Strateji, bir mağazanın uzun vadedeki yönelimi ve bakışıdır. Amaçlar, perakendecinin neyi başarmak istediğine; stratejiler, bu amaçları elinde var olan kaynaklarla nasıl başaracağına işaret ederler. Strateji geliştiren bir işletme, amaçlarına ulaşmak için hangi yolu izleyeceğini, bu yolculuğu nasıl yapacağını, elindeki kıt kaynakları nasıl kullanacağını, hangi faktörleri dikkate alacağını, hangi değerleri benimseyeceğini vb. bilebilir.
Stratejik Seçenekler
Bu aşamada perakende işletmesinin sahip olduğu bazı stratejik seçenekleri gözden geçirmesi gerekir. Bu seçenekler esas olarak büyüme ve gelişme, dış büyüme, yenilik, durgun büyüme ve tasarruf stratejileridir. Şimdi bunları kısaca inceleyelim.
Büyüme ve Gelişme Stratejileri
Perakende mağazalarının önlerindeki stratejik büyüme ve gelişme seçenekleri uzmanlaşma, yatay farklılaştırma, tek yönlü farklılaştırma ve yığışım olarak gruplandırmak mümkündür (Eren, 1990, s. 209-214):
Uzmanlaşma: Bu strateji, mağazanın faaliyetlerini belirli bir pazar üzerinde sadece bir ürün çeşidiyle sınırlandırmaya dayanır ve faaliyetlere kesinlik, açıklık kazandırma amacını güder. Örneğin, mağazada sadece çocuk giysileri, yiyecek-içecek, mutfak malzemeleri, mobilya vb. üzerinde uzmanlaşma kararı, mağazanın iç araç ve olanaklarının değerlendirilmesi sonucunda verilir. mağazanın elindeki araçlarla ve olanaklarla başka alanlara girmesinin riskli olacağı düşünüldüğü için en iyi tercih en yetenekli olunan alana odaklanmak olacaktır. Bazı durumlarda da uzmanlaşılan bu alandaki faaliyet kolunun ileride mağaza için yeni gelişme olanakları sağlayacağı öngörülmüş olabilir. Bu durumda belli bir konuda uzmanlaşmak işletmeye rakiplerine göre bir rekabet avantajı sağlayacaktır. Uzmanlaşma stratejisi küçük mağazalara büyük ve orta boy Mağazalar karşısında özellikli ürün ve hizmet sunarak rekabet avantajı kazandırabilir. Fakat tek bir ürüne bağlı olunduğu için olumsuz çevresel gelişmelerin talebi azaltması ya da pazarın doyuma ulaşması durumlarında faaliyetlerin durmasına, hatta gerilemesine yol açabilir.
Yatay farklılaştırma stratejisi: Bu strateji, sunulmakta olan ürünleri ya da hizmetleri tamamlayıcı başka ürünlerin ya da hizmetlerin sunulmasına dayanır. Eski ürünlerin talebine uygun bazı yeni ürünler ilave edilmesi, işletmeyi hedef kitlesine daha çok uyabilen bir esnekliğe kavuşturur, ürün çeşitlendirdiği için bazı risklerden kaçınmasını sağlar. Bu strateji izlendiğinde hedef kitle değişmeyeceği için ticari harcamalar artmayacaktır. Fakat esas ürüne olan talep bağımlılığının değişmemesi nedeniyle talep azalmaları ya da pazarın doyuma ulaşması durumlarında uzmanlaşma stratejisi izlendiğinde karşılaşılması olası sakıncalar bu stratejide de geçerlidir.
