This action might not be possible to undo. Are you sure you want to continue?
YILDIZ TEKN K ÜN VERS TES SOSYAL B L MLER ENST TÜSÜ
TEDAR K Z NC R YÖNET M VE B R UYGULAMA
Hakan YILDIZÖZ
S.B.E. şletme Anabilim Dalı şletme Yönetimi Programında Hazırlanan
YÜKSEK L SANS TEZ
STANBUL, 2006
T.C. YILDIZ TEKN K ÜN VERS TES SOSYAL B L MLER ENST TÜSÜ
TEDAR K Z NC R YÖNET M VE B R UYGULAMA
Hakan YILDIZÖZ No: 1713017
S.B.E. şletme Anabilim Dalı şletme Yönetimi Programında Hazırlanan
YÜKSEK L SANS TEZ
Tez Danışmanı: Prof. Dr. brahim KIRÇOVA
STANBUL, 2006
Ç NDEK LER ............................................................................................................................................Sayfa ŞEK L L STES ..................................................................................................................... iv TABLO L STES .................................................................................................................. vii KISALTMALAR L STES ................................................................................................. viii ÖZET ...................................................................................................................................... ix ABSTRACT..............................................................................................................................x G R Ş ........................................................................................................................................1 1. TEDAR K Z NC R VE UNSURLARI ............................................................................5 1.1 Tedarik Zinciri ve Tedarik Zinciri Yönetimi Kavramları....................................................5 1.2 Tedarik Zinciri Ağı ve Tedarik Zinciri Unsurları ..............................................................13 1.2.1 Tedarik Zinciri Ağı .................................................................................................13 1.2.2 Tedarik Zinciri Unsurları ........................................................................................13 2 TEDAR K Z NC R YÖNET M .....................................................................................17 2.1 Tedarik Zinciri Yönetimi Kararları ve Evrimi...................................................................17 2.1.1 Tedarik Zinciri Kararları.........................................................................................17 2.1.2 Tedarik Zinciri Yönetimi Kararları.........................................................................20 2.1.3 Tedarik Zinciri Yönetimi’nin Evrimi .....................................................................21 2.2 Tedarik Zinciri Yönetimi Sistemi’ne Geçiş Uygulamaları................................................23 2.2.1 Tedarik Zinciri Yönetimi Sisteminde Mevcut Durumun Belirlenmesi ..................23 2.2.2 Tedarik Zinciri Yönetimi Sisteminde Uygulama....................................................25 2.2.3 Tedarik Zinciri Yönetimi Sisteminin Avantaj ve Dezavantajları ...........................26 2.2.4 Tedarik Zinciri Yönetimini Uygulamadaki Zorluklar ............................................27 2.2.5 Etkin Bir Tedarik Zinciri Yönetiminin şletmelere Kazandırdıkları ......................28 2.3 Tedarik Zinciri Yönetimi lkeleri ......................................................................................29 2.4 Ürüne Uygun Tedarik Zincirinin Belirlenmesi..................................................................35 2.4.1 tme Ve Çekme Stratejisi........................................................................................37 2.5 Tedarik Zinciri Yönetiminde lişkiler................................................................................38 2.6 Tedarik Zinciri YönetimindePerformans Yönetimi...........................................................40 2.6.1 Tedarik Zinciri Performansının Yönlendirici Unsurları: Envanter, Nakliye/Lojistik, Üretim Faaliyetleri, Bilgi............................................................40 2.6.2 Tedarik Zincirleri çin Performans Ölçüm Sistemlerinin Tasarımında Karşılaşılan Güçlükler ve Dikkate Alınması Gereken Faktörler ............................43 2.6.3 Tedarik Zinciri Yönetiminde Performans Ölçütleri................................................45 2.7 Tedarik Zinciri Yönetiminin Gelişimini ve Etkinliğini Etkileyen Faktörler .....................55 2.8 Tedarik Zinciri Operasyonları Referans Modeli (SCOR)..................................................59 2.8.1 Tedarik Zinciri Operasyonları Referans Modeli Projesi Yol Haritası ....................62 2.8.2 Tedarik Zinciri Operasyonları Referans Modeli Yol Haritası Uygulanması..........63 2.9 Tedarik Zincirinde Bilgi Paylaşımınn Önemi....................................................................66 ii
.......13.......92 2.....................................3 Tedarik Zinciri Yönetimi: Zincirin Kurulması ......13.............127 3....................113 3............118 3...........................................92 2..................................158 ÖZGEÇM Ş ...13.108 3..................................................81 2........7............2 E-Tedarik Zinciri “Çekme” Modeli ..................... UYGULAMA: UZEL HOLD NG TEDAR K Z NC R YÖNET M .............................................1.........11.14 Tedarik Zinciri Yönetiminin Rekabet Gücüne Katkısı....2...........1 UZEL Agri ....2 Siparişlerin Tedarikçi Tarafından Görüntülenmesi ............................................12 E-Tedarik Zinciri Yönetimi .............1..............................................................................2.............................................................4 UZEL Tedarik Zinciri Performasını Etkileyen Faktörler ve Performans Kriterleri ...............7.................................2 E-Tedarik Zinciri Stratejisi Geliştime ve E-Tedarik Zinciri Tasarımı .........11........................................................................................................................................................................................13 Geleneksel Tedarik Zinciri ile E-Tedarik Zincirinin Karşılaştırması ...................................................2.....1 E-Ticaret .....93 2...........................................155 KAYNAKÇA.................146 3.........3 UZEL Kapital ............3 E-Tedarik ...............................85 2............5 Talep Tahmini...........94 3.....................................................15 Tedarik Zinciri Yönetiminin şletme Yönetimi le lişkisi ...................................................................................................105 3...................151 SONUÇ ...............................................................12..................6 Tedarik Zinciri Süreçlerde Yaşanan Değişiklikler ..................108 3........................1 Uzel Holding Hakkında ..12.......................................................................................................................71 2......................................12................2 Tedarik Zinciri Yönetiminde Elektronik Veri Değişimi ve nternet .................................3 E-Faturalama Sürecinin Web Ortamında Yürütülmesi............................ Proje Hedefleri ............2..1...........................1 Tedarik Zinciri Yönetimi Ve E-Ticaret .............110 3..........................74 2........102 3...................................11 E-Ticaret ve E-Tedarik .............................1 Sipariş Alma Süreci ........68 2........................................2............................................................4 Tedarik Zinciri Yönetimi ve E-Ticaret Kavramlarının Karşılaştırılması .......................105 3.......................................102 3.............................................................................1....................................................133 3.......................81 2..................................................2 Otomotiv ...........................93 2.3 E-Tedarik Zinciri Yönetiminin Sağladığı Faydalar ........................................................................................................................................3 Tedarik Zinciri Tasarımının Yol Haritası ........................................... UZEL F4F ( Fit For Future) Tedarik Zinciri Yönetimi ................1 Geleneksel Tedarik Zinciri “ tme” Modeli ....................................................................71 2..104 3.............11.........................................92 2.2 Projede Kullanılan Metodlar.........................103 3...............................88 2....104 3.133 3.......................................................161 iii ..............1 Roller ve Sorumluluklar..........10 Global Tedarik Zinciri Yönetimi .........................132 3............................................76 2................12..7.....................................................7 UZEL Parça Sipariş Yönetimi Süreci ........89 2....2 Organizasyon Yapısı ve Görevler:.............................................................................
...............10 Tedarik Zincirleri için Performans Ölçütleri Gelişimi ........................47 Şekil 2..................................................................................................40 Şekil 2..........6 Çok Safhalı Tedarik Zinciri ...................59 Şekil 2.....................................................................................3 Tedarik Zinciri .............................................77 Şekil 2...........10 Şekil 1.....2 Tedarik Zinciri Yönetimi Kararları Hiyerarşisi.......................................1 Tedarik Zinciri .......ŞEK L L STES Sayfa Şekil 1.........................14 Şekil 1....................32 Şekil 2...........ş Formları Ve TZY Üzerine Etkileri .................................................................16 E-Ticaret ve Kompleks Tedarik Zinciri................................................4 Temel Tek Safhalı Tedarik Zinciri ......................84 Şekil 2.......................................................7 ndeks Fiyatlandırma .................................12 Şekil 1...............................................................88 Şekil 2....9 Tedarik Zinciri Performansının Yönlendirici Unsurları ..........................................12 Tedarik Zinciri Operasyonları Referans Modeli Yapısı .....2 Tedarik Zinciri Yönetimi....82 Şekil 2...........................................................8 Tedarik Zinciri Teknoloji Stratejisi çin Kritik Görünüşler ................................34 Şekil 2...................5 Market Seviyesi Lojistiği.....................33 Şekil 2....21 Şekil 2.........................................................................................................................1 5 Temel Tedarik Zinciri Kararı .....................................................15 E-Tedarik’in safhaları..................4 htiyaç Tabanlı Segmentasyon ..........5 Basit ve Genişletilmiş Tedarik Zinciri.....................................7 Şekil 1................................................................15 Şekil 2............30 Şekil 2...........................20 Şekil 2...........................3 Tedarik Zinciri Yönetimi Kararları ..........17 Şekil 2..................................................13 Şekil 1......31 Şekil 2.........................................6 Market Sinyalleri ........20 E-Ticaret ve TZY Arasındaki lişikinin Karşılaştırılması ....11 Envanter ve Hizmet düzeyi için takas eğrisi ..................................................................64 Şekil 2........................89 Şekil 2..................................................................................................47 Şekil 2......................................................................................................14 SCOR Proje Yaklaşımı.................13 Tedarik Zinciri Operasyonları Referans Modeli Yol Haritası....................................18 E................................................................63 Şekil 2...........................................................................90 iv ......................19 SCOR Tedarik Zinciri Prosesi .............................17 Tedarik zinciri kapsamı ..
.................................................com Cari Hesapların Kontrolü...96 Şekil 2.............................100 Şekil 2................10 Tedarik Zinciri: Tedarik Zinciri: Stoğa Üretim...24 Üretim Girdi Sistemi .........................uzelparca.......................................6 UZEL Tedarik Zinciri Stratejik Önkoşulları ve Tasarımı ...........................107 Şekil 3.....144 v ............uzelparca..........................4 UZEL Tedarik Zinciri Projesi Zaman Çizelgesi........................................9 Tedarik Zinciri: Sipariş Üzerine Üretim..5 UZEL Tedarik Zinciri Kapsamı ............................122 Şekil 3...21 www..................................2 UZEL Tedarik Zinciri Yapısı ...........18 www...........com Sipariş Girişi .......139 Şekil 3.................22 www........uzelparca.....23 Strateji Uygulama Alanının Genişletilmesi .....................140 Şekil 3.................1 UZEL Tedarik Zinciri Mevcut Durumu ve 2010 Hedefi ....138 Şekil 3........................................................107 Şekil 3..................................................com Teklif Girişi ........com Parça Arama.........................................19 www.......................................................com Raporlama Sistemi......21 Tedarik Zinciri ve şletme Stratejisi Bağlantısı ...............7 UZEL Tedarik Zinciri Stratejik Önkoşulları .............22 Porter’ın Değer Zinciri Yaklaşımı..............................136 Şekil 3.............141 Şekil 3...................100 Şekil 2..............132 Şekil 3....137 Şekil 3.........................................uzelparca.....................108 Şekil 3......uzelparca.......................................17 www......uzelparca....................................113 Şekil 3.............134 Şekil 3.25 şletmelerin Planlama Süreci ........................................................13 www........com Duyuruların Görüntülenmesi .....101 Şekil 3................14 www.............................................20 www........113 Şekil 3......................11 UZEL Parça Sipariş Alma Süreci ş Akışı .....................................96 Şekil 2.....................23 www..........................................................Şekil 2................12 www............com Teklif Düzenleme ..143 Şekil 3..............................................112 Şekil 3..com Kampanyalar..............................................uzelparca.................................................3 UZEL Tedarik Zinciri Proje Grubu Organizasyon Yapısı ........132 Şekil 3...com Taslak Sipariş Girişi ......110 Şekil 3.....139 Şekil 3.....uzelparca...........com Sisteme Giriş.........................................................95 Şekil 2........uzelparca............................142 Şekil 3...8 Engelleyici Faktörler çin Çözüm Önerisi Yapısı .....................uzelparca.....uzelparca................................................................................15 www........................com Sipariş Girişi .............................26 Üretim Girdisini Tedarik Becerisi ............................................................................135 Şekil 3.......................................
...............34 www..147 Şekil 3.......................................35 www..........25 www....uzelparca.........145 Şekil 3..com Faturalama Ekranı ................33 www........31 www...................................com Değişen Parçaların Takibi..com Tedarikçi Mesajlarının Görüntülenmesi .................com Tedarikçi Sipariş Ekranı.....uzeltedarikzinciri...145 Şekil 3....uzeltedarikzinciri.......uzeltedarikzinciri.........Şekil 3...........150 Şekil 3.......149 Şekil 3........com Tedarikçi Mesajlarının Görüntülenmesi ............................27 www.............154 vi ..........146 Şekil 3......com Planlanan Siparişlerinin Görüntüsü .............29 Tedarikçi Siparişlerinin www.......24 www.149 Şekil 3.......154 Şekil 3....36 www..........................uzelparca..26 www....28 Bayi Siparişlerinin Sap Üzerinden şlenmesi ...uzeltedarikzinciri....................32 www.....uzeltedarikzinciri......com Sevkiyat Listelerinin Görüntülenmesi ......com Bekleyen Siparişlerin Görüntülenmesi .................uzeltedarikzinciri....148 Şekil 3......com Haftalık Fatura Görüntüleme ..................37 www..............153 Şekil 3.......uzeltedarikzinciri......com Tedarikçi Bakiyelerinin Analizi.151 Şekil 3...30 www..uzeltedarikzinciri......uzelparca...152 Şekil 3......com Güncellenmesi....uzelparca....com rsaliye Görüntüleme......................com Fatura Görüntüleme ................uzeltedarikzinciri....38 www............uzeltedarikzinciri...144 Şekil 3.151 Şekil 3............................com Parça Alış Bilgileri ........
.............13 Kritik Başarı Faktörlerinin tüm UZEL çin Etkilenme Dereceleri.......................................119 Tablo 3..............................................41 Tablo 2...............................121 Tablo 3....................................................17 UZEL Parça ABC-XYZ Analizi Sonuçları ..........................................117 Tablo 3...............................12 Kritik Başarı Faktörlerinin UZEL Parça çin Etkilenme Dereceleri ....10 UZEL Tedarik Zinciri Kritik Başarı Faktörleri ..............112 Tablo 3........................117 Tablo 3...................................................................6................................28 Tablo 2..... UZEL Tedarik Zincirleri ve Stratejileri ( AS-IS) .1 Diğer letişim Araçları............................. UZEL ş Segmenti Matrisi (AS-IS)...111 Tablo 3................................5 Tedarik Zinciri Performans Ölçütleri çin Temel Bir Yapı..................................16 UZEL Parça ABC-XYZ Analizi ...120 Tablo 3........130 Tablo 3.............................49 Tablo 2..128 Tablo 3............................................6 E-Tedarik Zaman Çizelgesi ...........................................115 Tablo 3.............4........................38 Tablo 2.......7 E-Tedarik’in Yararları ...........................................................8 Klasik Tedarik Süreci ile Internet Tabanlı Arasındaki Farklar ...........11 Engelleyici Faktörlerin Kritik Başarı Faktörleri Üzerine Etkileri .................................................. UZEL Tedarik Zincirrleri Detaylı Gösterimi (AS-IS).....................................83 Tablo 3......................114 Tablo 3............80 Tablo 2.......................................15 ABC-XYZ Analizi Gruplandırma ....................2 Toplantılar .....14 Kritik Başarı Faktörlerinin UZEL Parça çin Etkilenme Dereceleri ......131 vii .......79 Tablo 2.......................1 Tedarik Zinciri Optimizasyonunun şletmeye Sağladığı Katma Değer ..........................................................................................123 Tablo 3....................110 Tablo 3..............115 Tablo 3....5...............................8 Ciro hedeflerinin Tedarik Zinciri Yapısında zlenmesi.7......................................................................4 Lojistik Maliyetleri .................3 Raporlar ....29 Tablo 2........9 Proje Sonunda Oluşturulan UZEL Tedarik Zinciri Yapısı..........TABLO L STES Sayfa Tablo 2.................................................121 Tablo 3......................3 Talep Özellikleri Bazında Fonksiyonel ve Yenilikçi Ürün Özellikleri .....................................................................116 Tablo 3.. UZEL ş Segmenti Matrisi (AS-IS).....2 Tedarik Zinciri Uygulamalarında Yaşanan Değişmeler.............................
e.KISALTMA L STES a.g. ATP BSC CRM DP EDI EOQ ERP E-Tedarik E-Ticaret F4F IGEME IT KPI MRP NCPDM OEM OES ROL SC SCM SCOR TZY WIP Adı Geçen Eser Available to Promise ( Sözü Yerine Getirme) Balanced Scorecard Customer Relations Management (Müşteri lişkileri Yönetimi) Demand Planning (Talep Planlama) Electronic Data Exchange (Elektronik Veri Değişimi) Economic Order Quantity (Ekonomik Sipariş Miktarı) Enterprise Resources Planning (Kurumsal Kaynak Planlaması) Elektronik Tedarik Elektronik Ticaret Fit For Future ( Geleceğe Uyum) hracatı Geliştirme Etüd Merkezi Information Technologies (Bilgi Teknolojileri) Key Performance Indicators ( Kritik Performans Göstergeleri) Material Resources Planning (Malzeme htiyaç Planlaması) National Council of Physical Distribution Management (Fiziksel Dağıtım Yönetimi Ulusal Konseyi Original Equipmant Manufacturer (Orjinal Ekipman Üreticisi) Original Equipment Supplier (Original Equipment Tedarikçisi) Re Order Level ( Yeniden Sipariş Seviyesi) Supply Chain (Tedarik Zinciri) Supply Chain Management (Tedarik Zinciri Yönetimi) Supply Chain Operations Reference Model (Tedarik Zinciri Operasyonları Referans Modeli) Tedarik Zinciri Yönetimi Warehouse Inventory Process (Depo Envanter Prosesi) viii .
bilgi ve parasal akışların yönetimini içermektedir. doğru yerde. Bu akışların farklı işletmeler arasında ve kendi içindeki koordinasyonu ve entegrasyonu ise tedarik zinciri yönetiminin başarılı olmasını sağlamaktadır. tedarikçiler. doğru fiyattan sağlayarak rakiplerine karşı avantaj sağlayacaklardır. dağıtımcılar ve müşteriler üzerinde oluşan bir ağdaki malzeme. Tedarik Zinciri Yönetimi fark ix . arge. şletmeler fark yaratmanın sadece kendi şirketlerinde. yi bir tedarik zinciri yönetimi sayesinde işletmeler trendlerin takibini daha iyi yapacaklar. hammadde ve yarı mamulleri işlenmiş ürüne dönüştürmesi yani imalat işlemleri sırasında tedarik işleri ile uğraşanlar ve bunun ardından bitmiş ürünleri dağıtım kanallarında nihai tüketiciye kadar ulaştırılması sırasında değer yaratan bütün unsurlardır. UZEL Holding. Maliyetlerin azalması belirsizliklerin minimuma inmesi ancak başarılı bir tedarik zinciri yönetimi stratejisi ile elde edilebilmektedir. müşterinin isteklerini bilen ve hızlı şekilde cevap veren şirketler olacaklardır. Tedarik zincirlerini en iyi şekilde kuranlar ve yönetenler pazara daha yakın. hammadde üreticileri. Anahtar Kelimeler: Tedarik Zinciri. müşteri isteklerine en uygun ürünü doğru zamanda.ÖZET Tedarik zinciri yönetimi. Rekabette öne geçebilmek hatta ayakta kalabilmek için tedarik zincirlerinin tüm halkalarında yaratmayı hedeflemelidirler. Günümüzde rekabet şirketler arasında değil bu şirketlerin içinde bulundukları tedarik zincirileri üzerinde yapılmaktadır. pazarlama vb olarak gerçekleşemeyeceğini bilmelidirler. üreticiler. global rekabette öncü olma hedefine ulaşmak için 2005 yılında Tedarik Zinciri Yönetimi çalışmalarını başlatmış ve tüm süreçlerini buna göre yeniden düzenleyerek elektronik ortama aktarmayı sağlamıştır. Bir şirketin tedarik zinciri.
Key words: Supply Chains. to supply the required product / service at the right place. prices and profits go down dramatically. Cost reduction and the minimazition of the indefineteness can only be done by successful supply chain management. The company arranged it’s organization according to new supply chain management process and transformed paperwork based processes into electronic enviroment. All these will be advantages against the competitors. they have to be different from other companes and have to reflect this diversification into their supply chains. at the right price and at the right time. Good supply chain management provides the companies to follow up the trens in the market better. feel the customers’ requirements better and responses these requirements faster. Internal and external entegration and coordination of this flows among different companies provide the supply chain management to be succesful. Because of the globalisaiton. The companies which set up and maintain their supply chains well will be the ones closest to the market. UZEL Holding aims to become leader in global competition and to achive this goal it started supply chain management project in 2005. If the companies want to take role in future. The have to aim to integrate the diversification not only into their departmants but olsa into their supply chains.ABSTRACT Supply chain management is the management of material. between the supply chains. Supply Chain Management x . A supply chain consists of all the values from begining suppliers of raw material supplier to distribution final products to end users as well returning processes. Compitition is not between the companies in today’s world. information and monetary flows of a network that is including suppliers. distributors and customers.
Aynı şekilde tedarikçi değiştirmenin maliyeti de mevcut tedarikçiler ile ilişkilerin yürütülmesinin maliyetinden oldukça fazla olmaktadır. belirsizlikler ortadan kalkacak ve işletmelerin rekabet güçleri de artacaktır. dolayısıyla maliyetlerini ve verimliliklerini daha iyi kontrol 1 .GRŞ Teknoloji devrimi ile birlikte oluşan yeni ekonomi. Tüm işletmeler artan rekabet ortamında tedarik zincirlerini daha iyi yönetmenin gerekliliğini daha iyi anlamışlardır. işletmelerin tedarikçi olduğu zincir içinde yerini ve rolünü bilerek teklif sunması rakiplerine göre daha avantajlı hale gelmesini sağlayacaktır. işletme stratejilerine paralel ve uyumlu olan tedarik zinciri yönetimi stratejisini uygulayan şirketlerdir. Başarılı bir tedarik zinciri yönetimi ile maliyetler azalacak. Yeni rekabet şirketler arasında değil şirketlerinm içinde bulundukları tedarik zincirleri arasında gerçekleşmektedir. Mevcut rekabet ortamında şirketlerin ürün fiyatlarını. doğru yerde ve doğru fiyattan karşılamak için müşterileriyle sürekli ve dinamik bir iletişim içinde olmalıdırlar. satacağı ürünü tedarikçilerinden en uygun koşullarla ve zamanında sağlayarak. Her işletmenin kendi işletme stratejisi bulunmaktadır. Başarılı işletmeler. Son kullanıcıyı hedefleyen tüm işletmeler pazardan daha fazla pay kapabilmek ve karlılıklarını da artırabilmek için kendi tedarik zincirleirni en etkin. Şirketler müşterilerini anlamak ve isteklerini doğru zamanda. Yeni ekonomide yeni bir pazarlama anlayışı oluşmuş ve bu anlayışın temeline müşteri oturtulmuştur. rakiplerine karşı daha avantajlı hale gelmesini sağlayacaktır. şletmelerin. rekabetin yaşandığı küresel pazarı ve bu pazardaki yeni trendleri çok iyi incelemesi. Artan rekabet ortamında anlaşılmıştır ki yeni müşteri bulmanın maliyeti mevcut müşteriyi elde tutmanın maliyetinden oldukça pahalıdır. en verimli ve en ekonomik şekilde modellemek zorundadırlar. Aynı zamanda. zamanında üretip müşterisine teslim etmesi. Şirketler öncelikler mevcut tedarikçilerden mevcut müşterilere kadar uzanan tüm seüreci en iyilemek zorunda kalmaktadırlar. şirketlerin iş yapış biçimlerini değiştirmeye başlamış ve başta tedarikçiler olmak üzere iletişimde olduğu tüm unsurlarla olan ilişkilerini yeni modeller üzerine kurmalarını gerektimiştir.
Tedarik zincirleri. implementasyondan elektronik ortama dökülmesine kadar olan süreçlerde yardımcı olabilecek bir çok seçenek bulunmaktadır.etmeleri kaçınılmaz olmaktadır. müşteri. Tedarik zinciri yönetiminin her geçen gün artan önemi yeni yaklaşımlar ve yöntemler ortaya çıkarmıştır. mühendislik ve ilişkiler bazında tekrar tanımlamalarını zorunlu kılmaktadır. doğru fiyat ve maliyetle uygun kalitede müşteriye ulaştırılması gerçekleşmektedir. Maliyetleri ve verimliliği kontrol atında tutabilmenin yolu şirketlerin sadece kendi iç süreçlerini kontrol etmeleri ile gerçekleşememektedir. Bu sinerjinin sonucu ise yüksek kaliteli. piyasaya hızlı bir şeklide sunulan ve müşteri memnuniyeti sağlayan hizmet ya da ürün olarak ortaya çıkmaktadır. tedarikçinin tedarikçisinden başlayıp son kullanıya kadar olan süreçte yer alan ve değer yaratan tüm unsurları kapsar. Bu sayede doğru ürünün doğru zamanda. daha doğru tüm bu üyelerin güçlerini bireştirerek bir sinerji yaratmaktır. Tedarik zinciri yönetimini etkin bir şekilde gerçekleştirmek isteyen şirketlerin karşısına analiz safhasından tasarıma. şletmeler bir yandan pazara erişim zamanını ve maliyetleri düşürmeyi planlarken. Bunu sağlamanın aracı da bugünkü ve gelecekteki pazar talebinin tahmin edilerek karşılanmasıdır. Konunun önemini anlayan birçok yazılım ve danışmanlık firması şirketlerin hedeflerine ulaşabilmeleri için farklı modeller sunmaktadırlar. Şirketlerin varoluş nedeni kar elde etmektir. Burada önemli olan bu zincir üyelerinin tek bir işletme gibi davranabilmesini sağlamaktır. düşük maliyetli. Böyle bir tedarik 2 . Tüm zincir halkalarının bilgiye aynı anda ve karşılıklı ulaşabilmeleri sayesinde etkin bir tedarik zincirine ulaşılması sağlanacaktır. Bu da işletmeleri gerçek anlamda rekabet avantajı yaratabilmeleri için mevcut tedarik zincirlerini sorgulayarak yönetimsel. dağıtımcı ve nakliyeci ile karşılıklı güvene dayalı bir işbirliğine gidilmesidir. diğer yandan karlılığın ve etkinliğin artmasını istemektedirler. Etkin bir tedarik zinciri yönetimi ile bu zinciri oluşturan halkaların daha verimli ve ekonomik çalışmaları sağlanmaktadır. Doğru olan tedarik zincirini oluşturan unsurlar olan satıcı.
Tedarik zinciri üyeleri arasındaki ilişkiler ve bu üyelerin performanslarının ölçümü. Başkan ve Yönetim Kurulu bu projenin sonuna kadar arkasıdadır.zinciri yönetimi. UZEL Tedarik Zinciri Projesi tüm UZEL grubunun gelecekteki rekabetçiliği ve gelişmesi için bir temel yaratacaktır. tedarik zinciri yönetiminde uygulanması gereken ilkeler ve ürüne uygun tedarik zinciri yönetimi stratejisinin seçilmesi üzerinde durulmuştur. Daha da önemlisi. Tedarik zinciri yönetiminin geçmişten bugüne durumu ve evrimi. tedarik zinciri yönetiminde uygulanan SCOR modeli ayrıntıları ile açıklanmıştır. UZEL Holding’de Yönetim Kurulu Başkanı tarafından yapılan duyuru ile 2005 yılında başlatılan tedarik zinciri yönetimi çalışmaları. kinci bölümde Tedarik Zinciri Yönetimi üzerinde durulmuştur. Bu. tarım. şirketlerin pazar paylarını ve karlılıklarını artımaları için farklılık yaratan bir avantaj haline gelmektedir. UZEL’in stratejik varsayımları ile bağlantılı olarak tedarik zincirlerinin müşteri ihtiyaçlarına göre düzene sokulması ile sağlanacaktır. ülkemizde otomotiv. Tedarik zinciri yönetimine geçiş aşamaları. hizmet sektörlerinde faaliyet gösteren UZEL Holding bünyesinde gerçekleştirilen Tedarik Zinciri Yönetimi uygulamaları incelenmiştir. 3 . e-tedarik ve e-tedarik zinciri yönetimi üzerinde incelemeler yapılmıştır. Uzel yönetimi ve çalışanları projenin başarısı için destek vermektedirler. Ayrıca bilginin aynı anda tüm üyeler ile paylaşılabilmesi ve kağıt işlerinin ortadan kaldırılması ile ilgili olarak e-ticaret. tedarik zinciri yönetiminde alınan kararlar irdelenmiştir. Çalışmanın üçüncü ve son bölümünde ise uygulama olarak. Çalışmanın birinci bölümünde tedarik zinciri ve tedarik zinciri yönetimi kavramları açıklanmaya çalışılmış ve bunları oluşturan unsurlar üzerinde durulmıştur. şirketin bütününde tedarik zinciri yönetimi planlarının yapılması ve uygulamaların başlatılması için üst yönetimin liderliğinde ekipler oluşturulmuştır.
Çalışmanın hazırlanmasında yerli ve yabancı dilde yazılmış birçok kitap. projenin başlangıcından itibaren UZEL Holding bünyesinde yaşanan değişimler özetlenmiştir. makale ve diğer çalışmalardan yararlanılmıştır. Yararlanılan kaynaklar çalışmanın sonunda yeralan kaynaklar bölümünde belirtilmiştir. 4 . yararlar özetlenmiş ve pazarlama konusunda elde ettiği bazı sayısal değerler verilmiştir.Çalışmanın sonuç bölümünde tedarik zinciri yönetiminin şirketler üzerine etkileri.
“Supply Chain Management Introduction. Hilmi YÜKSEL. faaliyetleri kapsamakta ve tüm bu faaliyetlerin sürdürülebilmesi için gerekli olan bilgi sistemlerini de içermektedir. Tedarik zinciri. tedarik zincirleri arasında yaşanmasıdır. bunların yarı mamul ve mamullere dönüştürülmesi ve bu bitmiş ürünlerin müşterilere dağıtılması fonksiyonlarını yerine getiren dağıtım seçimlerinin ve işletmelerin oluşturduğu bir ağdır. işletmelerin. bu alanda araştırma yapmaya yönelten en önemli gelişmelerden birisi. bir veya daha fazla ürün aileleri ile ilgili tedarik etme. Ganeshan ve Harrison göre ise: Bir tedarik zinciri. bu malzemelerin son ürünlere dönüştürülmesi ve bu son ürünlerin de müşterilere dağıtım işlevlerini gerçekleştiren tesis ve da tüm seçeneklerinin ağ olarak belirtilebilir. 5 . üretim ve montaj. Tedarik zinciri. s.. üretim ve dağıtım aktiviteleridir. 2 R. TEIGEN. sipariş yönetimi ve müşterilere ürünlerin dağıtım vb. depolama. malzemelerin tedarik edilmesi. arzın ve talebin yönetilmesi.” International Journal of Flexible Manufacturing Systems (April 2000). bunların yarı mamullere dönüştürülmesi ve son ürünün üretilip dağıtım kanalları ile müşterilere dağıtıldığı bir ağdır. Sayı: 1. Lee ve Billington da buna benzer bir tanımlama yapmışlarıdır: Tedarik zinciri birçok işletmenin oluşturduğu. hammaddelerin tedariki. envanter yönetimi. Cilt 11.” Yönetim ve Ekonomi (Ocak 2004). s.11. tedarik zincirlerinin bir üyesi olacak biçimde işletme faaliyetlerini geliştirme yollarını araştırmaya başlamışardır. malzemelerin elde edilmesi. TEDAR K Z NC R VE UNSURLARI 1. tek bir işletme olarak bağımsız bir biçimde rekabet edebilme yeteneklerinin azalması ve rekabetin. 12.1 Tedarik Zinciri ve Tedarik Zinciri Yönetimi Kavramları 1990 yıllar ile birlikte. işletmeler. şletmeleri.2 1 Dr.1 Jayashankar’a göre tedarik zinciri.1. “ Tedarik Zincirleri çin Performans Ölçüm Sistemlerinin Tasarımı. özerk veya yarı özerk iş birimlerinin ortaklaşa sorumlu oldukları bir ağın. hammaddelerin tedarik edilmesi.
http://www. “Basic Concepts of Supply Chain Management”. hammadde üreticileri. müşteri isteklerinin en etkine ve verimli bir şekilde karşılanabilmesi. maliyetleri azaltmak. 6 .mediawiley. s. son ürünün üretilmesi ve dağıtımı (tedarikçinin tedarikçisinden müşterinin müşterisine kadar) ile ilgili bütün çabaları kapsar. hızlı ve esnek bir tedarik.com/index/index41. üretim ve dağıtım zincirini ortaya çıkarabilmek ve gerçekleştirmek temelleri üzerine ortaya çıkmış bir projedir. www. BAKOĞLU ve E. Stock ve Ellram’a göre tedarik zinciri. “Tedarik Zinciri Tasarımının Rekabet Avantajı Yaratması Açısından Değerlendirilmesi: Fast Food Sektörü Örneği. kaynak (hammadde ve yarı mamullerin temini). projeleri ortak bir alan üzerinden takip etme ve üretme. kaynakları en etkin biçimde kullanmak.5 Tedarik zincirleri. üretim ve ürünlerin müşterilere dağıtımına kadar ürünlerin hareketleri ile ilgili prosesin akışıdır. Erzurum: Ekim 2001. planlı. bütün kanal boyunca dağıtım ve müşteriye teslim) olmak üzere dört temel süreçten oluşur.4 Tedarik Zinciri Konseyine göre tedarik zinciri. Bir şirketin tedarik zincir. iletişim. YILMAZ. Chopra ve Meindl’e göre ise: Bir tedarik zinciri müşteri isteklerini içeren.” 6. ürünleri veya hizmetleri pazara sunan firmalar dizisidir. sipariş alımı ve yönetimi.rockfordconsulting.com (Erişim: 5 Şubat 2004). tedarik etme. teslim (depolama ve stok takibi. perakendeciler ve taşıyıcılar da bu zincirin içerisindedirler.3 Lambert. üretim (imalat ve montaj). 5 R. bu çabalar plan.17. direkt veya indirekt tüm bölümleri içerir. Ulusal Pazarlama Kongresi. tedarikçiler. Tedarik zinciri sadece tedarikçiler ve imalatçıları içermez ayrıca müşteriler. (tedarik ve talebin yönetimi). hammadde ve yarı mamulleri işlenmiş ürüne dönüştürmesi yani imalat işlemleri sırasında tedarik işleri ile uğraşanlar ve 3 4 Supply Chain Management.Müşteri siparişlerinin alınmasıyla hammadde bulunması. depolar. Quinn (1997) ise konseyin tanımına benzer bir tanımlama yaparak değinilen aktivitelerin yanında bütün bu aktivitelerin denetimini sağlayan bilgi sistemlerini de tedarik zinciri aktivitesi olarak tanımlamıştır. imalatçılar.php (Erisim: 17 Mayıs 2004). perakendeciler ve müşteriler arasında. Lummus ve Vokurka’ya (1999) göre. verimliliği artırmak.
com. “Tedarik Zinciri Yönetimi. Tedarik zinciri yönetimi. tedarikçilerinin süreçlerini. Şekil 1. böylece zincirin daha etkin çalışması sağlanmış olur. rekabet edilebilir fiyatlarla yüksek kaliteli malzemeleri ve bileşenleri sağlayabilmeleri için tedarikçileriyle birlikte çalışabilme yeteneği olarak tanımlanabilir. teknolojilerini ve yeteneklerini hangi ölçüde etkin olarak kullandıkları ve işletmelerinde üretim. işletmelerin. müşteri ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla hammaddelerin.balnak. Hilmi YÜKSEL. s. Dr.1 Tedarik Zinciri Kaynak: www. 7 . stokların.tr. malzeme dağıtım ve ulaşım fonksiyonlarının koordinasyonunu ne ölçüde ıaşarılı olarak sağladıkları üzerinde odaklanmaktadır. Tedarik zinciri yönetimi ise. GÖKALP. son ürünlerin ve başlangıçtan tüketime 6 7 Z. a.com (Erişim: 30 Mayıs 2004)..e. işletmelerin.bilgiyönetimi.6 Hammaddenin temin edilmesinden son ürünün satın alan müşteriye kadarki aşamalarda yer alan tüm işletmeler tek bir işletme olarak düşünülürler.g.bunun ardından bitmiş ürünleri dağıtım kanallarında nihai tüketiciye kadar ulaştırılması sırasında değer yaratan bütün unsurlardır.13. lojistik.” www.7 Lojistik Yönetimi Konseyi’ne göre Tedarik Zinciri Yönetimi.
