

Örgütlerde Yapı ve Strateji Etkileşimi
|Doç. Dr. Kutlu MERİH|


ÖRGÜTSEL YAPI VE STRATEJİ
Stratejik yönetim ve örgütsel yapı sıkı bir ilişki içindedir. En genel örgütsel yapı tipleri Aşağıdaki gibidir.
Örgütsel Yapı Tipleri
STRATEJİ VE YAPIYI UYUMLAŞTIRMA
örgütsel stratejilerin ve yapının uyumlu olabilmesi çeşitli faktörlere bağımlıdır.
Araştırmalar göstermektedir ki, etkin örgütlerin stratejileri ve yapıları örgütün kilit karakteristiklerini çevre parametrelerine bağlamaktadır. Etkinliği düşük örgütlerde bu uyum gözlenememektedir. Örgütsel gelişme(büyüme) aşaması da, strateji ve yapı uyumunu etkileyen önemli bir etmen olarak görülmektedir. Örgütsel yapının etkinliğini arttırmak için çeşitli bütünleştirici mekanizmalardan yararlanılabilir.
İçsel Faktörler
Bir örgütün yapısını tek bir faktörün karakterize edeceği beklenemez. Belirli bir stratejinin Uygulanabilmesi için gerekli olan yapı bir durumdan diğerine değişebilmektedir.
Kritik etki Faktörleri olarak; ölçek, ürün-pazar çeşitleri, teknoloji ve işletme birimlerinin mimarisi Verilebilir.
Dışsal Faktörler
Bütünleştirici Mekanizmalar
ÖRGÜTSEL YAPILARIN EVRİMİ
Geleneksel örgütsel yapı askerlerin komuta-kontrol paradigmasına dayanan ve İşletmeciliği mekanik bir süreç olarak algılayan anlayışa dayanmaktadır. Bu yapılar Günümüzdeki koşullarda etkinliğini oldukça yitirmiş bulunmaktadır. İşletmeler Stratejik hedeflerine ulaşmayı kolaylaştıracak daha etkin örgüt yapısı ve yönetim şekillerini araştırmaktadır.
Günümüze kadar dört ana tip örgüt yapısı geçerliydi.
İşletmeler zaman içinde geliştikçe bu yapılardan birisine sahip olmakta ve bu genellikle yukarda vrilen sırada gerçekleşmektedir. En karmaşık durumda
Hastaneler gibi bazı işletmeler bütün bu yapılara hibrid olarak aynı anda sahip Olabilmektedir.
BASİT ORGANİZASYON YAPISI
Bu yapının adı, yapının şeklini de açıklamaktadır. Örgüt yapısı bir veya birkaç tepe yöneticisi etrafında merkezileşmiş, fonksiyonel işbölümünün belirgin olmadığı çalışanlardan oluşan bir görünümdedir. Örgütsel davranışın çok azı formalize edilmiş, planlama, eğitim ve temsil fonksiyonları minimal düzeye indirgenmiştir. Standardizasyonyokluğu yapının organik olmasına ve kurmaylık fonksiyonlarına düşük bir gereksinme duyulmasına yol açar. Ara kademe yöneticileri yok gibidir, kontrol ve koordinasyon genel olarak tepe yöneticiler tarafından gerçekleştirilir. Örgüt yapısı değişken koşullara esenek reaksiyonlar verebilir. Yapının esnekleği başarı ve yaşam şansı için esastır çünkü bu tür örgütler bürokratik yapılı rakipleri ile başa çıkabilmek için çabuk reaksiyon gerektiren girdaplı iş ortamlarını seçerler. Bu girdaplı özelliğine rağmen iş ortamı ve buna cevap veren üretim sistemi basit olmalıdır. Aksi halde tepe sorunlar tepe yöneticilerinin kontrol kapasitesini aşar ve stratejik kontol kaybolur. Bu tür örgütler genel olarak gençtirler. Bunun nedeni kısmen zamanın örgütleri kaçınılamaz olarak bürokrasilere sürüklemesi, kısmen de basit yapıların zaaflarının onları başarısızlığa ve yok olmaya götürmesidir. Ölçek büyüklüğü de giderek bürokrasi gerektirdiğinden bu yapıların büyük kısmı küçük ölçeklidir. Genelde bu örgütlerin tepe yöneticileri sahip oldukları kontrolu sürdürebilmek için ölçeğin küçük kalmasını tercih ederler.
Klasik basit yapı kuşkusuz ki girişim aşamasında olan firmalardır. Bunlar, kurucuları tarafından sıkıca ve kişisel olarak kontrol edilirler. Bazı durumlarda akıllı ve ego gücüne sahip lider kişilikli kurucuların yetki devredebilmesi ve örgütlenebilme sağduyusu nedeni ile basit yapılar daha karmaşık formlara dönüşebilirler. Bazen de bunalım dönemlerinde karmaşık yapılı örgütler, güçlü liderlerin durumu düzeltebilmesi için geçici olarak basit yapılara dönüşebilmektedir.
FONKSİYONEL/HİYERARŞİK DÜŞEY ORGANİZASYON
1950 lerde ve 60 larda geçerli olan hiyerarşik organizasyonlar temel işletmecilik fonksiyonlarını gerçekleştirebilecek şekilde yapılanmışlardır. Burada fonksiyonel olarak uzmanlaşmış bir çekirdek yönetim kadrosu toplam kadronun yüzde 70 veya 80 ini oluşturan çalışanları ilgilendiren konularda ve üretim şekli hakkında kararlar vermektedir. Burada planlama uygulamadan ayrılmıştır ve üretim proseslerindeki adımlar fonksiyonlara göre düzenlenmiştir. Hiyeraşik örgütlenme tarih içinde oluşan askeri örgütlenmeyi örnek almaktadır. İnsanları onluk guruplar halinde düşey olarak örgütlemek hem Tevratta hem Romalılarda hemde orta asya göçebe ordularında gözlenebilmektedir.
