Norm Kadro Nedir?
Norm kadro sadece işletmeler özelinde olan bir kavram olmayıp YÖK, MEB yönetmeliklerinde de sıkça adı geçmekte ve sorgulanmaktadır. Toplumda norm kadro denildiğinde ilk akla gelen düşünce genelde çalışanların sayısal olarak indirgenmesi, azaltılması oluyor. Norm kadroyu kısaca tanımlamak gerekirse; bir şirketin, bir grubun, bir holdingin ya da bir departmanın stratejik hedeflerine ulaşmak için çalışan sayısını ve çalışanların yetkinliklerini, sahip olduğu teknolojilerini de göz önünde bulundurarak planlanma sürecidir.
Bir departman, şirket, grup ya da bir oluşum ne kadar sayıda kişiyle çalışmalıdır ve bu kişilerin yetkinlik seviyeleri ne olmalıdır şeklindeki soruların cevabını içeren analitik bir modeldir.
İpucu
Norm Kadro yaklaşımımızı, danışmanlık sürecimizin detayları ve bu hizmetimizin püf noktalarının açıklandığı Stratejik İş Gücü Planlama ve Norm Kadro sayfamız ilginizi çekecektir.
Norm Kadro Nasıl Ortaya Çıkmıştır?
Bilimsel olarak norm kadro çalışmalarının temeli oldukça eskilere dayanmaktadır. İlk kez 1880’li yıllarda Amerikan makine mühendisi ve endüstriyel idâre uzmanı olan Frederick Winslow Taylor tarafından ele alınmaya başlanmıştır. Norm kadro, tarihsel olarak baktığımızda diğer birçok konuda da olduğu gibi burada da öncelikle devlet mekanizmalarında şekillenmeye başlamıştır. Daha sonra özel sektörde de yaygınlaşmıştır. Norm kadro ilk kez Karahanlılar’da uygulanmıştır. 840-1212 yılları arasında Orta Asya ve günümüz Doğu Türkistan toprakları üzerinde hüküm sürmüş Türk devleti olan Karahanlılar’a ait bir söz vardır; ‘’Ey bey, işi işin ehline, işe yarayana, hareketi doğru ve dürüst olana ver.’’ . Buradan da anlaşıldığı üzere geçmiş dönemden itibaren mantık işin doğru kişiyle bağlantılı olarak kurgulanması şeklindedir. Osmanlı Devleti’ne de baktığımızda o dönemden itibaren de bunun örneklerini görebiliriz. Kanuni Sultan Süleyman döneminde Osmanlı Devleti’nin mekanizmalarından esinlenerek önce İngiltere ve Fransa gibi Avrupa ülkeleri, ardından İngiltere vasıtasıyla ABD tarafından benimsenmiştir
Norm Kadronun Yapılmasındaki Amaç Nedir ve Norm Kadro Planlamasının İşletmeye Sağladığı Faydalar Nelerdir?
Norm kadro, ‘’Ne kadar sayıda bir çalışan ekibiyle çalışılmalı?’’ , ‘’Belirlenen hedeflere ulaşırken yetkinlikler ne olmalı?’’ sorularının planlamasıdır. Dolayısıyla burada ilk başta akla gelen konu verimlilik oluyor. Şirketler için stratejik iş gücü planlaması, optimum kadro modellemesi ya da diğer bir ismiyle norm kadro planlanması yapılmasının en büyük faydası verimlilik oluyor.
Faydaların başında süreçsel verimlilik geliyor. Şirketlerde ya da gruplarda bazen duplike yapılan işler olabiliyor. Örneğin, X kişisinin yaptığı işin aynısını Y kişisi de yapıyor. Bu durumda bir işi iki kişi yapmış oluyor. İşletme körlüğü sebebiyle de bu kişilere neden aynı işin yapıldığı sorulduğunda cevap alınamıyor. İşletme körlüğünde, bir şirkette kullanılan yöntem ve uygulamalardaki hataların, gelecekteki olası fırsatlar ve riskler çalışanlar tarafından algılanamıyor. Çalışanlar, zamanla şirketteki uygulamalara ve iş yapış şekillerine alıştıkları için sorunları, riskleri ve fırsatları görmeleri zorlaşıyor. Dolayısıyla burada duplike işler, katma değerli olmayan ya da daha az katma değerli işlerin eliminasyonu gibi işlemler ortaya çıkıyor. Bu da süreçsel verimliliği sağlıyor.
