Aile işletmelerinde kuşakların ve bu kuşaklar içerisinde yer alan birey sayısının fazla olması, kuşaklar arasındaki ilişkilerin çeşitlenmesine olumlu katkı yaptığı gibi olumsuz etkileri de bulunmaktadır. Bu durum kuşak çatışması olarak tanımlanmaktadır. Kuşak çatışmasına kuşaklar arasındaki yaş farkı, öğrenim durumu, geleneklere bağlılık düzeyi, sosyal yaşantı biçimleri, iş tutumları ve değer yargıları, zemin hazırlamaktadır.
Esasen aile şirketlerinde farklı kuşaklar yönetime katıldığı zaman farklı yeni fikirler, işletmeye yeni bakış açısı kazandırır. Genç kuşaklar, belirsizlik ortamlarının fark edilmesinde ve bu duruma karşı önlemlerin alınmasında kendilerinden önceki kuşakta bulunan yöneticilere göre daha hızlı ve güvenli adımlar atarlar. Aile işletmelerinde ilk kuşakta bulunan yöneticiler daha çok bildikleri yöntemlerle iş yapma alışkanlıklarını sürdürmek isterken sonraki yeni nesiller yeni iş yapma yöntemlerini uygulama eğilimindedirler.
Aile şirketlerinde kuşaklar arasında çatışmaya neden olabilecek birçok husus bulunmaktadır:
• Aile şirketlerinde büyük olan aile bireyi veya şirketin girişimcisi patron olduğundan kendi kültürlerini işe yansıtırlar ve değişime karşı kapalı olabilmektedirler. Yapılması gereken, yeni kuşak ile birlikte değişime ayak uydurabilecek bir kurum kültürü oluşturulmasıdır.
• Aile şirketlerinde yönetimde görev alan aile üyelerinin sorumlulukları ve yetkilerinin sınırları belirlenmemiştir. Yapılması gereken, işletmede aile üyeleri ile profesyonellerin yetki ve sorumlulukları net olarak tanımlanmalıdır.
• Şirketin kurucusu ile şirketin bırakacağı varisler arasında güven sorunu bulunmaktadır. Yapılması gereken, kurucu hayattayken şirketi güvenli ellere emanet edebilmek için varis planlaması yapılmalı ve bu konuda yol gösterici olmalıdır.
• Şirkete daha bağlı ve işini severek yapan bireylerin çoğunlukla ilk kuşaktan kişiler olduğu düşünülmektedir. Yapılması gereken, yeni kuşağa şirketi geleceğe taşıma konusundaki sorumlulukları çok iyi anlatılmalıdır.
• Dördüncü nesle kadar gelebilen şirketlerde bu dönemdeki aile üyeleri kendi kariyerlerini ve çıkarlarını şirketin önünde tutmaktadırlar. Yapılması gereken, ortak değerlerin oluşturulmasıdır.
• Aile şirketlerinde hisse sahibi olma ile yönetici olma rolleri çatışabilmekte ve bu da birtakım problemlerin ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Yapılması gereken, aile anayasası ile roller net olarak tanımlanmalıdır.
• Aile şirketlerinde geleceğe yönelik devir planları etkili bir biçimde yapılmadığı için ilk nesilden sonra yönetimde birtakım karışıklıklar yaşanabilmektedir. Yapılması gereken, kurucu hayattayken devir planları hazırlanmalı ve süreç işletilmelidir.
• Aile işletmelerinde ilk neslin değişimler karşısında katı bir tutum sergilemesi, harcama konularına gayet kısıtlı bir bakış açısıyla yaklaşması, daha sonraki neslin kendi yönetim biçimini şirkette göstermesini zorlaştırmaktadır. Yapılması gereken, yeni neslin beklenti ve talepleri dikkate alınarak yönetim yapısı şekillendirilmelidir.
• Kurucu, şirkette yerine geçecek kişiyi yetiştirme konusunda bilinçsiz hareket edebilmektedir. Özellikle yaşça büyük olan çocuk, kabiliyetleri ve gelecekle ilgili düşünceleri önemsenmeden girişimci tarafından yerine geçecek kişi olarak görülmekte ve bu doğrultuda eğitim aldırılmaktadır. Yapılması gereken, yetkinliklere göre görev paylaşımı yapılmalıdır.
Doç. Dr. Kadir TUNA