Onluk guruplar birleşerek yeni bir üst gurup oluşturmakta ve her gurubub lideri üst gurub liderine sorumlu olmaktadır. Her guruptaki bireylerin görev ve sorumlulukları dikkatle tanımlanmış ve yetki alanları açık olarak belirlenmiştir. Geleneksel askeri düzende her askerin kısıtlı bir görev ve sorumluluğu bulunmaktadır. Gemideki topu bir asker doldurur, diğeri nişan alır bir diğeri de topu ateşler. Her asker kendi kısmını dikkat ve özenle yaparsa bu süreç sorunsuz olarak çalışır. Görevler sıra ile gerçekleşen özgün fonksiyonlardan oluşur ve birey ve gurupları koordine etmek için İyi tanımlanmış prosedürler ve haberleşme protokolları oluşturulur. Prosesler ve teknoloji değişmeden sürdüğü sürece bu model olağanüstü etkin olarak işlemektedir.
Buna ek olarak komutan subaylar sadece düzeni ve başarıyı kontrol etmekle kalmaz deneyim ve birikimin transferini de sağlarlar. Komutan subaylar üst kademelere, alt Kademelerde bilgi ve deneyim kazanarak yükseldikleri, bilgi ve deneyimleri nedeni ile Yükseltildikleri için, bu becerilerini astlarına da öğretmeleri beklenir. Askeri modelde Olduğu gibi hiyerarşi, düşey organizasyonda bilgi transferinin ana kaynağıdır.
Sanayi işletmelerinde gerçekleşen görevler askerdeki işbölümüne benzer olarak görüldüğü için, askeri örgütlenme şekilleri sanayi işletmeciliği için de izlenmesi gerekli olan yetkin bir örnek olarak görüldü. Gerçekten de sanayi işletmeciliği bu örneğe dayalı yapı içinde uzun süreler başarılı sonuçlar elde etti. Buna karşılık, bu yapının Sağladığı başarı örgütlerin genişlemesine, ekonomilerin karmaşıklaşmasına ve bu karmaşık yapıların yönetimi için yeni modellerin gerekmesine yol açtı.
BÜROKRATİK ORGANİZASYON
Zaman içinde işletmeler büyüdükçe fonksiyon, proses ve kadro olarak daha karmaşık bir yapıya dönüşürler. Bu tür yapıların kontrolü, iyi tanımlanmış prosedürler ve bunları uygulamak için titizlikle uyulması gereken kuralları gerektirir. Yeni kural ve prosedürler ise bunların uygulanmasını denetleyen daha fazla kontrol elemanı gerektirir. Buna göre büyüme ve karmaşıklaşma işletmenin yapısının bürokratik bir modele dönüşmesine yol açar.
Bürokratik organizasyonların doğmasına yol açan işletmecilik gerekleri, düşey organizasyonların bir uzantısı şeklindedir. Düşey organizasyonlarda işler belirli fonksiyonların ve proseslerin gerçekleştirilmesi amacı ile yaratılır. Bürokratik organizasyonlarda işler ve ek yönetim kademeleri, belirli proseslerin ve politikaların koordinasyon sorumluluğunu yüklenmek için yaratılır.
Çoklu yönetim kademeleri ve kapsamlı prosedür ve politikalar ile karakterize edilen bürokratik organizasyonlar genel olarak pazardaki hızlı değişimlere çabuk ve esnek reaksiyon gösteremezler. Bu nedenle pazar koşullarına hızlı ve esnek cevap verme bir yaşam sorunu olduğunda örgütler yapılarını değiştirmek durumunda kalırlar.
MEKANİK BÜROKRASİLER
Mekanik bürokrasiler Sanayi Devriminin ve kütle üretiminin oluşturduğu işletme yapılarıdır. Burada basit yapıların aksine örgütsel yapı, fonksiyonel ayrışım ve emir-kumanda ilişkileri olarak iyi tanımlanmış ve karmaşık bir görünüm verir. Burada örgütsel yapıyı formalize ve standardize eden bir tekno-yapı bulunmaktadır. Bu tekno-yapı, standardizasyon eğilimi sonucunda örgüt performansının kendisine olan bağımlılığı nedeni ile genişlemiş bir informal güç kazanmaktadır. Bu güç yatay genişlemeye direnir ve örgütler zorunlu bir düşey genişleme sürecine girerler. Böylece uzmanlaşmış bir işgücünü kontrol edebilmek için giderek katmanlaşan bir arayönetim kademesi oluşmaktadır. Ayrıca bu katmanlaşma genel olarak fonksiyonel duvarlar doğrultusunda yukarıya doğru gerçekleşmektedir. Böylece hakiki koordinasyon gücü tepede toplanmakta ve yapı karmaşıklaşırken aynı zamnda merkezileşmektedir.
Tepe yöneticilerin merkezi kontrolu sağklayabilmeleri için hem iş ortamı hem de üretim sistemi oldukça basit olmalıdır. Bu tür bürokrasiler kütle üretimi yapan büyük ölçekli üretim firmalarında daha yaygın olarak gözlenmektedir.
PROFESYONEL BÜROKRASİ
Bazı kuruluşlar üretim süreçleri ve çıktıların yerine becerilerin standardizasyonuna yönelmektedirler. Bu da mekanik bürokrasilerden oldukça farklı bürokratik yapıların ortaya çıkmasını sağlamaktadır. Burada profesyonelliştirme eğilimi yapılaşmaya hakimdir. Eğitimli profesyonellerin ve uzmanlaşmış çalışanların peformansına bağımlı olarak çalışan üniversite ve hastane gibi kuruluşlar önemli bir ölçüde gücü yalnızca profesyonellere değil, onları yetiştiren ve denetleyen kuruluşlara da devretmiş durumdadır. Burada yapı oldukça merkezkaç ve stratejik ve operasyonel karalara ilişkin güç hiyerarşinin tabanına ve çalışan profesyonellere dağılmış durumdadır.
Burada uzman profesyonellerin bağımsız çalışma eğilimi nedeni ile işlevsel birimlerin ölçekleri oldukça geniş olabilir. Çalışma standartları genelde örgüt dışında profesyonel kuruluşlar tarafından oluşturulduğundan burada tekno-yapı fazla gelişmemiş durumdadır. Değerli hizmetler veren ve pahalı çalışan profesyonellerin çalışmasını kolaylaştırmak için destek kadrosu da oldukça genişlemiş durumdadır.
