Kayaların altında yaşamayan herkes 2020’nin başından bu yana iş dünyasının geçirdiği değişimin miktarını bilir. Dünya çapında konferansların ve ticari fuarların kapanması, uzaktan çalışmaya uyum, iş ve yaşam arasındaki bulanık çizgiler. iş dışında en görünür yönlerden bazıları olmuştur.
Ancak ilginç olan şu ki, organizasyonlar içindeki mevcut işbirliğinin gerçek derecesini her zamankinden daha fazla ortaya çıkardı. Her zaman kurum genelinde daha iyi işbirliği ve uyum ihtiyacı duyduk, ancak aynı çatı altında çalıştığımız sürece, dedikodu ve sehpa sohbetleri, iletişim ve bilgi paylaşımı için enformel platformlardan biri olarak hareket ederek bir dereceye kadar telafi edildi. .
Ancak, dedikodunun paylaşılan bilgilerin doğruluğunu garanti etmediğini ve çoğu durumda paylaşılan bilgilerin katmanlı olduğunu hepimiz biliyoruz.
Uzaktan hareket ve çevrimiçi toplantılar
Hepimiz uzun süredir Zoom ve Slack gibi ortak çalışma araçlarını kullandık, ancak hepimiz uzaktan çalışmaya başladığımızdan beri şeffaflık ve işbirliği çağrısı daha yüksek veya daha belirgin hale geldi. Neden böyle?
Herkes ev ofisinde çalışıyor ve yüz yüze etkileşimlerden gelen tüm sözlü olmayan ipuçları artık mevcut değil.
Birkaç örneğe bakalım.
1. Meslektaşlar arasındaki iletişim
Pandemiden önce şirketin bir parçasıysanız, iş arkadaşlarınızla şahsen tanıştınız ve mevcut bir ilişki var. Kişinin nasıl düşündüğünü veya konuştuğunu tam olarak anlıyorsunuz. Peki ya pandemi sırasında bir organizasyona yeni katıldıysanız – kültürü, ekibinizdeki insanların zihniyetini vb. anlamanın hiçbir yolu yok. Esasen bir kara kutu ile çalışıyorsunuz.
2. Diyelim ki bir Satış Geliştirme Temsilcisisiniz (SDR)
Muhtemelen, gelen potansiyel müşterilerinizle Zoom üzerinden konuşarak her zaman kalifiye olmuşsunuzdur. Ancak, fiziksel bir işyerindeyken, Hesap Yöneticinize (AE) kadar gidebilir ve her şeyi düzeltebilir ve arada sırada gelen tek seferlik kullanım durumları açısından aynı sayfada olabilirsiniz.
Ancak şimdi hemen hemen her rol uzak olduğundan, şeffaflık ve işbirliği istediğimiz kadar olmadığında sıkıntıyı hissediyoruz. İşbirliği konusunda gerçekten sahip olduğumuzdan daha fazla sözde hizmet olduğunun farkındayız.
Çevrimiçi toplantılarda gerçekten neyin yanlış gittiğine bakalım.
Doodle’ın 2019 Toplantı Durumu Raporuna göre, kötü organize edilmiş toplantıların maliyeti (eylem yapılabilir sonuçlara sahip olmak ve toplantı sonrası bilgi paylaşımı dahil) 2019’da ABD’de yaklaşık 399 milyar dolar ve İngiltere’de 58 milyar dolardı.
Rapora göre,
- %44’ü çok fazla toplantı nedeniyle işlerini yapmak için yeterli zamanlarının olmadığını söyledi.
- %43’ü belirsiz eylemlerin kafa karışıklığına yol açtığını söyledi
- %38’i kötü organizasyonun projelere odaklanma kaybıyla sonuçlandığını belirtti
- %31’i alakasız toplantı katılımcılarına sahip olmanın ilerlemeyi yavaşlattığını belirtti
- %26’sı çevrimiçi toplantılardaki verimsiz süreçlerin müşteri/satıcı/tedarikçi ilişkilerini zayıflattığını söyledi
Yukarıdaki rapor ve bulgular gerçekten ilginç çünkü bize iki önemli şeyi anlatıyor:
- Çevrimiçi toplantılar gerekli, ancak bunun etrafında daha iyi bir sürece ihtiyacımız var
- İnsanların eyleme geçirilebilir içgörüler edinme biçiminde büyük bir gelişme olması gerekiyor, yani bu sadece bu toplantılara katılan insanlarla ilgili değil, aynı zamanda toplantıya katılanlardan bağımsız olarak sonuçlara katkıda bulunacak olanlarla da ilgili.
Tüm toplantılar zaman kaybı değildir
Yalnızca ABD’de her gün yaklaşık 55 milyon toplantı gerçekleşir. Ve daha spesifik olarak, her birey haftada ortalama 8-12 toplantıya katılır. Ancak, süreci toplantılar etrafında düzeltmemiz ve işbirliğini geliştirmemiz gerekiyorsa, belirli bir günde neden bu kadar çok toplantı yapma eğiliminde olduğumuza dair temel anlayışla başlamamız gerekir.
En yaygın çevrimiçi toplantılardan bazıları şunlardır:
- Bilgi paylaşımı – Tüm Eller, Haftalık Ekip, Günlük Standup, Proje Durum Güncellemesi, Anlaşma İnceleme veya Müşteri Sağlığı İnceleme toplantıları.
- Problem çözme – Tipik olarak müşteri sorunları, çelişen öncelikler, ürün hataları, girdi veya yön paylaşımı vb. gibi acil durum toplantıları.
- Onay arama – Çoğunlukla bir fikrin bir komiteye sunulmasını ve karar vericilerin karar vermesini içerir.
Eğer bakarsanız, problem çözme dışında, ikisi sadece basit bir e-posta olabilir.
Peki ya toplantıları gerçekten kısa tutabilir ve bunu şu amaçlar için kullanabilirsek:
i. ilişkiler kurmak
ii. Hizalama ve netlik getirmek
iii. İşlerin yapılması ve ilerleme sağlanması vb.
Ne yazık ki işler istenildiği gibi olmuyor çünkü bu tür sivri uçlu toplantılar hazırlık, işbirliği ve dokümantasyon için çok fazla çalışma gerektiriyor.
İnsanların eyleme geçirilebilir içgörüler elde etme şeklini iyileştirme
Çoğu zaman, bir çevrimiçi toplantının kritik bilgileri ve çıkarımları, çoğu zaman kimse not almadığı için toplantıya katılan kişilere aittir. Bir satış görüşmesi söz konusu olsa bile, insanların bir anlaşmanın neden kaçırıldığının veya bir potansiyel müşterinin neden sizden satın almamayı seçtiğinin gerçek ayrıntılı nedeni ile CRM’yi düzgün bir şekilde güncellediklerini nadiren görürsünüz.
Bildiğiniz gibi, satış konuşmasının ötesine geçebilir – birinin çok özel olduğu bir ürün özelliği olabilir veya fiyatlandırma veya daha birçok başka neden olabilir.
Yalnızca bu tür bilgiler düzgün bir şekilde yakalanır ve farklı işlevler arasında paylaşılırsa, daha fazla insanın bu sorunları çözmenin yollarını bulduğunu ve birbirini beslediğini göreceksiniz.
Aksi takdirde, içinde bulunduğumuz uzak dünya göz önüne alındığında, silolama daha da kötüleşebilir.
Vaka Analizi:
İşte Appfire Araştırma ve İçgörüler Kıdemli Başkan Yardımcısı Steve Rankel’in The ABM Conversations Podcast’i sırasında bana anlattığı bir hikaye.
Steve gider:
Kurumsal bir yazılım şirketi işleten bir müşterim vardı. Kendi nişlerinde, yani küçük işletmeler için ERP’de pazar lideriydiler. En pahalılarıydılar ve rakiplerinin aksine para iade garantisi sunmaya inanmıyorlardı.
Bir keresinde, CEO’larından büyük bir tüketici ürünleri adayı tarafından İngiltere’ye uçması istendi ve kendisinden yeni bölümleri için ERP’nin nasıl kurulacağı konusunda müşteriye tavsiyede bulunması bekleniyordu. Onu British Air’in birinci sınıfında uçurdular, ki bu bildiğiniz gibi gülünç derecede pahalı.
Oraya vardığında ve iki gün boyunca tavsiyeler vererek ve soruları yanıtlayarak geçirdikten sonra, İcra Kurulu Başkanı’nın masasına davet edildi.
İcra Kurulu Başkanı ona, “Burada olmanızın asıl nedeni, ihtiyacımız olanı yapan doğru ERP yazılımını 2 milyon dolardan daha az bir fiyata bulamamamızdır. Bu yüzden sizi kontrol etmek istedik.”
Ve işte önerdiğim şey –”Şirketinize yatırım yapmak istiyoruz. Hisse senedi almak istemiyoruz. ERP platformunda işimiz için en iyi sonucu verecek yarım düzine değişiklik yapabileceğinizi umuyorduk. Ve bunun karşılığında, bize sonsuza kadar telif ücretsiz bir lisans vermenizi bekliyoruz.”
ERP şirketinin CEO’su, onu sadece ölçüp biçmedikleri konusunda şaşırmış ve şüphelenmişti. Ama sonra hemen ona bir çek yazıp sordular, “Şimdi, sence biz ciddi miyiz?’
Ve… o müşteri Unilever’di.
Şimdi bir tahminde bulunun, ERP şirketindeki kaç satış elemanı bu hikayeyi biliyordu? Sıfır.
Neden böyle?
Genellikle, bir müşteriyle veya potansiyel müşteriyle yapılan her satış görüşmesi, bir pazarlama ekibinin, bir mühendislik ekibinin ve bir müşteri başarı ekibinin yararlanabileceği altın bilgi parçalarına sahip olma eğilimindedir.
Ancak, 1: 1 konuşma olarak yaşar ve ölür. Kimse bilmiyor.
Bu nedenle, pek çok satış görevlisi, ilgilendikleri hesaplar için CRM’deki durum notlarını güncellemek için zaman ayırmayı sevmez. Bu nedenle, konuşmaları kaydetmelerini ve kuruluş genelinde paylaşmalarını beklemek fazla ütopik olur.
Bir an için, ekiplerinizin böyle bir hikayeye erişimi olsaydı ne olacağını hayal edin?
Müşteri hikayesi, mesajınız ve konuşmanız olabilir. Mühendisleriniz belirli özelliklerin neden önemli olduğunu ve ne üzerinde çalışması gerektiğini bilecektir. Müşteri başarı ekipleriniz, müşterilerinize gerçek anlayış ve empati ile yardımcı olabilir.
Nasıl? Pekala, bir mühendislik durumunu ele alalım.
Ürün geliştirme ekibinizdeki her mühendis, önceliklendirmeleri ve oluşturmaları gereken bir sonraki özelliği biliyor mu? Ve eğer biliyorlarsa – bu yol haritası belgesinden mi yoksa müşteri için neyin önemli olduğuna dair bilgiden mi geliyor (varsayımlara değil, kendi sözlerine dayanarak)?
Zamanın %80’i, insanlar bir şeyleri KPI’larının bir parçası olduğu veya kendilerine atandığı için yapar.
Peki, bu bir uyum sorunu mu yoksa bilgi eksikliği ile mi ilgili?
Hedeflerinize ve KPI’larınıza göre gidiyorsanız, bu bir uyum sorunu değildir. Bu bir taktik meselesi. Bu, yeterli içeriğe sahip olmamakla ilgilidir.
Bu, kuruluş genelinde istihbarata erişimle ilgilidir. Uzun zamandır bilgi çağından yoğun işbirliği çağına geçtiğimiz, ancak bilgiye erişimin seçilmiş birkaç kişiye ait olduğu bir iş çağındayız.
Ve zeka, kuruluşunuz genelinde ortak bir payda haline geldiğinde, potansiyel müşteriniz çeşitli temas noktalarında anlamlı etkileşimler yaşar, birisinin bir şey satıyormuş gibi hissetmez. Ve birdenbire, her etkileşime verilen değer ve yetki miktarı oyunun kurallarını değiştirir.
Her işlevin zekaya ve onlarla ilgili zeka türüne erişmesi gerekir.
Katmanlar ve ayrıcalıklar olmadan olup bitenlerle tüm organizasyonu nasıl aynı sayfaya getirirsiniz?
‘İşbirlikçi Karga’ kitabının konusu budur.
Ve bu kitap aracılığıyla toplanan istihbaratı herkesin kullanımına sunmak için alçakgönüllü girişimimde – Amazon’dan indirmeyi ücretsiz hale getirdim.
Bu kitabın işbirlikçi ve bilgili bir organizasyon inşa etmek için tek altın standart olduğu konusunda herhangi bir iddiada bulunmasam da, bu kitabı basit, pratik ve uygulanabilir kılarak zamanınıza layık kılacağıma söz veriyorum.