Foster’a göre (1999) TZY sistemi. şirketin dışındaki tedarik işlerini sağlayanların yönetilmesi ve bunlarla etkin çalışması için şirketin iç kaynaklarını bir bütün halinde ele alan temel bir işletme sistemi olarak tanımlanmaktadır. P. 5. 10 Z.10 8 N. s. "Demystifying Supply Chain Management. Bayrağı direkt olarak geçiren oyuncular arsındaki ilişki en güçlüsü iken. s.9 Tedarik zinciri yönetimi (TZY)." Supply Chain Management Review (Winter 1998). Cooper ve Ellram (1993) Tedarik Zinciri Yönetimi’ni iyi dengelenmiş ve iyi çalışmış bir bayrak yarışı takımıyla kıyaslarlar. takımın bütününün de yarışı kazanmak için koordine çaba sarf etmeye ihtiyacı vardır. 9 J. Zincirin yönetiminin sonuçlarını etkileyen kilit faktör zincir üyeleri arasındaki koordinasyondur. zincir üyelerinin bağımsız çalıştıkları tamamen boyuna kurulmuş şirketlerde görülür. Tedarik Zinciri Yönetimi. . bilişim yönetimi ve yöneylem araştırmaları matematiği kullanır. 8 . Burada amaç. Vol. RADJOU. Her oyuncunun çıkışında nasıl pozisyon alacağını bilmesi. geleneksel iş fonksiyonlarının ve taktiklerinin tüm tedarik zinciri ve şirketlerin tek tek uzun dönemli performanslarını geliştirmek amacıyla sistematik ve stratejik koordinasyonudur. bütün kanal.33. piyasaya karşı duyarlılığın geliştirilmesi ve tüketici ile tedarik işlerini üstlenenler arasında ilişkilerin iyileştirilmesi yoluyla şirketin çalışmasını ileriye götürülmesidir." Ascet (July 2003). bu tip bir takımı daha rekabetçi yapmaktadır. YAMAN.22. s. MEITZ. "Supply Chain Processes Replace Applications: 2003 to 2008.” KTÜ Bilim Dergisi (Kasım 2001).kadar zincirdeki bilgilerin maliyet etkin akışının ve depolanmasının planlanması. şirketin imalat kapasitesinin artırılması. zincir boyunca tüm malzeme akışının tek şirket tarafından yürütüldüğü. 24. “Tedarik Zinciri Yönetimi'nde (TZY) Bilgisayar Yazılımları ve TZY'ye Geçiş Uygulamaları. uygulanması ve kontrolü sürecidir 8 Tedarik zinciri yönetimi müşteriyi memnun etmek amacıyla daha iyi bir şekilde ürün ve hizmet üretip sunmak için genişleyen bileşenleri planlama ve kontrol etme amacıyla ileri teknoloji.
E. Bir zincir en zayıf halkası kadar güçlüdür düşüncesiyle. Etkin tedarik zinciri yönetimi müşteri hizmet seviyesini en üst seviyede tutarken işletme içindeki ve zincir içindeki operasyonların da en etkin bir şekilde yapılmasını gerektirir. s. Vol. sipariş alma ve siparişlerin yerine getirilip. üretilmesi. başlangıç noktasından tüketildiği son noktaya ulaşıncaya kadar tedarik zinciri içerisindeki hareketliliğin etkin ve verimli bir şekilde planlanması. Tedarik Zinciri Yönetimi. Aynı zamanda nakit akışı da önemlidir.bus. JOHNSON ve F.edu/isds/faculty-andstaff/faculty/watson/watson. tüm tedarik zinciri boyunca malzeme.. "Supply Chain Management. zincirin tüm farklı parçalarının kalite. "Supply Chain Management. D. PYKE.” 2004. taşınması hizmetidir. Zincir içerisinde işletmelerin nakit akış hızlarının yüksek olması gerekir.lsu. Müşteri açısından etkinlik siparişlerin zamanında yerine getirilmesi. bilgi ve sermaye akışının. düşük operasyon ve satış maliyetleridir. ürün. E. 12 Genel olarak.Tedarik zinciri yönetimi. No. envanterleri ve müşteriye dağıtılmalarının kontrolünü içerir. ürün bilgi ve hizmet akışının. tedarikçilerden parça üreticilerine. tedarikçinin tedarikçisinden başlayıp müşterinin müşterilerine kadar giden dolaşım zincirinde ürün. müşteri memnuniyeti ve düşük maliyet de düşünülerek çok iyi bir şekilde koordine edilmeleri gerekir. 2. Etkin bir tedarik zinciri yönetiminde." Production and Operation Management (Ekim 2003). isds.11 Tedarik zinciri yönetimi. Tedarik zinciri. bilgi ve hizmet akışının doğru miktar ve zamanlarda gerçekleşmesidir. temrin zamanlarına uyum ve hatasız ürün teslimidir. WATSON. 12 M. yi bir tedarik zinciri yönetimi için aşağıdakilere dikkat edilmelidir: Dr. 9. hizmet veya bilgi programlarının dağıtılmasının koordinasyonunu ve ürün ve hizmetlerin tedarik edilmesi. 1. Zincir içindeki organizasyonlardaki etkinlik ise kısa envanter çevrim süresi. sipariş oluşturma. montaj şirketlerinden dağıtıcılara kadar yönetilmesidir. depolanması.htm (Erisim: 10 Şubat 2004). 11 9 . tedarik zincirindeki tüm üyelerin çok iyi yönetilmesi gerekmektedir.
e. METZ.” 9 Kasım 1998. Beraber çalışarak müşteri isteklerine daha hızlı cevap verebilirler ve son müşterileri daha iyi anlayabilirler. Ancak bilgilerini birbirleriyle paylaşan işletmeler tek bir işletme gibi davranabilirler.P. Tedarik zinciri maliyetli ve karmaşıktır. 14 13 10 . T. c) Performans yönetiminin sayısallaştırılması: Çoklu performans faktörlerinin ölçümü tedarik zincirindeki her bölümde vardır. http://www.23. STEIN ve J. J.com/708/08iukil. SWEAT. tedarik zincirine geçilmesi ile birlikte hem organizasyon içinde hem de dışında çok büyük kültürel değişmeler olmaktadır.. kinci olarak.g. s. ş tanımları.13 Bunların yanında zincir üyeleri kendileri için çok büyük bir psikolojik engel olan birbirlerine güvenmeyi öğrenmelidirler. d) Çoklu fonksiyonel takımların kullanımı: Birbirleri ile ilişkili ancak farklı organizasyonlarda yer alan çalışanlar bir araya gelip takımlar oluşturarak normal organizasyonlarda bulunan mesafeleri ortadan kaldırmalıdırlar.informationweek.14 Şekil 1. b) Bilgi teknolojilerinin kullanımı: Veri ve bilgilerin tüm tedarik zinciri üyeleri boyunca çok iyi paylaşılması ve yönetilmesi gereklidir.2 Tedarik Zinciri Yönetimi Kaynak: www. e) Organizasyon dinamiklerine ve insan faktörüne dikkat edilmelidir: En iyi insan ve organizasyon tekniklerinin kullanımı tedarik zinciri gelişimine ve uygulamasını kolaylaştırmaktadır.htm (Erişim: 12 Nisan 2004). a.a) Müşteri odaklılığına önem verilmesi: Tüm tedarik zincirinde yapılan uygulamalar son müşteriler dikkate alınarak uygulanmalı ve buna göre kararlar alınmalıdır.e-cozumevi. “Killer Supply Chains. meslekler ve bilgiler değişmektedir.com. şletmeler bunları da dikkate almalıdır.
Simchi-Levi. geleneksel hiyerarşik bilgi akış yapısının aksine. Ulusal Pazarlama Kongresi. "Tedarik Zinciri Tasarımının Rekabet Avantajı Yaratması Açısından Değerlendirilmesi: "Fast Food" Sektörü Örneği.14. BAKOĞLU ve E. D. firmanın stratejilerindeki bir değişimi. Periyodik bilgi. yeni ürün ve hizmetlerin tanıtımı vb. Tedarikçi Yönetimli Stok (Vendor Managed Inventory) yaklaşımı bu değişime gösterilebilecek en güzel örnektir.16 R. 16 R. Periyodik bilgi. a. Erzurum: 28 Haziran-1 Temmuz 2001. Tam zamanlı bilgi paylaşımı. Simchi-Levi’ye göre tedarikçi yönetimli stok yaklaşımında perakendecilerinin satış ve stok bilgilerini tam zamanlı olarak takip eden tedarikçi firma. ihtiyaç duydukları bilgileri ilk elden.16.. TEIGEN. Bu iletişim ağı. tam zamanlı olarak alabilirler. direk ulaşılabilir tam zamanlı bilgi ve periyodik bilgi olmak üzere iki ayaklı olarak tanımlanmaktadır. Swaminathan. Malzemeler hammadde kaynaklarından hammaddeleri yarı mamullere dönüştüren imalat seviyesine aşağıya doğru akarlar. YILMAZ. Bu ağ üzerinden zincirin tüm elemanları birbirleriyle direk iletişim kurabilir.3’te bir tedarik zinciri örneği görülmektedir. 15 11 . tam zamanlı bilginin aksine bütün tedarik zinciri elemanlarına mesaj biçiminde gönderilir." 6. tedarik zinciri elemanlarını tek bir organizasyon gibi birbirine yakınlaştırmaktadır.15 Aşağıdaki Şekil 1. gerekli gördüğü zamanlarda gerekli gördüğü miktarda ürünü perakendecisine göndermektedir.g. tüm zincir üyelerinin bağlı olduğu bir bilgi akış ağı ile gerçekleştirilir. Ürünler dağıtım kanallarına yüklenirler ve buradan da perakendecilere müşterilere aktarılırlar. Bunlar son ürünlere şekil vermek üzere bir sonraki aşamada birleştirilirler. Smith ve Sadeh’e göre (1998) yeni yaklaşımlarda bilgi paylaşım yapısı. dağıtımcı ve müşteri tedarik zinciri bilgi sisteminde birbirleriyle bağlantılı olmak zorundadır.. s.e.Tedarikçi. s. Kaminsky. bilgilerin tedarik zinciri elemanlarına iletilmesini sağlar. üretici. bir fiyat düzenlemesi.
B.Aşağıya doğru akış Yukarıya doğru akış Hammadde tedarikçisi Dağıtım merkezi Üretim yeri Perakendeciler / Müşteriler Malzeme akışı ve taşıma Şekil 1. AYERS. Lucie Press. Fla. müşterinin müşterisi ve zincir işindeki diğer şirketlere hizmet sağlayan şirketler. s. 17 Üreticiler: Üreticiler veya imalatçılar ürünü yapan organizasyonlardır. Va: St. Alexandria.12. tedarikçi ve müşteridir. Handbook of Supply Chain Management. Bunlar: Üretici. TEIGEN. Boca Raton. Dağıtıcılar: Dağıtıcılar.Tedarik Zinciri Kaynak: R. "Supply Chain Management Introduction.3." International Journal of Flexible Manufacturing Systems (April 2000). Genişletilmiş tedarik zincirlerinde ise bunlara 3 ortak daha eklenir.27. 17 12 . s. 2001. James. büyük miktarlarda envanterleri üreticilerden alan ve bunları müşterilere ileten şirketlerdir. Bu üreticiler hammaddeninin ve bitmiş ürünlerin imalatını yapan şirketlerdir. Bunlar: Tedarikçinin tedarikçisi. En basitiyle bir tedarik zincirinde 3 şirket bulunur.
28. perakendecilere ve müşterilere hizmet sağlayan organizasyonlardır. dağıtıcılara. P. METZ.. 18 Fatura Tedarikçi ödemeleri Müşteriye faturalar Fatura $ $ Tedarikçi siparişleri Malzeme siparişi Planlama ve kontrol Sipariş yönetimi Müşteri siparişleri Elde etme Üretim/dönüştürme Dağıtım Teslimat Fonlar Bilgi Bilginin işlenmesi Malzemenin işlenmesi Şekil 1.e. s.g. AYERS.4 Temel Tek Safhalı Tedarik Zinciri Kaynak: J. 13 .22. Müşteriler: Müşteriler veya tüketiciler son ürünü alan ve kullanan organizasyonlardır. a. "Demystifying Supply Chain Management. s." Supply Chain Management Review ( Winter 1998).Perakendeciler: Perakendeciler ise tedarik zinciri içerisinde satıcılardan aldıkları ürünleri stoklarlar ve bunları küçük miktarlar halinde halka satarlar. Yada müşteri son ürünü satın alır ve direkt olarak tüketir. Hizmet Sağlayıcılar: Bunlar üreticilere. Bir müşteri başka bir ürünle birleştirmek için bir ürünü satın alabilir ve birleştirdikten sonra bunları diğer müşterilere satabilir. 18 James B.
g.e. s. METZ.23. üretilmesi.mediawiley.19 19 J. Tedarik zincirleri artan kompleksliliğe göre çeşitlililk göstermektedir. 14 .. Bunlar tipik olarak çok şirketli tedarik zincirleridir. dağıtılması ve teslim edilmesi esnalarındaki malzeme akışlarını birleştirir. ancak özellikle de tek safhalı tedarik zincirlerinin çoklu kopyalarıdır.com. Hammaddenin veya alt montaj parçalarının elde edilmesi.P. a. Tedarik zinciri esnasında oluşan bilgi akışlarından yansıyan bilgi ve karar verme süreçlerini içerir.Genişletilmiş Tedarik Zinciri Son tedarikçi Tedarikçi Üretici Müşteri Son müşteri Servis sağlayıcılar Lojistik Pazar araştırması Bilgi teknolojileri Finans Ürün dizaynı Hizmet sağlayıcılar Genişletilmiş Tedarik Zinciri Örneği Ürün tasarımcısı Pazar Araştırmacısı Hammadde üreticisi Üretici Dağıtıcı Perakendeci Perakende müşterisi Lojistik sağlayıcı Finans sağlayıcı ş müşterisi Şekil 1. Yukarıdaki şekil basit bir tedarik zincirini göstermektedir.5 Basit ve Genişletilmiş Tedarik Zinciri Kaynak: www.
arzulanan fiyat ve kalitede sunumunun sağlanabilmesi için ağ elemanlarının mümkün olduğunca azaltılması ve yapının yalın hale getirilmesi gerektiğini belirtir. YILMAZ.g. 1. a.20 1.6 Çok Safhalı Tedarik Zinciri Kaynak: J. Harland (1997). üretici.2... Safha Örnek: üretici $ 3.2 Tedarik Zinciri Ağı ve Tedarik Zinciri Unsurları 1.2 Tedarik Zinciri Unsurları Planlama: Tedarik zincircinde hem operasyonel ihtiyaçların hem de müşteri taleplerinin karşılanması ürün ve hizmet senkranizasyonu ve yayılımının planlanmasıdır. Swaminathan. hızlı bir şekilde. Smith ve Sadeh’a göre (1998) tedarik zinciri ağı.19. Safha Örnek: Satıcı Fonlar Bilgi Bilginin işlenmesi Malzemenin işlenmesi Şekil 1.1. s. perakendeci ve tüketici ile ortaya çıkan tedarik zincirini oluşturan sistemler. METZ. BAKOĞLU ve E. çok çeşitli ürünün. alt sistemler.e. 23. 15 .2. nakliyeci. 20 R. dağıtım merkezleri. P. s. a.1 Tedarik Zinciri Ağı Hammaddelerin elde edilmesi ve yarı mamul haline getirilmesi ve dağıtım sistemiyle ürünlerin müşterilere teslimini içeren işletme birimleri ve yardımcı birimlerin oluşturduğu ağ sistemine tedarik zinciri ağı denir.g. aktiviteler ve bunların birbirleriyle olan ilişkilerini içeren karmaşık bir bütündür. operasyonlar. tedarikçi. Safha Örnek: tedarikçi $ 2.e. 2001.
çapraz yükleme. Satma (Müşteri ve sipariş yönetimi): Satış ve pazarlama desteği içerisinde müşteriler. kalite ve esneklik de dikkate alınmalıdır.. Bir tedarikçi seçilirken düşük fiyatlı olanını seçme veya fiyatı düşük tutmaya devan eden tedarikçiyi seçmenin yanında gelişme hızı.edu (Erişim: 10 Şubat 2004). dağıtım ve depolama. esnek çalışma ve siparişe göre imalat. a. isd. malat: Üretim yapan işletmeler için yeni stratejlier.bus. sipariş yönetimi vb. kanal yönetimi.isd. ürün ve kanal bölümlendirmesi.e. 16 . birleşme gibi yeni metodlarla değer yaratan hizmetlere sürekli gelişerek adapte olmaktadırlar. içeren alanlarda gelir yaratma rekabeti içersindedirler. maliyet.21 21 Dr. ürün-hizmet toplanması. akış optimizasyonu. E. hız ve kalitede kayda değer gelişmeler elde etmede önemlidir.g. Hareket (Dağıtım ve Taşıma): Taşıma.Satınalma: Bu unsur en iyi malzemelerin en düşük fiyattan alınmasını içerir. örneğin yalın üretim. WATSON.
FREDENDALL. Üretim kararları aynı zamanda müşteri talepleri ve tatminleri de hesaba katılarak kapasite.2 TEDAR K Z NC R YÖNET M 2.1. Tedarik zincirlerinde kararlar alınırken 2 nokta göz önünde bulundurulur: Talebe hızlı cevap ve etkinlik. 17 . Boca Raton: St. YERLEŞ M Hangi ürün en iyi nerede yapılıyor? Şekil 2. Tedarik zincirlerinde yer alan şirketler bunları dikkate alarak hareket alanlarını da göz önünde bulundurup ortaklaşa kararlar almalıdırlar. ENVANTER Üretime ve depolamaya ne kadar malzeme gerekli? 5. Lucie Press. 2001.22 1. 2.com. ÜRET M Ne. B LG Diğer tüm kararların temelidir 4.mediawiley. s. şletmeler çalışma şartlarına göre bu iki önemli noktayı dikkate çeşitli kararlar almak zorundadırlar. TAŞIMACILIK Ne kadar ve ne zaman ürünler hareket edecek? 3. Çoğu zaman bu iki nokta birbirleri ile çakışmaktadırlar. kalite ve üretim 22 L.1 Tedarik Zinciri Yönetimi Kararları ve Evrimi 126.96.36.199 5 Temel Tedarik Zinciri Kararı Kaynak: www.1 Tedarik Zinciri Kararları Her tedarik zincirinin kendine özgü pazar talepleri ve üretim zorlukları vardır.1 Üretim Üretim müşterilerin istekleri ve pazar talepleri üzerine odaklanır. ne kadar ve ne zaman üretilecek? 2.45. Basics Of Supply Chain Management.
Envanter tutma ve yaratma hakkında 3 farklı karar alınabilir a) Envanter Çevrimi: Ürün için satın alma talebi verilmesi ile satın alınması arasında geçen zamana karşılık tutulan envanterdir. Ancak kapasitelerinin tamamını veya tamamına yakınını kullanan işletmeler talebe hızlı cevap verme ve talep dalgalanmalarına karşı daha az yeteneklidirler.php (Erişim: 17 Mayıs 2004). Talep tahminleri doğru yapılırsa emniyet stoğuna gerek kalmaz ve çevrim envanteri yeterli olur. yarımamul ve mamulden oluşur. iş yükleme dengeleri. Diğer taraftan fazla kapasite fazla sermaye yatırımı gerektirmektedir ve kullanılmadığı taktirde atıl kapasite oluşmaktadır. hangi üründen ne kadar ve ne zaman üretilecek. 23 "Basic Concepts of Supply Chain Management. Tedarik zincirinin üretim ve depolama kapasitesini belirler.1.23 Eğer işletmeler ve depolar fazla kapasite ile oluşturulurlarsa bu işletmelere esneklik ve talebe hızlı cevap vermeyi getirecektir. yarımamul ve mamul stoğu yapılacak gibi sorulara cevap aranır. şletmeler ölçek ekonomisinden faydalanmak için fazla miktarda ürün üretir veya satın alırlar. 18 . şletmeler ne kadar fazla kapasiteye sahip olurlarsa operasyonlarındaki etkinlik de bir o kadar azalır 2.2 Envanter Envanter bir tedarik zinciri içerisinde üreticiler.miktarı gibi konular üzerine odaklanır. ne kadar hammadde.com/index/index41. Ancak yüksek miktarlarda envanter işletmeler için çok maliyetli olmakta ve yeniden sipariş noktaları belirlenmektedir. b) Emniyet Stoğu: Belirsizliğe karşı tutulan envanterlerdir.1.mediawiley.http://www. Envanterin işletmeler için temel amacı tedarik zincirindeki belirsizlikler için tampon görevi yapmaktır. Bu bölümde işletme kapasitesi. üretilecek mi ya da dış kaynak mı kullanılacak gibi sorulara cevap aranır. Pazar hangi ürünleri talep ediyor. Bir tedarik zincirinde hangi aşamalarda ne kadar stok yapılacak." . dağıtıcılar ve perakendeciler tarafından tutulan her türlü hammadde. kalite kontrol ve ekipman bakımları dikkate alınarak ana üretim planları yaratılır.
c) Sezonluk Envanter: Yılın belirli zamanlarında önceden tahmin edilebilen talep artışlarına karşı tutulan envanterdir. Buna alternatif esnek bir üretim sistemine sahip olmaktır. Böylece artan taleplere daha hızlı cevap verilebilmektedir. 188.8.131.52 Yerleşim Yerleşim kararları pazar taleplerine ve müşteri tatmin kararlılığına bağlıdır. Yerleşim tedarik zincirinin coğrafi kısmını konu alır. Ayrıca hangi kuruluşta hangi aktivitelerin yapılabileceği kararlarının verilmesinde de rol oynar. Üretim ve depolama kuruluşları nerelerde bulunacak, üretim ve depolama için en az maliyetli yerler nereleridir, mevcut işletmeler yeterli midir yoksa yenileri mi yapılmalıdır gibi sorulara cevap aranır. Hedef Pazar belirlendikten sonra üretim ve stoklama faaliyetleri için uzun dönemli kararlar alınmalıdır. Tedarik zincirlerinde yer alan işletmeler aktivitelerini daha dar bir alanda yaparak merkezileştirmeye gidip ölçek ekonomisinden faydalanabilirler ya da taleplere daha hızlı cevap verebilmek için müşteri ve tedarikçilere daha yakın olmak amacıyla işletmelerini dağıtabilirler. 184.108.40.206 Taşımacılık Taşımacılık, bir tedarik zinciri içerisinde bulunan hammaddeden bitmiş ürüne kadar her şeyin farklı işletmeler arasında hareketini ifade eder. Hem envanter hem de müşteri taleplerinin karşılanması ile çok yakından ilişkilidir. Envanterler bir tedarik zinciri yerleşiminden diğerine nasıl hareket edecekler, hangi çeşit taşımacılık kullanılacak gibi sorulara cevap aranır. Taşımacılık maliyetlerinin bir tedarik zinciri içerisindeki operasyonel maliyetlerin üçte birini oluşturur. 220.127.116.11 Bilgi Bilgi, bir tedarik zincirindeki tüm aktiviteler ve operasyonlar arasındaki bağlantıyı sağlar. Doğru ve zamanında gelen bilgi ile daha koordine ve doğru kararlar alınabilir. Bilgi, bir tedarik zinciri içerisinde 2 amaçla kullanılır:
19
a) Günlük aktivitelerin koordinasyonu: Bu koordinasyon diğer tedarik zinciri kararları olan üretim, envanter, yerleşim ve taşımacılık kararları ile ilişkili yapılır. b) Tahmin ve planlama: Taleplerin önceden belirlenmesi ve karşılanması için yapılır. şletme kalabalık bir pazara hitap ediyorsa ve düşük fiyatı ile rekabet ediyorsa, düşük maliyetler için optimize edilmiş tedarik zincirine, belirli bir pazar segmentine hitap ediyorsa ve müşteri memnuniyeti ve hizmeti üzerinden rekabet ediyorsa tedarik zinciri talebe hızlı olmalıdır.24 18.104.22.168 Tedarik Organizasyonlar ürünlerin üretilip üretilmeyeceğine veya dış kaynak kullanımına karar vermelidirler. Dış kaynak, özellikle kendi işletmelerinde bazı ürünleri etkin ve ekonomik olarak üretemeyen işletmeler tarafından kullanılır. Tedarikçiler seçilirken düşük fiyatın yanında gelişme hızı, kalite ve esneklik gibi konular da dikkate alınmalıdır.25 2.1.2 Tedarik Zinciri Yönetimi Kararları Tedarik zinciri yönetimi uzun dönemli, orta dönemli ve kısa dönemli kararları içermektedir. Bu kararları bir piramit şeklinde düşündüğümüzde, piramidin en üstünde yer alan kararlar alttakilerin çalışmalarını belirler.
Uzun dönemli kararlar Orta dönemli kararlar Kısa dönemli kararlar
Stratejik seviye
Taktik seviye Operasyonel Seviye
Şekil 2.2 Tedarik Zinciri Yönetimi Kararları Hiyerarşisi Kaynak: R. TEIGEN, a.g.e., s.14.
24
"Basic Concepts of Supply Chain Management," .http://www.mediawiley.com/index/index41.php (Erişim: 17 Mayıs 2004). 25 "Supply Chain Management," www.rockfordconsulting.com, (Erişim: 5 Şubat 2004).
20
Talep yönetimi Stratejik seviye Aylık tahminler Haftalık tahminler
Dağıtım Kurumsal dağıtım planlaması Dağıtım ihtiyaçları planlaması Envanter dağıtımı
Üretim Kurumsal üretim planlaması Ana üretim çizelgelemesi Proses seviyesinde çizelgeleme
Malzemeler Kurumsal malzeme planlaması Malzeme ihtiyaç planlaması Malzemenin serbest bırakılması
Taktik seviye Operasyonel seviye
Siparişler
Şekil 2.3 Tedarik Zinciri Yönetimi Kararları Kaynak: M. E. JOHNSON ve F. D. PYKE, "Supply Chain Management," Production and Operation Management (Oct 2003), Vol. 9, No. 1, s.2. Stratejik seviyede uzun dönemli kararlar verilir. Bu kararlar tedarik zinciri kararlarında incelediğimiz yerleşim, üretim, envanter ve taşıma kararlarıdır. Taktik kararlarda haftalık talep tahminleri, dağıtım ve talep planlamaları, üretim planlaması ve malzeme ihtiyaç planlaması konuları ele alınır. Operasyonel seviyede ise kısa dönem, günlük kararlar alınır.26 2.1.3 Tedarik Zinciri Yönetimi’nin Evrimi Tedarik Zinciri Yönetimi şu 3 safhadan geçmiştir: Birinci safha; bitmiş ürünlerin fiziksel dağıtımına odaklandığı envanter dönemi olarak ortaya çıkmıştır. Bu periyot boyunca, yaklaşık olarak 1960’tan 1975’e kadar olan sürede şirketler üretim prosesleri ve hammadde olarak iki ayrı iş bölümü şeklinde çalışıyorlardı. Üretim çıktıları bitmiş ürünlerin bulunduğu yerleşim bölgelerine iletiliyordu. kinci safhada iş dünyasının liderleri operasyonların işletme ile entegre edilmesinin önemini fark etmeye başlamışlardır. Bu periyot boyunca (1975-1990) daha hızlı gelişen şirketler envanter yerine müşteriye yönelmeye başlamışlardır.
26
R. TEIGEN, a.g.e., s.17.
21
güvenilir nakliye kullanımı ile elde edilen yararların azaltılması fonksiyonlarını birbirleri ile entegre etmişlerdir.P. 22 . kullanıcı uyumlu bilgisayar karar destek sistemleri ile mümkün olacaktır. Bu adımda ürün gelişimi. Tedarik zinciri yönetimi şirketlerin dikkatini çekmeden önce firmalar çeşitli yönetim tekniklerini uygulamaktaydılar. Üçüncü -şu andaki. Böylece ürünün daha kolay kullanılması sağlanacaktır. Entegre edilen zincirin fonksiyonlarını artırmak için tedarikçiler ve müşteriler ilişkilendirilir. Esas olarak baktığımızda tedarik zinciri yönetimi lojsitik yönetimindeki gelişmelerin bir devamıdır. Şirketler. METZ. ilişki ve malzeme akışının yönetimi ile artabileceğini fark etmişlerdir. Tedarik zincirindeki bir sonraki adım ise "Süper Tedarik Zinciri Yönetimi"dir.. s. Fiziksel dağıtım yönetimi envanter temini. Bu iki fonksiyonun entegrasyonu sayesinde depo idaresi ve nakliye yolu ile siparişe çabuk cevap verme zamanı tahmin periyodunun süresini azaltılır ve böylelikle tahminlerin doğruluğu artmaktadır. Üretim.e. a. Sipariş öncesi ve sipariş sırasındaki bilgiler tüm tedarik zinciri katılımcılarını gönderilecektir. Bu düşünce tarzı ve uygulama Tedarik Zinciri Yönetimi’nin gelişmesi ile sonuçlanmıştır.National Council of Physical Distribution Management) kurulduğunda uygulamacılar depolama ile nakliye fonksiyonları arasındaki ilişkiyi keşfetmişlerdir.27 27 J. Böylece katılımcılar çok daha çabuk ve doğru cevap verebileceklerdir. Tedarik Zinciri Yönetimindeki ikinci safha lojistik adımdır. Süper Tedarik Zinciri Yönetiminde ürün tasarımcıları (tedarik zinciri takımının bir parçasıdır) üretimin çeşidinin daha kolay olması için ürünü tasarlayacaklardır. satınalma ve sipariş yönetimi fonksiyonlarının bir yardımcısı olarak karşımıza çıkmaktadır. verimliliğin sadece işletmedeki bilgi.adım ise entegrre Tedarik Zinciri Yönetimidir. 1963 yılında Ulusal Fiziksel Dağıtım Yönetimi Konseyi (NCPDM . pazarlama ve müşteri hizmetleri gibi birçok fonksiyon birleştirilecektir.1980’lerin sonlarına doğru son safhada ise Tedarik Zinciri Yönetimi kavramı gelişmeye başlamıştır. leri seviyede iletişim.25.g.
tüketiciler dahil olarak ele alınmalıdır. öncelikle işletmelerde tedarik düzeni araştırma ekibi oluşturulmalı ve bir proje lideri önderliğindeki araştırma ekibinin. imalat ve işletme seviyelerinde yeterlilik gerektirmekte. (7) TZY.2. Zaman çerçevesi.1 TZY Sisteminde Mevcut Durumun Belirlenmesi Arntzen’e göre (1995). şirketin üst düzey yöneticilerinden. s. Bu gözlemlere temel sağlamak üzere ortaya çıkan konular aşağıda belirlenmiştir. 2003. (3) Bazı sanayilerde fiyat ve kalite açısından önemli rekabet üstünlükleri görülse de. Bu görüşmelerden çıkartılacak gözlemler. ilerideki tedarik zincirlerinde en çok üretim artışında geliştirme rolü beklenmelidir. Essentials of Supply Chain Management.29. örgütün direnme içinde olması hem çözüm hem de amaç olarak görülmelidir. 23 . kaynakların yetersizliği ve çabaların elverişsizliği. (2) TZY’de örgütlenmenin belirlenmesi zor olduğundan alt yapı geliştirilmelidir. Mevcut durumun belirlenmesi çalışmalarından çıkan sonuçlara göre tedarik zincirinin mevcut durumu için hedefler konur. (5) Tam potansiyelin gerçekleştirilmesine karşın bir yere odaklanmamış amaçlar nedeniyle mevcut engeller. 28 M.28 Tedarik zinciri uygulamasına geçiş sırasında mevcut durum belirlendikten sonra işletmelerin artı ve eksileri de ortaya çıkarılmış olur.2 Tedarik Zinciri Yönetimi Sistemi’ne Geçiş Uygulamaları 2. tedarik düzeni çalışmalarının başladığı andan tedarik zincirinin gelecekte alacağı role kadar uzanmalıdır. Görüşme konuları hammadde temininden dağıtımına kadar.2. HUGOS. imalatçılara ve perakendecilere kadar görüşmeler yapılması sağlanmalıdır. tedarik düzeni seviye belirleme ve uygulama çalışmaları için. (4) TZY çoğu kez maliyete odaklandığından büyük yararlar ele alınamamıştır. Hoboken. imalatın işleyişini de sürüklemektedir. NJ: John Wiley & Sons. şirket stratejilerini desteklemelidir. (1) TZY için oluşturulacak stratejiler. (6) Dış kaynak kullanımı önemli potansiyel oluşturduğundan kaynak kullanım oranları iyi belirlenmelidir. uygulama aşamasında ağırlık verilmesi gereken konular hakkında bilgi verecek ve yön gösterecektir.
2. aynı zamanda da bir şirketin benzeri bulunmayan deneyim veya perspektif görüşü hakkında bilgi toplanmasına da olanak verecektir. Bu yaklaşım sadece bir dizi ortak soruna yanıt sağlamakla kalmayıp. tasarlanmış bulunan uygulama sırasında üzerinde duracağı alanlar için kullanılmak üzere tedarik zinciri sınırlarını belirlenmesidir 2. çeşitli tedarik zinciri konuları üzerinde odaklanmış ortak bilgi toplanmasına yöneliktir.e. sanayiden üst kademe TZY yöneticileriyle kişisel mülakat yapılmasını gerektirmektedir.29 2.2. Şirketlerin nasıl hareket ettiklerini belirlemek için. 24 . tedarik zincirindeki engeller nedeni ile süratle değişen teknoloji.3 TZY’de Mevcut Durumun Belirlemesinde Genel Gözlemler Alt yapının tam olarak ifade edilemediği ve önemli bir rol oynadığı. tedarik zincirinin işleyişinin ölçülmesi için hangi metodolojileri ve ölçüm standartlarını seçeceğini. tedarik zinciri fonksiyonunu desteklemek için kendi örgütlerinin yapısını nasıl oluşturacağını.1. girişimlerinde nasıl başarılı olunacağı veya başarısızlığı ne şekilde değerlendirileceği. s.1.g. tedarik zincirini nasıl geliştireceği. kendi tedarik zincirleri üzerinde etkisi olabilecek sanayideki eğilimleri nasıl sezinleyecekleri veya bunlara karşı nasıl hazırlanacağı konusunda araştırma yapılmalıdır. a. 26.2. kincisi ise. şirketlerin tedarik zincirini internete dayalı veya dayalı olmayan teknolojiyle nasıl donatılacağı. Mülakatlar. stratejik TZY hakkında yüksek kaliteye dayalı verilerle mevcut tedarik zinciri bilgi tabanını desteklemektir. YAMAN. Eksiklikler giderilerek veya mevcut sistemin yeterli olduğu görüşüne varıldığında tedarik zinciri yönetimi sisteminin uygulamasına geçilir. 29 Z.1 TZY Sisteminde Mevcut Durumu Belirleme Hedefleri Burner’e göre (1999) TZY sistemine geçiş uygulamalarının belli başlı iki hedefi bulunmaktadır. herşeye tek bir ölçü uymadığı. tedarik zincirinin belirsiz geleceği ve dinamik kanal geliştirilmesi konularının her birinde değişiklik yapılabilmesi için inanılmaz bir dirilik gerektirmektedir.1. şirketlerin genel stratejik hedeflerle kendi tedarik zinciri hedeflerini nasıl uyumlu hale getireceğini.2.. Bunlardan ilki.2 TZY Sisteminde Mevcut Durumu Belirleme Metodolojisi Uygulama.
• Üretim-parça/fabrika/hat (üretim seviyesi. maliyetler. 25 . 1. maliyet faktörleri. ürünün tasarımından.2. maliyetler). hizmet seviyeleri). Genişletilmiş Organizasyon Yapısı: Tedarik zinciri yönetimi. en iyi uygulamaların ve gelecekle ilgili tahminlerin derlenmesi ve analizinin yapılması üzerine yapılacağını belirtmiştir.” GEME’den Bakış (Ocak-Nisan 2002). Bu aşamada belirtilen görüşler sadece TZY'nin mevcut durumu hakkında görüş elde edilmesi için değil aynı zamanda da olası geliştirme alanlarının belirlenebilmesi için.2. 2. dağıtıcı ve bayi gibi kanalların genişletilmiş şirket çatısı altında birbirine bağlandığı ve müşterinin almak isteyebileceği ürün ve servisin bu çatı altında oluşturulduğu bir değer işbirliğidir. • Depolama-parça/bölge (miktar. s.6. şirketlerin ekonomik işletme uygulamaları. kapasite. Sayı:20. • Taşıma-şekil/miktar/sınıf (nakliye özellikleri.2 Tedarik Zinciri Yönetimi Sisteminde Uygulama Dyer (1998). 3. bu aşamanın tedarik zincirinde seviye belirlenmesi. şirketlerin örgütlenme modelleri. Bilgi Paylaşım Yapısı: Bilgi paylaşımına esas olan dosya başlıkları şunlardır: • Satış-ürün/pazar (tarihsel ve tahmini).30 2. yükler). • Stok-parça/bölge (stok seviyesi. üretim ve satışına kadar tüm aşamalarda yer alan üretici.2. Üretim Yönelimi : Üretim yönelimi. Bilgi Paylaşım Yapısı ve Üretim Yönelimi. kapasite). şirketlerin sağladığı yararlar. şirketlerin stratejik hedefleri. oranlar/maliyetler. tedarik zinciri bütünleştirme teknikleri. satıcı. ONAT. TZY 30 O.1. temelde üretimin stok için mi yoksa sipariş için mi yapılacağı noktasında odaklanmaktadır ve kararları ürüne göre değişir.4 Tedarik Zinciri Tasarımı Tedarik zinciri tasarımı üç temel alt başlıkta ele alınabilir: Genişletilmiş Organizasyon Yapısı. müşteri. “Tedarik Zinciri Yönetimi ve B2B Uygulamaları.
Buna tedarik zincirinin işleyişi ile ilgili ölçüm standartlarının derlenmesini de eklemek gerekir.2. bilgi teknolojisi ve elektronik ticaret stratejisi.g. ekonomik uygulamalar. gelecekteki tedarik zincirinin tahmin edilmesi üzerine yapılır. s. dış kaynaklara dayanılması. şirket kuruluşu. uygulamaları ve stratejisi hakkında bilgi edinilmesini sağlar. şirketlerin büyüklüğü ve performans konularında sağlam bir zemin sağlanacaktır.2. üretime ve dış kaynaklar yoluyla tedarik işlerini yürütmeye kadar sorunları kapsar. Tedarik zincirinin gerçekleşmesini sağlayan faktörler. sipariş ve üretim stratejilerinin belirlenmesi. uygulamadan sonra ilerlemeyi ve TZY’deki farklılıkları ortaya çıkarmak ve bunları değerlendirmek.e. 2. kendini belli eden eğilim ve uygulamaları belirlemek. üretimin yönetilmesi. uç noktası ise hammadde tedarikçileri olan bir yığın işletme yerine bunların tamamını ifade eden tek bir firma 31 L. tedarik zincirinde stok devri ve devir süreleri.2. tedarik zincirinde bilgi teknolojisinin durumu. a.31 2. strateji ve örgütlenme. kıymetlerin yönetimi ve tüketici servisi / kalite gözlemleri elde edilmesi gerekecektir. şirketlerin tedarik tabanı. taşımacılık ve dağıtımın yönetilmesi. Uygulama. tedarik zincirinde rekabet ve tüketicinin duyarlılığı.3 Tedarik Zinciri Yönetimi Sisteminin Avantaj ve Dezavantajları Thayer’ göre (1998)..için dış kaynak sağlanması. Sağlam bir zemin sağlanmasının ardından tedarik zincirinde performans ile ilişkili bulguların bir özeti gerekmektedir. TZY’de maliyetin düşürülmesi. tedarik zinciri olanlar ile olmayanlar arasındaki farklılıklar.2.2. 2. şimdiki ve gelecekteki örgütlenme. başlangıç noktası tüketici. tüketici ara biriminden. FREDENDALL.1 Tedarik Zinciri Yönetimi Sisteminde Uygulama Hedefleri Uygulama aşamasının. alt yapısı.2 Tedarik Zinciri Yönetimi Sisteminde Uygulama Metodolojisi Veri toplanması. uygulama aşamasının bulgularını geçerli kılmak ve araştırmak.55 26 . tedarik zinciri işleyişinin sürükleyicilerini anlamak gibi dört ana hedefi vardır. Tedarik zincirinin tüm alanlarını. tedarik zincirinde kalite ve servis. ve bilgi teknolojisi uygulamalarıdır. birincil ve ikincil iş stratejisi.
