Emotions and generational shift in small and medium-sized enterprises
10.4081/rp.2024.722
Un intervento per favorire il passaggio generazionale all’interno di una piccolamedia impresa diventa spunto per poter affrontare il passaggio generazionale anche dal punto di vista delle emozioni, cosa non del tutto scontata quando si parla di produzione, dimensione organizzativa, budget, problemi gestionali, procedure. Alla morte del fondatore gli eredi si erano bloccati in una sorta di paralisi gestionale in cui il primogenito si era assunto il ruolo dell’erede designato per primogenitura mantenendo la struttura organizzata verticisticamente dal padrefondatore e chiedendo di fatto ai consulenti di farlo accettare in quel ruolo dai fratelli e dai dipendenti tutti, delegando così a terzi la propria autorizzazione a occupare quel posto. La morte di un fondatore pone il problema del tempo nel processo dell’elaborazione della trasmissione e della acquisizione dell’eredità e la sua trasformazione è parte imprescindibile nel passaggio. È indispensabile tempo per fare i conti con la perdita del padre-fondatore e, con lui, lasciare andare idealizzazioni di sé e incontrare la realtà. Mantenere inalterata una organizzazione spostando un uomo al posto di un altro si rivela essere solo una strategia introdotta per non affrontare il dolore e il cambiamento. Il lavoro con i consulenti ha permesso di vedere tutto questo permettendo di poter andare oltre trovando una nuova organizzazione in cui gli eredi coinvolti hanno potuto collaborare insieme al passaggio.
application/pdf
2037-7851
722
1
it
Rossella Torretta
https://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0
Ricerca Psicoanalitica
morte del fondatore
Emozioni e passaggio generazionale nelle piccole e medie imprese
Text.Serial.Journal
https://www.pagepress.org/socialsciences/rp
35
Scritti
2024-04-10
2022-08-20
2024-04-10
2024-04-10
Ricerca Psicoanal
Rossella Torretta
2024/04/10
10.4081/rp.2024.722
Psicologa, Psicoterapeuta, supervisore SIPRe. Docente presso la scuola di specializzazione SIPRe Istituto di Parma. Socia SIPRe, IFPS, Il Nodo Group
2037-7851
1
morte del fondatore
it
Vincenti, E., Noseda, F., Alfieri, L. (2016). Adolescente famiglia gruppo. Circolarità delle relazioni e processo terapeutico. Vanni, F. (a cura di). Clinica psicoanalitica della relazione con l’adolescente. Milano: Franco Angeli.
Emozioni e passaggio generazionale nelle piccole e medie imprese
https://www.pagepress.org/socialsciences/rp/article/download/722/869
35
                                     Ricerca Psicoanalitica | pISSN 1827-4625 | Anno XXXV, n. 1, 2024
                                                                               doi:10.4081/rp.2024.722


                                                                                             SCRITTI



Emozioni e passaggio generazionale nelle piccole e
medie imprese

Mariano De Vincenzo,* Rossella Torretta**



SOMMARIO. – Un intervento per favorire il passaggio generazionale all’interno di una piccola-




                                                                 ly
media impresa diventa spunto per poter affrontare il passaggio generazionale anche dal punto




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di vista delle emozioni, cosa non del tutto scontata quando si parla di produzione, dimensione
organizzativa, budget, problemi gestionali, procedure. Alla morte del fondatore gli eredi si erano
bloccati in una sorta di paralisi gestionale in cui il primogenito si era assunto il ruolo dell’erede

                                                   e
designato per primogenitura mantenendo la struttura organizzata verticisticamente dal padre-
                                                us
fondatore e chiedendo di fatto ai consulenti di farlo accettare in quel ruolo dai fratelli e dai
dipendenti tutti, delegando così a terzi la propria autorizzazione a occupare quel posto. La morte
                                             al

di un fondatore pone il problema del tempo nel processo dell’elaborazione della trasmissione e
                                         ci


della acquisizione dell’eredità e la sua trasformazione è parte imprescindibile nel passaggio. È
indispensabile tempo per fare i conti con la perdita del padre-fondatore e, con lui, lasciare andare
                                    er



idealizzazioni di sé e incontrare la realtà. Mantenere inalterata una organizzazione spostando
                               m




un uomo al posto di un altro si rivela essere solo una strategia introdotta per non affrontare il
dolore e il cambiamento. Il lavoro con i consulenti ha permesso di vedere tutto questo
                       om




permettendo di poter andare oltre trovando una nuova organizzazione in cui gli eredi coinvolti
hanno potuto collaborare insieme al passaggio.
                  -c




Parole chiave: piccole-medie imprese; PMI; passaggio generazionale; emozioni; morte del
           on




fondatore.
       N




Introduzione

  Il caso presentato si riferisce alla relazione tra fratelli imprenditori in una
impresa di piccole-medie dimensioni dopo la morte del padre.
  L’intervento organizzativo è stato eseguito da un team di consulenti mul-


     *Psicologo del lavoro e delle organizzazioni. Consulente di Direzione con formazione
sistemico-psicodinamica. Socio qualificato Apco-CMC, Eawop, Aip, Il Nodo Group, Italia
E-mail: marianodevincenzo.psi@gmail.com
     **Psicologa, Psicoterapeuta, supervisore SIPRe. Docente presso la scuola di
specializzazione SIPRe Istituto di Parma. Socia SIPRe, IFPS, Il Nodo Group, Italia
E-mail: rossella.torretta@gmail.com
214                           Mariano De Vincenzo, Rossella Torretta



tidisciplinari coordinati da un consulente di organizzazione aziendale for-
mato all’ approccio sistemico-psicodinamico.
     L’approccio sistemico-psicodinamico è definito dal riferimento al para-
digma della complessità con il modello psicoanalitico che considera l’inte-
razione tra le persone nei sistemi sociali non frutto esclusivo di determinanti
oggettive ma influenzato dall’inconscio.
     A questo si è aggiunta la lettura che la psicoanalisi della relazione di
gruppo propone di emergenza gruppale in cui il gruppo esaminato si defini-
sce come proprietà emergente dagli accoppiamenti consci e inconsci multi-
pli dei partecipanti.
     L’intervento realizzato si ispira al modello ‘sistemico-psicodinamco’
(prima modello Tavistock) e alle Group Relations1 alla cui base si pone l’as-
sunto che i gruppi nelle organizzazioni oscillano costantemente tra l’orienta-




                                                                           ly
mento al compito collettivo, a un dovere nello stare e sostenere il gruppo di




                                                                    on
appartenenza e a una emergenza di affermazione individuale che, spesso non
percepibile razionalmente, si oppone a quella ragione e a quel dovere istitu-

                                                         e
zionali )istituzione intesa qui sia come famiglia che come impresa familiare).
                                                      us
     Tale modello implica l’applicazione e l’integrazione di tre quadri
sovrapposti di pensiero e ricerca che insieme offrono un approccio euristico
                                                   al

alla comprensione delle organizzazioni e del comportamento di coloro che
                                               ci


lavorano al loro interno: i) idee psicoanalitiche, che aiutano a comprendere
                                          er



il significato dell’inconscio sul comportamento, la creatività e lo sviluppo.
                                     m




Sviluppare la consapevolezza delle emozioni, dei conflitti e dei punti ciechi
propri e altrui permette di essere più pienamente presenti al lavoro e di
                             om




gestire efficacemente la complessità dei rapporti di lavoro; ii) l’estensione
della teoria psicoanalitica allo studio del comportamento nei gruppi, sulla
                        -c




base del lavoro di Wilfred Bion (1952; 1961), le cui idee pionieristiche a
                  on




partire dagli anni ‘40 mettono in moto la nostra consapevolezza delle dina-
miche di gruppo. Comprendere cosa sta realmente accadendo nei gruppi di
             N




lavoro è essenziale per creare team coinvolti e raggiungere alte prestazioni;
iii) il pensiero sistemico, incluso l’approccio dei sistemi aperti sperimentato
da Eric Miller (Miller et al., 1982) e A. K. Rice (1951; 1963; 1965) negli
anni ‘60 e la prospettiva sistemica sviluppata da terapisti familiari come
David Campell (1989; 1991) e Clare Huffington (2004) più di due decenni
dopo. Le idee sistemiche ci consentono di localizzare l’organizzazione nel
suo contesto e di comprendere l’interazione tra le parti del tutto.
     Secondo Anton Obholzer (1994) le componenti costitutive di questo
approccio implicano che le questioni organizzative vengano collocate ed
esaminate all’interno di un quadro sistemico (sistema personale o familiare,



