OKR Nedir?
Bu yazımızda OKR metodolojisini, yani şirketler için hedefler ve anahtar sonuçlar konusunu ele alacağız. Bilindiği üzere, ülkemiz ve tüm Dünya Covid-19 sürecinden geçiyor. Biz de bu süreçte faydalı olacağını umduğumuz içerikleri okuyucularımızla paylaşalım diye düşündük. Albert Solino olarak faaliyet gösterdiğimiz alanlardan birisi Yazılım Geliştirme. Corvisio markamız altında, yönetim yazılımlarımızdan olan OKR Software hakkında bazı soruları yanıtlayacağız. En temel sorudan başlayacak olursak, OKR nedir, ne değildir? Şirketler için OKR ne anlam ifade ediyor?
İpucu
Albert Solino olarak OKR yaklaşımımızın, OKR yazılımımızın detaylarının ve püf noktalarının açıklandığı OKR sayfamız ilginizi çekecektir.
OKR ülkemizde yeni yeni tanışılan bir sistem. Açılımı "Objectives and Key Results", çevirecek olursak, "Amaçlar ve Anahtar Sonuçlar". OKR'ın hikayesini öncelikle kısaca özetleyelim. OKR, Intel şirketinin geliştirmesiyle ortaya çıktı. 1980'lere doğru Intel'de hızlı bir şekilde nasıl yönetimsel gelişmeler sergileyebiliriz düşüncesiyle bir metot olarak ortaya kondu. Popüler olmasıysa Google'la başladı. Google'ın o zamanki CEO'su Larry Page, Intel'de OKR'yi uygulatan John Doerr'in önerisiyle Google'da bu sistemi uygulatmaya başladı. Temel hareket noktası da şuydu: Özellikle, geleceği pek belli olmayan ve çok hızlı gelişen bir şirkette nasıl olur da yüzlerce-binlerce insanı verimli bir şekilde esas amaçlara odaklayabiliriz? Şirket organizasyonumuzu etkili bir şekilde nasıl odaklayabiliriz? Aslında buradaki ihtiyaçlardan yola çıkarak, OKR'ın yönetim danışmanlığı süreci için gerçekten başarılı bir yol olduğu zamanla kanıtlandı. Ve Google'da da uygulanmaya başladı. Tam olarak nedir peki OKR, bunu irdelemeliyiz. Mesela, bir şirketin toplamda en fazla beş tane amacı olur. Yani öncelikli olarak beş tane, yoksa saymaya kalktığımızda yüzlerce amacı olabilir. Ancak en öncelikli beş taneyi sıralamamız gerekiyor dediğimizde, bunu ortaya koyan bir metodolojidir OKR. Nihayetinde, OKR'ın en önemli faydalarından birisi, öncelikli amaçlarımızı ortaya koymasıdır. İkincisi ise, bu amaçları ne kadar gerçekleştirebildiğimizi ölçmemiz amacıyla metrikleri, yani "Anahtar Sonuçlar"ı ortaya koyabilmesidir.
OKR'da amaçlar spesifik olmak zorunda değildir. Sözgelimi, şu olabilir: Şirketimin gelirlerini dramatik şekilde arttırmak istiyorum. Ya da, müşteri memnuniyetini artırmak istiyorum. Bu tarz amaçlar ortaya koyarsak, bunların güzelliği akılda kalan şeyler olmaları. Yani, şirket organizasyonundaki herhangi birisinin söyleyebileceği, akılda kalıcı amaçlar belirlenmiş oluyor. Dolayısıyla, olay zaten şirketin amacını olabildiğince basitleştirmeye çalışmak ve karmaşıklıktan kurtarmak ki bu ayrım, OKR'ın KPI'yla farkını gösteriyor. Sonuç olarak, OKR esas amacı ortaya koyuyor. Ölçüm noktasında da anahtar performans göstergeleriyle, amaca yaklaşılıp yaklaşılmadığını denetliyor. Detaylarıysa onu yapacak kişilere bırakıyor. Yani, esas amaca ulaşmak için gerekli ne yapacaksan yap, diyor. Proje mi yapacaksın, görevlendirmeler mi yapacaksın, bu konuları sen belirle diyor. Temel olarak, en önemli amaçları ortaya koyuyor. Metrikleri de belirliyor ve herkesin, şirketin amaçlarını net şekilde bilmesini sağlıyor. Ayrıca, herkesi bu amaçlara yönlendirmeyi sağlıyor.