Dikey farklılaştırma ya da bütünleştirme stratejisi: Bu strateji, satış, pazarlama ve hizmete yönelik faaliyetleri üretim faktörleri kaynaklarına ya da nihai ürünlere doğru genişletmeye dayanır. Bu stratejinin izlenme amacı, teknik zorlukların aşılması ve maliyetlerin azaltılması yoluyla etkenliğin artırılmasıdır. Fakat bazı üretim süreçleri teknik bilgi ve finansal yönden mağaza faaliyetlerini sınırlandırabilir. Ayrıca bağlı bir ürüne olan talep azalması bütün üretim süreçlerini etkileyebilir. Tek yönlü farklılaştırma stratejisi: Bu strateji, mağazanın sunmakta olduğu belirli bir ürünün belirli bir çeşidi için benzer veya yeni müşteriler aramasına ya da mağaza için yeni teknolojik özellikler taşıyan bazı farklı ürünlerin var olan müşterilere sunulmasına dayanır. Söz konusu strateji işletmeye gelişme olanağı sağlar. Örneğin, ürün farklılaştırmada tanınmış bir pazara ürünlerin karşılıklı dayanışmalarıyla katılmak veya pazar farklılaştırmada tanınmış bir ürün teknolojisinden yararlanarak yeni müşteriler aramak bazı sinerjik etkiler meydana getireceğinden işletmeyi daha rasyonel bir çalışma ortamına sokacaktır. Bu strateji, riskleri çeşitli pazarlara ya da ürünlere dağıtarak işletmeye belirli bir güvenlik sağlar. Ancak bu stratejinin mağazanın belirli bir büyüklüğe ulaşmasından sonra uygulanması daha doğrudur.
Yığışım stratejisi: Bu strateji, sunulan ürünler ve hizmetler açısından birbirinden ayrı birçok faaliyetin bir arada yapılmasını sağlayan geniş ve farklılaştırılmış gruplar oluşturulmasına dayanır. Faaliyet kolları arasındaki farklılık yaratma nedeni müşteriler ve üretim teknolojisidir. Bu strateji izlendiğinde farklı faaliyet dallarının finansal açıdan dayanışmaya gitmesi önem taşır. Bu yönüyle yığışımlar holding şirketlere benzetilebilir. Yığışım türünde büyüme stratejisi izleyen işletmeler, başlangıçtaki ana faaliyet konularından tamamen koparak daha kârlı alanlara yayılabilirler. Bu Mağazalar farklılaştırmayı istenen şekilde sağlayarak riski en iyi biçimde dağıtmayı başarabilirler.
Dış Büyüme Stratejileri
Dış büyüme stratejisi izleyen bir perakende işletmesi başka işletmelerle birleşme ya da onları satın alma (Merger) yoluna gidebilir. Bir başka dış büyüme seçeneği de müşterek yatırım ortakları bulmasıdır (Joint Venture). Yatırım ortaklığına giden işletmelerin bazısı perakendecilik alanı için gerekli yeteneğe, uzmanlığa ya da insan kaynağına, bazısı paraya, bazısı teknolojiye, bazısı da elverişli bir mağaza yerine sahip olabilir.
Yenilik Stratejileri
Stratejik seçenekler arasında en riskli olanıdır. Çünkü her zaman yeni ve o ana kadar denenmemiş özgün bir uygulamaya geçmenin başarısız olma olasılığı oldukça yüksektir.
Yapılan yenilik sonucunda ortaya;
a) Yeni ve daha düşük maliyette,
b) Kalite açısından daha mükemmel,
c) Müşteriler açısından yeni görevleri ve işlevleri yerine getirecek,
d) Eski görevlere ve işlevlere ilave olarak yeni bazı işlevleri de yerine getirecek ve
e) Eski fiyat ve işlevlerde köklü değişimler yaratacak bir ürün veya hizmet çıkar. Ya da bir yenilik olarak pazardaki müşterilerin sayısını ve potansiyelini artıracak yeni bir reklam veya dağıtım sistemi geliştirilebilir.
Durgun Büyüme Stratejileri
Bu stratejiyi izleyen bir mağaza aynı ya da benzer amaçları izlemeye devam etmekte, geçmişte olduğu gibi yine her yıl aynı oranda büyümesini sürdürmektedir. Ayrıca çevresine aynı ya da çok benzer ürün ve hizmetleri sunmaya devam etmekte ve herhangi bir değişiklik yapmamaktadır. Son olarak da bu mağazanın ana stratejik kararları fonksiyonel yavaş büyümeyi sürdürme konusunda yoğunlaşmıştır.
