TEORİ Z
(JAPONLARIN YÖNETİM TARZI NASIL İŞLİYOR)Yazar : William OUCHI
Yayınevi : İlgi
Baskı : İstanbul / 1989 / 246 shf.
BÖLÜM 1: NEDEN ÖĞRENMELİYİZ?
TEORİ Z:
Verimlilik artışında kilit etkenin işçilerin yönetime
katılmasını savunmaktır. Z teorisi üç temel noktaya dayanır: güven, düşünceli
ve zeki olabilme yeteneği, yakınlık.
Bir toplumda yakınlaşma yok olmaya başladığı anda, toplum kendi
kendini kemirmeye başlar. Çevrelerine karşı sorumluluk duygusu gelişmemiş kişiler,
bir süre sonra çevre kavramını yitirirler. Sosyolog George Homansın iddia ettiği
gibi, sonunda birbirleriyle uzaktan yakından hiçbir bağı olmayan bir insan yığını
haline gelmemiz de mümkün.
BÖLÜM 2: NE ÖĞERENEBİLİRİZ?
Amerikadaki Japon şirketlerinin çoğu başarılı oldukları
halde, Japonyadaki Amerikan şirketlerinden sadece IBM ve McDonalds gibi şirketler
başarılı olabilmiştir. Bunun sebebi Japonların ülkelerinde geliştirilen tarzı
taklit etmek yerine, yönetim tarzlarını Amerikanın ihtiyaçlarına uyacak biçimde
değiştirmeleriydi. Öte yandan pek az Amerikan firması kendilerine özgü yönetim
yaklaşımlarını Japonyaya götürüp oranın koşullarına uydurabildiler.
Japon organizasyonlarının en önemli özelliği yaşam boyu iştir.
Bu özellik yalnız iş politikası değil, Japonyada ayrılmaz bir bütün olan özel
hayat ile iş hayatının en can alıcı noktasıdır.
ABDdeki büyük otomobil şirketlerine malzeme sağlayan yüzlerce
firma, ürünlerini birden fazla firmaya satar. Hem malzemeyi üretenler hem de bunları
satın alanlar birbirlerine ve bir tek malzeme kaynağına ya da bir tek müşteriye
bağlı kalmak istemezler. Oysa bir Japon otomobil fabrikasında, büyük otomobil
firmasıyla uydu şirketler arasındaki ilişki tamamen yardımlaşmaya dayanır. İş
ilişkileri o kadar yakındır ki, malzemeler stoka dahi girmeden, montaj atölyelerine
teslim edilir. Dahası, üretici firma, belki de üç saatlik üretim için gerekli olan
çok az miktardaki malzemeyi bile teslim edebilir. Böylece montaj fabrikası hem çok
sayıda malzeme depolamak zorunda kalmaz, hem de yerden tasarruf eder.
Yaşam boyu iş, diğer ülkelerde varolmayan benzersiz bir sosyal ve
ekonomik yapının doğal sonucu. Üç önemli etkeni göz önüne alalım:Birincisi,
Japonyadaki her büyük şirket çalışanlara altı ayda bir elde ettiği karın
büyük bir kısmını ikramiye olarak öder. Bu yöntem, iş hayatındaki riski pay
sahiplerinden işçilere kaydırmaktadır. İkinci etken, Japonyada her büyük
şirketin, çoğu kadın olan geçici işçi kontenjanı olmasıdır. Üçüncüsü ise
uydu şirketlerdir. Bunlar daha çok küçük şirketler olup büyük şirketlere destek
olurlar. İkramiye sistemi, geçici iş düzeni ve uydu şirketler büyük şirketler
için belirsizliğe karşı hep birlikte bir tampon oluşturur.
***Elemanları arasında yakın bağlar olan bir gruba üye olan kişi,
üzerinde çok güçlü bir etki hissedebiliyor. Grubun kurallarına saygı göstermemek,
grup desteğinin kesilmesine ve sonunda üyeliğin kaybına neden olabiliyor. Herhangi bir
küçük gruba gerçekten bağlı olan bir kişi için, bu çok ağır bir cezadır.