Bazı durumlarda da bilgiye ulaşılır fakat bu seferde tedarik zinciri üyeleri güvensizlik ve rakip firmaların eline geçmesi gibi kaygılardan dolayı paylaşmak istemeyebilir. Ancak bunlardan birçoğu geliştirilmemiş. Rekabet pozisyonunun geliştirilmesi durumunda firmanın süreklilik içinde nerede olduğunun incelenmesine ihtiyaç vardır. uygun bilginin elde edilememesi gibi sorunlar ortaya çıkar. Dezavantajları : Üretim firmalarının tamamı TZY sistemlerine sahiptir.4 Tedarik Zinciri Yönetimini Uygulamadaki Zorluklar Müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak ve tatmin olmalarını sağlamak için zincir üyelerindeki israfın ve maliyetlerin azalması sağlanmalıdır. kalite ve teknoloji gibi çıktıların geliştirilmesini ve uygulamaların uyumlu.g. Ama bu stratejiyi uygulamak ve yönetmek oldukça zor bir iştir. haberleşme liderliği ve iş süreci yönetimini geliştirirler. Müşteri/tedarikçi yoğunlaşmasını sağlar ve sanayinin vizyonunu ve araştırmasını en iyi uygulamalar içinde birleştirir. bazen öncelikli aktiviteler nedeniyle çok zaman kaybına neden olur ve bu nedenle istenilen seviyede TZY uygulaması elde edilemez.2. Dolayısıyla TZY’in beklenen yararları hammadde kaynaklarından son tüketiciye kadar bütün alanlarda ortaya çıkmaktadır.. karmaşık veya kontrol edilmez durumdadır. fiyat. Çoğu durumda bilgi sistemlerinin uygulanmasında. Benzer şekilde bazı firmalarda tam entegrasyonu ve birleşik fonksiyonel sistemi gerçekleştirememiştir.57.32 2. Uyumlu strateji. şirketlerin iç çalışmalarını en uygun ve basit bir şekle getirirken.e. TZY’in gerçek etki derecesi. TZY uygulamaları. TZY. TZY. a. bütünleşmiş ve yüksek performanslı olmalarını sağlamaktadır. tedarik zincirinde yarattığı görüş yeteneğindedir. Yanlış girişimler üzerine yoğunlaşma gereksiz masraflara sebep olur. 32 L. aynı zamanda tüm tedarik zincirinin çalışması incelemekte ve çalışmaları iyileştirmek suretiyle de şirketlerin tüketiciye karşı yapmaları gerekenleri en uygun duruma getirme olanaklarını da sağlamaktır. çok yönlü ve çok kullanışlı gelişim aktivitesi için temel oluşturur.görünümündeki tedarik zinciri. FREDENDALL. s. 27 .
Stok yönetimi de en az bilgi sistemi yönetimi kadar zordur. şletmenin tedarik zincirinin kötü yönetimi nedeniyle uğradığı kayıplar: 1. s. • şletmenin tüm bilgi. Beklenmeyen taleplerin karşılanmasından ve yanlış yürütülen tahsis işlemlerinden kaynaklanan gelir kayıpları. "The ABCs of Supply Chain Management." The Magazine For Information Executives (June 2002). 28 .e. • Girdilerin teminini garantileyerek. a. • Tedarik süresini azaltarak.52. materyal ve para akışı yönetilebilir duruma gelir. • Teknoloji kullanarak.g.5 Etkin Bir Tedarik Zinciri Yönetiminin şletmelere Kazandırdıkları Tedarik zinciri yönetiminin etkin olması işletme açısından. Tablo 2. 33 2. pazar değişikliklerine kısa sürede cevap verilmesini sağlar.1 Tedarik Zinciri Optimizasyonunun şletmeye Sağladığı Katma Değer (PRTM ISC Benchmark Çalışması) Kaynak: C. Gerektiğinden fazla ve işlevsiz envanterden kaynaklanan kar kayıpları. KOCH. 33 Z.27.. YAMAN. yeniliği teşvik eder. • Toplam maliyetleri azaltır.2. 2. üretimin devamlılığını sağlar. • Tüketici taleplerini en iyi şekilde karşılayarak kaliteyi artırır. Stok sistemlerinin sürekli gelişmesine rağmen geç teslimlere tamamen bir çözüm bulmak mümkün değildir. s.
Zamanında ve istenilen miktarda ürün teslim etmek konusunda yaşanan yetersizlik nedeniyle ortaklık fırsatlarının kaçırılmasına yol açar.” GEME’den Bakış (Ocak-Nisan 2002). lke: Tedarik Zincirinin Müşterilere Adaptasyonu Farklı grupların servis ihtiyaçlarına dayanan müşteriler gruplara ayrılmalı ve tedarik zinciri bu gruplara hizmet vermek üzere adapte edilmelidir. 5. “Tedarik Zinciri Yönetimi ve B2B Uygulamaları. Sayı:20. Taleplerin karşılanmaması ve beklentilerin yanlış yönlendirilmesi neticesinde oluşan müşteri kayıpları. MENTZER.79.3 Tedarik Zinciri Yönetimi lkeleri 1. s. 4.3. s. 34 J.34 Tablo 2. Müşteri hizmetleri ve ürün iyileştirme taleplerini daha iyi karşılayabilen rakiplere karşı kaybedilen pazar payı. Operasyonel belirsizlikleri ortadan kaldırabilmek için çok fazla zaman ayrılan planlama çevrimleri neticesinde oluşan üretim zamanı kayıpları. T. ONAT.2 Tedarik Zinciri Uygulamalarında Yaşanan Değişmeler Kaynak: O. Supply Chain Management. Calif: Sage Publications. 2. 6. 29 . 2000.7.
12." Logistics Management (Nisan 1997). F. yatırımlarının makul bir miktarla geri dönmesi ve kaynakların en kârlı 35 L." Logistics Management (April 1997). D. "The Seven Principles Of Supply Chain Management. işletmeyi çeşitli grupların ihtiyaçlarına cevap veren bir hizmet portföyü geliştirmek üzere donatır. s. Sonuçta tipik olarak işletmelerin hizmet tekliflerine müşterilerin verdiği değer tam olarak anlaşılmamıştır.Bir işletmede bu ayrımlar ile. D. D.35 Şekil 2.12. F. "The Seven Principles Of Supply Chain Management. BRITT ve J. E.4 htiyaç Tabanlı Segmentasyon Kaynak: L. Hedef. FAVRE. BRITT ve J. FAVRE. yöneticiler müşteri seçimlerini ölçmek ve her bir grubun marjinal kârlılığını öngörebilmek için bütünleşik analizler gibi bu tür ileri analitik tekniklere geri dönmektedir. hangilerinin en uzun süreli kârlılığı üreteceği. daha önce de müşteriler endüstri kolu. Hangi müşterilere hizmet verilmesinin en kârlı olacağı. veya hangisiyle çalışılması gerektiği bilinmemektedir. müşterilerin belirgin ihtiyaçları bakımından gruplara ayrılması. Ancak. karlılığı maksimize etmek için gerekli gruplara ayırma ve çeşitlilik derecesini bulmaktır. ANDERSON. ürün veya ticaret kanalı bakımından gruplara ayrılmış ve ardından da gruplar içinde ve arasında maliyetleri ve kârlılığının ortalamasını alarak onlara hizmet vermek için bir yaklaşım izlenmiştir. ANDERSON. Servis paketleri bir kâr getirmelidir ve birçok işletme ise olası kârlılığı ölçmek üzere müşterilerinin ve kendilerinin maliyetleri hakkında yeterli bir finansal anlayıştan yoksundur. s. 30 . Bugün. şletmelerin bunu yapmak için. E. D.
D. BRITT ve J.şekilde tahsisini garanti etmek için kısımların kârlılığını. stratejisine bağlı bulunmaktadır. 2. D. ANDERSON. üç adet tam kapasite stok yapan dağıtım merkezi ile yerel basımevlerinin yakınına yerleştirilen sadece hızlı taşınan kalemleri depolayan 46 adet çabuk cevap verebilen çapraz yükleme platformu bulunduran çok seviyeli bir lojistik ağı tasarlamıştır.. temel iki grupta farklı müşteri hizmet istekleri bulmuştur. lke: Lojistik Ağının Uyarlaması Lojistik ağı. Her iki yaklaşım da üstün niteliklerin kullanımına ulaşamaz ve mükemmel bir Tedarik Zinciri Yönetimi için gerekli olan gruba özel lojistik için yeterli olmamaktadır. 31 . Bu gruplar uzun temin sürelerine sahip büyük yayınevleri ile 24 saat içerisinde teslimata ihtiyaç duyan küçük yerel basımevleridir. Bazı işletmelere göre lojistik ağı tüm müşterilerin ortalama servis ihtiyaçlarını karşılamak için.13. s. alternatif hizmet paketlerinin maliyet ve faydalarını da analiz etmelidir. Üretici her iki gruba da hizmet verebilmek ve kâr getirecek büyümeye erişmek için. a. E. hizmet ihtiyaçları ve müşteri gruplarının kârlılığına göre uyarlanmalıdır. Kişisel optimizasyon Tedarikçi Endüstriyel Optimizasyon Dağıtım merkezi Pazar-seviyesi depo Yiyecek parekendecisi Mağazalar Şekil 2. FAVRE.e.g. Bir kağıt işletmesi. diğerlerine göre tek bir müşteri grubunun en zor ihtiyaçlarını karşılamak için tasarlanmıştır. F.5 Market Seviyesi Lojistiği Kaynak: L.
ANDERSON. 4. BRITT ve J. s. E. Bir şirkette üreticiler üretim hedeflerini geleneksel olarak tamamlanmış ürünler için olan talep gösterimlerine dayandırmış ve tahmin hatalarını telafi etmek için envanter stoku yapmışlardır. lke: Tahminlerin Tedarik Zincirine Göre Düzenlenmesi Tutarlı tahminler ile optimal kaynak tahsisi garanti edilerek pazar sinyalleri izlenmeli ve buna bağlı olarak tedarik zinciri çerçevesinde talep planlaması sıraya dizilmelidir.Satıcının yönettiği stok tahminleri Şekil 2.e.3. kitlesel 36 L.g. a. ANDERSON. FAVRE.g. tahminler her bir silo tarafından gerçekleştirilmiştir. Birden fazla bölüm her biri kendi varsayımlarını. kitlesel uyarlama gibi daha az geleneksel olan stratejilerde daha büyük bir potansiyel bulunmaktadır.6 Pazar Sinyalleri Kaynak: L. a. ölçülerini ve detay seviyelerini kullanarak aynı ürünler için bağımsız olarak tahminler yürütmüştür. E. 36 Üretici Son kullanıcı Tek sidtributor Dengeli son kullanıcı talebi Talep (Tahmin) Zaman -.14. D. D.e.Üretici Tahmini Zaman Talep (Tahmin) -. birazı ise bu prosese kendi en önemli tedarikçilerini dahil etmektedir. 32 . 13-14.Distributor talebi -.Distributor talebi -. FAVRE. hücresel imalat ve tam zamanında üretim teknikleri vasıtasıyla maliyetleri kısma konusunda ilerlemeler kaydedilirken. s. Örneğin. lke: Ürün Tanıtımı Ürün müşteriye tanıtılmalıdır ve tedarik zinciri boyunca olan dönüşümler hızlandırılmalıdır. Çoğu pazarın görüşünü resmi olmayan bir şekilde almaktadır. F. BRITT ve J. D. Örneğin bir şirkettte. F.. Hazırlık indirimi. D..
37 L. s. lke: Tedarik Kaynaklarının Yönetilmesi Tedarik kaynakları. malzeme ve hizmet sahibi olmanın maliyetini azaltmak için stratejik bir biçimde yönetilmelidir. 33 . D.uyarlama gibi stratejiler vasıtasıyla bireysel müşteri ihtiyaçlarını verimli bir şekilde karşılamaya çalışan üreticiler. bir bakım ürünleri deposu yöneticisi tarafından tanımlanan problemin üstesinden gelmektedir. uzun süreli kontratlara ve dışarıdan kaynak alarak veya yatay olarak bütünleşerek stratejik tedarikçi ilişkilerine girmek Mükemmel Tedarik Zinciri Yönetimi yaratıcılık ve esneklik gerektirmektedir.g. E. E. Malzemeler için mümkün olduğunca düşük bir fiyat ödemek amacındaki yöneticiler tedarikçilerle iyi ilişkiler geliştirmemiştir.e.g. F. 37 Şekil 2. D. Kısa süreli fiyat teklifleri vermek. a. ANDERSON. Tedarikçilerin maliyetleri. FAVRE. BRITT ve J.15. Üreticilerin tedarikçilere yüksek talepler vermesi gerektiği gibi. D.. ayrıca ortaklarının pazardaki fiyatları düşürmek ve sınırları arttırmak için tedarik zincirindeki maliyetleri azaltma hedefini paylaşması gereklidir. a. 17. ertelemenin faydalı olduğunu fark etmektedir. F.. ayrıca bakım. geziler. FAVRE. onarım ve çalıştırma kaynakları ile faydalar. Tüm mallarının maliyetleri. sadece direkt malzemeler değil.7 ndeks Fiyatlandırma Kaynak: L. Ürün tanıtımını mümkün olan en son ana bırakmakta ve böylece. s.e. işletme maliyetlerini etkilemektedir. BRITT ve J. ve diğer her şey için harcanan paralar hakkında bilgi anlamına gelmektedir. D. ANDERSON. 5.
BRITT ve J. dağıtım merkezlerini. hizmetlerin ve bilgilerin akışını açık bir şekilde gösteren. Şekil 2. F. Söz konusu sistem. E. Uzun vadede bir değer eklenmesi için sistem. s.8 Tedarik Zinciri Teknoloji Stratejisi çin Kritik Görünüşler Kaynak: L. ANDERSON. yöneticilerin imalathaneleri. lke: Strateji Geliştirme Birden fazla karar verme seviyesini destekleyen ve ürünlerin.16. 34 . a.g.6. tedarikçileri ve üçüncü parti hizmet alternatiflerini değerlendirmelerinde yardımcı olma amaçlı yüksek seviyeli senaryo planlamasında kullanılacak veri sentezleyecek araçlar sağlayarak stratejik analizleri mümkün kılmalıdır.e. D. Birçok bilişim sistemi veri elde edebilmekte ancak ne yazık ki günlük işlemlerini arttırabilecek. bütünleşik bir ağ modeli gibi. FAVRE. tedarik zinciri kapsamında bir strateji geliştirilmelidir. kısa vadede günlük muameleleri ve tedarik zinciri çerçevesindeki elektronik ticareti yönetebilmeli ve böylelikle siparişler ve günlük çizelgelemeler hakkındaki bilgiyi paylaşarak tedarik ve talebi sıralandırmalıdır. faal hale getirilebilecek bilgilere dönüştürememektedir. Sistem orta vadede kaynakların etkili bir şekilde tahsis edilmesi için gerekli çizelgelemeyi kolaylaştırmalıdır.. Bu noktada üç çeşit yeteneği birleştiren bir bilişim teknolojisi sistemi inşa edilmelidir. D.
söz verildiği anda gelen. doğru bir biçimde fiyatlandırılmış. a. F. Birçok işletme kanal çerçevesindeki performansın ölçümünü kolaylaştırmak için ortak rapor kartları geliştirmektedir. s.7.4 Ürüne Uygun Tedarik Zincirinin Belirlenmesi Tedarik zincirinin. 35 . D.. FAVRE. Bu rapor kartları her bir işletmenin ortaklığa ne getirdiği ve bütünleyici özellik ve becerilerini anlaşmanın en büyük avantajlarına ne şekilde destek olarak kullanacaklarını göstererek ortakların aynı hedefler doğrultusunda çalışmasını sağlar. D. • Yenilikçilik: rakiplerin sunduğu ürünlerden daha yeni ve daha taze ürünleri tüketiciye ulaştırmak yoluyla ekstra kazançlar elde etmeye yönelir. Tedarik zinciri stratejileri. tam. ortakların tedarik zinciri boyunca olan sinerjilere yoğunlaşmalarında ve fayda sağlamalarında yardımcı olabilir. lke: Performans Ölçütleri Son kullanıcıya etkili ve verimli bir şekilde ulaşmada toplam başarıyı ölçmek için kanal çerçevesindeki performans ölçütleri benimsenmelidir. BRITT ve J. E. 18-19. ANDERSON. • Pazara hakim olma anlayışı: güçlü markalar ve yaygın pazarlama ve dağıtım kanalları ile yüksek kar marjları elde etmeye odaklanmak • Operasyonel çeviklik: Kaynakların ve operasyonların. firma ve firmanın kanal ortakları çapında senkronize edilmesi sayesinde satışların arttırılması. faturalandırılmış ve hasar görmemiş olmaları ile ölçmektedirler. farklı ürün grupları ve farklı coğrafi bölgeler bazında aniden ortaya çıkabilecek tüketim eğilimlerini karşılamaya yönelik olarak düzenlenmesini amaçlar. maliyetlerin düşürülmesi ve varlıkların daha verimli kullanılması sağlanacak ve bunun sonucunda da firmanın ve tedarik zinciri ortaklarının şirket değerleri artırılmış olacaktır. ürün liderliği ve marka oluşturma konularına odaklanan iş stratejilerini doğrudan destekleyen stratejilerdir. 38 L.g. Yöneticiler hizmeti öncelikle. Ortak bir rapor kartı.e. 38 2.
Bu stratejinin tek farkı. 39 39 • Talebin eldeki stoklarla karşılanabilme oranı • Tedarik süresi ön plana çıkan unsurlar olmaktadır. markadan çok müşterilere sunduğu hizmete odaklanmasıdır. Fonksiyonel Ürünler. Fonksiyonel ürünlerin bu özellikleri yoğun rekabeti ve dolayısıyla düşük kar marjlarını da beraberinde getirmektedir.Stratejilerin ikinci önemli odağı ise.124. müşterilerle ve/veya son kullanıcılarla daha sıkı ilişkiler kurulabilmesiyle ilgilenir: • Müşteriye uygunluk: Direkt satış yoluyla son kullanıcılarla yakın ilişkiler kurulması ve bunların sürdürülmesini amaçlar • Ticaret odaklılık: Lojistik stratejisindeki gibi kullanıcı için en düşük fiyata en yüksek değeri yaratmaya öncelik verir. Tüketicilerin zaman içinde fazla değişmeyen temel ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik ve bu sebeple de öngörülebilir ve istikrarlı bir talebi olan ve uzun yaşam döngüsü sürelerine sahip ürünlerdir. daha çok moda ve teknolojik ürünler alanında karşımıza çıkan yenilikçi ürünler tüketicilerin kullanımına daha önce sunulmayan değerler sunan ve bu yolla tüketicinin daha fazla para ödemeye razı olacağı ürünlerdir. Etkin bir tedarik zinciri sisteminin kurulması için firmaların pazara sundukları ürünlerin özelliklerini analiz etmeleri ve ürünlerine uygun tedarik zinciri sistemlerini geliştirebilmeleri gerekmektedir. Inc. s. Oxford. Amy ZUCKERMAN ve NetLibrary. Ürünün Özellikleri: • Ürünün yaşam döngüsü • Talebin öngörülebilirliği • Ürün çeşitliliği Ürünler bu faktörler açısından farklı özelliklere sahip olmakla birlikte iki kategoride sınıflandırmak mümkündür. Diğer yandan. • Lojistik optimizasyonu: Tedarik zinciri verimliliği ile etkinliği arasındaki dengenin kurulmasını amaçlar. 2002. Supply Chain Management. Yenilikçi ürünler bu nedenle daha yüksek kar marjlarıyla çalışma olanağını sunar. 36 .K: Capstone Pub. U. zincir üyeleriyle.
Çekme sisteminde ihtiyaca en kısa sürede yapılır. fonksiyonel ürünlerden farklılaştığı bir diğer unsur da talepteki istikrarın yerini büyük ölçüde belirsizliğe bırakması ve ürün yaşam döngüsünün bir aya kadar inmesidir. şletmelerin kendisine uygun tedarik zinciri sistemini kurabilmesi için öncelikle ürününün fonksiyonel mi. Üretim süreçleri. Çekme sisteminde ise sipariş miktarları tümüyle tedarik zincirindeki değişimlere göre belirlenir. şletmeler itme ve çekme stratejilerini bir arada uygulamaktadır. 37 .Bununla beraber. tme stratejisinde aracılara yönelik reklam yapılır. üretim ortamına göre planlanmalıdır. çekme stratejisinde ise tüketicilere yönelik reklama ağırlık verilir. Aynı durum belirsizliği azaltabilmek için yenilikçi ürünler için de geçerlidir. tme sisteminde stokların düzeyi daha önceden belirlenen yeniden sipariş verme noktası (ReOrder Level-ROL) düzeyine düştüğünde. En az parti miktarları. Üretim öncelikleri istenen teslim zamanlarına göre belirlenmelidir. Yeniden sipariş verme miktarı. hızlı değişim yetenekleriyle pazar değişimlerine esnek yanıt verebilmelidir. 2. Müşteri ihtiyaçları doğrultusunda üretim. Fonksiyonel ürünleri üreten firmaların tedarik zincirlerinin etkinliğini artırmak için uyguladıkları ve genelde maliyet düşürme esasına dayanan yöntemlerin yerini tedarik zinciri üyeleriyle ortak stratejiler geliştirmeye yöneldiği görülmektedir. siparişe göre. tedarik/itme (push) metodundan talep/ çekme (pull) metoduna geçebilmelidir. itme ve çekme sistemi. Böylelikle mevcut durumun bir haritası çıkarılmış olacak ve firmanın bundan sonra neler yapması gerektiği daha kolay görülebilecektir. Çekme stratejisi.4. geçmişteki taleplere ve çevrim (temin) sürelerine bağlı olmaktadır. tüketim malları için daha uygundur.1 tme Ve Çekme Stratejisi Stok yönetiminde iki temel yaklaşım sözkonusudur. daha sonra da mevcut tedarik zincirlerinin fiziksel etkinliğinin mi. Her müşteri grubu için özel üretim stratejileri geliştirilmelidir. yoksa yenilikçi mi olduğunu netleştirmeleri. yine daha önceden belirlenen Ekonomik Sipariş Miktarlarına (Economic Order Quantity-EOQ) göre sipariş verilir. yoksa pazara uyum derecesinin mi daha ön planda olduğunu tespit etmeleri gerekir.
a. Dolayısı ile iki ürünün üretim süreleri farklıdır.. Tedarik zincirinde ilk adım olan girdilerin tedariki müşterinin talebini doğru okumakla başlar.. rakiplerine göre tercih edilir kalabileceği ürün yaşam döngüsünü oluşturmaktadır.g.g. araba yenilikçi ürün grubuna girmektedir. 19-20. Piyasaya sürülen yeni model bir arabanın ne kadar süre için cazibesini koruyabileceği.40 2. s. Bu bilginin olmadığı durumda işletmeler gereksiz mükemmellik tuzağına düşerek gereğinden fazla hizmet seviyesi. şletmeler müşterinin gerçek ihtiyacını ortaya koyan bilgiye eriştikleri anda tedarik zincirinin dizaynını yapabilirler.3 Talep Özellikleri Bazında Fonksiyonel ve Yenilikçi Ürün Özellikleri Kaynak: O. Organizasyonlardaki farklı insanlar arasında karşılıklı ilişkiyi yönetebilmek ve güven sağlamak tedarik zinciri yönetiminin en zor 40 O. Çoğu zaman tedarik zinciri için gerekli bilgi ve iletişim teknolojileri zaten hazırda bulunabilmekte ve bazı küçük aksilikler hariç kolayca ve kısa bir zamanda kurulabilmektedirler.Tablo 2. a. gereğinden hızlı çevrim süresini yakalama riskine girer. 38 . buğday 105 günde müşteriye sunulmaya hazır hale gelmektedir. ONAT.e.5 Tedarik Zinciri Yönetiminde lişkiler Tam entegre bir tedarik zincirinin yönetimi konusunda organizasyonlar giderek işin “insan” boyutuyla ilgilenmeye başlamaktadır. s. ONAT. Araba 15 gün.e.19. Buğday fonksiyonel ürün tanımına girerken.
Bu. Geriye kalan firmalar ile organizasyonun özel bir ilişki geliştirilmelidir. analizi.edu. ERASLAN. Stratejik işbirliği.tr/eraslan (Erişim: 27 Ekim 2005).tarafıdır. 39 . “Başarılı bir işbirliği” nitelemesi yalnızca performans beklentisini gerçekleştiren işbirliği demek değil.41 41 E. kimi gizli iş bilgilerinin paylaşılması. katılımcıların performansını arttırırken israfı azaltma yoluna gittikleri bir süreçtir. önceliklerin yeniden gözden geçirilmesi. yetişmeyen işlerin belirlenmesi gibi süreçleri dikkatle izlemelidir. sorunun saptanması.” www. Bu nedenle taraflar bir sorun çıktığında. ikili projelere yatırım yapılması ve birleşik iş geliştirmelere yönelmek gibi işbirliği faaliyetleri olabilir.baskent. işbirliğinin sürekliliğinde anahtar öneme sahiptir. Tedarik zinciri geliştirme işinin başında firmalar misyonla uzlaşamayan tedarikçiler ve müşterileri kaybedeceklerdir. performans ölçümleri. Problem çözme. şbirliği ihtyacina cevap verecek nitelikteki işletmeler arasından seçim yapilirken dikkat edilmesi gereken noktalar şunlardır: Yönetim yeteneği Personel yeteneği Süreç ve teknolojik yetenek Toplam kalite yönetimi felsefesi Finans sürdürülebilirliği ve kaynak bulma yeteneği Maliyet bilgileri Bilgi sistemleri yeteneği Üretim sistemleri Uzun dönemli ilişki potansiyeli planlaması ve kontrol şbirliğinden beklenen performans gerçekleşir ya da bunun üstüne çıkılırsa taraflar memnun olur. “Tedarik Zinciri Yönetiminde lişkiler. Bu türden bir “organizasyonlar arası ilişki” biçimi genelde stratejik bir işbirliğidir. anlaşmazlıkları da iyi yöneten bir işbirliği anlamına gelir.
2. 42 42 M. Parasal Akış. a. bilgi akışı karşılıklı olarak hareket etme özelliğine sahiptir.6. Mal akışı tek yönlü olarak tedarikçiden müşteriye doğru hareket ederken. Nakliye/Lojistik.9 Tedarik Zinciri Performansının Yönlendirici Unsurları Kaynak: O.. Bilgi tedarik zincirinin yönlendirici unsurlarını oluşturmaktadır.1 Tedarik Zinciri Performansının Yönlendirici Unsurları: Envanter. ürün geliştirme. Bilgi Akışı ve bu üç akış oldukça iç içe geçmiştir. Üretim Faaliyetleri ve Envanter.g.g. Bilgi Şekil 2. Tedarik zinciri yönetimi öncelikli olarak işletme içinde ve işletmeler arasında temel iş fonksiyonlarını ve iş süreçlerini birbirine bağlayarak daha yüksek performanslı ve birbirine kuvvetle bağlı iş modelleri yaratmaktır. 67.20. Nakliye. Üretim Faaliyetleri.6 Tedarik Zinciri YönetimindePerformans Yönetimi 2.e. ONAT. finans ve bilgi teknolojilerini de kapsayacak şekilde koordinasyonu sağlar. Depolama.e. satış. HUGOS.. a. Tedarik zinciri yönetimi tüm lojistik aktivitelerini ve üretim faaliyetlerini de bünyesine alarak pazarlama. 40 . s. Ürünler faklılık gösterdikçe tedarik zincirleri de farklılaşacaktır: Tedarik süreleri farklı olan ürünlerin tedarik zinciri yapıları da farklı olacaktır. s. Tedarik zincirinde üç akış vardır: Mal akışı.
Lojistik yönetimi müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak üzere. Lojistik (Nakliye) Lojistik. Envanter Tedarik zinciri yönetiminde envanterin rolü.4 Lojistik Maliyetleri Kaynak: L APPLETON. Envanter : Hammaddeden mamul ürüne. Tedarik zinciri yönetiminin başarısını. elleçlenmesini.21." CFO Magazine (July 1997). 41 . sipariş alımını. 43 b. Lojistik yönetimi işlemleri giren ve çıkan malzemenin taşınmasını. s. arz talep planlamasını. 3. depolanmasını. stok yönetimini. "Supply Chain Brain. mamul üründen son kullanıcıya kadar olan işlemlerin envanterini kontrol etmeye yönelik planlama yapmak işletme yöneticisinin yapması gereken kritik işlerden biridir. s. uygulanması ve kontrol edilmesidir. tedarik zinciri değildir. HUGOS. onun önemli ve büyük bir parçasıdır. a. Tablo 2. Taşıma sırasında meydana gelen kayıp ve çalınma 43 M. her iki yöne doğru hareketinin ve depolanmasının.e. planlanması. lojistik zincirinin etkinliği ve hızlı yanıt verebilme özelliği etkiler. servis hizmetlerinin ve bilgi akışının etkili ve verimli bir şekilde. • Yakın gelecekte olabilecek talebi tahmini • Üretim ve dağıtım maliyetlerinin düşürülmesi/ölçek ekonomileri açısından önem arz eder. 69.g. parti servis sağlayıcıların yönetimini kapsamaktadır. ürünün tüketildiği son noktaya kadar olan tedarik zinciri içindeki malzemelerin. ham maddenin başlangıç noktasından.. lojistik ağı tasarımını.a.
.g. tedarikçiden başlayarak nihai tüketiciye kadar bilgi paylaşımı arttıkça her bir ortak için karlılık da artacaktır. fatura bilgileri. d. tedarikçi performansına ilişkin bilgiler kayıtlı ve paylaşılabilir hale getirildiğinde rekabet avantajı sağlanacaktır.e. Tedarik zinciri yönetiminde işbirliği ve eş zamanlı çalışma sağlandığında. özellikle üretim planlama. Etkin ve esnek tedarik zinciri. alınan kararların kısa sürede uygulamaya konmasını sağlayacak sistemler kurması dünün daha iyi raporlanmasını. sipariş. 44 M. s. iade uyarıları. sipariş verme süreci tipik olarak içerden kontrol edildiğinden. 70. bugünün daha kolay ve iyi yönetilmesini sağlamaktadır. Bilgi Bir şirketin değer zinciri ve tedarikçileri ile müşterileri arasında bilginin kolay yolla paylaşılmasını.44 Zincir ortaklarının. HUGOS. sevkiyat. yapısı sağlam bir bilgi alt yapısını gerektirmektedir. Uluslararası bir işlem için depolama tesisleri planlandığı zaman göz önünde bulundurulması gereken dört ana faktör boyut. Bilginin artması sistem içindeki verimsizliklerin ortaya çıkarılmasına ve giderilmesine olanak verecektir. 42 . Üretim Faaliyetleri Geçiş süresinin yavaşlığı bir ürünü almak için gerekli olan teslim süresini ne kadar kolay uzatabiliyorsa. Öte yandan.oran ve tutumları envanter kayıtları ile açığa çıkarılabilir. a. c. sözleşmeler. koşul. siparişi yerine getirmede etkisiz olmak da o kadar kolay uzatabilir. sipariş durumu izleme. Depolanmış malzemeye tahsis edilen sermaye miktarı ve depolama yerine ilişkin masrafların azaltılması olmak üzere iki nedenden dolayı envanter kontrolü zorunludur. sistem ve yerleştirmedir. tasarım ve mühendislik. firmanın pazarlamaya ilişkin birimi siparişin düzgün işlemesinin bütün sorumluluğunu mutlaka kabul etmelidir.
s. bilgileri toplayanlar ile kullananlar arasında iletişim düzeyinin düşük olmas.g. CHIDAMBARAM. tedarik zincirinin performansının 45 S. performans ölçütlerinin birbirleriyle bağlantılı olarak oluşturulmasının önemi artmaktadır. s. Tedarik zincirinin üyelerinin hedefleri arasında ortak yönlerin az olmasının yanında. tedarik zincirinin performansının ölçümünü ve değerlendirilmesini güçleştirmektedir . Tedarik zincirinin performans ölçümünde karşılaşılan diğer önemli problemlerden bazıları. a. YÜKSEL.2. farklı stratejileri ve özellikleri olan işletmelerden oluşması ve işletmelerin. H. ayn zamanda birden fazla tedarik zincirinin üyeleri olabilmeleri. tedarik zincirindeki faaliyetlerin performansının ölçümünde önemli etkileri bulunmaktadır. Application and Practice (17-20 Oct 1999). H. sadece bir işletmede olmamakta ve işletmeler arasındaki ağa dayalı olmaktadır.61-63.14. Ayrıca. tedarik zincirindeki bir işletmenin tüm süreçlerinin. üyeler arasında ve zamana bağlı olarak da değişkenlik göstermesi. Tedarik zincirini bütünsel olarak değerlendirecek bir sistem düşüncesinin eksikliği ve tedarik zincirinin bütünsel olarak görünümüne ilişkin bilgi sağlanmasında ve tedarik zincirini bütünsel olarak değerlendirecek bir analizin yapılmasında mevcut raporlama sisteminin yetersiz kalması.6.e. Bu nedenle de. 43 .46 Tedarik zincirinde kontrol. tedarik zincirlerinin performansının ölçülmesinde de problemlerle karşılaşılmasına neden olmaktadır. CHERAGHI.2 Tedarik Zincirleri çin Performans Ölçüm Sistemlerinin Tasarımında Karşılaşılan Güçlükler ve Dikkate Alınması Gereken Faktörler Tedarik zincirlerinin. WHITMAN ve S. San Antonio/Texas/USA. finansal ve finansal olmayan ölçütlerin birleştirilmesinin güçlüğü ve ölçütlerin stratejilerle bağlantısının kurulmasının zorluğudur. Tedarik zincirlerinin." Proceedings of 4 th Annual International Conference on Industrial Engineering Theory. "A Supply Chain Transformation Methodology. L. 46 Dr. bilgi teknolojilerinin yetersiz olması. bu hedefler birbirleri ile de çakışabilmektedir45. yönetim yapıları farklı olan ve farklı hedefleri olan işletmelerden oluştuğu düşünüldüğünde. tedarik zincirindeki başka bir işletmenin tüm süreçleri ile ayn oranda bütünleşik olmaması ve tedarik zincirindeki ilişkilerin düzeyinin..
tedarik zinciri için tasarlanan performans ölçüm sistemi. tedarik zincirinin üyeleri arasındaki işbirliğiinin ve bütünleşmenin derecesini ve üyeler arasındaki bilgi paylaşımının etkinliğini belirleyebilme olanağına sahip olması gerekmektedir. s. bütün olarak tedarik zincirinin performansı ölçülmelidir. tedarik zincirinin tüm üyelerinin 47 J. Bu nedenle. SMITS. Tedarik zincirinin karmaşıklığı arttıkça. tedarik zincirinin üyelerinin ayrı ayrı performansının ölçülmesi yerine. Doğru bilginin hızlı akışını sağlayabilen işletmeler.e. tedarik zinciri üyelerinin bilgi paylaşımına gönüllü olmaları. kendilerini sadece çeşitli fonksiyonların toplandığı bir organizasyon olarak görmekle kalmamalı.48 Tedarik zincirlerinin başarısı için tedarik zincirindeki işletmelerin birbirlerine güvenmesi şarttır. Tedarik zincirinin etkinliği. şletmeler. 48 Dr. H. a. tedarik zinciri üyeleri arasında gerçekleşen bilgi paylaşmıdır. Bu nedenle.değerlendirilmesinde.47 Tedarik zincirlerinin etkinliğinde kritik bir faktör. YÜKSEL. tedarik zinciri tek bir süreç olarak görülmeli. 44 .g.17." Journal of the Operational Research Society (February 2003).. Tedarik zinciri üyeleri arasındaki işbirliğinin derecesinin en belirgin göstergesi ise. tedarik zincirinin performansının iyileştirilmesinde ön koşullardan bir tanesidir. KLEJINEN ve T. ayn zamanda bütünleştirilmiş süreçler olarak da değerlendirmelidirler. tedarik zinciri üyeleri arasında kazan-kazan anlayışının benimsenmesi ile artırılabilecektir. bu performans ölçütleri. Tedarik zincirleri için performans ölçüm sistemleri geliştirilirken. s.2. müşteri ihtiyaçlarına ve pazardaki değişimlere hızlı bir biçimde cevap verebileceklerdir. yönetim tarafından kontrol edilen ayrık bileşenler olarak değerlendirilmemeli ve işletmeler. performans ölçütlerini kısa dönemli ve işletme odaklı yararlar üzerinde belirlerlerse. "Performance Metrics in Supply Chain Management. tedarik zinciri boyunca gerçekleştirilen faaliyetlerin eşzamanlı olarak çalışabilmesi için zincirdeki tüm düğümler arasındaki bağlantının yönetilebilmesidir. tedarik zincirinin yönetimine ilişkin amaçlarla çakışabilmektedir. M.
performans ölçümünü. 5. Kullanım: şlemlerin etkin ve etkili olup olmadığının ve stratejinin başarılı olarak uygulanıp uygulanmadığının belirlenmesi amacı ile ölçüm sonuçlarının gözden geçirilmesini kapsar. MEAKEM. Tedarik zincirleri için performans ölçüm sistemleri tasarlanırken.G.3 Tedarik Zinciri Yönetiminde Performans Ölçütleri Neely vd. Uygulama: Ölçümlerin düzenli olarak gerçekleştirilebilmesi amacıyla verilerin toplanmasını. (1995).e. tedarik zincirinin tüm üyelerinin performans beklentilerinin anlaşılmış olması gerekmektedir. performans ölçütü olarak belirtilmekte ve bu göstergelerin oluşturduğu sette de performans ölçüm sistemi olarak nitelendirilmektedir." Ascet (July 2003). Dr. neden ölçmek istiyoruz ve neyi ölçmek istiyoruz. Vol. 45 .s. bir faaliyetin etkenliğinin ve etkinliğinin niceliksel olarak belirlenmesi olarak tanımlamışlardır. H.17. amaçlar arasındaki çelişkili durumların oluşmasının önlenebilmesi için son müşteriye sunulan hizmetin sürekli olarak geliştirilmesi gibi tek bir amaç üzerinde odaklanılması gerektiğini önermişlerdir.g. işlenmesi için sistemlerin ve prosedürlerin uygulamaya geçirilmesini kapsar.13-14. a. Performans ölçüm sistemlerinin tasarımında. Bir faaliyetin etkenliğinin ve etkinliğinin belirlenebilmesi amacıyla kullanılan göstergeler.6.50 2. şletme yönetimini ölçüm yapmaya yönelten temelde beş neden bulunmaktadır. Tasarım: Ölçülecek temel amaçların tanımlanmasını ve belirlenen amaçlar doğrultusunda ölçütlerin tasarımını kapsamaktadır. Performans ölçüm sistemlerinin geliştirilmesi şu üç aşamada değerlendirilmektedir.. Bu nedenler. olmak üzere iki sorunun cevaplandırılması gerekmektedir. s. "The Global Supply Management Imperative. 49 50 T.ihtiyaçlarının dengelenmesi güçleşir ve üyeler arasında karşılıklı güvenin sağlanmasında izleme ve ölçme faaliyetleri kritik başarı unsurları olmaktadır49 Tedarik zinciri için performans ölçüm sisteminin tasarımında. YÜKSEL.