İş ortamının karalı fakat kermaşık olduğu durumlarda profesyonel bürokratik yapı anlam kazanmaktadır. Karmaşıklık, deneyimli ve uzman profesyonellere güvenmeyi, kararlılk ise bunların standart becerileri ile sorunları çözebilecek bir bağımsızlık ortamında çalışmalarını gerektirmektedir. Beklenenin aksine bu tür yapılarda yüksek-teknoloji ve otomasyon kontrol ve koordinasyon sorunları, teknoloji yönetimi sorunları yaratmakta kaynakların yanlış kullanılarak verimliliğinin azalmasına neden olmaktadır.
DİVİZYONEL/YATAY DESANTRALİZE ORGANİZASYON
Uluslararası platformda iş yapan, büyük ölçekli işletmeler örgütlerin ölçeği ve karmaşıklığı büyüdükçe, bu yapıyı kontrol ve koordine etmenin maliyetinin de büyüdüğünü keşfettiler. Bundan sonraki mantıklı adım örgütleri daha kolay kontrol edilebilen ufak bölümlere ayırmak olmaktadır.
Bu modele göre her büyük işletme kendisini kolay yönetilebilen ufak desantralize birimlere ayrıştırmaktadır. Her birim bir kar merkezi olarak çalışır ve direkt olarak bir genel müdüre rapor verir. Genel olarak her birim, işletmenin genel strateji, misyon, politika ve kuralları çerçevesinde tam bir otoriteye sahiptir ve bu çerçevede sistemin karlılığını arttıracak ve genel amaçlara hizmet edecek çalışmalarda bulunur. Buna örnek olarak otomotiv endüstrisi verilebilir. Burada işletmeler her biri belirli bir arabanın kaderinden sorumlu alt işletmelere bölünmüş bulunmaktadır.
Desantralizasyon doğal olarak çeşitli avantajlar oluşturmaktadır. Ufak işletme birimleri daha kolay Yönetilmekte, daha esnek olmakta ve pazar koşullarına daha hızlı cevap verebilmektedir. Bundan Başka ufak işletme birimleri daha az yönetsel maliyet gerektirmektedir. Buna karşılık bağımsız birimler arasındaki koordinasyon, merkezcil bir örgüt birimleri arasındaki koordinasyonla
karşılaştırıldığında oldukça yetersiz kalmaktadır. Esneklik ve çeviklik, koordinasyon kaybı pahasına sağlanabilmektedir.
Benzer olarak desantralize işletmeler müşterileri ile koordinasyonda da sorunlar yaşamaktadır.
Çok rastlanan bir senaryo, aynı müşteriye hizmet veren farklı birimlerin satış elemanlarıdır.
Burada hiçbiri müşterinin sorunlarını tam ve pürüzsüz çözebilme olanağı bulamaz. Aynı işletmenin iki Birimi arasındaki koordinasyonsuzluk, anlamsız bir rekabete, fiyatların düşürülmesine ve gelir kaybına yol açabilmektedir.
İşletmeciliğin desantralize birimlere dağıtılmasında gözlenen önemli bir nokta, bir çok işletmede bu yaklaşımın, işletmenin temel operasyonel mekaniğinde çok az bir değişime yol açtığıdır. Burada işletme yalnızca ufak parçalara ayrışmaktadır. Örgütsel yapılaşmanın temel ilkeleri olan kontrol alanı, görev tanımlaması, fonksiyonel bloklaşma ve denetçilerden bilgi transferi işlevleri esas olarak değişmemektedir.
Eksikliklerine rağmen desantralizasyon modeli bir süre işletme sorunlarının çözümüne yardımcı oldu. global rekabetin artması ve müşteri beklentileri kritik başarı faktörü haline dönüşünce yeni yaklaşımlar ve yapısal değişim tekrar gündeme geldi.
MATRİKS ÖRGÜTLER
Buraya kadar incelene örgüt yapıları günümüz sektörlerine çok uygun değildir. Petrokimya , Havacılık, film yapımcılığı, danışmanlık, yükse-teknoloji elektronik endüstrileri yukarda verilen yapılaşma içinde etkin ve verimli olarak çalışamamaktadır. Bu sektörlerde yaratıcılık ve yenilik özel bir önem taşımaktadır. Bürokratik yapılardaki esneklik yetersiz, basit yapılar ise fazla otokratik ve vizyonsuzdur. Bu sektörler "proje tabanlı matriks örgütlenme" yapısı ile farklı uzmanlık dallarından gelen profesyonelleri bir takım olarak belirli bir projeyi gerçekleştirmeleri için bir araya getirmektedir.
Matriks yapı eğitim ve deneyim düzeyi yüksek uzmanları takım halinde biraraya getiren, proje bazında işbirliğini kolaylaştıran, karar vermeyi fonksiyonlar ve süreçler üzerinde dağıtan merkezkaç bir örgütlenme şeklidir. Karar verme inisiyatifi ve güç uzmanlığa ve gereksinmelere göre yapı üzerinde dağıldığından tepe yönetimin stratejik önemi azalmaktadır. Buna karşılık birleştirici otoritenin dağılması ve sulanması, güçlü bir proje liderliği olmadığı durumlarda projelerin başarı ile sonuçlandırılmasında olumsuz bir yetki karmaşası etkisi yaratmaktadır.
Bazı matriks örgütler projelerini kendileri için değil müşterileri için üretirler. Danışmanlık veya AR-GE firmaları bü tür örgütlerdir. Burada standart bir ürün veya hizmet sözkonusu olmadığından proje bazında başarılı olsalar bile stratejilerin dayanacağı bir omurga süreçleri olmadığından hayatta kalma şansları oldukça kısıtlıdır ve bir kısmı ancak bürokratik bir yapıya dönüşerek varlıklarını sürdürebilir.