      1 Le Group Relations rappresentano un metodo per studiare e sperimentare le modalità in
base nelle quali le persone svolgono i propri ruoli all’interno dei gruppi e dei sistemi in genere.
              Emozioni e passaggio generazionale nelle piccole e medie imprese   215



gruppo di lavoro, azienda nel suo insieme, contesto territoriale e/o indu-
striale, clima dell’organizzazione).
    L’aspetto psicodinamico coinvolge l’esame del peso emotivo delle varie
parti del sistema: ‘esplorare i problemi sia personali che organizzativi, che
risultano non-detti, non-pensati, negati o rimossi. L’approccio sistemico-
psicodinamico mette in evidenza la componente ‘soft’, quella delle relazio-
ni umane, che è assente nei teoremi generali convenzionali della cultura
d’impresa […] – e consiste essenzialmente – […] nel tracciare una mappa
dei vari problemi visibili ed invisibili sulla strada che stiamo percorrendo,
nel trovare un modo per attenuarli e, ciò che è più importante, nel creare una
consapevolezza e un sistema di monitoraggio che possa avvertirci della pre-
senza dei sabotatori prima che arrivino’ (Obholzer, 1994).
    In questa pratica di consulenza si aiutano i clienti ad assumere una posi-




                                                                ly
zione che consenta sia di concentrarsi sul mondo interno dell’organizzazio-




                                                          on
ne, sia di lavorare con i processi inconsci che si svolgono tra i gruppi e gli
individui al lavoro e, all’esterno, di guardare al contesto in cui si trova l’or-

                                               e
ganizzazione, alla sua struttura e al modo in cui opera.
                                            us
    È un modo di ascoltare e guardare il flusso delle interazioni, le esitazioni
o i bruschi cambiamenti di contenuto, la qualità dei silenzi e le caratteristi-
                                         al

che qualitative del clima. Si fa questo per percepire la congruenza o l’incon-
                                     ci


gruenza tra il manifesto (ciò che viene detto e fatto) e il latente (ciò che
                                er



viene tralasciato, nascosto o non fatto, di cui non si parla nonostante il buon
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senso) per avere un’idea del suo possibile sottostante significato.
    Tale processo, tra l’altro, rende possibile che nell’interazione i membri
                   om




di un sistema sociale diventino affini.
    Dalla nostra esperienza, spesso portare alla consapevolezza il campo
              -c




reale delle tensioni e delle paure è sufficiente per ripristinare un contatto
         on




sufficientemente buono con la realtà, consentendo così la risoluzione di pro-
blemi attuali.
     N




    Nell’applicazione dell’approccio sistemico-psicodinamico nelle realtà
organizzative è prassi intendere con psicodinamica: ‘[…] un approccio
attraverso il quale ci si sforza di acquisire una comprensione sufficiente-
mente buona di ciò che sta accadendo o non accadendo in un sistema al fine
di intraprendere un’azione efficace (o in- azione) per migliorare in modo
più duraturo il funzionamento di quel sistema nel suo ambiente, offrendo
opportunità di sviluppo psichico per le persone interessate’. (Vansina &
Vansina-Cobbaert, 2008).
    La sua validità applicativa non risiede ‘nell’identificazione di connessio-
ni legittime tra un problema, i suoi fattori causali e/o azioni al miglioramen-
to delle prestazioni, ma nell’aumentare il repertorio diagnostico e di azione
delle persone impegnate nel giudizio qualitativo e nell’azione’ (Vansina &
Vansina-Cobbaert, 2008).
    Questo approccio di per sé non è sufficiente per affrontare tutte le que-
216                     Mariano De Vincenzo, Rossella Torretta



stioni manageriali o organizzative ma rimane, a nostro avviso, una prospet-
tiva necessaria da integrare alle diverse discipline che intervengono in un
processo di passaggio generazionale e non solo.
     Sulla base degli studi di diversi autori (Armstrong, 2005; Obhlozer,
2005; Vansina & Vansina-Cobbaert, 2008) possiamo sottolineare che la rile-
vanza principale della prospettiva sistemico-psicodinamica per imprendito-
ri, manager e consulenti viene alla luce in quattro modi importanti.
     Innanzitutto la prospettiva si esprime nell’autoriflessione. Non si tratta
solo di guardare a ciò che sta accadendo o non accadendo nel sistema.
Senza autoriflessione sul proprio coinvolgiemento non si può comprendere
il linguaggio delle relazioni presenti nel sistema.
     In secondo luogo, la prospettiva psicodinamica consente a imprenditori,
manager e consulenti di scegliere azioni dal loro repertorio sulla base di una




                                                                 ly
comprensione più profonda della situazione in un dato momento. Li aiuta a




                                                             on
creare le condizioni e selezionare i metodi che facilitano il sistema per rag-
giungere la realizzazione del compito.

                                                   e
     In terzo luogo, la prospettiva con la sua enfasi sull’essere attenti e in
                                                us
ascolto esprime un vero e proprio tentativo di imprenditori, manager e con-
sulenti di comprendere le persone nel sistema e le loro esperienze soggetti-
                                             al

ve vissute nella situazione lavorativa.
                                        ci


     Ultimo, ma non meno importante, la prospettiva psicodinamica genera
                                   er



impressioni, sentimenti e intuizioni che richiedono un’ulteriore esplorazio-
                               m




ne prima che possano diventare accettabili come dati.
     L’esperienza emotiva non è, o non è solo, proprietà del solo individuo;
                       om




non si trova in uno spazio puramente individuale. Nel lavoro con un’orga-
nizzazione, siano essi singoli membri o gruppi di membri, l’esperienza
                   -c




emotiva presente e presentata è sempre, o contiene sempre, un fattore del-
              on




l’esperienza emotiva dell’organizzazione nel suo insieme – ciò che passa
individualemente o passa tra i membri. ‘[…] questa esperienza emotiva del-
           N




l’organizzazione nel suo insieme è funzione delle interrelazioni tra compito,
struttura, cultura e contesto (o ambiente). […] I membri contribuiscono
individualmente a questa esperienza secondo la loro struttura di personalità.
Nessun confine, tuttavia, è impermeabile. (Armstrong, 2005).
     L’intervento posto in essere nel caso presentato ha pertanto previsto la
creazione di spazi, dispositivi sicuri e condizioni in cui affrontare le dimen-
sioni emotive della vita organizzativa, spesso inconsce o inespresse.
     Il lavoro sistematico ha consentito alle persone di scoprire i collegamenti
tra e all’interno dei diversi livelli del sistema dell’organizzazione e del suo
contesto più ampio, portando a un quadro più ampio dei problemi e a una
gamma più ampia di possibili risposte.
     Lo specialista del team di consulenti (che aveva esperienza e competen-
za del metodo sistemico-psicodinamico) – in una prospettiva di ricerca-
azione – ha svolto il ruolo di consulente nei confronti del sistema organiz-
                 Emozioni e passaggio generazionale nelle piccole e medie imprese             217



zativo e di ‘specchio’, consentendo di svelare le fantasie nascoste, le resi-
stenze, le dinamiche difensive.
    La ricerca-azione ha incoraggiato un’ampia partecipazione delle persone
interessate al processo.
    Il lavoro è stato svolto prevalentemente con la storia del sistema e della
famiglia, tra passato remoto e passato prossimo, quest’ultimo inevitabil-
mente ri-costruito dai fratelli sui loro ricordi.
    Le espressioni potevano assumere una ricca varietà di forme come com-
portamenti ripetitivi ma inefficaci, immagini, miti, supposizioni, prove date
per scontate.
    L’intervento2 ha preso avvio da un’Analisi Organizzativa
Multidimensionale Integrata3 (AOMI), una tecnica di intervento/formazione
che specificatamente offre la possibilità di sviluppare autoriflessione sulle