Bir diğer fayda ise şirketin ya da grubun uçtan uca analizinin yapılmasının sağlanması oluyor. Dolayısıyla burada organizasyonel, süreçsel ve teknolojik konular bazında birçok iyileştirme önerisi ya da bulgu ortaya çıkıyor. Bunların birkaçı hızlı kazanımlar, yani hemen hayata geçirebileceğimiz kazanımlar olabiliyor. Kalanı da orta-uzun ya da daha kısa vadeli kazanımlar olabiliyor. Bu kazanımlar üzerinde farkındalık kazandırılıyor.
Şirketler açısından stratejik iş gücü planlaması yapmak özellikle analitik düşünme kaslarını geliştiriyor ve ölçeklenebilirlik sağlıyor. Böylece şirket yöneticilerinin elinde ne kadarlık bir yapıyla çalışmaları gerektiği, gelecekteki büyüme hedeflerinin nasıl olacağı, bunun için planlanması gereken kadro gibi daha somut ve modellenebilir bir yaklaşım verisi oluyor.
Departman yöneticileri ve çalışanları kendi işlerini daha iyi planlayabilir hale geliyor. Faydaların toplamında ise şirketin çok önemli olan stratejik hedeflerine uyum sağlaması gerçekleştiriliyor. Şirketler insan kaynakları ile çalışır, bundan dolayı doğru bir insan kaynağıyla stratejik hedeflere de ulaşılmış oluyor.
Günümüz konjonktüründe maliyet optimizasyonu çok önemlidir.
Centlerin, kuruşların ve benzerlerin bile rekabette fark yarattığı bir dünyada bu tarz çalışmalar maliyet konusunda avantaj sağlıyor diyebiliriz. İçeride duplike olarak yapılan işler, görev-rol sorumluluk geçişleri, katma değersiz ya da daha az katma değerli işlerin eliminasyonu çalışanların görev tanımlarının daha netleşmesini ve daha katma değerli işlere odaklanmasını sağlıyor. Ayrıca kazanılan zamanlarda da bir artış meydana geliyor ve bunun sayesinde çalışan memnuniyetinde de bir yükselme sağlanıyor. Bu saydığımız duplike yapılan işler, görev-rol sorumluluk geçişleri, katma değersiz ya da daha az katma değerli işlerin eliminasyonu da rekabette fark yaratacak artmış bir müşteri deneyimi sağlıyor diyebiliriz.
Norm Kadro Planlamasını Kim Yapar?
İdeal bir yapıda norm kadro, stratejik iş gücü planlaması ya da optimum kadro denilince olması gereken baş aktörlerden biri İnsan Kaynakları oluyor. Burada bu tarz çalışmaların bir kez yapılmadığını, bunların sürekli bir şekilde, en azından yıllık bütçeler ve stratejilerle güncelleneceğini de unutmamak gerekiyor. Bu konunun önemi minimum bazda insan kaynakları/personel özlükten ziyade, stratejik bir insan kaynaklarına dönüşmesinde de yatıyor. Dolayısıyla stratejik olarak konuşursak baş aktörlerden biri insan kaynakları oluyor. Bakıldığında şirketlerde çeşitli uygulamalar vardır lakin sadece minör konu olmadığı majör bir proje olduğu için norm kadroya çeşitli paydaşlar da dâhil oluyor. Örneğin bazı şirketlerde insan kaynakları bünyesinde ya da farklı pozisyonların altında operasyonel mükemmellik ekipleri vardır ya da organizasyonel gelişim alt departmanları olabilir. Stratejik planlama ekibi burada önemli bir rol oynuyor. Şapka olarak illa bir ekip olmasına veya departman olmasına gerek yoktur. Üst yönetimin bile aslında bu çalışmalara dâhil olması gerekiyor.
