title: http://www.maghaleyab.com/downloads/%D8%AF%D8%A7%D9%86%D9%84%D9%88%D8%AF-%D9%BE%D8%A7%DB%8C%D8%A7%D9%86-%D9%86%D8%A7%D9%85%D9%87-%D8%A8%D8%B1%D9%86%D8%A7%D9%85%D9%87-%D8%B1%D9%8A%D8%B2%D9%8A-%D8%A7%D8%AD%D8%AA%D9%8A%D8%A7%D8%AC%D8%A7/
article: دانلود پایان نامه : برنامه ريزي احتياجات مواد (MRP)
  مقدمه . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  فصل اول
  1-1- تاريخخه برنا مه ريزي احتياجات. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  1-2- اهداف مطالعاتي. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  1-3-. حدود مطالعاتي . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  فصل دوم
  مفاهيم MRP:
  2-1- تعريف MRP و جايكاه آن. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  2-2- نتيجه كيري از اهداف MRP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  2-3-عملكرد MRP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  2-3-1- طراحي MPS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  2-3-2- فهرست مواد اوليه قطعات( BOM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  2-3-3- فهرست موجودي انبار . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  2-4- ديدكاههاي MRP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  2-5- وروديها و خروجيهاي MRP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  2-6- محاسن و محدويتهاي MRP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  2-7-عوامل برنامه ريزي مؤثر MRP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  2-7-1- فاصله زماني تحويل. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  2-7-2- ذخيره اطمينان در MRP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  2-7-3- سياست سفارشدهي در MRP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  فصل سوم:
  ارتباط MRP با MRPII و JIT:
  3-1- رابطه MRP و MRPII . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  3-2- توسعه MRP به MRPII. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  3-3- اصول و اهداف سيستم MRPII. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  3-4- MRP مدار بسته در سيستمهاي MRPII. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  3-5- بخشهاي وظيفه اي MRPII در مقايسه با MRP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  3-5-1- كنترل سطوح كاركاهي. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  3-5-2- مالي و حسابداري. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  3-5-3- خريد. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  3-5-4- بازاريابي. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  3-5-5- مهندسي. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  3-5-6- توزيع. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  3-6- محدوديتهاي سيستم MRPII در مقايسه با سيستم MRP. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  3-7- اجزاء سيستمهاي MRPII. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  3-8- MRP و JIT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  3-8-1- سيستمهاي توليد به موقع (just-in-time) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  3-8-2- سيستمهاي MRP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  3-8-3- سيستم بياده سازي. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  3-9- ارزيابي عملکردهاي مديريت. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  3-9-1- مقدمه. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  3-9-2- تقويت كار. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  3-9-3- TQM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  3-9-4- JIT TQM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  3-9-5- WCM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  3-9-6- تکنولوژي توليد بهينه شده روش OPT. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  فصل جهارم :
  مكانيزمMRP:
  4-1- محاسبات MRP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  4-1-1- الگوريتم -محاسبات MRP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  4-2- ساختار چند سطحی عمودی و افقی. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  4-3- تبدیل تقاضای ناخالص به خالص. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  4-4- انتقال دادن پیش زمان تولید. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  4-5- نمودار MRP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  4-5-1- پریود های زمانی Time Buckets. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  4-5-2- هماهنگی زمانی. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  4-5-3- علامت گذاری پایین ترین سطح BOM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  4-6- تعیین اندازه دسته های تولیدی(Lot sizing) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  4-6-1- اندازه دسته ثابت. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  4-6-2- روش دسته به دسته. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  4-6-3- روش حداقل هزينه بر واحد. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  4-6-4- روش حداقل هزينه كل. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  4-6-5- بالانس كردن قطعه پریود. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  4-6-6- روش period order quantity)) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  4-7- ذخیره احتیاطی و زمان احتیاطی. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  4-8- Firm planned orders. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  4-9- PEGGING. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  4-10- MRP در برابر نقطه سفارش. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  4-11-کنترل تولید با حلقه بسته Closed loop manu facturing control. . . . . . . . . .
  4-12- کاربرد MRP در برنامه ریزی تولید. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  فصل بنجم:
  5-1- نتيجه كيري وجمع بندي. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  5-2- تعاريف و اصطلاحات. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  5-3- فهرست منابع. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
  .
  مقدمه
  از مسئوليتهاي مهم و اساسي در واحدهاي صنعتي ، برنامه ريزي و كنترل موجوديها است
  فعاليتها گرد آوري شده با عنوان كنترل موجوديها همواره مورد توجه خاص مديريت ، بخش كنترل مواد و سفارشات و مهندسي صنايع است . ساير واحدهاي صنعت نيز با توجه به اهداف و وظايفي كه به عهده دارند هر يك به نوعي خاص ، سيستمهاي برنامه ريزي و كنترل موجوديهاي خود را با نظامها و استراتژي هاي مناسب هماهنگ كرده .
  در اين ميان وظيفه مسئولين و دست انداركارن بخش كنترل توليد و موجوديها و مهندسي صنايع و مديريت مواد و سفارشات آن است كه با در نظر گرفتن اهداف و استراتژيهاي كل سازمان و ضمن توجه به مجموعه عوامل و شرايط حاكم بر سازمان روشها و سياستهايي را اتخاذ نموده و به اجرا در آورنده كه دراقتصاد كل سازمان اثر مثبت داشته باشد .
  درشرايط امروزي صنعت با استفاده از سيستمهاي پيشرفته تر توليد سيستمهاي انعطاف پذير ( FMS ) و توليد به هنگام( JIT ) سعي مي شود كه سطح موجودي ها را در كارخانه پائين نگهدارند . با اين حال هنوز سرمايه درگير به صورت موجودي در بسياري از شركتها و كارخانه هاي توليد بسيار زياد مي باشد .
  عليرغم هزينه هاي مرتبط با نگهداري موجوديها ، داشتن موجودي در كارخانه امري غير قابل اجتناب مي باشد . مساله مهم اين است كه هزينه هاي روبرو شدن با كمبود كالا و مواد اوليه و قطعات يدكي ، مشكلات توقف توليد ، از دست رفتن فرصت فروش كالا وكسر
  شهرت سازمان را در برخواهد داشت . در مواردي ممكن است كه ضرر و زيان هاي مورد بالا از هزينه نگهداري موجود بيشتر شود .
  هدف اصلي برنامه ريزي توليد موجودي اين است كه با تجزيه و تحليل شرايط و هزينه ها ، مناسبترين سياستهاي را براي سفارش و نگهداري موجودي در كارخانه بگيرند .
  فعاليتهاي برنامه ريزي توليد و كنترل موجودي ، همانگونه كه از نامش معلوم است به دو بخش برنامه ريزي توليد و بخش كنترل موجودي قابل تجزيه است در بخش برنامه ريزي توليد ، برنامه ريزي سياستها و شيوه هاي مناسب و اقتصادي براي توليد بهتر مشخص مي گردد و دربخش كنترل موجودي نقش اجرا كننده و به كار گيرنده و نظارت روي موجوديها مي باشد .
  امور برنامه ريزي و كنترل موجوديها بايد با همكاري و تبادل نظر نزديك با حسابداري صنعتي ، بخش فروش و بازار يابي ، امور توليد بخش خريد و تداركات و انبارها و به بررسي شرايط و تدوين سياستها و نظام توليد و موجودي خود مي پردازند.
  سيستم برنامه ريزي مواد يك سستم اطلاعاتي براي هماهنگي برنامه هاي تفضيلي در سيستمهاي توليد چند مرحله اي مي باشد در اين سيستم قطعات و مواد با توجه به محصول نهايي برنامه ريزي مي شوند يا به عبارتي وابسته به محصول نهايي مي باشند . در سيستم برنامه ريزي مواد ابتدا محصول نهايي را در نظر مي گيريم ، سپس آن را به اجراء تشكيل دهنده اش تجزيه مي كنيم و آنگاه با توجه به زمان احتياج به هر يك از مواد و قطعات برنامه ريزي هاي لازم را انجام مي دهيم . اين سيستم به ما كمك مي كند تا بتوانيم فعاليتهاي مربوط به تدارك قطعات و مواد را مشخص و زمان انجام آنها را در طول برنامه تعيين كنيم . در اين سيستم اجزاء تشكيل دهنده محصول شناسائي شده ميزان هر يك از اجزاء تعيين و طول زمان لازم براي تهيه آنها موعد مقرر مشخص مي شود يك سيستم (MRP) اساساً براي پاسخ به اين سئوال طراحي مي گردد كه براي رسيدن به مقاد ير پيش بيني نشده در برنامه سالانه توليد ( MPS ) چه كالايي ، به چه مقدار و در چه زماني بايد خريداري يا ساخته شوند ؟
  فصل اول:
  1-1تاريخچه برنامه ريزي احتياجات
  MRP دراوايل دهه 1960 به عنوان يك رويكرد كامپيوتري به برنامه ريزي تدارك و توليد مواد در آمريكا شكل گرفته و كتاب راهنماي كامل آن در سال 1975 توسط ارليكي منتشر گرديد.
  بدون شك تنكيك MRP پيش از جنگ جهاني دوم نيز به صورت دستي و به شكلي تلفيقي در بخش هاي مختلف اروپا بكار گرفته مي شد. با اين حال، آنچه كه ارليكي دريافت، اين بود كه كامپيوتر امكان بكارگيري كليه جزئيات تكنيك MRP را فراهم ساخته و اين امر تكنيك مزبور را در مديريت موجوديهاي در جريان توليد بسيار اثر بخش مي سازد.
  طرح اوليه فوق براي بكارگيري كامپيوتري MRP، بر مبناي يك پردازشگر ليست مواد (BOMP) ايجاد گرديده بود. اين پردازشگر، برنامه توليدي اقلام والد را به برنامه توليد يا خريد اقلام جزء تبديل مي نمود. اين امر با بسط دادن يا باصطلاح انفجار نيازمندي هاي محصول بالاترين سطح در طول ليست مواد (BOM)، به منظور تعيين تقاضاي قطعات انجام مي گرفت. سپس تقاضاي ناخالص پيش بيني شده، با موجودي هاي در دست و سفارشات در طول افق زماني برنامه ريزي و در هر سطح از BOM مقايسه مي گرديد. اين سيستمها روي كامپيوترهاي بزرگ(مين فريم( پياده شده و در بخش هاي متمركز بر برنامه ريزي مواد در شركت هاي بزرگ اجرا مي گرديدند.
  با گذر زمان، نصب اين سيستم ها در شركت هاي مختلف گسترش يافت و به منظور افزايش دامنه عملكرد اين سيستم هاي نرم افزاري، توابع عملياتي متعددي به آنها اضافه گرديد. از جمله توسعه هاي صورت گرفته بر روي سيستم اوليه ميتوان به سر برنامه توليد(MPS)، كنترل فعاليت توليد (PAC)، برنامه ريزي سرانگشتي ظرفيت (RCCP)، برنامه ريزي احتياجات (نيازمندي هاي) ظرفيت (CRP)، و خريد اشاره نمود.
  تركيب مدول هاي برنامه ريزي يعني (CRP,MRP,MPS) و مدول هاي اجرايي (يعني PAC و خريد) و نيز ايجاد شرايطي كه سيكل برنامه ريزي بتواند از سيكل اجرايي بازخوردهاي لازم را دريافت نمايد، منجر به نوع كامل تري از MRP گرديد كه به آن MRP حلقه بسته گويند. با اضافه كردن مدول هاي مالي خاصي به MRP حلقه بسته و همچنين توسعه سربرنامه توليد به منظور پذيرش وظايف كامل تري به عنوان يك برنامه اصلي يا مرجع و بالاخره امكان پشتيباني برنامه ريزي بازرگاني از لحاظ جنبه هاي مالي آن، سيستم كاملي حاصل ميشود كه در واقع رويكردي يكپارچه را براي مديرتي منابع توليدي ارائه مي دهد. اين MRP توسعه يافته، برنامه ريزي منابع توليدي يا MRP-II ناميده مي شود. از سال 1980همچنان كه پياده سازي MRP روي كامپيوترهاي كوچكتر و ريزكامپيوترها امكان پذير مي گرديد، نصب سيستم هاي MRPنيز به روند صعودي خود ادامه مي داد.
  فراگير شدن MRP ناشي از تلاش و به عبارتي جهادي است كه جامعه كنترل توليد و موجودي آمريكا(APICS) در اوايل دهه 1970 به راه انداخت. نقطه تمركز حركت فوق در واقع ايجاد اين باور بود كه MRP يك راه حل مطمئن است، زيرا يك سيستم يكپارچه ارتباطات و پشتيباني تصميم گيري است كه كليه فعاليتهاي توليدي- تجاري را پشتيباني مي كند. همچنين بر اين نكته تأكيد مي شد كه لازمه موفقيت برنامه هاي اجرايي MRP، در اصل تعهد مديريت و آمزوش كليه نيروهاي توليدي مي باشد. به اين ترتيب نقش تكنيك هاي بهينه سازي مبتني بر تحقيق در عمليات و علم مديريت به تدريج كمرنگ گرديد. آن چه مرتباً تصريح مي شد اين بود كه مسائل واقعي موجود در صنايع، مسائل مرتبط با نظم، آموزش، درك و ارتباطات مي باشند(نه مسائل عددي و بهينه سازي). اين پيام كه توسط APICS مطرح و تبليغ مي شد، از طريق گروه كثيري از مشاوران(كه اغلب همچون حواريون آن بودند) در هر گوشه بازگو شده و از طرف صنايع كامپيوتر نيز كه مشتاق گسترش كاربرد آن بودند چون پژواكي تكرار مي گرديد.
  از جمله مهمترين عللي كه منجر به استفاده گسترده از MRP به عنوان يك تكنيك مديريت توليد گرديد، استفاده آن از قابليت هاي كامپيوتر براي ذخيره سازي و دستيابي به حجم بالايي از اطلاعات بود كه اين امر خود براي اداره هر شركت ضروري مي نمود. به علاوه سيستم MRP به ايجاد هماهنگي ميان فعاليتهاي مختلف همانند مهندسي، توليد و مواد در واحد توليدي كمك ميكرد. به اين ترتيب جذابيت MRP II نه تنها به خاطر نقش آن به عنوان يك پشتيبان تصميم گيري مديريت بود، بلكه از آن مهمتر نقش يكپارچه كننده آن در سازمان توليدي بود كه آن را حايز اهميت مي نمود.
  امروزه تفكراتي در زمينه چگونگي يكپارچه سازي سيستم هايي از نوع MRP با محيط توليد يكپارچه كامپيوتر(CIM) و كفايت چنين سيستم هايي در مقياسه با فلسفه هاي توليدي جايگزين مانند توليد بموقع(JIT) و تكنيك هاي انحصاري مانند تكنولوژي توليد بهينه(OPT) چنين سيستم هايي، و نيز شكست هاي مكرر در دستيابي به مزاياي وعده داده شده آنها، سئوالات متعددي در زمينه اثر بخشي MRP مطرح مي گردند.
  .
  .
  3-8- MRP و JIT:
  3-8-1-سيستمهاي توليد به موقع just – in – time
  همزمان با پيشرفت علوم ، مديريت توليد و اصول برنامه ريزي توليد نيز متناسب با آن در جهت تكامل رشد كرده است . عامل اصلي اين تغييرات ، همان بودن منابع توليد در مقابل نامحدود بودن نيازهاي انسان مي باشد . دست اندر كاران توليد ، همواره سعي كرده اند تا ازمنابع محدود حداكثر استفاده را ببرند . در اين بين سازمانهايي موفق بوده اند كه با استفاده از خلاقيت و بكار گيري روشها وسياستهاي برتر با منابع موجود خود ، نيازها ي بيشتري را ارضاء نمايند و كشورهايي توانسته اند توان اقتصادي خود را افزايش دهنده كه ارزش افزوده بيشتري را در اين فرآيند پديد آورند . د ر اين ميان ، نظام توليد به موقع ( JIT ) نظامي است كه اخيراً مورد توجه سازمانهاي صنعتي و حتي سازمانهاي بازرگاني قرا گرفته است و مهمترين علت آن ، افزايش توان رقابتي شركتهاي ژاپني در اثر توفيق آنها در استفاده از اين تفكر مي باشد .
  هدف ( JIT ) حذف آن دسته از فعاليتهاي است كه ارزش افزوده در محصول ايجاد نمي كنند يكي از عناصر مهم JIT ، تهيه كنندگان قطعات و مواد مي باشد . خريد و تهيه قطعات ، نقش كليدي و مهمي در موفقيت اجراي استراتژيك JIT دارد زيرا اين عامل اثر مستقيمي بر افزايش بهره وري كاهش موجودي در جريان ساخت ، كاهش موجودي انبارها تا حد صفر و كاهش مقادير خريد دارد . درصورتيكه زمانهاي تحويل يك تامين كننده مواد يا قطعات ، قابل اطمينان نباشد و يا كيفيت محصول ، پايين باشد ، سيستم JIT دچار تاخير زيان آور و وقفه خواهد شد .
  نظام توليد به موقع ، تفكر و نگرشي نوين در اداره سازمانهاي صنعتي است كه با اصول تكنيكها و روشهاي خاص ، به دنبال حذف كامل اتلاف و افزايش بهره وري در تمامي فعاليتهاي داخل و خارج سازمان مي باشد .
  كوششهاي JIT كمكهاي موثري در نحوه استقرار اجزاء و همبستگي يا تنظيم نيروي كار فيزيكي ( ماشينها ) در جريان خطوط توليد ارائه مي نمايد ، در حالي كه CIM يا توليد يكپارچه ( كامپيوتري ) به تجديد همبستگي اطلاعات سازمان يافته خاص در قسمتهاي عملياتي به وسيله پردازش اطلاعات منسجم توجه دارد .
