Biliyoruz ki dikkatimizi neye verdiğimizi kontrol etmek, bilinçli bir hayat yaşamanın anahtarıdır. Müşterilerimle yapılan gayri resmi bir ankete göre dikkat yönetiminin önündeki en büyük engellerden biri “D.İ.S.”tir: Diğer insanların sorunları. Bu, özellikle, kısa aralıklarla da olsa ekibinden uzak kalmakta zorlanan, lider konumundaki müşterilerimin bir sorunu. Söylediklerine göre, bu devamlı müsait olma durumunun başlıca sebepleri arasında “önemli bir işin önündeki engel olmak istememeleri” var. Ayrıca, mühim konularda karar vermek ve çalışanlarına sorunları konusunda mentorluk yapmak için müsait olmak da istiyorlar.
Dolayısıyla bu makalede içinde bulunduğunuz ortamı kontrol etmeyi öğrenme konusuna odaklanmak istiyorum. Liderler, kendilerinden sürekli olarak çalışanlarına zaman ayırmaları istendiğinde, belki de rollerinin en önemli parçası olan “yansıtıcı düşünme zamanı”na çok az zaman ayırabildiklerini belirtiyor. Bu; ileriye bakma, farklı yollar düşünme, çeşitli senaryolar canlandırma ve genellikle kurum için öngörülerde bulunabilmeye ayrılan zamandır. Daha da kötüsü, liderin sürekli olarak dikkatinin dağılması, dikkat sürelerini tüketerek ve “yavaş düşünme”yi “hızlı düşünme” ile değiştirerek yansıtıcı olma kapasitelerini zayıflatır.
Liderler mentor olmaya ve ekiplerini işleri ilerletmeleri konusunda desteklemeye devam ederken aynı zamanda düşünmek ve önemli işleri halletmek için nasıl zaman ve boşluk yaratabilir? Ben müşterilerime bu dengeyi bulmaları konusunda yardımcı olacak dört strateji belirledim.
Geriye dönük mentorluk yapın. Mentorluk, liderliğin önemli bir parçasıdır ve çalışanları kurum içinde ilerlemeleri için geliştirmeye yardımcı olur. Fakat eğer çalışanlara tavsiyeler hazır halde önceden verilirse, normalde öğrenebileceklerinden daha azını öğrenirler, kendi başarılarını ve hatalarını deneyimleme ve bunları daha sonra patronlarıyla konuşma fırsatı bulamazlar.
Çalışanlarınızla önceden planlanmış tartışma oturumları yapmaya çalışın: “Bu hafta hangi zorluklar veya meydan okumalarla karşılaştınız ve bunlarla nasıl baş ettiniz? Bunlar sizin için nasıl sonuçlandı?
Ekip üyelerinin çözüme ulaştırabileceği sorunları belirleme şekli ve size ne kadarını yansıtmaları gerektiği konusunda endişeliyseniz bir sonraki stratejiyi düşünün.
Karar verme sınırları yaratın. Bazen çalışanların neyi kendi başlarına halledeceklerine ve neyin sorumluluklarının kapsamı dışında kaldığına karar vermesi zordur. Bu sorun, tüm çalışanlar şirketteki nihai rolünü ve bu rol içinde hata yapmanın ne zaman kabul edilebilir olduğunu bildiğinde hafifler.
Bunları açıklığa kavuşturmanın faydası, öngörülemeyen olağandışı şartlarda dahi yaratıcı düşünebilmektir. Örneğin Zappos’un müşteri hizmetleri çalışanları nihai rollerinin müşterilerde bir WOW deneyimi yaratmak olduğunu bilir. Bu motivasyonu temel alarak karar verdiklerinde azarlanmaz, övgü alırlar. Buna bir örnek olarak Zappos’un çiçek teslimatı ve pizza araştırmasıyla sonuçlanan, fakat aynı zamanda özgür basın, sadık müşteriler ve kurumsal başarı yaratan efsanevi müşteri hizmetleri verilebilir.
Astlarınızla düzenli toplantılar yapın ve diğerlerine de zaman ayırın. Ekibiniz sizinle zaman geçirmek ister ve siz onlara mentorluk yapmak için ve diğer başka sebeplerle zaman ayırabilmelisiniz. “Açık kapı politikası” felsefesi burada ortaya çıkar. Bu konuda sıklıkla yapılan hata, kapının “her zaman açık” olarak yorumlanmasıdır. Asıl amaç çalışanlarınızın size erişebileceği zamanlar oluşturmaktır, fakat bu diledikleri herhangi bir zamanda ya da her zaman olmak zorunda değildir.
