya standartlarında bir performans olmalıdır. Neredeyse yirmi yıldır şirketin hisse değerlerini her üç yılda bir ikiye katlıyoruz ama bugüne dek yaptıklarımıza bakıp yan gelip yatmıyoruz. Aslında bugün, geçmişe göre değişime çok daha hazırız. Ayrıca rakiplerimizden çok daha iyi durumdayız. Bunları da, bir örgütlenmee sürekli yeni fikirlerle ortaya çıkan ve taze bakış açıları sunan çok sayıdaki stratejiste borçluyuz. Çalışanlarımıza sürekli verdiğim mesajlardan biri şudur : Değer yaratımında, dünya standartlarındaki performansımızı sürdürmemizi engelleyecek sadece iki şey vardır; fikir yoksunluğu ve cesaret eksikliği. Şu anda ikisi de bizim için söz konusu değildir.
4
Organizasyon :
Örgütsel Dönüşüme Giden Yollar
1920’lerde ortaya çıkan merkezden bağımsızlaştırılmış şirket yönetimi fikrinin kurucusu General Motors’un efsanevi yöneticisi Alfred Sloan organizasyon teorisinin şu anki durumunu araştırmak üzere dünyaya dönmüş olsaydı neler olurdu.
Günümüzdeki manzarada gezinti yaparken, Alfred Sloan organizasyon teorisinde büyük bir değişiklik olduğunu fark ederdi. Günümüzde bir organizasyon, geçmişte olduğu gibi belirli otoriteleri sağlayan ve belirli bölümlere gerekli bilgileri veren basit bir makine olarak algılanmıyor. Bundan çok daha fazlası var. Organizasyonun artık bir ruhu, bir enerji seviyesi ve bir davranış şekli var.
Sloan’ın GM’de öncülüğünü yaptığı, kökleri DuPont, Standard Oil ve Sears’a dayanan organizasyon fikri bir düzen, birbiri ardına gelen kutucuklardan oluşan piramit ve düzeyleri birbirine bağlayan raporlama hatları içeriyordu. Temel olarak bilgi ve veri akışını tanımlanmış kanallarla gerçekleştiren bir dizi aktarımdı. Esneklik yada girişimcilik arayışı Sloan’ın kitabında yazmıyordu.
Bugünün organizasyonları çok daha az geometrik bir yapıya sahip, aslında daha dağınık ve istikrarsızlar. Hiyerarşi, hiyerarşik olmayan özelliklerle beraber varlığını sürdürüyor. Bir yerde sanal örgütlenmenin bazı yönlerini kullanır, başka bir yerde de hiyerarşik kontrole bağlı kalırlar, belki de bunu ortak mali hizmetleri küresel şirket birimlerinde uygulatarak sağlarlar.
Peter Drucker’ın bilge bir şekilde gözlemlediği gibi, “Doğru organizasyon denilen şeyden bir tane yoktur. sadece farklı güçleri, farklı sınırları ve belirli uygulamaları olan organizasyonlar vardır.” Bu fikre göre organizasyonlar çok aykırı yapılardır. Rekabet halindeki algılayış ve durumlardan ortaya çıkarlar. Aynı sektör içindeki şirketler çok farklı örgütsel yollar izleyebilir. Drucker’ın gözlemlediği gibi “Organizasyonun bir kesinliği yoktur, insanları beraber çalışırken verimli olmaya yöneltecek bir araçtır.” Organizasyonda tek tip yaklaşım izlenmesi gereken yol değildir.
Büyük şirketler küçük girişimlerin dışarıdan görülen avantajlarını ele geçirmek isterler -yani hem merkezleşmenin hem de merkezden uzaklaşmanın yararlarını aynı anda isterler. Hata ve risklere karşı kontrolü ele geçirmeye çalışırken ve aynı zamanda da yöneticilerini merkezin demir elinden kurtarıp özgür bırakmak isterler. Bu çelişkiler büyüdükçe daha çok şirket bunları bağdaştırmak için insan etkenine güvenmek zorunda kalacak. Yani organizasyon yapısının dizaynını değil niyetini yorumlanmak.
Hiyerarşi Ne Kadar Ölü?
Devrim yaratan kişilerin retorik saldırılarına, iş dünyası yayınlarında çıkan sonunu yakın gören makalelere rağmen hiyerarşi dimdik ayakta. Her organizasyon için, optimal bir hiyerarşi seviyesi vardır. Bu, organizasyonun büyüklüğü, kontrolün fizibilitesi ve en önemlisi hedefinin büyüme mi küçülme mi olduğunu yansıtır. “Düz yapıların destekçileri sonuçta ortaya çıkan yüksek dereceli kontrol alanını alkışlar ve bunu alt düzeydeki işçi ve yöneticilerin güçlenmesi olarak görürler. Böyle gelişmeler değerli bile olsa etkileri sınırlıdır. Bunun yerine geçecek bir hiyerarşi büyük bir şirkette gerekli koordinasyon çerçevesini oluşturmak için hep gerekli kalacaktır.”
Hiyerarşinin görünümü her zamankiyle aynı olabilir ama artık içindeki deneyim birçok şirkette farklı. Hiyerarşik tepki hızını, inanılırlığını, bilgi paylaşımını ve iletişime geçilebilirliğini artırmak üzere değiştirildi, başka yöntemlerle karıştırıldı.
Organizasyon mimarları için çok eski bir ikilem, eylem ve kaynakların pazara göre mi işlece göre mi yapılandırılacağıdır. Ekonomik ölçümler kritik bir hal aldığında işlevden yana karar vermek doğru yaklaşımdır. Ancak iş akışında pek çok birbirine bağımlılık ve süreç varsa pazara göre organize olmak tercih edilmelidir.
Pazar güdümlü organizasyon biçimlerini benimseyen şirket sayısında büyük bir artış görülüyor. Bu yolda, 1999’un başlarında gerçekleşen bir olay oldu. Microsoft teknoloji bazlı bir örgütlenmeyi çekip yerine müşteri odaklı bir yapıyı getirdi. Bu tür şirket modeline ön-arka örgütlenme de denir. Önde, arkadan transfer edilen ürün ve hizmetleri alan müşteri odaklı bir birim bulunur. Tahmin edileceği gibi küreselleşme, alan büyüyüp karışıklık arttıkça örgütsel açıdan tekrar yapılanmayı teşvik ediyor.
Küresel sektörün başı fikri ne kadar zarif olursa olsun, şirketler bölgesel şartları derinlemesine bilen coğrafi liderleri alaşağı etmek konusunda isteksizdir. Şartlar iyi olduğunda bölgesel otonominin kontrolünü gevşetme ve karlar tehlikeye girdiğinde kontrolü tekrar alma eğilimi gözlemler, sonunda rahatça anlaşılabilir.
Sanal Organizasyon
Sanal organizasyonun destekçileri bir şirketin sahip olduklarına neden sahip olması gerektiğini ve yaptıklarının hepsini neden yapması gerektiğini soruyor. Sanal organizasyon ekonomik etkinliği müşterilerine değer ulaştırmak için koordine ediyor ve genelde de bunu geleneksel şirketin sınırları dışındaki kaynakları kullanarak yapıyor.
Sanal organizasyonun önerilen yararlarından bazıları şunlar:
· Optimum sonuçlar. Çünkü her ortak-katılımcı sonuç için elinden gelenin en iyisini yapar
· Katılımcılar arasında paylaşılan yatırım ve operasyon maliyetleri
· Daha büyük bir esneklik, daha verimli bir gelişim, pazara daha kısa sürede ulaşılması
· Deneye sıcak bakan ve her ortağın-katılımcının en iyi özelliğini seviyelerle belirleyen bir kültür
· Daha iyi odaklanma yoluyla karın artırılması.
Birçok organizasyonun sanal boyutu bazı samıncalar nedeniyle büyük değildir. Bu sakıncalar kısmen, örgütlenmeler arasındaki belirsiz sınırlar, belirsiz hesap verilebilirlik, zayıf bir halka yüzünden tüme yansıyan riskler, işletim ve strateji kontrolünün kaybı, her şeyin ötesinde yepyeni bir yaklaşım ve tarzı destekleyen bir işletmeyi hayata geçirmenin zorluğudur. Sanal organizasyon örgütsel değişim için rehber olabilecek bir metafor olabilir ama, henüz yapısal gerçeklilik için değil.
Warwick Araştırması
Hiyerarşinin etkisi genelde azalmazken buna hiyerarşik olmayan özellikler eklendiği yolundaki ana temamız, son yapılan bir araştırmayla büyük ölçüde doğrulanıyor. 1999’da Warwick İşletme fakültesi 1992 ve 1996 yılları arasında gerçekleşen organizasyon değişimi konusunda yapılan bir araştırma üzerine önemli bir görüş bildirdi.
Büyük şirket gruplarındaki örgütsel değişimin nadir bulunabilecek bir topografyasını sunmasına ek olarak bu çalışma, organizasyon değişimi ve kar arasındaki ilişkinin incelenmesinde yeni bir çığır açtı. Araştırma, örgütsel yapı, süreç ve sınırlar üzerine odaklanıyordu. Araştırılan şirketlerin yarısı sınır değişikliğine gitmişti, yüzde 28’i süreç değişikliği, yüzde 20’si de yapısal değişiklikler yapmıştı.
Yapı
Yapının başka bir yönü de merkezileştirme ve merkezden uzaklaştırma aksıdır. Warwick üniversitesi araştırmacıları farklı şekillerde gerçekleşen merkezden uzaklaşma eyleminin daha büyük olduğunu kaydetti. Bu yollar, proje bazlı yapıların yükselmesi, işletme birimleri arasında daha işlevsel bir otonomi ve toptancı ve tedarik stratejileri veya üretim işlemleri gibi operasyon alanlarında artan bölgesel özgürlüktü.
Merkezden uzaklaştırma eskiden uzun vadeli planlama ve sermaye yatırımı gibi stratejik kararlarda daha az yaygındı. Sanal yada “ad hoc” (belli bir amaç için düzenlenmiş) modunda işletilen birçok proje normal organizasyonun ulaşmak için yeterli donanıma sahip olmadığı amaçları başardı.
Süreçler
Warwick araştırmasının örnek şirketlerinde grup yazılımları ve İntranetler gibi çapraz yatırımlı IT strateji ve teknolojilerinin kullanımı dört kat artmıştır. 1992-1996 arasında yatay trafik iki katına çıkmıştır. Dikey iletişim yatay trafikten daha fazla artmış, üç katına çıkmıştır. Yani hiyerarşinin kalıcılıyla ilgili teorimiz doğrulanıyor. Hiyerarşik bilgi ve otorite kalıplarını güçlendirmek için IT’nin olanakları kullanılıyor. Bu bulgularda bir çelişki yok. Daha çok şirketlerin iki boyutta da güçlü olmak istediğini gösteriyor.
Warwick araştırması hiyerarşinin yeni insan kaynakları uygulamaları benimsenerek değişikliğe uğratıldığını buldu. Birimler arasında insan ve yetenek transferi, çapraz girişim işletmesi konusunda eğitim ve şartlandırma efektif olarak örgütü geçmişe göre daha esnek ve tepki verebilir hale getiriyor.
Sınırlar
Şirketler aktivitelerini en gereklileri –en basit yeterlilikler- kalacak şekilde, fason çalışmaya ve/veya stratejik ortaklıklara girerek azaltıyorlar.
Warwick araştırması, eşsiz bir biçimde, yatırımlardan yüksek dönüş sağlayan şirketler ve organizasyonlarının yapıları ve uygulamaları arasında bir ilişki buldu. Yüksek performanslı şirketler örgütsel eylemcilerdir, yapı, süreç ve sınırlar alanında yenilikçi olmaya daha yatkındırlar. Yönetimde ise daha çok fason iş yaptırır, daha çok küçültme, daha sürece dönük ve stratejik bir merkezden uzaklaştırma yaparlar. Ayrıca daha çok özel proje ekibi oluştururlar. Buna ek olarak ekip ve network oluşturma gibi yeni insan ilişkileri uygulamalarına yatırım yapmaya daha heveslidirler ve muhtemelen bilgi teknolojisi konusunda çok para harcarlar.
Warwick İşletme Fakültesi verileri merkezin otoriteyi stratejik kararlar almak ve geleceğe dair bir vizyon üretmek için kullandığını gösteriyor.
Modern Organizasyonun İtici Gücü
Entegrasyon ve sinerji, bu alanlardaki küçük kazançların büyük ekonomik getirileri olduğu için organizasyonların uzun süredir kutsal sözcükleri olmuştur. Eğer insanlar kişisel doyum arıyorlarsa kapalı kalmış enerjileri açığa çıkarıp, yaratıcılığı kucaklayacak bir organizasyona ihtiyaç duyacaklar. Bir ordunun emir komuta zincirine sahip bir organizasyon istemeyecekler. Zihinleri ve kalplerini hiçe sayan dış organizasyonlarda da rahat edemeyecekler. Modern organizasyonun tüm itici gücü şöyle özetlenebilir: Onun kendi disiplini içindedir. Girişimin tümünde birlik ve stratejik yönlenme sağlamak için tepeden bir kontrol bir dereceye kadar daima olabilir. Yenilik, her seviyede istenebilecek ve ortaya konabilecek kendine güven ve kendini adamanın derecesidir.
C. Michael Armstrong
AT&T, Başkan ve CEO
Ejderha’yı Katletmek
AT&T’deki ilk doksan günümü yeni bir AT&T yaratmak için üst düzey yönetimle birlikte bir odaya kapanıp bir ozalit üzerinde çalışarak geçirdim. Endüstrinin lideri olarak, büyüme konusundaki vizyonumuzu en azından endüstrimiz kadar hızlı belirlemeliydik. Öyle bir şirket olmalıydı ki İnternet ve geniş bant teknolojisinin baştan tanımladığı iletişim avantajlarını kullanabilmeliydi.
Hırslı Olduğu Kadar da Basit Bir Vizyon
Bizi motive eden vizyon hırslı olduğu kadar basitti de. Müşterilerimizin yaşamları boyunca ihtiyaç hissedecekleri tek iletişim şirketi olmak istiyoruz. Büyük kararları kısa zamanda alma yeterliliği liderlikle birlikte geliyordu.
En iyisini yaratmak, en iyi hizmeti vermek, beş yıl içinde dünya çapında, baştan sona hizmet veren bir iletişim firması olmaya kendimizi adamış bulunuyoruz. Bu çok zor bir iş. Ama bir dönüm noktasına ulaştığınızda olan budur. Yeni kurallar yazar, piyasadaki değişikliklerin önüne geçmek için oynadığınız oyunu baştan tasarlarsınız.
Vurgulanacak Beş Nokta
1962’de AT&T henüz Bell System’in babasıyken, AT&T başkanı Fred Kappel “Bell System kahrolası büyük bir ejderha gibi. Kuyruğuna tekme atsan, iki yıl sonra kafasında hissediyor.” AT&T’yi bir ejderhadan bir tavşana ama büyük ve yeni bir büyüme fırsatı gördüğünde rekabet edebilecek kadar hızlı bir tavşana çevirmemiz gerekiyor. AT&T’nin iş yapma şeklini değiştiriyoruz ve yaptığımız değişikler beş ana kategoride incelenebilir.
Müşteri Kültürü
Şirket kültürümüzün tüm parçaları net bir müşteri odağından çıkmalı ve bu odağı desteklemeli. Amacımız bir şeyler satmak değil. Ama AT&T’ye harcadıkları paranın hizmet olarak karşılığını aldıklarından emin olmak istiyoruz. Aynı zamanda müşterileri, meseleleri, problemleri ve araştırmamız gereken teknolojileri belirlememizde bize yardımcı olan denekler olarak kullanıyoruz.
Maliyet ve Rekabet
Eğer şirket maliyette rekabet edemiyorsa, vizyon, kültür ve strateji üzerine girişilen tüm tartışmalar boştur. AT&T her zaman kendi sektöründe yükse maliyetle üretim yapan bir şirket olmuştur. İşte bunu değiştirmek için uğraşıyoruz.
Büyük şirketlerde sıklıkla verimlilik artırma, reorganizasyon, işletmenin rasyonel hale getirilmesi gibi önemli bir mesele üzerinde aylardır çalışan beyin takımları yada yüksek düzeydeki görev güçlerinden bahsedildiğini duyarsınız. Beyin takımlarında yer almalarındansa AT&T müdürlerinin maliyeti de içeren rekabet faktörleri üzerine kafa yormalarını tercih ederim. Bir numaralı kural: Kendini rekabet edebilir hale getir ve bundan sonra zaten basit ve doğru işlemler gelecektir.
Risk Alma ve Karar Verebilme
Bir karar verirken zamanı iyi kullanmak bir rapor hazırlarken fazla ince eleyip sık dokumaktan daha önemlidir. Bilgi ve içgüdünün bir senteziyle ilerlemeli ve bazı güdülerin de yanlış olabileceğini kabul etmelisiniz.
İvedilik
Bir sektör hızlı bir evrim aşamasındayken hiçbir yönetim ekibinin stratejik ve taktiksel tepkileri üç aylık, hatta aylık olarak değerlendirme lüksü yoktur. bu iş aralıksız sürdürülmelidir.
Kararlı, risk alınması gereken bir durumda herkesin liderlerinin hızlı tepki (tepside yığılmış iyi yada kötü fikirler değil) vereceğini bildiği bir yönetim ekibine değer veririm. Böyle bir ortamda hatalar çabucak görülür ve düzeltilir.
İvediliğin gerektirdiklerini yapmak, yöneticileri görevlendirmek, vizyona karşı sorumluluk yüklemek ve bunları yaparken de zamanın çok kısıtlı olduğunun keskin bir bizimde bilincinde olmak –işte bunlar benim ana amaçlarım olmuştur.