Tasarruf Stratejileri
Uygulanması oldukça zor olan ve başarısızlığı simgelemesi nedeniyle de pek tercih edilmeyen bir stratejidir. Fakat genellikle mağaza faaliyetlerinin iyiye gitmediği, hatta kötüleştiği ya da mağazanın daha önce büyüme ve gelişme stratejileri izlemesine rağmen başarılı olamadığı durumlarda zorunlu olarak uygulanır. Tasarruf stratejileri dört ana grup altında toplanabilir:
a) Yakın çevresine bakma (Mevcut çevresel koşullar ve baskılar altında mağazanın verimliliğini sağlama üzerinde yoğunlaşır. Bu stratejide izlenen ana yaklaşımlar ve uygulanan faaliyetler maliyetleri azaltma, gelirleri artırma, varlıkları/aktifleri azaltma, kurmay/danışman kadroları azaltma, faaliyet alanını daraltma, reklam ve satış tutundurma gibi pazarlama harcamalarını kısma, yenilik yapma çabalarından vazgeçmedir. )
b) Ayırma/vazgeçme (mağazanın herhangi bir stratejik iş biriminin satılması ya da faaliyetinin durdurulması üzerinde yoğunlaşır. Bazen bir stratejik iş birimi tamamen kapatılmaz, sadece alt kısımlarından birinin faaliyetine son verilir. ),
c) Son verme (Sadece tek bir stratejik birimin değil mağazanın tamamının satılmasıyla ya da kapatılmasıyla ilgilidir. İflas etmekten başka bir seçeneğin bulunmadığı durumlarda mağazanın satılması en akılcı yoldur. Bazen de faal bir mağazanın hissedarlarına sağladığı yararlar, son verilerek elde edilecek parasal sonuçlardan daha kötüyse, bu strateji daha cazip gelecektir. Başarısız olunduğunun göstergesi olması nedeniyle olağanüstü gelişmeler dışında çok nadir başvurulan bir stratejik seçenektir. ),
d) Mahkum/bağımlı olma (Bir mağazanın ürünlerinin ya da hizmetlerinin yüzde 75′inden fazlasını tek bir müşteriye satması ya da bağımsız bir mağaza olan müşteri tarafından normal olarak yapılması gereken işlevlerin bir kısmını üstlenmesiyle ilgilidir. Bu strateji genellikle mağazanın pazarlama veya diğer mağaza fonksiyonlarını güçlendirme konusunda yeteneksiz ya da isteksiz olması, finansal bakımdan güçlenmenin ve maliyetleri azaltmanın en iyi aracı olduğunun düşünülmesi nedeniyle izlenir. Bu strateji, bir güvenlik stratejisi olarak izlenebilir. Ancak gerçekte yöneticinin bağımsız hareketlerini kısıtlayıcı, prestij açısından da riskli ve maliyetli bir seçenektir. ) ve
e) Karma stratejiler (Örneğin, mağaza yatay farklılaştırma uygularken, bir yenilik stratejisini de aynı anda izleyebilir, hatta bu arada başka işletmelerle birleşme yoluna gidebilir. Bir başka örnekte, mağaza dikey farklılaştırmaya giderek büyüme stratejisi izlerken aynı ürün ya da hizmet için etrafına bakma stratejisi izleyerek bazı masrafları kısmayı amaçlayabilir. )
Strateji Seçimini Etkileyen Değişkenler
Bir perakende stratejisi geliştirilirken Şekil 1. 4′te görülen kontrol edilebilen ve kontrol edilemeyen tüm değişkenler dikkate alınmalıdır. Uygun ve yeterli veri kullanılması bu değişkenleri anlama ve önceden tahmin etme yeteneğine büyük katkı yapacaktır.