Hedefler ve Anahtar Sonuçlar (OKR), şirketin hedeflerini her çalışanın hedefleriyle birleştiren ve uzun vadede net bir odak noktası oluşturan yönetim sistemidir. OKR’ler şirketin gelişimi için itici güç olarak ortaya çıkmaktadır. Bu, birçok açıdan somut sonuçlar üreten bir yaklaşımdır. Çünkü hem şirkete hem de çalışanlara hedeflerine ulaşmak için motivasyon sağlar. Ayrıca OKR yaklaşımı, ilerlemelerini ölçülebilir sonuçlarla izleme fırsatı sunar.
OKR yazılımı genel üretkenliği ve çalışan bağlılığını arttırır. Bu, şeffaflık ve paylaşılan başarı kültürünün oluşturulmasına yardımcı olur ve herkesin kuruluşun başarısı arayışında diğerlerinin katkılarını takip etmesine ve desteklemesine yardımcı olur. Tüm bunları birlikte ele aldığımızda, hedef yönetiminde popüler bir yaklaşım olan OKR, çalışanlara, departmanlara ve şirketin stratejilerini şirketlere gerçekleştirmesi için ortak bir çerçeve oluşturmaktadır.
OKR Şirketlere Ne Katıyor?
OKR'ın ne olduğuna dair bu girişten sonra biraz daha detaylara girmeye başlayabiliriz. Bir şirketin OKR sistemini kullanmasındaki temel hedef nedir? Soruyu biraz daha genişletmek gerekirse, şirketin orta vadeli-uzun vadeli hedefleri bulunuyor, 1 yıl, 3 yıl ya da 5 yıl... OKR hangi noktada dahil oluyor? Yani uzun vadeli hedeflerde OKR'ın şirketlere sağladığı katkı, o ince nüans tam olarak nedir?
Bu sorularla da uygulamada sürekli olarak karşılaşıyoruz, özellikle Türkiye'de. Çünkü büyük ölçekli şirketlerin orta-uzun vadeli planları elbette oluyor. Bu planlara stratejik plan diyoruz. Bunun haricinde, yıllık planları bulunan şirketler de olabilir. Küçük ölçekli şirketlerde ise bütçe yapılıyor, bu bütçelerle planlar birbirine karışabiliyor. Yani net bir plan olmayabiliyor. Küçük ölçekli şirketlerde plan, kurucunun ya da genel müdürün aklında oluyor. Çok karşılaştığımız başka bir soru, "Bizim stratejik planlarımız zaten halihazırda var. OKR bize ne katacak?" OKR yazılımı hizmeti verdiğimiz binin üzerinde müşterimiz var Dünya genelinde. Amerika, Avrupa ve Asya olmak üzere üç büyük pazarımız var. Türkiye'de ise henüz çok bilinmiyor. Tecrübelerimiz sonucunda verdiğimiz cevap şu oluyor: OKR öncesi şirketin amacı ne, diye soruyoruz öncelikle. Diyelim ki önümüzdeki üç ay için şirketin odaklandığı ana konular ne? İşte bu soruları sorduğumuzda çoğunlukla net bir cevap alamıyoruz. Dolayısıyla, şirketin amacı ne dediğimizde para kazanmak vesaire gibi cümlelerle karşılaşıyoruz. OKR öncesindeki durum bu oluyor. OKR sonrasında ise, şöyle net bir duruş söz konusu. Sözgelimi, kendi firmamız olan Albert Solino olarak OKR'ı kullanıyoruz. Özellikle kısa vadede şirketin istikameti, şirketin en öncelikli 3-4 tane maddesi nedir diye sorduğumuzda daha net cevaplar alıyoruz. Dolayısıyla firma çalışanları bu sayede amacı görebiliyorlar, büyük resmi görebiliyorlar. Diğer türlü, büyük resmi görebilmelerinin çok bir yolu yok. Sadece tahmin edebiliyorlar, çünkü kendilerine verilmiş görevler var. Ancak bu görevlerin büyük resme nasıl katkı yaptığını bilmiyorlar, bu yüzden daha verimli olabilecekken verimleri düşebiliyor. Yani, en fazla kendilerine verilen görev kadar katkı yapabiliyorlar aslında. OKR sayesinde, dokunulmamış bir potansiyele, ana amaca katkı adına yol sunulmuş oluyor. Sonuç olarak, temel amaçların şirketin her birimine yayılması OKR'ın en önemli katkısıdır.
İkinci katkı içinse, bu büyük resme siz ne katkı sunuyorsunuz sorusuna herkesin cevap verebilmesidir diyebiliriz. Yani, amacı bilmenin yanında, amaca ne katkı yaptığını bilmek de çalışanların verimini çokça artırıyor. Bu da elbette, sizin OKR'larınız ne sorusuna çalışanların cevap verebilmesiyle oluyor. Bu sayede, herkesin OKR'ları belirlenmiş oluyor. Bu durumu kürek çekmeye benzetiyoruz. Kürek takımınız var, herkes aynı doğrultuda kürek çekiyor; dolayısıyla organizasyon daha hızlı bir şekilde hedefine doğru yönelmiş oluyor. Kürekte yön verici bir lider vardır, herkese gidilecek yönü gösterir. Teker teker sen şuraya, sen buraya çekeceksin diyemez o lider. Ama herkes istikameti bilirse, kayıplar olmadan, daha ahenkli bir halde yola devam edilir. Sonuç olarak, OKR sayesinde organizasyon daha sağlıklı ve atik şekilde ilerleyebiliyor.
Halihazırda Stratejik Planları Bulunan Şirketler İçin OKR Ne Anlama Gelir?
Şirketlerin her sene için belirledikleri 4-5 tane hedefleri olabiliyor. Elbette, bu hedeflere halihazırda zaten mevcut işler yürürken, ekiplerin ve departmanı oluşturan kişilerin kendilerini şirket dahil etmesi kolay olmuyor. Dolayısıyla, stratejik planları ve bu planlara bağlı olarak hedef kartları bulunan şirketleri OKR'a nasıl adapte edeceğiz? Bu noktada neler söylenebilir?
Burada şunu söylemek gerekiyor öncelikle. OKR, stratejik planlara, hedef kartlarına ya da KPI'lara alternatif bir sistem değil. Bir firmada bu şeyler varsa, aslında OKR bunları tamamlayıcı bir görev yapıyor. Hedeflere ulaşma noktasında insanları, departmanları ve şirketleri organize etme işini sağlıyor. Somut bir örnek verelim. Genelde satış biriminden örnekler veririz, çünkü orada hedefler oldukça nettir. Diyelim ki ayda 1 milyon TL satış hedefimiz var. Ayrıca, satış departmanımızın başka hedefleri de var tabii. Bu durumda OKR ne işime yarayacak? Satışları artırmak adına ya da satış departmanındaki kişinin KPI'ına ulaşması adına ne yapılabilir? Yani, "satışları artırmak ve 1 milyon TL satış yapmak" diye net bir KPI olduğunu varsayalım. Bu durumun OKR'a dönüşmüş hali satışları artırmaktır ancak dahası, bu satış hedefine ulaşmak için başka neler yapabilirim sorusuna cevabı da OKR gösteriyor. Daha da açarsak, o KPI'ya ulaşmak için neler yapılacağı kısmını daha sistematik hale getiriyor OKR sistemi.
Buradan anlaşılacağı üzere, OKR bir metottur, sihirli değneği olan ve işleri bir anda iyileştiren bir araç değildir. Buradaki olay, oradaki hedefi gerçekleştirmek için neler yapılabileceğini sistematik bir şekilde düşünmeyi sağlayan bir metodoloji olması. Dolayısıyla, tamamıyla tamamlayıcı, KPI'lara daha rahat ulaşılması ve o hedeflerin geçilmesi için oluşturulmuş bir metodoloji. Bu yüzden, birbirlerinin alternatifi değil, dahası tamamlayıcı ve durumu daha ileri götürmeyi sağlayan bir düşünme aracı diyebiliriz OKR'a. İşte, aynı somut örnekten devam etmek gerekirse, satışları 1 milyon TL'ye ulaştırmak için neler yapılmalı? Bunun için "key result-anahtar sonuç" olarak bir organizasyon üyesinin "22 tane müşteri ziyaret edeceğim." ya da "Şu sayıda fuara katılacağım." ya da "Dijital pazarlama bütçesini şuraya çıkartacağım." gibi, kendi KPI'nı gerçekleştirecek ve aşacak şekilde, yapacaklarını sıralamasını sağlıyor. Bu da şirketin ihtiyacı olan netliği sağlıyor. Yapılacak projelerde ve işlerde gerekli olan düşünme netliği kazanılıyor. Diğer türlü, KPI var zaten, ona ulaşmak için şirket zaten çalışıyor. Fakat, ona ulaşmak için daha neler yapılabilir, bunun cevabının verilmesini sağlıyor. Bu noktada OKR'ın katkısı gerçekten oldukça büyük.
OKR Her Sektörde Uygulanabilir mi?
Bir örnek daha verelim. Bir futbol takımını örnek alalım. Futbol takımının uzun vadeli hedefi şu: 5 yıl üst üste şampiyon olmak, şampiyonlar ligine doğrudan katılmak ve şampiyonlar ligi finalini kazanmak. Futbol takımının bu stratejik hedefi doğrultusunda çalışan teknik ekip, sağlık ekibi, futbolcu grubu ve yönetim var. Stratejik hedefe yönelik her bir grup kendine düşeni yapıyor. Yönetim 100 bin forma satalım, şu kadar kombine satalım der ki transfer için gerekli bütçe oluşturulsun. Veyahut, oyuncu maaşlarını zamanında verelim derler ki motivasyon sağlansın. Teknik ekibin de KPI'ları olacaktır. Sözgelimi, sezon sonunda şu kadar galibiyet kazanma ya da şundan daha gol yeme gibi. Bu örneği futbol endüstrisinde de OKR'ın nasıl uygulanabileceğiyle ilgili fikir yürütmek için veriyoruz. Burada şunu soralım, OKR sadece belli sektörlerde mi uygulanabilir? Yoksa, her sektörde uygulanabilir mi?
Açıkçası OKR bir metodoloji. Dolayısıyla, bırakalım sektörü, insanlar kendi bireysel gelişimi için bile OKR'ı uygulayabilirler. Bu nedenle sektör, kişi, kurum, departman ya da ekip fark etmez. Tam olarak, ileride hedeflenen bir amaca ulaşabilmek için bugün itibariyle hangi adımları atmalıyım noktasında sorgulamayı sağlayan bir metottan söz ediyoruz. Yani, elbette futbol kulüpleri de kullanabilir, kişiler ya da şirketler de kullanabilir. Sektörden bağımsız bir kullanışlılıktan bahsedebiliriz.
OKR Metodolojisinin Teorisi
Dahası, OKR'ın en önemli özelliklerinden biri karmaşık bir sistemi basite indirgeyerek uygulamayı sağlaması. Bunun nasıl olduğunu açmak için teorisinden söz etmeliyiz. İşin teorisi şuna dayanıyor: Bir insan, departman ya da kurum aynı anda en fazla dört-beş tane temel amacı gerçekleştirebilir. Elbette, yüz amacı bile olabilir, ancak ne kadar fazla amacı olursa, her birindeki başarı o oranda düşecektir. Bu konuyla ilgili "Diminishing returns" denilen bir teori var ki bu teorinin mantığı şudur. Diyelim ki birisine beş görev verdiniz ve üçünü yaptı, beşte üç oranında başarılıdır. Ama bu kişiye on tane işi verirseniz, yüzde altmışı düşününce, altı tane işi yapamayacak. Hatta enerjisi dağıldığı için, en baştaki üç işi bile yapamayacaktır belki. Nitekim yeni durumda verimliliği yüzde yirmilere düşecek. Demin de söylediğimiz gibi bu sonuç şundan kaynaklanıyor. Enerji bölündüğü için, odaklanma konusu daha eksik oluyor ve dolayısıyla bir iş bile tam olarak yerine getirilemeyebiliyor. Ve bu kanıtlanmış bir teori. İşte, OKR bu teoriden yola çıkıyor. OKR sistemi diyor ki en fazla birkaç tane, hatta mümkünse bir tane amacınız olsun. Futbol takımı örneğinden yola çıkarsak, futbol takımının en önemli önceliği nedir? Şampiyon olmaktır. Bu en önemli amacın yanına, bir iki tane daha amaç eklenebilir takımın durumuna göre. İşte bu amaçlar doğrultusunda, nihai olarak amaca ulaşabilmek için yolu kısaltmaya ve iyileştirmeye yönelik OKR metodolojisi işliyor. Sözün kısası, ben bu amacım için neler yapabilirim, bu soruya indirgenmiş oluyor her şey.
Sonuç olarak bu teoriden yola çıkarak bireyler, kurumlar, departmanlar ya da takımlar OKR'ı kullanabilir. Kendimizden de örnek vermek gerekirse, bir iş günümüz var. O iş gününde gerçek anlamda yapılabilecek kaç faaliyet vardır? Yalnızca rutin faaliyetlerden bahsetmiyoruz, önemli ve en öncelikli olanlardan bahsediyoruz. Bugünün en öncelikli işi ne? Bazen bakıyoruz, o günün en önemli işi bir toplantı olabiliyor ve o toplantının dışında da yaptığınız bir sürü iş olabiliyor. En önemli işe odaklanınca, o işi bitirmek çok daha mümkün oluyor. Fakat, bir günde beş tane çok önemli görev olduğunu varsayalım; bu gerçekleştirilmesi neredeyse mümkün olmayan bir hedefe dönüşüyor. İki ya da üç tanesi daha gerçekleştirilebilir oluyor elbette. Dolayısıyla, kendimizden de buna pay biçebiliriz. Aynı durum kurumlar için de geçerli. Bir kurumun da en fazla birkaç adet temel amacı olabilir. OKR bu temel amaçları ortaya çıkarmayı ve şirketin topyekun onların peşinden gitmesini sağlıyor.
Amaçlar ve Anahtar Sonuçlar Neye Göre Belirlenmeli?
Her bir hedefe ulaşmaya çalışırken şirketlerin belli anahtar sonuçlar belirlemesi gerekiyor. Peki, bu anahtar sonuçlar belirlenirken şirketlerin nelere dikkat etmesi gerekiyor? Yazının başında oraya kısa bir açıklama getirdik ancak daha da açabiliriz. Departmanlar ve kişiler neleri göz önünde bulundurarak hedefler ve anahtar sonuçları belirlemeli? Ulaşılması zor amaçlar mı belirlemeliyiz?
Hedefleri ve anahtar sonuçları belirlerken şirketler vizyon ve misyonlarından yola çıkmalı. Şirket olarak esas önceliklerimiz, esas hedeflerimiz neler, vizyon ve misyonumuz ne, bunları ilk başta sorgulamak gerekiyor. Stratejik hedeflerimiz neler, şu kadar yıl içerisinde kendimizi nerede görmek istiyoruz? 20 ülkeye ihracat yapan şirket olmak da uzun vadeli hedef olabilir, çalışan sayısını ve müşteri sayısını 1000'e çıkarmak da olabilir. İşte bu tarz uzun vadeli hedefleri en başta belirlemek önemli. Bunların olduğunu veya oluşturulduğunu varsayalım. Sonraki süreçte, minimum bir yıllık hedefleri gerçekleştirmek için şunu yeniden sormalıyız: Önümüzdeki üç ayda bu hedefler doğrultusunda ne yapmalıyım, ne yapabilirim? Hangi adımları atabilirim? Görüldüğü üzere durum gitgide netleşiyor. Öncelikle esnek bir hedef koyuyoruz, tam olarak göremiyoruz ufukta neler olduğunu. Ardından ufka bir hedef koyuyoruz. Ama sonrasında oraya gitmek istiyorsam ilk üç aylık dilimde şu kadar yol almam lazım diyoruz. Ve bu kadar yol alabilmem için şöyle şöyle yapmam lazım..diyoruz. Burada biz genelde çeyreklik hedefler tavsiye ediyoruz. Şirketin yönetim kurulu 4-5 tane ana hedefi çeyreklik bazda belirliyor. Ardından, departmanlar bu amaçlara göre kendi objective'lerini-amaçlarını belirliyorlar. Yani aslında, tabiri caizse üst yönetimle el sıkışıyorlar. "Biz de böyle düşündük, ve belirlediğiniz amaçlara ulaşabilmek için şunlar şunlar da yapılabilir." diyebilirler elbette. Sonuç olarak, amaçlar ve anahtar sonuçların belirlenmesinde yukarıdan aşağıya gidilebileceği gibi aşağıdan yukarıya doğru da gidilebilir şirket içinde. Bu ikisinin karşılıklı etkileşimiyle amaçlar ve anahtar sonuçlar oluşturulabilir. Yani, şirketin yönetimi amaçlar belirledikten sonra, ne tamamıyla dikte ederek ne de tamamıyla serbest bırakarak, amaçlar konusunda şirketin birimleriyle anlaşabilir. Bu adımlardan, yani departmanlar da kendi hedeflerini en baştaki ana hedefler doğrultusunda oluşturduktan sonra, departmanlar da kendi bireylerine, takım çalışanlarına dönüp, şirketin ve departmanın hedeflerini söyleyip, herkesin bu doğrultuda bireysel amaçlarını çıkarmasını isteyebilir. Bu sayede, şirketteki her insan şirketin o çeyrekteki hedefini iyi bilmiş oluyor. Aynı zamanda, kendilerinin o hedefe yapacağı katkıyı da iyi biliyorlar. Bu minvalde herkesin amaçları oluşturulmuş bulunuyor. Son bahsettiğimiz aşamada da tabii ki her departman, altındaki bireylerin amaçlarının belirlenmesinde müdahil olabilir. Elbette, demin de bahsettiğimiz gibi bireylerin bir miktar serbest bırakılması amaçların oluşumunda daha sağlıklı. Bu şekilde yine karşılıklı etkileşimler sonucunda amaçlar belirlenmiş oluyor.
Dolayısıyla baktığımızda, en büyük hedef en başta belirlenmiş ve üstten geliyor. En büyük hedefin yönetim kısmından gelmesi gayet doğaldır zaten. Ama sonra, şirketteki her insan o hedef doğrultusunda sunabileceği katkıyı belirliyor. Hedefleri biliyorlar ve kendi fikirlerini de söylüyorlar; fakat bu fikir ayrılıkları boşluk yaratmıyor, çünkü OKR metodolojisi uygulanmadan önce taraflar el sıkışıyor, yani nihai amaçlar noktasında birleşiyorlar. Bu aşamaları kısaca özetleyecek olursak, yönetimle departmanlar esas hedefler konusunda uyuşmadıkları noktaları müzakere edip anlaşıyorlar. Sonrasında departman liderleri, bireylerle kendi hedefleri konusunda müzakerelerde bulunuyor. Tüm bunların sonunda, şirketin esas hedeflerine bire bir hizmet eden bireysel hedefler belirlenmiş oluyor. Bu sayede, daha önce kolay kolay dokunulmamış bir hazine ortaya çıkıyor aslında. O hazine, organizasyondan insanların hedeflerine yönelik düşünmelerini ve hedeflere katkı sunmalarını sağlamış olmaktır diyebiliriz. Üst yönetim istediği kadar etkin ve yetkin olsun, organizasyondaki her bir biriminden gelen güzel önerileri yukarıdan aşağıya doğru ortaya koyamaz. Sonuç olarak, bu öneriler ortaya çıkıyor ve söylediğimiz gibi, daha önce dokunulamamış bir hazineye erişiliyor.
İkinci bir konu olarak, şirketin yukarıdan koyduğu hedeflerin insan psikolojisinde farklı bir karşılığı olabiliyor. Ebeveynin küçük çocuklarıyla iletişimini bu noktada örnek verebiliriz. Ebeveynler çocuklara yapma, etme gibi buyurgan tavırlarda bulununca çocuklar karşı bir tavır alıyor. Bunu genişletirsek, bir otoriteden gelen emirler insanların psikolojisinde tam olarak benimsenmeyebiliyor. Nitekim, hayatımızın çoğu alanında bunu yaşıyoruz. Bir talimat verildiğinde ve tamam yapayım dediğimizde bile benimsemeyerek yapabiliyoruz. Halbuki, OKR'ın başka bir avantajı, üstten bir emir geliyor fakat üst tabaka-yönetim tabakası şunu da rica ediyor: Bu amaçlara yönelik herkes kendi önceliklerini belirlesin. İşte bu durumda, insanlar ve departmanlar kendi önceliklerini belirlemek adına sorumluluk aldığında işi sahiplenme katbekat artıyor. Çünkü artık o amaçlar, o insanların kendi ürünleri. Bu sahiplenme duygusu şirketin ana amaçlarıyla örtüştüğünden, şirketin ana amacı organizasyonun her hücresi tarafından benimsenmiş oluyor. Bunu başka türlü tam olarak sağlamak açıkçası hiçbir zaman mümkün olmuyor. Bu nedenle, OKR metodolojisinin kendine has çok yararlı bir niteliğidir bu.
Şirketler OKR Hakkında Ne Biliyor/Ne Düşünüyor?
Şimdiye dek anlattıklarımızdan hareketle, OKR'a karşı genel olarak şöyle bir bakıştan söz edebiliriz. Şirketler, OKR benim performansımı mı ölçüyor acaba diye düşünebiliyor. Yani, burada OKR'la ilgili farkındalık yaratmak istediğimiz asıl mevzu oldukça elzem. OKR, performans ölçmenin arka planında çok daha kıymetli mesajlar veriyor. Az önce bahsettik, herkesin aynı sonuç için emek vermesini sağlamanın ve yapılan tüm operasyonların şirketin hedefleriyle ne kadar ilişkili olduğunu doğrulamanın bir yoludur OKR. O zaman, başka başka mesajlar da verdiği apaçık. OKR'ı sadece performans ölçümünden ibaret göremeyiz. Bu nedenle şirketler, OKR'ın yalnızca mevcut durumu ölçmekten çok daha geniş bir perspektifte mesajlar verdiğini bilmeli.
Bu minvalde, son soruyu şimdiye kadar konuştuklarımızı tamamlayıcı ve doğrulayıcı olarak, daha geniş kapsamlı sorabiliriz. Yurtdışında ve yurtiçinde birçok şirketle OKR'la ilgili toplantılar yapıyoruz. Bu görüşmelerden hareketle, firmaların OKR bazında en çok yönelttiği sorular ya da şirketlerin OKR'la ilgili en çok üzerinde durduğu noktalar neler oldu?
Öncelikli olarak şunu demeliyiz ki, tecrübelerimize dayanarak OKR'ın anlaşılmasının çok kolay bir iş olmadığını görüyoruz. Dahası bizim ülkemizde Dünya'dan ayrı olarak, anlaşılması nedense daha zor oluyor. Dünya'da OKR'ı anlayıp bilenler ve bu metodolojiyle ilgili kitapları okumuş olanlar daha çok. Elbette, şunu ayırmak gerekiyor. OKR yalnızca bireysel performans değerlendirme sistemi şeklinde düşünülmemeli, bizim müşterilerimizde de gördüğümüz bir durum bu. Bireysel, departman bazlı ya da şirket OKR'ları olduğu doğru. Ancak performansımızı bu şekilde ölçüyoruz demek, olayı KPI'ya döndürüyor; stratejik planlara, hedef kartlarına vs. Yani, yukarıdan bir otorite bize bir şeyleri dikte ediyor noktasına geliyor böyle düşünüldüğünde. Bu yüzden, böyle düşünüldüğünde OKR gerekli etkiyi yapamıyor. Bunun dışında, OKR'ı şu şekilde hayal etmek gerekiyor: OKR, bir iletişim metodudur. Bu metot şirketin hedeflerinin organizasyondaki herkes tarafından öncelenmesini sağlıyor. Üstüne, hedefler doğrultusunda kişilerin ve departmanların kendi katkılarını netleştirmelerini ortaya koyuyor; OKR, tamamıyla budur. Dolayısıyla, daha enerjik ve eğlenceli hale getiren, organizasyon birimlerinin şirketin genel amaçlarına bağlanmasını sağlayan bir metot olarak görmek lazım. Karşılaştığımız sorularla ilgili diyebileceğimiz en önemli nokta bu.
OKR Sisteminin Başarısı Nasıl Ölçülür?
İkinci olarak, şirketler OKR sistemini uygulayacaklar ama, bu konuyla ilgili şunu sormadan edemiyorlar: KPI'ı olup da OKR'I da uygulayan şirket var mı? Burada biz de Albert Solino ve Corvisio olarak şunu söylemeden edemiyoruz. KPI farklı bir araç OKR farklı bir araç. Birbirlerine kesinlikle alternatif değiller. KPI sistemi ayrıca zaten olmalı. OKR daha çok şirket yönetimi ve insan kaynakları konusunda sadakati artıran, tüm şirketi aynı hedeflere yönelten bir sistem olarak düşünülmeli. Bunu söylediğimizde, OKR'ın başarısının nasıl ölçüleceği soruluyor tabii ki. OKR'ın başarısını ölçmek çok basit. OKR öncesinde şirkette bir anket yapalım. O ankette insanlara rastgele, şirketin kısa vadeli üç temel önceliğini soralım. Ve kendilerinin buna nasıl katkılar yaptıklarını soralım. Bu anketin sonuçlarını alalım. Ardından, OKR projesi uygulansın ve 3-6 ay sonra tekrar aynen anketi yapalım. Bu iki anketin sonuçlarını karşılaştırdığımızda inanılmaz farklar görüyoruz. İlk ankette sorulara doğru yanıtlar veren kişi oranı yüzde 15'lerdeyken, OKR sonrası ankette yüzde 60'ların üstüne çıkıyor. Yani, farkındalık ve verimliliği birkaç katına çıkarmış oluyoruz OKR sayesinde. Hatta Larry Page'in, Google'ın CEO'sunun söylediği şu: OKR sayesinde 10 kat daha fazla sonuç elde etmek mümkün oluyor. Sonuç elde etmek de, insanların önceliklerini sıralayıp, onların yaptığı işleri hedeflere yönelik hizalamaktan geçiyor. Başarı, insanların hedefleri özümsemesini sağlamaktan da geçiyor ayrıca. Bu iş elbette sistematik bir yapı olmadan yapılamaz. İşte, OKR da tam olarak bunu sağlıyor. Nihayetinde, OKR'ın başarısının ölçülmesi sorusuna da böyle yanıt verebiliriz.
OKR’nin Faydaları Nelerdir?
OKR yaklaşımı, hedeflerin belirlenmesi için açık ve basit bir çerçeve sağlar. Bir OKR hazırlandığında, bir hedefi somutlaştırarak bir çizgi ile görünür hale gelir. Günün sonunda, şirket ve çalışanları kaldıkları yere bağlı olarak kendi başarılarını ölçebilirler.
Odak: Hedefleri çalışanlar, departmanlar ve şirketler bazında belirleyebilirsiniz. Ve herkes hedefleri kendi odağında tutmalıdır. Böylece, herkes belirtilen zaman aralığında ne yapacağını bilir ve çalışmalarını buna göre düzenler.
Çeviklik: Daha kısa hedef döngüleri, daha hızlı ayarlamalar ve değişime daha iyi adaptasyon sağlayarak yeniliği artırır ve riskleri azaltır.
İş Birliği: Paylaşılan OKR'lerin kullanımı, farklı takımlar arasındaki işbirliğini geliştirir, karşılıklı bağımlılıkları çözer ve rakip girişimleri birleştirir.
Açık İletişim: Ekip, şirketin beklentilerini ve nasıl katkıda bulunabileceklerini açıkça ve basit bir şekilde anlayacaktır.
Katılım ve Verimlilik: İnsanlar, sürece bir amaç için girdiklerinde olağanüstü sonuçlar elde ederler.
Takip Etme: OKR esnek bir metodoloji olduğundan, elde edilen ilerleme genellikle haftalık olarak izlenir.
Şeffaflık: Şeffaflık, OKR'lerin en yararlı özelliklerinden biridir, diyalog sağlar ve şirketin amaçlarını açıklar. Belirlenen her seviyedeki hedef, gerçek zamanlı kontrol panelindeki yerini alır ve bu nedenle her seviyedeki çalışan için kullanılabilir.
En Yaygın OKR Hataları
Albert Solino ürünü olan Corvisio OKR yazılımını işletmeniz için uygulamak, şirketinizi akıllıca yönetmek için iyi bir adımdır. Ancak, OKR yazılımını kullanılırken yapılan yaygın hatalardan kaçınmanız gerekir.
Şirket verimliliğinizi en öncelikli hedeflerinize vererek arttırabilirsiniz. Sınırlı zamanınız ve kaynaklarınız olduğu göz önüne alındığında, en stratejik hedeflerinize odaklanmalısınız. Gündelik işlerinizi hedef olarak tanımlamaktan kaçınmalısınız.
Anahtar Sonuçlarını Hedeflerinizle Karıştırmayın!
Anahtar sonuçlar, ne yaptığınızdan ziyade neler başardıklarınızdır. Bu büyümenizi arttırmak için önemlidir. Yapılacaklar listesi hazırlayarak hedeflerinizi ölçmeye çalışmak yerine, şirketinizin başarısını gösteren sonuçlara odaklanmalısınız.
Metriklerinizi Yanlış Ayarlamayın!
Anahtar sonuçları değerlendirme metrikleriniz nicel olmalıdır. OKR’leriniz için sayısal metrikler ayarlamalı ve anahtar sonuçlarınızı değerlendirmelisiniz.
OKR’lerin Ekibiniz Tarafından Tam Olarak Anlaşıldığından Emin Olun!
OKR’lere karar verdikten sonra, bu OKR’leri onlarla müzakere ederek kendilerine atamalısınız. Her ekip üyesi kendi OKR’leriyle uyumlu olmalıdır ve tam olarak anlamalıdır.
OKR’lerinizi Belirledikten Sonra Takip Etmeyi Unutmayın!
En sık karşılaşılan hata, OKR’lerin belirlendikten sonra takip edilmemesi olarak belirtilebilir. OKR’lerinizi en az ayda 1 kere takip etmelisiniz.
Sonuç
Sonuç olarak, OKR çok büyük bir proje olarak başlatılmamalı. Departman bazında başlatılmalı. Özellikle bizim ülkemizde, bir proje yapacağız ve çok büyük, devasa değişimler yaratacağız diye düşünülüyor. Oysa reel hayatta bu mümkün değil. Büyük gelişimler küçük adımlarla ve zamanla ortaya çıkabilir. Bundan öte, her şirketin kendi durumuna has OKR projeleri başlatılmalı. Tavsiye ettiğimiz nokta, mutlaka pilot projelerle başlanması. Belki departman bazında, belki takım bazında. Daha büyük bir şirketse bölüm bazında olabilir. Anlaşılacağı üzere, pilot bir yerden başlayarak ve oradan öğrenerek, çalışan bu sistemi o şirketin diğer alanlarına da yaymak şeklinde ilerlenmeli. Bu şekilde yaklaşılmazsa başarı pek mümkün olmaz elbette.
Böylelikle yazımızın sonuna gelmiş bulunuyoruz. Sizleri çeşitli konularda bilgilendirmeyi amaçladığımız yazı serilerimiz devam edecek. Bu yazıda, en iyi yönetim araçlarından olan OKR'ı ele aldık. Sonraki yazılarımızda görüşmek üzere.