Güvenilirlik
Sorumluluğu takviye etmek için her teklifin belirlenmiş bir destekçisi ve kararların nasıl alındığına dair net bir denetim yolu vardır. Asla “tek başına mırıldanmak” diye bir şey söz konusu değildir, uzlaşma adına sorumlulukların gevşetilmesi mümkün değildir.
Başarının İlk İşaretleri, Engin bir Potansiyel
1998 boyunca ve 1999’un ilk yarısında cesaret verici bir ilerleme kaydettik. 1998’de hisse fiyatımızda yüzde 23.5’lik bir artış oldu. Yeni bir strateji, yeni bir vizyon sahibiyiz.
Hissedarlarımıza 1998 yıllık raporunda söylediğim gibi, elimizde gerekli araçlar var ve tam zamanı. Gerisi bize kalmış ve müşterilerimizi, çalışanlarımızı ve hissedarlarımızı hayal kırıklığına uğratmayacağız.
Ralph S. Larsen
Johnson & Johnson, Yönetim Kurulu Başkanı ve Genel Müdürü
Merkezden Uzaklaşma Büyümenin Potasıdır
Merkezden uzaklaşma konusunda çok az şirket Johnson & Johnson kadar sebatlı ve arzuludur. Bizde bu konu, yönetim tarzına biçim veren ve şirket kültürünü etkileyen derin bir inanç durumundadır. Bu tavrı nedeniyle Johnson & Johnson, içinde bulunduğu endüstride en iyi uzun vadeli büyüme rekorunu kırmıştır.
Merkeziyetçiler, merkezi organizasyonun şirket yönetiminin doğrudan talimat vermesini ve eldeki konuya odaklanmasını kolaylaştırması biçimindeki yararlarından söz ederler. Bize göre, merkezin piyasanın değişkenliğine ve teknolojik değişikliklere ayak uydurma konusundaki sınırlı kapasitesinin yanında bu avantajlar devede kulak kalıyor.
Sektörlerimiz o kadar farklı ve piyasa alanımız o kadar geniş ki, Johnson & Johnson’ın piyasa genişliğini ve teknolojik alanını bir arada yürütmek çok zor. Köklü büyüme özelliklerine sahip olan sağlık hizmeti sektörünün her bölümünde çalışıyoruz. Tüketim segmentine ait kişisel bakım ve hijyenik ürünlerimiz de var; bu sektörlerin hepsi farklı özelliklere ve başarı ölçütlerine sahiptir. Dünya genelindeki yöneticilerimiz birimlerini kendi şirketleriymişçesine işletme otoritesine sahip olmasalardı Johnson & Johnson böylesine geniş bir piyasada söz sahibi olamazdı diye düşünüyorum.
Takaslar
Merkezden uzaklaşmanın doğası gereği düzensiz olduğunun farkındayız. Bu süreç belirsizliğe ve karmaşıklığa yüksek düzeyde hoşgörü gösterilmesini gerektirir. Eğilip bükülmeyi ve uzlaşmayı da gerektirir. İş alanlarımızı homojen hale getirmeye çalışmıyoruz. Her birim kendi adına çalışıyor, her biri güçlü bir takım ruhuna sahip.
İnsanların kaynak ve raporlarının onayı için sıraya girmek zorunda kalacağı merkezi bir organizasyona sahip olsaydık şirketimiz olduğu yerde kalırdı. Bölümlerimizdeki müteşebbisler bazıları çok küçük yüzlerce yatırımın ne kadar akıllıca olduğu konusunda yönetim merkezini ikna etmek durumunda olsaydı, merkez talimat krizine girip iflas ederdi. İzi sürülen fırsatların sayısı dramatik bir düşüş yaşar, bunun sonucunda büyümemiz olumsuz yönde etkilenirdi.
Dinamik Merkezden Uzaklaşma
Bizim merkezden uzaklaşmamız statik değildir. Dinamiktir, bu nedenle son zamanlarda evrimleşmiştir. Bu evrime kısmen, dünya genelinde korumacılığın azalması neden olmuştur. Yirmi, otuz yıl önce gümrük engelleri genellikle yerel talebi karşılamak için küçük yerel fabrikalar kurmaya zorlamaktaydı bizi. Serbest ticaret yasaları geçerli olduğu için bu fabrikaların çoğunun kapasite ölçüsünün bir yapıdan çıkıp daha küresel ve bölgesel bir yapıya büründük.
Bugün her ana ürün acentemiz küresel ölçekte, imalat ve Ar-Ge gibi alanlarda da bölgesel ölçekte koordine edilmektedir. Merkezden uzaklaşmanın kaderini sağduyuyla belirliyoruz. Yapı yetersizce, onun üzerinde hemen değişiklik yapıyoruz.
Birçok bölümümüzün büyük miktarda kullandığı malzemelerin ekonomik kullanımı için satın almayı tek bir merkezde topladık. Başka bir deyişle, şirket genelinde belli bir standartlaşmanın avantajlı olacağını gördüğümüzde bunu uygulamaya geçiriyoruz; tıpkı muhasebe, bilgi teknolojisi ve insan kaynakları yönetiminde yaptığımız gibi.
Bunlar yapılması gerektiği için yapılan ve alttakilere en yakın kişilere karar verme yetkisi tanımak anlamına gelen merkezden uzaklaşmanın temel mantığına en ufak bir zarar bile vermeyen istisnalardır. Merkezden uzak yapının yarattığı zihinsel özgürlük için ne söylense azdır. Amacımız, bu müthiş entelektüel gücün sürekli kılarken şirketin büyüklüğü ve bağımsız küçük şirketlerin girmekten çekindiği riskleri üstlenmenin o muazzam yararlarını elde tutmaktır.
Doğaları gereği merkeziyetçi olan, kontrol etme ihtiyacını hisseden, her şeyi merkezden kesip biçmeyi ve yönetmeyi şiar edinmiş şirket yöneticilerinin Johnson & Johnson’da işi yoktur.
Merkezin de Bir Rolü Var
Ödünsüz bir merkezden uzaklaşma da uygun bir seçenek değildir. Bağımsız muhakemede bulunan 180 işletme, şirketin genel çıkarlarını, bu hareketlerinin gözlenmesini zorunlu kılacak derecede etkiler. Örneğin, yeni coğrafi bölgelerdeki yeni girişimlerin üst düzey yöneticiler tarafından yönlendirilmeye ihtiyacı vardır.
Merkezin önemli bir rol oynadığı alanlardan biri de, merkezden uzak şebeke genelindeki yönetim kaynaklarının paylaştırılmasıdır. Merkezin bir başka rolü de, tahmin edileceği üzere, ürün portföyümüzü optimum hale getirmek için yapılan daha geniş çaplı kazanç sağlamalar ve elden çıkarmalardır. Merkez her ne kadar karar vermenin ayrıntıları konusunda bir karışmama politikası izlerse de, işletme şirketlerinin kararlarını çevreleyen ve etkileyen ortam ve varsayımları gösterme sorumluluğunda sahiptir.
Son olarak, merkezden uzaklaşmayı herkese önermekten kaçındığımı söylemeliyim. Merkezden uzak bir yapının uygunluğu koşullara bağlıdır. Ödünsüz bir merkezden uzak yapı bir günde kurulamaz. Merkezden uzak yapıyı tam anlamıyla anlamak ve bunu dayanıklı bir rekabet avantajına dönüştürmek Johnson & Johnson’ın onlarca yılına mal olmuştur.
Wiliam J. Henderson
ABD Posta Servisi, Posta Genel Müdürü
Protestan Organizasyonu Harekete Geçirmek
Organizasyonların başarısı tek başına beyin gücüne bağlı değildir. Organizasyonların hedeflerini kavramsallaştırmaları ve yöneticilerin yüreklerine yerleştirmeleri yeterli değildir. Bu hedeflerin yöneticilerin yüreklerine ulaşması, onları uyandırması ve ateşlemesi de gerekir.
“İnsanlarımızı Birbirine Bağlamak”
Hiçbir organizasyon büyüklük ve karmaşıklık bakımından USPS ile boy ölçüşemez. Karsız işletmelerimizi kapatamaz, gelir yetersizliği, suç oranı yüksekliği veya düşük nüfus yoğunluğu nedeniyle hizmet alanlarımıza sınır koyamayız.
USPS’nin iki kimliği var: Hem bir devlet kuruluşudur, hem de oldukça rekabetçi bir ticari teşebbüs. Bir kuruluş ve marka olarak USPS devletin bağımsız bir acentesidir. Mektup postası ve posta kutusuna erişim konusunda bir tekel konumundadır, ama tüm ürün hatlarında rekabet eder.
Randıman İçin Merkezden Uzaklaşma
Her ne kadar başarılı olsak da, giderek yaklaşan elektronik çağda kağıda dayalı postanın rolü konusunda tereddütlüyüz. Her gün ulusun her bir kilometre karesini kapsayan bir şirkete uygun olarak USPS merkezden uzak bir organizasyon modelidir. Bölge liderleri her yıl ulusal yönetici toplantısında merkezin personel bölüm başkanlarıyla bir araya gelirler.
Tasarım olarak bu toplantılar Protestan çadır toplantılarına benziyor; didaktik ve sakin değil. Toplantı ateşli geçiyor, hatta bazen biraz manik bir hal aldığı da oluyor. Protestanlık, bir organizasyona tutarlık getirmeyi ve tek bir noktada odaklanma sağlamayı amaçlar, böylece organizasyonun parçalanmasını, erimesini ve kötü koordine edilmesini önler. USPS, 10.000 gözlü dev bir organizma gibidir. Tüm bu gözlerin tek bir noktada odaklanmasını nasıl sağlarsınız? Bu odaklanma olmazsa yöneticiler gözlerini her yere kaydırırlar. Amacım daima sınırlı sayıda hedef belirlemek ve bu hedefleri elimizdeki tüm imkanlarla vurmak olmuştur.
Takdir Etmenin Gücü
Çalışanların takdir edilmesinin gücü konusunda yazılmış birçok kitap ve makale vardır. Yöneticilerimizden kalıcı etki sağlayacak kadar güçlü bir deneyim yaşamalarını istiyorum. İşte yaptığımız konferanslar bize bunu veriyor, biz de bu duyguları yıl içinde birbirini takip eden kutlamalar ve iletişimle sürekli takviye ediyoruz. Bu işte insanın karşısındakini takdir etmesinin güçlü etkisini öğrendim. Takdir etmenin film endüstrisinin Oscar ödülü kadar akılda kalmasını istiyoruz ve genelde bunu başarıyoruz.
Duygu Bağı
Sadece işini düşünen ve onun hayalini kuran bir personel yetiştirmeye çalışmıyoruz. Yöneticilerimizin yaşamlarını kuşatıp onları sıkboğaz etmek niyetinde değiliz. Duygusal bir bağ oluşmasını arzuluyoruz sadece. Bu bağ, idari odaklanma, idare ve momentum için kilit önem taşıyan bir unsurdur; bunlar da USPS’i yönetilebilir kılacak faktörlerdir. Her yönetim merkezinin en tepesinde güçlü duygusal bağlara ve özgüvene ihtiyacımız var, çünkü, organizasyonun en tepesinden en alt kademesine kadar aktarılacakları ve coğrafi büyüklüğümüz geneline yayılacakları için bu duyguların kat edecekleri çok yol var.
Bizde büyük şirketlerde olan terfi olanakları yok. Bu nedenle, simgesel takdir çalışanlarımızın hayatında çok önemli bir unsur, bu ister bir posta memuru olsun, isterse en üst düzeyde bir yönetici. Başarı için ortaya açık hedefler koymak, bunları organizasyonumuzun ve tek tek yöneticilerimizin değerleriyle uyum içinde olan simgesel teklifler olarak sunmak ve yüksek performansı ödüllendirmek, bunların hepsi yıkılmaz bir bileşimdir. Yarattığımız duygusal yatırım ve odaklanma enerjisi değerlidir. Bizim bu yaklaşımımızı benimseyen bir organizasyon, temel liderlerinin en iyisi olmak için yüreklerini ve beyinlerini bu çabaya yatırdıklarını görecektir.
Peter I. Bijur
Texaco Inc., Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO
Liderlik Enerjisi
Liderliğin tartışılmasına en büyük engel terimin çok yaygın kullanılması. Genellikle geniş, belirsiz bir tanımdır bu ve tartışmanın sonunda iyice kaypaklaşır. Benim kendi amacım sözcüğü açıklamak değil de onu eylem halinde göstermek ve somut davranışlara ve aşina durumlara bağlamak. Liderlik sıradan bir şirketle dünya standartlarında bir şirket arasındaki farkı meydana getirendir. Ve lider yetiştirmek bir şirketin uzun vadeli başarısını garantilemenin en iyi yoludur.
İnsanlar: En Önemli Kaynağımız
Şirketlerin yeni karmaşık zorluklarla karşılaşmasıyla, çalkantılı hava ve rekabet yoğunluyla insan katkısı başarının odağında yer almaktadır. Liderlik insan potansiyelini artırmak demektir. İyi liderlik organizasyonun her yönünde kararların birlik ve uyumluluk prensibine uygun olmasını sağlar. İyi liderlik, çalışanların sorunları anlamalarına yardımcı olur ve onlara davranış biçimleri hakkında öneriler sağlar. Rakiplerimizin hepsi de bizdeki mallara sahiptir. Tabii, bizim mal varlığımız insan faktörü olmadan verimli olamaz.
İnsanların kendilerini bir amca adamaları ve yaratıcılık olmadan sahip olduklarımız, bir sürü cansız değerdir. Dolayısıyla, rekabet avantajımızın çalışanlarımız olması gerektiğine inanıyorum. Eyleme odaklanmış ve sonuç almaya yönelik olmak zorundasınız. Çeşitliliğin doğrudan işin başarısıyla bağlantılı olduğunu anlamak zorundasınız. İnsanları motive etmeli ve etrafınızda neler olduğunun farkında olmalısınız.
Emir ve Kontrolün Sonu
Birkaç kuşak önce şirket yöneticileri generallere benzerdi. Lider asıl emir vererek değil, etkileyerek yönlendirir. Lider olarak başlıca hedeflerimden biri, gecikirken fırsatlar yitirilmesin diye çalışanları tepki sürelerini hızlandırıp, ürün döngü sürelerini azaltmaya yöneltmektir.
Bir Liderlik Ortamı Yaratmak
Liderlik öğretilebilir ve büyük kurumlar içinde aktarılabilir. Peter Drucker lider doğulmadığını; liderlerin meydana geldiklerini söylemektedir. CEO’lar herkese, her zaman liderlik yapmanın kendi görevleri olduğunu düşünürler. Aslında onların işi başkaları için uygun yapılandırılmış liderlik fırsatları yaratmaktır. İyi liderler altlarındaki yöneticileri güç durumlarda görevlendirir, onları destekleyip yol gösterir, sonra da yetki verirler.
İletişimin Gücü
Liderlik aynı zamanda açıkça ve ikna edici bir biçimde iletişim kurmayı gerektirir. İletişim kurma arzusu ve diyaloga girme becerisi gerektirir. Pek çok CEO’nun insani konuların ele avuca gelmemesinden rahatsızlık duyduğundan eminim. Gerçekten de insanlar genelde zordur, ağır değişirler ve bazen verilen mesajları anlayamazlar. Bir CEO personel geliştirme etkinliklerine katılacaksa, şirketin her tarafında insanlarla bağlantı kurmak, köprüler oluşturmak için çok çaba harcamalıdır.
E-Liderlik
Bence adreslerini yayınlamayan CEO’lar ister çalışanlarla, ister tedarikçilerle olsun; yönetici odasının dışında bağlantılar kurma yolunda çok büyük bir fırsat kaçırıyorlar. Bunun liderlikle ne ilgisi var? Çok. Liderlik küçük küçük kum taneciklerinden, birikip güçlü anlamlar ifade eden pek çok minik jestten oluşur. Şirkette lider seçimi yaparken en dikkat ettiğim noktalardan biri iyi iletişimi çift yönlü olarak gerçekleştirmektir.
Yol Göstericilik
Potansiyel birer lider olarak tanımlanan yaklaşık 125 kişinin kariyerleriyle ilgilenmekteyim. Onları tek tek tanımaya çalışırım. Şirket hakkında, geleceğimiz hakkında ve rekabet gücümüzü artırmak için neler yapmamız gerektiği hakkındaki düşüncelerini etkilemeyi umuyorum.
İşleri Oldurmak
İşlevsel bilgi başkalarını eğitmekte yararlı olsa da, bir işin nasıl yapılacağını bilmek şart değildir. Liderler aynı anda birkaç işin birden yapılması gereken durumlarda parlarlar. Her zaman gerekmese de, bir orkestra şefi gibi birkaç olguyu birden yönetmeyi bilmeleri gerekir.
Toplam Sorumluluk Yönetimi
Hesap verebilme ve sorumluluk. Azami performans sağlayabilmek uğrunda insanlara işlerini yapabilmeleri için gerekli bilgiyi, deneyimi, eğitimi ve yetkiyi veriyoruz. Benim kişisel stilim şudur: “Bana liderlik edebileceğini ve işin yapabileceğini göster, o iş senindir.”
Sağlanabilecek karın altını çizmek için çok kesin hesap verebilme özelliğini vurguladım. Bir yönetici bana katma değer üretecek bir yatırım ve işletme planı olduğunu söylerse, o yönetici kader ve hava koşulları da dahil, bütün dış etkenlerle birlikte o planın sonucundan sorumludur. Toplam sorumluluk yönetimi benim ilgili kişilerden yıllık işletme planlarına programlanmamış arıza sürelerini de eklemelerini beklememi gerektirir. Bunun nedeni çok basittir: Bir şeyler mutlaka ters gidecektir. Arızalar olacaktır.
