Türkiye’nin çok köklü kurumları var ve oluşturulan bu kurumsal yapıların önemli bölümü Cumhuriyet öncesinde, yani Osmanlı Devleti döneminde kurulmuş bulunuyor. Dolayısıyla söz konusu kurumlar kurumsal kültür ve tarihsel derinlik bakımından oldukça zengindir ve bu yapılar hala çok önemli ve değerli işler yapmaktadır.
Çalışma alanına göre genel olarak bilim ve sanatta, ziraat ve tıbbiyenin de içinde yer aldığı fen, sağlık, güzel sanatlar ve sosyal bilimler alanlarında atılan temeller üzerinde günümüzde ya ürün, ya teknoloji ya da hizmet üretilmeye devam ediliyor. Tabii du demek değil ki her kurum her ne kadar derin bir tarihçe ve kültüre sahip olsa da “en iyisini başarmıştır, en yüksek performansa ulaşmıştır!” anlamına gelmiyor. Burada kurumsal yapının kendini yenilemek yönünde kararlılığı kadar tüm çalışanlarıyla birlikte, yapılanları etkinlik ölçütlerini dikkate alarak değerlendirmeleri, yerel ve/veya küresel rakipleriyle kıyaslayarak özeleştiri yapmaları önemli ve gereklidir.
Dolayısıyla burada hareket noktasının “potansiyelin daha etkin ve doğru kullanılmasının mümkün olduğu gerçeği” olmalıdır. Buna göre mevcut yapıyı(statüko) “işletme körlüğü” de dahil olmak üzere her şartta korumak yönünde çalışan tutucu güçlerin yani yenilik ve değişimin karşısındaki güçlerin etkilerinin azaltılarak yeni inisiyatiflerin geliştirilmesi yönünde çalışmak gerekmektedir ve bu doğru yönetim stratejileri kullanıldığında mümkündür. Çünkü köklerinden kopmayarak değişimi başaran kurumsal yapılar, geleceğe daha bir güçlü şekilde adım atmaktadırlar ve hep rakiplerinin önündedirler.
İşini doğru yapmak ve doğru işi yapmak!
Kuşkusuz görev olarak Kabul ettiğimiz, üstlendiğimiz işimizi iyi yapabiliriz, iş tanımına uygun çalışabiliriz, mesai saatlerine tam uyabiliriz ve iş verme yetkisindekiler ve içinde bulunan sistem bizden daha daha fazla şey yapmamızı beklemeyebilir. Bu durumda etkinlik ve fayda sorgulaması yapılabilir mi, yapılmalı mıdır? Tabii yapılmayabilir dahası en kolayı özeleştiri yapmamaktır, fakat esasen sorgulama her aşamada yapılmalıdır! Çünkü önemli olan “işini doğru yapmaktır ve doğru işi yapmak” yönünde gayret içinde olmaktır.
Bazen, belki de çoğu zaman işgören “daha iyisini yapamam, yapamayız, daha iyisini hatta en iyisini yapmak yönünde inisiyatif geliştiremeyiz!” düşüncesinde olabilmektedir. Ancak tam tersine “kendini geliştirme, çalıştığı kuruma ve yaşadığı topluma fayda sağlama” öğesini değer olarak kabul etmesi hedeflenerek yetiştirilen birey, bunu benimsendiğinde özel beklentiler anlamsız hale gelmekte ve fayda üretmenin esas olduğuna inanç artmaktadır. Bu ise bireysel refahla birlikte, kurumsal gelişmenin ve toplumsal refahın birlikte büyümesinde önemli bir araç olmaktadır. Dolayısıyla bireyin çalışılan alana, sektöre, ülkeye, insanına ve insanlığa fayda sağlayacak girişimler içinde bulunması değerli bir sonuca ulaşmaya hizmet etmektedir. Burada, toplumdaki bireylerin yukarıda belirtilen olumlu tutum ve tavır içinde olmalarının önemi ortaya çıkmakta ve bu şekilde bireyin hem kendi refah düzeyinin artması ve hem de dolaylı olarak toplumsal refahın artışına katkı sağlaması mümkün olacaktır.
İyinin rakibi olan daha iyinin rakibi en iyidir!
Esasen “İyinin rakibi daha iyi, daha iyinin rakibiyse en iyidir.” Bunu kuruma ve hayata hakim kılmak bireysel, kurumsal ve toplumsal refah için olmazsa olmazdır ve bunu sağlamak için yapılması gerekenler üzerinde önemle durmak gereklidir. Bu şekilde yapılanlar veya yapılmayanlar bir yana toplumda yaşayan her bireyin farkındalığının artırılmasına yönelik enformal çalışmalar bireyin, sivil toplumun, özel girişimlerin ve kamunun toplumsal fayda kapsamındaki özel görev alanı olmalıdır ve toplumdaki her bireyin bu bilinç düzeyine ulaşmasını hedefleyen staratejik bir eğitim süreci benimsenmelidir.
Bu çerçevede kısaca toplumda “iyinin fırsat maliyetinin “daha iyi” olduğuna; daha iyinin fırsat maliyetinin ise “en iyi” olduğuna” olan bilinç ve inancın artırılması gerekmektedir.
Yine kurumsal açıdan bakıldığında mühim olan gelişme ögesini benimsemiş bireylerin sayısını artırmak ve kurumu daha yukarıya taşıyacak kararları cesaretle alacak ve kararlılıkla uygulayacak yöneticilerin yetiştirilmesine ihtiyaç bulunuyor. Tabii bu mevzuatın sınırlayıcı etkilerini gerekçe göstermeyip, işletme körlüğünü misyon ve vizyon tanımlamasıyla aşmış ve stratejik planlarla eyleme dönüştürmüş olmakla ilişkili görünüyor.
Sonuç olarak; “daha iyisini yapamam, biz yapamayız!” diyenler kenara çekilmelidirler, “DAHA İYİSİNİ YAPARIM,BİZ YAPARIZ, EN İYİSİNİ YAPARIZ!” diyenler öne çıkmalı, bu düşünceye sahip kimselerin sayısının artırılması yönünde orta ve uzun vadeli stratejiler geliştirilmeli ve bunlar karalılıkla uygulanmalıdır.