Bunun yerine astlarınızın her biri için ajandanızda her hafta doğru şekilde zaman ayırın. Kendi başlarına karar verebilecek gücü hissediyorlarsa ve sorumluluklarının nereye uzandığının bilincindelerse, hangi konuda size ihtiyaç duyacaklarını biliyorlarsa o zaman sorularını ve sorunlarını haftalık toplantılarda tartışmak üzere bekletebilirler. Bu onları güçlendirmekle kalmaz, aynı zamanda dikkatinizin daha az bölünmesini sağlar.
Eğer kıdemli lider pozisyonunda çalışıyorsanız ve kurumunuz buna mani olmak için yeterince büyük değilse, aranızda bir ya da daha fazla seviyede yönetici olan kişilerle etkileşim kurmaya da zaman ayırabilirsiniz. Bu, periyodik olarak ofisinize yapılacak “uğramalar” için müsait olacağınız bir zaman ayırmanız şeklinde gerçekleştirilen bir uygulama olan “ofis saatleri” kullanılarak yapılabilir. Çalışanların “patronlarının patronlarına” (makul ölçülerde) erişimlerinin olduğunu hissetmesi moral ve bağlılık açısından faydalıdır. Ya da çalışanlarınızın size olan erişimi üzerinde daha fazla kontrol sahibi olmak isterseniz bunu “gezinerek yönetim”i kullanarak yapabilirsiniz.
Her an müsait olmayın. Çalıştığınız fakat e-postanızdan uzun süre boyunca uzak kaldığınız zamanları düşünün: Örneğin saha dışı toplantılara ya da konferanslara katıldığınız zamanlar. İşinize geri döndüğünüzde ekibinizdeki bir ya da daha fazla üyeden aşağıdakilere benzer şekilde e-postalar alma ihtimaliniz yüksektir:
- (İlk mesaj) “Selam patron, bugün ofiste olmayacağınızı biliyorum ama, sizinle konuşmak istediğimiz bir sorun yaşıyoruz…”
- (Bir sonraki mesaj) “Hâlâ meşgulsünüz sanırım, ama birkaç dakika ayırıp ofisi arayabilirseniz…”
- (Son mesaj) “Boş verin, hallettik…”
Buradan çıkarılacak ders şudur: Eğer patron daha sık meşgul olursa, ekip bir şeyleri kendi başına daha sık hallediyor. Bu sayede pozisyonlarında gelişme gösteriyorlar ve liderlerin karşılaştığı dikkat bölünmeleri en aza iniyor.
Bu durum, liderler ekipleri için “aşırı müsait” olduklarında ortaya çıkan diğer sorunları da (dikkat dağıtma hariç) açıklığa kavuşturur. Örneğin çalışanlar sürekli olarak soruları ve sorunları patronlarına taşıyorsa, patronları cevaplar ve çözümler sunuyorsa bu durum ekibin güçsüzleşmesi (ya da tembelleşmesi) şeklinde istenmeyen bir sonuç getirebilir. Bu, “Sorular/sorunlar ortaya çıkar, ben bunları patronuma götürürüm, patronum cevaplar/çözümler sunar.” şeklindeki davranış döngüsünü güçlendirir. Bu, ekibe, gerçekte öyle olmasa da, şöyle yansıyabilir: “Bu sorunlar senin sorumluluklarının kapsamının çok ötesinde. Dolayısıyla bunları bana getirmekle doğrusunu yapıyorsun.”
Bunun yerine patronlar bu soruları ve sorunları çözüme kavuşturmayı “Senin muhakeme yeteneğine güveniyorum.” gibi çeşitli cümlelerle reddederse, ekip güçlü hissedecek ve gelişecek; nihayetinde patronunu daha nadir meşgul edecektir.
Bu noktada, bir liderlik oturumunu yönettiğim esnada seyirciler arasından biri sürekli olarak “Bence haklısınız; ben de bu yüzden ekibime ‘Bana sorunlarla gelmeyin, çözümlerle gelin!’ diyorum.” diyerek konuşmamı bölerse, ona verdiğim cevap şöyle oluyor: Eğer çalışanlarınız bir sorun belirlediyse ve buna yönelik çözüme de sahipse, neden size gelmeleri gerekiyor ki zaten? Bırakın kendi başlarına halletsinler, onlara ‘sonradan mentorluk’ yapın.
Dikkati etkili bir şekilde yönetmek isteyen liderler, ekiplerine yönelik müsaitlik durumları ile dikkat bölünmelerini dengelemeli. Bu dört stratejiyi uygulamak dikkat yönetiminin nihai amacına giden yolda atılacak bir adımdır. Bu amaç ise; sizin için önemli olan sonuçların daha fazlasını başarma fırsatına ve düşünebilmek için bölünmeyen bir zamana sahip olmaktır; böylece liderlik pozisyonunuzun gerektirdiği gibi vizyon sahibi bir düşünür olabilirsiniz.