Kontrol Edilebilen Değişkenler
Bir perakende stratejisinin kontrol edilebilir unsurları; mağaza yerinin seçilmesi, işin idare edilmesi, ticari yönetim ve fiyatlama, müşterilerle iletişimdir. Bunlar şu şekilde özetlenebilir (Berman ve Evans, 1998, s. 47-48):
Mağaza yerinin seçilmesi: Mağaza yerinin seçilmesinden önce, mağazada satış yapısının mı, mağazasız (Örneğin, posta ya da İnternet yoluyla satış gibi. ) satış yapısının mı kullanılacağına karar verilmelidir. Mağazada satış yapmayı seçen bir perakendeci daha sonra genel bir yerleşim bölgesi ve belli bir yer belirlemelidir. Bir yerin belirlenmesi sırasında dikkate alınacak faktörler; geleceğe ilişkin planlar (büyüme ve genişleme planları gibi), rakipler, nakliye, nüfus yoğunluğu, komşuların tipi, tedarikçilere yakınlık, yaya trafiği ve mağaza kompozisyonudur. Ayrıca bir bina inşa etme, satın alma ya da kiralama seçenekleri araştırılmalıdır.
İşin idare edilmesi: İşin idare edilmesi, bir organizasyon yapısının kurulması ile insan kaynakları yönetimini ve operasyon yönetimini kapsar. Perakende organizasyonu ile görevler, politikalar, kaynaklar, yetki, sorumluluk ve ödüller ortaya konur. Personelin işe alınmasına, eğitilmesine, ücretlendirilmesine, nezaret edilmesine vb. ilişkin uygulamalar insan kaynakları yönetimi tarafından yerine getirilir. Operasyon yönetimi ise, müşteri ve personel tatmini ve yönetimsel amaçlara ulaşmak için gerekli görevlerin ve politikaların etkili ve etken bir şekilde uygulanmasını gerektirir. Operasyonun finansal boyutları aktiflerin/varlıkların yönetimini, bütçelemeyi ve kaynakların paylaştırılmasını içerir. Operasyon yönetimi ayrıca mağaza formatı ve büyüklüğü, alan tahsisi ve düzenleme, personel kullanımı, mağazanın bakımı, enerji yönetimi, envanter yönetimi, mağaza güvenliği, sigorta, kredi yönetimi, bilgisayar donanımlarının yönetimi ve kriz yönetimi gibi konuları içerir.
Ticari yönetim ve fiyatlama: Ticari yönetimle sunulan malların ve hizmetlerin genel kalitesi belirlenir. Çeşitlerin genişliğine (satılacak farklı ürün kategorisi sayısına) ve çeşitlerin derinliğine (belli bir kategorideki ürünlerin çeşitliliğine) ilişkin kararlar verilir. Yeni kalemlere girilip girilmeyeceğini gösteren ne kadar yenilikçi bir perakendeci olunacağına ilişkin politikalar belirlenir. Satın alma kriterleri (ne kadar sık, ne şekilde, hangi tedarikçilerden vb. gibi) saptanır. Tahmin, bütçeleme ve perakende muhasebesi prosedürleri belirlenir. Ayrıca satılan her bir kaleme yapılan yatırımın başarılı ya da başarısız olduğunu anlamayı sağlayacak prosedürler kurulur. Fiyatlamaya ilişkin olarak da, çeşitli fiyatlama tekniklerinden biri (maliyete dayalı, maliyet artı yöntemi ya da başa baş analizi ile fiyatlama gibi) seçilir ve mağazanın imajıyla, sunulan malların ve hizmetlerin kalitesiyle uyumlu olacak bir fiyat aralığının ne olacağına karar verilir. Daha sonra her ürün kategorisindeki fiyatlar (Örneğin, satışa sunulan şekerlemelerin fiyatları ne olmalıdır?) tek tek belirlenir. Zaman zaman psikolojik fiyatlama da kullanılabilir ve ileri bir tarihte fiyat indirimi yapılması planlanabilir.
Müşterilerle iletişim: Müşterilerle iletişim, fark yaratıcı bir imajın kurulması ve sürdürülmesi kadar satış tutundurma tekniklerinin plana göre kullanılmasını içerir. Mağazalar için imaj kritik bir önem taşımaktadır. Çünkü fiziksel unsurlar ya da mağazanın atmosferi ve görülen alanları, müşterilerin perakendeciye ilişkin algılarını büyük ölçüde etkiler. Mağazanın içi, yerleşimi ve ticari ürünlerin sergilenmesi, duvarların ve yer döşemelerinin renkleri, aydınlatması, kokusu, müziği, satış personelinin görünümü, davranışları ve tutumları vb. mağaza imajına katkıda bulunur. Mağazanın müşteriler tarafından görülen ilk bölümü olması nedeniyle dış görünüm de ihmal edilmemelidir. Bu nedenle fark yaratıcı ve hedef kitle tarafından arzu edilecek bir imaj araştırılmalı; bu imaj çeşitli teknikler kullanılarak yaratılmalı ve korunmalıdır.
Arzu edilen bir imaj müşteri hizmetleri ve halkla ilişkiler tarafından yaratılır ve korunur. Müşteri hizmetleri park alanı, hediye ambalajlama, müşteri adına ürün ayırma, saklama, değiştirme ve iade politikaları, yoğun sezonlarda çalışma saatlerinin yayılması, kredili satış, telefonla ya da postayla satış ve benzeri konuları içerir. Yurttaşlıkla ilgili faaliyetlere, yardım amaçlı organizasyonlara, bağış düzenlemelerine katılarak halkla ilişkiler geliştirilebilir. Ayrıca reklâm, kişisel satış ve satış promosyonu gibi tutundurma tekniklerinin doğru kullanılması mağazanın satış performansını geliştirir.
Kontrol Edilemeyen Değişkenler
Bir perakende stratejisinin kontrol edilemeyen unsurları; müşteriler, rekabet, teknoloji, ekonomik koşullar, mevsimsellik, yasal sınırlayıcılardır. Bunlar şu şekilde özetlenebilir (Berman ve Evans, 1998, s. 49-51; Levy ve Weitz, 2004, s. 169-172):
Müşteriler: Bir perakende stratejisi hedef pazar belirledikten sonra geliştirilir. Çünkü müşteri davranışı perakendecinin geleceği üzerinde büyük ölçüde önemli bir etkiye sahiptir. Bu nedenle öncelikle müşterinin kim/kimler olacağını tanımlayan hedef pazar belirlenmeli ve hedef pazarla ilgili her şey öğrenilmelidir.
Rekabet: Perakende pazarında rekabetin yapısı üç faktörden etkilenir. Bunları şu şekilde özetlemek mümkündür:
1) Pazara giriş engelleri: Aynı alana rakiplerin girmesini engellemek pek kolay değildir. Bir yerde ilk olmak asla yeni girenleri korkutmaya yetecek bir avantaj sağlamaz. Özellikle de perakendecinin başarılı olması yeni işletmeleri bu alana girmeye teşvik edebilir ya da rakiplerin bu perakendecinin popülerliğinden faydalanmak için kendi stratejilerini yeniden biçimlendirmelerine neden olabilir. Perakende pazarları rekabetçi girişin maliyeti yüksek olduğu zaman daha cazip hale gelir. Çünkü giriş için engeller bulunması yeni işletmelerin pazara girmelerini güçleştirir. Engelleyici koşullar büyüklük avantajını, müşteri sadakatini ve elverişli bir yerleşimin mevcudiyetini içerir. Maliyet avantajına sahip büyük perakendecilerin hâkim olduğu pazarlar cazip değildir. Benzer olarak bağlı bir müşteri grubu geliştirmiş iyi idare edilen bir perakendeci tarafından yönlendirilen bir pazar da yeni girenler için sınırlı bir kâr potansiyeli sunar. Son olarak da rakiplerin iyi ve elverişli bir yerleşim yerine sahip olmaları pazara yeni girişleri engeller.
2) Satıcıların pazarlık gücü: Ticareti birkaç satıcının kontrol ettiği pazarlar daha az cezbedicidir. Bu durumda satıcılar fiyatlar ve teslim tarihi gibi diğer unsurları da tek taraflı belirleme fırsatına sahiptir. Çünkü bu durum perakendecinin kârlarını düşürür.
3) Rekabetçi rekabet: Rakipler tarafından yapılan faaliyetlere karşı verilmesi gereken tepkilerin sıklığı ve yoğunluğudur. Rekabet yüksek olduğu zaman fiyat savaşları patlar, personel devirleri meydana gelir, reklam ve promosyon giderleri artar ve kâr potansiyeli düşer. Yoğun rekabetin yol açabileceği sonuçlar şunlar olabilir:
a) Tümü aşağı yukarı aynı büyüklükte çok sayıda rakip,
b) Yavaş gelişme,
c) Yüksek düzeyde sabitlenmiş maliyetler ve
d) Rakip perakendeciler arasında algılanan bir farklılığın bulunmaması.
Rekabette fazla artış bir mağazanın rekabetçi avantajını korumak için hedef pazarını ya da sattığı ticari mal/hizmet odağını yeniden tanımlamayı içerecek şekilde stratejisini incelemesine yol açar.
Teknoloji: Günümüz perakende dünyasının kullanımına yönelik teknoloji hızla gelişmektedir. Envanter kontrol ve kasa işlemleri için ileri bilgisayar sistemleri mevcuttur. Barkod sistemleri, stok sayım ve kasa işlemlerinde büyük bir devrim yaratmıştır. Ürünlerin depolanması ve nakledilmesi için daha etken yollar bulunmuştur, bulunmaya devam etmektedir. Mağaza hırsızlığını azaltmak için elektronik gözetleme/izleme sistemleri kullanılmaktadır. Daha önceleri müşteri siparişlerini almak için çok tutulan 800′lü hatların yerini İnternet almıştır. Ancak bazı teknolojiler pahalıdır ve bu nedenle küçük perakendecilerin ulaşmaları zordur. Bu nedenle onlar da kişiselleştirilmiş hizmetler vererek (Çünkü fiyatları operasyon maliyetlerini karşılamak için büyük perakendecilere göre ortalamanın üzerinde olacaktır. ) bu durumu telafi edebilecek bir strateji izleyebilirler.
Ekonomik koşullar: Enflasyon, işsizlik, faiz oranları, vergi düzeyleri, yıllık tüketici fiyatlarının artışı vb. perakendecinin katlanmak zorunda olduğu, fakat kontrolü dışında yer alan ekonomik faktörlerdir. Bazı perakendeciler ekonomik koşullardan diğerlerinden daha fazla etkilenebilir. Örneğin, işsizlik azaldığında, nitelikli insanların istihdamının güçleşmesi nedeniyle satış personelinin ücretleri arttığı için maliyetleri önemli ölçüde yükseltebilir. Fakat daha az hizmet sunan ve satışların bir oranı olarak daha düşük işçilik maliyetleri olan perakendeciler işsizliğin azalmasından daha az etkilenebilirler. Perakendecinin stratejisinin kontrol edebileceği unsurlarını tasarlarken yerel, ulusal ve uluslararası ekonomik koşulları dikkate alması gerekir.
Mevsimsellik: Malların ve hizmetlerin mevsimselliği bazı perakendecileri sınırlayıcı etki yapmaktadır. Örneğin, spor malzemeleri, giysi, taze yiyecek, seyahat hizmeti satan perakendeciler ve araba kiralayıcıları müşteri taleplerinin ya da hava koşullarının mevsimselliğinden çok etkilenirler. Strateji belirlemenin kontrol edilemeyen bu unsuru için bir çözüm, bu tür perakendecilerin çeşitlilik sunmaları (Örneğin, yılın farklı sezonlarında popüler olan kalemler ile sezonluk malları ve hizmetleri beraber satmak gibi. ) olabilir. Bu yolla mevsimselliğin etkisi perakende stratejisinin kontrol edilebilen bölümüne uyarlayarak azaltılmış olacaktır.
Yasal sınırlayıcılar: Perakende stratejisinin kontrol edilebilir değişkenlerinden dördü yasalardan önemli ölçüde etkilenir:
1) Mağazanın yeri (bazı bölgelerde sadece bazı işlerin yapılmasına, çalışma günlerine ve saatlerine, belli yerlerde perakende satışın yasaklanmasına, kapıdan satış yapılma saatlerinin kısıtlanmasına, yangına, sigara içimine, dış aydınlatmaya, kapasiteye vb. ilişkin yasalar),
2) İşin idaresi (örneğin en az eğitim ve deneyim süresinin aranması gibi çalışma iznine, personeli işe almaya, çalıştırmaya ve işten çıkarmaya, tröstleri, merger’leri ve yayılmayı sınırlamaya, franchise anlaşmalarına, vergilendirmeye, atıkları geri dönüştürmeye, ürünleri teslim etmeye vb. ilişkin yasalar),
3) Ticari yönetim ve fiyatlama (perakendecilerin kendi geliştirdikleri markalarını ya da ticari isimlerini korumalarına, lisanslama anlaşmalarına, bazı perakendecilerin bazı ürünleri ve hizmetleri satmalarını yasaklayan ticaret kısıtlamalarına, ürün güvenliğine, hatalı ürün satışına, ürün garantilerine, garanti süresinde tamir ve bakım hizmetlerine, satış vergilerine, birim fiyatlarının doğru biçimde ürünlerin, rafların üzerine yazılmasına ve sergilenmesine, ürünün üzerindeki ve raftaki fiyatlar ile kasa fiyatlarının aynı olmasına, bazı ürünlerin farklı bölümlerde farklı şekilde fiyatlandığını gösteren çifte fiyatlamaya, rakipler ile fiyat anlaşmalarına, fiyat indirimlerine, en alt fiyata ve müşteri kazanmak için zararına fiyatlamaya, sezon indirimlerine vb. ilişkin yasalar) ve
4) Müşterilerle iletişim (reklam ve satışta doğruluğa, kredili alışlarda dürüstlüğe, tele pazarlamaya, müşteriyi düşük fiyatlar önerip cezbederek mağazaya çektikten sonra daha yüksek fiyatlı bir kalemi alması için agresif bir şekilde uğraşmaya ve bu yolla müşteriyi taciz etmeye, yeterli stok bulundurmaya, ürünlerin doğru bir şekilde etiketlenmesine ve sergilenmesine, ürün iadelerine, malların ve hizmetlerin belli medyalarda reklamlarının yapılmasının sınırlanmasına vb. ilişkin yasalar). Perakendecilerin stratejilerini belirlerken bu tür yasal düzenlemeleri dikkate almaları zorunludur. Uzun vadede yasaların ruhuna ve içeriğine gönüllü bir şekilde bağlılık gösteren bir mağaza sürekli bir müşteri kitlesini elinde tutacak ve cezai yaptırımlarla karşılaşmayacaktır.
Stratejilerin Belirlenmesi
Perakendecilerin her bir çevresel faktöre ilişkin şu üç soruyu cevaplandırmaları gerekir (Levy ve Weitz, 2004, s. 172-173):
– Yeni teknolojiler ve yasal düzenlemeler ya da farklı sosyal faktörler ve ekonomik koşullar ne tür yeni gelişmeler veya değişiklikler meydana getirebilir?
– Bu çevresel değişimlerin meydana gelme olasılığı nedir? Bu değişimlerin gerçekleşip gerçekleşmeyeceğini hangi faktörler etkiler?
– Bu değişimler her bir perakende pazarını, işletmesini ve onun rakiplerini ne kadar etkileyebilir?
İç ve dış çevresel durumun analiz edilmesinden ve izlenecek stratejinin kontrol edilebilen ve edilemeyen değişkenlerinin incelenmesinden sonra ne tür tehditlerle ve fırsatlarla karşı karşıya olunduğu üzerinde durulabilir. Değerlendirme, perakendecinin kalıcı bir rekabet avantajı oluşturma ve değerlendirilen fırsatlardan uzun dönemli kâr elde etme potansiyelini belirler. Bunun için perakendeci güçlü yönlerini ve rekabet avantajı alanlarını faydalı kılan fırsatlar üzerinde odaklanmalıdır. Stratejik fırsatların değerlendirilmesi sırasında hem pazarın çekiciliğinin, hem de perakendecinin güçlü ve zayıf yönlerinin dikkate alınması gerekir. En büyük yatırımlar perakendecinin güçlü bir rekabet pozisyonuna sahip olduğu pazar fırsatları bulunan yerlerde yapılmaktadır (Levy ve Weitz, 2004, s. 174).