Davranışlarımızı yönetimin denetimi, maaş yada terfiden çok grup üyeliğimizin
etkilediği bir gerçektir.
Japon şirketlerinin sık sık gözden kaçmasına rağmen bir diğer
önemli özelliği de kişisel mesleki bilginin gelişmesine verdiği önemdir. Personel
bölümü, ABD organizasyonlarında pek ender olarak önemsenen bir bölümdür. Buna
dayanarak iki ülke arasındaki farkın, sadece Japonyada insan yönetimine
verilen önem olduğunu söylemek doğru olmaz. Fark daha derindedir.
Meslek geliştirme konusunda hem Amerikan hem de Japon yaklaşımları
başarılı olmuştur. Her ikisinin de kendine özgü tuhaf, güçlü ve zayıf noktaları
vardır. Amerikan yönetiminin gücü, uzmanları koordine ve organize edebilmekte
yatmaktadır. Her eleman, herhangi bir iş çevresinde bir uzmanlık dalında
çalışabilir ve rahatlıkla bir kentten ötekine, bir iş yerinden ötekine geçebilir.
Batı organizasyonunun en büyük mucizelerinden biri olan bu özgürlük, üretim
sanayiinin yayılmasını mümkün kılmıştır.
Amerikan yönetiminin zayıf noktası, çalışanların asla
birbirleriyle yakınlaşamamalarıdır. Kendi uzmanlık dallarının dışındaki bir
konuyu anlamaları beklenmediği sürece koordine edilebilir, çabalarını gevşek de
olsa bir grup çabasına dönüştürebilirler. Birbirine uyan uzmanlık dalları bir
araya getirebilirse bu yapı başarılı olabilir. Ama üretim işlemi, her uzmanın amaç
ve yeteneklerini değiştirerek birtakım yeni beceriler geliştirmesini gerektirirse,
Batının bu prefabrike yaklaşımı başarısızlığa uğrar.
Çalışanların kendi mesleklerini, şirketlerin ihtiyaçlarına göre
değiştirip uydurabildikleri NASA, IBM ve Boeing gibi kuruluşların bu nedenle benzersiz
organizasyonlar kurabildikleri söylenir.
BÖLÜM 3: JAPON ŞİRKETLERİNİN YAPISI
Belki de Japon kuruluşlarının en iyi bilinen özelliği, karar
vermedeki katılımcı yaklaşımdır. Tipik bir Batı şirketinde, bölüm şefi,
yönetici veya genel müdür tek başına karar verme sorumluluğunu üstlenebilir.
***Bir Japon kuruluşunda önemli bir karar verilecekse, bu karardan
etkilenecek herkesin görüşü alınır. Fakat bir kez karara varıldı mı, herkes bu
kararı destekler. En iyi kararlar başarısızlığa uğrayabileceği gibi, en
kötü kararlar uygulamada başarıyla sonuçlanabilir.
Belki de batılıların anlamakta en çok zorluk çektikleri özellik,
Japonların ortak değerlere, özellikle ekip sorumluluğuna olan eğilimleridir.
Batılı kuruluşların çoğunda, şirket ile çalışan arasında
sadece bir işin tamamlanmasını içeren faaliyetlerle ilgili bir bağın varolduğu
anlayışı egemendir. Batılı sosyal bilimciler bu kısmen bağlılık
anlayışının kişinin sağlığı için gerekli olduğuna inanırlar. Bunun tam aksine,
Japon kuruluşlarında tam bir katılım söz konusudur. Bir dizi mekanizma,
duygusal denge için gerekli toplumsal desteği ve duygusal boşalmayı sağlar. Bu
mekanizmalardan biri, grup üyelerinin şapkaları değiştirerek, yani bir
diğerinin yerini alarak bu dengeyi sağlama yeteneğidir.