Toplam sorumluluk yönetimi yöneticilerin tüm olasılıkları iyice gözden geçirmelerini gerektirir. Kendi işinizden ve de Texaco’daki kariyerinizden siz sorumlusunuz.
Kişiye Saygı
Toplam sorumluluk işin başka alanlarında da geçerlidir. İnsanlara saygı ve vakarla davranmak bizim bir numaralı önceliğimizdir. Ondan sonra sayıları ve aktifleri de edinebiliriz.
Çalışanlarımızın akşamları eve gidip aynaya bakmalarını ve kendi kendilerine şunu sormalarını isterim: “Katma değer ürettim mi? Bugün yaptığım, katma değer üreten bir şey bulabilir miyim?” Her gün katma değer üretmek bu rekabet ortamında son derece önemlidir. İyi liderler de ekiplerindeki değer üretimini ortaya çıkartırlar.
5
E-Ticaret
İnternetin doğuşuyla birlikte e-ticaret de yepyeni, heyecan verici ve pek çokları için de huzur bozucu bir ufuk açmıştır. İnternetin yol açtığı köklü değişimlerin başında şu üç önemli nokta vardır:
· İnternet, bilgi aktarımı maliyetlerinde bir devrim niteliğindedir. Düşük maliyetli, standartlaştırılmış bilgiler muazzam verimliliğe kaynak oluşturmaktadır.
· İnternet pazarlama açısından da bir devrimdir. İnsanlarla şirketlerin gerçek zamanda bağlanmaları, pazar araştırması, pazar geribeslemesi ve ürünle hizmetlerdeki yenilikler konularındaki döngü sürelerini azaltmaktadır.
· İnternet, teknolojinin stratejiyi yalnızca kolaylaştırmakla kalmayıp, stratejiye hükmettiği iş dünyasında da devrim niteliğindedir. İnternetin ağ yapısı şirketlerin değer yaratımını köklü bir biçimde değiştirmektedir.
Elektronik ticaret birbirinden ayrı, ama birbirini tamamlayıcı iki kavram içermektedir: İnternette ürün ve hizmetlerin pazarlanması, alınması, satılması ile işletmeler ( işletmeler ve tüketiciler) arasındaki değer zincirinin internet aracılığıyla bağlanıp hizmetin geliştirilmesi, maliyetlerin düşürülmesi ve yeni dağıtım kanallarının açılması. Peter Keen, e-ticaretle ilgili iki önemli özelliğe dikkat çeker :
· E-ticaret, tek bir teknoloji ya da araçtan ibaret değildir: Çeşitli teknolojilerin, uygulamaların, stratejilerin, örgütlenme ve süreçlerin bileşiminden kaynaklanır.
· E-ticaret, yalnız başına çalışan tek bir girişim tarafından gerçekleştirilemez; birkaç taraf gerektirir. Kısacası e-ticaret, ilişkilerle ilgilidir.
İşletmeler arası e-ticaretin internete göçü aslında onyıllar öncesine dayanan bir evrim sürecinin devamıdır ve elektronik ödemelerle, elektronik veri değiş tokuşunu kullanan büyük şirketlerin başarılı deneyimlerine dayanmaktadır.
Öte yandan, internete dayalı işletme-tükeci e-ticaretinde de büyük bir devrimsel değişim söz konusudur. Tüketicilere ulaşmak ve artan seçenekler aracılığıyla tüketici değeri oluşturmak herzamankinden kolay olmamakla birlikte, gürültü patırtıyı aşıp, şirkete kâr sağlamak da hiç bu kadar güç olmamıştır. Bilginin değerli bir varlık olarak ortaya çıkması ve değerlerin itici gücünün yenilik olması, bu yeni kanalı diğerlerinden ayıran anahtardır. Yeni işletmeden tüketiciye e-ticaret modeli değer zincirindeki yerleşik rollere meydan okumakta, değerlerin yaratılış, yer ve biçimlerini değiştirmekte ve bir yandan da organizasyonla altyapı için yeni modeller gerektirmektedir.
Tüketici Devrimi
Tüketriciler arasında internetle e-ticaretin benimsenmesinde hangi unsurlar rol oynamaktadır? Makro düzeyde özellikle Amerika için çeşitli anahtar unsurlar belirlenebilir :
· Online olmanın azalan maliyeti,
· Kullanım kolaylığı,
· Teknoloji bilgisinin artması,
· Satış vergisi avantajları ve sansürün kalkması gibi düzenle ilgili teşvikler,
· Sanal ağlarda getirinin artması,
· Alışveriş, öğrenim ve eğlence seçeneklerinde çeşitlilik ve kullanışlılık.
İnternetin benimsenmesi, dünyanın başka bölgelerinde çeşitli aşamalarda gelişmiştir.Avrupalılar, internet ve e-ticaret kavramlarını benimsemekle birlikte, resmi düzenlemeler ve bilgisayar gibi ithal mallardaki yüksek vergiler, gelişme hızını yavaşlatmıştır. Bilgisayarlar, Avrupa’da Amerika’ya oranla daha pahalıdır. İnternet erişimi, genelde ulusal telekomünikasyon şirketi üzerinden sunulmaktadır. Özel internet servis sağlayıcıları ya olmadığından ya da sıkı kurallara bağlanmış olduğundan, tekelci fiyatlandırmalar sürmektedir. Bu yüksek maliyetler karşısında, Avrupa’da daha az evde internete hazır bilgisayarlar bulunmaktadır. Daha az insanın bağlanması, yerel tüccarların e-ticaret işine yatırım yapmalarını daha az çekici hale getirmektedir. Daha az tüccarın bağlanmış olması, insanların web üzerinden ürün ve hizmet almada daha az seçenekleri olduğu anlamına gelir. Daha az seçenek de, bağlanmak için daha küçük teşviktir.
Sonuç olarak, e-ticaretin özellikle şirket-tüketici ilişkileri konusunda iş dünyasını köklü bir biçimde değiştirme potansiyeli bulunmaktadır. Teknoloji, sonradan ele alınan bir unsur olmak yerine, stratejik planlama sürecinin bir parçası haline gelecektir. Hali hazırdaki şirketler, özellikle de şirketten-tüketiciye ürün ve hizmetlerle ilgilenenler eski sistem ve süreçlerin ağırlığını taşımayan, yeni ve çevik oyuncuların saldırısına uğrayacaklardır. Sektör ve şirket stratejileri, teknolojiler, süreçler ve organizasyonlar değişecektir. E-ticareti ve vaat ettiklerini öğrenmek içn iddialı bir biçimde harekete geçen ve bu bilgileri kendi organizasyonları bünyesinde ticari değişimler yaratmakta kullanan şirketler ayakta kalacaktır. Yüksek düzeyde yenilikler, müşteri hizmetleri ve güvenilirlik karşısında çok gelşişebileceklerdir.
Esther Dyson
Edventure Holdings Ic. Yönetim Kurulu Başkanı
Online Ticaret
Herşeyi mi Değiştiriyor, Hiçbirşeyi mi?
Elektronik ticaret yeni değildir. Büyük şirketler, on yıldan uzun süredir yerleşik müşterileriyle, elektronik veri akışı yoluyla bağlantı kurmuşlardır. Ancak günümüzde internet, şirketler ile müşterilerin bütünüyle başka bir biçimde etkileşime girmelerine olanak tanımaktadır. İnternet, elektronik ticaret ilişkilerinin önceden düzenleme gereksinmesini ortadan kaldırarak ve eskiden büyüklerin kullanımı ile sınırlı pekçok olanağı küçük şirketlere de sunarak, online ticaretin yapısını ve ticaretin temel mimarisini değiştirmiştir.
Rekabeti Yönetmek
Online ticaret rekabeti şiddetlendirmektedir. Microsoft’un başkanı Bill Gates’in unutulmaz bir biçimde tanımladığı gibi; “İnternet, daha iyi bilginin müşterilerin daha çok seçeneği değerlendirmelerine olanak tanıdığı ve bunu teşvik eden, sürtüşmesiz bir iş ortamı oluşturmaktadır”. Pek çok şirket ve özellikle rekabet gücüne sahip olmayanlar için bu endişe verici bir haberdir. Müşterilere güç veren ortam, rekabeti de çarpıcı biçimde destekler. Ben online ticaret sayesinde müşterilerin çok yarar sağlayacaklarını; buna bağlı olarak da pek çok şirket için devrin değişeceğini öngörmekteyim.
Fiyat Yönetimi
Geçmişte müşteriler, fiyatlara iki şekilde; ürünü satın alarak ya da almayarak tepki verebiliyorlardı. Ancak, online şirket, müşterilere bir fiyatı kabul ya da reddederken şart ve koşulları belirlemekte daha çok yetki tanıyarak, fiyatı ticaret teklifinin daha temel bir unsuru haline getirme olanağına sahiptir. Bunun sonucunda, müşteri ile online şirket arasındaki fiyatlandırma dinamiği bir evet-hayır teklifinden çok, gerçek bir pazarlığa yaklaşmaktadır. Bu değişimler, geleneksel fiyatlandırma stratejilerinin çok ötesine geçip, geleneksel ticaret modellerinde gerçek bir değişimi temsil edeceklerdir.
Marka Yönetimi
Fiziksel nesnelerin dünyasında markalar, vaatler içerir. Örneğin yeni bir otomobil serüven, heyecan, cinsellik, güvenlik ya da kazanç vaat edebilir. “Sanal dünya”da da bu vaatler yok olmaz, ancak yepyeni bir boyutla bağlantılı hale gelirler. Bu boyut, bir web sitesinin içeriğidir. Fiziksel dünyada tüketici, otomobili bir satıcının showroomu, bir kır yolu, ailece çıkılan bir gezi gibi çeşitli ortamlarda fiziksel bir nesne olarak görebilir. Ancak sanal dünyada web sitesi, alıcı ile kişisel etkileşim yoluyla katma değer sağlayabilir. Henüz pek az şirket, bu fırsatın farkına varmıştır ve bunun sonucunda çoğu web sitelerinin kalitesi ile katma değer potansiyeline pek özen göstermemektedirler. Bazı şirketler, web sitelerinde bir topluluk duygusu, ya da en azından bir topluluğa uygun platform yaratamayarak markalarına değer katma yolunda altın değerinde bir fırsatı kaçırmaktadırlar.
Müşteri Yönetimi
İnternet üzerinde alışveriş yapan müşteriler, kendilerini ürün ve hizmetlerin pasif alıcıları olarak değil de; karşılıklı bir deneyimin katılımcıları olarak görmektedirler. Bu yeni müşteri tavrını ve olanaklarını kabul etmek, müşterilere yeni biçimlerde yanıt vermeyi gerektirir. Bunu öğrenen şirketler gelişecek, diğerleri başarısız olacaktır. İntihar eden online şirketlerin sayısı, katledilenlerden çok daha fazladır. İnternette intihar etmenin en garantili yolu da; müşterileri görmezden gelmektir.
Küresel Etkilerin Yönetimi
Ne kadar büyük ya da küçük olurlarsa olsunlar, web kökenli şirketler, potansiyel olarak küresel erişime sahiptir. İnternet, coğrafya kısıtlamalarını ortadan kaldırır. Online ticaretin geleceğinde, karşı karşıya gelen ülkelerin değil; karşı karşıya gelen şirketlerin bulunduğu apaçıktır.
Online ticaret küresel ekonominin inanılmaz çeşitliliğini ve karışıklığını açığa çıkartmıştır. Online şirketlerin başarılı olabilmesi için, bu çeşitliliğin anlaşılıp benimsenmesi gereklidir. Bu uyarı yalnızca değil ama, özellikle, Amerikan şirketleri için geçerlidir. Kendi deneyimlerime göre, Amerikan şirketleri, Amerika dışındaki şirketlere oranla kültürel farklılıklara çok daha az duyarlılık göstermektedirler.
Bunun nedenini görmek kolaydır. Amerikadaki e-ticaret satıcıları, halen yerel rekabetin pek az olması sayesinde yurtdışında iyi iş yapmaktadırlar. Dünyanın diğer ulusları, Amerikalıların aksine yalnızca kendi kültürlerini değil, Amerikan kültürünü de tanırlar. En azından şimdilik uyum sağlamaya isteklidirler.
Ancak bu durum değişmektedir. Amerika artık dünyanın merkezi değildir ve yabancı tüketicilerin İngilizce değil, kendi dillerinden kitaplar almak, Amerikan sporlarından çok kendi sporları hakkında bilgi edinmek; kısacası ortak kültürel referanslarla bağlantı kuracakları şirketlerle çalışmak istemektedirler. ( Üstelik diğer tüm müşteriler gibi, yabancı müşteriler de gümrükle uğraşmak istemezler.)
Bazı Amerikan şirketleri bu durumun farkındadır. Örneğin; Yahoo! yabancı müşterilerin gereksinmelerine artan bir duyarlılık göstermektedir. Bazı bilinçli şirketler, herhangi bir web sayfasını farklı dillere çeviren elektronik çevirmenler sunmaktadır.
James J. Schiro
PricewaterhouseCoopers, CEO
Tüketicinin Güç Kazanması
İnternet ve Yönetim Sanatı
Bugün İnternet sayesinde e-ticarette muazzam bir genişleme ve yeniden tanımlamaya tanık oluken, onun yirmibirinci yüzyıl ekonomisinin merkezine yerleştiğini görüyoruz.
İnternet’ten önce e-ticaret yalnız şirketler arası bir olgu olup; yalnızca şirket ve birkaç iş ortağı tarafından görülebilen, perde arkası bir olaydı. İnternet’in belki de en derin ve büyüleyici ticari etkisi denkleme üçüncü bir güçlü etkeni; yani tüketiciyi eklemesidir. Tüketiciler yeni elektronik pazarlara katılmakla kalmamakta; o pazarları biçimlendirmektedirler.
Baş Aşağı Yönetim
1950’lerden 1990’lara kadar olan iş modellerini bir piramit olarak düşünün. Pazar gücü, piramidin tepesinden tabanına doğru akar. Zirvede şirket yönetimi ve markalar vardır. Medya bu markalar hakkında verimli bilgi dağıtım kanalları sunarken, oldukça tutarlı bir kanal yapısı fiziksel dağıtımı kolaylaştırır. Piramidin tabanında markanın hedefi olan nispeten homojen bir tüketici kitlesi bulunmaktadır. Tüketiciler genelde birer emtia olarak görülür. Farklılaşmamış, değiştirilebilir, pasif katılımcılar; değer zincirinin son halkalarıdırlar. Pazar bölümlenmesi 1990’ların ortalarında geliştirilmiş bir uygulama olmakla birlikte, bölümler genel kategoriler olarak kalmıştır. Pek az tüketici isimleri ve kişisel tercihleri, gereksinmeleri, istekleri ile tanınır.
Şekil : 1950’lerden günümüze “Market Gücü”
İnternet, bir zamanlar etkin olan bu modeli değiştirmiş; piramidi baş aşağı çevirmiştir. Bu yeni tersyüz olmuş piramitte güç halâ tepeden akar. Ancak; tepede markalar değil, tüketiciler vardır. Her internet müşterisi kendi bireysel hedef kitlesine ve pazar payına sahiptir. Tüketici internette artık homojen bir pazarlama ortamı değil; muazzam miktarda bir farklılaşma bulmaktadır. Piramidin, şirketlerle markaların yer aldığı tabanı, müşterilerin gözünde emtia konumuna geçirmiştir.
Baş aşağı dönmüş dünyada, başarılı yönetimin anahtarı bu köklü değişimini tek başına internetin gerçekleştirmediğini; onun yalnızca değişimin başlamış olduğu bir ortamda işleri hızlandırdığını anlamaktır. İnternet tüketici davranışlarının en temel ilkelerinden birinden güç alır: İnsanlar verebilecekleri kararları kendi başlarına vereceklerdir. Kendileri için kararların büyük çoğunluğunu verebileceklerini düşünen insanlar, günümüzün internet kullanıcılarıdır ve yöneticiler bu yeni, etkin, heyecanları, bireysel online müşterilere yakın ilgi gösterirlerse iyi ederler.
Neden Şimdi?
Gelecek tahmincilerinin hep dünyanın en kolay işine sahip olduklarını düşünmüştüm; vizyonları ile gerçek arasında uçurum olduğunda kimse dönüp onların yüzüne vurmaz. Ancak ben döndüm ve John Naisbitt’in 1980’de yazdığı Megatrends kitabını okudum. Yalnızca tahminleri gerçekleşmekle kalmamış, hepsi de kendinden emin kararlı tüketiciler tarafından gerçekleştirilmiştir. Yirmi yıl önce, John Naisbitt, Amerika’nın kendini yeniden yapılandırdığını, çünkü tüketicilerin kendi verebileceklerini düşündükleri kararları kendileri vermek istediklerini öngörmüştü. Megatrends, yalnızca gelecek güçlü eğilimleri öngörmekle kalmamış, aynı zamanda İnternet’e çok benzeyen bir şeyin doğuşuyla gelişeceklerini de bildirmişti. Bu doğrultuda , karşımıza çıkan noktalar şunlardır :
· Merkezden uzaklaşma : Güç artık, merkezi olmayıp yerel topluma ve bireye geçecektir.
· Kurumsallaşmadan uzaklaşma : Aracımız olmalarına güvendiğimiz klasik kurumlar (hastane, havayolu, medya gibi) yeni kavramlar benimseyecek ve seçeneklerimizin son hakemleri olarak yasallıkları sorgulanacaktır.
· “Organizasyon adamı”’ndan girişimciye yönelim : Şirkete sadakat günleri geride kalıyor. Bireyler büyük şirket yapıları içinde bile gitgide kendi kendilerinin patronu olmayı ve kendi kararlarını kendileri vermek istiyorlar. İnternet “girişimci ruh”u hiç görülmemiş biçimde canlandırmıştır.