ENTEGRE/YATAY NETWORK ORGANİZASYON
Etkin örgütsel yapı arayışlarının son aşaması olan, network yapılı örgütler, bu konudaki ilk gerçek yeniliği oluşturmaktadır. Network örgüt yapısında etkinlik odağı işletmenin kendisi değil, müşterilerdir. İçedönük değil de dışadönük çalışarak, network örgütler müşterilerinin toplam beklenti ve isteklerine ve pazar koşullarındaki değişime daha yatkın olan bir örgüt yapısını yansıtmaktadır.
Network örgütlerde insanlar, belirli bir fonksiyonel yapıda belirli bir işi yapan bireyler olarak değil, bir prosesi çalıştıran veya bir müşteriye hizmet veren takımlar olarak çalışmaktadır.
Network organizasyonların doğuşu işletmecilik düşüncesindeki iki ana değişimin doğrudan sonucudur.
Birinci değişim çoklu becerilere sahip işgücünün öneminin anlaşılmasıdır. Yönetim düşüncesindeki bu değişim , Adam Smith den kaynaklanan, iş bölümünün verimi arttıracağı anlayışını reddetmektedir.
İkinci değişim, işletmecilik başarısının sadece teknik veya fonksiyonel uzmanlığa değil fakat bunların müşteri beklentilerine çözüm getirecek proses ve kaynakları işletecek şekilde kullanılmasına bağlı olduğunun anlaşılmasıdır.
Network organizasyonlar köklerini geçmişte denenen matris organizasyonlardan almaktadır.
Matrikse yapıda işletmenin fonksiyonel yapısı, müşteri hizmetleri veya üretim hatları ile ilişkili Olarak koordine edilmektedir. Genellikle projeye dönük olarak çalışan işletmelerde görülen bu yapı
Bazı karma sonuçların gözlenmesine yol açmaktadır. Matriks yapı, fonksiyonel bütünlüğü bozmadan Müşteri beklentilerine hassas olmayı sağlarken, diğer yandan ikili sorumluluklar nedeni ile işletme içinde gerginlikler ve anlaşmazlıklara neden olmaktadır.
Başarı veya başarısızlık olarak yorumlansa da matriks yapı geçmişteki işletmecilik anlayışının ve teknolojilerinin ürünüydü. Günümüzde her iki alanda gözlenen gelişmeler network organizasyonların başarılı bir yapısal alternatif olarak gelişmekte olduğunu ortaya koymaktadır.
Niye Şimdi?
Esnek ve etkin örgütsel yapılara duyulan ihtiyaç yeni değildir. O halde niye bu yeni yapısal modeli oluşturmak bu kadar gecikmiştir. Network örgüt yapıları için gerekli olan ortamı hazırlayan üç ana trend söz konusudur.
İnformasyon Teknolojilerinin Gelişmesi
Enformasyon teknolojisi network organizasyonların başarılı olmasındaki en önemli nedenlerden biridir.
Geleneksel olarak bilgi ve deneyim çalışanlarda birikmekte ve bilgi transferi ihtiyaç anında teknik veya fonksiyonel uzmanlar tarafından sağlanmaktadır. İşgörenler ise biriktirdikleri bilgi ve beceri düzeyinde değer kazanmaktadırlar. Uzman sistemlerin ve bilgi-tabanlı yazılım paketlerinin ortaya çıkması ile uzmanlığa duyulan ihtiyaç azalmış bulunmaktadır. Bunlar bir bilgisayar sistemine databankası olarak yüklenmekte ve PC kullanabilen ve minimal bilgisayar becerisi olan kimseler tarafından kolaylıkla erişilebilmektedir. Böylece uzmanlık bir kişisel aktif olmaktan çıkarak örgütsel aktif haline dönüşmektedir.
Teknoloji kontrol alanı sorunlarında da çzümü yeni boyutlara ve kapsama genişletti. Yöneticiler artık dünyanın çeşitli yörelerinde çeşitli işler yapan çalışanlarını da kontrol edebilir hale geldiler. Portatif haberleşme ve komputer teknolojileri ile satış yöneticileri dünyanın her yöresindeki satış elemanları ile her an koordine olabilir hale geldiler.
Global haberleşme, grupware ve diğer teknolojik yenilikler bireyleri ve grupları yalnızca mekandaki farklı noktalar arasında değil fakat zamandaki farklı noktalar arasında koordine olabilme olanağı sağladılar.
Daha önce ancak ardışık diziler halinde seri olarak yapılabilen işler etkin haberleşme ve koordinasyon olanakları sayesinde paralel olarak da yapılabilmeye başladı. Bir elektronik haberleşme sistemi üzerinde gerçekleşen simultane mesaj ve cevaplar çalışanların uzay ve zaman üzerinde işin hangi aşamasında olduklarını haberleşebilme olanağı sağladı. Böylece bir çalışma grubu fizik olarak beraber olmamakla birlikte aynı proje üzerinde çalışma olanağı buldular.
Bilginin ve uzmanlığın kolaylıkla paylaşılabilmesi nedeniyle yöneticiler güncel sorunlarla ve işlerin denetlenmesi ile yakından ilgilenmek baskısından kurtuldular. Böylece yöneticilerin planlama ve organize etme zorunlulukları azalmış oldu. Bunun sonucu organizasyonlar daha düz ve daha esnek bir yapıya kavuştular.
Teknolojideki değişimler nedeniyle çalışanlar daha düzgün işletmecilik kararları alabildiler ve işlerin gelişimi ile yakından ilgilenebildiler. Artık kendi köşelerinde önlerindeki işi yapar durumda değil daha geniş bir perspektifte daha anlamlı işleri başarır duruma geldiler.
Servis Ekonomisinin Genişlemesi
Ekonominin sanayi kesiminde uygulanan, ve insanların para veya diğer teşviklerle ağır işleri yapmaya Zorlandığı sanayi kesiminde oluşan işletmecilik modelinin gelişmekte olan servis sektöründe faydalı olmaktan çok uzak olduğu gözlendi. Bunun nedeni servis organizasyonlarındaki işlerin, sanayideki gibi ağır, mekanik ve tekrarlı olmayışı idi. Görevlerdeki belirsizlikler ve dalgalanmalar sektörün yapısından ve müşteriler ile kurulan direkt ilişkilerden kaynaklanmaktadır. Örneğin banka memurları müşterilerinin talep ve talimatları doğrultusunda aynı işi çeşitli varyasyonlarda yapabilmelidirler. Basit bir hesap açma işlemi müşteri talimatları ile çok karmaşık bir işleme dönüşebilmektedir. Bu nedenle her işlem azami dikkat ve müşteri talimatlarına uyum gerektirmektedir.