BÖLÜM 4: Z ŞİRKETİ
Her bir Z şirketinin kendi özellikleri vardır. Japon benzerleri gibi
Z tipi şirketler, yaşam boyu ilişki resmi olarak belirtilmese de, uzun dönemli hatta
yaşam boyu iş verme eğilimindedirler.
Z tipi şirketler, değerlendirme ve terfi için on yıl beklemezler.
Z tipi şirketlerin meslek çizgilerinde Japon şirketlerini andıran
görevler ve bürolar arasında gezinme eğilimi de görülür. Bu da,
şirkete özgü bazı becerilerin gelişmesini sağlar.
Tipik bir Z şirketi, A tipinin özellikleri olan karmaşık denetim
mekanizmalarına da sahiptir: modern bilgi işlem sistemleri, muhasebe sistemleri,
amaçlara yönelik yönetim gibi.
Z tipi şirkette, belirli ile belirsiz bir denge içerisindedir.
Kararlar, gerçeklerin analizine dayansa da, bu kararın uygun olup olmaması
gibi önemli soruların sonunda şekillenirler.
Z türü şirketler büyük Amerikan şirketleri arasında en hızlı
gelişen, kar payı en büyük şirketlerdir. Her yönetici, şirketlerin ancak
rakiplerinden daha fazla kar yaparak ayakta kalabildiklerini bilir. Fakat Z şirketlerinde
bu rekabet işlemi sırasında karın kendisine ya da onu elde etmek için kullanılan
yönteme bir son amaç gözüyle bakılmaz.
***Z tipi şirketlerde, karar verme kollektif olabilir, fakat kararın
asıl sorumluluğu yine de tek kişinin omuzlarındadır. Batılılar, Japon
kuruluşlarının özelliklerinden olan kollektif sorumluluk biçimini, belki de asla
benimseyemeyecekler.
Z tipi şirketlerin bütüncül eğilimleri, bazı önemli
farklılıklara rağmen, Japon modeliyle çok yönden benzerlik gösterir. Benzerlik,
yöneticilerin astlarına ve bütün düzeydeki çalışanların iş arkadaşlarına
gösterdikleri yakınlıktadır. Z tipi şirketlerde, genelde iş ilişkilerinin doğal
bir sonucu olarak astlara ve tüm çalışanlara büyük bir ilgi gösterilir. İnsanlar
arası ilişkiler samimidir; yalnız yöneticiler astlarıyla, ustabaşılar işçilerle
değil, herkes birbiriyle ilgilidir. Organizasyonun merkezi özelliklerinden biri olan bu
bütüncül eğilim, kaçınılmaz olarak bütün Z tipi organizasyonların başka bir
özelliği olan eşitlikçi atmosferi sağlar.
Z tipi şirketler, ütopyacı toplumların aksine, hiyerarşik denetim
yöntemi uygularlar. Hiyerarşi(ya da bürokrasi) ile Z tipi şirketler arasındaki fark,
Z şirketlerinin iç yapılarında çok yüksek düzeyde bir uyumu sağlamış
olmalarıdır.
Z tipi bir kuruluşta, verimlilik ölçüsünü ya da karın
hesaplanış biçimini değiştirerek kişilerin davranışlarını değiştirmek
olanaksızdır. Davranışları etkilemenin tek yolu, kültürü değiştirmektir.
Irk ve cinsiyet ayrımı konusuna gelince....Z tipi şirketlerde böyle
bir ayrım yapma eğilimi var. Bu da tuhaf bir ikilem. Z tipi şirketler A tipi
şirketlere kıyasla, azınlıklara daha fazla eşit olanaklar tanımaya çalışmalarına
karşın, bazı engelleri aşmak A tipi şirketlerden daha zor olabiliyor.
BÖLÜM 5: ADAN ZYE GEÇİŞ AŞAMALARI
Birinci aşama: Z tipi organizasyonu anlama ve sizin rolünüz.
İkinci aşama: Şirketinizin felsefesini gözden geçirin.
Üçüncü aşama: Arzulanan yönetim felsefesini saptayın ve
şirketin önderini de bu işleme dahil edin.