· Biyolojinin bilim olarak ağırlığı : Biyoloji, benzetmelerimizin ana temeli olarak fizik ve kimyanın yerini alırken, en büyük bilgi aktarımı bilimi oldu. Nükleer düzeyde DNA basit deyişle bir bilgi saklama ve aktarma yöntemidir; ekolojide toplumlar içindeki alt sistemler bilgi alışverişiyle etkileşime girdiler. Biyolojinin içsel alana odaklanması bilgiye dayalı çağda uygun benzetmelere zemin hazırladı. İnternet’i anlamanın en iyi yolu; onu canlı, bilgi üreten, saklayan ve paylaşan muazzam bir organizmaya benzetmektir.
· Çoklu seçenekler : Amerika konformizme ( uymacılık ) değer veren bir toplumdan, farklılığı teşvik eden, çift anlamlılığa ve alternatif yaşam tarzlarına giderek hoşgörüyle bakan yeni tür meslek ve ilişkiler şampiyonu bir ulus haline geldi. Bu değişim, yaşamlarımızdaki karar verme özgürlüğünün bir ifadesidir.
· Yüksek teknoloji / Yüksek dokunuş : Yüksek teknolojinin her unsuru, onu telafi edecek bir insani unsur gerektir. İnternet’te en sevilen sitelerden birinin adı “Web İçeriği Toparlayıcısı” değil, “Yahoo!”’dur. Sony yeni Playstation’ındaki inanılmaz çipe, “Duygu Makinası” adını vermiştir ve milyonlarca insan özel web sayfaları hazırlamaktadır. İnternet tüketicisi bu yeni ortamı, etkin bir biçimde şekillendirmektedir.
Tüketicinin Karar Verme Sürecini Öğrenmek
Tüketicinin güç kazanmasının sonuçları en çok e-ticarette görülse de, aynı zamanda bütün iş dünyasını etkilemektedir. İnternet erişimiyle tüketiciler yalnıca ürün ve hizmetlerin güçlü alıcıları değil, aynı zamanda bu ürün ve hizmetleri sağlayan şirketlerin de yatırımcılarıdır. Dahası, tüketici ya da son müşterinin güçlenmesi, yukarı doğru akıp, şirketler ve bayileriyle tedarikçileri arasındaki ilişkileri de tanımlamaktadır. İnternet tarafından son müşterinin tatmininin en büyük öncelik haline getirilmesiyle, şirketle kendi müşteri ilişkilerini güçlendirmek için bu teknolojiyi kullanmaya mecbur kalmışlardır. Pek çoğu, bayileri ve tedarikçileriyle internetin olası kıldığı işbirliği ve stratejik ortaklıklara girmekte, bu da eninde sonunda müşterilere daha iyi hizmet sunulmasını sağlamaktadır.
6
Radikal Teknolojiler ve Büyük Şirketler
İş alanında teknolojinin itici bir güç olduğu fikri hiç de yeni değildir. Ancak teknolojinin iş dünyası üzerindeki etkisi bugün niteliksel açıdan farklı bir düzeye ulaşmıştır.teknoloji yönetimi sermaye yönetimiyle birleşerek yirmi birinci yüzyılın şirket ve pazarlarının rekabet ortamını belirlemiştir. Yine de, iş süreçlerine daha fazla teknoloji eklemek, geleceğe yönelik bir strateji geliştirmeniz için yeterli değildir. İş tarihi, teknik yönleri kuvvetli olduğu halde yeni teknolojilerin ortaya çıkardığı değişik fırsat ve risk ortamlarına ayak uyduramayan veya iş işten geçtikten sonra uyum sağlayan piyasa uyum sağlayan piyasa liderlerinin hikayeleriyle duludur.
Teknoloji Değil, Teknolojiler
Harvard Business School’dan Clayton Christensen dayanıklı olarak adlandırdı teknolojilerle radikal olarak adlandırdı teknolojiler arasında çok önemli bir fark olduğunu belirtir. Mevcut ürünlerde geliştirilen yenilikler ister az, isterse çok olsun, dayanıklı teknolojilerin etrafında yer alan değer teklifi daima belli bir ölçüde belirgindir. Radikal teknolojilerin değeriyse başlangıçta çok daha az belirgindir. Bu teknolojiler genelde çok az sayıda müşterinin değerli bulduğu özelliklere sahiptir. Radikal teknolojilere dayalı ürünler daha ucuz, daha basit, daha küçük ve kullanımı daha kolaydır.
Yine de teknolojinin değişimiyle ilgili olarak Christensen’in dayanıklı teknolojiler ve radikal teknolojiler karşıtlığının da ötesine geçen önemli bir sınıflandırmanın var olduğuna inanıyoruz. Bunlar, artlarında kalıcı ve muazzam etkiler bırakan tam anlamayla yeni teknoloji dalgalarıdır. Bugüne kadar dayanıklı, radikal teknolojiler arasındaki etkileşim şirket ve organizasyonların araştırma ve mühendislik departmanları bünyesinde gerçekleşmekteydi. Ancak, teknolojinin gücünün şirket ve organizasyonların yönetim kademelerinde giderek daha fazla kabul görmesinin yanı sıra bütün dünyanın ilgisini çeken yeni ve radikal bir teknolojinin, İnternet’in varlığı sayesinde o günler artık gerilerde kaldı.
Internet, eskiden sadece en büyük şirketlerin elde edebildiği iletişim ve koordinasyon gücünü bireylere ve küçük ekiplere sunuluyor. Küresel rekabet altyapı-yoğun iş ortamından zeka-yoğun iş ortamlarına kayarken günümüz şirketleri teknolojinin başı çektiği bir bozgun çığıyla karşılaşabilirler. Bu dünyada, bir organizasyon için sağlam bir avantaj sağlayabilecek en önemli unsur, organizasyonun hızlı ve amansız yeniliklere uyum sağlama yeteneğidir.
Bu bölümde radikal teknolojilerin iş çevreleri üzerindeki etkisi, şirketlerin radikalliği meziyete dönüştürecek araçlara sahip oldukları fikrinden hareketle incelenmektedir. Önce, modern iş dünyasının en yaygın teknolojisinin, mikroçipin temel devrimci özelliğini inceleyeceğiz. Sonra İnternet çerçevesi içinde bu fenomenin haritasını çıkaracağız ve organizasyonların yenikleri harekete geçirmede kullandıkları bazı stratejileri keşfedeceğiz; son olarak da, radikalliği arttırmak için gerekli yönetim becerileri hakkında bazı tavsiyelerle bölümü bitireceğiz.
Radikalliği Yaratmak
İlk mikroişlemcilerin piyasaya çıkışını izleyen yirmi yedi yıl içinde bir silikon çipi üzerindeki transistorların sayısı üç bin iki yüz kat arttı. Transistor sayılarındaki bu artış çok güçlü ve ucuz bilgi işlemcilerinin ortaya çıkmasını sağlamıştır. Silikon teknolojisinde yaşanan hızlı büyüme, küresel bilgisayar piyasasının gelişmesinde önemli bir etki yaratmıştır yaratmasına, ama bu ikinci derecede bir fenomendir. İş dünyası için asıl önemli etkisi, silikon teknolojisinin hesaplama riski, yönetme riski ekonomilerini değiştirmesidir.
Bilgi işlem, gelişmiş ekonomileri zenginleştirmiştir, çünkü organizasyonların riski gerçek zamandakine yakın bir kesinlikle, gerçek zamana uygun bir bizimde ve daha büyük miktarlarda paketleyip sirküle etmelerine olanak tanımıştır. Bilgi işlem, bir yandan insanların hızlarını ve niteliklerini arttırırken bir yandan da bu hıza ve niteliklere daha ucuz bir bizimde ulaşmalarını sağlar. Sonucunda bilgi teknolojileri insanların aralarında daha etkili, daha geniş ölçekli bir koordinasyon sağlamalarına ve yeni, koordinasyon-yoğun iş ve tüketici yapılarını oluşturmalarına olanak tanır. Bu gelişim yeni endüstri ve piyasaların ortaya çıkmasını sağlamakla kalmıyor, aynı zamanda diğer tüm endüstrilerin rekabet içeriği de yeniden tanımlıyor.
İletişimde Radikallik
İnternet’in sektörler üzerindeki stratejik etkisi İnternet’in geniş bir alanı kapsayan bilgi paylaşımının ekonomik çehresini değiştirmesinde yatmaktadır. Internet’in radikal etkisi, geniş bir alanı kapsayan iletişimin maliyetini ve paylaşım biçimini değiştirmesiyle sınırlı kalmaz. Internet aynı zamanda organizasyonlarla bireylerin fiyatlarla ilgili bilgileri paylaşmalarına ve spekülasyon yapmalarına olanak da tanır. Bunun sonucunda, mal ve hizmetlere yönelik standart fiyat uygulama veya sabit fiyat katalogu fikri yirmi birinci yüzyılda köhneleşmiş bir fikir olarak görülecektir.
Benzer şekilde, envanter maliyetiyle, dağıtım maliyetiyle ve her ikisini etkili bir şekilde yönetmenin getireceği risk ve ödüllerle ilgili temel kavramlar da değişmek zorundadır. Silikon ve Internet teknolojisi mevcut piyasaların yapısını, sahip oldukları özellikleri değiştirerek değil, etkili piyasaların standardını değiştirerek bozar. Internet de mal ve hizmet alım satımında zaman ve mekan kavramını anlamsız kılmıştır. Bunun sonucunda, gözetim, centilmenlik veya kaliteli hizmet gibi yeni ölçütler yerini sağlamlaştırmış piyasalarda temel kurallar haline gelmektedir. Hız ve likiditeyse artık neredeyse sıradan vasıflar sayılmaktadır. Bu durum, daha kısa ürün ve hizmet döngülerinin, daha kısa ömürlü rekabet sınırlarının ve firmalarla tüketicilerin daha büyük, daha hızlı, daha derin ve daha radikal piyasa mekanlarına katılmalarını sağlayan, üzerinde mutabakata varılmış daha düşük maliyetlerin ortaya çıkmasına olanak tanımıştır.
Radikalliği Sermayeye Dönüştürme
Büyük organizasyonların yenilik kaynaklarına yakın durmalarını sağlayan çeşitli stratejiler mevcut: Daha küçük teknoloji şirketlerini satın almak, kendine ait risk portföyleri oluşturmak, dış sermaye yatırım risklerine katılmak ve spesifik teknolojiler üreten bağımsız yan kuruluşlar işletmek gibi. Şirket satın almak, bir şirkete taze kan, know-how ve/veya düşünsel bir kazanç sağlayan ve zaman içinde değer kazanan bir yöntemdir. Ancak burada, büyük şirketler tarafından satın alınan şirketlerin kaynağı ticari, mali veya teknolojik karşıtlıklara dayanan kültürel nedenlerle çöküş yaşaması gibi bir sorun vardır. Kültürel faktörler yenenle (satın alan şirket) yenilene (satın alınan şirket) yönelik bildik anlayışın dışına taşar. Daha önemli olan, teknik varlıkların bir araya getirilmesi gereken rekabet ortamıdır.
Büyük teşebbüslerin şirket içinde üretilen yeni teknolojiler konusundaki kabul görmüş stratejilerinden bir diğeri de, yenilik ateşinin bekçisi görevini üstlenecek, ama sektörün mevcut bağlantılarından uzak tutulacak bağımsız bir yan şirket kurmaktır. Kardeş şirket dışında, geliştirilen radikal teknolojileri bulma, değerlendirme, kabul etme ve uyarlama sorunuyla baş etmek için kullanılan başka stratejiler de mevcut. Büyük şirketler, yeni cazip teknolojileri takip eden ortaklıklar kurabilecek dev yatırım sermayesi havuzlarına sahip olan en son girişimci sermayedarlardır. Büyük şirketler aynı zamanda kendilerini yeni girişimlere adamış girişimci sermayedarlara da büyük meblağlı yatırımlarda bulunuyorlar.
Radikalliği Kavrama
Şirket satın almak, bağımsız, küçük şirketler kurmak ve riskli girişim fonlarına yatırımda bulunmak gibi destek stratejileri radikalliğin hakim olduğu bir çağda başarıyı tam anlamıyla garantilemez. Bu üç stratejide de organizasyonun mevcut sektörünün üzerine başka bir gelir akışını yamadığı gerçeği görmezden gelinir. Bu varsayım destekleyici şirket için son derce değerlidir. Ancak radikal teknoloji, ilk etapta temel sektöre güç veren piyasa avantajını yok etmek gibi acımasız bir gerçeğe sahiptir.
Yeni bir sektörün doğuşunu yönetirken mevcut sektörlerin batışını da yönetmek için gerekli teşvik edici yapıların, sabit noktaların ve süreçlerin nasıl yaratılacağı konusu şirket stratejisinde göz ardı edilen bir konudur. Bu konu, radikal teknoloji çağında stratejinin can damarını oluşturur. Sadece ürünlerin hayat döngüleriyle değil, şirketlerin hayat döngüleriyle de ilgili yeni yaklaşımlar değiştirmek radikallikle baş etmenin en önemli yoludur.
Özetlemek gerekirse, sektörel fırsat ve risklerin hayat döngüsü yeniden tanımlanacak. Sektör liderlerinin şirketleri daha esnek ve organik bir görüş açısıyla değerlendirmeleri zorunludur . her biyologun hiç tereddüt etmeden kabul edebileceği gibi, verimli bir ekosistemde, ölüm doğum kadar önemlidir. Radikal teknolojiler çağında verimli bir şirket ekosistemine ulaşmamız için, yeni gelişimlere yer açmak üzere bazı büyük ağaçların devrilmesi zorunludur.
Michael C. Ruettgers
EMC Corporation, Başkan ve CEO
Radikal Ol Ya Da Yok Ol :
Bilgi Depolama Endüstrisinde Geleneksel Düşünce Biçimini Yıkmak
1990 güzünde EMC Corporation, birbirini izleyen bir dizi radikal teknolojiden ilkini gerçekleştirdi. Dört yıl gibi kısa bir zaman içinde IBM’in veri depolama piyasasındaki hakimiyetine son verdik. Daha da önemlisi, bilgisayarda veri depolama konusunu, stratejik değeri olmayan pasif bir depolama işlemiyken bir şirket içinde bilgiye anında ulaşılmasını ve bilginin sürekliliğini sağlayan ilk ve tek çözüm haline getirdik. Bu nedenle, bir endüstriyi sessizce ele geçiren, yeteneklerini çabucak arttırabilen ve köklü şirketlerin müşterilerini büyük bir hızla devşiren sinsi teknolojilerin gücünü gayet iyi bildiğimizi söylemek abartılı sayılmasa gerek. Bizim felsefemiz şudur: Radikal ol ya da yok ol.
Radikal bir teknoloji oluşturmak için üçü şirketin kontrolü dahilinde olan dört önkoşul tespit ettik.
· Piyasa alanınızla yakın bir ilişki içinde olun ve bu piyasa alanıyla ilgili mümkün olduğunca geniş düşünün; sadece mevcut müşterilerimizi değil, potansiyel hatta sizinle hiç ilgisi olmayan müşteri de düşünün.
· Müşterilerin mevcut ihtiyaçlarıyla gelecekteki ihtiyaçlarını görmenizi ve algılamanızı sağlayacak özel bir mercek edinin,
· Müşterilerinizin bu ihtiyaçlarını karşılayacak yeni bir çözüm önerin ve bu arada endüstrinizi yeniden tanımlayın,
· Yeni çözüm önerinizin çabucak geniş ve kabul görür bir alıcı kitlesi kazanmasını sağlayacak, piyasa dinamiğindeki veya müşteri davranışlarındaki değişimlerle ilgili bir saha araştırması yapın.
Bütün bu faktörler EMC içinde ilk olarak 90’ların başlarında gelişmeye başladı. Şirketlerin ihtiyacı olan bilgi her geçen gün mantar gibi çoğalıyordu. Her gün bu bilgilere ulaşmak için saatlerce zaman harcıyorlardı. EMC, bilgisayarın en önemli özelliğinin işlemcilerin gücünün değil, verilere erişme hızı ve ulaşma güvenilirliği olduğunu fark etti; ki bu, Internet’in olmadığı o zamanlarda pek kimsenin aklına gelmeyen bir şeydi. Bu farkındalık EMC’nin radikal teknolojiye geçişini sağladı.
Şimdi de radikal bir teknoloji geliştirilmesini sağlayan faktörleri ve bir yenilik karşısında yıkılmaktan kaçınmanın yollarını biraz daha yakından inceleyim.
Değişken Bir Piyasaya Uyum Sağlamak
Piyasayla uyum içinde olmak çok basit görünse de ayağınızın altındaki zemin her an kayabilir. Müşterilerin çoğu genellikle en önemli, uzun vadeli ihtiyaçlarını dile getirmekten acizdirler veya bunları dile getirmeyi istemezler. Çoğu da siz söyleyene kadar onlar için ne yapabileceğinizi bilmez.
EMC, gelecek vaat eden teknolojileri belirlemek ve bunları ürüne dönüştürmek için beş yaklaşımdan yararlanır:
· Piyasa talep gruplarımız on sekiz ay boyunca dışarıyı gözlemeler ve mali hizmetler, telekomünikasyon ve hava yolları gibi kilit öneme sahip endüstri segmentlerinin müşterilerin özel talepleri üzerine yoğunlaşır.
· Ortaya çıkan teknoloji organizasyonumuz 19 aydan 60 aya kadar EMC için önemli hale gelebilecek teknolojiler üzerinde yoğunlaşır.
· Dünya çapındaki mühendislik organizasyonumuz, müşterilerimizle düzenli aralıklarla ve yoğun bir biçimde ilişki kurar.