  3-8-2-سيستمهاي MRP :
  حتي اگر MRP بتواند در ميان چندين محيط توليد به کار برده شود ، آن در اينجا بعنوان يک ابزار مورد ارجح براي کنترل توليد متنوع بنام توليد jobshop انتخاب شده است . اين روش بر اساس طرح ريي توليد اصلي است که در هدف هاي عملکردي اين طرح جابجا شده است ، که سفارشات خريد براي بخش ها يا مواد خام و سفارشات کار براي منابع هستند . براي محاسبه اين روش ، اطلاعات اساسي بسيار زيادي مورد نياز است ؛ صورت حساب مفصلي از مواد هر محصول ؛ تأخير تأمين کنند . و زمان اصلي توليد براي هر محصول ؛ مسيرها ( نيازمنديهاي منبع ). زمان قبل از رسيدن ظرفيت هاي محاسبه کافي مورد نياز صرف مي شود تا يک سيستم با يک همچين فلسفهاي بهينه شود . پيامد يک بهبود قابل توجه در بهره وري است همان طور که بخش درستي در زمان درست بر ماشين درست مي رسد که به وسيله منابع انساني درست اجرا مي شود . مديران کارگاههاي کاري اکنون حرکت نمي کنند تا دنبال قسمت هاي از بين رفته بگردند و خريداران مجبور نيستند دنبال شوند و سفارشات فوري را بپردازند . هر کسي مي تواند کار خودش را بدون فشار و مقدار افزايش يافته واقعي انجام مي دهد . MRP يک سيستم حلقه بسته است . زمان بندي به طور موثر بعد از يک آزمايش در دسترس بودن بکار مي رود .
  MRPI = اولين توليد = در دسترس بودن بخش ها
  MRPII = دومين توليد = در دسترس بودن بخش ها و منابع .
  درون داد سيستم طرح ريزي توليد عمده است که بر اساس پيش بيني هايي است که در مراحل پشت سرهم تويد شکل تغييرند که زمان بندي توليد عمده ناميده مي شود . اين تغيير شکل متفاوت است اگر سيستم فقط بر سفارشات تأييد شده کار کند يا براي پيش بيني سفارش يا يک سيستم ترکيبي کار کند . در اولين مورد ، شروع از سفارشات تأييد شده ، معمولاً چند ماه گستره به حساب مي آيد و در يک زمان بندي توليد اصلي براي چند هفته تغيير شکل مي دهد . در مورد دوم ، منحني نمودار پيش بيني هاي توليد هموارتر است و بعنوان بافر عمل مي کند و طرح ريزي توليد اصي ، در يک زمان بندي توليد اصلي به طور هفتگي تغيير شکل مي دهد . در حالت سوم و آخرين مورد ، سفارشات تأييد شده و پيش بيني ها ترکيب مي شوند . در مثال ، اگر ما بخواهيم زمان بندي توليد اصلي را ژانويه تعيين کنيم ، ما مجبوريم سفارشات تأييد شده براي مارچ را هم به حساب بياوريم و ما مي دانيم که ما يه کم بيشتر خواهيم داشت که مي تواند با پيش بيني ها برآورد شود . طرح ريزي توليد اصلي به وسيله سفارشات تأييد شده و پيش بيني شده ترکيب مي شود که وضعيت شان در زمان تغيير خواهد کرد . اين يک تأثير بر روي موجودي انبار در بعضي از آيتم ها خواهد داشت همان طور که بعضي ها براي سفارشات تأييد شده و بقيه براي سفارشات پيش بيني شده که نياز به تأييد دارند ، اختصاص داده خواهد شد . در اين مورد ، آنها مي توانند در موارد فوري استفاده شوند .
  3-8-3- سيستم پياده سازي
  کارکردهاي مختلف :
  طرح ريزي توليد اصلي بايد بر طبق کتاب سفارش استقرار شود .
  معيار طرح ريزي توليد اصلي
  طرح ريزي توليد عمده بايد به بخش ها و موادخام تغيير شکل دهند .
  معيار محاسبه نيازها
  نيازهاي خالص بايد با موجودي انبار مقايسه شود تا تعيين شود چه چيزي بايد خريداري شود يا توليد شود .
  معيار کنترل موجودي انبار يا فهرست موجودي
  عملکردها بايد زمان بندي شود ، يا براي سفارشات خريد يا سفارشات کار .
  معيار MRP
  زمان بندي توليد بايد باظرفيت حصول پذير مقايسه شود .معيار ظرفيت يا مهار مراکز کاري سفارشي کار بايد به قرار زير فرستاده شود .
  .
  .
  .