Dördüncü aşama: Felsefeyi, hem yapıyı hem de özendirmeyi tesis
ederek uygulayın.
Beşinci aşama: İnsanlarla geçinme becerilerini geliştirin.
Altıncı aşama: Kendinizi ve sistemi sınayın.
Yedinci aşama: Sendikayı işin içine katın.
Sekizinci aşama: Çalışmanın dengeye kavuşturulması.
Dokuzuncu aşama: Yavaş terfi için bir sistem üzerinde karar
kılın.
Onuncu aşama: Meslek yolundaki gelişmeleri genişletin.
On birinci aşama: İlk düzeyde uygulamanın hazırlanması.
On İkinci aşama: Katılımın uygulanacağı alanları arayın.
On üçüncü aşama: Bütüncül ilişkilerin gelişmesine izin verin.
Sıralanan bu değişim aşamaları sadece birer kılavuzdur ve yemek
tarifi gibi satır satır izlenmek için değil, tartışarak bir uygulama ortamı
oluşturmak için hazırlanmıştır. Adan Zye geçiş temelde bir mantık
silsilesine dayanır. Örneğin, bürokratik organizasyonlardan katılımcı sisteme
yapılan başarılı geçişler, tepeden başlamış ve aşağı doğru yayılmıştır.
Fakat aşamaların sırası bu bölümde belirtildiği gibi olmayabilir. Zaman bu işleme
başlangıçtan itibaren yaklaşık iki yıl ayırın. Bu süre içinde bazı yöneticiler
Z tipi organizasyonu anlayacak ve üst düzey yönetimin sisteme bağlı olmasının somut
ve inanılır örneklerini göreceklerdir. Daha yumuşak bir koordinasyon, hızlı hareket
ve etkili planlamanın işaretleri yavaş yavaş ortaya çıkmaya başlayacaktır. Fakat
her yönetici bu gelişmeyi anlamayabilir, belki sadece yarısı bunun yararına inanır;
onun için bu dönem bir başlangıç olacaktır. Özellikle büyük boyutlu olan herhangi
büro veya bir fabrikada, geçişin en alt düzeye ulaşması on-onbeş yıl alabilir.
Bugüne kadar ki başarılı gelişmeler o kadar azdır ki süre tahmini yapmak mümkün
değildir. Katılımcı yönetim işlemi bir kez başlatıldığında, çalışanların
temel değerlerine hitap ettiği için kendi kendine yürür. Bu yöntemin işlevi, daha
iyi bir koordinasyon yoluyla verimliliği ve etkinliği artırmaktır. Üst düzey
yöneticiler veya sendika tarafından kasten durdurulmadıkça, bu sistem yerleşecektir.
BÖLÜM 6: BİR FELSEFENİN PLANI
Bütün Z şirketlerinin temeli felsefeleridir. Pratik iş
konularıyla, hayali ve soyut meseleleri birbirine karıştırmak tuhaf görünebilir, ama
felsefe ve iş birbiriyle çok yakın dostturlar. Pratik ve mantıklı iş kararları,
tutarlı ve uyumlu bir dizi idealden kaynaklanıyorsa, uzun vadede başarı olasılığı
fazladır. Bir felsefede, neyin önemli, neyin önemsiz olduğu belirlenerek,
organizasyonun eşsiz ve benzersiz olması sağlanır. Bu ayrıca, aynı kültürü
paylaşan kişiler arasındaki planlama ve koordinasyona etkinlik getirir. Soyut kavramlar
yerine, felsefenin dikkatle hazırlanmış ilkelerini içeren bir broşürün
çalışanlara dağıtılması gereklidir. Dayton-Hudson, Hewlett-Packard, Rockwell, Eli
Lilly ve İntel gibi çok sayıda başarılı şirket işte bunu yapmışlardır.
Daha önce varolmayan felsefenin, ayrıntılı bir oluşum işlemi
birkaç şekilde olabilir. Yaygın yöntemlerden biri, anket türü bir uygulamadır.