Norm kadro yapılırken sadece şirketin bugünkü durumunu değil, gelecek hedeflerini ve stratejilerini de göz önünde bulundurmak gerekiyor. Mevcut durumda, şirketin büyüme hedefleri, büyüme öngörüleri, faaliyet gösterilen ülkeler, faaliyet gösterilen lokasyonlar, mevcut çalışan sayısı, geleceğe dair hedefler, mevcut çalışan sayısı başına düşen ciro oranı, bu ciro oranının geleceğe dair hedefi tarzında amaçlarını da göz önünde bulundurup modellerin de bu şekilde kurulması gerekiyor.
Norm Kadro Nasıl Hesaplanır?
Norm kadro, çalışanların segmentasyonu da dikkat edilerek yapılması gereken bir iştir. Ofis çalışanları(beyaz yaka) ve saha çalışanlarının(mavi yaka) farklı dinamikleri bulunmaktadır. Özellikle üretim sahasında çalışan saha çalışanları, kolları sıvayıp makinelerle ve ürünlerle çalışıp ter dökerken, ofis çalışanları bilgisayar başında aslında kimsenin görmediği bir hard diske ya da bir ERP(Enterprise Resource Planning/Kurumsal Kaynak Planlama) sistemine sığacak çalışmalarla uğraşıyor. Dolayısıyla bunların planlama dinamiklerinin çok farklı ele alınması gerekiyor.
Norm kadro yanlış anlaşılmaya açık bir konudur ve bu yüzden hassas olarak ele alınması gerekmektedir. Bu yanlış anlaşılma genelde kadro azaltımı ya da işten çıkarma olarak ortaya çıkıyor. Aslında norm kadro ve optimum kadro projelerinde kadro eksikliklerinin de ortaya çıkması gerekiyor. Örneğin X şirketinde pazarlama süreçlerine çok zaman ayrılmadığı fark ediliyor. Pazarlama süreçlerinin hedeflere ulaşmak için sahip olduğu önemin tespit edilip ve güçlendirilip norm kadro hesaplama ile altının doldurulması gerekiyor. Dolayısıyla sadece kadro sayısının azaltılması değil, artması da bazı fonksiyonlar için gündeme gelebiliyor.
Beyaz yaka tarafında zaman etütleri, sürü ölçümleri, kronometre tutulması gibi faaliyetler yapılmıyor. Bu faaliyetlerin zaten yapılmaması gerekiyor çünkü beyaz yakanın yaptığı işler kronometre ile ölçülebilecek işler olmuyor. Beyaz yakada daha çok süreç saatlerinde yapılan toplantılar, yerinde gözlemler, zorlanılan konular, teknolojik, organizasyonel, süreçsel zorluklara dikkat edilmesi icap ediyor. Toplantılarda konuşulan argümanları desteklemek için bazı veriler, kullanılan yazılımlardan bilgi teknolojileri ekipleri vasıtasıyla çekilip analiz edilmesi gerekiyor. Süreci hızlandırmak ya da daha verimli bir şekilde yürütmek istendiğinde anket çalışmaları devreye girebiliyor.
Mavi yaka tarafında bazı işler beyaz yakaya göre daha standardize oluyor. Bu yüzden devreye süre ölçümleri ve yerinde gözlemler girebiliyor. Mavi yaka yöneticileri ile ilgili süreçlere ilişkin toplantılar düzenlenebiliyor, arzu edilirse hak dengeleme çalışmaları, oradaki standart sürenin hesaplanması ve iyileştirilmesi üzerine çalışılabiliniyor.