İmalat ekonomisinden servis ekonomisine geçiş çeşitli müşteri talebine hızlı ve etkin bir şekilde cevap verebilen görevlilere olan ihtiyacı belirginleştirdi. Müşteriler örgütsel bürokrasi, politika ve prosedürler nedeni ile bir noktadan diğer noktaya sürüklenmek istemiyorlardı. Müşteriler özel istek ve ihtiyaçlarının İstek anında ve istek yerinde karşılanmasını istiyorlardı. Artık servis görevlilerinin esas fonksiyonu müşterilerin değişken istek ve ihtiyaçlarını en iyi karşılayacak şekilde işletmenin proses, prosedür ve politikaları arasında bir arayüz (interface) oluşturmak haline dönüştü. Servis ekonomisinin ulaştığı bu çerçevede eskiden dar olarak tanımlanmış iş ve pozisyonlar artık bir anlam taşımamaktadır.
Servis ekonomisindeki bu dönüşüm işletmelerin müşteri ihtiyaç ve taleplerini daha iyi anlayıp daha etkin çözümler oluşturmalarına yol açtı. Müşteri için daha yoğun bir rekabet ortamının oluşması, güçlü bir müşteri odaklılık anlayışının doğmasına ve bunun muhafaza edilmesine yol açtı. Herkese uyan tek beden modeli işletmecilik artık rekabet gücü sağlamıyordu. Verimli ve etkin kütle üretimi için geliştirilen bürokrasiler, prosesler ve örgütsel yapılar bireysel müşterileri tatmin için yeterli olamadı.
Toplam Kalite Projeleri
İşletmeler müşterilerinin daha yoğunlaşmış ve bilinçlenmiş taleplerine cevap vermeye uğraşırken, Uygulamakta oldukları işletmecilik yöntemlerini değiştirmeleri gerektiğini anladılar. Kalıpların dışına taşarak müşteriyi etkileme ve memnun etme yaklaşımı bir çok isimle anılmaktadır. Bunlardan en yaygın olarak uygulanan bir versiyon, Toplam Kalite Yönetimi olarak bilinendir. Bu girişimler Amerikan işletmeciliğinin yaptığı stratejik hatalar ve Japon işletmeciliği karşısında uğradığı yenilgilerden, yok olan sektörlerinden ve kaybettikleri pazar paylarından kaynaklanmaktadır. Bu projelerin isimleri ve programları değişik olabilmekte birlikte hepsinin ortak noktası müşteriye odaklanmak ve gelişimi sürekli hale getirmek olarak belirginleşmektedir. Bunu gerçekleştirmek için insanların, proseslerin ve teknolojinin en uygun nasıl biraraya gelebileceğinin modelleri araştırılmaktadır.
Bu yaklaşımlar network organizasyon modelinin güncellik kazanmasına da yardımcı olmaktadır. Burada müşteriye odaklanmak özel bir öncelik taşırken bunun klasik fonksiyonel olarak örgütlenmiş işletmelerde sağlanması zorluklar taşımaktadır. İkinci olarak bu yaklaşımlar işletmelerde fonksiyonlararası takımlar oluşturulmasını önerirken çalışanların da fonksiyonlararası beceriler kazanmasını öngörmekteler.
NETWORK YAPILARIN İKİ MODELİ
Network organizasyonlar için günümüzde iki tipik yapı gözlenmektedir:
Vaka (Case) Yönetimi Network Yapısı
Vaka (Case) yönetimi örgütsel yapısı, klasik yapıların birçok sorunlarını aşabilmek için geliştirilen bir network yapısıdır. Vaka (Case) yönetimi, öncelikle sağlık hizmetleri sektöründe ortaya çıkmış ve tıbbi hizmetlerin önemi ve bu hizmetlerin yüksek düzeyde uzmanlık ve örgütsel karmaşıklık gerektirmesi nedeni ile tutarlı ve disiplinli bir yöntem olarak gelişmiştir. Hastaneler gibi sağlık hizmeti veren organizasyonlarda bir hasta ile bir uzman veya bir tıbbi takım görevlendirilmekte ve bu kadro hastanın hastanede kalış süresinde kendisi ile yakından ilgilenerek hastanın tam olarak sağlığına kavuşarak hastaneden ayrılması için gerekli olan bütün işlemlerin gerçekleşmesine çalışırlar. Bu anlayış ve bu hizmet şekli diğer konularda case yönetimi uygulanmasında da temel anlayışı oluşturmaktadır.
Case yönetimi organizasyon içindeki fonksiyonel işbölümünü ortadan kaldırmaya çalışmaz. Bunun yerine bu fonksiyonların koordinasyonunu kolaylaştırarak örgüt içindeki bir takımın bir müşteri talebinin sorumluluğunu yüklenerek başlangıçtan sonuca kadar kolaylıkla götürebilmesine olanak sağlar.
Bir teknik rapor (DAVENPORT ve NITIN, Ağustos 1993) başarılı bir proje yönetimi için dört kilit bileşen önermektedir.
Yatay Proses Yönetimi Network Yapısı
Case yönetiminden fonksiyonlararası bütünleşmeye doğru bir adım ötesi kendine özgü avantajları olan Yatay proses yönetimi modelidir.
Burada organizasyon kendi ana proseslerini inceleyerek bu prosesler ile müşteri talepleri arasında köprü oluşturan bir yapı oluşturmasıdır. Tipik ana prosesler aşağıdaki gibidir.
Bu model bir anlamda Matriks Organizasyonların benzeridir. Ancak burada, diğerinin tersine kalın çizgilerle çizilenler prosesler, noktalı çizgili olanlar fonksiyonlardır.