Birkaç kişi, üst düzey yöneticileriyle tek tek görüşerek, felsefeye ilişkin
kişisel görüşleri toplar, aynı gruba bunu derlenmiş bir rapor şeklinde sunar. Bu
başlangıç aşamasını, stratejinin temel noktaları, yönü, tarzı ve biçimi
izlemelidir. Eğer şirketteki birçok etkenin tek ve mantıklı bir yapı içinde
birleşmesi isteniyorsa, felsefe belirleme işlemi, bir referandum havasında olmalıdır.
Bundan sonra, şirketin diğer elemanlarının da bu ilk çatı üzerinde
sistemli fikir vermeleri sağlanırsa, ortaya yeni yönetim sisteminin çekirdeğini
oluşturan ve çoğunluğun kabul edeceği bir felsefe çıkmış olur.
BÖLÜM 7: KİMLER BAŞARIYOR
Yönetimde katılımcı yaklaşım, aslında işçilerden daha fazla
vermelerini istemektedir. onlardan daha ağır yük taşımaları yada fiziksel olarak
kendilerini daha çok yormaları beklenmektedir. Üretimde kazanç, artan fiziksel
çabalarla değil, artan koordinasyonla sağlanır. Fakat bu gelişmeler, ancak bütün
işçilerin karar verme, planlama ve inceleme işlemlerine kendi istekleriyle
katılmaları sonucu gerçekleşir. Bu sorumluluklar, işçilerin asıl görevlerine
ayıracakları zamanın bir bölümünü alır; çünkü işçiler toplantılara katılmak
için bir süre üretimden uzaklaşacaklardır. Bu yeni roller bir bakıma işçilerin
şirkete harcadıkları enerjide net bir artış demektir, zira yüklendikleri görev,
daha büyük sorumluluk, daha fazla duygusal ve zihinsel enerjiyi gerektirir. Hiç
kuşkusuz günün sonunda yorgun olarak işlerinden ayrılan işçiler, aynı zamanda
tatmin olmuş ve işleri konusunda da heyecanlıdırlar. Kişinin tamamen katılımını
isterken, şirket dengeyi sürdürebilmek için karşılığını daha fazla vermeye de
hazırlıklı olmalıdır.
Başarısızlığın bedeli çok büyük olmasına karşın, Z
teorisinde başarının yararları da büyüktür. Tüm başarılı Z şirketleri ve
onlara benzeyen diğerleri, Japonların meydan okumasına ancak meydan okuyarak
karşılık verebildiler. Batılı şirketler, Japonlara karşı koyma çarelerinin
fiyatları düşürme, fabrikaları robotlaştıma ya da ticarette engeller koyma
olmadığını anlamaya başlıyorlar. Bunlar, ancak izledikleri yönetim tarzının iki
yüz yıldır değişmediğini fark eder ve kendilerine özgü yeni bir yönetim sistemi
geliştirirlerse, bekledikleri üretim artışına ve verimliliğe kavuşabilirler.
BÖLÜM 8: BİR Z KÜLTÜRÜ
Z teorisi kültürü, her çalışanın yaşantısının bir kurt adam
kişiliğinde iki yönlü olmadığını, birer bütün olduğunu kabul eder. İnsan, saat
dokuzdan akşam beşe kadar makine, ondan sonra da insan olamaz. İnsanca çalışma
koşulları sadece üretimi artırmakla kalmaz, aynı zamanda şirkete kar, çalışanlara
da özsaygı kazandırır. Artan bir kolaylık ve rahatlık hissiyle herkes görevini daha
iyi yerine getirir. Şimdiye kadar Batılı yöneticiler, artan üretimin teknolojiye
bağlı olduğunu sanmışlardır. Z teorisi, iş dünyasında, ilginin yön
değiştirerek insan ilişkilerine yöneltilmesini gerektirir.