Esasında Norm Kadro hesaplamasının özünde, yapılan aktivitelere ilişkin standart sürenin hesaplanıp iyileştirilmesi yatıyor. Buna ilişkin resmi tatiller, izin günleri, haftalık çalışma süreleri gibi bazı parametreler oluyor. Bu parametrelerin önceden belirlenmesi gerekiyor. Bir kişinin kullanılabilir zamanı yıldan çıkarılıyor ve bu da ortaya kapasiteyi çıkarıyor. Daha sonra kişi veya departmanın(özellikle beyaz yaka tarafında daha uygulanabilir olabiliyor) gerçekleştirdiği aktiviteler, zamanını harcadığı yer, harcadığı zamanın uzunluğu, görev tanımlarından ve yapılan toplantılardan faydalanılarak tespit edilmiş oluyor.
Daha sonra çok önemli bir konu olan işgücü tetikleyicileri belirleniyor. Örneğin mali işler ya da muhasebe tarafında görev alan bir çalışanın vazifesi veri ya da fatura girişi ise bu kişinin iş gücünü gelen fatura ya da girilen fatura sayısı tetikliyor. Satış pazarlama tarafından bir kişi muhtemelen müşteri sayısı ya da büyüme oranlarından bahsediyordur. Satın alma pozisyonunda çalışan bir kişinin iş gücü tetikleyicileri arasında muhakkak tedarikçi sayıları, satın alma ve sipariş sayıları oluyor. Hepsinin verisinin, yani hangi kişinin, hangi aktiviteye yılda ne kadar zaman ayırdığını, ERP’den alınıp, yapılan anketler, toplantılar ve yerinde gözlemler ile anlayıp, ayrılan sürenin iş gücü tetikleyici sayısına bölünmesiyle bir işlem için gereken standart süre hesaplanmış oluyor. Özünde burada da iyileştirilmesine çalışılıyor.
Norm Kadro Planlaması Nasıl Yapılır ve Norm Kadro Belirleme Sürecinin Nasıl İlerlemesi Gerekir?
Norm Kadro projesi yapılırken detaylı ve özenli bir planlama hazırlanması gerekiyor. Çok farklı dinamiklere dokunabilecek bir proje olduğundan süreç sahiplerinin yapılan işi çok iyi anlaması gerekiyor. Hem şirketler hem süreçler uçtan uca analiz ediliyor, insanların dert ve sıkıntıları dinleniyor, şirkette aksayan noktalar tespit ediliyor, organizasyonel sıkıntılar bulunuyor, teknolojik gelişim alanlarını ortaya çıkıyor, yönetimle beraber şirketin uzun vadeli stabilitesi konuşuluyor ve buna ilişkin bir model veriler yapılmaya çalışılması gerekiyor. Dolayısıyla elinizde bir sürü done oluyor. Bu yüzden hassasiyet gösterilmesi önemli ve değişim yönetimi de çok iyi uygulanması gereken bir konu haline geliyor.
Çok lokasyonlu, birden fazla grup şirketi olan bir holding ve birden fazla fabrikası ya da mağazası olan bir grup şeklinde düşündüğümüzde elimiz daha kuvvetli, işimiz daha kolay olabiliyor. İç kıyaslama yapılarak bir kuruluş içinde yer alan benzer işlemlerdeki ya da süreçlerdeki performans düzeyleri karşılaştırılıyor. Başka bir ifadeyle farklı lokasyonlardaki benzer departmanlar, sorumluluklar, birimler birbiriyle kıyaslandırılıp bazı kazanımlar çıkarılabiliyor. Örnekleyecek olursak; İstanbul’daki ofisle/fabrikayla Bursa’da var olan ofisi/fabrikayı karşılaştıralım. İstanbul’da bir iş X şeklinde yapılıyorken, neden Bursa’da Y şeklinde yapılıyor; İstanbul’da bir iş yarım saat sürüyorken Bursa’da neden 3 saat süreye evriliyor şeklindeki sorular üzerinde kafa yoruluyor.