· Şirketteki herkesi, günün yirmi dört saati ve haftanın yedi günü çalışan müşteri merkezine bağlı olan ve anında iletişim kurulabilen hızlı telefon hatlarına bağlı akıllı depolama sistemleriyle bağlantılı hale getirdik.
· Şirketimiz, tamamlayıcı yeteneklerini ortaya koyarak müşterilerimize geleceği yakın kılmamızda bize yardımcı olacak geniş çaplı bir strateji ortaklığı girişiminde bulunmaktadır.
Müşterileri Dinlemek
Müşterilerimizi dinleriz. Satış gücümüze de aktardığımız gibi, müşterileri bizzat açılmaya teşvik etmek onlarla ilişki kurmanın ilk adımını oluşturur. Bu güvenli oluşturmanın tek yolu, müşterilerin bize söyledikleri doğrultuda hareket etmek ve programa uygun olarak onlara sunmayı vaat ettiğimiz şeyleri sunmaktır.
Elbette, müşterilere zaman ayırmak işin sadece ilk adımıdır. Onların ne istediklerini bulmak, sonra da bu bilgiyi hiç bozmadan, olduğu gibi o konuda bir şeyler yapabilecek kişilere yönlendirmek için oturmuş bir sisteme sahip olmanız gerekir. Tüm bu müşteri kaynaklı bilgi ihtiyaçlarının ışığında müşteriye güven odağı anlayışını getirdik.
Müşteri Güven Odağı
Müşteriye güven odağını geliştirirken en büyük esin kaynağımız Müşteri Danışma Kurullarımız oldu. Bunlar, yöntemsel olarak müşterilerin ürünlerle ilgili taleplerini almak, ürün kavramlarının ve sektörün uzun vadedeki yönelimleriyle ilgili fikirlerin geçerliğini test etmek, her şeyden önemlisi de, şirketin müşterilerle yenilikler hakkında işbirliği içine girmesini sağlayacak bir ortam yaratmak amacıyla toplantılar yapan gruplardır. Motivasyonu yüksek müşterileri büyük bir özenle seçiyoruz. Seçilmiş olan bu müşterilerimiz asgari 18 aylık bağlılık anlaşmasını kabul ediyor ve gizli anlaşma imzalıyor. Saatler süren hararetli tartışmalar sonunda yeni talepler keşfediyoruz ve teklifimizi geliştiriyoruz. Ondan sonra da elde ettiğimiz bu yeni bilgiler ile EMC’yi geri beslemede kullanıyor ve bunu uygun bir ürün tasarımı haline getiriyoruz.
Öncü Kullanıcıların Gücü
Tüm bu söylediklerimden müşterilerimizi körü körüne takip ettiğimiz anlamı çıkarılmasın. Müşterilerin hepsi bir değildir. EMC’nin elinde öncü kullanıcılar olarak adlandırdığımız büyük bir müşteri grubu mevcut. Bu müşteriler EMC’yi talepleri karşılayabilecek, farklı çözümlere, daha sonra daha geniş bir müşteri kitlesinin kullanımına sunacağımız çözümlere doğru iterler.
Rekabet Avantajı İçin Yeni Mercekler
Müşterilerimizi tam anlamıyla tatmin etmemizin ve memnun etmemizin püf noktası, Peter Drucker’ın ifadesini kullanacak olursak, “iş teorimiz”dir. Her şirket müşteri verileri toplar, ama bunlardan pek azı bu verilerden tam anlamıyla yararlanmasını bilir. Bu konuda başarılı olamayan şirketlerin, müşterilerinin dünyasını gözleyecek ve yorumlayacak bir mercekten yoksun olduklarına inanıyorum. EMC’nin merceği müşterilerin olmazsa olmaz addettikleri ihtiyaçlar üzerine odaklanmamızı sağlıyor; yani, hangi işle ilgili olursa olsun şirket bilgilerine hızlı , güvenilir erişim sağlama ihtiyacının.
Peki bu mercek nereden geldi? Bu sorunun tek cevabı var, o da sürekli depolama, yalnızca depolama üzerine yoğunlaşmamızdan. Tek bir konu üzerine bu şekilde yoğunlaşılması içgörü yaratıyor. EMC, bilgisayar endüstrisinin varlık nedenini unuttuğunu görebilmiştir. Bilgisayar endüstrisi bilgi teknolojisinin “Teknoloji” kısmına o kadar yoğunlaşmış ki, kişin “Bilgi” yönünü tamamen unutmuş. Oysa müşteriler işin bu “Bilgi” yönüyle ilgileniyorlar. EMC, bilgi depolama işini pasif bir havuzdan geniş bir sektör yelpazesine hitap eden bir bilgi işletmesine dönüştürerek bilgi teknolojisini tıpkı PC’nin bilgisayar dünyasını değiştirdiği gibi kökten değiştirmiştir, hem de daha hızlı bir şekilde.
Radikal Bir Teknoloji Olarak Bilgi Depolama
İş teorimizin sağlam olduğunun bilinciyle, bilgi depolama teknolojimizin erişim ve uygunluk kapasitesini sürekli geliştirme imkanı bulduk. En yeni radikal teknolojimiz, EMC Girişim Bilgi Bankası. Bu bilgi bankası, bilgi depolama sistemlerimizdeki bilgi paylaşımını, bilgi yönetimini ve bilgi muhafaza kozalarını veri merkezi anlayışının ötesine taşıyarak müşterinin girişimde bulunacağı konularla, hatta Internet’teki konularla ilgili tüm bilileri içeren dev bir bilgi deposudur.
Girişim bilgi bankası ağını radikal bir teknoloji yapan nedir? Üç şey; Birincisi, her türlü bilgisayar sistemlerinden her bilgi biçimini içeren bir ve tek yerdir. İkincisi, yeni bir bilgi yönetimi modeli yaratır. Bilginin kullanımı dağınık halde kalabilirken bilgi yönetimi yaratır. Üçüncüsü, geliştirdiğimiz yazılım sayesinde en iyi özelliklere sahip veri ve ses ağları bir araya getirilerek günümüzün küresel organizasyonlarına dağıtılan bilgilerin paylaşımını mümkün kılan zeki ve özelleşmiş bir ağ oluşturulabiliyor.
Radikal Dalganın Önünde Kalmak
“Gelişimin önündeki en büyük engel cehalet değil, bilgi yanılsamasıdır” diyen tarihçi Daniel Boorstin’in bu sözlerine katılıyoruz. Bilgi yanılsaması çoğunlukla başarının bir yan ürünü olarak ortaya çıkar. Halimizden memnun olma durumuyla baş etmek için çeşitli önlemler aldık. Sadece geleneksel rakiplerimizi değil, muğlak, yeni ortaya çıkan rakiplerimizi de yakın takibe aldık. Müşterilerimizin tecrübelerini dikkate alırken, müşterimiz olmayan, ama ileride olabilecek kişilerin tecrübelerini de dikkate alıyoruz.
Hepsinden de önemlisi, rakiplerimizin taklit edemeyecekleri bir kaynağın (belki tek kaynağın) , bir araya getirdiğimiz insanların oluşturduğu takım olduğunun bilincindeyiz. Son olarak, iki yılda bir bütün iş alanımızı baştan aşağıya yeniliyoruz. Her yenilenmede, çok kısa bir zaman içinde daha hırslı bir büyüme hedefine ulaşmak için Wall Street’le iletişime geçip planımızı sınıyoruz.
Roger G. Ackerman
Corning Incorporated, Başkan ve CEO
Uçurumun Kenarında Yürümek
Doğru Teknoloji Dengesine Ulaşmak
Teknoloji sektörü, tek yaşam amaçları, bir endüstrinin çehresini bir gecede değiştirebilecek yapıdaki yeni ve radikallik potansiyeline sahip teknolojilerle kurulu şirketlerin zayıf taraflarına çalışarak, piyasalarına ortak olmak olan aç girişimcilerle doludur. Bu tür teknolojilerle ilişki kurmak tam bir denge meselesidir. Gelişmekte olan devrimci teknolojilere ne kadar yatırım yaparsanız? Mevcut teknolojilerin geliştirilmesi işine ne kadar yatırım yaparsınız? Yeni çözümlere sahip olduklarını iddia eden rakiplerinizi nasıl bertaraf edersiniz?
Bu sorulara bulunacak yanıtlar şirketimizi sağlam temeller üzerine oturtacak yanlış yanıtlarsa bizi uçurumun kenarına doğru sürükleyecektir.
Radikal Teknolojilerin Tanımlanması
Radikal teknolojiler, kurulu teknolojinin işlevselliğiyle performansının ileriye taşınmasının amaçlandığı geleneksel Ar-Ge mantığının tam tersi bir mantığa sahiptirler. Bunların varlıkları, yerleşik şirketlerin hayal bile etmediği müşterilerle piyasaları kullanmaya dayanır.
Radikal teknolojiler ille de sadece boş kalmış bir alanda ortaya çıkıp bir endüstriyi bir anda yok eden teknolojiler olmak zorunda değil. Benim görüşüme göre, mevcut teknolojilerle müthiş gelişme imkanları tanıyan teknolojiler de radikal teknolojiler safında yer alabilir. Bu nedenle de radikal teknolojilerin iki çeşit olduğunu düşünüyorum; ucuz ürünlü ve pahalı ürünlü. Bütün şirketler her iki çeşitle de ilgilenmelidir ve bu her iki çeşit de, her ne kadar farklı açılardan olsa da, birer atılım sayılabilir. Her teknoloji şirketinin CEO’larının karşısındaki en büyük zorluk, geniş ve dar anlamda tanımlanmış radikal teknolojiler arasında bir denge tutturmak, mevcut müşteri ve piyasaları elde tutmaya çalışırken bir yandan yenilerini araştırmak, hiç üzerinde düşünülmemiş olan şeyleri keşfederken denenmiş ve somut şeyleri geliştiren unsurları göz ardı etmemektir.
Dengeyi Tutturmak
Corning’de gerek rakip şirketlerin teknolojik ilerlemelerini gözlemlemenin gerekse kendi ilerlememizi ve radikal atılımlarımızı gerçekleştirme fırsatlarını yakalamanın gerekliliğinin bilincindeyiz. Bunu gerçekleştirmemizde bize yardımcı olacak birçok işleme (hem biçimsel olmayan, hem de biçimsel).
Biçimsel işlemlerden söz etmek gerekirse, son zamanlarda, istediğimiz gibi bir işletme ortamının boyutlarını tanımladık. Bu boyutlar, müşterinin ihtiyaçlarını tatmin etmeyi; girişimci davranmayı ve risk almayı teşvik eden bir ortam oluşturmayı; biçimsellikten uzak ve açıklığı destekleyen bir iklim yaratmayı; herkesin bağlılığını ve katılımını sağlamak için bilgi paylaşımını ve işgücümüzün çeşitli arka planlarını, deneyimlerini ve görüş açılarını arttırmayı içerir.
İşletme ortamımızın bu genel boyutları Corning’in yaptığı bir çok belirli uygulamaların sonucunda hayata geçer. Örneğin; her 6 veya 18 ayda bir büyük sektörümüzden derin-dalış stratejisi adını verdiğimiz stratejilerini isteriz. Ayrıca sektörlerimiz yılda üç kez Büyüme Günleri’nde toplanır. Bu günlerde bilim insanlarımızla ürün geliştirme uzmanlarımız, üst düzey 15 projemizi Ar-Ge yatırımı bağlamında analiz edip sorgulamak üzere bir araya gelirler.
Bu günlerin amacı, kazanma yeteneğimizi muhakeme etmek ve kazanmak için neler yapılması gerektiğini, nerelerde geri kaldığımızı ve bağlantılarımızdan gereği gibi yararlanıp yararlanmadığımızı belirlemektir. Her sektörümüzden talep ettiğimiz bir başka önemli alıştırmada , en az beş, bazen de on yıllık dönemleri kapsayan bir teknolojik yol haritası hazırlamalarıdır. Bu yol haritalarının amacı, gelecek ihtiyaçlarla ilgili spekülasyonlar geliştirmektir.
Son olarak, önceki alıştırmalarımızdan yola çıkıp beş basamaklı yenilik işlemi geliştirmemizi, böylece piyasaya yeni ürünler sürmek için harcadığımız zamanın kısalmasını, piyasaya sürdüğümüz bu yeni ürünlerin ticari açıdan uygun olduğundan emin olmamızı ve kazananlarla kaybedenlerin mümkün olan en kısa zamanda birbirinden ayrılmasını sağlayan, gelecek vaat eden yeni ürün fikirlerini veya inisiyatifleri ortaya koyarız.
Radikal teknolojilerde doğru dengeyi tutturma bağlamında, tüm bu alıştırma ve işlemler aynı derecede önemli bir başka amaca ulaşmamızı sağlar: Teknolojiyi kazanmak üzere değiştirebileceğimiz sektörlerin içinde ve bu amacı gerçekleştiremeyeceğimiz sektörlerin dışında oluşumuz garantileme amacına. 1989’da, esas olarak bir teknoloji olduğumuzu, bir cam şirketi olmadığımızı göstermek için adımızdaki “Cam İşleri” ibaresini kaldırdık. Bu işlemler bize, yaratıcılıkla disiplin arasındaki çok önemli dengeyi sürdürmemizde yardımcı olan ciddiyeti kazandırdı.
Süreçten Ürüne Geçmek
Dünyadaki mevcut bütün süreçler, ticari geçerliği olan, teknolojik gelişmişliğe sahip ürünlerin üretilmesini sağlamadıkları sürece pek bir anlam ifade etmez. Denge, kilit önem taşıyor. Doğru karmaşıklık düzeyine ulaştığımız duygusunu paylaşıyoruz ve bu düzeyi değiştirmeyeceğiz, en azından şimdilik. Kelimenin hem geniş hem de dar anlamıyla sonuçlarımız radikal olacak mı? Öyle olacağını düşünüyoruz, ama bunun yargısını müşterilerimize ve piyasaya bırakıyoruz.
CEO’ların Rolü
Corning’de doğru teknoloji dengesine ulaşmak, bölüm başkanlarımızdan bilim insanlarımıza, ürün geliştirme elemanlarımızdan satış ve pazarlama uzmanlarımıza ve destek personelimize kadar herkesin görevi. Yine de CEO’lara özel bir rol düştüğünü sanıyorum, özellikle de şirketin radikal teknolojilerle ilgili kolektif tavrı konusunda. Her şeyde önce, CEO şirketinin ve rakip şirketlerin ne yönde hareket ettiğini her zaman bilmelidir. İkincisi, CEA “kendine güvenen çekingenlik” olarak adlandırdığım bir tavır geliştirmelidir. Kendine güvenmek iyi bir şeydir, ama bu kendi halinden memnun olmaya dönüştüğünde bir felaket olur. Üçüncüsü, CEO’lar çevrelerinde kendilerinden daha iyi ve daha zekice düşünen insanların bulunmasını sağlamalıdırlar. Kibirli, egosu şişkin bir lider küçük bir şirkette etkili olabilir, ama Corning gibi büyük ve başarılı bir organizasyonda asla.
Her şeyi bilemeyeceğim aşikar, bu nedenle ne kadar çok fikirle karşı karşıya kalırsam (bu fikirler benim fikirlerimle taban tabana zıt da olsalar) Corning o kadar iyi bir teknoloji şirketi olur. Dördüncüsü, teknoloji şirketlerinin CEO’ları, dayanıklı, evrimleşmeye müsait ve /veya yeni atılımlarda bulunan teknolojilerin gelişimini teşvik eden değerlerin formüle edilmesinde, niceliğinin belirlenmesinde ve duyurulmasında aktif bir rol üstlenmek zorundadır.
Değerlerimiz gayretle birlikte açıklığı ve özgür düşünmeyi teşvik eder. Son nokta teknoloji şirketlerinin CEO’ları teknolojiye sabırla inanmalı ve teknolojiyi sabırla kullanmalıdırlar. Teknolojiyi yaşamadan anlayamazsınız. Teknolojiyi günlük hayatımızın bir parçası haline getirdiğimiz şirketimizin genelinde açıkça görülebilir.
Teknolojinin şevkle ve zevkle kullanılması insanda, işte atılım yaratılmasını, hatta radikal teknoloji ürünlerinin ortaya çıkmasını sağlayan ilgi ve merak duygusunu uyandırır.
Denge Yaklaşımının Sürdürülmesi
Hızlı bir değişim yaşayan günümüz iş ortamında radikal teknolojilerin ortaya çıkması başka dönemlere oranla daha muhtemel. Bu tür teknolojilerin takip edilmesi Corning gibi bir şirketin temel amacı olmalı mıdır? İnsanın içinden evet diyesi geliyor, ama müşterilerin bugünkü ve yarınki ihtiyaçlarına uygun ürünler üretmede uzun vadeli başarı sağlamanın daha dengeli bir yaklaşım gerektirdiğini fark etmiş durumdayız. Müşterilerin ihtiyaçları, teknoloji yelpazesine ve geliştirilmiş belli ürünlerden radikal atılımlara kadar geniş bir çeşitlilik gösterir.
Laurence A. Bossidy
AlliedSignal Inc., Başkan ve CEO
Yönlendirici mi Güç Verici mi?
Internet’in Yirmibirinci Yüzyılın İş Dünyasındaki Rolü
Radikal değişimler, eski modelleri yerlerine yenilerini koyma fırsatı bile tanımayacak bir hızla yok ederek global iş ortamının çehresini tamamen değiştiriyor. Bazı şirketler değişimden ürkecektir. Uyum sağlayamadıkları için geride kalacaklardır. Diğerleriyse değişimi olumlu bir güç olarak bağırlarına basacak ve onu iş yöntemlerini yeniden tanımlamalarında bir fırsat olarak göreceklerdir.