Z kültüründe güven, birlikte çalışmanın bir yoludur. Kişiler
bir bütünün parçası olarak değil de, insan olarak önem taşıdıkları için
onlarla iletişim gereklidir. Z şirketinde herkes birlikte çalıştığı için
çalışmak da eğlencelidir. Z şirketi felsefesinin temelinde, yaptığınız işten
hoşlandığınız sürece ortaya iyi bir iş çıkaracağınız inancı yatar. Yüksek
verim ve iş tatmini birbirinden ayrılmaz iki öğedir.
Yönetimle ilgili olmayan düzeylerde de, bu gibi yakın ilişkiler Z
tipi şirketin hem kişisel ve sosyal ilişkilerinde, hem de ekonomik alanda bir üretici
olarak başarılı olmasını sağlar. Z şirketi, ekip oluşturmada özel bir çaba
harcamasa da, ortak çalışmaya çok değer verildiği için, yarı bağımsız iş
gruplarının bu şirketlerin bir özelliği haline gelmiş olmasına hiç
şaşmamalıdır.
Z tipi bir organizasyonda elbette bütün yöneticiler aynı dilden
konuşmayabilirler. Fakat temel uyumun sağladığı bir ortak ifade biçimine
sahiptirler. Ekiplerin oluşması, organizasyonun sağlıklı olmasının nedeni değil,
sonucudur.
Gezinerek yönetim, yöneticilerin uzaktan emir vermek yerine,
doğrudan katılımını da gerektirir. Bu yöneticiler, Z şirketinin yaşayan bir bünye
olduğunun en canlı örnekleridir. Üst yönetim, açıkça çalışanların beynini
yıkamaya değil, herkes kendi amaçlarına ulaşırken, bir yandan şirkete hizmet
sağlamaya yöneliktir. Uyumlu bir toplumsal kültürü gerçekleştirmek için çaba
gösterir.
Kişilere bu kadar önem verilmesi, şirketin yaşamını ve ürettiği
ürünleri acaba nasıl etkiler? Z kültüründe, müşterilerin sunulan hizmet ve
ürünleri yıllarca beğenmeleri, takdir etmeleri üzerinde ısrarla durulur. Bazen, Z
şirketinde her şey ürünlere kıyasla ikinci planda kalır.
Z tipi şirketlerde çalışanlar o şirkette daha uzun kalmayı A
tipine kıyasla daha çok umarlar. Z şirketinin bütün düzeylerinde çalışanlar daha
yavaş terfi ederler ve A tipindeki meslektaşlarına kıyasla daha değişik işlerde
görev alırlar.
BÖLÜM 9: KALİTE ÇEMBERLERİ
Japon yönetim sanatının en ilginç derslerinden biri ve Z teorisinin
ruhuna en yakın olanı, kalite çemberidir. Japonyayı ziyaret eden Batılıların
çoğu, bu çemberlerin etkinliği karşısında şaşırmış ve aynı tekniği kendi
şirketlerinde denemeye karar vermişlerdir.
Kalite çemberlerinin yaygın ve popüler olmasının nedeni,
işlevleridir. Bunların görevi, koordinasyon ve üretim sorunlarını yöneticilerle
birlikte ekip olarak belirlemek ve çözümlemede aynı sorumlulukları paylaşmaktır.
Başka bir deyişle, bu ekipler bir organizasyonda yanlış olan herşeyi farkeder ve
ortaya çıkarırlar. Bu yüzden Japonyada geliştirilen kalite çemberleri, oldukça
az bir harcamayla, yüksek kaliteyi, yüksek üretimi ve yüksek morali kazanmanın ve
sağlamanın yararlı bir yoludur.
Kalite çemberleri, Japonyada uzun yıllardır başarıyla
yürütülüyor. Bu yöntem, 1949 yılının Ocak ayında, II. Dünya Savaşından
hemen sonra başlatıldı. Kullanılan teknikler, yüzyıldır ABDde uygulanmaktadır,
sihirli bir yanı yoktur. Fakat aradaki fark, Japonların bu teknikleri üretim
düzeyindeki işçilere öğretmedeki kararlılıkları ve daha sonra kalite ve üretimi
artırmak için bu işçilere örgütte değişiklik yapma yetkisi ve gücünü
vermeleridir. Gücün bu işçilerle paylaşılması ve bu çalışanların eğitimine
yatırım yapılması, Japonyanın başarısının ve sahip olduğu yeniliklerin kilit
noktasıdır.