Supply Chain Performance Metrics.geçmiş duruma ilişkin bilgi sağlamak. s..18. tedarik zincirinin etkinliğinin ve verimliliğinin artması güçleşmektedir. Operasyonel. mevcut durumun ne olduğunu belirlemek. Fakat bunların dengeli bir yapı olarak anlaşılmasında güçlük çekmektedirler.. Lee ve Billington’a göre (1992) tedarik zincirindeki her işletme bireysel olarak hedefler belirlerse. Tedarik zinciri içerisinde hem bir işletmenin hem de tedarik zincirinin performansının gözlenmesi ve analiz edilmesi gerekmektedir. London: ANC Inc. Kaplan/Norton’a göre (1992) bazı yöneticiler finansal ölçütlere bazıları ise operasyonellere önem vermişlerdir. Performans ölçütleri şirketlerin uygulamalarına göre farklılıklar gösterebilmektedir. tasarlanan faaliyet planlarına ve belirlenen hedeflere ve amaçlara nasıl ulaşılabileceğini saptamak ve belirlenen amaçlara ve hedeflere ne derece ulaşıldığına ilişkin bilgi sağlamak olarak belirtilebilir. HAUSMAN. 52 Bazı özel ölçütlerin yanında tedarik zinciri performans ölçütleri operasyonel. taktiksel ve stratejik olarak da değerlendirilmelidir. YÜKSEL. 46 . W. June 2002. Aşağıdaki şartlar dikkate alındığında performans ölçütleri üzerinde çok fazla çalışılması gerekmektedir: Dengeli bir yaklaşımın olmaması: şletmelerin bir çoğu finansal ve finansal olmayan performans ölçütlerinin farkına varmışlarıdır. 51 52 Dr.g. faaliyet planlarının tasarımında ve amaçların ve hedeflerin belirlenmesinde destek sağlamak.51 Performans ölçütleri iş uygulamalarında ve ekonomi teorisinde farklı ele alınmaktırlar. a. s. taktiksel ve stratejik ölçütler arasında açık bir ayrımın olmaması: Performans ölçütleri en uygun oldukları seviyeye atanmalıdır. H. New Earning Strategies for Retail Supply Chains.e. H. 38.
TIRTIROGLU.Şekil 2.. Çoklu performans ölçütlerini kullanan işletmeler tüm ölçütleri eşit ölçülerde algılamamalı. PATEL. 53 A. s.g.22. GUNASEKARAN. bazı durumlarda değiş tokuşlar yapmalıdırlar. a.10 Tedarik Zincirleri için Performans Ölçütleri Gelişimi Kaynak: O. "Performance Measures and Metrics in A Supply Chain Environment. ölçüm hedefleri.23. tekli işletmelerden çapraz işletmelere geçme ihtiyacı duymaktadırlar. Vol. 21.71. s. Şekil 2. Bir tedarik zincirinde. E. Şekil 2. 53 47 . s. a.e. tek boyutlu ölçütlerde çok boyutlu ölçütlere.9 tedarik zinciri ölçütlerinin iki boyutlu gelişimini göstermektedir. C.e. tüm tedarik zincirinde kullanılan ölçüt ve hedefleri dikkate almalıdır." International Journal of Operations & Production Management (July 2001).. ONAT.11 Envanter ve Hizmet düzeyi için takas eğrisi Kaynak: O.g. ONAT. şletmeler.
tedarik zincirinin performansınn değerlendirilmesinde yetersiz kaldıkları vurgulanmaktadır. a. ölçüm amaçlarının ve kullanılan ölçütlerin. bu ölçütlerin. müşteri ihtiyaçlarını hızlı bir biçimde karşılayabilme yeteneğini doğru olarak belirleyebilecek performans ölçütlerine ihtiyacı vardır. tedarik zincirindeki bir işletmenin performansını en iyilerken. Tedarik zincirlerinin. tüm ölçütlerde ortak olan nokta. H. tedarik zincirindeki diğer işletmelerin performansını dikkate almadığını vurgulamışlardır. tedarik zincirinin etkinliğini ve etkenliğini belirleyecek uygun ölçütlerin bulunmasıdır. geçmişe yönelik olmaları.e. tedarik zincirinin performansını değerlendirmede kullanılan bir çok ölçütün.. içsel odaklanmayı sağlayan lojistik performans değerlendirme ölçütleri olduğunu belirtmişler ve bu ölçütlerin. Lambert ve Pohlen (2001).Tedarik zinciri yönetiminin kritik başarı ölçütleri şunlardır: • Doğru ürün • Doğru miktar • Doğru zaman • Doğru yer • Yüksek esneklik • En az toplam maliyet • En kısa çevrim süresi • En az toplam stok düzeyi Tedarik zinciri için performans ölçüm sistemlerinin tasarımında. Finansal ölçütlere dayalı olan geleneksel performans ölçütlerinin. ürün kalitesi gibi önemli stratejik performans düzeylerini belirleyememeleri ve belirsizliğin etkilerini dikkate almamaları nedeniyle. Bu ölçütler. YÜKSEL. dengelenmiş bir yaklaşım sunmalı ve stratejik. değerlendirilmesi gereken ilk aşama.54 Gunesakaran (2001).g.18. müşteri memnuniyeti. sürekli gelişme ve son müşteri memnuniyetidir. taktiksel ve işlemsel düzeylerde ve finansal ve finansal olmayanlar biçiminde sınıflandırılmalıdır. 48 . 54 Dr. s. Tedarik zincirinin performansının değerlendirilmesi için kullanılan ölçütler. geleneksel performans ölçütlerine göre farklılıklar göstermekle birlikte. bütünsel olarak tedarik zinciri amaçlarını dikkate alması gerektiğini vurgulamıştır.
M. kaynak. tedarik zinciri için performans ölçümlerinin geliştirilmesinde yararlanılabilecek bir yapı önermişlerdir. Ölçütler. performans ölçümlerini ve ölçütlerini plan. Örneğin ürün geliştirme süresi ölçütü plan faaliyeti ile taktiksel planlama düzeyinin kesiştiği alanda bulunmaktadır.5 Tedarik Zinciri Performans Ölçütleri çin Temel Bir Yapı Kaynak: O. Tablo 2.rmdonovan. tedarik zincirleri için performans ölçüm sistemini tasarlayan işletmeler için bir başlangıç noktası olarak alınabilir ve işletmeler kendi ihtiyaçlar doğrultusunda da farklı ölçütleri tercih edebilirler.5’de verilen bu yapı. Bu nedenle. www.5 incelendiğinde Gunesakaran’ın.55 Tablo 2. taktiksel ve işlemsel olarak sınıflandırdığı görülmektedir. tedarik zinciri faaliyeti ve planlama düzeyine göre belirtilmiştir.com (Erişim: 14 Nisan 2006).. ürün geliştirme süresi ölçütü. a. ONAT.g. s.Gunesakaran vd.e. “E-Supply Chain Management: Prerequisities to Success.24. DONOVAN.” Performance Improvement. planlama faaliyetleri ile ilgilenen orta düzey yöneticilerin performansın değerlendirmede yararlı olabilmektedir. stratejik. (2004). montaj ve teslim olmak üzere dört temel tedarik zinciri faaliyetini dikkate alarak belirttiği ve ölçütleri. 55 49 . Tablo 2.
6. tedarik zincirinin performansın değerlendirilmesinde dikkate alınması gereken önemli bir ölçüttür.. tedarik zinciri üyeleri arasında güven unsurunun sağlanmasında önemli bir yaklaşımın. izleyen noktaya geç veya yanlış iletilen teslimatların oranı ile değerlendirilebileceğini önermiştir Tedarik zinciri üyeleri arasında tedarik zincirinde oluşan problemlerin çözümüne katılım ve destek düzeyi.e. Tedarik zincirinde üretici konumundaki işletme. yüksek arıza riski ve müşteri memnuniyetsizliğine sebep olur. bilgi paylaşımı olduğu gibi risk paylaşımını da içermektedir. Bu paylaşım. Düşük kalite kontrol. Chan (2003).56 2. kaynakların etkin kullanımını sağlarken. yeniden elden geçirme. ek idari yükler. Bu nedenle esneklik. tedarik zincirindeki Performans Ölçüm Sistemlerinin Tasarımı üyeler arasındaki güven unsurunun derecesinin değerlendirilmesi için tutarlılık ölçütünü belirtmiş ve bu ölçütün. Tedarik zinciri. 56 Dr. YÜKSEL. tedarikçilerine hammadde açısından güvenmekte ve son kullanıcılar da. tedarik zincirindeki envanter dönüş sıklığı. Bu nedenle. tedarik zincirinin müşteri ihtiyaçlarına bir bütün olarak uyum gösterebilmesi ve tedarik zincirindeki ilişkilerin karşılıklı güvene dayanma derecesi dikkate alınması gereken önemli noktalardır. değişimlere hızlı bir biçimde tepki gösterebilmelidir. tedarik zincirindeki belirsizliklerin yüksek olması nedeniyle. s. Tedarik zincirinin etkinliğinde. tedarik zinciri üyeleri arasındaki güven düzeyinin bir göstergesi olarak değerlendirilebilir.g. üretim koşullarındaki vb.19. H.3. a. esneklik önemli bir faktördür.1 Tedarik Zincirinin Performans Ölçümünde Toplam Kazanç Fiyatı Hesaplaması Toplam kazanç fiyatını etkileyen faktörler: Kalite maliyeti: Hata ve arızanın da bir maliyeti vardır. Chan (2003). tedarik zincirinin herhangi bir noktasındaki gecikme tüm tedarik zincirinin performansını olumsuz olarak etkilemektedir. dağıtıcılara ürünleri zamanında sağlayacağına güvenmektedir.Tedarik zinciri için performans ölçüm sistemlerinin tasarımında. 50 . talep miktarındaki. tedarik zincirinde elde bulunan ortalama envanter düzeyi. paylaşma olduğunu belirtmiştir.
Yeni tedarikçi maliyeti: Her yeni tedarikçi ile çalışmaya başlamanın bir ek maliyeti olacaktır. Hasar. parası ödenmiş ama halen yolda olan bir hammaddenin taşıma maliyetinin yanı sıra yüksek finansman maliyeti de vardır. üretimde tıkanma ve eksiklik. Yüksek stok ve envanter seviyesi. Tedarikçi belirleme aşamasında geçirilen her evrenin idari bedeli vardır. raf ömrü ve benzeri bir çok sorunla doğrudan bağlantılıdır. evrak işlemlerini organize etme. Teslim süresi maliyeti : Uzun teslim süresi yüksek maliyet demektir. kayıp. paketleme ve katma değer hizmetlerinin maliyeti: Paketleme tedarik zincirinin son halkasına kadar kalıcı olan bir unsurdur ve depolama alanı. data transfer kalemlerini içindedir. bağlanan sermayede faiz kaybına.. yüksek düzeyde acil üretim zorunluluğu. ısıtma. bilgi-işlem ekipmanları. muhasebe. kayıp ve hasar risklerinin de artmasına neden olur. Tutarlı bir dağıtım performansının tutturulması yine yönetimin göstereceği çaba. Paketleme maliyetlerinde azalma sağlanabilir.g. gümrükleme işlemlerinin maliyetidir. Satın alınıp. s. kötüye gidişe. finans. ve taşıma maliyetlerinin artması demektir. Bu unsurlar da toplam kazanç fiyatının içinde hesaplandığında daha kısa sürede teslimat yapabilen tedarikçinin birim ürün fiyatında yüksek olmasına rağmen toplam kazanç fiyatının daha ucuz olduğu görülecektir. Stok/envanter maliyeti: Diğer alanlarda alınan kararlar ve yapılan uygulamalar stok seviyelerini doğrudan etkiler. Ortaya çıkan stok maliyeti dağıtım maliyetinin üzerinde olabilir. MENTZER. Depolama. 143. ve alacağı kararlara bağlıdır.e.Dağıtım maliyeti: Güvenilir olmayan bir dağıtım sistemi. a. ş idaresi maliyeti: Sipariş verme. Satılmamış stok ve karşılanamamış talep de teslim süresi risklerinin arasındadır. Elde tutulması gereken stok doğru belirlenmelidir. elleçleme. gecikme maliyeti=risk. aydınlatma. 51 .57 57 John T. maaşlar.
MENTZER. s. • Bilgi ve malzeme akış entegrasyonu : Tedarik zinciri içerisinde yer alan tüm aşamalar arasındaki bilginin akışı ve malzemelerin taşınmasının derecesidir. Ancak yukarıda adı geçen faktörlerin eşit olması çok nadir karşılaşılan bir durumdur.e. • Esneklik : Talepteki dalgalanmalara tedarik zincirinin verebileceği yanıtın derecesidir.Fiyat : Tedarikçi satış fiyatı genellikle en büyük kalemi oluşturur. Direkt olarak maliyete ya da kara dayalı amaç 2. Maliyet genel olarak tüm tedarik zinciri için ya da özel iş birimleri için azaltılmaya çalışılır.3. 58 John T. • Etkili risk yönetimi : Tedarik zincirindeki ilişkilerin hepsi doğal risk içerir.g.6.3.6. • Tedarikçi performansı : Hammaddelerin üretim firmalarına zamanında ve iyi koşullar altından dağıtılmasının derecesidir. • Satışların maksimizasyonu: Satış karını ya da birim satışların sayısını arttırmaktadır. a. alınan servis ya da ürünle belirlenir ve bu hem iç hem de dış müşterilere uygulanabilir. Müşteri sorumluluğuna dayalı amaç Maliyete Dayalı Ölçütler • Maliyet minimizasyonu: En çok kullanılan araçtır. 58 2.. Etkili risk yönetimi bu risklerin etkisini minimize etmenin derecesi olarak tanımlanır. 52 .2 Tedarik Zinciri Yönetiminde Nitel Performans Ölçütleri Tedarik zincirinin tasarımında ve analizinde kullanılan ve sayısal olarak tanımlanamayan nitel performans ölçütleri şunladır: • Müşteri memnuniyeti : Müşteri memnuniyetinin derecesi. 2. 147.3 Tedarik Zinciri Yönetiminde Nicel Performans Ölçütleri Tedarik zincirinin tasarımında ve analizinde kullanılan ve sayısal olarak ifade edilebilen nicel performans ölçütleri şunlardır : 1. Daha önce söz edilen faktörler eşit seviyede ise fiyat en belirleyici faktör haline gelir.
Firmalar hızla gelişen ve değişen rekabet ortamında ayakta kalabilmek. • Envanter yatırım minimizasyonu: Envanter maliyetlerini minimize eder. • Müşteri teslim süresinin minimizasyonu : Sipariş verildiği zamandan siparişin müşteri tarafından alınmasına kadar geçen sürenin en aza indirgenmesi amaçlanır. 53 .g. yönetim tekniklerini. Bunun içinde. dengeli puan karttır ( balance scorecard) (Schmitz ve Platt.6. • Temin süresinin minimizasyonu : Bir ürünün üretimine başlanmasından o işlemin bitişine kadar geçen sürenin kısaltılması amaçlanır. geliştirmeli ve sürekli olarak kontrol etmelidir..59 2. rakiplerle rekabet edebilmek ve pazar paylarını genişletmek için işletmenin toplam maliyetlerini içinde önemli bir paya sahip olan tedarik zinciri ve dağıtım maliyetlerini minimum seviyeye indirmelidirler. Tedarik zincirinin 59 O. • Yatırım geri dönüş maksimizasyonu: Üretim için yapılan yatırımın geri dönüş oranını artırmayı amaçlar. s.e. Yukarıda belirtilen performans ölçütlerini kullanmak en iyi yollardan biridir. Bu maliyet ürün maliyetlerini ve elde tutma maliyetlerini kapsamaktadır. minimum maliyetle müşteri memnuniyetini ön planda tutan ve karını devam ettirebilen firmaların olacaktır.4 Balanced Scorecard (BSC) Tedarik zincirinin performansının değerlendirilmesinde en çok önerilen sistem.• Kar maksimizasyonu : Karı artırmayı amaçlar. • Ürün gecikmelerinin minimizasyonu : Planlanan ürün dağıtım tarihi ile gerçekleşen ürün dağıtım tarihi arasındaki sürenin azaltılması amaçlanır. Maliyet minimizasyonu ve müşteri memnuniyetinde en önemli alt bileşen de tedarik zincirleridir.3. model türlerini bilimsel olarak incelemeli. 27. Gelecek. ONAT. a. tedarik zinciri sistemlerini. Müşteri Sorumluluğuna Dayalı Ölçütler • Doluluk oranı maksimizasyonu : Müşteri siparişlerinin zamanında eksiksiz olarak yerine getirilmesinin maksimizasyonunu amaçlar. 2003:5).
Çok uluslu bir firmanın müşteri ile ilişkili performans ölçütleri. MEAKEM. örneğin. Gelecekte BSC’deki en önemli ölçüt müşteri ölçütü olacaktır (bir tedarik zincirinde. ç prosesler: WIP. Aynı zamanda iş prosesler ve yenilikler. farklı boyutlarda (sırayla müşteri ve içsel operasyonlar dersek) özel bir ölçüt (örn. Kaplan ve Norton BSC’yi uçak kokpiti veya bir araba göstergesine benzetmektedirler. belki IT teknolojileri kullanılarak. (Handfield ve Nichols. 1999:63). yanıt ertelemesi ve ertelemedir.performans ölçümünde dengeli puan kartından yararlanılması ile. pazar payını ve diğer finans ölçütlerini artırır.17. yatırımların geri dönüşü ve fiyat/kazanç. çıktılar buna örnektir. başka bir firmanın tedarikçisi olabilmektedir). Bu nedenle bir tedarik zinciri içerisinde. yer alan şirketler için..e. tedarik zinciri yönetimi dışında oluşmuş bir kavramdır. karı.G. bir firmanın müşterisi olan bir şirket. Finans: TZY. 60 BSC. kaynak kullanımı. Yenilik. onaylanmış karşılama oranı. Geleneksel performans ölçütleri sadece finansaldır. BSC ise performans oranlarını aşağıdaki 4 farklı çeşide ayırmaktadır: Müşteriler: Tedarik zinciri örnekleri. çevre de dikkate alınarak. karşılama oranı) yerleştirebilirler. kitle üretimi olduğu taktirde karşılama oranı ve siparişe göre üretim olduğu taktirde spesifikasyonlara uyumdur. BSC geliştirilmelidir. buluş: ş birimleri içerisinde sınıfının en iyisini ve en iyi geliştiricileri hesaplamaktadır. BSC bir iş stratejisi uygulamak için bir araçtır. karşılama oranı. Eğer bu 60 T. 54 . de önemli olacaklardır. tedarik zincirinin tüm seviyelerinde kullanılan performans ölçütleri değerlendirilebilecek ve tedarik zinciri performans ölçütleri ile genel tedarik zinciri amaçları ve bu amaçlara ulaşmak için belirlenen yaklaşımlar ilişkilendirmek mümkün olacaktır.g. s. Farklı BSC kullanıcıları. a.
müşterilerin talep ettikleri ürünleri sağlayabilen işletme sayısının artmasına bağlı olarak. bu bölümlerin belirledikleri amaçlar birbirleriyıle çakışabilmektedir. Rekabet koşullarına bağlı olarak işletmelerin.kullanıcılar ortak ölçütler konusunda anlaşamazlarsa.e. dağıtımı.. yani tedarik zinciri içerisinde tek bir BSC olmayabilir. Ölçütler. Yüksek WIP aynı zamanda karşılama oranını artırır. işletmelerden müşterilere geçmiştir. üretim. her kullanıcı en azından diğer çıkar sağlayanların hangi ölçütleri kullandıklarını. Ayrca Chandra ve 61 H. Her işletme bağımsız bir ekonomik varlık olduğu için kendi BSC ölçütü olabilir. 55 . HAUSMAN. müşterilerin de talepleri hızlı bir şekilde karşılayabilmelerinin önemi de artmıştır.40. Reid ve Sanders (2002)’e göre. pazarlama bölümleri birbirlerinden bağımsız olarak faaliyette bulunduklarında. güç. bu da şirketin prestijini yükseltir ve uzun dönemde pazar payını artırabilir. pazardaki ürünlerin değişimine hızlı tepki verebilmeleri için esnek süreçlere ihtiyaçlar artmıştır. Tedarik zincirinin yönetiminin gelişimini etkileyen önemli bir faktör olarak. W. s.7 Tedarik Zinciri Yönetiminin Gelişimini ve Etkinliğini Etkileyen Faktörler Tedarik zincirindeki satınalma. Örneğin yüksek WIP kısa dönemde maliyetleri azaltıp karı düşürebilir. Ancak bu ağ içindeki iletişim ve koordinasyon şirketler arasında bir ortak anlamayı yani standardizasyonu gerektirir.) tanımları üzerinde mutabık kalmaları gerekmektedir. pozitif veya negatif olarak birbirleri ile ilişkilendirilebilir. değer kaybı (yenileme ve tarihi değer vb. Ürün yaşam sürecinin de kısalmasıyla birlikte işletmelerin. Bir tedarik zincirinde kazan-kazan durumunun olup olmadığını belirlemek için ortakların kar. Tedarik zincirindeki bölümlerin ve işletmelerin amaçlarının birbiriyle çakışmaması için farklı fonkısiyonlara sahip olan bu bölümlerin ve işletmelerin faaliyetlerinin bütünleştirilmesi gerekmektedir..g. a. 61 2. ulusal ve uluslararası alanda artan rekabet koşullar belirtilebilir. tanımları ile bilmelidirler.
ürünlerin ve bilgilerin işletmeler arasındaki akışını kolaylaştırmış ve hızlandrmıştır.g.. işletmelerin tedarikçilerine daha fazla sorumluluk yüklemelerini de beraberinde getirmiştir. süre ve yer kısıtların ortadan kaldırarak.e. Bilgi teknolojilerindeki ilerlemeler sonucunda. bir çok problemle karşılaşma olasılıkları artacaktır. Benzer biçimde işletmelerin tedarikçi alternatifleri de artmıştır. örgütsel ve süreç esnekliğine daha çok odaklanmalarına neden olmuştur. işbirliği içerisinde oldukları tedarikçi sayılarını azaltırken. maliyetlerine katlanılması. Teknolojik gelişmeler. Teknolojideki ilerlemeler ile birlikte. insan kaynakları. şletmeler ile tedarikçileri arasında uzun dönemli ilişkiler önem kazanrken. s. şletmeler. şletmeler. Tedarik zinciri yönetiminin gelişimini etkileyen önemli bir faktör de son yıllarda teknolojide meydana gelen hızlı ilerlemelerdir. D. müşterilere dünyanın herhangi bir köşesinde ihtiyaçları olan ürünü satın alma olanağını sağlamaktadır. Ar-Ge vb. sadece temel işlevlerini yerine getirmeye yönelmekte. tedarik zincirinin üyeleriyi ile iletişim içerisinde karşılanamaması.74. ürünlerin talep bilgileri direkt olarak satış noktalarından sağlanabilmektedir ve böylece işletmeler. Cazla ve Piassaro (1997) göre teknolojideki ilerlemeler. temel faaliyetleri içinde yer almayan faaliyetlerin üçüncü taraf tarafından daha etkin olarak gerçekleşebileceğini fark etmekteler. bilgi paylaşımı işletmeler arasında kolaylaşmış ve işletmeler arasında iletişim olanakları da artmıştır. PYKE. E. işletmelerin. işletmelerle tedarikçileri arasında bilgi paylaşım da önemli bir koşul olmuştur. 62 M. aynı zamanda tedarikçileriyıle arasındaki güven unsurunu da daha çok vurgulamışlardr. JOHNSON ve F. 56 . 62 Artan rekabet koşullar ve işletmelerin süreçlerinde esnek olmaları gerekliliği.Kumar’n(2000) belirttiği gibi kitlesel üretimden müşteriye özel ürünlerin üretimine geçiş işletmelerin. pazar bilgilerine çok daha hızlıca ulaşabilmektedirler. Son yıllarda tedarik zincirinin gelişiminde etkili olan önemli bir bileşen de dış kaynaklama (outsourcing) olmaktadır. tedarik süresinin belirsizliği vb. muhasebe. a. olmadıklarında. müşteri taleplerinin şletmeler yalnzca işletme yüksek stok içerisindeki faaliyetlerine odaklanıp.
HUGOS. tedarik zincirindeki belirsizliğin ortadan kaldırlması ile başarılabilecektir ve böylece tedarik zincirinde stok düzeyinin azaltılması mümkün olacaktır. tedarik zincirindeki üyelerin işletme kültürlerinde değişimlerin gerçekleşebilmesinin tedarik zincirinin etkinliğinin artırılmasında önemli bir koşul olduğunu belirtmiştir. tüm üyelerin göstermiş olduklar çabaların karşılığın alacaklarına güvenmeleri ile gerçekleşebilecektir. 57 . tedarik zinciri yönetiminin etkinliğinin. Tedarik zincirinde maksimum etkinlik. şletmeler. tedarik zincirinin etkin olarak yönetilmesini sağlamakla birlikte yeterli olmamaktadır. Tedarik zincirinin bütünleştirilmesi sonucunda. yaptıkları araştırmanın sonucuna göre. McComarck. tedarik zincirinin bütünleştirilmesinde en önemli engel değişime karşı gösterilen dirençtir. ürünlerinin çevreye etkilerinin sorumluluğunu da almalarına ilişkin baskılarını artması. Bununla birlikte. s. geri dönüşüm programlarn başarılı olarak sürdürebilmeleri için geriye doğru lojistik faaliyetlerinin tasarlanması ve planlanmasını da gerçekleştirmelidirler. bu durumda karar verme daha avantajlı konumda olan tedarik zinciri üyesine bırakılırsa. şletmeler lojistik faaliyetlerini elektronik bir ortamda gerçekleştirmeye karşı direnç gösterebilmektedirler McCormack (1999)’n belirttiği gibi. teknoloji.Çevre sorunlarına ilişkin ilgi işletmelerde ve toplumda son yıllarda hızla artmaktadır. Tedarik zincirinin etkinliği. işletmeleri. şletmelere. Tedarik zincirinin bütünleştirilebilmesi. Farley (1997). elektronik iletişimin oldukça kolaylaşmasını ve ucuzlamasını sağlamıştır. tedarik 63 M. tedarik zincirinin etkinliği artacaktır. şletmeler. ve Johnson(2001)’da.. yaşam sürecinin sonuna gelen ürünlerin çevreye zarar vermeden bertaraf ve geri dönüşüm olanaklarını da değerlendirmeye yöneltmiştir. 96. süreç belgelendirme ile kuvvetli bir bağlantısının olduğunu belirtmişlerdir. bilgi teknolojilerindeki gelişmelerle paralel olarak değerlendirilmiştir. Geçmiş yıllarda tedarik zinciri kavramı. 63 Bazı koşullarda tedarik zincirinin bir üyesi bir kararın verilmesinde diğer tedarik zinciri üyelerine göre daha iyi bir konumda olabilir ki. a. tedarik zinciri boyunca çevre konularını da dikkate almaya başlamışlardır. tüm üyeler gerçekleştirilen işbirliğinden yarar sağlamalıdırlar.e. Bu.g.
25. firmalar arası bütün ilişkileri. ERP ve TZY (Supply Chain Management-Tedarik Zinciri Yönetimi)’ne kadar gelen süreçte MRP (Malzeme htiyaç Planlaması) sadece üretici şirketler için ürün ağaçlarını açan. kaynak ve zaman planlamasını sağlamaktadır. Tedarik zincirinde işletmecilik bakışının yanı sıra mühendislik bakışı vardır. ihtiyaç duyulan kadar ve doğru kişiye bilginin ulaşmasını sağlayan bir iş modeli sunmaktadır. kalite gibi fonksiyonlar da eklenmiştir. MRP. 58 . bunların birbirine bilgi sağlamasını amaçlayan güvenli bir ortamda zamanında hatasız. Bu bakışta.zinciri üyeleri arasında “win-win (kazan-kazan)” anlayışışının benimsenmesi ile artırılabilecektir.e.g. ERP (Kurumsal Kaynak Planlaması) ise birden fazla noktada üretimle dağıtım yapan ama tek bir şirketin üretim gibi iç operasyonlarını koordine eden bir sistemdir. s. Her ikisi de tedarik zincirinin eşit derecede önemli ve geçerli bakış açılarıdır. Diğer bir deyişle. Tedarik zincirinin iki bakış açısı vardır. Tedarik zinciri ise zincirin halkalarını oluşturan işletmeleri birbiriyle konuşturan. insan kaynakları. şletmecilik bakışı. 64 Dr. MRP II. şletmecilik açısından bakmaktan kastedilen tedarik zincirinin işletmecilik konularını ilgilendiren taraflarına bakmaktır. haberleşmeyi. hangisi var hangisi yok bilgisini veren sistemler iken daha sonra bu özelliğin üzerine satış. önemli olan işin fiziksel ve nicel yönleri ile işin yapılabilirliğidir. bu ürün hangi parçalardan oluşur. H. tedarik zinciri sistem tasarımlarının pazarlama ve finansman fonksiyonlarına etkilerinin incelenmesidir. projelere olası durumlar karşısında yeni yönler tayin edebilmeyi yani değişiklik yapabilmeyi. a. mühendislik bakışı sistem tasarımı için optimum çözüm bulmaya çalışır.. üretimin projelendirilmesini ve ürün bilgilerinin yönetilmesini. daha çok müşteri gereksinimlerine önem verirken. işin süreçlerinden tüm üreticilerin tedarikçilerin ve alıcının haberdar olmasını. işletmecilik ve mühendislik. tedarikçiler ve alıcılar arasındaki koordinasyonu. Tüm bu sonuçlarla ortaya çıkan ve web tabanlı çalışan yazılımlar.64 Tedarik zinciri yönetiminin yaklaşık 15 yıllık bir geçmişi vardır. YÜKSEL. satın alma.
TZY yazılımları sayesinde, ürünlerin zamanında teslimi ve istenilen standartlarda üretimi sağlanarak, daha az maliyetli, planlı, hızlı ve esnek bir tedarik, üretim ve dağıtım zinciri ortaya çıkmıştır.65 2.8 Tedarik Zinciri Operasyonları Referans Modeli (SCOR) Tedarik zinciri operasyonları referans modeli, iş süreç mühendisliği, kıyaslama ve diğer lider uygulamalarından oluşan elemanları basit bir çatı altında birleştirir. Tedarik zinciri operasyonları referans modeli altında, tedarik zinciri yönetimi şu entegre prosesler şeklinde tanımlanmaktadır: PLAN, KAYNAK, CRA, DAĞITIM VE GER ADE.
Tedarik zinciri yönetimi, sürekli olarak çalışılması gereken, değişimin ve yeniliğin sürekli yapılması gereken dinamik bir yapıya sahiptir. “SCOR”- Tedarik Zinciri şlemleri Referans Modeli bu konuda işletme yöneticilerine yol gösterici olmaktadır. Tedarik Zinciri Konseyi tarafından geliştirilen ve bir yönetim aracı olan bu modelde; planlama, kaynak bulma, üretme, teslim ve geri dönüşler ele alınmaktadır.
Şekil 2.12 Tedarik Zinciri Operasyonları Referans Modeli Yapısı Kaynak: “About the Supply Chain Operations Model”. http://www.supplychain.org/page.ww?section=SCOR+Model&name=SCOR+ ( Erişim: 14 Nisan 2004).
65
O. ONAT, a.g.e., s. 32.
59
Entegre plan, kaynak, icra, dağıtım ve geri iade prosesleri, tedarikçinin tedarikçisi ile müşterinin müşterisi arasında, operasyonel strateji, malzeme iş ve bilgi akışları ile sıralanırlar. PLAN: Tedarik kaynaklarını değerlendirin; talep ihtiyaçlarını bir araya getirin ve önceliklendirin; stokları dağıtım, üretim ve malzeme ihtiyaçları için planlayın; tüm ürünler ve kanallar için kaba kapasite planlaması yapın.66 Planlama süreci; arz-talep dengesini gözeterek kaynak, hammadde, üretim ve teslim ihtiyaçlarını belirlemeyi içermektedir. KAYNAK: Bulun, alın, inceleyin, elinizde tutun, boşaltın ve sayın alınmış bitmiş ürünlerin veya ham maddelerin ödemesi için yetkilendirin. Kaynak süreci; planlanan veya gerçekleşen talebi karşılamak için mal ve hizmetlerin temini işlerini içermektedir CRA:Malzeme talep edin ve alın; ürün imal edin ve testini yapın; paketleyin, elinizde tutun ve/veya ürünü elinizden çıkartın. Yapma/Üretim süreci; planlanan veya gerçekleşen talebi karşılamak için üretimin yapılması işlerini kapsamaktadır. DAĞITIM: Sipariş yönetim sistemini uygulayın; piyasa fiyatı oluşturun; ürünleri gruplandırın; müşteri veritabanı yaratın ve sürdürün; ürün/fiyat veritabanını sürdürün; kredi ve faturalama gibi muhasebe işlerini yönetin; toplama, paketleme ve dağıtmayı içeren depolama prosesini uygulayın; müşteriye özel paketleme/etikletleme sistemi yaratın; siparişleri birleştirin; ürünleri yükleyin; ihracat/ithalat ve nakliye prosesini yönetin; ve performansı doğrulayın.
“About the Supply Chain Operations Model,” http://www.supplychain.org/page.ww?section=SCOR+Model&name=SCOR+Model ( Erişim: 14 Nisan 2004).
66
60
Teslim süreci; üretilen malın teslimine ilişkin sipariş, nakliye ve dağıtım yönetimini ilgilendiren işleri kapsamaktadır. GER ADELER: Yetki, programlama, inceleme, transfer, garanti yönetimi, alma ve
bozuk ürünlerin doğrulanması, düzenlenmesi ve yerine başka ürünlerin verilmesini içeren bozuk, garanti ve fazla gönderimlerin iade sürecidir. 67 Geri dönüş süreci; herhangi bir nedenle malların iadesi, müşterilerin ödemeleri gibi müşteri yanıt sistemi konularını içerir. Ek olarak her proses için bir seri yetkilendirilmiş elemanlar vardır. Yetkilendirilmiş elemanlar, tedarik zinciri aktivitelerinin planlanması ve uygulanması için bilgi politikası ve ilişkiler üzerine odaklanırlar. Tedarik zinciri operasyonları referans modeli, satış siparişlerini, satınalma siparişlerini, iş emirlerini, geri iade yetkilendirmelerini, tahminleri ve siparişlerin tekrar doldurulmasını kapsayan tüm müşteri, ürün ve pazar etkileşimlerini içerir. Aynı zamanda hammadde, işlenmiş parça, bitmiş ürün ve geri iade olan ürünlerin hareketlerini de içerir. Tedarik zinciri operasyonları referans modeli, detayda 3 seviyeden oluşur. Birinci seviye tedarik zinciri sayısını ve bunların performanslarının nasıl ölçüleceğini tanımlar. kinci seviye, malzeme akışının planlanmasını ve uygulanmasını kapsar. Üçüncü seviye ise satış siparişlerinin, satınalma siparişlerinin, iş emirlerinin, iadelerin yetkilendirilmesini, siparişlerin yeniden doldurulmasını ve tahminlerin yapımında kullanılan iş proseslerini tanımlar.
“About the Supply Chain Operations Model,” http://www.supplychain.org/page.ww?section=SCOR+Model&name=SCOR+Model ( Erişim: 14 Nisan 2004).
67
61
2. 44. 62 . Birinci bölüm. s.2.8. Performans seviyelerini. Bu kısımlar: 1. 3.1 Tedarik Zinciri Operasyonları Referans Modeli Projesi Yol Haritası Dört ayrı bölümde. dağıtıcılar. 2005. yol haritası operasyonel strateji. temel rekabet alanınızı analiz edin. aracılar ve servis sağlayıcılar tarafından kullanılabilir. toptancılar. Tedarik zinciri malzeme akışını gruplandırın. uygulamaları ve sistemleri sıraya koyun-bilgi ve malzeme akışı 4. Tedarik zinciri ölçütleri ve operasyon stratejisine odaklanan. malzeme akış etkinliğini optimize etmeye yardım eder. kinci bölüm. malzeme akışı. SCOR 7. 68 SUPPLY CHAIN COUNCIL.0. Tedarik 68 Zinciri Operasyonları Referans Modeli Yol Haritası üreticiler. New York: Supply Chain Council Publications. perakendeciler. Dördüncü bölüm ise tedarik zinciri gelişimlerini planlamaya ve uygulamaya yardımcı olur. Üçüncü bölüm ise verimliliği optimize etmeye yardım eder. bir işletmenin kaç tane tedarik zincirinin olduğunu ve rekabetle karşılaştırıldıklarında nasıl uygulandıklarını anlamaya yarar. Performans artışı için tedarik zinciri değişikliklerini uygulamaya koyun. iş ve bilgi akışını adres gösterir.
Tasarım 4.ww?section=SCOR+Model&name=SCOR+ (Erişim: 14 Nisan 2004).org/page. 63 .48. 2. Gelişme ve uygulama.13 Tedarik Zinciri Operasyonları Referans Modeli Yol Haritası Kaynak: “About the Supply Chain Operations Model.” http://www.supplychain. Analiz 69 SUPPLY CHAIN COUNCIL.e.8. 69 5.g. Destek için eğitim 2. fakat arabayı nasıl kullanacağınızı öğretmez. s.Şekil 2. a.. Fırsatların keşfi 3.2 Tedarik Zinciri Operasyonları Referans Modeli Yol Haritası Uygulanması Yol haritası size nereye gideceğinizi söyler. Tedarik zinciri operasyonları referans modelinin bu bölümleri aşağıdaki gibi özetlenebilir: 1.
tedarik zinciri projesine liderlik edecek hırslı bir çalışan ve aktif olarak sponsor olacak bir yönetici bulunmalıdır. New York: Supply Chain Council Publications. Bu.2. Üçüncü öğrenim bölümü. yazıldığı dil ve mevcut destekleyici araçlar. Bu bölüm şirket içinde gerçek bir tedarik zincirin bir iş vakası gibi araştırılır ve özetlenir.2. 45. Aynı yerdeki sponsor ve gezici eğitmen ile birlikte eğitimin bir sonraki adımı bir çekirdek iş takımı oluşturmaktır.8. daha geniş bir öğrenme eğrisi vardır. gerekli 64 . Diğer bir adım da şirkete tedarik zinciri operasyonları referansının kavramsal uygulamasıdır. Bu iki adım ile birlikte. Her iki kişi de tedarik zinciri operasyonları referansını öğrenmek için kişisel zamanlarından zaman ayırmalıdırlar.1 Destek çin Eğitim Şirket içinde. tedarik zinciri operasyonları referansının genel eğitimidir. sonuçların ve tahminlerin oluşturulmasıdır. 2005.14 SCOR Proje Yaklaşımı Kaynak: SUPPLY CHAIN COUNCIL. EĞ T M KEŞ F ANAL Z TASARIM GEL ŞME CRA DESTEK FIRSAT STRATEJ ÇÖZÜM PROTOT P YÜKLEME * Workshoplar Brifingler * Özelleştirilmiş eğitimler * Projeyöneticileri için SCOR kampları * Keşif kontrol listesi * Proje patenti * Kazanç sağlayanlarla ropörtaj * Performans ölçütleri * Malzeme Akış * Kıyaslamalar tasarımı * SCORkart *Disconnect * Rekabet Gerekleri analizi * ş ve Bilgi Akışı tasarımı *Uygulama yapısı *Birincil icra planı *Performans ölçütleri * Malzeme Akış *Kıyaslamalar tasarımı *SCORkart * Disconnect *Rekabet Gerekleri analizi * ş ve Bilgi Akışı tasarımı *Uygulama yapısı *Birincil icra planı 1 hafta 1-2 hafta 3-4 ay 6+ ay Şekil 2. yol haritasının gerçek bir projeye uygulanması. Tedarik zinciri operasyonları referansı koçu kullanmak. nasıl çalıştığı. s. SCOR 7.0. her şirketin takip etmesi gereken.
8. Keşif bölümünden elde edilen anahtar çıktılardan birisi tedarik zinciri fırsatını uygulama. süreç ve teknoloji konularını da içerir. yetenek. sorularla incelenebilir. maliyet ve varlıklar.2. bütçe. a. 70 70 SUPPLY CHAIN COUNCIL. Performans ihtiyaçları rekabete göre oluşturulurlar ve tedarik zincirinin her iki tanımı ile önceliklendirilirler: ürün ve kanal.Tedarik zinciri operasyonları referans takımlara önceliklendirme ve iç ölçütlerle müşteri ölçütlerinin dengelenmesine yardım eder: Dağıtım. Birinci boyutta şu soru yer alır: Tedarik zinciriniz hangi performans seviyesinde çalışıyor? kinci boyutta: stenen performansı desteklemek için doğru işin. 65 . organizasyon.2 Fırsatların Keşfedilmesi Fırsatların keşfi ve bunun karmaşıklığı 3 boyutta.e. Bunlar. bilginin ve materyal işinin yanında doğru stratejimiz var mıdır?.takımları da içererek öğrenme sürecinin bireyselden tüm organizasyona yayılmasına yardımcı olur. 2. s.3 Analiz Safhası Bir şirketin değer arzının birbirine bağlı olduğu finans yönetiminde: nakit devir hızı. esneklik/karşılayabilme. güvenirlik. Son olarak da tedarik zinciri gelişim projelerinin uygulanması aşaması gelir. başarının açık ölçütleri ve iletişim planının içine organize eden proje patentidir 2. bilgi gibi insanlarla ilişkili konulara ek olarak organizasyonel. Bu öncelikler bir tedarik zinciri operasyon referans projesinin tasarım kısmında yardımcı olurlar. siparişlerin yerine getirilmesi ve diğer performans faktörleridir.52-53. Sonuçta elde edilen SCORcart bilançoya direkt bağlantılar sağlar.8.. SCORkart aynı zamanda kıyaslama performansına karşı gerçek performansı da özetler.2. Üçüncü boyutta ise: Hangi diğer performans faktörleri tedarik zincirini etkileyebilir? Sorularına cevap aranır.g. stok günleri.
Bu da malzeme taşıma “About the Supply Chain Operations Model. işletmelerin. Malzeme akışı ve iş/bilgi akışı AS IS akışlarının tanımlanması için iki bileşendir. şletmeler.9 Tedarik Zincirinde Bilgi Paylaşımınn Önemi Teknolojik gelişmelerle birlikte. olumlu bakmayabilmektedirler.4 Tasarım Safhası Tasarım safhası malzeme akışı ve iş/bilgi akışı olarak ikiye ayrılır. Sanal tedarik zinciri fiziksel ürünlere dayalı olmayıp.2. bilgi akışına dayalıdır. sanal bir tedarik zincirinin oluşmasına neden olmaktadır. işletmeler için bilgi. tedarik zincirinde bilgi akışınıda sorunlara neden olmaktadır. Tedarik zincirinin üyeleri arasında bilgi akışı. müşteri beklentilerine daha duyarlı olmalarını ve müşterilerin taleplerini rakiplerine göre daha hızlı karşılayabilmelerini sağlamaktadır.2. şletmeler. malzemelerin ve ürünlerin fiziksel akışına göre daha öncelikli olarak gerçekleşmesinden dolayı. sipariş büyüklüğünü azaltırken sipariş sıklığını artırmaya yönelmektedirler.org/page.” http://www. bu işletmelerin faaliyetlerinin etkinliğini artırabilecektir. Bu anlayış. Tedarik zincirini. Tedarik zincirindeki üyelerin işbirliği içerisinde olmaları. tedarik zincirinin üyelerinin açık bir biçimde bilgi paylaşımına istekli olmalarııdır. işletmeler için bir rekabet avantaj durumuna getirebilmede ilk adım. stokların azaltılması ve kaynakların daha etkin olarak kullanılması olanağını artırmaktadır.8.supplychain. ürettikleri ürünler ve hizmetler kadar önemli bir konuma gelmiştir. 71 66 . bilgi paylaşımına.ww?section=SCOR+Model&name=SCOR+Model (Eriişim: 14 Nisan 2004). Tedarik zincirindeki tüm üyelere doğru bilgilerin zamanında ulaştırılmasını sağlayacak bilgi sistemleri tasarlanmadan tedarik zincirinin etkin olarak yönetilebilmesi de mümkün olmayacaktır. şletmelerin bilgilere gerekli olduğunda hızlı bir biçimde ulaşabilmeleri. Tedarik zincirindeki üyeler arasıında bilgi paylaşımı için bilgi teknolojilerinden yararlanılması. güçlerini kaybetmelerine neden olacağını düşünmelerinden dolayı. Bu bölümdeki sorular: ş akışı problemlerimiz nelerdir ve bunları çözmek için ne bedel gerekir? ş ve bilgi akışım ne kadar etkindir ve bunları değiştirmek için ne bedel gerekir?71 2.
Hilmi YÜKSEL. “ Tedarik Zinciri Yönetiminde Bilgi Sistemlerinin Önemi. Aynı zamanda.72 Dr. 72 67 . i. s. Sayı. konuların saptanımasını kapsayan tedarik zinciri ağ tasarmını içermektedir. Bu düzeydeki kararlar.” Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Birimler Enstitüsü Dergisi (Mart 2002). tedarikçilerin optimum sayısı. tedarik zinciri üyeleri arasında ortak faaliyetlere ilişkin bilgilerin paylaşımı yeterli olmamaktadır. iii. Taktik düzeyde planlama. En basit tür olarak bazı bilgilerin bir yerden başka yere iletilmesini sağlayan basit veri iletimidir. diğer işletmelere göre avantajlı durumda olduğu temel yeteneklerine ilişkin bilgileri de paylaşmaya istekli olmalıdırlar. dağıtıcıların belirlenmesi vb. Cilt. tedarik zincirinde stratejik düzeyde planlama.20-21. tedarik zincirindeki işletmeler. Diğer bir tür. şlemsel düzeyde planlama. hangi işletmelerde hangi ürünlerin ve ne miktarda üretileceği ve hammaddelerin nerelerden tedarik edileceği gibi konular kapsamaktadır. ağ üzerinde ürünlerin ve hizmetlerin akışının en iyilenmesini içeren tedarik planlamasını kapsamaktadır. Bir ağ üzerinde bilgi paylaşımının işlevselliğinin üç farklı türü bulunmaktadır. ii. Bu genelde talebe ilişkin bilgilerin paylaşım biçiminde olmaktadır. Bilgi teknolojilerinin. Stratejik düzeyde planlama. Tedarikçi üyeler arasında bilgi paylaşımı sağlandıktan sonra kaynakların ve işlerin tedarik zinciri üyeleri arasında değiş tokuşu gerçekleştirilebilmektedir. yetkili kişilerin bir bilgisayardaki programlara ulaşabilmelerine ve bu programlar kullanabilmelerine olanak sağlanmaktadır.faaliyetlerinin artmasına neden olmaktadır ve bağlı olarak işletmeler arasında bilgi akışı da önem kazanmaktadır. günlük veya saatlik bazda tüm işletmelerde üretim planlarının yaplmasını içermektedir. tedarik zincirinin yönetiminde planlama ve uygulama aşamalarında kritik role sahiptir. sadece mesajlarn iletilmesinin dışında baz bilgilerin ortak kullanımına olanak sağlanmasıdır. Bu değiş tokuşun başarılabilmesinde. Bilgi teknolojileri. 4. 3. Üçüncü türde ise. taktik düzeyde planlama ve işlemsel düzeyde planlama olmak üzere üç alanda önemli etkileri bulunmaktadır.
bilgi paylaşımı prosedürlerinin değiştirilmesidir. Flaherty’e göre diğer bir yaklaşım da koordinasyon şeklinin değiştirilmesidir. nakit ve malzeme akışının uluslar arası temelde yönetilmesini gerektirmektedir. 73 Yönetim..e. termin zamanlarını azaltıp esnekliklerini artırarak rekabet şanslarını yükseltmeye çalışmaktadırlar. Porter’a göre (1996) global tedarik zinciri stratejisi aynı zamanda bilgi. Genellikle. Bu basit olarak stratejik seviyedeki kararların yeniden gözden geçirilmesi demektir. Diğer bir yaklaşım da tedarik zincirlerinin yeniden yapılandırılmasıdır. Globalleşme. genellikle yerel olarak yapılan rekabetin de değişerek yabancı firmaların pazara girmelerine de neden olmaktadır.10 Global Tedarik Zinciri Yönetimi 1990’lı yıllarda globalleşmenin ekonomiler ve dolayısıyla tedarik zincirleri üzerine etkisi büyük olmuştur. Bu durum daha uzun ve daha karmaşık tedarik zincirlerine yol açmaktadır ve bu durum da tedarik zinciri yönetimi ihtiyaçlarını değiştirmektedir. Bhatnagar’a göre işletmeler envanter seviyelerini düşürerek. Uzun tedarik zinciri aynı zamanda daha uzun sipariş ve termin zamanları demektir. bir global tedarik zinciri stratejisinin benimsenmesinin ve başarısızlık riskinin 73 R. Tedarik zinciri üyeleri arasındaki sipariş.g. 68 . Sonuçta global tedarik zinciri stratejisi hem operasyonel hem de finansla kararları içermektedir.32. Bir ürünün değişik parçaları farklı bölgelerden gelebilmektedirler. TEIGEN. talep tahmini. üretim tekniklerini geliştirerek ve tedarik zincirlerini daha iyi yöneterek cevap vermeye çalışmaktadırlar. Bu da aynı zamanda kullanılan bilgisayar sistemlerinin etkinliğini de etkilemektedir. Yerel üreticiler bu rekabete. Uzun termin zamanlarına çözüm tedarik zincirinin hızının artırılmasıdır. s. Ürünler artık aynı coğrafi alanda üretilip tüketilmemektedirler. ne kadar üretim kapasitesine ihtiyaç olduğu ve hangi fabrikaların gloabal tedarik zincirlerine yakın olacağına karar vermek durumundadır. tedarik etme. a.2.
ürün fiyatları. COHEN ve A. ilgili sipariş bilgileri tedarikçilere gönderilmekte ve de tedarikçilerin de kendi planlamalarını bu çerçevede yapabilmeleri sağlanmaktadır. 74 Global tedarik modellerindeki en önemli nokta. ONAT. 38. teknoloji gelişimleri ve rakiplerin hareketlerini içeren farklı türden risklerdir. HUCHZERMEIER. 1998. çok yerleşimli. Bu bilgi ile ortak planlama çalışanları bir bütün olarak işletmenin uzun dönemli hedeflerini 74 A. Tedarik zinciri kapsamının tanımlanması: Global rekabetle başa çıkabilmek için işletmeler bir dönüştürme takımı oluşturmalıdırlar. a. Aynı şekilde bir tedarikçinin yaşadığı kapasite ve temin problemi de anında müşterilerine siparişlerinde potansiyel bir gecikme olabileceği bilgisini verebilmektedir. Potansiyel cezaları yüksek olabilir. s.Global tedarik zinciri strateji problemleri önemlidir ve genellikle net olarak anlaşılmazlar. rekabet şartlarının ve iş çevrelerinin doğasını tanımlamak için dünya çapındaki işlerin birleştirilmesi olmalıdır. 75 O.g. M. Bu takımın görevi.317. Global bir üretim ve dağıtım ağı içindeki operasyonel esnekliğin nasıl dikkate alınacağı ihtiyaçlarının yönetimi firmaların rekabet avantajına katkıda bulunabilir. Quantiative Models for Supply Chain Management. belirsizliğin çoklu kaynağı ve dikkate alınması gereken. Bu nedenle firmalar başarılı olmak için öncelikle tutarlı ve uzun dönemli uygulama planları geliştirmelidirler. Karşılaşılan zorlukların temelde 3 ana nedeni vardır: Birincisi. Üçüncüsü ise operasyonel ve finansal korunma politikaları arasındaki tutarlılıktır. çok ürünlü ağ akışlarını satın alma gücünün karmaşıklığıdır.75 Doğru bir global tedarik zinciri oluşturulması esnasında dikkat edilmesini gereken özellikle 5 önemli aktivite bulunmaktadır: 1.. s. Bu bilgi paylaşımı ve ortaklaşa planlama ile müşteriden gelen sipariş bilgisi anında tedarik zincirindeki diğer firmalar ile paylaşılmakta.e. 69 . kincisi. planlama bilgilerinin tüm tedarik zincirinde anında ‘paylaşılması’ ve planlamanın tüm tedarik zincirindeki firmalar ile ‘ortaklaşa’ olarak gerçekleştirilmesini sağlamaktadır.maliyeti yüksek olabilir. yapancı satış kurları. talep.
özel ihtiyaçlarına göre bölümlendirilmelidir. Müşteri ile entegre karar verme yapısının oluşturulması Tedarik zinciri kararları her zaman müşteri bakış açısı dikkate alınarak oluşturulmalıdır. Vol. Hedefler ve performans gereklilikleri hiçbir belirsizlik olmadan açıklanmalıdır. 1. R. En yüksek etkinin sağlanabilmesi için müşteriler. ÖSTERLE. Yeni bir proses eklendiğinde veya değiştirildiğinde.. Tedarik zincir ortakları kesin kararlar verebilmeleri için yetkilendirilmeli ve daha güvenilir bir yapı oluşturmak. ve H. mevcut sistemle istenilen hedeflere ve stratejiye ulaşılamayacağını anlamalıdırlar. 76 3.22-23. Böylece envanter 76 ALT. Sanayi ve dünyadaki en iyi uygulamalar. FLEISCH. 2. 70 . Bu sayede tedarikçilerin de bağımlılığı sağlanmış olur. Ürünlerin daha iyi ve zamanında tedariğini sağlamak için tedarikçilere stok seviyeleri ve üretim planlama bilgilerine erişim hakkı sağlanmalıdır. Ürünler mevcut pazar ihtiyaçlarına göre imal edilmeli ve üretim sistemi pazardaki ani değişikliklere hızlı cevap verebilecek kadar esnek olmalıdır. Gelişim ihtiyacı için işletmenin ana rekabet konusu ve prosesleri tanımlanmalıdır. imalatçılar anahtar tedarikçilerle uzun süreli anlaşmalar yapmalıdır. Kültür değişimi: Hedefleri ve stratejiyi belirledikten sonra bu işlerde rol alan üyeleri. 2. “Electronic Commerce and Supply Chain Management at ETA Fabriques D’ebauches SA”.kararlaştırmalıdırlar ve çevredeki olası değişimleri de dikkate alarak hedeflere ulaşmak için bir strateji belirlemelidirler. Üretim planlama için müşteri ihtiyacı yani talep en önemli faktör olmalıdır. s. tedarikçilerin bağlılığını sağlamak için tedarikçilerin yeni ortaklıktan doğan kazançları ve hedefleri paylaşmaları sağlanmalıdır. Tedarik zinciri ortakları tedarik zinciri kapsamını tam olarak anlamalıdırlar. Bu takım başlangıç olarak doğruluğuna güvendikleri ve dünya çapında bir tedarik zinciri modeli ortaya koymalıdırlar. E. işletmenin mevcut uygulamalarının analizi için tanımlanmalıdırlar. Journal of Electronic Commerce (November 2000). Ancak bu çok sağlam talep planlama araçlarını gerektirir. Tedarikçiler stratejik olarak yönetilmeli. bunun müşteriye ne tür bir katkı sağlayacağı sorusu mutlaka cevaplandırılmalıdır. No.
maliyetleri azaltılmış, satış ve karlılık artırımlış olur, bunların sonucunda da müşteri memnuniyeti sağlanır. Ürünler tedarik zinciri içerisinde mümkün olduğunca en geç seviyede özelleştirilmelidir. Bu sayede her ürün için emniyet stok seviyeleri azaltılır ve pazardaki değişikliklere daha hızlı cevap verilmesi sağlanır. Lojistik ağı, tüm müşteri ihtiyaçlarını karşılayabilmek için esnek olmalıdır. Şirketler üçüncü parti lojistik sağlayıcılarla işbirliklerine girebilirler. 4. Tedarik zinciri boyunca teknoloji stratejilerinin geliştirilmesi Müşteri ile entegre karar verme dünya çapında bilgi sistemleri ve diğer yeni araçları gerektirir. Bilginin ortak anlaşılmasını sağlayan bilgi sistemlerinin tedarik zinciri boyunca uniform dağılması sağlanmalıdır. Karar vermede global bir tedarik zincirinin kolaylaştırılması için müşterilerin yerine düşünen, farklı uzmanlardan oluşan ve farklı bölgelerde bulunan global planlama merkezleri kurulabilir. 5. Tedarik zinciri boyunca performans ölçütlerinin seçilmesi Yeni prosesler ve teknolojiler kurulduktan sonra performansları hedeflere uyumları açısından gözlenmelidir. Performans ölçütleri tedarik zinciri boyunca standartlaştırılmalıdır. Ölçütler, düzenli finans kriterlerinden başka müşteri tatmini, yatırımların geri dönüşü, pazar payı vb. ile ilgili olmalıdır. 77 2.11 E-Ticaret ve E-Tedarik 2.11.1 E-Ticaret Global ekonominin gerisindeki sürükleyici güçlerden biri olan e-ticaret, potansiyel olarak toplumdaki vatandaşlar, müşteriler, çalışanlar ve girişimcilerin katılımını iyileştirebilen pozitif bir güçtür.
77
R. ALT, FLEISCH, E. ve H. ÖSTERLE, a.g.e., s.39.
71
E-ticaret, bir işletme amacının başarılmasını sağlayacak şekilde tasarlanan ve elektronik olarak yürütülen iş süreçlerine orijin noktasından en son noktaya kadar bilgi ve iletişim teknolojilerinin uygulanmasıdır. E-ticaret, global ölçekte mal ve hizmetlerin üretim ve dağıtımının bilgi ve iletişim teknolojileri vasıtasıyla yapılmasını kapsayan ve sürekli gelişen işletme yaklaşımının bir parçasıdır. 78 Bazı görüşlere göre, e-ticaret , her türlü malın ve servisin bilgisayar teknolojisi, elektronik iletişim kanalları ve ilgili teknolojiler (akilli kart-smart card-, elektronik fon transferi -EFT-, POS terminalleri, faks gibi) kullanarak satılması ve satın alınmasını kapsayan bir kavramdır. E-Ticaret yoluyla oluşan ekonomi de, dijital ekonomi, olarak tanımlanmaktadır. E-ticaret, elektronik veri değişimi, barkod, veritabanları, e-mail, elektronik para transferi, intranet, internet, Web siteleri, satış terminal noktaları, bütünleşik kaynak planlama sistemlerini (ERP) kapsamaktadır. E-ticaret uygulamalarının başarısı fiziksel değer zinciri faaliyetleriyle sanal değer zinciri faaliyetlerinin bütünleştirilebilmesine bağlıdr. E-ticaret, işletmeler için bir alternatif olmaktan, işletmelerin faaliyetlerini sürdürebilmek için bir koşul olmaya doğru hızla ilerlemektedir.79 E-Ticaretin ana hedefi, ticari işlemlerin elektronik ortamda en basit, hızlı, verimli ve güvenli şekilde yapılmasıdır. Ürünlerin ve hizmetlerin e-kataloglarda düzenli bir şekilde müşteriye sunulması, siparişin basit bir şekilde alınması, satın alma işleminin kolaylıkla ve güvenlik içinde gerçekleştirilmesi, ve ürün ya da hizmetin en hızlı şekilde müşteriye ulaştırılması e-ticaretin ana hatlarını oluşturur.80 22.214.171.124 Elektronik Ticaretin Yararları Elektronik ticaretin satıcı ve alıcılara sağladığı avantajlar:
J. M TCHELL, “E-competent Australia. The Impact of e-Commerce on the National Training Framework, Melbourne: Australian National Training Authority (ANTA), 2000, s.36. 79 Yüksel, 2002, s.25. 80 Taştan, s.23.
78
72
•
Satıcılar ürün ve hizmetlerini tüm dünyaya satma imkanı bulurken alıcılar da sunulan ürün ve hizmetler arasında kolayca seçim yapabilirler. Satıcılar müşterilerine daha yakın olduklarından, rakiplerinden çok tercih edilir. Kişiselleştirilmiş ürünleri ucuza mal edebilme, bu ürünlere ulaşabilme yeteneği artar Global sunum ve global seçime olanak verir yileştirilmiş rekabetçi avantaj ve hizmet kalitesi sağlar Kitleselleşmiş müşteri ve kişiselleştirilmiş ürün ve hizmetler sağlar Tedarik zincirini kısaltarak gereksinimlere hızlı cevap verilmesini sağlar Önemli maliyet tasarrufları ve önemli fiyat indirimleri sağlar Yeni iş fırsatları/yeni ürünler ve hizmetlerin oluşmasını yardımcı olur. ş dünyası açısından e-ticaret, şirketlerin yeni pazarlara açılmasını sağlar. E-ticaretin, aracıların sayısını azaltarak, doğrudan satış olanağı sunarak, maliyet
• • • • • • • •
azaltıcı ve gelir artırıcı etkisini şöyle özetlemek mümkündür. E-ticaretin potansiyel avantajları: • Üretim sürecini kısaltması • Sipariş sonrası gecikmelere engel olması • Teslim süresi ve maliyetini azaltması • şlem maliyetlerini azaltması • Merkezileşme sayesinde envanter maliyetlerini azaltması • Bilgi paylaşımı sayesinde zincirinin koordinasyonunu geliştirilmesi E-ticaretin ise: • Müşterilerin taleplerini en kısa zamanda karşılayabilmek için nakliye maliyetlerinin artması (eski sistemde envanter toplamına göre nakliye kararı verilirken e-ticarette müşteri odaklı yaklaşım nedeniyle her tedarik siparişte nakliye yapılacaktır) • Elleçleme (handling) maliyetlerinin artması • Bilişim altyapısı için yüksek başlangıç yatırımları. 81 potansiyel dezavantajları
81
J. M TCHELL, a.g.e., s.38.
73
e.g. EDI sayesinde bilgisayarlar. Bu. siparişlerin bilgisayarda izlenebilmesini ve tam zamanında teslimatın gerçekleştirilebilmesini mümkün kılmaktadır. elektronik veri değişimini(EDI). 24-26. Tam zamanında üretim prensiplerinin gerçekleştirilebilmesi. birbirleriyle otomatik olarak veri değiş tokuşu yapmakta. faturaların iletilmesi vb. etkinlik ve verilerin doğruluğu aratacak ve bilgiye zamanında ulaşılması mümkün olacaktır şletmeler stok düzeylerini izlemede stok izleme sistemi kurmayı tercih edebilirler. standart işletme verilerinin standart bir düzende bir ticari ortağın bilgisayar uygulamasndan (örneğin malzeme planlama yazılımı) diğer bir ticari ortağın bilgisayar uygulamasna (örneğin sipariş giriş yazılımı) aktarlması olarak tanımlamışlardr. Böylelikle bilgi. Yüksel.11. işletmeler. onu kullanacak olanın eline adeta 82 Dr. otomatik olarak yollanan ve alıcısına ulaşan verileri yine otomatik olarak değerlendirebilmektedirler. Daha yüksek bir düzeyde değişimde ise. konuların hızlı bir biçimde gerçekleştirilmesi olanağını sağlamaktadır. siparişlerin yönetimi. satınalınan parça için emniyet stokunu azaltırken çevrim süresinin de azalmasını sağlamaktadır. işletmelerin pazardaki değişimlere doğru zamanda ve hızlı olarak tepki verilebilmesi yeteneğini geliştirmektedir. 74 .2 Tedarik Zinciri Yönetiminde Elektronik Veri Değişimi ve nternet Banerjee ve Sriram (1996). tedarik zinciri üyeleri arasıında sağladığı interaktif iletişim ağları aracılığıyla. kendilerine belirli bir yazılımla önceden öğretildiği şekilde ve kullanıcıların istediği konularda. büyük ölçüde tedarik zinciri üyeleri arasında koordinasyonun sağlanabilmesine bağlı olmaktadır. Bu özellik de. a..2. Elektronik veri değişimi ile tedarik zinciri üyeleri arasında iletişim hızlanacak ve kolaylaşacak. s. Bu sistem ile stok düzeyleri sürekli izlenerek otomatik olarak EDI satınalma siparişi tedarikçiye iletilebilir.82 EDI standart bilgilerin diğer bilgisayar sistemlerine kolayca aktarılmasını olanaklı kılmaktadır. Elektronik veri değişimi. H. sipariş maliyetleri ve kat gereksinimi azalacak. EDI. siparişlerin direkt olarak tedarikçilerinin üretim planlama ve kontrol yazılımlarına iletilmesini sağlayacak yeteneklerini geliştirebilirler. tedarik sürelerinde önemli düşüşler sağlanacak. 2002.
internete göre hem daha yüksek maliyetlidir. EDI uygulamasıyla. şletmeler. EDI'de amaç. 75 . Son yıllarda da internet. maliyetlerin düşürülmesi ve işlemlerin en az hatayla en kısa sürede tamamlanmasıdır. EDI. nternetin dünyanın her bir köşesinden ulaşılabilir olması. BAKAN ve M.hammaddeden ürüne dönüşmüş olarak ve gerekli son adıma kadar işlenmiş olarak geçebilmektedir. bankacılık ve buna benzer işlemlerin yapılmasında tekrarlar önlenerek. işlemlerin tekrarlanmamasını ve muhtemel hataların ortadan kaldırılmasını sağlamaktadır. hem de sağladığı iletişim alan açısından daha az işletmeyi kapsamaktadır.83 EDI ağlar sanal pazarlar yaratmak için geçmişte çok büyük oranda işletmeler arasında kullanılmış olmakla birlikte. tüm tarafların bilgiye elektronik ortamda ulaşmasına imkan vererek süreyi kısaltmakta. ticarette önemli bir araç olmuştur. özel bir telekomünikasyon altyapısı ve standart formlar gerektirmektedir. s.39. sipariş alınması. EDI kullanımı. EDI. Bilgi şirketten şirkete bilgisayarlar aracılıgı ile hareket eder. TAŞLIYAN. Turkish Symposium. “Artificial Intelligence and Neural Networks. bilgilerin elektronik ortamda değişimi nedeniyle insan faktöründen kaynaklanan hatalar da ortadan kalkmaktadır. Sadece kayıtlı kullanıcılara açık olduğu için çok güvenli olan bu sistem.” International XII. stanbul 2003. nternet sayesinde müşterilerin sipariş bilgilerinin de işletmeye direkt olarak iletilebildiğinden müşterilerin istekleri hızlı bir biçimde karşılanabilmektedir. EDI gümrük idarelerinin otomasyonunda oldukça etkin biçimde kullanılmaktadır. 83 . zamandan ve işlem maliyetlerinden tasarruf sağlanmasının yanı sıra. donanım ve bağlantı maliyetlerinin oldukça yüksek olması nedeniyle pek fazla yaygınlaşamamıştır. ticari sözleşmelerin ve faturaların hazırlanması gibi işlemler ile gümrük. ürettikleri ürünlere veya işletmelerine ilişkin bilgileri hazırlamış oldukları web sayfaları aracılığıyla ilgili taraflara iletebilmektedirler. letişim şirketler arası olabilecegi gibi aynı şirketin bölümleri arasında da gerçekleşebilir. yeni iş modellerini olutururken mevcut olanlarda da değişimlere neden olmuştur.
Hammadde alımı. Technology and Best Practice. Production and Operation Management. Örneğin makine valfleri. 3.11. satınalma kartları. 2002. JOHNSON ve S.September 2000). YÜKSEL.86 E-tedarik indirekt satınalma prosesini içermektedir.28. ndirekt satınalma yüksek miktarda düşük değerli alımlardır.” Logistics Spectrum (July . 84 85 Dr. açık azaltma ve otomatik muhasebe sistemleri gibi çeşitli yollarla ulaşır.Tedarik zincirinin bütünleştirilmesinin yeniden tanımlanmasnda internetten yararlanan işletmeler. s. “The Supply Chain Council and the Supply Chain Operations Reference (SCOR) Model: Integrating Processes. S. H. paketleme vb ise yüksek değerli satın alımlardır ve direkt satınalma sürecine dahildirler..85 E-tedarik uygulamaları satıcılar ile alıcılar arasındaki satınalma işlemlerini düzenleyen ve verimli hale getiren tamamen otomatik.s. STEPHENS.e. No. WHANG. 76 . New York: McGraw-Hill. Vol. 34. işlem maliyetlerini azaltmak. 2003. siparişten dağıtıma olan süreyi azaltmak vb için özellikle indirekt satınalma için kullanılmaktadır. Performance Measurements.84 2.207. tedarik zincirinin yönetiminde internetten yararlanmaları sonucunda rekabet avantajı kazanlmasında önemli fırsatlara sahip olacaklardır.16-18. nternet. s. a. E-tedarik sonuçlara elektronik sipariş. 86 M. E-Business and Supply Chain Management: An Overview and Framework..3 E-Tedarik E-Tedarik işletmelerin ve devletlerin IT sistemlerini kullanarak maliyetlerine katlanıp ürün ve hizmet satın aldıkları ve satış için sundukları detaylı ve sistematik bir prosestir.. internet tabanlı sistemlerdir. etkinliğin artırılmasında önemli artışlar sağlayacak ve çok önemli rekabet avantajlarına ulaşacaklardır. kalemler vb. Etkin olarak organize edilmiş dağıtım sistemlerine sahip olan işletmeler. E.g.
online 87 R. satınalma yönetiminin daha anlatılabilir.15 E-Tedarik’in safhaları Kaynak: R.37. elektronik katalogların yönetimi.Gereksinimler htiyaçların belirlenmesi Potansiyel tedarikçilerin ve ortakların belirlenmesi Bilgi ihtiyaçlarının ve fiyatların önerilmesi Kaynak bulma Tekliflerin ve fırsatların karşılaştırılması/değerlendirilmesi Tedarikçilerin ve ortakların seçilmesi Seçilen tedarikçilerle ve ortaklarla müzakere yapılması şlemler ve ödeme süreci Tedarikçi ilişkilerinin yönetilmesi Şekil 2. ÖSTERLE. a. E-Tedarik para ile ilgili kazançların yanında. etkili ve hızlı yapılmasını sağlarlar. 77 . 2.g. Vol. “Electronic Commerce and Supply Chain Management at ETA Fabriques D’ebauches SA. s. FLEISCH ve H.. E FLEISCH ve H. No. s. E. 1.87 Yararları ile birlikte E-Tedarik’in geleneksel tedariğe göre bazı zorlukları vardır: Daha fazla yönetsel ve teknik bilgi gerektirir (örn. (November 2000). ALT. ÖSTERLE.59.” Journal of Electronic Commerce. ALT.e.
Teknolojiyi Değerlendirmesi ve Seçimi: ş ihtiyaçlarını ve stratejik vizyonu destekleyen en iyi teknolojiyi –yazılım ve donanım. 88 E-Tedarikin yayılım zamanı işletmenin ihtiyaçlarına ve büyüklüğüne göre değişmektedir.belirlenir. Eğitim: Kullanıcılar yeni teknolojiye. Aşağıdaki tablo 15’den fazla tedarikçi ve 200’den fazla çalışana sahip olan bir işletme için E-Tedarik uygulamasına geçerken gerekli zaman çizelgesidir. “Business Models for Internet-Based E-Procurement Systems and B2B Electronic Markets: An Exploratory Assessment. Sayı:21. ATAKAN. G. s. KAYACIK ve Ş. EREN. 89 F. Tamamına Yayılma: Sistem tüm organizasyon boyunca ortaya konulur 89 88 Q. KAUFFMAN. “Firmalar Arası Elektronik Ticaret Ve Tedarik Zinciri Yönetiminde Gezici Etmen Teknolojisinin Kullanımı. R.satıcılarla ve bağımsız servi sağlayıcılar ile iletişim kurulması) ve diğer satınalma varlıkları ile beraber stratejik takım odaklı satınalmanın geliştirilmesidir. Pilot: Tedarik zincirindeki seçilmiş alanları kapsayan kontrollü bir yayılımdaki teknolojiyi test edilir. üst yönetim sponsorluğu edinilir. ş Değerlemesi ve gereklilikler: Mevcut prosesi ve satınalma aktivitelerini değerlendirilir. 78 .37-41. s. Sayı:22. Modelin kurulumu ve testi: Teknolojik özelliklerle iş süreçleri ilişkilendirilir. proseslere ve operasyon aktivitelerine alıştırılır. stratejik bir vizyon tanımlanır ve spesifik performans ölçütleri hazırlanır.” E. iş araçlarına.Systems. 2004. 38-53.” Dokuz Eylül Üniversitesi şletme Dergisi (Temmuz 2002). DAI.
• Karar destek sistemleriyle desteklenen gelişmiş stratejik kaynak bulma metodları uygulanmalıdır.10. şletmeler.” www. işlem proseslerini iyileştirmek için ticari partnerler arasında bilgi paylaşımını sağlamak amacıyla e-ticaret çözümleri kullanılmalıdır. 2. tedarik yöneticileri gelişmiş tedarik zinciri yönetimi konusunda eğitilmelidir. • 90 Küçük ve iyi eğitilmiş tedarik yönetimi organizasyonu geliştirilmelidir. E. tedarik işlerinde ve kaynak bulma sürecinde radikal değişiklikler yapar ve bu süreçlerin yeniden yapılandırılmasını gerektirir.6 E-Tedarik Zaman Çizelgesi Ay Hafta E-Tedarik ş Değerleme ve Gereklilikler Teknoloji Değerlendirmesi ve Seçimi Model Kurulumu ve Testi Pilot Eğitim Tamamına Yayma 4 hafta 3 hafta 5 hafta 6 hafta 3 hafta 1 ay 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Toplam Çözüm Yayılımı: 5 Ay Kaynak: “Cisco Systems Implementation Roadmap.Tablo 2. Ayrıca. Bir çok kullanıcının işlerinde çok önemli değişiklikler olmaktadır. s.g. JOHNSON ve F.90 M. D. a..ciscosystems. e-tedarik uygulamalarından bekledikleri kazancı sağlayabilmek için aşağıdakilere dikkat etmelidirler: • Ölçek ekonomisini maksimize etmek için tedarik partnerlerinden düşük miktarlarla satın almaya konsantre olunmalıdır • Tedarik performansını ve sözleşmelere uyumu görüntülemek.11.e. 79 . PYKE.com (Erişim: 22 Nisan 2005).1 E-Tedarik Uygulaması çin Gereklilikler E-tedarik.3.
APPLETON. satınalma prosesini önemli ölçüde geliştirip daha fazla kâr edebilir.3.2 E-Tedarik’in Yararları E-Tedarik büyük ve küçük şirketler arasında oyun alanları arasındaki farkı azaltır. EREN. ATAKAN. Kaynak: F. s.7 E-Tedarik’in Yararları.11. Sayı:21." CFO Magazine (July 1997). 80 . Bunlara verimliliğin gelişmesi. Tablo 2. Makul bir yatırım için her şirket. 21. “Firmalar Arası Elektronik Ticaret Ve Tedarik Zinciri Yönetiminde Gezici Etmen Teknolojisinin Kullanımı. G. 2.” Dokuz Eylül Üniversitesi şletme Dergisi (Temmuz 2002).91 91 L. etkinlik artışı ve maliyet tasarrufu dahildir.37. KAYACIK ve Ş. s.E-Tedarik uygulamasına geçilirken mutlaka üretim dışı mal ve hizmet satın alan ve sistemi kullanan binlerce kullanıcıyı destekleyecek şekilde tasarlanmalıdır. "Supply Chain Brain. Satınalma faaliyetlerinin ve iş akışının kolaylaştırılmasından E-Tedarik faydaları elde edilmektedir.
htm (Erişim: 12 Ekim 2005). Bunların üstesinden gelebilmek için entegre bir elektronik ticaret/tedarik zinciri yönetimi yaklaşımının izlenerek direkt sipariş giriş kanalı ve direkt dağıtım kanalı gibi çözüm elemanları tasarlanmalıdır. Yeni ekonominin bilişim teknolojisi sayesinde zamanında ve kaliteli üretim hedefine ulaşma daha da kolaylaşmıştır. 55-60. 93 R. Hawai Feb 2000.12. tasarlanması ve uygulanması ikisinin farklı altyapılardan gelmesi nedeniyle karmaşık bir görevdir.com/escm_ebusiness. M. tedarikçisinin tedarikçisinden müşterisinin müşterisine kadar. Her ikisi de ürünlerini. ALT. s.indiadomain. üretim ve malzeme yönetimi temellidir.2. “How to Turn Your Business into an E-Business. GRÜNAUER ve C. Entegre bir Elektronik ticaret/Tedarik zinciri yönetimi çözümü. işgücü planlaması gibi bilgileri de paylaşacaklardır. envanter yönetimi. her köşesindeki iş değerlerinin ve iş proseslerinin optimizasyonudur.92 Elektronik Ticaret ve Tedarik Zinciri Yönetimi.” Proceedings of the 33 rd Hawaii International Conference on System Sciences. REICHMAYR. diğeri ise fiziksel dağıtım.12 E-Tedarik Zinciri Yönetimi E-Tedarik Zinciri Yönetimi. genişletilmiş işletmenin. Bu bilgilere ulaşmadaki yetki paylaşımı kaliteli ve zamanında üretim hedefine katkıda bulunacaktır. Yukarıya doğru ve aşağıya doğru akışın sağlanması için web teknolojisini ve e-iş kavramlarını kullanmaktadır. 93 2. Elektronik ticaret satış ve pazarlama temelli. Bunun mevcut örnekleri telekominikasyon tedarikçileri olan Dell ve Cisco System’dir. “Interaction of Electronic Commerce and Supply Chain Management.” www. kendi tedarik zincirleri içerisinde aşağıya ve yukarıya doğru bağlantılar oluşturmuşlar ve ürünlerinin büyük bir kısmını elektronik ortamda satmışlardır. K.Insights From Swatch Group. Her ne kadar elektronik ticaret ve tedarik zinciri yönetimi yeni kavramlar olmasa da her ikisinin kombinasyonu üzerine odaklanan örnekler ve yazılımlara gereksinim vardır.1 Tedarik Zinciri Yönetimi Ve E-Ticaret Tedarik zincirine ilişkin idari faaliyetlerin maliyetlerindeki azalmanın yanı sıra zincire dahil olan işletmeler. şletmeler eski ekonomiden yeni ekonomiye geçiş aşamasında bazı problemler yaşayabilmektedirler. 92 81 . müşterilere ve tedarikçilere sağlam değer kazandırmak için entegre edilen iş muameleleri ile yakından ilişkilidir. satış tahminleri yapma. Zamanında India Domain Web Services.
saatler hatta dakikalar bile dikkate alınır hale gelmiştir. Bu bilgilere ulaşmadaki yetki paylaşımı kaliteli ve zamanında üretim hedefine katkıda bulunacaktır.e.16 E-Ticaret ve Kompleks Tedarik Zinciri Kaynak: O. daha çok iletişim.. Zamanında üretim kavramı yeni ekonomi ile yeniden tanımlanmıştır. ONAT. a. Şekil 2. daha hızlı hareket etme. envanter yönetimi. Yeni ekonominin bilişim teknolojisi sayesinde zamanında ve kaliteli üretim hedefine ulaşma daha da kolaylaşmıştır. s.94 Daha çok bilgi. saatler hatta dakikalar bile dikkate alınır hale gelmiştir.g.g. Tedarik zincirine ilişkin idari faaliyetlerin maliyetlerindeki azalmanın yanı sıra zincire dahil olan işletmeler. Eskiden bir haftalık gecikme bile zamanında üretim tanımına dahil iken artık günler. rekabette öne geçme önem kazandıkça ortaya teknoloji odaklı yepyeni iş modelleri.. 82 . MENTZER. satış tahminleri yapma. a. s. Eskiden bir haftalık gecikme bile zamanında üretim tanımına dahil iken artık günler. yeni iş 94 John T. işgücü planlaması gibi bilgileri de paylaşacaklardır.e.üretim kavramı yeni ekonomi ile yeniden tanımlanmıştır. 168.30. daha az maliyet. Bilişim teknolojileri tedarik zincirinin her bir parçasına ek bir değer sağlamaktadır.
ONAT.71. işlerin internet üzerinden yürütülmesini sağlar.37.e.. Tabi ki O. E-ticaretin. GUNASEKARAN. ticareti destekleyen özel ve kamu kurumlarıyla. devlet ile yeni ilişkiler doğmaktadır. e-ticaretin belkemiğini oluşturur.8 Klasik Tedarik Süreci ile Internet Tabanlı Arasındaki Farklar Kaynak: O. ONAT. Tedarik zincirinin esası müşteri ve tedarikçi ağı boyunca bilgi ve malzeme akışının yönetilmesidir. Tedarik zinciri. düşük maliyetli iletişim ve işbirliği tedarik zincirinin etkin bir şekilde yönetilebilmesi için kritik faktörlerdir. Vol: 21.e. A. "Performance Measures and Metrics in A Supply Chain Environment. E-ticaret ile tedarik zincirinde belirsizlikler azaltılabilecek ve tüm üyelerin gerekli bilgiye zamanında ulaşabilmeleri mümkün olacağıktır.g. yeni müşteri profilleri oluşmakta bunun sonucu olarak da. s. tedarikçilerle (Tedarik Zinciri Yönetimi). a." International Journal of Operations & Production Management (July 2001). 96 95 83 . s. PATEL ve E. TIRTIROGLU.. ödemelerin elektronik ortamda yapılmasını sağlar. tedarik zinciri işlemlerinin internet üzerinde yapılması zincir ortakları arasında karşılıklı bilgi alışverişini sağlar. müşterileri takip imkanı sağlar. s.32.kuralları.96 Tedarikçiler ve müşterilerle yüksek hızda. E-ticaret. elektronik çağa uyum sağlamaları için işletmelerin tedarik zincirinin yeniden yapılandırılmasında e-ticaretin önemli desteği olacaktır. tedarik zinciri açısından rolünü özetlemek gerekirse. müşteriler ve tedarikçilerle fiyat müzakereleri ve sözleşmelerin elektronik ortamda yapılması imkanı sunar. C. E-ticaret ile tedarik zincirindeki işletmeler daha etkin olarak bütünleştirilebilecek ve doğru bilgiye hızla ulaşılabilecektir. Tablo 2. Müşterilerle (CRM-Müşteri lişkileri Yönetimi).g. a.95 şletmelerin.
En büyük maliyet azalması. tedarik yönetimi ve diğer bilgi değişimi aktivitleri ürünün nasıl satılacağını. a. s. 97 R. Genellikle mevcut uygulamalar sol alttaki çeyrekte bulunmaktadır. envanter durumları. 84 . tedarik zinciri yaklaşımından e-ticaret’e geçiş değerlendirmesinde kullanılan iki temel boyutu göstermektedir: e-ticaret uygulamalarının tedarik zinciri kapsamı (tedarik zinciri boyunca içsel veya sadece tedarik zinciri bölümlerine kısmi veya sınırlı olabilir) ve tedarik zincirinde kullanılan bilgi yaklaşımı (operasyonel / yapılandırılmış olabilir ve stratejik iş geliştirme yaklaşımına büyük bir etkisi olabilir). Aşağıdaki şekil. Bilgi ve iletişim teknolojileri tedarik zinciri yönetiminin bu eksikliğini gidermek için önemli bir potansiyeldir.e. GRÜNAUER ve C.No. siparişin yapılması. s. HOEK. “E-Supply Chains – Virtually Non-Existing. Tedarik zincirinin etkin bir şekilde yönetilebilmesi doğru bilgiye bu bilgiye ihtiyacı olanların ihtiyaç duydukları şekilde ulaşabilmelerine bağlıdır. karar verme kalitesi artmakta.g.67. REICHMAYR. 6. ALT. 97 Geleneksel tedarik zincirlerinin en büyük problemi zayıf bilgi değişimidir.” Supply Chain Management: An International Journal (Jan 2004). Talep bilgisi. kağıt işlerinde yaşanan hızlı düşüştür. 1. Stratejik yaklaşım Operasyonel yaklaşım Kısmi / parçalı Bütün Şekil 2.21. bilgi teknolojileri desteğine ve doğru prosesin uygun bir şekilde uygulanmasına bağlıdır.17 Tedarik Zinciri Kapsamı Kaynak: R. envanter azalmakta. doğru etedarik zincirinde ise sağ üstte bulunmalıdırlar. tedarik edileceğini ve ödemelerin nasıl yapılacağını veya alınacağını değiştirmektedir.. lgili tedarik zincirlerine hızlı ulaşım sayesinde maliyetler düşmekte.kazançlar. Vol. M. K. çevrim zamanları azalmakta ve müşteri hizmetinin seviyesi yükselmektedir.
fiziksel dağıtımın. 98 R.Öncelikle tedarik zinciri katmanlarında bilgi akışı içinde bağlantı ve şeffaflık gereklidir. ş süreçlerinin ve iş yapış şekillerinin internet teknolojileri kullanılarak dönüştürülmesi olarak tanımlanan e-iş dönüşümünü gerçekleştiren şirketler. tedarikçileri. Böylece tedarik zinciri içindeki bilgi akışı sadece operasyonel işlem amaçlı kullanımının yanında stratejik avantajlar da elde edilecektir. miktarları değiştirerek rotalar arasındaki maliyetlerin düşürülmesi için fırsatların tanımlanmasını sağlar. siparişleri yerine getirmenin ve stok yönetiminin koordinasyonunu kolaylaştırmaktadır. HOEK. Bunun için tedarik zinciri içerisinde temel bilgi altyapısının kurulması gereklidir. barkodları üretimde ve tedarik zinciri boyunca satış noktasına kadar kullanmayı amaçlamaktadır. Sayı 6. 21-28. Tedarik zincirinin taşıma ve dağıtım ile ilgili operasyonel bilgileri kayıt altına alınabilir ve taşıma bağlantılarının görüntülenmesi için kullanılabilir. Böyle bir altyapının bilgi kaynağı olarak barkodlar verilebilir. 85 . üyeleri arasında internet ağlarının kullanılması. Reebok. s. “E-Supply Chains – Virtually Non-Existing.2 E-Tedarik Zinciri Stratejisi Geliştime ve E-Tedarik Zinciri Tasarımı Üretici işletme ve onun tedarikçileri ve müşterilerini kapsayan tedarik zinciri sistemi. iş ortakları ve çalışanlarıyla olan ilişkilerini yeniden yapılandırarak sürdürülebilir rekabet avantajı yaratacaklardır. No 1. 98 Bir e-tedarik zinciri yönetimi çözümü aşağıdaki safhaları karşılamalıdır: • • • • • • nternet üzerinden online entegrasyon Talep ve tedarik planlama Uygulama planlama Ürünlerin akışının tutarlı tahmini Kanal ortakları ile geliştirilmiş ilişkiler Bütçeleme ve yatırımlar üzerine daha iyi kontrol 2. müşterileri.12.” Supply Chain Management: An International Journal (June 2001). şimdiye kadar depolama ve dağıtımın bir kısmında sadece operasyonel sistemlerin desteği için kullanılmaktadırlar. Barkodlar. Barkod kullanımın sistem boyuca uygulanması önemli bir gelişim sağlamaktadır.
. dağıtım kanalları. kurum portalı. E-tedarik zinciri yönetimi şirketlerin müşteriler için yaptıkları rekabeti yeniden tanımlamıştır ve yeniden tanımlamaya devam edecektir.e. öncelikli olan e-iş alanlarının belirlenmesi (Müşteri lişkileri Yönetimi (CRM). prosese ve sisteme göre önemli ölçüde değişeceklerdir. teknoloji ve insan kaynakları açısından) gerekmektedir. kurumun mevcut teknoloji altyapısının incelenmesi.99 Tedarik zinciri yönetimi sistemleri stratejiye. Yazılımı ihtiyaç duyulmasına rağmen. şirketin değer zincirinde yer alan diğer kurumların (tedarikçiler. a. • Stratejik yönetim: Kurumun e-iş vizyon ve hedeflerinin. e-tedarik zinciri tasarımı. bayi ağının otomasyonu. Tedarik Zinciri Yönetimi (TZY).Bu dönüşüm için. ONAT. nternet. • Sektörel analiz: Kurumun içinde bulunduğu sektörde e-iş’le ilgili gelişmeler. insan kaynakları yönetimi.) gerçekleştirdiği projeler hakkında kurum yönetiminin bilgilendirilmesi. • Teknoloji analizi: E-iş teknolojileriyle ilgili son gelişmeler ve teknolojinin ilgili sektörleri nasıl etkilediği hakkında kurum yönetiminin bilgilendirilmesi. bilgi teknolojileri kullanarak tedarikçiüretici-perakendeci-müşteri arasındaki işlemleri için elektronik bilgi ağını kuran bir 99 O. projelerin değer katacağı tarafların. organizasyon. E-tedarik zinciri tasarımı bilgi teknolojileri kullanarak tedarikçileri. lojistik kanallarını ve müşterileri entegre ve koordine eden bir tedarik zinciri tasarımıdır. s. yurtiçi ve yurtdışında benzer kurumların en iyi e-iş uygulamaları. vb. iş vizyon ve hedefleri ile bağlantılı olarak tanımlanması.46.g.) ve kurumsal e-iş yol haritası oluşturulması. üreticileri. vb. maliyetleri düşürerek ve siparişten dağıtım arasındaki süreyi azaltarak tedarik zinciri yönetiminin etkinliğini geliştirmek için bazı heyecan verici fırsatlar sunmasına rağmen hiç kuşkusuz yüksek rekabetçi bir e-tedarik zinciri yeteneği için doğru yolda atılmış sadece başlangıç adımıdır. sözkonusu değerlerin sunulması için kurumun sahip olması gereken yetkinliklerin tanımlanması (süreç. • E-iş projelerinin tanımlanması: Öncelikli e-iş projelerinin tanımlanması. onlara sunulacak değerin. asıl gerekli olan malzeme akışının doğru zamanda çalışmasını sağlayan bilgi akış prosesinin tanımlanmasıdır. 86 . John Briant’a göre (2000). beklentiler.
E-tedarik zinciri tasarımı bilgi teknolojileri ile fiziksel tedarik zincirini entegre eder. Tedarik zinciri tasarımı yap-satın al kararlarından birinin seçilmesini.süreçtir. KIM. E-tedarik zinciri tasarımı bilgi teknolojilerini kullanarak dinamik koordinasyonu optimize etmeyi amaçlamaktadır. Tedarik zinciri seviyesinin tersine bireysel firmalar alt değer ekleme fonksiyonlarına (Ar-Ge. Proceedings of the 35 rd Hawaii International Conference on System Sciences. tedarik zinciri ilişkilerinin kültürünü içermektedir. “The Effects of Electronic Supply Chain Design (e-SCD) on Coordination and Knowledge Sharing: An Empirical Investigation”. Birincisi. görsel boşluk içinde bilgi değişimi. tedarikçilerin seçilmesini ve sözleşmelerin müzakeresini. Üçüncü olarak bir tedarik zincirinin optimizasyonu için. 87 . Elektronik tedarik zinciri ağı. s. paylaşımı ve entegrasyonu boyunca entegre ve koordine edilmesi çok önemlidir. şirketlerin değişen teknoloji ve pazara kendilerini dinamik olarak adapte edebilmeleridir. E-tedarik zinciri tasarımı birçok açıdan geleneksel tedarik zincirinden ayrılmaktadır. bilgi teknolojileri kullanarak görsel bir boşlukta üreticiler ve tedarikçiler arasında elektronik işlem ve bilgi değişimini sağlayan bir ağ yapısıdır. üretim) odaklanmaktadırlar. Bir dağıtım veya tedarik zincirindeki tüm şirketler birbirlerine bağımlıdır. kinci olarak tedarik zinciri tasarımı daha çok dinamik akış ve etkileşimler üzerine odaklanmaktadır.74. I. Dinamik akış. 2000. 100 100 K. Bu nedenle e-tedarik zinciri tasarımı bu dağıtılmış fonksiyonları ve koordinasyonu desteklemelidir. Pine’ye göre (1998) özelleştirmeye bireysel şirket seviyesinde ulaşılamaz. IM.
318. hem B veya tedarik zincirini kontrol eden üçüncü taraf tarafında gerçekleştirilir. SCOR.12. a. M. üretilmesi.g. HOEK. tedarik zinciri tanımı. muayene edileceğini..Şekil 2. 88 . s. ve S.ş Formları Ve TZY Üzerine Etkileri Kaynak: JOHNSON. tutulacağını ve malzemenin dağıtılacağını içerir. ürünün tutulması ve serbest bırakılması süreçleri bulunmaktadır. Kısaca plan. depo yönetimi ve taşıma yönetimini içermektedir. Tedarik zinciri yönetimi aşağıya ve yukarıya doğru ilişkilerin yönetilmesini ve en düşük maliyetle müşteri değerinin artırılması için tedarik zinciri optimizasyonunun rolü üzerinde durmaktadır. Tedarik zinciri yönetimini tanımlamak için SCOR modeli kullanılmaktadır. Dağıtım ise sipariş yönetimi. crada. materyal akışının tedarikçiden son tüketiciye kadar dağıtım kanallarıyla ulaştırılmasına kadar olan sürecin planlanması ve yönetilmesi için entegre bir yönetim yaklaşımıdır. s.e. 2003. New York: McGraw-Hill. E-Business and Supply Chain Management: An Overview and Framework. Production and Operation Management. Kaynak ise kaynak bulma. 101 101 R. analizi ve ölçütleri için standard bir dildir ve dört genel prosesten oluşur.37. 2. talep ve tedarik planlama sürecini içermektedir. Planlama iki organizasyon arasına yerleştirilmiştir ve hem A. materyalin nasıl ele geçeceğini. E.3 Tedarik Zinciri Yönetimi: Zincirin Kurulması Ellram’a göre (1991) ve Klaus’a göre (1998) tedarik zinciri yönetimi. malzeme ihtiyacı ve alınması.18 E. WHANG.
a.12. s.. Anlaşma safhasından sonra siparişler ödeme ve depo alındısı için müşterinin ERP sistemine girilir.23. müzayede.19 SCOR Tedarik Zinciri Prosesi Kaynak: R. kaynak. Sözü yerine getirebilme kontrolü ERP sistemlerinde önemli bir özellik olarak yer almaktadır.g. Bu sistemler talep tahminlerinin kararlaştırmasında e-ticaret işlemleri üzerindeki bilginin kullanılmasını sağlarlar. icra ve dağıtım gibi iş prosesleri üzerine odaklanır. 2. Bir link bilgi safhasından plan sürecine “sözü yerine getirebilme (Available to Promise – ATP)” kontrolünü etkinleştirir. şlem prosesleri bireysel iş proseslerini birbirine bağlar ve genellikle iş ağları içerisinde yapıştırıcı gibi davranır. istenen ürünü e-ticaret sisteminden (katalog. maliyet tahminleri oluşturulur ve siparişler ERP sistemine girilir.e. Bunu aşağıdaki şekilde kaynak senaryosunu kullanarak gösterebiliriz: Bir müşterinin kaynak bulma süreci elle karar verilen veya ERP’den ortaya çıkan talep ile başlar.) seçer ve müzakere eder. Tedarikçi tarafında dağıtım tarafı hakimdir: ürünler şekillendirilir.4 Tedarik Zinciri Yönetimi ve E-Ticaret Kavramlarının Karşılaştırılması Proses: Tedarik zinciri yönetimi spesifik bir şirketin plan. Bu talebe bağlı olarak müşteri. 89 ...Tedarikçiler Müşteriler Plan Plan Kaynak cra Dağıt Plan Kaynak cra Dağıt Tedarik Zinciri Prosesi Şekil 2. . HOEK.
ÖSTERLE. s. elektronik katalogların tasarlanması ve kuralların belirlenmesi). tüm değer zincirleri (kaynak-icra-dağıtım-kaynak zincirlerinden oluşan) arasındaki akışların optimizasyonu ile donatılan bir akış perspektifi sağlar. tedarik zinciri yönetimi etkin tasarım. uygulama ve anlaşma ve ödeme süreçlerinin işletilmesi için teknik ve metotlar sağlar. s.g.102 102 R.e. örn. H. a. ALT.25.g. bir üretici ve satıcıları arasında. HOEK.20 E-Ticaret ve Tedarik Zinciri Yönetimi Arasındaki lişkinin Karşılaştırılması Kaynak: R. E-ticaret perspektifinden.e. FLEISCH. E. a. Tasarım kavramı: E-Ticaret işlemsel bir perspektif takınır ve değer zincirinin bir bölümünde sürecin gelişimini hedefler. Tedarik zinciri yönetimi iş ortaklarının iç süreçlerinin organizasyonu ve planlama süreçleri ile öncelikli ilgilenirken e-ticaret bilginin biçimlendirilmesi ve sözleşme aktiviteleri üzerinde yoğunlaşmaktadır (örn.. 90 . E-ticaretin işlemsel yaklaşımının karşısında tedarik zinciri yönetimi sadece belirli bölümleri hedeflemeyen.66-67..Tedarikçiler Elektronik Ticaret Prosesi Plan Kaynak cra Dağıt Plan Kaynak cra Dağıt Müşteriler Bilgi Sözleşme Yapma Anlaşma ve Ödeme Tedarik Zinciri Prosesi Şekil 2.
g. a. müşteri ilişkilerinin artırılması ve hizmet teklifleri için kullanılır. aynı zamanda zincirdeki değişik katman ve oyuncular arasında çalışır. 103 • R. • • Zincir ortakları pazar fırsatları etrafında daha yoğun işbirliği yapabilirler. maliyet analizleri yapabilir ve birçok diğer işlemleri gerçekleştirebilirler. Bilgi sadece sipariş alma/verme ve işlem amaçlı değil ayrıca yenilik. teslim yeri siparişlerine. iş proseslerinin verimliliğini artırabilir ve müşteri hizmetlerini artırabilmektedirler. 91 . HOEK. kendi arabanızın tasarımını rahat yapın ve yenileme çalışmalarınız üzerinde etkiniz olsun) • E-tedarik zinciri yaklaşımı sadece Forrester etkilerinin sonuçlarından doğacak maliyetten korunmak için değildir. (Örn.E-Tedarik zinciri formatı aşağıdaki konularda e-tedarik ve e-satınalma yaklaşımlarından ayrılmaktadır: Geniş bir tedarik zinciri bilgi altyapısı zaman kaybını önleyerek konu ile ilgili pazar bilgilerini bir bütün olarak tedarik zincirinde direkt yaymak için kullanılır.26-27. veri güvenirliğini artırabilir. kargo siparişi yapabilir.103 E-Ticaret’in Tedarik Zinciri Yönetimi’ne Etkileri E-ticaret bir çok yoldan tedarik zinciri yönetimini etkilemektedir: Maliyet etkinliği: E-ticaretin kullanımı ile şirketler maliyetlerini düşürebilir. Yüklemelerin zlenmesi: E-ticaret kullanıcılara bir hesap oluşturulmasını ve kargo yüklemeleri hakkında gerçek zamanlı bilgiye ulaşmalarını sağlayabilir. Yükleme Uyarısı: E-ticaret yüklemenin ötesinde bir çeki listesini elektronik olarak göndererek alım prosesinin otomatikleştirilmesine yardım edebilmektedir. Müşteri Yönlendirmesi: E-ticaret için interneti kullanmak müşterilere fiyat bilgilerine. Dağıtım sistemindeki değişiklikler: E ticaret işyerlerine tedarikçileri ve müşterileri arasında karmaşık ürün hareketlerini yönetmeleri için daha fazla esneklik verir. E-ticaret müşteriler ve dağıtım merkezleri arasındaki bağlantıyı daha da yakınlaştırır. yüklemelerin izlenmesine ve navlun faturalarının ödenmesine erişim sağlamaktadır. Aynı zamanda kullanıcılar B/L önerebilir ve oluşturabilir. s..e.
13 Geleneksel Tedarik Zinciri ile E-Tedarik Zincirinin Karşılaştırması 2.e. tedarik zincirinin bir çok üyesini nısbi olarak son tüketiciden uzaklaştıran doğrusal ticari akışı içermektedir. müşteriler sistem dışından ihtiyaç duydukları herşeyi çekmek için elektronik bağlantılar kullanırlar.63. müşteriler tedarik zincirinin işletilmesinde direkt bir fikre sahip olmaktadırlar. perakendecilere ve son tüketicilere bağlı olan üretici ve dağıtıcılara bağlıdırlar. Eski itme sistemi. bu itme modelinde sadece denklemin bir parçasıdırlar. Yeni müşteri tarafından yönetilen çekme modeli doğrusal bir süreç değildir.Navlun Denetimi: Her navlun faturası kesinlik için etkin bir şekilde gözden geçirilebilmektedir. a. Çekme modelinde. katılımcıların son tüketiciye direkt elektronik bağlantılar kurabilme için çekiştiği bir modeldir. Sonuçta tedarik zinciri bağlantısı son kullanıcılara tedarikçilere talimat verme ve araştırma yeteneği arasında daha iyi bilgilenme fırsatı tanımaktadır.104 2.g. tedarikçilerin. Bu arada. hammadde tedarikçileri tedarik zincirinin bir sonundadır. Çift faturalama ve yanlış maliyetler önlenerek yükleme maliyetlerinin büyük bir kısmı iyileştirilebilmektedir. dağıtıcıların ve pazarlamacıların daha güçlü olduğu itme modelinden müşteri tarafından yürütülen çekme modeline geçmektedirler. Müşterileri. Hammadde tedarikçileri. s. Sonuçta fazla ödeme riski azalmakta ve saatler tutan kağıt işleri veya üçüncü parti denetçi firma ihtiyacı elemine edilmektedir. dağıtıcıları ve üreticileri içeren sipariş ve promosyon süreci zaman kaybı olan kağıt işleri arasında oluşur.13. 2.. daha fazla bireysel müşteri odaklıdır.2 E-Tedarik Zinciri “Çekme” Modeli Bir çok işletme üreticilerin. müşteri ihtiyaçları tedarik zincirinin tüm üyelerinin yapılacak işleri arasında filtrelenirler.13. perakendecileri. Bu yeni iş modeli daha az ürün odaklı. 104 J. 92 . Karın kaynağı müşteri olmasına rağmen.1 Geleneksel Tedarik Zinciri “ tme” Modeli Geleneksel tedarik zinciri modelinde. Sonunda. Yeni tedarik zinciri. M TCHELL.
Gerçekten entegre edilmiş tedarik zinciri ortaklarına ve kazanç sağlayanlara değer yaratır. Genişletilmiş işletmedeki oyunculara. Hammadeden son dağıtım noktasına kadar genişletilmiş işletmedeki tüm oyuncuları birbirine bağlar. Çeviklik Amaç: Tedarik zincirinin çevik olması: Arz veya talepteki değişikliklere kısa dönemde uyum sağlayabilmek. çevik. s. Genişletilmiş işletmede düşük maliyeti. talep dalgalanmalarına karşı tutulan yüksek maliyetli stok yığınlarını eritmelerine yardımcı olur. KOCH "The ABCs of Supply Chain Management. Yöntem: • Tedarikçilerden müşterilere bilgi akışını teşvik etmek • Tedarikçilerle işbirlikçi ilişkileri geliştirmek • Erteleme/gecikme sebeplerinin belirlenmesi 105 C.3 E-Tedarik Zinciri Yönetiminin Sağladığı Faydalar 1.13. Kaynakları serbest bırakmalarını ve maliyetleri azaltmalarını sağlamak için.14 Tedarik Zinciri Yönetiminin Rekabet Gücüne Katkısı Başarılı bir tedarik zincirine sahip olmak için hızlı ve düşük maliyetli olmanın yanı sıra. kolay uyum sağlayabilen. Sözkonusu nitelikleri sağlamak için yapılması gerekenleri kısaca şöyle özetleyebiliriz: a. hızın artırılmasını ve paylaşılan verilerin doğruluğunu sağlar 5. 93 . 52-56.105 2.2." The Magazine For Information Executives (June 2002). pazar şartlarına cevap verebilmeleri için işlemlerini ayarlamalarına ve tahmin etmelerine olanak sağlayan gerçek zamanlı pazar bilgileri verir. zincir ortaklarının karlılığını da gözeten niteliklere sahip olmak zorunludur. 2. 3. 4.
318. görev ve sorumluluklarının tanımlanması • Risk. Uyum Sağlama Amaç: Tedarik zincirinin uyum sağlaması: pazardaki kaymalar. Supply Chain Management. NetLibrary.6’sını oluştururken diğer işletmelerde bu oran %12. Yöntem: • Bütün zincir ortakları arasında bilgi paylaşımını sağlama • Bütün zincir ortaklarının rollerinin. 106 2. U. ürün ve teknoloji değişikliklerine uyum sağlayabilmek. değer zinciri (value chain) ve bu zincirin en önemli halkası olan müşteriler. tedarikçiler ağındaki değişiklikler. Kar Paylaşımını Düzenleme Amaç: Daha iyi performans için teşvikler yaratma.15 Tedarik Zinciri Yönetiminin şletme Yönetimi le lişkisi Tedarik zincirindeki ilişkiler. göz önünde bulundurmaları gereken en önemli unsurlardır. ZUCKERMAN. Yöntem: • Dünya ekonomisini. s.5 civarındadır.• Pahalı olmakla birlikte envanter takibini sağlayacak stok sisteminin kurulması • Bağımsız lojistik sitemi kurulması veya uygun ortak bulunması • Kriz masası oluşturarak olasılık hesaplarını yapacak planların şekillendirilmesi b. 94 . yeni tedarikçi tabanı ve yeni pazarlar açısından denetlemek. 2002. Inc. maliyet ve kazanç paylaşımında zincir ortakları arasında eşitlik sağlanması. 106 A. Tedarik zincirini iyi kurmuş firmalarda tedarik zinciri maliyeti satışların %3. işletmelerin rekabetçi stratejilerini oluştururken. Oxford.K: Capstone Pub. izlemek • Yeni tedarikçiler ve lojistik altyapısı için aracılar kullanmak • yi müşterilerin ihtiyaçlarını değerlendirmek • Rakip ürünlerinin yaşam döngüsü süresini ve teknolojik yaşam süresini belirlemek c.
a. s. şletme yöneticileri en doğru ve uygun stratejiyi belirlemeye çalışırken önlerindeki en önemli engeller şunlardır: • Ürün çeşitliliğinin artması • Ürün yaşam döngüsü süresinin azalması • Tedarik zinciri ortaklarının sürekli artması • Küreselleşme • Yeni stratejileri uygulamanın zorluğu107 107 O.e. a.e. ONAT. 95 .21 Tedarik Zinciri ve şletme Stratejisi Bağlantısı Kaynak: O.g. ONAT.g.40.48..Şekil 2. s..
ONAT. Yalın üretimde.44. a.e.g.g. ZUCKERMAN.g..380. Malzemelerin nereden sağlandığı. a. nerede işlenip. Toplam kalite yönetiminde tedarikçilerle işbirliği temel unsurlar arasında yer almakta ve değer zincirinin tedarikçilerle başladığı kabul edilmektedir. s. 108 A.22 Porter’ın Değer Zinciri Yaklaşımı Kaynak: O.Şekil 2.23 Strateji Uygulama Alanının Genişletilmesi Kaynak: O.108 Şekil 2. bilgi akışı ve sistemlerin nasıl koordine edildiği ve bütünsel performansın optimizasyonu için tedarik zinciri üyeleri arasında uygulanan teşvik sisteminin nasıl geliştirildiği kritik sorulardır. s. yan sanayilerin de tedarikte bulundukları ana sanayilere uyumlu ve bir o kadar da hızlı üretim yapmaları gerekmektedir. tedarikçi ve müşterilerle güçlü bir ilişkinin nasıl kurulduğu. 96 . hangi dağıtım kanallarının kullanıldığı. ONAT.e. a. hangi tedarik zinciri yapısının kullanıldığı. dönüştürüldüğü. Artık büyük fırsatlar firma sınırlarının dışında yer almaktadır. s. son tüketiciden bilginin nasıl elde edildiği...42.e.
içinde yer aldıkları sektöre ilişkin tedarik zinciri yapısını iyi kavraması. Tedarik zinciri yönetimine başlarken işletmelerin planlarında ve uygulamalarında anahtar noktaları göz önünde bulundurmaları gerekmektedir. ürün sunma.109 Tedarik zinciri stratejisi. kapasite planlama. kontrol etmesi gerekir. ONAT. 97 .g. strateji. yürütüp. Bu nedenle işletmeler işbirliği hedeflerine bağlı olarak tedarik zinciri yönetimi için hedefler geliştirmelidir. işletme yönetim sistemi yaklaşımına göre öncelikle yaptığı iş/işleri tanımlaması.. 109 O. Bu bakış açısında müşteriler kadar tedarikçiler de tam olarak tedarik zincirine entegre edilmelidir. bölümlendirip konumlandırması. şletmelerin. bir işletmenin ürün ya da hizmetinin üretiminde kapsanılan anahtar işletme süreçlerini tanımlamayı içerir. s. iletişim ve teslimle ilgili kararların bir modeli olarak görülebilir. Bu kritik sorulara yanıt verecek olan işletme yöneticisi. talep yönetimi.49. • Tedarik zinciri amaçlarını karşılamada kullanılan her sürecin bireysel yeteneğinden emin olmak için tedarik zinciri amaçları tanımlanmalı ve planlar geliştirilmelidir. ancak ve ancak işletme yöneticisinin işini doğru tanımlaması. Tedarik zinciri yönetiminin en önemli etkinliği “müşteri odaklı” olmaktır. beceriler ve işlemler düzeyinde öncelikli işlerin belirlenmesi ile mümkündür. • Pazar talebinin sinyallerini dinlemek için sistemler geliştirilmeli ve talep değişiklikleri sürekli izlenmelidir. Tedarik zinciri stratejisinin işletme stratejisi ile ilişkilendirilmesi. ürününü/ hedef pazarını. stratejisini oluşturması. kritik olarak gördüğü aktivite ve görevlerini planlayıp.Yukarıda görülen stratejilerin her birinin diğeri ile uyumlu olması. pazarlama ve üretime ilişkin hedefler açısından öncelikli işleri belirlemesi. zincir ortakları ile çalışırken. stratejik ortaklar konusunda doğru kararlar vermesi gerekir. a. becerilerini gözden geçirmesi. • Tedarik zinciri girişimlerini işletme hedeflerine uyumlu hale getirmek için tedarik zinciri stratejisi bütün işletme stratejisi ile birleştirilmelidir.e.
98 . Bu kararı verirken. 110 Tedarik zinciri ile işletme stratejisinin bir bütün olarak ele alınmasını kolaylaştıracak başlıca uygulamalar. küresel pozisyon belirleme sistemi ve etkili müşteri yanıtıdır. aynı parçaya ait bir çok siparişi belirleyebilmektir. s. • Müşteri faaliyetlerinin odağını müşteri ve müşteri ilişkileri yönetimi oluşturmalıdır. Bu bilgiye dayanarak. teslim sıklığı. ve fonksiyona göre analiz edilir ve sınıflandırılır.. dari maliyetleri azaltarak. • Tedarik zincirinin bütün düzeylerinde ve ürünlerin akışında karar vermeyi destekleyen bir tedarik zinciri bilgi sistemi geliştirilmelidir. Stratejik tedarik. gibi özelliklere göre sınıflandırılmalıdır. toplam vida alımları hakkında net bir tablo sunacaktır. hizmet. uzunluk. Bu da firmaya tekrarları önlemesine yardımcı olarak. a. • Tedarik zincirini her yönüyle değerlendiren.384. firma en uygun tedarikçiyi seçebilir. işletmedeki bölümler arasındaki satın almaları birleştirmektedir. 110 A. stratejik tedarik. satın alınan bileşenlerin fiyatını %5-15 arasında düşürebilmektedir. metal tipi.e. Stratejik tedarik kavramının amacı. çap vb. Satın alınan parçalar şekil.g. • Üretim ortamı çevik üretim yapısına uygun düzenlenmelidir.• htiyaç duyulan malzemelerin maliyetini azaltmak için tedarikçilerle işbirliğini geliştirme yoluyla tedarik kaynakları yönetilmelidir. ZUCKERMAN. hem hizmet hem de finansal ölçüleri kapsayan çapraz-fonksiyonel ve çapraz-işletme performans ölçüleri olmalıdır. • Her bir müşteri bölümü ve yeniden şekil verilen müşteri odaklı tedarik zinciri ağları geliştirilmelidir. • Zincir ortaklarıyla işbirliğine öncelik veren bütünleşik tedarik zinciri yönetimi uygulanmalıdır • Üst yönetimin tedarik zinciri yönetimi uygulamalarına destek vermesi sağlanmalıdır. Örneğin firmanın aldığı her vida. fiyatın yanı sıra. minimum sipariş miktarı ve ödeme koşulları da ele alınması gereken kriterlerdir. uygunluk.
tedarik. satış noktası verilerinin perakendeciden tedarikçiye gerçek zamanlı olarak iletilmesi ve rafların otomatik olarak yenilenmesidir. envanteri yönetmek ve kontrol etmek. işletme stratejisi ile uyumlu olmalıdır. “Tedarik Zinciri Yönetimi”.Küresel pozisyon belirleme sistemi. istenen miktarda ve kalitede. zamanında müşteriye ulaştırılmasını sağlayacaktır. esas olarak “ şletme Yönetim Sistemi” açısından dağıtım kanallarının kurulması boyutu ile pazarlama fonksiyonu. zamanında ve kaliteli üretim açısından da üretim fonksiyonu ile bağlantılıdır. şletmenin tedarik zinciri konusunda oluşturacağı strateji. 99 . Malları ve hizmetleri. Tedarikçilerinin de bir işletme olduğu ve benzer üretim ve pazarlama araçlarına sahip olduğu düşünülürse. Tedarik zincirinin iyi yönetilmesi. Etkili müşteri yanıtı. tedarikçilerine sunacakları teklifleri bu hedeflere uygun düzenlemeleri gerekir. şletmenin aktiviteleri arasında yer alan. girdilerin temini. tedarik zinciri ve müşteri hizmetlerinin optimizasyonu tedarik zinciri yönetimi tarafından sağlanır. siparişleri işlemek. üretimi programlamak. ara malı ve nihai mal aşamalarının her biri ile bağlantılıdır. stokları otomatik olarak takip ve son kullanım tarihi yaklaşan ürünlerin bilgisine erişebilmektedir. tahminde bulunma. depolama. Bir başka deyişle. Üretim fonksiyonu. nakliye. uygun maliyetle ve zamanında üretim yapılmasını. zamanında ve kabul edilebilir maliyette pazarlanabilir biçimde üretmek “üretim” fonksiyonunun amacıdır. Tedarik zinciri yönetimi. “Tedarik zinciri yönetimi” ne göre malzeme ve hizmetleri tedarikçilerden başlayıp yukarı doğru ve dağıtıcı/tüketiciden başlayıp aşağıya doğru yöneten işletmeler en başarılı işletmelerdir. hammadde. imalat ve (satış sonrası servis dahil) dağıtım entegre üretim sisteminin parçalarıdır. satın alma. malların fiziki dolaşımı. tedarik zinciri içinde mal akışını takip edebilme sayesinde firmalar nakliyeciyi yeni bir işe yönlendirebilme. üretimde ihtiyaç duyulan girdilerin teminiyle başlayan ve tüketici tatmini ile son bulan bir zincir olarak düşünülebilir.
111 Şekil 2. s. Şekil 2. eşitsiz risk ve kazanımlar.47. a.g. Çelişen çıkarlar. tedarik zinciri içinde eşgüdümü zorlaştırmaktadır. üretici firma için altından kalkılması güç bir mali yükü de beraberinde getirebilir. s.24 Üretim Girdi Sistemi Kaynak: O. Bir perakendecinin vermek istediği müşteri servisi. a..e.45.25 şletmelerin Planlama Süreci Kaynak: O. 111 Kaynak: O.. birbirinden farklı amaçlar. ONAT.g. 100 . Eşgüdüm yokluğunda da müşteri isteklerini zamanında ve ekonomik bir şekilde karşılamak olanaksızlaşmaktadır.e.Tedarik zincirini oluşturan firmalar arasında eşgüdümü ve entegrasyonu sağlamak başarının en önemli anahtarıdır: Bir tedarikçi için uygun olan koşullar. ONAT. ONAT.g. a..e. müşterisi olan bir üretici için çekici olmayabilir.50-51. s.
101 .48..Şekil 2. a.e.26 Üretim Girdisini Tedarik Becerisi Kaynak: O. ONAT.g. s.
ve Türkiye sathında faaliyet gösteren 633 noktadaki bayi ağı ile tüketicisine hizmet vermektedir. Kapital Ünitesi altında finans. IT ve süreç danışmalığı konusunda faaliyet gösteren IDS Sheer tarafından verilmiştir. Tarım makinaları sektöründe en yaygın satış ve satış sonrası hizmet ağına sahip Uzel. ayrıca dünyanın en büyük ilk 10 traktör üreticisi arasındadır. dünyanın önde gelen tarım makinaları üreticilerinden biri olmasının yanı sıra. Yapılan çalışmalar doğrultusunda UZEL Holding bünyesinde proje başlangıcında 9 adet tedarik zinciri olduğu saptanmıştır. dizel motor üretimi ve otomotiv sistemleri sektörlerinde de lider bir kuruluştur. Almanya ve Amerika'da kendi sermayesi ile kurduğu şirketleri. Sırbistan Karadağ.1 Uzel Holding Hakkında Uzel. UYGULAMA: UZEL HOLD NG TEDAR K Z NC R YÖNET M 3. Makedonya. aynı zamanda. 70'in üzerinde ülkeye ihracat yapmaktadır. yaklaşık 70 yıllık bir ticari ve sınai geçmişe sahip olan. Uzel. tüm dünyaya yayılmış 160'ı aşkın satış ve servis teşkilatı. turizm ve yapı alanlarında da ürün ve hizmetler sunmaktadır. UZEL Holding genişleyen organizasyonu ve artan rekabet koşullarında rekabet avantajını koruyabilmek amacı ile tedarik zinciri yönetimi organizasyonunu 2005 yılında yenileme yoluna gitmiştir. Danışmanlık hizmeti. Türkiye'nin ekonomik tarihinde bir çok ilklere imza atmış. merkezi Amsterdam Hollanda'da bulunan uluslararası bir mühendislik grubudur. Uzel.3. dünyanın birçok ülkesinde bulunan şubeler aracılığı ile 50 ülkede 3000’den fazla müşterisi bulunan. 2000'in üzerinde çalışanı olan Uzel. Uzel. Bu tedarik zincirlerinin detayına görmeden önce zincirleri oluşturan ana birimler kısaca aşağıdaki gibidir: 102 .
üretim hacmi bakımından dünyanın en büyük 10 traktör üreticisinden birisidir.. a) Traktör Türkiye'de 40 yılı aşkın süredir üretim yapmakta olan Uzel. Uzel. ekim. çekilir tip hasat makinaları (mısır silaj makinası. sulama ekipmanları (pompalar. bugün Türk traktör pazarında %42'lik bir payı edinmiştir. sap parçalama makinası.3. römork.). ATV. Uzel. en stratejik noktalarda yerleşik 103 en uygun ekipmanları sunmanın onurunu taşımaktadır. kuyruk miliyle çalışan toprak işleme aletleri (rotovatör.. Dünya Tarım Makinaları Pazarında önemli bir oyuncu olma hedefine giden yolda yeni bir kilometre taşını da 2005 Ağustos ayında gerçekleştirmiş olup. mibzerler. Uzel büyüme stratejik hedefleri doğrultusunda 2005 Haziran ayı içerisinde Metzingen. dikim. kendi yürür hasat makinaları (biçerdöver. ürün yelpazesi içinde yer alan çekilir tip toprak işleme aletleri (pulluk. son kullanıcı ile ihtiyaç duyulan anda buluşması için gelişen pazar koşulları çerçevesinde büyük gayret göstermektedir. b) Ekipman Tarım Makinaları Ünitesi içinde önemli bir yere sahip olan Ekipman Birimi..Tüm orijinal parçalar özel dizayn edilmiş olan Uzel hologramlı etiketlere sahip orijinal ambalajlarda ve Uzel garantisi altında. mısır tablası. bakım ve gübreleme makinaları (narenciye budama makinası. sulama makinaları). ot toplama makinası).000 adete yakın üretim hacmine sahiptir. kültivatör. ilaçlama makinaları (tarla ve bağ-bahçe sırt atömizörleri). bünyesinde bulunan üretim tesisi ile yıllık 30. çayır biçme makinası. kar küreme makinası.). diskaro..1 UZEL Agri 1961 Yılında Massey Ferguson ile yapılan lisans anlaşması ile traktör üretimine başlayan Uzel.. gübreleme makinaları). ekipman konusunda dünya lider şirketlerinden biri olan Norveç merkezli Kverneland Grubu ile distribütörlük anlaşması imzalamıştır.. Almanya merkezli Gebrüder HOLDER GmbH şirketini satın almıştır.1.) ile müşterilerine c) Parça Satış sonrası sürecin vazgeçilmez tarafı olan orijinal parçanın. çapa makinası. . pancar hasat makinası). ön ve arka yükleyiciler. hasat sonrası kullanılan ekipmanlar (balya makinası.
tr web sitesi üzerinden ulaşarak. eşdeğer parça pazarına yeni markası Caretta ile girmiştir.1.com.2 Otomotiv Temelleri Bursa’ da atılan UZEL 1935 yılından bu yana OEM firmalarına ve Parça Pazarına ürün tedarik etmektedir. Helisel yay ve Denge Çubuğu üretimi yapmaktadır. 104 . dünya pazarlarındaki tarım makinalarının son kullanıcılarının ihtiyaçlarını karşılamak ve bu pazarlardan pay almak için. Yatırım ve işletme danışmanlığı yanında. Jant.. 3. markalar yaratarak ve grubun özgün teknolojilerini kullanarak büyümeyi hedeflemektedir. a) Motor Motor Ünitesi. UZEL Otomotiv Yaprak Yay. 3. ürettiği tarım makinalarının orijinal parçalarının yanısıra. Türkiye'de 3 ve 4 silindirli dizel motor ve motor parçaları üretimi konusunda Türkiye.Uzel. Tüm parça bayileri. Ortadoğu ve Türki Cumhuriyetleri'nde Deutz motorlarının munhasır pazarlanması konusunda Uzel-Deutz ile iki şirket çatısı altında ortaklık yapmıştır. Uzel Grubu’nun değerlerini genişleten ve temel endüstriyel faaliyetleri dışında ki olası yatırım alanlarını araştıran bir sermaye girişim şirketidir. iş ilişkileri kurduğu firmaların değerlerini.bulunan yetkili parça bayileri ve yetkili servisler vasıtasıyla son kullanıcıya ulaşmaktadır . Balkanlar.1. dünyada sayılı şirketlerin kullandığı en son versiyon SAP R3 yazılımına www. OEM Müşterilerine Tier-1 (Birincil Tedarikçi) olarak hizmet vermektedir.3 UZEL Kapital Merkezi Hollanda’da olan Uzel Capital. siparişlerini verebilmekte ve gelişmeleri anında izleyebilmektedirler. istedikleri tüm bilgilere anında sahip olabilmekte.uzelparca.
Bu el kitabında öncelikle projenin hedefi.2. UZEL iş ihtiyaçlarına en uygun bir TZY’nin tasarımı. Proje sürecinde kullanılacak araçlar. UZEL Holding bünyesinde oluşturulan Tedarik Zinciri Yönetimi Süreci başlangıcında öncelikle “UZEL çin Yüksek Performanslı Tedarik Zinciri” Proje El kitabı oluşturulmuştur. şirkete neler kazandıracağı. Dönüşümün UZEL’in genel rekabetçiliğinin artırılmasını ve stratejik hedeflerle birlikte malıyet tasarrufunu ve gelir artışını artırması beklenmektedir.1 Proje Hedefleri Talebi UZEL Holding Yönetim ve Yürütme Kurulu Başkanı Sn.3. Aynı zamanda süreç yönetimi ve TZY içinde etkin bilgi yönetim yeteneğini artırmayı planlamaktadır. yürütmesi ve yönetilmesine odaklanan kapsamlı UZEL Tedarik Zinciridir. Bu. Önder UZEL tarafından yapılan Tedarik Zinciri Yönetimi projesi entegre IT platformu tarafından deteklenen. UZEL’in stratejik varsayımları ile bağlantılı olarak tedarik zincirlerinin müşteri ihtiyaçlarına göre düzene sokulması ile sağlanacaktır” Tüm UZEL grubunu içeren bu proje ile ulaşılması planlanan hedefler: UZEL Grubu tedarik zincirlerinin tanımlanması Her grup için rekabetçi performans kriterlerinin belirlemesi. ölçüm araçlarının oluşturulması ve anahtar parametrelin IT sistemleri ile entegre bir şekilde sürekli izlenmesi 105 .2 UZEL F4F (Fit For Future) Tedarik Zinciri Yönetimi 3. Projenin istenen hedeflere ulaşabilmesinı içeren Yönetimin Taahhüdü: “ UZEL Tedarik Zinciri Projesi tüm UZEL grubunun gelecekteki rekabetçiliği ve gelişmesi için bir temel yaratacaktır. proje organizasyonu ve organizasyondaki görevler tanımlanmıştır. yöntemler ve proje dokümanlarının ulaşılabilirliğine de yer verilmiştir.
Aşağıdaki şekil durumu basit bir şekilde açıklamaktadır. Yani her bir müşteri ihtiyacı. Uzel bünyesinde hedef “Talep Yönetimli Tedarik Ağı” olarak belirlenmiştir. 106 .- Her tedarik zinciri için olması gereken malzeme/bilgi/iş akışlarının yüksek seviyeli tedarik zinciri ve öncü uygulamaların birleştirilmesi ile yaratılması Projenin sonuçları ve teslim edilebilirliği: Gelecekteki aşağıdakileri içeren Tedarik Zincirleri için dikkatel hazırlanmış ve dokümante edilmiş To-Be prosesleri: Gelecekteli kontrol sistemi için KPI’lar Gerekli organizasyonlar ve roller IT uygulaması için senaryolar Karar kağıtları (uygulama yol haritasını ve maliyet tasarruflarını içerir) Bu projenin daha etkin ilerleyebilmesi amacı ile faaliyet alanlarından birisi olan “Sivil Savunma ve Havacılık” süreci kapsam dışı bırakılmıştır. ona göre tasarlanmış tedarik zinciriyle UZEL stratejilerine uygun olarak karşılanacaktır.
Süreç .Olgunluk – Büyüklük .1 UZEL Tedarik Zinciri Mevcut Durumu ve 2010 Hedefi Ham madde tedarikçileri Tedarikçiler Üretim Merkezleri Müşteri Tip 1 Müşteri Tip 2 Müşteri Tip 3 Dağıtım Merkezleri Şekil 3.Organizasyon .Esneklik.2 UZEL Tedarik Zinciri Yapısı 107 .Gerekli performans doğrultusunda . yalın organizasyon gibi başarı faktörleri kaybedilmeden Olgunluk Büyüklük 2006 As-Is 2010 Zaman Şekil 3.Metod Hedef: 2010 Büyüme hedeflerine göre geliştirilecektir UZEL Tedarik Zincirinin Geliştirilmesi: .
Proje organizasyon yapısı görev tanımları aşağıdaki gibidir. 3. tüm tedarik zinciri ile ilgili süreçleri kapsayan tüm iş süreçlerinden gelecek takım üyelerinden oluşmaktadır.2 Organizasyon Yapısı ve Görevler: Şekil 3.2. Proje grubu. geri kalan takım üyeleri ise zamanlarının %20’sini proje için harcamışlardır. Takım üyelerinin 2 tanesi zamanlarının tamamını.1 Roller ve Sorumluluklar Sponsor ve cra Komitesi • • • • ş vizyonu ve hedeflerin tanımlanması Organizasyonel bağlılığın sağlanması Bütçe ve programın onaylanması Tasarım takımına gerekli desteğin sağlanması.3 UZEL Tedarik Zinciri Proje Grubu Organizasyon Yapısı Proje kapsamında sürecin daha etkin yürütülebilmesi amacı ile “Sponsor ve cra Komitesi” oluşturulmuş ve bu komiteye üst düzey yöneticiler atanmıştır.3. kritik kaynakların bulunabilirliğinin sağlanması 108 .
gösterilen metod ve araçların etkin kullanımının sağlanması • Tasarık takımı teslimedilebilirliğinin gözden geçirilmesi ve doğrulanması Uzman Takım • • • TZY ile ilgili alanlarda uzmanlıklarını getirmek Gerektiğinde takım toplantılarına katılmak Gerektiğinde tasarım takımının tüm aktivitelirine katkıda bulunmak Dış Danışmanlık Ortağı • • • • • Proje takımını eğitmek. tanımlanması ve dokümantasyonu Zıt faktörlerin belirlenmesi ve analiz edilmesi Data toplanması ve değerlendirilmesi Gerekli KPI hedeflerinin sağlanması için TO BE süreçlerinin tasarlanması Organizasyonda bilinirliğin sağlanması.• • Proje kilometre taşlarında teslimedilebilirliğin gözden geçirilmesi ve onaylanması Değişim yönetiminin desteklenmesi cra Komitesi/Sponsor ile proje takımı arasındaki iletişimin sağlanması Projenin tanımlanması ve planlanması Teslimedilebilirliğe göre takım gelişminin izlenmesi Projeye atanmış dış kaynakların yönetilmesi Proje zaman çizelgesinin ve bütçesinin yönetilmesi Kritik konuların çözümünün artırılması Proje Yöneticisi • • • • • • Çekirdek Takım ve Dizayn Takımları • • • • • AS-IS akışlarının belirlenmesi. koçluk etmek ve desteklemek Pmetadolojileri başlatmak En iyi uygulamaları göstermek ve kıyaslamaları getirmek Departmanlar arası arabuluculuk yapmak Dokümantasyonu yönetmek 109 .
2.Overview Process documentation Business cases Decision paper Strategy 3 Weeks 8 Weeks 2 Weeks 3 Weeks 3 Weeks Design 2 Weeks 1 Weeks 2 Weeks Project Management Support Team Preparation Define targets Interference Analysis Process Process / Organisation Architecture Definition To-Be Solution KPI Assignment Implement. her safhanın önerilen tamamlanma süreci aşağıdaki tabloda gösterilmektedir.4 UZEL Tedarik Zinciri Projesi Zaman Çizelgesi Tablo 3. Suggested Project Phases Uzel . Proje süresi ve safhaları.1 Diğer letişim Araçları Tanım Format / Standard Sorumlu Toplantı sahibi Amaç Toplantıda alınan tüm Toplantı notları MS Word Template kararların kayıtları Kritik bilgiyi paylaşmak Güncellenmiş proje planı Değişim ihtiyaçları Güncellenmiş Maliyetler MS Project Proje yönetimi ve proje ofisi Talep sahibi/ Proje Yönetimi Proje yönetimi ve proje ofisi Proje maliyetlerini izlemek Projenin durumunu değerlendirmek Bilgiyi paylaşmak Değişiklikleri yönetmek tasarlanacak MS Project 110 . Roadmap Cost / Benefit Analysis External Effort [day] Şekil 3. Proje yönetimi aracı olarak ARIS yazılımı kullanılmıştır.2 Projede Kullanılan Metodlar Proje boyunca kullanılacak metodlar olarak toplantılari görüşmeler ve workshoplar olarak belirlenmiştir.3.
Güncellemiş proje planı ile projenin mevcur durumu hakkında icra takımını bilgilendirmek Önemli konular üzerinde girdi sağlamak Sahfa biitminde onay almak Çekirdek Takım Çekirdek Takım Proje Yöneticileri Her iki haftada bir Dizayn takımı çıktılarının sunuçlarını paylaşmak ve faaliyetleri düzenlemek Karşılaşılan öncemli problemleri tartışmak. koordine etmek ve yönetmek.2 Toplantılar Tanımlama Kurul Katılımcılar Kurul Üyeleri Proje Sponsoru cra Kurulu Proje Yöneticileri cra takımı cra Takımı Proje Yöneticisi Her safhanın sonunda. biri ortada diğeri sonunda Amaç Projenin durumu hakkında kurulu bilgilendirmek 111 . ancak aralarında 4 haftadan fazla süre olmamalıdır.Tablo 3. Stratejik ve finansal yönden değerlendirmek Proje planını ve maliyetlerini gözden geçirmek Proje Yönetimi Proje Yöneticileri Takımı Proje Ofisi Her hafta + ihtiyaç duyulduğunda Projenin tüm yönlerini sürekli olarak izlemek. Metadolojiyi tanıtmak ve tartışmak Dökümantasyonu yaratmak Sıklık Proje kursu süresince iki defa.
Güncellenmiş proje planı Alınan sonuçlar Kritik konular çerik Tasarım Tedarik Zinciri Stratejisi lişkili süreçler ve organizasyonlar Fiziki ağ organizasyonu Aşağıdakiler için IT’nin kullanımı Tedarik zinciri planlama ( şbirlikçi) Tedarik Zinciri Yürütmesi Performans zleme Şekil 3.Tablo3.5 UZEL Tedarik Zinciri Kapsamı 112 .3 Raporlar Tanım Sorumluluk Dağıtım /Sıklık Dizayn Takımı Takım Liderleri ( ç) Durum Raporu Proje Yöneticileri 2 haftada bir Son rapordan sonra yapılan işler Bir sonraki rapora kadar yapılacak işler Proje planınına uyumun mevcut durumu Işgücü eforunun raporu Kritik konular Proje Durum Raporu Proje Yöneticileri (iç ve dış) cra Komitesi Toplantılardan önce (Toplantılarda görüşülecektir.) UZEL tedarik zincirini optimize etmek ve en iyi sonuçlara ulaşmak için stratejiden yürütmeye kadar tüm süreçler kapsanmıştır.
değer yaratma yapısı)? • Tedarik Zinciri Tasarımı Süreç tasarımı için hangi önkoşullar göz önünde bulundurul malıdır? • Her tedarik zincirinde süreçler nasıl görünmekt edir? • • • Fiziksel layout optimize edilmeli midir? Süreçlerimizi diğer tedarik zincirleri karşısında konsolide ederek basitleştirebilir miyiz? Süreçler ve organizasyonlar netayda nasıl gözükmelidir? Şekil 3. Stratejik Önkoşullar Doğrusal işlem yok • • Hangi müşteri tipleri mevcuttur? • Müşteri ihtiyaçlarına bizim stratejik cevaplarımız neler • Stratejimizi yürütmek için kaç tane tedarik zincirine ihtiyacımız var? • Tedarik zincirlerimizi nasıl kuruyoruz? (organizasyon.6 UZEL Tedarik Zinciri Stratejik Önkoşulları ve Tasarımı Şekil 3. layout.3 Tedarik Zinciri Tasarımının Yol Haritası Tasarım sürecinden önce stratejik önkoşullar ayrıntılandırılmıştır.3.7 UZEL Tedarik Zinciri Stratejik Önkoşulları 113 .
UZEL iş segmenti matrsinin temeli yukarıda görüldüğü gibidir. parçaları /komponentleri kendi servisi (aftermarket) için satın alır. OES-After Market: Müşter. ekipmanları veya traktörleri ticari amaçlı satın alır ve kendi kanallarını kullanarak dağıtımını gerçekleştirir. gerek direkt montaj hattına satış ve gerek de aftermarket ürünleri sunarak hizmet etmektedir. Her urun grubu da kendi için de alt gruplara ayrılmıştır. Aşağıda proje başlangıcında UZEL’in ş Segmenti Matrisi kurulumu bulunmaktadır (AS-IS): Tablo3.4 UZEL ş Segmenti Matrisi (AS-IS) OEM 1: Müşteri. OEM 2: Müşteri. UZEL’de iş segmenti matrsileri oluşturulurken UZEL içinde işlemeden geçirilen ürünler ve geçirilmeyen ürünler olarak ürün grupları temel olarak 2’ye ayrılmıştır.Tedarik zinciriyi projesinin en önemli konularından birisi iş segmenti matrsinin kurulmasıdır. UZEL müşterilerine gerek bayi ağları. parçaları / komponentleri kendi montaj hattı için satın alır. Bu temele göre oluşturulan proje başlangıcındaki UZEL ş Segmenti Matrisi aşağıda görülmektedir AS-IS): 114 .
Tablo3.5 UZEL ş Segmenti Matrisi (AS-IS) Bayi Ağı Tip 1 : traktör ve ekipmanların dağıtımı için tarımbayileri ağı Bayi Ağı Tip 2 : After market için tarım.6 UZEL Tedarik Zincirleri ve Stratejileri (AS-IS) Proje başlangıcında AS-Is olarak UZEL Tedarik Zincirleri aşağıdaki gibidir: 115 .Tablo3. otomotiv ve motor bayi ağı ş matrislerinin oluşturulmasından sonra proje başlangıcındaki mevcut tedarik zincirleri ve tedarik zinciri stratejileri aşağıdaki gibi tanımlanmıştır.
Tablo3.7 UZEL Tedarik Zincirrleri Detaylı Gösterimi (AS-IS) 116 .
8 Ciro Hedeflerinin Tedarik Zinciri Yapısında zlenmesi Tedarik Zinciri Yönetimi projesenin devreye alınması ile birlikte yapılan analiz ve strateji çalışmaları sonucunda UZEL Tedarik Zinciri aşağıdaki gibi oluşmuştur: Tablo 3. Ciro hedefleri ürün grupları ve müşteriler bazında önümüzdeki dönemlerde gelişmeler bu şekilde takip edilecektir: Tablo 3.9 Proje Sonunda Oluşturulan UZEL Tedarik Zinciri Yapısı 117 .Her ürün grubu ve müşteriler bazında 2005 yılında gerçekleşen rakamlar aşağıdaki gibi çıkarılmıştır.
belirli sıklıkla Bayilerin SAP'deki adreslerinden seçilebilmelerindeki eksiklik Üretim planındaki değişiklikler Fiyatlandırma süreci ile ilgili problemler Teslim süresi Data entegrasyonu Geç teslimatlarla ilgili ciddi şikayetler Çok fazla model ve kod değişimi Tahminlerin yeterli olmaması Bayi ile koordinasyon problemi Bilinmeyen teslimat zamanları Sorumlulukların tanımsız olması Termin süresine kıyasla düşük tahmin doğruluğu SC5 tedarik zinciri içerisinde yer alan tarım parçaları için belirlenen “kritik başarı faktörleri (KPI)” aşağıdaki gibidir: 118 . tedarik zinciri tipi (stok için. Öncelikli olarak tüm süreçleri olumsuz olarak etkileyen konular ortaya çıkarılmıştır.4. 3. SC5 tedarik zinciri içerisinde yer alan tarım parçaları için belirlenen “engelleyici faktörler” aşağıdaki gibidir: Tahminlerin yapılmaması. pazarlar. UZEL Tedarik Zinciri Performasını Etkileyen Faktörler ve Performans Kriterleri Şirket tedarik zincirleri. ek tedarik zincirleri. ürün grupları ve müşterileri yükarıda tanımlandıktan sonra süreçlerin daha iyi işleyebilmesi için gereklilikleri bulma çalışmaları başlamıştır. şu anda tanımlanmış olanların süreç elemanlarından çoğaltılabilir.Tedarik Zincirleri: End-to-End perspektifinden tanımlanan ve uygunm kritik başarı faktörlerine atanmış süreçlerdir. sipariş için) Mevcut tanımlanan tedarik zincirleri tüm tanımlı süreç tiplerini kapsamaktadır. Tedarik zincirlerinin tanımında kullanılan kriterler: Ürünler.
Bunun sonucunda en çok etkileyen faktörler çalışmalar öncelikli olarak ele alınmışlardır.10 UZEL Tedarik Zinciri Kritik Başarı Faktörleri KR T K BAŞARI FAKTÖRLER (KPI's) AÇIKLAMA lk seferde doğru teslimat oranı (Level 1) Tedarikçilerin teslimat performansı Teslimat Performası Atelyelerin teslimat performansı Montajın teslimat performansı Sevkiyatın teslimat performansı Tahmin Doğruluğu (Level 1) Sipariş tamamlama termin süresi Tedarik süreçleri termin süresi Montaj termin süresi (yeniden işleme süreçleri dahil) Yükleme termin süresi Tedarik zinciri esnekliği Malzeme maliyeti Malların maliyeti Üretim direkt maliyetleri Üretim indirekt maliyetleri Satınalma maliyetleri Tedarik zinciri yönetimi toplam maliyetleri çsel lojistik maliyetleri Dış taşıma maliyetleri Envanter taşıma maliyetleri (fırsat maliyetleri) Garanti / ade süreci maliyetleri Nakit akış döngüsü Tedarik envanter süreleri Kalite Tedarikçilerin termin süreleri Kullanılmayan stok oranı Her tedarik zinciri için “engelleyici faktörlerin” “kritik başarı faktörlere” etkileri incelenerek sayısallaştırılmıştır. Parça şirketi için yapılan çalışma aşağıdaki gibidir: 119 .Tablo3.
Tablo3.11 Engelleyici Faktörlerin Kritik Başarı Faktörleri Üzerine Etkileri 120 .
Özet olarak Parça şirketi için her kritik başarı faktörlerinin engelleyici faktörlerden etkilenme derecesi aşağıdaki gibidir.12 Kritik Başarı Faktörlerinin UZEL Parça çin Etkilenme Dereceleri KR T K BAŞARI FAKTÖRÜ S PAR Ş TAMAMLAMA TERM N SÜRES TESL MAT PERFORMANSI SCM TOPLAM MAL YETLER SC ESNEKL Ğ NAK T AKIM DÖNGÜSÜ TEDAR K STOK SÜRELER MALLARIN MAL YET KAL TE GARANT / ADE SÜREC MAL YETLER ETK LENME DERECES 168 129 111 84 75 51 27 6 0 Tablo 3.13 Kritik Başarı Faktörlerinin tüm UZEL Holding çin Etkilenme Dereceleri KR T K BAŞARI FAKTÖRÜ TESL MAT PERFORMANSI S PAR Ş TAMAMLAMA TERM N SÜRES SCM TOPLAM MAL YETLER TEDAR K STOK SÜRELER NAK T AKIM DÖNGÜSÜ SC ESNEKL Ğ KAL TE MALLARIN MAL YET GARANT / ADE SÜREC MAL YETLER ETK LENME DERECES 567 522 495 357 270 252 207 186 120 121 . Yüksek değerler kritik başarı faktörleri üzerinde yüksek etkileri olduğunu göstermektedir. Tablo 3.
8 Engelleyici Faktörler çin Çözüm Önerisi Yapısı Engelleyici faktörlerden birisi olan “Üretim Planlarındaki Değişiklik” maddesinin kök nedneleri ve çözüm önerileri aşağıdaki şekilde gösterilebilir. Şekil 3.Hem Parça şirketinde hem de Uzel bünyesindeki diğer zincirlerde en çok etkilenen 3 kritik başarı faktörleri şunlardır: Teslimat Performansı. Sipariş Tamamlama Termin Süresi ve Tedarik Zinciri Toplam Maliyetleri. Engelleyici Faktörleri bunların detaylandırılması ve çözüm önerileri için aşağıdaki yol kullanılmaktadır. 122 .
Tablo 3.14 Kritik Başarı Faktörlerinin UZEL Parça çin Etkilenme Dereceleri 123 .
Her bir çalışma ögesi için aşağıdaki gibi operasyon takip kartları oluşturulur ve takip bu kartlar ile devam ettirilir. Tüm etkileyici faktörlerle ilgili olarak yukarıdaki çalışmalar yapıldıktan sonra UZEL genelinde ortaya çıkan metareasons. Örnek olarak. Sorumluluk: DP Ana Neden: Süreç yetersizlikleri Aksiyon: Hazır bulunma kontrol sürecinin yeniden dizaynı olarak belirlenmiş bir olan bir çalışma ögesinin yerine getirilebilmesi için aşağıdaki gibi operasyon kartı oluşturulmaktadır. Tüm çalışma ögeleri için bu operasyon kartları düzenlenerek çalışmalar takip edilmektedir. Engelleyici Faktör: Üretim Planlarındaki Değişiklik Level 1: Eksik Parça Leve 2: ATP kontrolü mümkün değildir Level 3: SAP kullanılmıyor Level 4: SAP R\3 stokları siparişlere göre ayırmaktadır. tanımlı action items aşağıda özetlenmiştir: 124 .Her etkileyici faktör için yukarıdaki gibi detay tablolar oluşturulduktan sonra sıra bunların teker teker ele alınmasına gelmiştir. eğer üretim planı değişirse bu stok SAP'de tekrar kullanılamamaktadır.
mevcut üretim kapasitesi.2006 ediyor Devam 07. Varsayılan değerler olarak ayrı termin zamanlarının belirlenmesi.02.03. Parts/components during the order taking process Diğer kontrol parametrelerinin belirlenmesi.2006 yapıldı Özlem Özlem Özlem Özlem Özlem Devam 07. motor termin süresini onaylayarak traktör siparişlerini verirler. lastikler. Hazır bulunma kontrolü (kapsam: ihracat traktörleri) Süreç yetersizlikleri Hazır bulunma kontrol sürecinin yeniden dizaynı Müşteriye hazır bulunma tarihini onaylayacak bir sürecin tasarlanması.2006 ediyor Devam 07. Üretim planlama süreci sırasında sadece bazı önemli parçalar kontrol edilebilmektedir. bunlar sadece traktör siparişlerine göre getirtilirleri. NA pazarı dışında tüm pazarlar için ATP gereklidir. Kabin.03. Kapsama karar verilmesi: hangi parçalar/işler ATPye ihtiyaç duyuyor? hracat traktörleri ATP seviyesinin belirlenmesi: only FG or incl. 5: SC3 için.2006 ediyor Devam 07. örn.03. Lojistik ile bilrikte konu detaylı tartışılmalıdır. 125 .2006 açık Yerel ve ihracat traktörlerde kontrol sürecinin güvenli olması için ortak 1 komponentlerin kullanımı. Traktör ATP kontrolü şu 5 ana komponenti içermelidir: Motor. Şu anda sistem üzerinden böyle bir kontrol yapılmamaktadır. termin zamanı en uzun olanlar motorlardır.03. Gereklilikler 22.Adı: Ana Neden: Aksiyon : Amaç: Kısa Tanımlama: Referans No: Takım Lideri: Genel Durum: No. Bu nedenle sipariş alımı sırasında yapılacak ATP kontrolü işe yaramaz ve hiçbir kar sağlamaz. Batch siparişlerde OES için SC+ ATP'ye gereksinim duyar. Uzel şirketlerinde kontrol parametrelerinin belirlenmesi ATP sürecinin potansiyel kazançları hakkında Lojistik bölümü ile konuşulması. Müşteriler.03. ön aks. 460 Dervis açık Akriviteler Sorumlular Bitim tarihi Durumu 1 2 3 3 4 5 No. Sonuçlar: 1: IF analizlerinde ve takım tartışmlarında ATP kontrolünün ihracat traktörleri ile sınırlı kalmasına karar verildi.2006 ediyor 07. tüm parçaların mevcudiyeti ASP üzerinden kontrol 2 edilmelidir.
UZEL Nakit Akışı Mühendislik Konuları .Mühendislik Metodları (Değişiklik Yönetimi) Politikaları uygun değil Strateji ve Pazarlar K Stratejisi Yetersiz Kalifikasyon Pazar Hareketleri Pazar Stratejisi Açık Değil TANIMLANMIŞ AKS YONLAR Önkoşulların Yaratılması Mevcut hedef sisteminin düzenlenmesi Stratejik önkoşulların netleştirilmesi Eğitimlerin detaylandırılması Durum ve şartların yenidne tanımlanması Süreçlerin htiyaca Göre Düzeni . tanımlı aksiyonlar aşağıda özetlenmiştir: ANA NEDENLER Süreçler ve Metodlar Yetersiz CIP muamelesi Planlama Stratejileri ve Stok Eksik Süreçler Süreç Yetersizlikleri Diğerleri .Yeni iş kurma sürecinin yeniden tasarımı .Tedarik sürecinin yeniden tasarımı 126 .Tahmin sürecinin yeniden tasarımı Organizasyonel Metodların Optimizasyonu Tedarikçi seçme metodları ve stratejilerinin Her süreç için CAP tanımlanması detaylandırılması Dış kaynak sürecinin yeniden tasarımı .IT sistemi yeterli değil . .Bulunurluk kontrol sürecinin opt.Çok fazla karmaşıklık .Master Datalar yeterli değil .Tüm etkileyici faktörlerle ilgili olarak yukarıdaki çalışmalar yapıldıktan sonra UZEL genelinde ortaya çıkan ana nedenler.BOM’u içeren Master data süreci optimizasyonu .Tekrar işleme sürecinin yeniden tasarımı .
Bu yüzdeler toplanarak toplam hacmin %80’i kadarını oluşturan ürünler “A” %81-%95 arası “B” %96-%100 arası “C” olarak sınıflandırılır. Toplam büyüklük içinde aldıkları yüzdeler hesaplanır. Aynı verilerden yararlanarak ürünlerin stok yönetimi parametreleri oluşturulabilir. ürünlerin tahmin süreçlerinde ele alınabilecek yapıda olup olmadığını belirler. Ancak tüm parçaların tahminlerinin yapılması oldukça güçtür.5 Talep Tahmini ABC Analizi: ABC Analizi ürünlerin satın alma. satış hacmi gibi verilerinden yola çıkarak ürün/parça bazında önem sırası önceliklendirme/sınıflandırma oluşturmak için kullanılır. Bu nedenle ABC ve XYZ analizleri kullanılarak üzerinde durulması gereken parçalar belirlenmektedir. 127 . Ürünlerin satın alma/satış hacmi gibi verileri büyüklüklerine göre yukardan aşağıya sıralanır. 3.UZEL bünyesinde çeşitli tahmin yöntemleri kullanılmaktadır. • • • “A” grubu ürünler toplam hacmin %80’ini oluşturan satış/kullanım olarak şirket için yüksek önem içeren ürünleri “B” grubu ürünler toplam hacmin %15’ini oluşturan satış/kullanım olarak ikincil derede önem içeren ürünleri “C” grubu ürünler ise %5’lik kısmı oluşturan daha az önem içeren ürünleri kapsar XYZ Analizi: XYZ Analizi ürünlerin. geçmişe dayalı yada öngörülen gelecek planlarına göre oluşan “kullanım/satış”larını inceleyerek.
Ürünlerin istenen aralıktaki (örn:aylık) kullanım/satış adet verilerinin standart sapması aynı serinin ortalamasına bölünür. Bu grupların tanımı aşağıdaki gibidir 128 .15 ABC-XYZ Analizi Gruplandırma ABC-XYZ analizinin sonucunda dokuz tane ürün grubu oluşmuş olur. Çıkan sonuçta.tahmin edilebilir yapısı olan ürünleri “Y” ile ifade edilen ürünler nispeten hareketli ve değişken hareketler gösteren. sezonsal etkileri yapısında barındırabilen ürünleri “Z” ile ifade edilen ürünler ise önceden tahmin edilemeyen aşırı değişken ve hareketli ürünleri kapsar ABC-XYZ Analizi Kullanılması/Yorumlanması: Tablo 3. %50’ye kadarı oluşturan ürünler “X” %50-%100 arası “Y” >%100 olanlar “Z” olarak sınıflandırılır • • • “X” ile ifade edilen ürünler ifade edilen aralıkta stabil ve ortalamasından çok sapmayan.
muhtemel sezonsal etkileri barındırabilen bir kullanım/satış görünüme sahip olan. BX: “B” grubu satış/kullanım olarak yüksek öneme sahip olan ve aynı zamanda “X” olarak stabil bir kullanım/satış görünüme sahip olan. satış/stok tahminlemesi matematiksel modellerle kolay ifade edilebilen ürün grubudur.AX: “A” grubu satış/kullanım olarak çok yüksek öneme sahip olan ve aynı zamanda “X” olarak stabil bir kullanım/satış görünüme sahip olan. AZ: “A” grubu satış/kullanım olarak çok yüksek öneme sahip olan ve aynı zamanda “Z” olarak çok değişken bir kullanım/satış görünüme sahip olan. stok planlamasında Kanban/Reorder point gibi metotlarla takip edilmesi düşünülebilen ürün grubudur. BY: “B” grubu satış/kullanım olarak yüksek öneme sahip olan ve aynı zamanda “Y” olarak değişken. CX: “C” grubu satış/kullanım olarak düşük öneme sahip olan ve aynı zamanda “X” olarak stabil bir kullanım/satış görünüme sahip olan. satış/stok tahminlemesi matematiksel modellerle yeteri kadar /tamamen ifade edilemeyen ürün grubudur. satış/stok tahminlemesi matematiksel modellerle X e göre daha zor olsa da ifade edilebilen ürün grubudur. AY: “A” grubu satış/kullanım olarak çok yüksek öneme sahip olan ve aynı zamanda “Y” olarak değişken. muhtemel sezonsal etkileri barındırabilen bir kullanım/satış görünüme sahip olan. satış/stok tahminlemesi matematiksel modellerle kolay ifade edilebilen stok planlamasında Kanban/Reorder point gibi metotlarla takip edilmesi düşünülebilen ürün grubudur. muhtemel sezonsal etkileri barındırabilen bir kullanım/satış görünüme sahip olan. satış/stok tahminlemesi matematiksel modellerle yeteri kadar /tamamen ifade edilemeyen ürün grubudur. satış/stok tahminlemesi matematiksel modellerle X e göre daha zor olsa da ifade edilebilen ürün grubudur. 129 . CY: “C” grubu satış/kullanım olarak düşük öneme sahip olan ve aynı zamanda “Y” olarak değişken. satış/stok tahminlemesi matematiksel modellerle kolay ifade edilebilen ürün grubudur. BZ: “B” grubu satış/kullanım olarak yüksek öneme sahip olan ve aynı zamanda“Z” olarak çok değişken bir kullanım/satış görünüme sahip olan. satış/stok tahminlemesi matematiksel modellerle X e göre daha zor olsa da ifade edilebilen.
CZ: “C” grubu satış/kullanım olarak düşük öneme sahip olan ve aynı zamanda“Z” olarak çok değişkenbir kullanım/satış görünüme sahip olan.16 UZEL Parça ABC-XYZ Analizi Her parça ABC ve XYZ analizlerinde gruplandırılır. UZEL bünyesinde aşağıdaki gibi ABC-XYZ analizi yapılmaktadır. Tablo3. 2006 yılının başında yapılan analize göre aşağıdaki sonuçlar ortaya çıkmıştır. Bu gruplandırma sonucunda aşağıdaki sonuçlar ortaya çıkmıştır: 130 . satış/stok tahminlemesi matematiksel modellerle yeteri kadar /tamamen ifade edilemeyen ürün grubudur.
4% 2.2% 26.56% 17.33% ADED 3228 1132 1750 X A B C 319 760 2.7% 1. Bu da tahminlemeyi oldukça zorlaştırmaktadır.17 UZEL Parça ABC-XYZ Analizi Sonuçları GRUBU A B C YÜZDES 80. 131 .9% 35.4% 12.2% 1.2 olarak ortaya çıkmaktadır.00% ADED 446 1038 5163 GRUBU X Y Z YÜZDES 48.00% 5.03% 26.147 Y 97 167 867 Z 27 113 1610 GRUBU AX AY AZ BX BY BZ CX CY CZ TOPLAM ADED 319 97 27 760 167 113 2147 867 1610 6107 % 5.4% Yukarıda da görüldüğü gibi hem satışı yüksek hem de matematiksel olarak kolay tahmin edilebilen parçaların oranı %5.2% 14.00% 15. AX-AY-BX-BY gruplarında bulunan ürünlerin sayısı toplam ürünlerin %50sinden az olduğu için UZEL Parça’da geçmiş verilerden alınan istatistikler yolu ile tahminleme yapılamamktadır.6% 0.Tablo3.
10 Tedarik Zinciri: Tedarik Zinciri: Stoğa üretim 132 .6 Tedarik Zinciri Süreçlerde Yaşanan Değişiklikler Tedarik Zinciri: Sipariş üzerine üretim Şekil 3.9 Tedarik Zinciri: Sipariş Üzerine Üretim Şekil 3.3.
Siparişlerin UZEL’e ulşamasından itibaren fatura mutabakatının ve tüm finansal işlemlerin www.com üzerinden tedarikçi firmaya iletilmesi 3.uzelparca. Bayi sistemde parça numarası arama.com üzerinden girilmesi 2.com web adresinden faydalanmaktadır. Kendi sistematiğini kurmak ve takip etmek üzere raporlamalarını direkt SAP sistemine bağlanarak görüntüleyebilir ve kendi bilgisayarına kaydedebilir.1 Sipariş Alma Süreci UZEL Parça bünyesinde siparişlerin alımından tedarikçiye aktarılmasına. tüm parçalara her sipariş türlerinde kendisi direkt olarak SAP sisteminde sipariş yaratabilir. SC5 tedarik zinciri içerisinde yer alan Parça şirketinin Sipariş Alma Süreci iş akışı aşağıdaki gibidir: 133 .7.3. Bayiler sipariş girişeri için www.uzeltedarikzinciri. karşılanması ve fatura kesilmesine kadar olan süreç elektronik ortamda yürütülmektedir.com üzerinden yürütülmesi 3. Şifre.7 UZEL Parça Sipariş Yönetimi Süreci UZEL Parça şirketi bünyesinde siparişin alımından. Bayi siparişi nin www.uzelparca. parça fiyatını arama işlemlerini yapabilir. parçaların bayiye sevk edilmesine kadarki tüm süreç elektronik ortam züerinden yürütülmektedir. Sürecin tamamı aşağıda özetlenmektedir: 1. Siparişlerin www.uzeltedarikzinciri. e-mail gibi kişisel bilgilerini görüntüleyebilir ve değiştirebilir.
Şekil 3.11 UZEL Parça Sipariş Alma Süreci ş Akışı 134 .
com Sisteme Giriş Bayi SAP sisteminde tanımlı olan bayi numarası ve şifresi ile “bayi girişi’’ bölümünü kullanarak giriş yapabilir.Sisteme giriş (Login) Şekil 3. Kampanyalarımız güncel kampanyalarımızın duyurularını kapsar.12 www. Güncel duyurularüç başlık altında toplanmıştır. mevcut bulunan kredi sistematiği ile ilgili rapor görüntülenir. Duyurular Bayi kredi durumu ve güncel duyurular otomatik olarak görüntülenir. • • • 135 . Diğer Duyurularımız güncel genel duyurularımızı kapsamaktadır. • Kredi Durumunuz başlığı altında sisteme giriş yapılan andaki SAP sisteminde Size Özel bölümü sadece Bayiye özel duyuruları kapsar.uzelparca.
atadığı kullanıcıların yetkilerini değiştirebilir veya iptal edebilir.7. Bayi güncel kampanyaları görüntülemek ve sipariş girebilmek için bu ekrandan yapabilir.uzelparca.com Duyuruların Görüntülenmesi 2. 136 .1.7.2. Duyurular Bayi sisteme giriş yaptığı andaki ekran görüntülenir.7.13 www. Kişisel Bilgiler Bayi bu ekranda kişisel bilgilerini görüntüleyebilir.3. işlem Kampanyalarımız Kampanyalar bölümlere göre gruplandırılarak gösterilir.1.1. Bayi kullanıcı atayabilir.1.Şekil 3. değişiklik yapabilir. Bu bölümde aşağıdaki değişiklikler yapılabilir: Şifre değiştirme E-mail değiştirme Bayi bilgileri Kullanıcı listesi 2. 2.
Siparişini oluşturduğunda nihai siparişini “siparişi tamamla“ butonuna basarak SAP sisteminde siparişini tamamlamış olur.“Parça numarası“ kısmına numarayı yazar veya “parça adı“ kısmına parça adı yazarak arama yapar.7. Şekil 3.com Kampanyalar Bayinin tamamladığı sipariş bilgileri yukarıdaki gibi görüntülenir. 137 .Bayi görüntülenen kampanya bilgilerini bilgisayarına kaydedebilir. Gelen sayfada “ödeme türü“ seçilir. stenilen parçaların yanına adet yazılır “ekle“ butonuna basılarak parçalar sipariş listesine aktarılır.14 www.uzelparca.1.4. 2.Bayi sipariş bilgilerini bilgisayarına kaydedebilir. Parça arama Bayi aramak istediği parçanın bölümünü seçer.
Sipariş türüne bağlı olarak sipariş iskontosu ve ödeme şekilleri gösterilir.7. bölüm ve sipariş türü seçer. yine buna bağlı olarak ödeme iskontosu görüntülenir.uzelparca.Şekil 3.15 www.com Parça Arama 3.5 Sipariş giriş Bayi bu sayfada ürün araması yaparak sipariş verebilir. Bayi. 138 . Arama ile ilgili kısımlar “Parça Arama” kısmında anlatılanla aynıdır. Sipariş türü seçildikten sonra ödeme şekli seçilir.1.
com Sipariş Girişi 139 . Şekil 3.uzelparca.com Sipariş Girişi Parça bilgilerinin yanında “Miktar” kutucuğu bulunur.uzelparca.Şekil 3. Buraya istenen miktar girilebilir.17 www.18 www. Ürünlerle ilgili miktar girişleri yapıldıktan sonra “Ekle” butonuna basılır.
Garanti siparişleri.com Taslak Sipariş Girişi Acil siparişleri. Blok siparişleri için . Seçim işleminden sonra “Fiyatlandır” 140 . adres ve il/ilçe bilgisi doldurulmalıdır. • Blok sipariş girebilmek için sipariş türünden “Blok sipariş” seçilir. • Ödeme şekli seçilmelidir. • • • Bayi kendisine veya müşterisine yağ sevkiyatı yaptırabilmek için ilgili kişi telefon. Yağ siparişleri. Yp (Stok) siparişleri için . kdv ve iskonto değerlerini alarak aşağıdaki ekrana yansıtılır.Bayi 60 gün veya 10 gün vadeli stok siparişlerini bu bölümden sisteme girebilir.Bayi isterse “Taslak sipariş olarak kaydet” butonuna basarak seçilen liste daha sonra sipariş verilebilmesi için veritabanında saklanabilir.19 www.“Fiyatlandır” butonuna basıldığında ürünler sistemden fiyatlarını.uzelparca. Yine parça seçmek için yukarıda yapılan işlemler yapılır. Şekil 3.Yağ siparişlerinde” sevk adresi” kısmı doldurulması zorunlu alandır.
stenirse Bayi karar verdiğinde “Yeni teklif talebi yarat” butonuna basarak Uzel Parça Tic. Şekil 3.20www.com Teklif Girişi Bayi sistemde yaratacağı teklif için ödeme türü seçmelidir. Aşağıdaki gibi yaratılan teklif görüntülenir. Ekranın üst tarafında SAP tarafından yaratılan teklif numarası görüntülenir. miktar bölümündeki bilgiyi değiştirebilir. tarafından onaylanmak üzere yeni bir teklif talebi yaratır.uzelparca. 141 .Yaratılan teklif Bayi’nin ilgili Bölge sorumlusu’na email ile bildirilir.butonuna basıldığında seçilen parçalar için fiyat girişlerinin ve ödeme türünün seçilebileceği aşağıdaki gibi teklif düzenleme ekranı açılır. Bayi seçtiği kalemlerin liste fiyatlarının yanında bulunan ”talep edilen fiyat” bölümüne satın almak istediği fiyatı yazabilir.
21 www. sipariş listesine yeni parçalar ilave edebilir veya tekrar taslak sipariş olarak kaydedebilir.uzelparca. Bu sayfada daha önce kaydettiği sipariş listesini “Sipariş sayfasına aktar” butonuna tıklayarak sipariş sayfasına aktarabilir. sistemde yaratılan blok siparişler ise “Siparişler” başlığı alında listelenmektedir. Bayi tarafından yaratılan teklifler “Uzelden onay bekleyenler”başlığı altında. Uzel Parça tarafından cevaplanan teklifler “Onayınızı bekleyenler” başlığı altında.Şekil 3. ürün numaraları yazılarak sipariş yaratılabilmesidir. Blok sipariş listeleme Sistemde yaratılan Blok siparişlerin takibi bu sayfadan yapılabilinir.com Teklif Düzenleme Direkt giriş Bu sayfanın Sorgulamalı Giriş‘ten tek farkı ürünlerin aranarak değil. Taslak siparişler Bayi sipariş sayfasında seçtiği kalemleri isterse daha sonra siparişe dönüştürmek için Taslak sipariş olarak kaydedebilir. 142 .
6 Bayi Raporları Sipariş Takip Bayinin verdiği tüm siparişler bu ekrandan takip edilebilir. parça numarası yazıp “Ekle” butonuna basmalı. Şekil 3.com Raporlama Sistemi Bayi bir bölüm seçer.22 www. 143 . sterse sipariş no’ya basarak sipariş ile ilgili fatura detay bilgilerini alabilir. Eğer belli bir parça numarasının yer aldığı siparişleri aramak istiyorsa. isterse teslimat ve sipariş tarih aralıklarını girer.3. Yine aynı şekilde sadece belli sipariş numaraları ile ilgili siparişleri listelemek isterse sipariş numaralarını yazıp “Ekle” butonuna basarak sağdaki büyük kutuyu doldurmalıdır.1.7.uzelparca. Sipariş türünü seçmezse tüm sipariş türleri ile ilgili siparişler listelenir. Sipariş bilgileri bir çok kritere göre alınabilir.
Ayrıca bu işlemler ile ilgili toplam değerleri gösterir. Şekil 3.24 www. Bayi isterse bilgileri bilgisayarına kaydedebilir.com Cari Hesapların Kontrolü Bayi hesap dökümanın bu sayfadan görüntüleyebilir.Cari hesap dökümanı Şekil 3. Bayi parça alışları Bayinin belli tarihler arasında ve bölümlere göre toplam parça alış işlemlerini listeler.com Parça Alış Bilgileri 144 .23 www. Girilen tarihler arasında sistem hesap dökümünü yapar ve toplam değerini ekrana yansıtır.uzelparca.uzelparca.
Parça kodu ve parça adı yazmadan ‘’ara’’ butonuna basarak sistemde bulunan bütün devredışı / değişen parça bilgileri görüntülenir.25 www. Bayi isterse parça kodu ve parça adı alanlarını doldurararak arama işlemini başlatabilir.uzelparca. Şekil 3.uzelparca. Şekil 3.26 www.com Değişen Parçaların Takibi Sevkiyat listesi Bayi bölüm seçerek ve tarih aralığı vererek.Devre dışı / değişen parça bilgileri Devre dışı / değişen parçalar ile ilgili bilgileri gösterilir. depoda faturalanmak üzere teslimat yaratılmış malzeme listesini görüntüleyebilir.com Sevkiyat Listelerinin Görüntülenmesi 145 .
2 Siparişlerin Tedarikçi Tarafından Görüntülenmesi Bayiler tarafından girilen siparişler SAP üzerinden gerekli işlemler UZEL personeli tarafından yapıldıktan sonra otomatik olarak www. Şekil 3.Bayinin sistemde hiç işlem yapmadan kalma süresi güvenlik sebebi ile 30 dk. Çıkış Bayi işlemlerini bitirdikten sonra bu menüye tıklayarak sistemden güvenli bir şekilde çıkabilir.Bekleyen siparişler Bayi bölüm seçerek ve tarih aralığı vererek bekleyen siparişlerine ve bunların kümülatif değerlerine bu ekrandan ulaşabilir. Eğer bölüm ve tarih aralığı girilmez ise sistemde bulunan bütün bekleyenleri görüntülenir.com web sitesi üzerinden tedarikçilere aktarılmaktadır. 3.1.uzelparca.7.1.8. ile sınırlıdır.27 www. Gelen ekrandan isterse tekrar giriş yapabilir.uzeltedarikzinciri.com Bekleyen Siparişlerin Görüntülenmesi 3. 146 .7.
kırmızı ve yeşil renkli ışıklar görünmektedir.7.28 Bayi Siparişlerinin Sap Üzerinden şlenmesi MRP çalıştırıldığında termin süresine göre malzemelerin yanındaki sütununda sarı. 147 . sarı renk termin süresinin dolmasına 1-2 gün kaldığını ve yeşil renk de termin süresinin dolmasına 1 haftadan daha uzun süre bulunduğunu göstermektedir. acil olan parçalar için anında SAP üzerinden MRP çalıştırılarak aktif hale getirilmektedir. Şekil 3. Kırmızı renk terminm süresinin geçmiş olduğunu.2.1 Bayi Siparişlerinin şlenmesi Bayiler tarafından girilen siparişler belirli günlede.3. Bu bilgiler otomatik olarak her tedarikçiye ait sayfalarda SAP üzerinden aşağıdaki gibi görüntülenmekte ve güncellenmektedir.
Mesajlar Tedarikçi siteye ilk girdiğinde karşısına aşağıdaki ekran çıkmaktadır.com ortamında güncellenmektedir.com Güncellenmesi Yukarıdaki ekranda güncelle butonuna basılarak her tedarikçiye ait siparişler www.7.2.uzeltedarikzinciri. 3.com web sitesine giriş yapmaktadır. a.29 Tedarikçi Siparişlerinin www.Şekil 3. Eğer bayi ile ilgili özel bir mesaj var ise bu aşağıdaki ekrana yansımaktadır.2 Siparişlerin Tedarikçi Tarafından Web Ortamında Görüntülenmesi Her tetdarikçi kendi kullanıcı adı ve şifresi ile www. 148 .uzeltedarikzinciri.uzeltedarikzinciri.
bekleyen bakiyelerini ve ileriki dönemlerde planlanmış siparileri görüntüleyebilmektedir.Şekil 3. raporlar menüsünden sipariş durumlarını inceleyebilir ve yardım menüsü aracılığı ile istediği bilgilere ulaşabilir.uzeltedarikzinciri.31 www.com Tedarikçi Mesajlarının Görüntülenmesi Bu site üzerinden tedarikçi mesajlarını görebilir.com Tedarikçi Sipariş Ekranı 149 .30 www. Raporlar Raporlama ekranı ile bayi mevcut siparişleri.uzeltedarikzinciri. Şekil 3. b.
Şekil 3.Tedarikçiye açılmış bir sipariş var ise Teslimatlar Bölümü’nde bu sipariş numarası ekrana yansımaktadır. Sipariş numarası seçilip Bakiye Görüntüleme butonuna basılınca Bakiye Görüntüleme Ekranı açılır.32 www.uzeltedarikzinciri.com Tedarikçi Bakiyelerinin Analizi 150 .
Şekil 3. Mesajlar Tedarikçi siteye ilk girdiğinde karşısına aşağıdaki ekran çıkmaktadır.33 www.7.3 E-Faturalama Sürecinin Web Ortamında Yürütülmesi a.com Planlanan Siparişlerinin Görüntüsü 3.com Tedarikçi Mesajlarının Görüntülenmesi 151 . Eğer bayi ile ilgili özel bir mesaj var ise bu aşağıdaki ekrana yansımaktadır.Eğer Bakiye Görüntüleme ekranında Sipariş Listesi seçilirse ileriki dönemler için günlük/haftalık ve aylık bazda firmaya geçilen siparişler ekrana yansır.uzeltedarikzinciri.34 www.uzeltedarikzinciri. Şekil 3.
Bu site üzerinden tedarikçi mesajlarını görebilir, faturalama menüsünden fatura ve irsaliye durumlarını inceleyebilir ve yardım menüsü aracılığı ile istediği bilgilere ulaşabilir. b. Faturalama Faturalama menüsünde tedarikçi firmaya ait fatura ve irsaliyelere ulaşılabilmektedir.
Şekil 3.35 www.uzeltedarikzinciri.com Faturalama Ekranı Ekranda tedarikçi numarası ve diğer bilgiler ile birlikte seçim yapılabilmesi için faturalar ve irsaliyeler butonları bulunur. Tedarikçi hangisi ile devam etmek istiyorsa onun üzerine tıklar. Firma irsaliyeleri görmek istediğinde ilgili butona tıklar ve karşısına aşağıdaki gibi bir ekran gelir. Hangi tarih aralığındaki irsaliyeler görüntülenmek isteniyorsa tarihler seçilir. Ayrıca irsaliye tipine göre de arama yapılabilmektedir.
152
Şekil 3.36 www.uzeltedarikzinciri.com rsaliye Görüntüleme rsaliye görüntülemenin aynısı faturaların görüntülenmesinde de geçerlidir.
153
Şekil 3.37 www.uzeltedarikzinciri.com Fatura Görüntüleme Belirli bir tarih aralığındaki fatura ve irsaliyelere ek olarak haftalık ve aylık olarak da listeleme yapılabilmektedir.
Şekil 3.38 www.uzeltedarikzinciri.com Haftalık Fatura Görüntüleme Tedarikçi web üzerinden gördüğü fatura ve irsaliyeleri kendi fatura ve irsaliyeleri ile kontrol ederek onaylar ya da itiraz eder.
154
Eğer bir değişiklik yapılacak ise bu. stoklar büyük önem kazanmaktadır. En iyi sonuçlar ancak bu şekilde alınabilmektedir. Tedarik zincirinde iyileştirme yapmak isteyen bir işletme sadece bir kısımında değişiklik yaparak buna ulaşamaz. Tedarik zinciri yönetiminin önemi her geçen gün artmaktadır. Küresel rekabet ortamında gerek müşteriler gerek de tedarikçiler farklı ülkelerden olabilmektedir. Mevcut durumun analizinden çıkan sonuçlar ile birlikte yeni tedarik zinciri yönetimi yapısı tasarlanmalıdır. Yeni yapı implementasyon aşaması ile uygulamaya geçirilmelidir. Tedarik zinciri yönetimi ve zinciri oluşturan halkalar bir bütündür. zincirin tüm üyelerini de kapsamalıdır. şletmelerin temel amacı kar elde etmektir. 155 . Bu amaca ulaşmak için oluşturulan işletme stratejilerinin temeli en az kaynak kullanırak en fazla girdiyi elde etmektir. Gerçek zamanlı bilgileri kendi içlerinde paylaşan işletmeler bu biligilerin tedarik zinciri üyeleri tarafından da gerçek zamanlı olarak görüntülenebilmesini isteyerek üyeleri ile olan diyaloglarını şeffaflaştırma yoluna gitmişlerdir. Bu durum da işletmeleri hem maliyet hem de planlama açısından oldukça zorlamaktadır. Tüm bunların başarılı bir şekilde yapılmasının ön koşulu üst yönetimin desteği ve çalışanların katılımının sağlanmasıdır. Bu ortamda tedarik zincirlerini iyi planlayamamış olan şirketler her geçen gün rekabetin gerisinde kalmakta ve yok olmaktadırlar. Tedarik zinciri yönetimi uygulamasına geçmek isteyen işletmeler öncelikle mevcut durumlarının bir analizini yapmalıdırlar.SONUÇ Gelişen teknoloji ile birlikte yönetim teknikleri de kendini sürekli olarak yenilemektedir. Mevcut durumlarını korumak ve ileriki dönemlerde yerlerini sağlamlaştırmak isteyen firmalar alışkanlıklarını değiştirmektedirler. Rekabette öne geçmeyi hedefleyen işletmeler tedarik zinciri yönetimlerinde yeni teknolojileri kullanmaktadırlar.
UZEL Tedarik Zinciri Yönetimi Projesi 2 safhada ele alınmıştır. en iyi şekilde uygulandığında yeni bir rekabet avantajı sağlayabilecek bir yönetim stratejisidir. sektöründe lider bir üretim şirketine sahiptir. Proje başlangıcında holdingin mevcut durumu analiz edilmiş ve AS-IS sonuçları ortaya konulmuştur. Birinci aşamada tasarım. tarım ve hizmet sektörlerinde faaliyet gösteren şirketlerden oluşmaktadır. 9 olan tedarik zinciri sayısı 5’e indirilmiştir. dağıtım ve satınalma ofislerine sahip olan holding tüm bu birimlerin etkin bir şekilde yönetilmesini sağlamak amacı ile 2005 yılında UZEL F4F: Tedarik Zinciri Yönetimi projesini başlatmıştır. UZEL’in stratejik varsayımları ile bağlantılı olarak tedarik zincirlerinin müşteri ihtiyaçlarına göre düzene sokulması ile sağlanacaktır. Bu aşamada proje öncesi organizasyon şeması değişmiş ve yeni organizasyon şeması oluşturulmuştur. Bu. UZEL Holding. otomotiv. Talep planlamalarını iyi organize eden bu şirketler müşteri sadakatini de sağlayarak rekabette öne geçmektedirler. Tedarik zinciri. satış. Sahip oldukları verileri ölçümleyebilme yeteneğine haiz olan işletmeler piyasadaki dalgalanmalardan etkilenmemekte. Dünyanın bir çok ülkesinde üretim fabrikalarına. birçok süreç birleştirilmiştir. UZEL Tedarik Zinciri Yönetimi Projesi tüm UZEL grubunun gelecekteki rekabetçiliği ve gelişmesi için bir temel yaratacaktır. Türkiyede bulunan üretim tesislerinin yanında Almanya’da tarım makineleri üretimi yapan. Tedarik zinciri yönetimi sürecinin en önemli safhasının bilgi paylaşımı ve şeffaflığın sağlanması düşüncesi ile tüm süreçlerin elektronik ortama geçirilmesi sağlanmıştır. Mevcut durum analizinin ardından yeni olması gereken tedarik zinciri yönetimi TO-BE prosesleri ile birlikte tasarlanmıştır. hatta kriz ortamlarını fırsata dönüştürerek büyüme kaydetmektedirler. takibini 156 .Tedarik zinciri yönetimi ile kaynaklar daha optimum kullanılabilmektedir. Implementasyon ile birlikte tedarik zinciri yönetimi uygulamasına geçilmiştir. Öncelikle mevcut tedarik zinciri yönetiminin eksikleri giderilmiş. ikinci aşamada ise implementasyon süreci yer almaktadır. Buna göre müşteriler siparişlerini e-ticaret üzerinden vermekte.
Girilen tüm bilgiler SAP üzerinden işlenerek yine tedarikçilere web üzerinden aktarılmaktadır. 157 . şletmeleri hedefledikleri sonuçlara ulaştırabilecek en önemli modellerin başında tedarik zinciri yönetimi gelmektedir. ödeme ve kredilerini izleyebilmektedir. geçmişindeki satınalma yaklaşımlarından kurtulmak ve etkin tedarik zinciri yönetimine geçmek için öncelikle firma içi eğitim programları ile işe başlamış. Ülkemiz işletmelerinin tüm dünyada daha rekabetçi olabilmesi. Tedarikçi firmalar tüm süreçlerini web üzerinden takip etmektedirler. daha sonra bunu tüm kuruluşları kapsayacak şekilde genişletmiştir. öncü kuruluşlar yaratılabilmesi ancak işletmelerin dünyaya uyumu sayesinde olabilmektedir. Tüm zincir boyunca performans kriterleri koyulmuş ve ölçülmeye başlanmıştır.yapmakta. UZEL Holding. Yeni organizasyon yapısı ile daha yalın bir organizasyon oluşturulmuştur.
W. 2001.. International Journal of Operations & Production Management. ve R. ve H. L. TAŞLIYAN. “E-Supply Chains – Virtually Non-Existing”.. DAI. “Interaction of Electronic Commerce and Supply Chain Management. Supply Chain Management: An International Journal. New York: Kluwer Academic Press. (April 2004). ve A. Application and Practice. K. Quantiative Models for Supply Chain Management. H. L. Vol. 1998. APPLETON. "Performance Measures and Metrics in A Supply Chain Environment". HOEK. EREN. R. FLEISCH. F. D. GRÜNAUER ve C. 2001. "Supply Chain Brain".. (July 2001). June 2002. New Earning Strategies for Retail Supply Chains. Vol: 21. WHITMAN ve S. (April 1997). PATEL ve E. Handbook of Supply Chain Management. (Temmuz 2002). Lucie Press. No. "The Seven Principles Of Supply Chain Management". International XII. M. FREDENDALL. A. AYERS. HAUSMAN. Basics Of Supply Chain Management. ANDERSON. . KAUFFMAN. 22-69. Vol. ATAKAN. TIRTIROGLU. Erzurum 28 Haziran-1 Temmuz 2001. HUCHZERMEIER. Turkish Symposium. 22. 37-54. R. 158 . D. London: ANC Inc.. "Tedarik Zinciri Tasarımının Rekabet Avantajı Yaratması Açısından Değerlendirilmesi: "Fast Food" Sektörü Örneği". A.. (November 2000). Proceedings of the 33rd Hawaii International Conference on System Sciences. R. San Antonio/Texas/USA 17-20 Oct 1999. ve E. B. CHERAGHI. ALT. F. Fla. CFO Magazine. H. Alexandria.No. Boca Raton. No. Lucie Press. “Artificial Intelligence and Neural Networks”.. M. "A Supply Chain Transformation Methodology". YILMAZ. Journal of Electronic Commerce. (Jan 2004). REICHMAYR.. Hawai Feb 2000. “Firmalar Arası Elektronik Ticaret Ve Tedarik Zinciri Yönetiminde Gezici Etmen Teknolojisinin Kullanımı”. Dokuz Eylül Üniversitesi şletme Dergisi. C.KAYNAKLAR ALT. Logistics Management. E. 1. E.Insights From Swatch Group”. ve M. L. E. BRITT ve J. “Business Models for Internet-Based E-Procurement Systems and B2B Electronic Markets: An Exploratory Assessment”. G. 1. (July 1997). 6. “Electronic Commerce and Supply Chain Management at ETA Fabriques D’ebauches SA”. Ulusal Pazarlama Kongresi. 38-53. stanbul 2003. Q. James. FAVRE. Lawrence. 12-19. CHIDAMBARAM. GUNASEKARAN. Sayı:21. COHEN. 21-28. R. 21-29. ÖSTERLE. S. Boca Raton: St. Va: St. BAKOĞLU. 71.Systems. BAKAN. Proceedings of 4th Annual International Conference on Industrial Engineering Theory. 2. Supply Chain Performance Metrics. KAYACIK ve Ş. 6.
“ Tedarik Zincirleri çin Performans Ölçüm Sistemlerinin Tasarımı”. Michael. ONAT. “The Supply Chain Council and the Supply Chain Operations Reference (SCOR) Model: Integrating Processes.HUGOS. 13-19. Thousand Oaks. (February 2003).. ve F. 159 . 1. Supply Chain Management. (Ocak 2004). ve S. NJ: John Wiley & Sons. “ Tedarik Zinciri Yönetiminde Bilgi Sistemlerinin Önemi”. S. (July 2003). IM. ve T.No. Vol. International Journal of Flexible Manufacturing Systems. YÜKSEL.September 2000). KIM. 1-8. ve I. Z.G. 2003. (Ocak-Nisan 2002). 2000. The Magazine For Information Executives. "Tedarik Zinciri Yönetimi'nde (SCM) Bilgisayar Yazılımları ve SCM'ye Geçiş Uygulamaları”. KLEJINEN. RADJOU. T. 16-18. 11-30. KTÜ Bilim Dergisi. (July 2003). New York: McGraw-Hill. John. GEME’den Bakış. (Oct 2003). 12-40. N. Hilmi. JOHNSON. Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Birimler Enstitüsü Dergisi. Supply Chain Management Review. Proceedings of the 35rd Hawaii International Conference on System Sciences. Production and Operation Management. WHANG. (Winter 1998). T. C. "Demystifying Supply Chain Management". (Mart 2002). METZ. E. 9. Dr. Yönetim ve Ekonomi. Hawai 2002. Sayı: 1. MENTZER. Essentials of Supply Chain Management. Ascet. M. "Performance Metrics in Supply Chain Management". 3. SCOR 7. MEAKEM. JOHNSON. 2005.No. Production and Operation Management. 2-55. M. (June 2002). Ascet. YAMAN. 2003. SMITS. Hoboken. PYKE. 24-29. YÜKSEL. Hilmi. "The ABCs of Supply Chain Management". (July . 5. (April 2000). E. (Kasım 2001). Cilt 11. Cilt 4. J. "Supply Chain Processes Replace Applications: 2003 to 2008". Sayı:20. Vol. J. Dr. M.0. 34. Performance Measurements. 2-18. Orçun. R. "Supply Chain Management". Calif: Sage Publications. KOCH. Technology and Best Practice”. Vol. "The Global Supply Management Imperative". Sayı: 3. K. 22-31. "Supply Chain Management Introduction". E-Business and Supply Chain Management: An Overview and Framework. D. STEPHENS. P. Logistics Spectrum. Journal of the Operational Research Society. 5. Washington: Supply Chain Council Publications. 52-56. Vol. “Tedarik Zinciri Yönetimi ve B2B Uygulamaları”. 20-28. TEIGEN. 33-40. SUPPLY CHAIN COUNCIL. “The Effects of Electronic Supply Chain Design (e-SCD) on Coordination and Knowledge Sharing: An Empirical Investigation”.
com/escm_ebusiness. Dr. (10 Şubat 2004) 160 .indiadomain. (5 Şubat 2004) www. www. (27 ekim 2005).com. "Supply Chain Management". (09 Kasım 1998).informationweek. www.htm. T.com/supply_chain_management.bus. ERASLAN. (10 Ocak 2004) WATSON. U.ww?section=SCOR+Model.rockfordconsulting. isds.ciscosystems.supply-chain. www.php.htm. SWEAT.K: Capstone Pub. http://www.e-cozumevi.baskent. www. (30 Mayıs 2004). "Killer Supply Chains". “How to Turn Your Business into an E-Business”. 2002.com. (12 Ekim 2005). ve J.rmdonovan.lsu. (17 Mayıs 2004).com/index/index41.ZUCKERMAN. STEIN.com/708/08iukil. Z.org/page. E. http://www. GÖKALP. M.tr/eraslan. India Domain Web Services. (14 Nisan 2004). Oxford. http://www.mediawiley.bilgiyönetimi. "Basic Concepts of Supply Chain Management". Supply Chain Management. “Tedarik Zinciri Yönetiminde lişkiler”.com.htm. nternet Kaynakları “About the Supply Chain Operations Model”. www. "Tedarik Zinciri Yönetimi". “Cisco Systems Implementation Roadmap”. (22 Nisan 2005) DONOVAN. www.com. (14 Nisan 2006). Performance Improvement.edu/isds/faculty-andstaff/faculty/watson/watson.htm. "Supply Chain Management".edu. Amy and NetLibrary Inc. “E-Supply Chain Management: Prerequisities to Success”. E.
UZEL Makine San. Powerpoimt. Ms Outlook) MS Access. Ediyor Beceriler Yabancı Dil Bilgisayar ngilizce – leri Düzeyde talyanca – Temel Düzeyde Windows (9X. Internet Uygulamaları. / Ürün Yöneticisi 161 .ÖZGEÇM Ş Adı Soyadı Doğum tarihi Doğum yeri Eğitim Lise Lisans Yüksek Lisans 1993-1997 1997-2001 2001-2006 Çaycuma Anadolu Ticaret Meslek Lisesi Yıldız Teknik Üniversitesi Makine Fak.03. şletme Yönetimi Prog. Enstitüsü şletme Anabilim Dalı. MINITAB. MS FrontPage. Endüstri Mühendisliği Bölümü Yıldız Teknik Üniversitesi Sosyal Bil. MS Project Pro. SAP R/3 TURAŞ Gaz Armatürleri / Satış-Pazarlama Yet. XP) MS Office Uygulamaları (Word. Excel.. MS Visio Pro. ME. Hakan YILDIZÖZ 25.1979 Zonguldak Çalıştığı kurum(lar) 2001-2005 2005-D. Tic.Ş.. 2000. A.