Yeni Bir Model Tasarlamak
Güç verici bir araç olarak Internet iş dünyasını dönüştürücü bir biçimde etkilemektedir. Tüm bu değişimler bir şirketi daha rekabetçi ve daha karlı hale getirebilir. Yine tüm bu değişimler, yeni bir iş modeli için gerekli kilit girdileri olanaklı hale getirmiştir. Çoğu büyük şirketin izlediği iş modelinin kökleri endüstri çağına kadar uzanır ve bu model sabit varlıklara, çalışma sermayesine ve satış ekonomilerine ağırlık verir.
Bu model bugüne kadar çok iyi çalıştı; ABD’nin dünya çapında en üst düzeyde rekabetçi bir konuma gelmesinde bu modelin büyük rol oynadığına inanıyorum. Bu model AlliedSignal’a da çok hizmet etti. 1990’ların sonlarına doğru bilgisayar teknolojisi muazzam bir ilerleme kaydetti, sermaye piyasaları globalleşmeye başladı ve bilgisayarlarla telekomünikasyon sonunda üretken hale geldi. Ama bu gelişimleri asıl devrimci kılan şey Internet’in hakim bir güç olarak yükseliş kaydetmesiydi. Müşteriler artık Internet’i kullanarak uçak biletleri almakla kalmıyor, müzayedede satabiliyorlar da.
Internet iş gücünde de önemli değişimlere neden oldu. Bilgisayar ve telekomünikasyon alanındaki otuz yıllık çalışma son derece kalifiye bir iş gücünün ortaya çıkmasına neden olmuştur. Son olarak, bir de müşteri var. Dünya genelinde aşırı kapasite ve aşırı üretim müşteriyi önemli ölçüde güçle donatmıştır. Ama adeta sınırsız seçenekleriyle ve sunduğu kolay erişim imkanıyla Internet sayesinde müşteri tam anlamıyla kral haline gelmiştir. Internet nedeniyle, bugün bir şirketin sahip olabileceği en önemli varlıklar çabukluk ve esnekliktir. Bu nedenle, yeni model gereğince, şirketler sabit varlıkları çoğaltmak yerine önemsizleştirmeli; mümkün olduğunca az çalışma sermayesi kullanmalı ve “kiralık” çalışanlarla sanal iş gücü arasında doğru bir dengeyi tutturmalıdırlar.
Değişimi Yürürlüğe Sokmak
Yeni bir iş modelini yürürlüğe sokmak değişime açık olmayı gerektirir. Çeşitli büyük değişim programlarını yürürlüğe soktuk. Yıllar önce işe Toplam Kalite Yönetimi’yle (TKY) başladık. Ayrıca işletmeyle ilgili bir üstünlük programı yürürlüğe soktuk. Bugün, yaptığımız her şeyde hata payını sıfıra indirmek amacıyla, şirket genelinde altı sigma ilkesi üzerinde yoğunlaştık. Yapılması gereken ilk ve en önemli şey, hızla değişme yeteneğine sahip bir kültür yaratmaktır. Çoğu organizasyonda değişim karşı kültürel bir olgudur. Değişim için gerekli deneyim ve açıklığı sağlamak üzere çalışanlarımın arasında bir yaş dağılımı oluşturmam gerekiyor. Peki bunu nasıl gerçekleştirebilirim? Önce, bu dönüşümlere hazır kişileri işe alırım. İkincisi, işe almanın yaratacağı stratejik etkileri değerlendiririm. Üçüncüsü, elemanlarımın şirket genelinde stratejik değişim gerçekleştirmesini garantileme çalışırım.
Çalışanların eğitilmesi her şirket için olmazsa olmaz bir zorunluluktur. Her çalışanımız her yıl mesleğiyle ilgili en az 40 saatlik bir eğitim alır. Bunun yanı sıra, eğitim programlarımızın iş dünyasında yaşanan hızlı değişimlere de ayak uydurması gibi bir durum söz konusudur.
Bazıları, hızlı değişimi teşvik etmekle organizasyonumuzun istikrarını tehlikeye soktuğumuz ve çalışanlarımızın şirketi sahiplenme duygularını körelttiğimi ileri sürebilir. Bunlar beni de kaygılandırırdı, ama değişmezsen ölürsün. Değişemeyenler organizasyondan ayrılmalı ve daha mutlu olacakları yerlere gitmelidirler. Ancak, insanlara değişimin neden önemli olduğunu ve sonucun ne olacağını söylediğimde çoğunun değişimi bağrına basacağına ve yapmaya çalıştığımız şeylerden heyecan duyacağına inanıyorum.
Internetin Rolü
Internet ticari bir işletmenin farklı stratejileri yürürlüğe sokmasını kolaylaştıran etkili bir araçtır. Ama Internet veya e-ticaret stratejisi diye bir şey yoktur. internet’in veya e-ticaretin mümkün kıldığı strateji vardır. Internet’in işimiz üzerindeki asıl etkisi, müşteri ve imalatçılarımızla olan ilişkilerimizi yeniden tanımlamamızı sağlaması, böylece işletme sermayesiyle sabit varlıkları azaltarak değer artışına neden olan yeni bir iş modelini yürürlüğe sokmamızda bize yardımcı olmasıdır.
İnternet’in sunduğu karşılıklı ilişki imkanı, müşterilerimizle ve imalatçılarımızla yakın bir bağ kurmamızı, ilişkilerimizin değer katkılı ortaklıklara dönüşmesini sağlayacaktır. Daha az sabit varlıklar, daha düşük bir envanter ve daha etkili bir donanım zinciri ve iş gücü sayesinde her sektörümüz, başka yerlerde iş yapacak veya işimizi daha hızlı bir şekilde geliştirecek daha fazla çalışma sermayesine sahip olacaktır. Kısacası, müşteri ve imalatçılarımızla olan bağlantılarımızı arttırmanın, dolayısıyla onlarla daha iyi bir işbirliği içinde çalışmanın yollarını bulursak, bundan bütün işletmelerimiz yarar sağlayabilecektir.
Sonuç
Müşteri ilişkilerinin geliştirilmesine parasal bir değer biçmek güç, ama sezgilerim bana müşterilerle ilişkilerin geliştirilmesinin satışları arttıracağını söylüyor. Maliyet tasarrufu alanında elde edeceğimiz yararınsa çok daha fazla olacağı kesin.
Bu yeni model insanları yeniden canlandırır, insanlar da sektörleri canlandırır. İnsanları harekete geçirir ve katılımlarını artırır. Son olarak, bu yeni model en iyi ve en zekice fikirlerin uyanmasını, sonrasında da organizasyon genelinde mükemmelliğin artmasını sağlayacak yeni bir heyecan yaratır.
Toplumsal ve Ekonomik İçerimler
Yeni iş modelinin başarılı olması için şirketlerin hızı, esnekliği ve değişimi kucaklayacak bir kültüre sahip olması gerekir. Bazıları derin kültürel ve etnik inançların yirmi birinci yüzyılda zenginlerle yoksullar arasında büyük ayrımlara neden olacağını ileri sürebilir. Ben buna inanmıyorum. Giderek artan sayıda şirketin kendilerini Amerikan, Japon, Çin veya Alman şirketinden çok global teşebbüsler olarak görmeye başladığını düşünüyorum. Kazananlar, değişime kucak açan ve değişime açıkladığım biçimde tepki veren şirketler olacaklardır. Kaybedenlerse bunu yapmayan şirketler olacaktır.
CEO’lara Öneriler
Önlerindeki yıllar içinde ayakta kalmanın yanı sıra başarılı da olmak isteyen CEO’lara genel önerilerde bulunabilirim:
· Müşteri ve imalatçılarınızla olan ilişkilerinizi yeni bir düzeye getirin.
· Donanım zinciriniz sürekli değerlendirin.
· Yeterlik alanınız dışındakileri dış kaynaklardan sağlayın.
· Daha fazla tesis kurmayın, daha fazla ilişki kurun.
· Mekanik süreçlerinizi mümkün olduğunca otomatik hale getirin; yaratıcı olmaları için çalışanlarınıza daha fazla zaman tanıyın.
· Ürünlerinizi ve ürünlerinizin piyasaya sürülme hızlarını sürekli arttırın.
· Çalışma sermayenizi azaltın; Ar-Ge’yi desteklemede ve yeni ürünler geliştirmede kullanın.
· Çalışanlarınızı eğitin.
· Uzun vadeli strateji planlarınızı bir kenara atın.
Son ve en önemli önerim, değişimden korkmayın. Aksine, nimetlerinden yararlanmak için değişime açık olun ve ona hızlı ayak uydurun. Siz bunu yapmazsanız rakipleriniz mutlaka yapacaktır.
7
Yenilik : Yeni Fikirler, Tehlikeli Fikirler
Yenilik, önünde selam durulması gereken bayraklardan biridir. Herhangi bir şirket yöneticisi, herkesin önünde buna karşı olduğunu söyleme cesaretini gösterebilir mi? Yine de yeniliğe karşı gösterilen bu sadakat hissedarlara ender olarak gerçek bir değer halinde geri döner. Üst düzey yöneticiler tarafından kucaklandığında ve bir şirket kültürünün kumaşı haline getirildiğinde yenilik, müthiş sonuçlara ortam hazırlayabilir. Yapılan araştırmalar, bu uygulamaları gerçekleştiren şirketlerde gelirin yüzd yetmişbeşinin beş yıldan önce piyasada görülmeyen ürün ve hizmetlerden hgelebildiğini ortaya çıkarmıştır. Yenilik yelpazesinin diğer ucunda yer alan şirketlerde ise, gelirin yüzde onundan az bir kısmının yeni ürünlerden geldiği ortaya çıkmıştır.
Yenilik Nedir?
Yenilik hem “kurulu olan bir şeyi değiştirmek”, hem de “yeni bir şey ortaya koymak” anlamına gelir. Bundan ötürü, küçük değişikliklerden, büyük çaplı devrimlere kadar büyük bir değişim yelpazesini içerir. Bu yelpazenin uç noktalarını sırasıyla uyarlayıcı yenilik ve dönüşümsel yenilik olarak adlandırıyoruz. Her iki yenilik türü sadece ar-ge ve yeni ürünlerde değil, bütün girişim işlevlerinde önem taşır. Yelpazenin bu uç noktalarından sadece birine ağırlık veren şirket, mümkün olan en iyi mali performansa ulaşamaz ve uzun vadede kendisinden daha çevik rakipleri karşısında riskli bir konuma düşebilir.
Oscar Wilde, “tehlikeli olmayan bir fikir, fikir adına layık değildir” der. Silip süpürücü yenilik, bir anlamda tehlikeli görüldüğü için, çoğu şirket uyarlayıcı yeniliğe önem verir. Müşterilerin taleplerine kulak verme ve onlara hizmet etme yöntemlerini tüm çalışma tarzlarını geliştirirler böylece artı değer elde ederler. Uyarlayıcı değişimlerin çoğunun mimarlarının çoğu, bu değişimleri radikal değşimler olarak görür, ama her geçen gün daha hırslı rakipleri piyasaların işleyiş biçimini değiştirmeye başladığında kötü sürprizlerle karşılaşabilirler.
Ne yazık ki; çoğu büyük şirketin yapısı ve işleyişi yeniliğe engel olur. Yönetim süreci, yeni bir gelecek yaratmak yerine statükoyu korur; yıllık bütçe döngüsü yönetim zamanını işgal eder, böylece kar ortaklarının çok az kazanç sağlamasına neden olur.
Yapılan araştırmalarda son derece az bulunan yenilikçi şirketler, uzun vadeli düşüncelerini istikrar yerine değişime odaklamaktadır. Örnekler ;
· Yenilikçiler, piyasanın geçmişine yönelik anlayışlarını bir sıçrama tahtası olarak kullanırlar. Uzmanlık ve deneyim, yaratıcı hayali sınırlamadıkları sürece, yenilik kaynağı olma özelliklerini sürdürür. Bir şeyin sonsuza dek anlaşıldığı, çözüldüğü veya sabitlendiği inancı tehlikelidir. Bu inanç, başka uyaranların veya yorumların farkedilmesini engeller ve merak öldürür.
· Yenilikçiler, çevrelerindeki dünyanın nasıl evrimleşeceğine merak duyarlar ve pek çok olasılığı görebilirler.
· Yenilikçiler, müşterilere yeni değerler getirecek bir gelecek yaratmaya çalışırlar. Yenilikçi şirketler mevcut müşterileri, geliştirdikleri rekabet ürünlerinin alıcıları gibi görmenin ötesinde değerlendirirler ve müşterilerin katılımda bulunabilecekleri yeni değer zincirleri bulmaya çalışırlar.
· Yenilikçiler, nerede yenilik gerektiğini dikkatle araştırırlar ve yeniliklerin kaçının desteklenebileceğini anlarlar. Gerçek anlamda başarılı olan yenilikçiler, organizasyonlarının destekleyebileceği türden uyarlayıcı ve dönüşümsel değişim yelpazesi içine yer alan değişimleri gerçekleştirirler.
· Yenilikçiler geçmişi yok etmenin yollarını bulur. Başarılı şirketlerin hepsi istisnasız, güçlü kültürlere sahiptir. Bu şirketler, geçmişte başarı elde edilmesini sağlamış olan kuralları yönetimlerinin bir parçası haline getirmişlerdir.
· Yenilikçiler, müteşebbis adaylarına fikirlerini şirket içinde takip etme olanağı tanıyan fonlar oluştururlar.
Yenilik Tarzları
Yapılan araştırmalar, iki başarılı yenilik tarzının varlığını ortaya çıkarmıştır. Bu her iki tarz da muazzam mali getiriler sağlar, ama açık tarz olarak belirtilecek yenilik tarzı olağanüstü sonuçlar yaratır.
Yönetimsel tarzda yeniliği, açık bir süreç yönlendirir. Burada birşeyleri yapmanın yeni yöntemleri ve yapılacak yeni şeyler, sistemli bir biçimde araştırılır. Yenilik süreçleri açıkça tanımlanmış ve önceliklerin üzerinde iyice düşünülmüştür. Kaynaklar rasyonel bir şekilde pay edilmiştir. Açık onaylama prosedürleri ve hedefleri vardır. Motivasyon dışsaldır, değişime katkı parasal motivasyonla sağlanır. Bu tarzda, arzulu veya sezgisel araştırma yerine, geleceğe yönelik rasyonel bir araştırma söz konusudur.
Açık tarzda, düzenleme daha az ilerlemeye yöneliktir, ama düzenleme belli bir disiplin içinde yapılır. Bu süreç, işlerliğini şirketin biçimsel teşviklerinden ziyade, kişisel gayretlerle sürdürür. Motivasyon içseldir. Herşeye meydan okuma arzusu, şirket kültürüne derin bir biçimde nüfuz etmiştir ve şirket kültürü bu arzuyu aktif bir biçimde desteklemektedir. Değişim doğal ve arzulanabilir bir şey, yenilik ise keyifli bir yaşam biçimi olarak görülür. Rasyonellikten ziyade, arzu ve sezgisellik ön plandadır.
Açık tarz yenilik, yönetimsel tarz yeniliğin üzerine inşa edilir.
Lider / Takipçi Sözleşmeleri
Bütün organizasyonlarda yöneticilerle astları arasındaki etkileşimi bir şifre (genellikle örtüktür) sağlar. Bu etkileşimlerin doğasını kısmen söz konusu bireyler belirler, ama bu etkileşimleri organizasyonun toplumsal normlarından tümüyle ayrı düşünmek de mümkün değildir. Bu örtük şifrede dört kilit nokta mevcuttur :
· Alınan kararlarda ortaklık veya katılım derecesi,
· Kabul edilebilir yaratıcılık derecesi,
· Öğrenme nasıl gerçekleşir,
· Başarının parasal ve toplumsal ödülü.
Fikir Yönetimi
Fikir, bir sorun veya fırsata getirilen potansiyel bir çözümdür. Fikirler, olasılık alanında tasarlanır; bu alanda bir imalat sürecini daha güvenilir hale getirmek, bir ürünün daha iyi bir performans göstermesini sağlamak veya , yeni piyasalara açılmak için ilerlemenin varolduğu varsayılır. Farklı beceri ve destek gerektiren fikir yönetimini üçe ayırabiliriz :
· Arka plan fikir yönetimi, ilerlemeci şirket için gerekli olan küçük yenilikler ile ilgilidir. Olasılık alanı dar ve tanımlanmıştır.
· Oportünist ( fırsatçı ) fikir yönetiminde olasılık alanı daha belirsiz tanımlanmıştır. Rakip şirketlerin hamlelerini karşılamak için, gerekli bir ürünü imal etmeyi veya performansı belirlenen düzeyde geliştirmeyi içerebilir.
· Stratejik fikir yönetiminde çıktı açık bir şekilde tanımlanamaz. Örneğin; Bilgisayarların bir sonraki nesli nasıl olacak? İnsan genomu hakkında daha çok şey öğrendiğimizde sağlık bakımı nasıl gelişecek? Bu olasılık alanı, rutin işleme daha az duyarlıdır. Bu işlemin yönetiminde, kullanılacak tek bir model yoktur.
Ortamı Yönetmek
Yeniliğin ortaya çıkmasını kolaylaştıran bir ortamın yaratılmasında önemli rol oynayan bir çok davranış biçimi söz konusudur :
· Fikirlerin oluşmasına zaman ayırmak,
· Sorunlardan önce, değer ve uygunluk aramak,
· Kişilik çatışması değil, fikir çatışması yaratmak,
· Çeşitliliği teşvik etmek ve belirsizliği hoş görmek,
· İnsanları, onlara güven aşılayarak rahatlatmak,
· Verilebilecekler konusunda açık, araçlar konusunda esnek olmak.