Bir çemberin temel amaçları şunlardır:
Girişimin gelişmesine katkıda bulunmak.
İnsanların birbirlerine saygı duydukları, mutlu ve anlamlı bir iş
atmosferi kurmak.
İnsan yeteneklerini tamamen ortaya çıkarmak ve sonsuz olanaklar sağlamak.
Elbette, kalite çemberlerinin Batıya başarıyla uygulanması, ancak
orta ve üst düzey yöneticilerinin, program için gerekli koşulları anlamaları ve
bunları desteklemeleriyle mümkün olabilir. Bu da, yönetici gruplarının uzun vadeli
ve işbirlikçi olmalarını gerektirir. Daha alt düzeylerden de aynı işbirliği
sağlanmadıkça, başarı mümkün olamaz. O yüzden, kalite çemberi tek başına
anlaşılamaz, daha karmaşık bir organizasyon sisteminin bir bölümüdür: Z teorisi
gibi bir sistemin.
BÖLÜM 10: SONUÇ
Amerikalılar, otomobil sanayiinin verimli çalışması için dev
sermaye yatırımlarının gerekli olduğuna inanırken, Japonlar daha birkaç yıl önce
Amerikan otomobil fabrikalarının yanında atölye sayılabilecek firmalarda ucuz ve
yüksek kaliteli arabalar üretiyorlar. Batı ekonomisi büyük fabrikaların yararına
inanırken, Japonlar hergün değişen teknolojiyi fabrikalarına derhal uygulamak için
üretim birimlerini mümkün olduğunca küçük tutuyorlar. Batılı şirketler, yüksek
kalitenin işçilerin nitelikli iş çıkarmasına değil, daha çok araştırmaya bağlı
olduğuna inanmakta; oysa Japonlar, yüksek kalitenin, işçilerin üretim akışını
sürekli geliştirmesinden ve üretim işlemindeki yeniliklerden kaynaklandığı
görüşündedir.
ABDde yılda ortalama yüzde yirmi altı oranındaki işten ayrılma
ve yüzde sekiz oranındaki devamsızlığın daha aza indirgenemeyeceği savunulur; oysa
Avrupada işten ayrılma oranı yüzde on iki, Japonyada ise yüzde altıdır;
Japonların işe devamsızlığı ise daha düşük olabiliyor.
Eski yönetim tarzlarına yeni bir kılıf geçirme zamanı gelmiştir.
Biz Batılılar, belki de uzun süredir batıl inançlara dayanan bir öğretiyi
benimsemişiz. Şimdi bu bildiklerimizi unutmalıyız. Yüz yıldan fazla bir süredir
ABD, sanayi devriminin hızıyla sürekli ilerledi. Fabrika üretiminin hızlanmasının,
ucuz iletişim ve nakliyenin ve buna benzer birtakım yeniliklerin milli geliri
artıracağına inanıyorsak, kendimizi baştan yenilgiye ve yanlış inançlara
hazırlamış oluyoruz. Temelde, zaten bu yenilikler yerlerine oturduktan sonra ekonomi
kaçınılmaz olarak büyümeye adaydır.
Organizmalar, ancak nesiller süren bir süreç içinde kesin
özelliklerini değiştirirler. Oysa örgütler, tek tek birimlerin biraraya gelmesiyle
oluşur. Kişiler, kendi çıkarlarını korumayı sürdüreceklerdir. Organizasyonlardan,
çalıştırdıkları kişilerde reform yapmaları beklenemez. O yüzden, organizasyonlar,
yeni daha uyumlu bir yapının gereklerini yerine getirecek ve çalışan kişilerin de
özel istek ve çıkarlarını karşılayacak şekilde kendilerini değiştirmelidirler.
İşte, bir sanayi klanı olan Z tipi organizasyon, bu yeni arayışa cevap olabilir.