Yapılan analizler tatmin ediyorsa iş bu şekilde bırakılabiliyor. Diğer tarafın farklı bir iş dinamiği olmayıp aynı grup bünyesinde aynı faaliyet modeli sürdürülüp, aynı sistemler kullanılıyor, aynı yetkinlikler gerekiyorken, yapılmış ya da yapılacak olan analizlerle bu kişilerin işin birinde neden daha uzun sürdüğü ispatlanıp kanıtlanabiliyor ve altı doldurulabiliyorsa, o 3 gün alan işin aslında daha kısa sürede yapabileceği de ortaya çıkmış oluyor. Yalnız, bu 3 gün boşa çalışılıyor anlamına gelmiyor. Bu kısımda tam zamanlı çalışan(TZÇ) -İngilizcesi full time equivalent(FTE) kazanılıyor. Bir kişi yıllık ortalama x saat çalışabiliyorsa o bir tam zamanlı çalışan olmuş oluyor. Buradan 3 saatlik bir kazanım elde edilebiliyor. Bu kişi(özellikle beyaz yakalarda) hali hazırda yürütmediği bazı katma değerli işleri zaten yapmıyor.
Örneklersek, bir insan kaynakları departmanı kendi özelinde bireysel performans süreçlerini yürütmüyor ya da onların sonuçları üzerinde yorumlama yapmak ile uğraşmıyor. Bu departman başka daha az katma değerli bir iş yapıyor. Kazanılmış olan o 3 saat daha katma değerli olabilecek bireysel performans süreci üzerine yorulabiliyor. Yetenek yönetimi ve yedekleme tarzı konulara zaman ayrılamıyorsa bu süreçleri de hayata geçirmek ile uğraşılabiliyor. Kısacası, özellikle ofis ya da bir diğer deyişle beyaz yaka çalışanları için kazanılan tam zamanlı çalışanların, yani onların sürelerinin doğru yere kanalize edilmesi de şirketler için çok önemli oluyor. Oradan kazanılan zamanların direkt işten çıkarmaya dönüşmemesi gerekiyor. Bu süreler, şirket stratejisine hizmet edecek şekilde doğru bir organizasyon ve süreç tasarımı ile daha katma değerli işlerde kullanılabilir oluyor.
İlk başta norm kadroya baz teşkil eden optimum kadroyu veriyor. Yani mevcut durumda ne kadar kişiyle çalışılması gerektiğini ortaya koyuyor. Bu tarz projelerde iyileştirme önerileri, süreçsel, organizasyonel, yazılımsal teknolojik iyileştirmeler olmak üzere bir sürü bulgular tespit ediliyor. Bunlar da gerçekleştirildiğinde şu anki optimum kadronuz, norm kadronuz x şekilde, y hedefine kadar gelebilirsiniz şeklinde bir sonuç çıkabiliyor. Buna da potansiyel kadro deniyor. Yani daha uzun vadeli bu önerilerin yol haritasının yapıldığı andaki kadro olmuş oluyor. İyi uygulamalar anlamında bu önlemler sunulabiliyor.
Tek şirketlerde durum, çok lokasyonlu ya da çok uluslu şirketlerden farklı olabiliyor. Tek şirketlerde iç kıyaslamalar olmadığından daha yavaş hareket edilebiliyor. Tek şirket üzerinden düşünürsek, satış pazarlama, tedarik zinciri, IT, insan kaynakları, mali işler, ARGE vesaire gibi belirli departmanlar oluyor. Bu departmanları birbiriyle kıyaslayabilecek farklı bir grup şirketi olmuyor. İş biraz daha zorlaşmış oluyor çünkü norm kadro projelerinde en büyük kıyaslamalar iç kıyaslamalardan çıkıyor. İç kıyaslama bu noktada yapılamıyor. Bu sefer devreye tecrübe giriyor. Kıyaslanabilecek farklı bir grup şirketi yoksa dışarıya açılmak gerekiyor. Yani farklı şirketlere, farklı iyi uygulamalara bakılması gerekiyor. Tabi ki bu analizleri iyi yapmak ve altını da çok iyi doldurmak gerekiyor. Örneğin bir muhasebe çalışanı ya da fatura giriş sorumlusu bir faturayı otuz dakikada giriyor. Aynı sektörde X şirketinin muhasebecisi bir faturayı 10 dakikada giriyor, SAP yerine Oracle kullanıyor, ERP örnekleri veriyor, üzerinde çalıştığı faturaları diğer muhasebe çalışanı gibi 30 satırlı değil de 10 satırlı oluyor, e-defter ile e-fatura kullanıyor vesaire tarzı argümanlarla gelebilirler. Bu yüzden hem süreçlere hâkim olunması hem de daha analitik düşünülmesi gerekiyor.
Bu noktada şirketler için dış dünyayı da görmek, altını doldurabilmek yani toplam dinamikleri yönetebilmek için danışmanlık tecrübesi olumlu olabiliyor.
İşletmeler Norm Kadro Hesaplaması Yaparken Nelere Dikkat Etmelidir ve Norm Kadro Hesaplaması Yaparken En Çok Yapılan Hatalar Nelerdir?
Norm kadro projeleri hassas olarak ele alınması gereken bir konu olarak öne çıkmaktadır. Burada hassaslıktan kasıt, norm kadronun genellikle çalışan sayısının azaltılmasına, işten çıkarılmalara kadar gidebilen bir süreç gibi algılanıyor olmasıdır. Aslında optimum kadro, eksiklik olan yer var ise kadro artırımlarına da gidebiliyor. O yüzden değişim yönetimi bu tarz projelerde çok önemli oluyor ve bunun hassas olarak ele alınması gerekiyor. Kişilerle konuşma tavırlarınız onları rahatsız etmemeli, çalışan memnuniyetini düşürmemeli, onları demotive edici olmamalıdır. Bu işlerin onlar için yapıldığı mesajının verilmesi gerekir. Çalışanların hayatlarının daha kolaylaşması ve şirketin belli stratejilere ulaşması için bu çalışmaların yapıldığının mesajının verilmesi muhakkak gerekli oluyor. Kökünde onlardan kazanılan zamanlar, çalışanların yapmak istediği fakat günlük operasyonel işlerden ve yaşadığı zorluklardan dolayı yapamadığı işler önlerine buradan kazandığınız zamanı buralarda kullanabilirsiniz olarak çıkıyor.
İkinci önemli nokta ise stratejik iş gücü planlama, norm kadro ya da optimum kadro yapılırken şirketin mevcut durumunda takılıp kalmamak gerekiyor. Minimum 1 senelik, muhtemel ise 5 ya da 10 senelik gibi daha uzun vadeli stratejilerini de kesinlikle konuşmak gerekiyor. Büyüme planları üzerine düşünülmesi gerekiyor. Örnek olarak aşağıdaki sorulara cevap aranmalı;
- Şu anda Türkiye’deyiz ama yurtdışına açılacak mıyız?
- İhracat oranımız ne olacak?
- Kaç lokasyonda faaliyet göstereceğiz?
- Yeni fabrika, depo ya da farklı bir lokasyon açma planımız var mı?
- Kaç mağazayız?
- İleride kaç mağaza olmayı planlıyoruz?
Yani stratejilerin üstünde de muhakeme edilmesi gerekiyor. Bu hem kadro planlamasını etkileyecek hem de esasen coğrafi olarak yayılımı etkileyecektir. Uçtan uca bir analiz olduğu için farklı sinerjilere de imkân sağlıyor. Bu sinerjilere örnek olarak yıllardan beri trend olan ortak hizmet merkezleri büyük şirketlerde ya da orta ölçekli şirketlerde hayata geçmeye çoktan başladı. Sorularla örneklersek;
- İnsan kaynaklarının fabrikalarda sorumlu olması gerekiyor mu?
- Bordroyu fabrika mı yoksa genel merkez mi yapacak?
- Muhasebesel, vergisel ya da raporlamasal olarak sorumluluk lokasyonlarda mı yoksa genel merkezde mi olacak?
- Hangi süreçlerimizi merkeze taşıyacağız?
- Hangi süreçlerimizin sorumluluğunu lokasyonlarda bırakacağız?
Bu ortak hizmetler mekanizmalarının devreye alınması bile aslında organizasyon tasarımı olsa da norm kadro projelerinde düşünülmesi gereken bir konu olup, en azından öneri olarak sunulması gerekiyor. Potansiyel kadroya, yani kısa vadeli norm kadro değil de gelecek durum norm kadrosuna doğru gidilirken bir öneri ve aksiyon planı olarak sunulması gerekiyor.
Bir başka önemli konu olarak da norm kadro yapmak isteyen ama doğru sayıda kişiyle çalışıp çalışmadıklarını merak edip gelen müşteriler oluyor. Bir taraftan da içeride norm kadro yani kadro planlamasını da etkileyecek projeler gibi büyük projeler yürütülmeye çalışılıyor. Burada da ERP geçişi ya da bir organizasyon tasarımı gibi bir analitik model üzerine bahsedilmiş oluyor. Dolayısıyla modelin herhangi bir parametresi değiştirildiğinde o mevcut durumda kullanılamıyor oluyor. ERP geçişiyle insanların harcadığı süreler ya da yürüteceği süreçler de değişiyor.
Organizasyon tasarımıyla baştan aşağı her şey değişmiş oluyor. Norm kadro projesiyle hangi projelerin birlikte yürümeyeceğinin ya da hangi projelerin paralelde yürüyebileceğinin doğru değerlendirilmesi gerekiyor. En önemli nokta, katma değerli işlere daha fazla zaman ayrılabileceği gerçeği oluyor. Özellikle ofis çalışanları yani beyaz yaka için hangi süreçlerde kullanılabileceğinin de şirket tarafından ortaya çıkarılması gerekiyor. Kimi zaman şirketler işletme körlüğü yaşayabiliyorlar. Çok hızlı bir dünyada yaşadığımız için zaman kısıtlarından dolayı dünyadaki iyi uygulamaları istedikleri kadar iyi takip edemiyorlar. Bu noktada Albert Solino’dan veya başka danışmanlık şirketlerinden iyi uygulamalar ve farklı şirketlerin ne yaptığı konusunda bilgi alabiliyor. Bu şekilde süreçlerini ve organizasyonlarını tasarlayabiliyor. Kazanılan zamanlar bu taraflara yönlendirilebiliyor. Genel olarak şirketlerin bu süreci bir proje olarak ele alması lazım oluyor. Son noktada bu işler, her stratejik iyileştirme insiyatifinde olduğu gibi, sadece bir kerelik yapılmaması gereken bir süreçtir. Bu sürecin hangi sıklıklarla yapılması gerektiğinin de çok iyi tasarlanması gerekiyor. En kötü ihtimalle yıllık bütçe süreçlerinde head-countlar yani kişi sayıları çıkarken bu tarz metriklerle doğrulanması, ne kadar insana ihtiyaç olduğunu en azından senelik, mümkünse daha uzun vadede planlaması ve sorumlularının belirlenmesi gerekiyor.
YÖK ve MEB Norm Kadro Yönetmeliği
Devlet Yükseköğretim Kurumlarında Öğretim Elemanı Norm Kadrolarının Belirlenmesine ve Kullanılmasına İlişkin Yönetmelik'te Değişiklik Yapılmasına Dair Yönetmelik" ve Millî Eğitim Bakanlığına Bağlı Eğitim Kurumları Yönetici ve Öğretmenlerinin Norm Kadrolarına İlişkin Yönetmeliğe link üzerinden ulaşabilirsiniz.