Nobuyuki Idei
Sony’nin Başkanı ve CEO’su
Takımlar Ateş Halinde
Sony’nin Yenilik Kültürü
Sony, yenilik yaratan bir kültüre sahiptir. İnandığımız yenilikler için risk alırız; biz sadece adına teknoloji denen o büyük gayri şahsi varlığa inanmakla yetinmeyiz, hayal kurabilen ve kurdukları hayaleri tasarlayıp ürün haline getiren yetenekli bireylere de inancımız da tamdır. Piyasa araştırmalarına veya günümüzün ticari başarılarına güvenmeyiz. Amacımız, gizli kalmış, hatta belki de fark edilmemiş ihtiyaç ve arzuları ortaya çıkararak, yeni piyasalar yaratmaktır. Biz tatlit etmiyoruz; bu kültürümüzün en çok gurur duyduğumuz ve en güçlü değeridir.
Dijital Şebeke Çağı İçin Ürünler Tasarlamak
Sony’de düşüncelerimizi büyük oranda yaklaşmakta olan dijital şebeke çağı üzerinde yoğunlaştırdık. Bu kavramın, bizim için iki anlamı vardır; biri içsel, diğeri dışsal. İçsel olarak bu, Sony’de hepimizin günümüz dünyasının ürünlerinin ağ haline getirileceğini, yani birleşip bir arada kullanılacağını hesaba katarak, iş modellerimiz, ar-ge’miz ve ürün tasarımlarımız üzerinde değişiklikler yapmamız gerektiği anlamını taşır. Gelecekte işlerin, şirket içinde bağlantı sağlanması ve işletmenin bir arada yürütülmesi için bir platform vazifesi görecek bilgisayar merkezli veya gelişmiş bir audio-video aygıtı aracılığı aracılığıyla tahmin ediyoruz. Dışsal olarak, ortaya çıkmakta olan bir bilgisayar ağı toplumu üzerinde duruşumuz, dünyaya eğilimin bu yönde olduğu ve Sony’nin böyle bir toplumda hazır ve nazır olacağı mesajını vermektedir. Her geçen gün daha fazla ürün, bilgisayar ağına uygun özellikler kazandıkça, sektörde lider bir oyuncu olmayı sürdüreceğiz.
Walkman’ın Adamı : Kozo Ohsone’nin Bilgeliği
Bugün Sony’nin imalat işlemlerinin danışmanlığını yapan Kozo Ohsone, Walkman’in Sony’nin en popüler ürünü haline gelmesinde büyük bir rol oynamıştır. Bugünkü Walkman takımı, halâ onun gerçekçi, zorlu ve son derece mizahi önerilerinin izinden gitmektedir. Ohsone, herbiri Sony’nin yenilik kültürünü en iyi şekilde yansıtan dokuz öneride bulunur :
· Herşeyin boyunun yarıya indirilebileceğine inan,
· Boyutu belirlerken içine ne konacağı konusunda kaygılanma,
· Net bir amaç belirle,
· Hiçbir pürüzü aklına getirmeden herşeye “evet” de,
· Zorluklar aşılabilir, ama imkansız olanla birlikte yaşamayı da öğren,
· Bir şeyi üstün hale getir ve yaptığın bu yeni şeyi açıklamadan önce göster,
· İşyerinin dışında beyin fırtınası yap ve hedefine ulaşmadan asla işyerine dönme,
· Yaptığın iş üzerinde çalışırken, patronundan habersiz, ilginç, komik fikirler üret,
· İşinle ilgili birinin yardımına ihtiyacın olduğu zaman, çok meşgul birini seç.
Charles O. “Chad” Holliday, Jr.
DuPont’un Başkanı ve CEO’su
DuPont Bir Bilim Şirketidir
Bu ifade size hiç de çarpıcı gelmeyebilir, DuPont elbette bir bilim şirketidir diye düşünebilirsiniz. Ama Dupont’ta çalışan bizler için sözcükler güçlüdür, yönlendirici bir güce sahiptirler. Bilimin yeni ve son derece önemli aşamalarını, yirmibirinci yüzyılın yeni ve son derece önemli piyasalarını kuşatmak için bu büyük şirketi yeniden düzenliyoruz.
Altı Sigma İlkesi
DuPont’un yeniden değişimi (şirket genelinde gerçekleştirilen yenilik) imalat ve iş süreçlerimizi de önemli ölçüde etkileyecektir. Bu konuda çok yardımlarını gördüğümüz AlliedSignal’daki dostumuz Larry Bossidy gibi biz de “altı sigma” performansını benimsedik. Satış departmanımızda altı sigma performansı, üretilen bir milyon parçada, 3.4 ten fazla hatalı mal kabul edilmemesi anlamına gelirken, işletme ofisimizde bir milyon parçada 3.4 adetten fazla işlem hatası olmaması anlamına gelir. Altı sigma işleminin özü, bir şirketin kendi siyah kuşaklı ekinbini ( yeni işlem disiplinlerini öğrenen ve bunları başkalarına öğretmek suretiyle şirket genelinde yayan imalat ve iş uzmanlarını) eğitmesidir.
Altı sigma ilkesi, sadece bir düzine veya yüz adet proje üretmeyi içermez, aslında daha çok birikerek fark yaratan binlerce küçük proje üretmekle ilgilidir. Burada bir seferde büyük bir sayı yapmak yerine, binlerce küçük sayı yapmaya çalışıyorsunuz. İşlem, meyvelerini bu şekilde veriyor. Yönetim birimlerimizle bu işleme muazzam bir katılım gerçekleştirdik. Bu işlem, dünya genelinde yüz DuPont yöneticisinin sorumluluğu altındadır.
Değerler
DuPont’a böylesine uzun ve sağlıklı bir ömür sunan kaynak ise, aşağıda sıralanan “değerleri”dir :
· DuPont’da çalışan bizler, kendimizi gezegenimizde yaşamın geliştirilmesi işine adadık. Daha da ileriye gitmek için gerekli meraka, daha büyük düşünmek için gerekli hayal gücüne, daha çok çalışma azmine ve yaptıklarımıza daha fazla özen gösterme bilincine sahibiz.
· Çözümlerimiz cesur yöntemler olacaktır. Dünyada ahengin , sağlığın ve refahın hakim olmasını sağlamak için birarada yaşadığımız insanların temel ihtiyaçlarını her zaman karşılamaya çalışacağız.
· Yöntemlerimize sıkı sıkıya bağlı olacağız. İnsanlığa elimizdeki bilimsel gücün elverdiğince hizmet etmek, tek hedefimizdir.
· Araçlarımız, beyinlerimizdir. Farklı fikirlere destek vereceğiz, düşüncelerimizde sakınmasız, eylemlerimizde cesur olacağız.
· Başarımızı garanti altına alacağız. Görevimizi tamamlamak için kendimizi ortaya koyacağız ve durmadan çalışacağız. Başarılarımız, hissedarlarımız ve kendimize büyük kârlar sağlayacaktır.
· İlkelerimiz kutsaldır. Doğaya ve tüm canlılara saygı göstereceğiz, güvenli çalışacağız, birbirimize ve iş yaptığımız kişilere karşı nazik olacağız ve hergün işyerinden , vicdanımız tertemiz, gönlümüz ferah bir şekilde ayrılacağız.
Nasıl değişirsek değişelim veya hangi sektörlere girersek girelim, bizi DuPont yapan değerler bunlardır. Dupont adı, ikiyüz yıldan beri ticari müşterilerimiz, bireysel müşterilerimiz ve toplum nezdinde yarattığı güveni korumaktadır.
Şirketimiz zamanla değişmek zorundadır ve değişecektir ancak bu güveni sürdürmeye kararlıyız.
8
Bilgi Yönetimi : Bilgi ile Eylemin Birleştirilmesi
Bir varlık olarak bilgi, geleneksel üretim faktörlerinin (toprak, emek ve sermaye) yerini almış, şirketin ve rekabetin en önemli kaynağı haline gelmiştir. ABD’de çalışanların çoğu fiziksel malların üretiminden çok, bilgi üretimi ve dağıtımıyla ilgilenmektedir. Bugünün genel müdürleri için, bilginin ortaya çıkarılma, işlenme e dünya gerçeklerinde uygulanma süreçlerini yönetmek, şirketlerinin büyüme süreçlerinin ve rekabet yeteneklerinin sürekliliği açısından son derece önemlidir. Sorunları çözmek ve rekabet avantajı sağlamak için, şirketlerinin deneyimlerini ve bilgisini yönetirler.
Bilgi ve Bilgi Yönetimi
Eğer bilgiyi geniş anlamda entelektüel bir varlık olarak tanımlayacaksak, o zaman farklı bilgi türlerini birbirinden ayırmamız gerekir:
Açık bilgi kayıtlıdır. Bu bilgi türüne kitaplar, broşürler, patentler, veritabanları, raporlar, kütüphaneler, politikalar ve prosedürler dahildir. Açık bilgi hazır bir biçimde tanımlanabilir, dile getirilebilir, elde edilebilir, paylaşılabilir ve üretilebilir.
Örtülü bilgi, kişiye özgüdür ve bazı durumlarda formüle edilmesi ve iletilmesi zordur. Çoğunlukla inanç ve görüş açısı biçimindedir. Örtülü bilgi, insanların kafalarının içindeki bilgelik ve uzmanlık bilgisidir. Yazılı biçimden ziyade sözlü biçimde paylaşılır.
Bilgi yönetimi, bilgi üzerinde denetim kurmak, bilginin etkili bir biçimde kullanılmasını veya (her ticari varlıkta olduğu gibi) organizasyonun değerini arttırmak için önce alımlanıp sonra üretilmesini sağlayacak şekilde hareket etmek demektir. CEO’lar uygun bilgi üzerinde yoğunlaşmalıdır. Çoğu şirket açık bilgiyi toplama konusunda başarılıdır. Ama organizasyonların rekabet avantajı kazanmalarını, örtülü bilgiyi etkili bir şekilde yakalama ve kullanma becerileri belirler.
Pratik Bilgi Yönetimi
Şimdi de, sıra üst düzey yöneticilerin şirketlerinin açık ve örtülü bilgilerinden en etkili şekilde yararlanmaya başlamalarını sağlayacak adımların tanıtılmasına geldi. Çözümler, şirketin büyüklüğüne ve türüne göre hazırlanmalıdır. Bilgi yönetimi, entelektüel varlıkların, bir organizasyonun yenileşme ve genel anlamda başarılı olma gücünde önemli roller oynayan unsurlar olduğunun bilincinde olunmasını gerektirir.
Kritik Önem Taşıyan Bir Konu Üzerinde Yoğunlaşmak
“Bilginin (değerli bilginin bile) miktarı ve kapsamı her şirketin bilgiyi toplama, yönetme ve onu kullanma kapasitesini zorlar. Bilgi yönetiminin amacı, insanların uygun enformasyonu çabuk ve kolay bir biçimde bulmalarına olanak sağlamaktır. Bilgi toplama ve bilginin dağıtım son derce önemlidir.
Kritik önem taşıyan bilgiyi hangi kriter belirler? Kritik bilgiler şirket stratejilerinden, çekirdek rekabet unsurlarından ve daha da önemlisi müşterilerden gelir. Üst düzey yönetim şunu sormalıdır: Organizasyonun stratejisini geliştirmek için hangi bilgiye ihtiyacı vardır?
Görünürlük ve Erişim Kolaylığı Sağlamak
Çalışanlar ne tür bir bilgiye ihtiyaçları olduğunu belirledikten sonra uzmanların ve diğer bilgi kaynaklarının nerede bulunduğunu belirleyebilmeli ve bu uzmanlık bilgisine hızla ulaşabilmelidirler. Her şeyden önce, uzmanlık bilgisi görünür hale getirilmelidir. Böyle bir görünürlük yaratmak sanıldığından daha zordur. Kritik bilgi, çoğu organizasyonda pek fark edilmeyen bir şeydir.
Bilgi ekonomisi değer yaratma tarzlarını biçimlemeye devam ettiği sürece her türlü organizasyonun daha görünür bilgiler, daha görünür know-how ve daha görünür uzmanlar yaratmak durumundadır. Görünürlüğü kurumsal hale getirmek için bazı organizasyonlar, bilgiyi işlemekten ve organizasyon için en önemli bilgiye giden yolu olabildiğince aydınlatmaktan sorumlu liderlerden oluşan bir ağ kurmuşlardır. Bu ağ içindeki her “şampiyon” un organizasyonun know-how’ını yakalama, organize etme ve kullanma kapasitesini büyütmeyi sorumluluğunun bir parçası görmesi sağlanmalıdır. Daha da önemlisi, liderin açık bir şekilde tanımlanması gerekir.
Kimin ne bildiğini bilmek, basit, ama önemli sonuçlar elde edilmesini sağlayabilecek bir yöntemdir. Teknoloji, bilgi için kritik önem taşıyan bir başka yol sunar. Bilgi ve bilgiyi kullanma fırsatları her an aynı zamanda ve aynı mekanda ortaya çıkmaz. Bu iki unsuru bir araya getiren telekomünikasyon ve bilgi teknolojileri bu nedenle bilgi yönetiminde merkezi bir öneme sahiptir.
Teknoloji tek çözüm değil belki, ama bilginin görünür kılınması konusunda son derece etkili bir araçtır. Günümüz dünyasında, bilgiye giden yollar genellikle bireylere ulaşır, bir veritabanına değil. Bilgi ve enformasyon birbirinden ayrı şeylerdir. Veri veya enformasyon, yani enformasyon sistemlerinin odağını ve içeriğini oluşturan unsurlar, insani yorumların zengin içeriğine sahip değildir. Veri kolayca kataloglanır. Bugün bilgiyi görünür kılmak için gösterilen çabaların çoğu, insanların başka insanlarla temasa gedmesini sağlama yönündedir. En zengin bilgi alışverişi insanlar arasındaki diyaloglarda gerçekleşir.
Ortak Dil
Sokrates, bilgeliğin terimlerin tanımlanmasıyla başladığını söyler. İnsanların dünya hakkında ne söyledikleri, dünyayı nasıl algıladıklarıyla ve onun içinde nasıl davrandıklarıyla yakından ilgilidir. Dil, etkili bilgi yönetiminde temel bir öneme sahiptir. Bilginin kullanımı ve paylaşımı konusunda bağımsız bir sözlük geliştirmek, bilgi yönetiminin etkili bir biçimde gerçekleştirilmesinde önemli bir rol oynar. Bir organizasyon, teşebbüs geneliyle olduğu kadar müşteri ve tedarikçilerle de sürekli iletişim halinde olmak için ortak bir terminoloji geliştirmek durumundadır. Bunun için taraflar arasında, asgari düzeyde anlaşma sağlanması gerekir.
Burada amaç, sadece uzmanların birbirleriyle her birinin farklı algıladığı terimlerle konuşmasını önlemek değildir. Ortak bir kelime dağarcığı belgelerin ve diğer açık bilgilerin dağıtılmasını ve dağıtıldıktan sonra bilgiye ulaşılmasını kolaylaştırır. Ortak sözlük ayrıca gereğinden uzun açıklamaları önleyerek hızlı erişim sağlar ve depolama işlemini kısaltır, böylece masrafın azalmasına neden olur. Bilginin etkili bir biçimde transfer edilmesi, organizasyonun tüm bölümlerindeki çalışanların işleri için asıl gerekli olan bilgiyi bulmalarını ve yaptıkları işten elde edilen bilgileri dağıtmalarını kolaylaştırır.
Sanal Bilgi
Bugüne kadar bilgi yönetimleri, şirkete mahsus bilgilere ağırlık vermiştir. Oysa başka bilgi kaynakları da vardır. Organizasyonun sanal ağı, (tedarikçiler, müşteriler ve eski müşteriler, uzman danışmanlar, sanayi birlikleri ve şirketlerin işlerini düzenleme görevlerini üstlenen kuruluşlar) aracılığıyla dışarıdan enformasyon yakalamak, şirketin başarılı olması konusunda hiç de azımsanmayacak bir öneme sahiptir.
Sanal organizasyonlara sahip olup, duvarlarının ötesine taşan şirketler, müşteriler, piyasalar ve mevcut ürünler konusunda çok daha derin bir anlayış kazanır, böylece yeni piyasalar, hizmetler ve ürünler yaratacak duruma gelirler.
Bir Öğrenme Kültürü
Odaklanma, görünürlük ve dil, bilgi yönetiminin gerçekleşmesinde önemli katkıları olan unsurlarsa, bilgi paylaşımını teşvik eden ve ödüllendiren bir şirket kültürü yaratmak da, bir şirketin entelektüel varlıklarını gereğince arttırmanın en iyi yoludur. Bir şirkette kültür genellikle, şirketin herhangi bir unsuruna uygulanan bir dizi ortak bilgi, beceri davranışları kapsar. Şirketin değişen amaçlarını yakalamak için kültürü sürekli olarak biçimlendirmek konusunda yönetime büyük bir sorumluluk düşer.
Yönetim, takım ve bireyleri organizasyonun tüm entelektüel varlıklarını paylaşmaya ve kullanmaya teşvik eden unsurlar ve süreçleri yaratmak suretiyle öğrenen bir kültürün ortaya çıkmasını sağlar. Bir grubun performansının veya bir bireyin organizasyonun diğer bölümleri için değer bilgisi yaratma yeteneğinin telafi edilmesi şirketin bilgi paylaşımına olan katkısını hızla muazzam ölçüde arttırır. Üst düzey yöneticiler, cezalandırmanın ve ödüllendirmenin ötesinde, inisiyatif alan ve organizasyonun know-how’ını büyük bir şevkle sürekli geliştirmeye çalışan çalışanları bulabilmeli ve onları geliştirebilmelidirler.