Burada amaç tam bir yatay proses organizasyonu yaratmak değildir. Bunun yerine, her organizasyonun Ortaya performans koyabilmek için yatay ve düşey aktiviteler arasında oluşturması gereken dengenin yapılaştırılmasıdır.
Yatay proses organizasyonu için temel ilke aşağıdaki gibi verilebilir.
NETWORK YAPIYA GEÇİŞ SÜRECİ
Örgütlerde bir network yapının oluşturulması bir çok yeni anlayışların ve düzenlemelerin uygulamaya Geçirilmesini gerektirmektedir. Sadece yapının değişmesinin yanı sıra, örgütün diğer bir çok özelliğinin de etkilenmesi gerekmektedir. Bunlar ;
Stratejik bir değişim yaşamaya karar verildiğinde yapısal değişim sadece buzdağının tepesini oluşturmaktadır.
Yönetim Stili
Network yapının herhangi bir modelini uygulamaya geçirmek bit çok yöneticinin yönetim stillerinde Radikal değişiklikler yapılmasını gerektirmektedir. Bazıları için bu değişim farklı bir işletmecilik şekline geçmek olabilmektedir. Takım çalışmasını destekleyen bazıları için bu geçişler önemsiz olabilmektedir.
Bu değişinin özünde yöneticilerin takımlarının kaptanı olmaları, takım karalarını desteklemek için bilgi ve teşvik sağlamaları yatmaktadır. Proses yöneticileri denetlemek yerine desteklemek ve önderlik etmek Fonksiyonunu yüklenmektedir.
Performans Yönetimi
Bir network organizasyonu performans yönetimi sisteminde de bir değişim gerektirmektedir.
Fonksiyonel örgüt yapılarında çalışanlar terfi ederek veya daha üst düzey statülere geçerek ödüllendirilmektedir. Network organizasyonlarda yapı gereği böyle pozisyonlar olmayabilir.
Bu organizasyonlarda teşvik başarının tanınması, vurgulanması ve ödüllendirilmesi ile sağlanmalıdır.
Eğitim ve Beceri Kazandırma
Çalışanların ve yöneticilerin network yapısına uyum sağlamaları için ek bir eğitim ve özel bir Pedagoji gerekmektedir. Bu eğitimde işbirliği, haberleşme ve takım çalışması becerileri Geliştirilmelidir. Bunun örgütler için potansiyel sorunlar doğuracağı açıktır. Özellikle network Yapı ile uyumlu çalışma alışkanlıkları kazandıracak eğitim sistemlerinin henüz geliştirilmemiş olduğu unutulmamalıdır. Alışkanlıkları değiştirecek veya yeni alışkanlıklar kazandıracak optimal eğitim müfredatı ve düzeyi henüz belirlenmiş değildir.
Haberleşme Sistemi
Bir network yapısı içinde takımların yeterli bir performans gösterebilmeleri için gerekli olan bilgiler parmaklarının ucunda olmalıdır. Takımların kaliteli kararlar verebilmeleri kullandıkları bilginin kalitesine bağlı olacaktır. Bu nedenle açık bir informatik haberleşme alt yapısı ve buna yüklenmiş profesyonel databankaları network organizasyonların başarısı için temel bir koşul olmaktadır.
Teşvikler ve Ödüller
Takım ve müşteri ile ilişkilerinde deneyim kazanmış çoklu yetenekli işgörenler tanınmalı, desteklenmeli ve ödüllendirilmelidir. Fonksiyonel örgüt yapılarında çalışanlar terfi ederek veya daha üst düzey statülere geçerek ödüllendirilmektedir. Network organizasyonlarda yapı gereği böyle pozisyonlar olmayabilir. Bu organizasyonlarda teşvik başarının tanınması, vurgulanması ve ödüllendirilmesi ile sağlanmalıdır. Bu nedenle başarı, beceri ve katkı paylarının belirleneceği ve ölçekleneceği ödül sistemlerinin geliştirilmesi gerekmektedir.
Yönetim Geliştirme
Basık organizasyon yapılarına geçiş yöneticiler için yükselme basamaklarını da azaltmaktadır.Network organizasyonlarda yükselebilmek için başarı kriterleri yeniden tanımlanmalı ve müşteriye dönük hizmetler sunabilen networkleri kurmak ve çalıştırmak, yönetici seçimi ve terfisi için esas kriter olmalıdır.
MİSYONER ÖRGÜT YAPISI
Uygulamalar bazı başarılı organizasyonların alışılagelen rasyonel/bürokratik örgütlenme biçimlerine uymadıkları halde başarılı sonuçlar elde ettiklerini göstermektedir. GORE ve ASSOCIATES ve RICARDO SEMLER in SEMCO su, WALLACE ın WAL-MART ı bunlarla ilgili etkin örneklerdir. Bu firmaları ilerde ayrıntıları ile inceleyeceğimizden burada bu tür örgütlerin temel özelliklerini özetleyeceğiz.
Misyoner organizasyonlar temelde insan, iş, işletme ilişkilerine otoriter ve hiyerarşik olmayan değişik ve endüstri kültürü dışı bir anlam getirmektedir. Bugünün endüstriyel organizasyonları yapılarını ve yönetim şekillerini geçmişte başarısı gözlenmiş askeri ve bürokratik mekanizmalardan kopya ederek bir emir-kumanda mekanizması ile çalışmaktadırlar. Misyoner örgütler emir-kımanda ilişkisini yadsımakta ve herkezin kendi uzmanlığı ve becerisi doğrultusunda ve tam şeffaflık altında örgüte en yararlı olacak şekilde çalışacağını kabul etmektedirler. Fonksiyonlar arası bir statü farklılığı yok edilmeye çalışılmaktadır. Stratejik karaların olabildiğince kollektif olarak verilmesine özem gösterilmektedir. Bir nevi işyeri parlementer yönetim sistemi uygulanmaktadır. Şirketin stratejileri ve politikaları konusunda herkezin bilgi sahibi olması beklenmekte ve istenmektedir.
Bir misyoner organizasyonu birarada tutan örgüt örgüt tarafından paylaşılan norm ve değerlerin aşırı vurgulanması ve bunların somutlaştırılması için özel çaba harcanmasıdır. Bu değerlerin başında emeğin para karşılığında satın alınan bir meta olmadığı inancı gelmektedir. Bir misyoner organizasyonda insanlar yapmaktan onur ve gurur duyacakları şeyleri yapmak için bir araya gelmekte veya yaptıklarından onur ve gurur duymaları sağlanmaktadır. Yeni bir eleman örgüte katıldığı zaman kendisine, örgüt için anlamlı ve geçerli olan norm ve değerleri benimsemesi için bir süre tanınmakta ve bu aşamadan geçtikten sonra karar verme sürecinde belirgin bir özgürlüğe sahip olmaktadır. Böylece etkin bir kültürleştirme ile mutlak bir merkezkaçlaşma sağlanmaktadır. Bürokratik kontrol mekanizmaları hiyerarşik ve otokratik bir yapı öngördüğü için kullanılmaz. Bu nedenle planlama ve koordinasyon kollektif bir yaklaşım öngörür. Sonuç olarak uzmanlığa dayanan bir teknokrasi yok gibidir ve bireysel uzmnalıklar bir kollektif aktif olarak değerlendirilir.
bu yaklaşımın sonucu olarak misyoner örgütler belirli bir örgüt yapısı göstermezler. Statü, iş, fonksiyon, bölüm farklılaşmaları yok gibidir. Belirli bir örgüt büyüklüğünün ötesinde daha ufak birimlere bölünme eğilimi gösterirler. Bu birimlerden biri ve genellikle başlangıç birimi sistemin ideolojik kaynağını ve stratejik koordinasyon merkezini oluşturur.
Misyoner tipler genelde genç örgütler değildir. Bu tür bir merkezkaç kontrol ideolojisini oluşturmak ve olgunlaştırmak zaman alacaktır. Bir çokları da fazla gelişemeden dağılmaktadır. Belirgin bir örgütsel yapı olmadığından ölçek te belirgin değildir. MINTZBERG misyonerlerin fazla gelişmiş ve karmaşık teknik uzmanlıklara sahip olamıyacağını, bu yaklaşımın teknokratik bir kontrola dönüşeceğini ileri sürmektedir. Dünya çapında teflonürünleri ve uygulamaları geliştiren ve pazarlayan GORE firmasi İle SEMCO bu tezi doğrulamamaktadır.
Misyoner örgütleri ve örneklerini ilerde daha ayrıntılı olarak inceleyeceğiz.
ORGANİZAYONEL YAPININ STRATEJİK MİMARİSİ
Örgütsel yapılar içinde yer aldıkları sosyoteknik çevreye uyum gösteremedikleri veya işletmenin vizyon, misyon ve amaçları ile tutarlı olmadıkları zaman deforme olurlar. Bir örgütsel yapının deforme olup olmadığını belirlemek için bunu üç perspektifte incelemek gerekmektedir.
Stratejik perspektif
Stratejik perspektif örgütün yapısının ve kaynaklarının, örgütün stratejik amaçları ile tutarlı olarak yönlendirilmesini araştırır.
Bu sorulara verilecek cevaplar işletme yapısı ile ne yapılacağı ve nasıl yapılacağı konusuna oldukça ışık tutabilirler.
Taktik Perspektif
Bu adımda örgütün işlerini nasıl yürüttüğünün belirlenmesidir. Örgütsel doku bu adımda uygun bir şekilde guruplanır. Temel guruplar, Aktiviteler, çıktılar ve segmentler dir.
Örgüt yapısının aktivitelere göre analizi fonksiyon ve uzmanlık gruplarının belirlenmesidir. aktiviteler üzerinde yoğunlaşılmış işletmelerde yapı genel olarak hiyerarşik fonksiyonel yapıyı yansıtır. İş proseslerinin fonksiyonlararası koordinasyonu gerektirdiği işletmelerde bu yapı gerginliklere ve
performans düşüklüğüne yol açar. Aktivitelerin divizyonlara dağıtıldığı durumlarda kaynaklar ve çalışanlar daha etkin kullanılabilir. Burada da divizyonların kaynaklar için rekabeti ve merkezin kaynak dağıtımına etkisi divizyonlar arasında gerginliklere yol açacaktır.
Örgütleri çıktılarına göre yapılandırmak bazı bölümlerinin aşırı gelişmesine yol açabilir. Bu yapılanma Ürün geliştirmeye ve verimlilik artışına destek olmaktadır. Ürün üstünlüğünün etkili olduğu rekabetçi pazarlarda bu yapı avantaj sağlayabilir.
Diğer taraftan, pazarlama aktivitelerinin farklı ürünler arasında koordinasyonu sorunlar yaşayabilir. Bu yapı tedarik ve pazarlama kanallarının koordinasyonundan sağlanacak lojistik kazançlar fonksiyonel yapıdan daha az olabilir.
Örgütleri pazarın segment çizgilerine göre yapılandırmak, ürün ve hizmet taleplerine hızlı reaksiyon gösterebilmeyi kolaylaştırır. Bu segmentler cografik pazar segmentleri veya müşteri profilleri olabilir.
Bir çok organizasyon bu yapısal özelliklerin çoğunu taşıyabilir. Burada anahtar doğru ve optimum Kombinezonu belirleyebilmektir. Burada sorun, stratejik tercihlere ve sağduyulu bir yapı vizyonuna Sahip olmakla çözümlenebilir. Operasyonel perspektif işletmenin stratejileri ile işini nasıl yaptığı arasında bir köprü oluşturmaktadır.
Operasyonel Perspektif
İşleri görenler bireyler veya bir takım olsa da, örgüt yapısının taktik düzeyde nasıl çalıştığı çözümlenmesi gereken bir mekanizmadır. Burada da sorulacak bazı sorular bunun cevabına olanak sağlar.
Günden-güne, müşteriden-müşteriye değişebilmekte midir?
Bu üç perspektifin ilgilendiği sorunları yakından incelemek ve benzeri sorular cevap aramak işletmenin amaçları ve stratejileri ile tutarlı bir yapıya sahip olup olmadığı konusuna ışık tutacaktır. Japon işletmeciliği olrak bilinen Esnek Üretim ve Tam Zamanında Üretim teknikleri bu soruları gerçekçi bir şekilde gündeme getirmek ve gerçekçi çözümler bulmak yaklaşımı ile geliştirilmiştir.
Yapının tutarsız ve yetersiz olduğu kanısına varıldığında, işletmeler için oldukça ağrılı ve sancılı bir süreç olan yapısal değişim projesi başlatılacaktır. Burada ise yöneticiler kalıcı veya geçici çeşitli blokaj ve direnişlerle karşılaşacaktır. Yeniden yapılanma projelerinde sosyolojik değişme teknolojik değişmeden daha geç, daha güç ve genellikle sancılı olmaktadır.
Yapısal Değişim Uygulamalarına Temel Engeller
Bir örgütün yapısını radikal bir şekilde değiştirilmesinde başarıyı engelleyen temel ve yapısal engeller bulunmaktadır. Bunlar tepe yönetimin tercihleri, örgütsel kültür, yasal konular, ana tedarikçi ve müşteriler ile süren ilişkiler vs. olabilir. Bir işletme stratejik tercihlerinde sanıldığı ve beklendiği kadar bağımsız ve fütursuz değildir. Bu engeller genelde iki kategoriye ayrılır: Yapısal/örgütsel ve Kalıtsal/duygusal. Örneğin geleneksel düşey hiyerarşik bir yapıdan takım yapılı yatay organizasyona geçmek isyeyen bir işletme aşağıdaki sorunları yaşayacaktır.
Yönetim kademelerinin azaltılması yönetilerin sorumluluk alanlarını arttıracaktır. Başarılı bir uygulama yöneticilerin ek sorumluluklar alabilmesinin dikkatli bir değerlendirmesini yapmalıdır. Günlük işler için karar verme sürecini yaşayan tepe yönetimi otoritelerinin önemli bir kısmını oluşturulan takımlara devredeceklerdir. Oluşturulan takımların da bu tür sorumlulukları yüklenip taşıyabilmeleri için sabırlı olmak gerekmektedir.
Yatay çalışma gruplarında yer alan bireylerin kendi fonksiyonlarının bir kısmını takıma kaydırmaları ve fonksiyonel alanlarından uzaklaşmaları gerekmektedir. İşletme kültüründeki fonksiyonel odaklaşmanın etkisi takımların oluşumunda bazı başlangıç gerilimleri yaratabilir. Fonksiyonel yapıdaki işletmeler yapılarını değiştirmek istediklerinde genellikle gelişmeler fonksiyonel yapı içinde aranmaktadır.
Yatay proses takımlarının genel olarak tepe yönetimden bir yöneticiye uygulamaları sahiplenmesi, Fonksiyonlar arası integrasyonu sağlaması ve tepe yönetimin vizyonunu aktarması için ihtiyaçları Olmaktadır. Bu tür bir destek gelmediği zaman takımlar projeye uyum sağlamakta zorlanabilirler.
Geçit Engelleri
Bu tür engelleme pasiftir ve değişimin kendisi üzerinde etki gösterir. Yeni haberleşme prosedürlerine, karar verme yapısına ve yeni otorite ilişkilerine karşı gösterilen hoşnutsuzluk Ve isteksizlik geçiş çabaları üzerinde doğrudan olumsuz etki yaratmaktadır.
Bu tür engelleme değişime karşı doğrudan ve aktif bir direnişi yansıtır. Başlangıçta geçiş Çalışmalarına kayıtsızlık olarak ortaya çıkan engelleme sonuçta değişimin kendisine doğrudan direnme olarak kendini gösterebilir.
Yeni bir örgüt yapısına geçme sürecinde ortaya çıkan engeller, işletmenin istenilen yapıya nasıl kavuşabileceğinin anlaşılmasına yardımcı olabilir. Yapısal dönüşümler evrimsel olup öğrenme eğrisi sürecini andırmaktadır. Burada her aşama, önceki aşamanın geliştirilmesi ile oluşur. Gelişmenin ilk aşamalarında dışardan gelen uzmanların takım oluşturmada, amaçları belirlemede, prosesleri tanımlamada ve uygulamayı izlemede katkıları olmaktadır. Örgüt ve çalışanlar yeni yapıda deneyim kazandıkça, dönüşüm aktiviteleri giderek örgütün sorumlularına devredilebilir.
Bazı değişimler öylesine kapsamlı olabilir ki bunları başarmak yöneticiler açısından herkülvari bir çaba gerektirebilir. Hiyerarşik-fonksiyonel bir yapı ve davranış şeklinden takım kökenli bir örgüt yapısına dönüşüm uzun dönemli bir kararlılık, sabır, hataya karşı hoşgörü ve davranışsal örnek rolleri gerektirebilir. Dönüşüm modelinin zaman ölçeği aylar değil yıllar olacaktır. İşletme bu yatırıma konsantre olmazsa proje başarısız olacak ve çalışanların yönetime duyduğu güven azalacaktır.
Buna göre bir örgütsel değişim projesi işletmenin performansında çok radikal bir gelişme sağlayacağı zaman ve tepe yönetim buna inandığı zaman gündeme gelmeli ve etkin bir Örgütsel Değişim Yönetimi planı ile desteklenmelidir.
Yapısal değişim bazı tepe yöneticilerin çıkarlarını korumak ve statülerini güçlendirmek için yapılmamalıdır. Amacı daima tedarikçi ve müşteri kesimleri ile yaratılan sinerjinin geliştirilmesi olmalıdır.
Yapısal değişim verimliliği arttırmak ve kontrol sisteminin yükünü azaltmak için de yapılmamalıdır.
Yapısal değişim yeni bir işletmecilik anlayışına destek yaratmak, yeni pazarlar ve müşteriler ile olumlu ilişkiler geliştirmek, firma uzmanlıklarına çalışanların maksimum katkısını sağlayabilmek, işletmeyi katma değer yaratan aktiviteler etrafında yoğunlaştırmak, sorunları çözümlemeye proseslerin geliştirilmesi İle başlamak ve bu amaçları eniyi sağlayacak yapıları oluşturmak düşüncesi ile başlatılmalıdır.