                                                                   ly
dinamiche organizzative al fine di aumentare la consapevolezza delle persone




                                                             on
impiegate nei contesti organizzativi.
    Le metodologie e gli strumenti di intervento4 hanno tenuto conto della
esperienza in piccole e medie imprese (PMI).
                                                  e
                                               us
                                            al

     2   In primo luogo, qualunque processo di intervento di sviluppo organizzativo o di con-
                                        ci


sulenza direzionale non può non iniziare da una analisi della domanda. Dopo o anche durante
                                   er



tale attività, è necessario organizzare un’attività di esplorazione dell’organizzazione. Spesso
si ricorre ad una diagnosi dell’organizzazione-cliente che permetta, ad entrambe le parti
                              m




(consulente-cliente) di continuare l’esplorazione delle simbolizzazione affettive agite, delle
domande effettive cui il committente chiede risposta.
                      om




Insomma, è necessario iniziare un processo di svelamento, una diagnosi che permette di con-
tinuare il cammino dell’analisi attraverso la conoscenza e la consapevolezza reciproca della
                 -c




‘situazione iniziale’ in cui versa l’impresa-famiglia: una visione d’insieme delle relazioni e
delle articolazioni dei sistemi coinvolti.
           on




     3   Il modello dell’Analisi Organizzativa Multidimesionale Integrata è ispirato al
modello AOM di Francescato (Francescato, 2002). Finalità dell’AOMI è aiutare le persone
       N




impiegate nelle organizzazioni a diagnosticare il funzionamento dei contesti lavorativi in cui
sono inserite, in un’ottica di partecipazione attiva, attraverso un uso sinergico e integrato di
una serie di attività, modalità e strumenti appartenenti tradizionalmente ai domini della con-
sulenza strategica direzionale, della consulenza di processo, della psicologia sociale e del
lavoro, della consulenza organizzativa di ispirazione sistemico-psicodinamico e della psi-
coanalisi, con largo utilizzo dei dispositivi gruppali.
     4   L’intervento è stato svolto con strumenti e metodologie diverse, utilizzati in funzione
della specificità dell’organizzazione e del problema che l’impresa ha portato con la sua
domanda e di quanto emerso nel corso dell’intervento. A titolo esemplificativo possiamo
richiamare i seguenti strumenti e metodi applicati nel progetto: a) riunioni del sistema clien-
te; b) interviste cliniche individuali e di gruppo; c) osservazione silente e partecipante; d)
questionari di ‘autoriflessione guidata’; e) analisi della documentazione cartacea e digitale
generale prodotta dall’azienda; f) analisi degli artefatti organizzativi; g) family group, project
group, gruppi di supervisione professionale, gruppi di lavoro, gruppi di discussione (gruppi
omogenei e/o misti); h) counseling individuale ad orientamento psicodinamico; i) program-
mi di sviluppo professionale e manageriale per il management; j) intervento sulla archiettura
strategica, sulla struttura operativa, sui processi e sui ruoli con valutazione delle prestazioni
e del potenziale di parte del team principalmente impegnato nel progetto, ecc.
218                      Mariano De Vincenzo, Rossella Torretta



    I consulenti, nell’adoperare una modalità assimilabile alla tecnica della
ricerca-azione, hanno condiviso spesso anche come osservatori partecipan-
ti, gli abituali contesti d’azione dei committenti, intervistandoli, osservan-
doli al lavoro, sviluppando colloqui informali, raccogliendo materiale lega-
to all’impresa, alle attività svolte sin dall’inizio della loro storia, fotografie,
scambi, pubblicità, ecc.
    Nell’intervento descritto in questo articolo il modello di azione ha preso
avvio innanzitutto nella composizione del numero e poi della selezione dei
partecipanti all’intervento nel suo complesso.
    Il modello utilizzato ha permesso di creare i presupposti per una comu-
nità competente, capace di una lettura critica di sé.
    Sono stati esplorati con i fratelli, gli aspetti culturali del contesto orga-
nizzativo, facilitando l’espressione dei diversi punti di vista, favorendo la




                                                                  ly
conoscenza più profonda delle dinamiche relazionali in atto nell’azienda e




                                                              on
nella famiglia approfondendo, singolarmente e in gruppo, gli scopi perso-
nali ritenuti importanti per le attività lavorative e capaci di agevolare una

                                                    e
integrazione fra le loro competenze e conoscenze. Il processo messo in atto
                                                 us
ha dato avvio a un continuo e rinnovato dialogo tra i protagonisti, un nuovo
campo dinamico in cui potersi riconoscere reciprocamente nella propria
                                              al

appartenenza e comprendere l’altro rispettandone la specificità.
                                         ci


    Pian piano si è cercato di collegare i problemi affettivi a quelli lavorativi
                                    er



tentando di trovare una matrice processuale comune.
                                m




    Dal punto di vista strategico, ciò che è emerso con chiarezza al termine
del processo è stata una mappatura dell’esistente, dal punto di vista psico-
                        om




dinamico, una mappa dei vari problemi sia personali che organizzativi,
risultanti in non-detti, non-pensati, negati o rimossi e l’individuazione dei
                    -c




fattori facilitanti e/o ostacolanti le potenzialità di sviluppo (Obholzer,
               on




2005).
    Attraverso la progressiva consapevolezza e autoriflessione che si è gene-
           N




rata sono state concordate le linee guida per una governance, un nuovo
‘Patto di Famiglia’ nel quale riconoscersi e al quale fare riferimento in ipo-
tesi di disaccordo.
    Sul piano organizzativo è stata strutturata una nuova holding con la defi-
nizione di tre Centri di Profitto in cui ognuno dei tre fratelli ha assunto la
responsabilità di specifiche divisioni/aree di prodotto/servizio.
    La strategia delle singole aree/divisioni, definita business strategy, viene
ora elaborata dal singolo fratello- responsabile e condivisa con gli altri due.


Famiglia, impresa, istituzione

   La creazione dell’impresa familiare è il risultato di due sottosistemi che
co-evolvono (Schillaci, 2008): la famiglia e l’impresa. È la ricostruzione
              Emozioni e passaggio generazionale nelle piccole e medie imprese   219



delle relazioni simbiotiche tra questi due organismi sotto osservazione a
creare una specie diversa: l’impresa familiare. I due sottosistemi co-evolvo-
no quando entrambi imparano a gestire dinamicamente la loro opposta ten-
sione nei confronti del tema apertura/chiusura con l’ambiente per trovare
forme di equilibrio nella crescita che comportino vantaggi per entrambi
(Schillaci, 2008). Nella creazione dell’impresa familiare, in cui dei fratelli
assumono il controllo delle attività, il processo di transizione generazionale
diventa particolarmente complesso arrivando, in alcuni casi, a rappresentare
una minaccia importante alla continuità dell’azienda familiare.
    In linea generale i conflitti tra fratelli e sorelle, che rappresentantano la
generazione di mezzo tra i fondatori e la terza generazione, spesso rappre-
sentano una minaccia importante alla continuità delle aziende familiari.
    Nella loro complessità, i legami fraterni non possono essere colti se non




                                                                ly
prendendo in considerazione gli intrecci, specifici e singolari per ogni siste-




                                                          on
ma famiglia, tra legami verticali e orizzontali.
    Ma, in una istituzione, a quale materiale psichico prestare ascolto?

                                               e
    Due gli assi, quello diacronico, della dimensione mitica e fantasmatica
                                            us
attraverso cui si formulano e vengono tramesse la fondazione e il suo nega-
tivo, la crisi, le gesta, l’eredità, la trasmissione degli ideali, delle leggi, dei
                                         al

suoi riti con il rischio di una loro trasformazione che porterebbe fuori ‘habi-
                                     ci


tat’, in una zona sconosciuta principalmente di confronto con sé stessi.
                                er



    Spesso una narrazione del fondatore che ce l’ha fatta da solo nonostante
                           m




l’ambiente ostile, crea così un forte legame con questo eroe che non può
essere messo in discussione perché a questa figura eroica sono legati gene-
                   om




ticamente anche gli eredi.
    È l’asse sincronico, il cui materiale associativo si allarga, si intreccia e
              -c




si trasforma, dai movimenti psichici intimi dei soggetti che si incontrano in
         on




un processo gruppale qui e ora, fino alle rappresentazioni condivise.
    Il mito familiare si sviluppa nelle fantasie del gruppo e viene ricostruito
     N




soggettivamente, stabilisce un collegamento tra lo spazio psichico indivi-
duale e quello gruppale, implica un raggruppamento attorno a un simbolo e
la crisi è uno degli aspetti essenziali di ogni fondazione, inevitabile come
inevitabile è la paura che essa crea (Nicolle & Kaës, 2008).
    Solo una crisi del resto può giustificare lo sforzo, da parte di una collet-
tività, di rivolgere a un consulente, cioè a un estraneo, la domanda di offrirsi
come terzo. Crisi che può essere letta come emergenza gruppale, funzionale
al passaggio trasformativo che il gruppo dei fratelli dovrà compiere.
    Nella crisi sono coinvolti gli spazi psichici del soggetto, quello dei lega-
mi reciproci tra i membri, quello dell’istituzione come insieme e la figura
del fondatore. La scomparsa di quest’ultimo mette in crisi tutti i garanti
metapsichici dell’istituzione (Kaës, 2012; Nicolle & Kaës, 2008).
    Viene considerato implicito che un gruppo sia formato da un insieme
di individui ma il gruppo, nella sua totalità, non è considerabile solo come
220                     Mariano De Vincenzo, Rossella Torretta



la somma dei suoi componenti. Foulkes (1975) formula il concetto di
matrice gruppale, una sorta di rete di tutti i processi interattivi che si sta-
biliscono tra tutti i componenti del gruppo. E la sofferenza di un membro,
di un soggetto del gruppo costituito, andrà letta come sofferenza di tutto
il sistema in quanto legata a un contesto multipersonale in cui la sofferen-
za del singolo individuo appartiene a una rete gruppale e culturale
anch’essa sofferente.


La sofferenza come prodotto ed espressione del gruppo

    I temi con cui confrontarci, in questo caso, sono dunque principalmente
quelli della famiglia, dell’impresa-organizzazione e dell’istituzione.




                                                                 ly
    La famiglia è un gruppo di persone biologicamente e normativamente




                                                             on
unite che devono imparare a dividersi, autonomizzarsi, mentre l’organizza-
zione è un gruppo di persone divise (da ruoli, funzioni, specializzazioni tec-

                                                   e
niche) che devono imparare a integrarsi (Amovilli, 2006). Si tratta di elabo-
                                                us
rare due livelli di pianificazione mutuamente interrelati: uno diretto verso le
attività economiche dell’impresa e uno riguardante la vita economica e
                                             al

sociale della famiglia. Uno dei rischi principali non è tanto dato dalla divi-
                                        ci


sione dei livelli familiare (luogo dell’affettività) e organizzazionale (luogo
                                   er



dell’esercizio del potere governato dal codice etico), ma principalmente dal
                               m




collassamento-assorbimento del primo nel secondo e viceversa.
    Le relazioni familiari sono pervasive e sono talmente radicate in ogni
                       om




membro familiare che opera nella propria azienda di famiglia che è proprio
l’azienda spesso a divenire il luogo-pretesto dove dare sfogo a dinamiche
                    -c




conflittuali nate altrove [i temi del ‘complesso fraterno’, dalla rivalità, al
              on




conflitto alla contesa (Chiodi, 1992; Bourguignon 2003; Nicolle & Kaës,
2008; Kancyper, 2008).
           N




    Per quanto trattato in questo caso, in merito al tema dell’istituzione
riprendiamo quanto sostenuto da Kaës (Nicolle & Kaës, 2008) il quale, par-
lando di istituzioni, sostiene che la morte o la dipartita di un fondatore
mobilizza in seno all’elaborazione del lutto, l’elaborazione dell’originario
ossia ciò che fonda la sua autorità sul riconoscimento sociale.
    Non consideriamo molto differente l’organizzazione dell’istituzione dal-
l’istituzione familiare. Quando le fondamenta sono scosse dalla scomparsa
del fondatore l’elaborazione di un intervento dovrebbe consistere nell’indi-
viduare gli spazi psichici coinvolti e la loro articolazione così da poterli pro-
porre ai membri del gruppo costituito, insieme all’esame dei ruoli assunti da
ognuno, oltre alle variabili definite dal compito che l’istituzione si è data e
degli investimenti tra i membri.
    La simbolopoiesi organizza i significati dati alla storia transgeneraziona-
le della famiglia in una concatenazione simbolica che diventa pensiero
              Emozioni e passaggio generazionale nelle piccole e medie imprese   221



familiare spesso intoccabile. Rimettere mano all’azienda vuol dire rimettere
mano a una solidità raggiunta che non è mai stata messa in discussione e a
cui è difficile rinunciare perché significa andare contro o sovvertire ciò che
l’ha, non solo tenuta in piedi fino a quel momento, ma che le ha dato un
forte riconoscimento territoriale.
    Comprendere la crisi è già un passo verso il far uscire dalla confusione
le persone coinvolte nel passaggio per accompagnarle nella identificazione
di un loro progetto visto come vivibile e non mortifero. Ogni obiettivo, qua-
lunque esso sia, è anche un oggetto caricato di significati affettivi e lavorare
per obiettivi in modo efficace necessita capire il significato che quell’obiet-
tivo ha per le persone e i gruppi in esso coinvolti (Quaglino, 2004).
    Gli avvenimenti descritti nel resoconto dell’intervento di ricerca-azione
presso l’impresa X sono il prodotto dell’interazione con la famiglia X, con




                                                                ly
i collaboratori dell’impresa e con il team di professionisti multidisciplinari




                                                          on
intervenuti nel progetto.
    Ciò che viene raccontato qui di seguito, necessariamente sintetizzato,

                                               e
rappresenta il modo in cui comportamento, comprensione, processo cono-
                                            us
scitivo e interpretazioni hanno preso forma nell’impegno costante di
costruire senso per qualcun altro e insieme a qualcun altro (Fasulo, 2002).
                                         al

Nella realtà di ogni azienda c’è più di quanto racconta la storia, e attingendo
                                     ci


a questo materiale latente appare chiaro come i vissuti emotivi, soprattutto
                                er



se messi da parte, hanno un forte impatto anche quando si parla di produ-
                           m




zione di merci, di servizi, di bilanci e di controllo di gestione.
                   om




La storia
              -c
         on




    Il gruppo X ha sede in una zona industriale campana ed è composto da
diverse imprese operanti in settori differenti, dall’estrazione di materiali da
     N




cave alla produzione di calcestruzzo sino all’utilizzo nell’edilizia pubblica
e privata. All’atto dell’intervento, il gruppo X era condotto dai tre figli di
Tommaso: Nicola (42 anni), Alfonso (37 anni) e Antonio (33 anni) e conta-
va circa sessanta dipendenti. La sede sociale e gli uffici apparivano malri-
dotti e poco funzionali: attrezzature vecchie, assenza di spazi utili a riunioni
di gruppo, poca privacy, tecnologie informatiche obsolete benché vi fosse a
poca distanza una nuova costruzione iniziata anni prima dai fratelli, ma mai
terminata, che avrebbe dovuto essere destinata a sede del gruppo. Non è
insolito che la difficoltà al cambiamento passi anche attraverso una rappre-
sentazione visiva e qui assistiamo alla difficoltà a lasciare, a modificare un
luogo come se la sicurezza data dal fondatore fosse passata quasi per osmo-
si al luogo di lavoro.
    I tre fratelli, insieme e individualmente, raccontano di una sorta di para-
lisi gestionale contraddistinta, e forse conseguenza, da un diffuso senso di
222                     Mariano De Vincenzo, Rossella Torretta



incertezza, di confusione nella definizione dei poteri, dei ruoli, delle respon-
sabilità, dei compiti e dei processi decisionali fra di loro e fra le varie posi-
zioni aziendali, una confusione anche di carattere operativo fra le diverse
società che utilizzavano personale comune. La struttura organizzativa appa-
riva vaga, confusa, ambigua con responsabilità indefinite, talvolta sovrap-
poste e un potere accentrato nelle mani del primogenito con uno stile di
gestione autoritario.
    Finché c’è un capostipite, le conflittualità possono continuare ma senza
pericolo di separazione, si può litigare, soprattutto tra fratelli, ma la conti-
nuità indivisa non è mai messa in discussione, minacciata forse, ma mai
davvero portata avanti. Senza il fondatore viene a mancare la garanzia di
continuità.
    Pur in assenza di specifiche dichiarazioni, la leadership è stata assunta




                                                                 ly
da Nicola che dichiara di aver bisogno di qualcuno che intervenga sull’or-




                                                             on
ganizzazione ‘che dica a ognuno, in particolare ai fratelli, cosa fare e come
farlo’. Ci si confronta sull’idea della paralisi gestionale e ci si domanda se

                                                   e
questa non sia dovuta a una messa in discussione del suo ruolo di leader che
                                                us
Nicola ha assunto senza alcuna esplicita delega ma solo perché primogenito
e al lavoro da più tempo.
                                             al

    Trentini (Trentini e Togni, 2008) ritiene che la dinamica dell’ordine di
                                        ci


genitura abbia un significativo impatto nella transizione generazionale e che
                                   er



in realtà piccole e medie tutta una serie di comportamenti e atteggiamenti dei
                               m




singoli possono essere ‘[…]codificati e/o interpretati anche in riferimento alla
posizione ordinale di ruolo (primogenito, secondogenito, terzogenito, ecc.)’.
                        om




    In azienda Nicola, primogenito, disponeva di tutti gli spazi e di tutte le
risorse (materiali, morali, fisiche, affettive, economiche, architettoniche,
                    -c




temporali, ecc.) che i genitori gli offrivano.
              on




    L’intera famiglia era completamente a sua disposizione rinforzando così
una serie di atteggiamenti in stile ‘aristocratico’ a tutela del potere e dell’au-
           N




torità che Nicola si assumeva diventando responsabile della continuità
(Trentini e Togni, 2008).
    La dinamica dell’ordine di genitura sembra configurarsi come un’impor-
tante sorgente di ruolo e di identità che contribuisce a caratterizzare le dina-
miche relazionali tra fratelli.
    Venuta a mancare la presenza fisica del padre (Tommaso) permaneva
però nell’azienda e nella famiglia la presenza psicologica in termini di codi-
ci affettivi, di storie, di valori e di vissuti.
    Sul punto desideriamo riportare quanto sia ritenuto importante il ‘com-
plesso fraterno’ per Kancyper (2008) per il quale ‘lo spirito fratricida […]
è responsabile non solo di tragedie familiari ma anche della belligeranza
collettiva’.
    Una spontanea rivalità fraterna inizia con la nascita del secondogenito
che diventa un rivale, un usurpatore, un intruso ed è verso di lui che si ini-
              Emozioni e passaggio generazionale nelle piccole e medie imprese   223



ziano a dirigere dei sentimenti di ostilità. Alfonso con la sua nascita diventa
il competitor inatteso (Bourguignon, 2003).
    Da parte sua Alfonso, che non è mai riuscito a trovare un proprio ruolo
al di fuori dell’affermazione di sé e della richiesta di riconoscimento nella
competizione con Nicola, si è fatto portatore di continua tensione alimen-
tando instabilità dentro e fuori la famiglia.
    La nascita anni dopo del terzogenito Antonio, dati i troppi anni di diffe-
renza, non ha influito nella relazione.


Attori in scena

    Il gruppo familiare così risultante, formatosi secondo un proprio orga-




                                                                ly
nizzatore interno [fantasma organizzatore, alleanze inconsce, funzioni fori-




                                                          on
che (Kaës, 2007)] ha avuto una chiusura organizzazionale tendente ad affer-
mare se stesso, secondo proprie leggi di funzionamento, in parte condivise

                                               e
da alcuni, in parte solo accettate per timore di non poter più far parte di
                                            us
quella organizzazione. Il gruppo familiare, tendente a mantenere la propria
struttura e unitarietà in un flusso continuo di cambiamenti in cui ogni sog-
                                         al

getto partecipa al processo gruppale (e al suo mantenimento), ricevendo,
                                     ci


attraverso la propria appartenenza, un ritorno alla propria definizione e ride-
                                er



finizione soggettuale.
                           m




    Alla morte del papà Nicola assume il controllo della situazione. A distanza
di pochissimi mesi, Alfonso, che sembrava essersi auto-eliminato dal conflitto
                   om




col fratello maggiore, mostrando da sempre disinteresse nei confronti dell’a-
zienda familiare e iscrivendosi all’università come se volesse portare avanti
              -c




una propria scelta di vita separata dalla famiglia-azienda, abbandona gli studi,
         on




fa ritorno a casa ed entra in azienda dicendo di averlo promesso al padre.
    La sede della società era ubicata in un’unità immobiliare a due piani e
     N




Nicola sin dalla divisione con il padre si era organizzato al primo piano, in
un ufficio molto grande mentre il padre stava negli uffici operativi al piano
terra. Al suo ingresso, Alfonso si insedia nella stanza del papà.
    Dopo un periodo di apparente calma, inizia una lenta escalation di con-
flittualità fraterna in cui la rivalità dei tre esplose invadendo prima la dimen-
sione organizzativa e poi tutte le altre, compresa quella familiare.
    L’entrata di Alfonso in azienda viene letta da Nicola come una dichiara-
zione di guerra. Un uomo alla ricerca di un proprio posto e, con questo, di
un ruolo identitario ma che viene vissuto come pericoloso e perturbante per
il sistema.
    Antonio, terzogenito, si è dapprima inserito in questo processo ritaglian-
dosi il ruolo di mediatore poi, man mano, ha abbandonato la contesa trovan-
do un personale interesse nella gestione dei cantieri esterni e togliendosi
così dal conflitto traendone anche dei vantaggi economici.
224                     Mariano De Vincenzo, Rossella Torretta



Il fondatore

    Durante le interviste e i colloqui con i fratelli e con i principali collabo-
ratori, emerge un’immagine del fondatore venerata da tutti: forte, duro, vin-
cente nella società e in famiglia. Un mito che continua a essere tenuto in
vita, oltre che da un busto posto all’ingresso dell’azienda e da una sua gran-
de foto che spicca nel mal ridotto ufficio di Nicola, anche attraverso varie
forme simboliche come ritualità e racconti di gesta da parte dei collabora-
tori degli esordi.
    Il mantenimento di strutture create da e con il fondatore, per quanto giu-
stificabili, rappresentano il tentativo di far sopravvivere un tempo preceden-
te mediante un processo di feticizzazione di un passato meraviglioso.
‘Nessun nuovo membro può corrispondere alla nostra immagine, all’imma-




                                                                 ly
gine del nostro ideale con il quale ci preserviamo da ogni nuovo investi-




                                                             on
mento su oggetti che non sarebbero identici a noi idealizzati’ (Nicolle &
Kaës, 2008).

                                                   e
    La morte del fondatore pone il problema del tempo nel processo dell’e-
                                                us
laborazione della trasmissione. Il tempo necessario per conquistare ciò che
abbiamo ereditato dai nostri padri, per farlo nostro, per elaborarlo e trasfor-
                                             al

marlo non può essere sottoposto all’urgenza. Appropriarsi dell’eredità è un
                                        ci


atto che può essere vissuto come un furto. ‘È necessario del tempo per
                                   er



distinguere, differenziare e separare il fondatore dall’istituzione’ (Nicolle &
                               m




Kaës, 2008, p. 80).
    Non esiste persona che possa stare al posto del fondatore (fratello, for-
                       om




matore, consulente), un tale posto assumerebbe nuovamente tutta l’ambiva-
lenza nei confronti del fondatore occultandone il lutto da compiere, raffor-
                    -c




zando il carattere inaccessibile della successione. La fondazione ha un’ori-
               on




gine a partire dalla quale inizia una storia tracciando una linea di confine tra
il prima e il dopo. In questo movimento la fondazione indica un ideale,
           N




ancoraggio necessario a sostenere la realizzazione di un progetto. La scom-
parsa di una persona cui viene attribuita la posizione del fondatore attinge
direttamente all’adesione immaginaria all’uno dell’illusione gruppale, del
rifiuto del passaggio generazionale. E qui ci stiamo contemporaneamente
muovendo sul doppio asse dell’azienda e della famiglia.
    Tommaso, nel corso della sua vita professionale, era stato subito assistito
dal figlio Nicola che inizia a lavorare in azienda appena ultimate le scuole
superiori e, dopo un primo periodo di apprendimento, entra in una forte fase
conflittuale con il padre. Accentratore come il padre, Nicola entrava in tutte
le problematiche, a tutti i livelli in ogni momento da lui ritenuto opportuno.
    In una prima sessione di gruppo di discussione con i nostri consulenti, i
fratelli condivisero l’idea che la relazione fra il padre e Nicola era intrisa di
forte conflittualità, a loro avviso motivata dallo scontro tra un’autonomia,
cui anelava subito Nicola e una pretesa di avere tutto sotto controllo del
                Emozioni e passaggio generazionale nelle piccole e medie imprese          225



papà. Senza il tempo dell’elaborazione e della separazione Nicola ha solo
riproposto quella modalità verticistica mettendosi al posto del padre e met-
tendo Alfonso al proprio posto. Tutto con identica sofferenza perché Nicola
non si era definito nella propria relazione col padre e l’aveva spostata sui
fratelli nel prenderne il posto ma, di base, mantenendo inalterato il proprio
conflitto: essere riconosciuto dall’altro.
    Vincenti et al. (2016) riprendono Kaës:

      ‘[…] Kaës ritiene che l’apparato psichico gruppale svolga un lavoro particola-
      re: produrre e trattare la realtà psichica del e nel gruppo sviluppandosi nella
      dialettica tra due poli: isomorfico (non differenziazione tra apparato psichico
      gruppale e individuale) e omomorfico (differenziazione dello spazio psichico
      gruppale e individuale) [...] per esempio la dimensione isomorfica rappresenta
      una particolare configurazione psichica dove sembra esistere una sovrapposi-




                                                                  ly
      zione tra la famiglia e il singolo membro. In termini psichici, tutto deve essere




                                                            on
      fermo e immutabile, e un cambiamento in un componente comporta un simile
      cambiamento anche negli altri e nella globalità. Una indifferenziazione dello


                                                 e
      spazio psichico tale che ogni struttura sembra reggersi sull’altro’ (p. 151).
                                              us
    L’assemblaggio delle menti avviene in un rapporto di tensione tra la
                                           al

similitudine e la diversità degli spazi psichici. L’accettazione dello scarto
tra gli spazi permette di pensare all’eterogeneità dei loro contenuti e la dif-
                                       ci


ferenza tra le loro logiche. Ma va mantenuta una dialettica aperta.
                                  er



    Come continua ancora Vincenti et al.:
                             m
                     om




      ‘[…] utilizzando Kaës potremmo affermare che l’impegno del terapeuta (ma
      anche del consulente) dovrebbe essere mantenere la complessità dell’articola-
      zione delle diverse dimensioni psichiche e della dialettica tra polarità isomor-
                -c




      fica (di mantenimento della situazione attraverso la negazione di qualsiasi
          on




      scarto tra soggetto e famiglia) e omomorfica (capacità trasformativa, mante-
      nendo la possibilità dello scarto tra organizzazione del soggetto e organizzazio-
      N




      ne del gruppo famiglia)’ (p. 152).

  Nella consulenza alle organizzazioni il concetto di ‘organizzazione nella
mente’5 (Armstrong, 1995; 1997; Bizalgette e Reed, 1997) o di organizza-


     5   Questo termine è stato introdotto per la prima volta, da Pierre Turquet in relazione
alle sue esperienze di consulente (è stato anche psicoanalista) durante uno degli eventi che
tipicamente compongono una Group Relations, e precisamente durante l’Evento
Istituzionale’. Successivamente Edward Shapiro e Wesley Carr avrebbero poi ampliato il
punto: ‘[Qualsiasi] organizzazione è composta dalle diverse fantasie e proiezioni dei suoi
membri. Chiunque sia a conoscenza di un’organizzazione, che ne sia membro o meno, ha
un’immagine mentale di come funziona. Sebbene queste idee diverse spesso non siano con-
sapevolmente negoziate o concordate tra i partecipanti esse esistono. In questo senso, tutte
le istituzioni esistono nella mente, ed essa è in interazione con queste entità mentali che
viviamo.’ (Shapiro & Carr, 1991, pp. 69-70).
226                     Mariano De Vincenzo, Rossella Torretta



zione come oggetto interno è: ‘[…] non tanto il costrutto mentale che il
cliente ha della sua organizzazione ma piuttosto la realtà emotiva dell’orga-
nizzazione che è registrata dentro di lui, che lo influenza, che può essere
ammessa o ripudiata, dislocata o proiettata, negata, che può anche essere
conosciuta ma non-pensata’ (Armstrong, 1995).
    Questa esperienza dei tre fratelli unita a quanto attiene la dimensione
familiare è, per gli autori Tavistock sopra citati, il materiale di lavoro prin-
cipale dal punto di vista sistemico-psicodinamico. In questo senso l’espe-
rienza emotiva non è vista come una proprietà dell’individuo o degli indi-
vidui, ma come ‘l’esperienza emozionale che è contenuta nello spazio psi-
chico interno dell’organizzazione e nelle interazioni tra i suoi membri, lo
spazio intermedio’ (D. Armstrong, 1997).




                                                                 ly
                                                             on
Il passaggio generazionale


                                                   e
    Tra gli svantaggi delle imprese familiari quello con maggiori risvolti
                                                us
sociali risulta essere collegato alla natura ereditaria del potere che
non sembra in grado di garantire la più efficace transizione intergenera-
                                             al

zionale per il semplice motivo che l’imprenditorialità non è per sua natura
                                        ci


ereditaria.
                                   er



    Questo è uno dei principali problemi di natura psicodinamica che si
                               m




affrontano nel passaggio generazionale, in particolare tra padre e figlio ma
anche tra chiunque, con parentela diversa, deve cedere la leadership a un
                       om




successore.
    La trasmissione generazionale non è soltanto una fase di transizione, ma
                   -c




a nostro parere una dimensione sempre presente lungo tutto l’arco della vita
              on




dell’impresa, dell’imprenditore e delle famiglie di riferimento: una dimen-
sione che riguarda la formazione dell’identità dell’impresa, delle famiglie e
           N




degli individui coinvolte nella transizione.
    Nel passaggio della leadership da padre a figlio o a membri della fami-
glia i contesti condivisi e le collusioni su cui ognuno di essi si regge entrano
in collisione e si creano, all’insaputa dei soggetti che vi partecipano, fattori
che possono impedire, ostacolare o favorire l’apprendimento fondamentale
necessario per la formazione. Nelle dinamiche collusive fondate sulla pre-
tesa una persona ‘rivendica dall’altra diritti d’obbedienza, o d’affetto, d’es-
sere amata, risarcita, riconosciuta, indennizzata, capita, giustificata, in
nome del ruolo che riveste nella relazione’ (Carli & Paniccia, 2003, p. 193).
Il possesso è un orientamento che si assume quando non si riconosce l’altro
come estraneo. L’estraneo fa paura perché diverso da sé, potenzialmente
pericoloso nella misura in cui va a toccare una costituzione soggettuale e del
sistema. Quando invece le relazioni sono fondate sullo scambio le persone
si aprono alla conoscenza.
              Emozioni e passaggio generazionale nelle piccole e medie imprese   227



    Numerosi studi (tra cui Becker, 1973; Miller et al., 1982; Miller e Kets
de Vries, 1992; Lansberg, 1983) hanno evidenziato le resistenze dell’im-
prenditore-fondatore a lasciare il comando dell’impresa in modo deliberato.
L’attaccamento all’impresa, la percezione che trattasi di ‘una sua creatura’,
rende difficile il passaggio senza il suo apporto diretto.
    La società creata dal fondatore aveva forse assunto il ruolo di figlia pre-
diletta, a svantaggio dei figli e della famiglia reali. In questo lutto (doppio,
per il padre/fondatore venuto a mancare ma anche forse per quel padre
avuto poco perché troppo dedito a quella figlia prediletta) i figli si riunisco-
no assieme, ognuno coprendo un ruolo che non sentono, stretti comunque
in una alleanza inconscia del lutto della filiazione preferenziale. È intocca-
bile questo aspetto, un padre che c’è stato nel dovere, nel non far mancare
nulla salvo la sua presenza come padre affettivo. Una alleanza inconscia che