Sonuçların Ölçülmesi
Sonuçları takip etmek düz bir işlem (bilgi yönetim sisteminin kullanım sıklığını ölçmek ve kapanış satışları veya daha iyi çözümler gibi ticari yararları belgelemek için kullanıcılara zaman ayırmak) gibi görünebilir.
Celemi, Annie Brookings ve The Technology Broker gibi uzmanlaşmış danışmanlık şirketleri daha biçimsel ve kapsamlı bir yaklaşım benimserler. Celemi, üç kategori (müşteri, organizasyon ve insan) üzerinde yoğunlaşır. Annie Brookings bilgi varlıklarını dört kategoriye ayırır:
· İnsan merkezli varlıklar
· Entelektüel varlıklar
· Altyapı varlıkları
· Piyasa varlıkları
Şirket, entelektüel varlıklarının değerini belirlemek üzere bu dört alanda periyodik olarak ölçüm yapmaktadır. Organizasyonla ilgili diğer değerlendirme türlerinde olduğu gibi, burada da işin püf noktası, kısa vadeli sonuçlar yerine birkaç kritik ölçüm ve bilgi geliştirmenin uzun vadeli değeri üzerinde yoğunlaşmaktır.
Üstten Gelen Vizyon
Üst düzey yönetici, bilgi varlıklarının geliştirilmesinin şirketin başarısının ayrılmaz bir parçası olduğu yönündeki beklentileri beslemek zorundadır. Peki üst düzey kişilerin katılımı neden bu kadar gereklidir? Üst düzey yönetici, reel eylemler için gerekli olan zamanı, parayı ve kaynakları tedarik edebilir. Daha da önemlisi, bilgi paylaşımıyla ilgili beklentilerin değişmesi önceleri, organizasyon açısından değerlerinin başka kimsenin sahip olmadığı şeyleri bilmelerinden kaynaklandığını düşünen şirket içindeki birçok kişiyi tehdit eder. Dahası, şirket içindeki herkesin katılımının değerini etkileyen programları sadece CEO destekleyebilir.
Sonuç olarak, eğer bir organizasyon yeni bilgi ekonomisini başarıyla işletecekse, bilgiyi ve en önemlisi bili paylaşımını değerlendiren bir kültür geliştirme işini sadece CEO ve onun altındaki üst düzey yöneticiler gerçekleştirebilir.
Aktif Yönetim
Bilgiyi yönetmek pasif bir iş değildir. Üst düzey yöneticiler, organizasyon içindeki birey ve takımların öğrendiği dersleri ve iş görüleri beslenmesi, işlenmesi, organize edilmesi, ulaşılabilir hale getirilmesi ve tümüyle avantajlı hale getirilecek şekilde üretilmesi gereken kaynaklar olarak görmek durumundadır.
Enformasyon akışının, başarılı bilgi uygulamalarının ve yeniliğin şirketin başarısının veya başarısızlığının belirlenmesinde her zamankinden daha önemli bir rol oynayacağına inanıyoruz.
Timothy Koogle
Yahoo! Inc., Başkan ve CEO
Dünya Genelinde Bilginin Düzenlenmesi
Internet her geçen gün büyüyor. Aylarca veya yıllarca online olan siteler her gün değişebiliyor. Bazıları kullanımdan kaldırılıyor. Bugüne kadar yaratılmış en üretken enformasyon ortamına şahit oluyorsak da, bu ortamın zenginlikleri kolayca boğucu bir hal alabiliyor. İnsanlar enformasyonu anlama ihtiyacı içinde. Kendilerine belli bir bağlam, belli bir yapı ve düzen sunacak bir araca ihtiyaçları var.
Yahoo!’nun kuruluş amacı da bu. Yahoo!’yu herkesin herhangi bir şeyi veya herhangi birisini hızlı ve kolay bir biçimde bulmak, onlarla hızlı ve kolay bir biçimde bağlantı kurmak için gereksindiği bir ortam haline getirmek amacıyla kurduk.
Bilgili Şirket
Kendimizi dünya için bilgiyi düzenleyen şirket diye tanımlıyoruz. Yahoo! Dahilinde deneyimi ve bilgiyi yönetmek konusunda fikirlerimiz olmasına rağmen , bilgi yöneticileri olarak Yahoo!’nun dünya genelindeki rolü bizi daha çok ilgilendiriyor. Biz bilgi yönetiminden söz ederken, dış dünya için hazırladığımız enformasyonun ve bilginin organizasyon yöntemlerini kastederiz.
Akıllı Enformasyona Giden Yol
Bu, bugüne kadar içinde bulunduğum en hızlı büyüyen, en hızlı şekilde dönüşüme uğrayan endüstri. Ama Yahoo!’da amacımız, kullanıcılara sitemizde enformasyonların mantıklı, rasyonel bir sunumunu yapmak ve mevcut hızdan veya karmaşıklıktan bunalmalarını önlemektir. Enformasyon fazlalığı gerçekten tehlikeli bir şey.
Internet’te 1994’ten beri enformasyonun düzenlenmesi işiyle uğraşıyoruz. O yıldan bu yana bilgi ve enformasyonun düzenlenmesi işiyle uğraşıyoruz. O yıldan bu yana bilgi ve enformasyonun kolayca bulunmasını sağlayacak bazı kılavuz öğrendik.
· Bilgiye giden yolları görünür kılın.
· Altında kalacağınız enformasyona değil, istediniz enformasyona yoğunlaşın.
· Kaynakçaların ve terimlerin mümkün olduğunca açık ve objektif olmasını sağlayın.
Görünürlük-Dünyanın Rehberi
Yahoo!’nun ana fikri sınıflandırmadır: Web sitelerini anlaşılır kategorilere ayırmak; tüketicilerin Internet’te neyi nasıl aradığını anlamamız gerekiyor. Bu teknolojik bir konudan çok insani bir konu: Enformasyon ararken insanlar nasıl davranır? Bu sorunun cevabı var. Birincisi ,çoğu insan görene kadar ne aradığını bilmez. Bu nedenle, enformasyonu birilerinin bakacağı makul bir alana yerleştirmemiz gerekir. Dayanağımız, hizmet sektöründeki en eski düsturdur: Müşteri daima haklıdır. İkincisi, insanlar kendilerine hizmet eden teknolojiden ziyade aradıkları içerik ve hizmetle ilgilenir. Bizim içinse amaç, içeriği veren araçları mümkün olduğunca görünmez kılmaktır.
Yahoo!, kullanımı son derece basit bir site, özellikle de rakiplerimize oranla ve bu yaklaşım çok başarılı, çünkü insan zekasına hitap ediyor.
İhtiyacınız Olan Bilgi Üzerinde Yoğunlaşın
Bir yanda, sürekli genişleyen, enformasyondan geçilmeyen “Ağ”var, diğer yanda insanların organizasyon ve seçicilik gereksinimleri. Yahoo! Kullanıcı adına “Ağ’ın içeriğinin ne kadarını kapsamalıdır?
Başlıklar bakımından son derece geniş bir içeriğe sahibiz, ama en iyi siteleri bulmak konusunda son derece odaklanmış bir şekilde hareket ederiz. Öte yandan, hangi sitelerin daha gerekli olduğuna, bu sitelerin hangi sınıflanmaya dahil edilmesi gerektiğine ve bunların diğer kategorilerle nasıl bir bağlantı içinde olması gerektiğine karar verirken son derece katıyız.
Sözcük bilgisi-Kavrayışın Yapı Taşları
Bilgi organizasyonundaki en zor seçimler daima sözcük seçiminde kendini gösterir: Konuları nasıl adlandıracağız? Sözcükler çok fazla öznellik ve duygu yüklü. Bu zorluğun üstesinden gelmemizde bize yardımcı olan iki sabit ilkemiz var. Birincisi: Sınıflandırma sistemimiz, editörlük bölümümüzü ilgilendiren bir seçimken, iş sözcük seçimine gelince mümkün olduğunca objektif olmaya çalışıyoruz.
İşlerin İyi Tanınması ve Şirkete Buna Göre Yeni Eleman Alınması
Sayısız web sayfası var, ama web sayfaları düzenlemenin zorluğunu insanları organize etmenin zorluluğunun yanında hiç kalır. Eleman almaya ve eleman eğitimine bu kadar önem vermeseydik ayakta kalamazdık.
Geri Beslemeli Eğitim (ve Daha Fazla Geri besleme)
Sörfçüler bize katıldıklarında ilk eğitimlerinde muazzam bir geribesleme (feedback) gerekir. Deneyimli sörfçülerin ekibe yeni katılmış olanların kararlarını gözden geçirmeleri, grubun kolektif bilgeliğini arttırır.
İnsanların Bir arada Bulunması
İşe yeni başlayanlar uzaktan iletişime izin vermediğimizi görünce bazen şoke oluyorlar. En büyük varlıklarımızdan biri de kolektif bilgimizdir. Yakınlık ve resmiyetten uzak ilişki, kurumsal belleğin oluşmasına ve sürdürülmesine yardımcı olur. Eleman değişiminin az olması bu amaca hizmet eder.
İşe Yarayan Bir Şeyin Organizasyonun Geneline Uygulanması
Sörf takımları en iyi enformasyonun en hızlı şekilde bulunması işi üzerinde o kadar çok çalıştılar ki, diğer takımlar da bu işlemi öğrenmek istiyorlar. Şirketimiz yurt sınırlarını aşarken dışarıda ne tür elemanları görevlendireceğimiz konusu üzerinde çalışıyoruz. Bu sayede gelişmelere ve değişimlere gözümüzü dört açıyor ve şirketin diğer bölümlerinden iyi bir geri besleme alıp yönlendiriliyoruz.
Bilginin Öncelikli Hale Getirilmesi
Bilgi yöneticileri geri besleme ve tartışmaya zaman ayırmalıdır. Eğer, zamanın sadece bilgi paylaşımına ayrılması gerektiğini düşünürlerse oyunun dışında kalırlar. Sözcük bilgisi konusun bütünleştirmek bir dil konusudur. Nisan 1999 tarihi itibariyle Yahoo! Dokuz farklı dilde çalışmasını sürdürüyor. Farklı dillerde rehber oluşturuyoruz, çalıştığımız her dilde kategoriler konusunda hassas ve makul davranmak durumundayız ve bir dilin başka bir dile çevrilmesinde yaşanan sorunlarla karşı karşıya kalıyoruz.
Yahoo!’nun her yerde ve her zaman enformasyon bulmalarına yardımcı olarak insanlara ve şirketlere bililerini arttırma olanağı sağladığına inanıyorum. İnsanlar her zaman ve her yerde bilgilerini arttırmayı başardıktan sonra başaramayacakları şey yoktur.
Yotaro Kobayashi
Fuji Xerox Co. Ltd. ,Başkan ve CEO
Ba :
Bilgi Yönetimi İçin Bir Yer
Bugün, sermaye ve emek tek başına yetersiz rekabet silahlarıdır. Uluslar arası piyasada başarılı olmanın yolu artık çalışanlara yaratıcılıklarını ifade edebilmelerini, başkalarıyla ilişki kurabilmelerini, benzersiz ürün ve hizmet geliştirilmesi için organizasyonunun kolektif bilgeliğine erişmelerini sağlayan araçları tedarik etmekten geçiriyor. Fuji Xerox’ta bilgi yönetimi sözünden biz bu süreci anlıyoruz. Bilgi yönetimimiz basit bir temele dayanıyor. Ben sabrın erdemine inanan bir insanım. Yaratıcılık organik bir şeydir ve entelektüel ekosistem adını verebileceğimiz bir ortam içinde büyüyüp gelişir.
Çoğu şirketin, sadece “gerekli” bilginin dikkati ve kaynağı hak ettiği inancıyla bilgi yönetimi konusunda katı bir yaklaşım benimsediğini biliyorum. Ancak bugün gereksiz diye nitelendirilen bir şey, yarın çok önemli hale gelebilir. Bilgi yönetimi terimlerin tanımlanmasıyla başlar. Bu tanımlama şirketin görev ve amaçlara karşı nasıl bir yaklaşım içinde olduğu, hatta nasıl konuştuğumuz konusunda bile bilgi verir. Açık bilgi, açık bir biçimde tanımlanmış, şirket içindeki günlük çalışmalarımızın büyük bir bölümünü oluşturan, araştırma ve enformasyonu kapsayan bilgidir. Örtülü bilgiyse, genel olarak kolay fark edilmeyen, tanımlanması zor bilgidir. Know-how, deneyim, kişisel iç görüler ve inançlar bu bilgi türüne dahildir.
Kişisel olarak, açık bilginin ötesine çalışanlarımızın kişisel, örtülü bilgilerinin organizasyonun tüm bireyleriyle paylaşılması gerektiğini düşünüyorum. Bunun sonucunda, gerek yapısal gerekse insani açıdan, bilgiyle yönetilen bir şirket yaratmak istiyorum. Japonca’da Chi, örtülü bilgiye karşılık gelebilecek bir vurguya sahiptir. Chi, bilgeliğe olan yakın bir anlama sahiptir; elde edilmesi veriden daha zordur ve daha ziyade insanlar arası ilişkilerde ve deneyimlerde ifade bulur. Bilginin geliştirilmesi, iş hedeflerimizin merkezinde yer alır. İnsanların daha üretken olmayı arzuladıklarına yürekten inanıyoruz. Bu amaçlarına ulaşmalarında onlara yardımcı olacak ürünlere ihtiyaçları var.Biz bu işi yüksek bir kalite ve fayda seviyesinde gerçekleştirmemiz, ancak bilgimizi geliştirmekle mümkündür.
Bugün, bütün şirketler rekabet yeteneklerini sürdürmek için, dışarı açılmak ve yaratıcı şirket kültürleri geliştirmek zorundadır. Benim amacımsa, fikirlerin yayılmasını engelleyen hiyerarşi, işlev ve coğrafya engellerini ortadan kaldırmaktır. Bu amaca ulaşmak için, en iyi Anglo-Amerikan yaklaşımları, Japon yaklaşımlarıyla birleştirecek yeni bir Japon yönetim modeli geliştirmemiz gerekiyor.
Ba
Serbest bilgi alışverişinde bulunabilecek, çalışanlarla müşterilerin beraberce fikir yürütebileceği alanlar yarattık. Japonca’da, kısmen de olsa bu tür yerler için kullanılabilecek bir sözcük var: Ba. Şirketimizde Ba’yı bilginin beslenip ortaya çıktığı ortak bir alan olarak düşünüyoruz. Ba’lar Chi’nin ortaya çıkışına zemin hazırlar ve onu destekler.
Şimdi önümüzde, kültürümüzün bu unsurlarıyla Juji Xerox’un kolektif bilisinin görünürlüğünü ve erişebilirliğini arttıracak araçlar geliştirmek gibi aşılması gereken bir zorluk var. Bazı araçlar sadece açık bilgiye yönelik olacaktır. Yaratım sürecinin erken bir aşamasında bir Ba, çerçevesi çizilmiş know-how, enformasyon ve örtülü bilgi arasında etkileşim gerçekleşmesine zemin hazırlayan gayrı resmi bir alan yaratılmasının gerekli olduğunu gördük.
Kokomade Yarunoka Xerox
Fikirlerin gayrı resmi, ancak açık bir biçimde dolaşımını teşvik etmeye çalışırız. Japon dilinde ortaya koyduğumuz KYX (Kokomade Yarunoka Xerox) düsturumuzda açık biçimde yerini aldı. Tam olarak, “Müşterilerimiz için her şeyi yaparız” anlamına gelir. Bu cümle, müşterileri iş felsefemizin kalbine yerleştirir. Ana ofislerimizin arasında bulunan ve tümüyle teknolojik bir altyapı, Internet erişim olanakları ve kütüphaneyle donatılmış
uydu ofisleri gibi yeni Ba’ların ortaya çıkmasını sağlıyor.
Sonuç
Bu çabaların sağladığı katkıyı kesin olarak ölçmenin çok zor olduğu açıktır. Bu nedenle bazı CEO’lar değerlerini sorguluyorlar. Ölçülebilir sonuçlar var belki, ama belli bir seviyenin çok altında. Bir emtia şirketinden bilgi temeline dayanan, müşterilerine sunmak üzere değerlerini birleştirmiş bir şirkete doğru geçiş süreci içindeyiz. Müşterilerinize bilginizin yazarlarını sunabilirseniz onları, onlarla birlikte de şirketinizi zenginleştirebilirisiniz. Bu, karşılıklı yarar amacımız, bilgi de bu amaca ulaşmamızı sağlayacak araçtır.
SONSÖZ
Küresel ekonomi, oyuncularının nefeslerini zorlayan çok yüksek tempolu bir döneme girmiş ve bu tempo gitgide yükselmeye devam etmektedir.
Burada özetini yapmaya çalıştığımız; yeni dünyanın artık bu oyunda görece geri kalmış şirketler açısından göz ardı edilemeyecek olan ekonomi, pazar, müşteriler, talep yaratma, kendine yön verme konularındaki kurallardır.
Aslında “kural” kelimesini kullanmak da sakıncalıdır bizce. Tek bir kural vardır, o da “kuralların her an çok hızlı değiştiği”dir, yani “esneklik”.
İçinden geçtiğimiz süreç, burada ortaya konan anahtarlara sahip olan ya da sahip olmaya çalışan kuruluşlarla, halâ bildiğini okumakta direnen kuruluşları belirgin bir biçimde ayırmaktadır.
Bu süreç, bir süzgeç görevi görecek ve az önce belirtilen “direnişçiler”i yarış dışına itecektir. Sadece kuruldukları ülkeleri değil, küresel çapta bir büyüme göstererek birçok ülke insanının yaşamını etkileyen kuruluşların deneyimlerini de içeren bu çalışmadan çıkarılacak çok dersler olduğunu düşünüyoruz.
Bu sayfa hakkında yorum ekle: