KRİZ NEDENİYLE ABD’de tüketici güven endeksi 1967 yılından bu yana gördüğü en düşük düzeyleri gördü. Tüketicilerin bu ürkekliği, alışveriş alışkanlıklarını da değiştirdi.
Dünya genelinde değişen konjonktür ve tüketici davranışları nedeniyle şirketler yeni ürüne daha farklı bakmaya
başladı. Gelinen noktada şirketler ürün portföylerini yönetmede daha hassas davranıyor. Verimliliği gözetiyor, sayıyı değil ihtiyacı esas alıyor. Kimi şirketler ise krize rağmen sektörlerindeki rekabette öne çıkmak, pazardaki fırsatları değerlendirmek gibi farklı nedenlerle yeni ürün çıkarmayı sürdürüyor. Bu 3 farklı yaklaşım “portföyü eleme”, “mevcudu koruma” ve “yeni lansmanlara devam” olarak özetlenebilir.
Aslında bu dönem yeni ürün lansmanı yapmak için çok uygun değil. Keza güncel bir AC Nielsen BASES ve Ernst & Young araştırması, ABD’de istikrarlı ekonomik dönemlerde bile bir yıl içinde pazara sunulan yeni ürünlerin yüzde 95’inin, Avrupa’da yüzde 90’ının başarısız olduğunu ortaya koyuyor.
Al Ries ve Laura Ries, birlikte yazdıkları The Origin Of Brands adlı kitaplarında ABD’de her yıl 30 bin yeni ürünün ve hizmetin pazara sunulduğunu söylüyor. Yani kriz dönemlerinde hızı azalsa da, piyasaya binlerce yeni ürün giriyor. Şirketler daha tasarruflu, ekonomik çözümlerle tüketicinin değişen taleplerine cevap vermeye çalışıyor.
Capital’in araştırması, “portföyü eleme” ve “mevcudu koruma” stratejilerinin öne çıktığını gösteriyor. “Elemeli mi”, “Korumalı mı” ikilemindeki şirketlere ışık tutmayı amaçlıyor. ODAKLANMAYA İLGİ ARTTI
Büyüme dönemlerinde pazarlama yatırımları ve marka yolculukları için bütçeler ayrılabiliyordu. Çünkü rekabet yoğun olduğu için şirketler fark yaratabilecek her tür marjinal faydanın peşinde koşmak zorundaydı. Bu yüzden temel odak yenilikle farklılaşmak üzerineydi. Özellikle hızlı tüketim ürünleri üreticileri, raflarda yer elde edinebilmek ve tüketicilerin alışveriş sepetinden daha fazla pay alabilmek için yeni ürün lansmanlarıyla rekabet ediyordu. Benzer şekilde finans sektörü kredi kartları ve yeni ürünler aracılığıyla, teknoloji ise yeni modellerle ayrışmaya çalışıyordu.
Bugün bu yapı dramatik bir dönüşüm geçiriyor. Yenilik tek başına yeterli olamıyor. Kârlar düştüğü için değer yaratmayan her şey sorgulanıyor. Sorgulanan konuların başında da ürün portföylerinin yönetimi geliyor. Yrd. Doç. Dr. Fatoş Karahasan, “Krizin kalıcı olduğu anlaşıldığı için bu konuda yeni çıkış yolları aranıyor. Mevcut tedbirler yetersiz kaldığı için bazı şirketler ürün portföylerini gözden geçirmeye başladı” diye konuşuyor.
İşte bu noktada ürün portföyünde odaklanma ve koruma yöntemleri önem kazanıyor. Odaklanma stratejisi benimseyenler belli sayıda kârlı ürüne odaklanırken, kârsızları gözden çıkarıyorlar. Örneğin hızlı tüketim ürünleri devi Unilever bu yaklaşımın öncülerinden. Şirket bin 600 olan marka sayısını 400’e indirdi. Bazı markaları arasında konsolidasyonlar gerçekleştirirken bazılarını öldürdü, bazılarını da sattı.
Pazarlama gurusu Al Ries, “Bence sektör fark etmeksizin tüm sektörler odaklanma stratejisini benimsemeli. Çünkü daha çok ürün, daha çok noktada yer alma savaşının sonu felaket olabilir” diye konuşuyor. ODAKLANANLAR DA VAR
Arzum Elektrikli Ev Aletleri, Arzum ve Felix markaları altında toplam 225 adetlik ürün portföyüne sahip. Arzum 7 kategoride 150, Felix ise 10 kategoride 75 ürünle tüketiciye ulaşıyor. 5 yıl öncesinde Arzum’un ürün sayısı 65, Felix’inki ise 25’di. Yani her 2 marka da ürün çeşitliliğinde hızlı bir dönem yaşadı. Ancak bugün Arzum bu tutumunu değiştirdi. Yeni üründeki hızlarını pazarın dinamizmine bağlayan Arzum Satış ve Pazarlama Direktörü Burcu Muşlu, artık ürün sayısını sabit tutmaya çalıştıklarını söylüyor.