                                                                ly
si rappresenta nel non toccare il vecchio edificio costruito dal padre, la




                                                          on
nuova azienda rimasta bloccata nella sua costruzione e che ora rischia di
diventare fatiscente. Un’azienda che sa di vecchio anche definita da un col-

                                               e
laboratore nei colloqui con i consulenti ‘azienda triste’, è quella nella quale
                                            us
i fratelli continuano a lavorare, la sede nuova ancora non agibile. Azienda
triste come metafora della personale incapacità di ognuno dei fratelli di non
                                         al

riuscire a ritagliarsi una identità separata.
                                     ci


    I fratelli appaiono intrappolati nella loro incapacità di poter pensare alla
                                er



morte del padre fondatore e nella perdita di riconoscimento identitario.
                           m




Restano bloccati.
    Lo spazio della realtà interpsichica si organizza sulle continue tensioni
                   om




di quattro componenti: il comune, il condiviso, il privato e il differente. Non
ci sono legami senza materia comune ed è perché ci sono parti comuni e dif-
              -c




ferenziate che il soggetto può condividere e farsi condividere (Kaës, 2007).
         on




C’è il far parte e, nell’appartenenza, c’è il farvi parte con la propria specifi-
cità. Se pensiamo a un soggetto referente unitario di esperienza, possiamo
     N




pensare a un individuo attivo che, nel gruppo di appartenenza, all’interno
della complessità delle relazioni, si auto-eco organizza. L’auto-eco organiz-
zazione avviene all’interno di un contesto sempre più ampio in uno scambio
continuo in cui, parafrasando Kaës (2007), coesistono ‘non uno senza l’al-
tro e senza l’insieme che li contiene’.
    Gli ambiti del comune, condiviso, privato e differenziato vi sono stretta-
mente legati e intrecciati. Non si tratta di contenitori ermeticamente chiusi
e separati, ma hanno zone di confine miste, liquide che possono essere per-
vase più o meno intensamente per profondità e vastità. È nella tensione tra
questi quattro componenti che il soggetto si muove, si orienta, agisce, fa, sta
male, crea, evolve. In questo muoversi tra i quattro ambiti il soggetto si
auto-eco organizza e ha ricadute auto-eco organizzanti per il gruppo. È nel
differenziato di ogni soggetto che può aprirsi la strada alla creatività, la pos-
sibilità di trasformazione.
228                     Mariano De Vincenzo, Rossella Torretta



L’eredità

    L’elaborazione del lutto del padre fondatore deve far confrontare i figli
con la necessità di attraversare uno spazio che ricolleghi il caos a un proget-
to rinnovato. Ciascuno non è più lo stesso di fronte alla perdita e se esistono
dei valori fondamentali condivisibili, esistono pure delle differenze e per
restare vivi, per andare avanti devono essere forzatamente riorganizzati e
pensati diversamente. A partire dai rispettivi investimenti sul padre e sul-
l’assunzione di quel ruolo.
    Abbiamo visto che nel tempo del lutto rendere totem il fondatore ha il
ruolo della difesa contro lo scioglimento dei legami e le disorganizzazioni
psichiche, in particolare quelle che hanno a che fare con i legami attuali.
Funzione del totem è preservarsi dall’esposizione, è la paura del cambia-




                                                                 ly
mento. La presa di coscienza delle differenze all’interno del nuovo costi-




                                                             on
tuito è l’incontro con la realtà, è un momento cruciale tra il riconoscimento
dello scarto tra ciò che apparteneva al tempo di prima e a quello attuale ma

                                                   e
anche tra ideale e reale. Andare oltre il padre. Costante nella scomparsa del
                                                us
fondatore è una risposta regressiva, la pluralità instabile al posto dell’uno
istituito. Il fondatore unico occupava questo posto e in questo posto viene
                                             al

convocato il consulente. O vi si colloca qualcun altro, come in questo caso
                                        ci


Nicola.
                                   er



    Il lavoro psichico dell’istituzione è di fare il lutto di una idealizzazione
                               m




e di ridurre la persecuzione. Un modo di evitamento del lutto è mettere il
consulente nella posizione del fondatore idealizzato, che è però anche il
                       om




posto del morto, o metterlo nella posizione del persecutore col significato
‘non sarai mai colui che prenderà il posto del fondatore, non puoi essere che
                   -c




un persecutore, come lui che ci abbandona e che nessuno sostituirà’.
              on




    Se, come suggerisce Vincenti (2013) consideriamo la famiglia come
‘proprietà emergente dagli accoppiamenti intersoggettivi strutturati e strut-
            N




turanti dei membri i quali, stabilizzandosi, creano delle circolarità ricorrenti
funzionali al prodotto e al produttore’ (Morin, 1985, p. 153), dobbiamo
naturalmente considerare che se un elemento del gruppo cambia, questo
cambiamento provocherà perturbazioni in ciascun soggetto implicato e nel
suo legame con l’insieme.
    La difficoltà sta nel superare una idealizzazione che prevede una immu-
tabilità e una perfezione irrealistiche se pensate come continuate all’infinito
e che uccidono la reale possibilità di evoluzione di qualsiasi gruppo. Come
è possibile una trasformazione senza movimenti che destabilizzino le cer-
tezze e gli ideali?
    La separazione insegna (o obbliga con la morte di qualcuno) ad assumer-
si la responsabilità del proprio desiderio e, conseguentemente, del proprio
ruolo, della propria identità. E fa emergere i propri bisogni. Anche nella
diversità, nella rottura della continuità. Ogni desiderio prevede in sé l’emer-
              Emozioni e passaggio generazionale nelle piccole e medie imprese   229



gere del bisogno e il farci i conti rispetto a un proprio ruolo nel legame delle
proprie relazioni.
   L’incertezza nella propria identità (di ruolo, di persona, di imprenditore,
di padre, di figlio) può immobilizzare. Nel gruppo unito, nella famiglia
unita, anche se non è veramente quanto desiderato c’è una coerenza, una
identità che da separato si pensa di non possedere, o non ci si dà il tempo di
trovare. Nella separazione si è soli con il timore di confrontarsi con un pro-
prio disvalore, ma anche perdendosi la possibilità di incontrare il proprio
valore.


Lavori in corso




                                                                ly
    La morte del fondatore ha aperto la strada alla crisi.




                                                          on
    Una crisi che l’azienda-famiglia si è trovata ad affrontare attivata dal-
l’entrata in azienda di Alfonso che ha comportato il deterioramento delle

                                               e
relazioni interpersonali e intraorganizzative non solo dei fratelli ma anche
                                            us
dell’intera impresa.
    Alfonso ha personificato il cambiamento con la sua doppia faccia di
                                         al

pericolo e di opportunità, facendo emergere i conflitti sulla incapacità dei
                                     ci


fratelli di pensare insieme, di effettuare scambi, progetti comuni per il futu-
                                er



ro ma anche di immaginare delle trasformazioni.
                           m




    Esplorare nuovi territori è un cambiamento che procura una perturbazio-
ne del sistema e presuppone il rimettere in discussione il gruppo iniziale e
                   om




le sue regole organizzanti da parte di ciascun componente. Vuol dire esporsi
all’esterno, confrontarsi con le proprie capacità, con l’ignoto, con il deside-
              -c




rio di procedere verso il nuovo ma anche con il timore di non farcela. In
         on




questa nuova situazione il gruppo sente da un lato l’esigenza di riorganiz-
zarsi e di darsi una nuova struttura, dall’altro la paura di confrontarsi con
     N




una vastità di nuove emozioni, che porta ad ‘asfaltare’ le differenze davanti
al dovere, al ‘lo faccio per il vostro bene’ ripreso spesso da Nicola.
    Un dovere che mette al riparo dall’esporsi personalmente assumendo su
di sé la responsabilità delle proprie scelte. Il confronto con le differenze e
con la possibilità che qualcuno abbia maggiori competenze e/o con il poter-
si separare, parla della necessità di trovare una coerenza nella propria rior-
ganizzazione soggettuale (come Alfonso che non accetta più il ruolo passi-
vo da evitamento del confronto).
    Il patto denegativo (Kaës, 2006) si stabilisce perché venga assicurata la
continuità degli investimenti e dei benefici legati alla sussistenza della fun-
zione dell’Ideale e del contratto narcisistico e mantiene il soggetto estraneo
alla propria storia.
    Diventa indispensabile riconoscere e assumere la conflittualità per poter-
la vedere e affrontare. L’istituzione, compresa quella familiare, rappresenta
230                     Mariano De Vincenzo, Rossella Torretta



l’invariabile. La sua permanenza rassicura, ci si attende da essa protezione,
sostegno ma l’immobilizzazione è una delle caratteristiche che crea soffe-
renza. La si accusa di non volersi rinnovare ma poi, di fronte al tentativo di
rinnovamento che uno dei membri prova a mettere in atto, non si tollera che
si rinnovi perché toccare lo status quo genera paura e ansia.
    Il nuovo edificio era l’emblema della situazione che si era creata tra i fra-
telli dalla morte del padre. Nato per ospitare la nuova società era stato
abbandonato, una costruzione mai terminata, che rischiava di diventare fati-
scente e raffigurante l’abdicare, la non possibilità di potersi trasformare.
    La perplessità dei consulenti nasceva dalla circostanza che era ben evi-
dente a tutti che il gruppo, sotto l’aspetto dei risultati economici, fosse
sostanzialmente ben condotto da Nicola e che le sue relazioni, il suo modo
di essere, con tutte le critiche possibili, produceva questa ricchezza per la




                                                                 ly
famiglia in un settore molto particolare e molto difficile anche per le possi-




                                                             on
bili influenze socioeconomiche territoriali.
    L’idea dei consulenti era di non appiattire le differenze con emolumenti

                                                   e
tutti uguali che non premiassero la maggiore efficacia, abilità e impegno dei
                                                us
fratelli al lavoro. Sembrava importante differenziare i compensi sulla base
delle diverse abilità dei fratelli, ovviamente relazionata al conseguimento di
                                             al

risultati, obiettivi che insieme avessero definito.
                                        ci


    A progetto avanzato il gruppo aveva iniziato a trasferirsi nei nuovi locali
                                   er



che erano stati terminati, accorsati elegantemente e organizzati in termini di
                               m




funzioni operative e processi. Il trasferimento è stato un obiettivo raggiunto
che ha permesso di rafforzare il cambiamento nei ruoli e di ridare fiducia e
                       om




slancio all’impresa.
    I movimenti di Alfonso hanno inevitabilmente inciso su quelli di Nicola
                    -c




che avevano a loro volta inciso sui fratelli in una continua circolarità gli uni
              on




con gli altri e in cui le interazioni incidono sulla organizzazione delle loro
vite psichiche. Da un punto di vista operativo lavorare con l’emergenza
           N




gruppale vuol dire lavorare con le regole di organizzazione, con la direzione
di evoluzione e con gli obiettivi che il gruppo stesso si è dato. La lettura che
si è data del gruppo si è organizzata a partire dalle regole di strutturazione
del gruppo per poi restituire anche ai singoli membri le stesse regole e
disfunzioni cui essi stessi si rifacevano.
    I gruppi di discussione e i family meeting sono stati un’occasione per far
emergere l’impianto organizzativo, una opportunità per poter ragionare sul
funzionamento del proprio contesto e del modo in cui il singolo individuo
entra in gioco e interpreta la sua parte, nella costruzione di una narrazione
in un confronto soggettivo e di gruppo.
    La nostra esperienza su questo caso e su altri ci porta a considerare l’as-
soluta necessità dell’utilizzo del dispositivo gruppale in cui il consulente,
non assumendo la funzione didattica intesa come ipotetica trasmissione di
verità date e preesistenti la relazione, affidi la funzione formativa all’analisi
              Emozioni e passaggio generazionale nelle piccole e medie imprese   231



dei significati che i partecipanti stanno condividendo e costruendo insieme
(Fornari, 1966).
    All’inizio del nostro lavoro in azienda Nicola portava avanti la ditta di
famiglia seguendo la stessa logica paterna, senza trasformazioni.
    Alfonso girava attorno la ricerca di un proprio ruolo, di fatto parcheg-
giandosi all’università, fuori famiglia. Antonio stava dentro e fuori le regole
familiari-aziendali.
    Alfonso alla morte del padre decide di rientrare in famiglia alla ricerca
di un proprio ruolo indipendentemente dal riconoscimento dell’altro e smet-
tendo di affliggersi nel ruolo del secondogenito non riconosciuto e da quel
momento, via via, ha chiesto, ha agito per la trasformazione il cui germe
però era già presente nel nucleo familiare.
    Nicola del resto nel ruolo di ‘capo’ non era sereno, non agiva liberamen-




                                                                ly
te, temendo il giudizio degli altri e il confronto col padre. Antonio portava




                                                          on
avanti i suoi liberi affari fuori casa.
    Il movimento messo in atto da Alfonso ha acceso una scintilla obbligan-

                                               e
do i fratelli e le altre figure aziendali significative a porvi pensiero e a fare
                                            us
i conti con questa domanda.
    Progressivamente i tre fratelli sono stati capaci di non finire in balia
                                         al

dei processi di rivalità fraterna attivati in chiave autodistruttiva, in una
                                     ci


guerra fratricida innescata dal dirottamento verso l’interno delle spinte
                                er



aggressive che non si possono più rivolgere verso un padre divenuto trop-
                           m




po distante o troppo debole per poter essere attaccato senza minare la
sicurezza del sistema.
                   om




    Effettuare una consulenza organizzativa finalizzata a supportare la tran-
sizione generazionale e il passaggio della leadership nelle PMI a conduzio-
              -c




ne familiare implica analizzare gli elementi oggettivi e quelli soggettivi
         on




delle organizzazioni, osservarne le diverse dimensioni. Ciò, implica l’osser-
vazione e la comprensione di come l’istituzione e l’organizzazione, in quan-
     N




to organismo vivente, apprende e di come coglie e interiorizza l’interdipen-
denza costante tra le persone e l’ambiente, alimentando le fantasie e i vissuti
razionali ed irrazionali di chi la vive.
    L’approccio teorico implica uno scopo che non è quello di spiegare e
prevedere, bensì di comprendere insieme e capire come apportare possibili
modifiche al sistema oggetto di intervento. Non c’è un modello standard
applicabile a ogni situazione e una generalizzazione al di fuori di questo
caso specifico sarebbe indebita e inefficace. Generalizzare questo interven-
to ci porterebbe infatti non solo fuori dal modello epistemologico che lo ha
ispirato, ma negherebbe anche la contestualizzazione specifica dell’approc-
cio psicodinamico e la ineliminabile interazione fra il soggetto conoscente
e l’oggetto di conoscenza. I temi di questo caso di intervento professionale
ci indicano complessi problemi a cui non è possibile dare risposte standar-
dizzate in tutte le situazioni.
232                           Mariano De Vincenzo, Rossella Torretta



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Conflitto di interessi: gli autori dichiarano che non vi sono potenziali conflitti di interessi.

Approvazione etica e consenso a partecipare: non necessario.

Ricevuto: 20 agosto 2022.
Accettato: 12 settembre 2023.

Nota dell’editore: tutte le affermazioni espresse in questo articolo sono esclusivamente quelle degli autori
e non rappresentano necessariamente quelle delle loro organizzazioni affiliate, né quelle dell’editore, dei
redattori e dei revisori o di qualsiasi terza parte menzionata. Tutti i materiali (e la loro fonte originale)
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©Copyright: the Author(s), 2024
Licensee PAGEPress, Italy
Ricerca Psicoanalitica 2024; XXXV:722
doi:10.4081/rp.2024.722

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