¿Del control a la confianza? Cambios relacionados con la introducción del "smart working": un estudio de caso
10.6092/issn.2421-2695/8379
Il presente contributo mostra che l’introduzione dello smart working abbia richiesto un importante processo di cambiamento culturale e organizzativo, che ha comportato per i lavoratori e il management, anche un accrescimento delle proprie responsabilità e dei propri margini di autonomia.Dopo un riepilogo della letteratura giuridica sullo smart working, il saggio utilizza l’approccio di analisi dello studio di caso, per esaminare la sperimentazione e l’introduzione dello smart working nel gruppo Intesa San Paolo (ISP). Le interviste realizzate sono state integrate con i più significativi dati quanti-qualitativi sul macro contesto economico, settoriale e aziendale, e sulle specificità della sindacalizzazione nel settore bancario e assicurativo, oltre che sul suo andamento nel tempo (dal 2009 al 2016). Infine sono evidenziati i principali impatti dello smart working, individuando non solo gli effetti attesi ma anche quelli inattesi. Le conclusioni avanzano alcune riflessioni sulle trasformazioni prodotte sulle dinamiche di controllo e sull'autonomia.
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2421-2695
8379
1
it
Maria Concetta Ambra
Labour & Law Issues
Dal controllo alla fiducia? I cambiamenti legati all’introduzione dello ‘smart working’: uno studio di caso
Text.Serial.Journal
https://labourlaw.unibo.it/
4
Reports & Comments
2018-07-03
2018-07-02
2018-07-03
2019-05-20
R. 20-39
LLI
Maria Concetta Ambra
2018/07/03
10.6092/issn.2421-2695/8379
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Università di Roma Sapienza
2421-2695
1
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39
Weiss M., Digitalizzazione: sfide e prospettive per il diritto del lavoro, DRI, 2016, n. 3, pp. 660-666.
Dal controllo alla fiducia? I cambiamenti legati all’introduzione dello ‘smart working’: uno studio di caso
https://labourlaw.unibo.it/article/download/8379/8033
4
        Dal controllo alla fiducia?
 I cambiamenti legati all’introduzione
dello ‘smart working’: uno studio di caso



        MARIA CONCETTA AMBRA
        Università di Roma Sapienza




             vol. 4, no. 1, 2018
               ISSN: 2421-2695
             Dal controllo alla fiducia?
      I cambiamenti legati all’introduzione
     dello ‘smart working’: uno studio di caso



                                                   MARIA CONCETTA AMBRA
                                                    Università di Roma Sapienza
                         Assegnista di ricerca in Scienze Sociali ed Economiche
                                              mariaconcetta.ambra@uniroma1.it



                                   ABSTRACT

        This paper examines the introduction of smart working as a process of
cultural and organizational change. After a summary of the legal literature on smart
working, the essay uses the case study analysis approach, to examine the
experimentation and introduction of smart working in the Intesa San Paolo group
(ISP). The interviews carried out have been integrated with data on the
macroeconomic, sectoral and corporate context and on the specificities of
unionization in the banking and insurance sector, as well as on its trend over time
(from 2009 to 2016). Finally, it highlights which are the main impacts of smart
working, by identifying not only the expected effects but also the unexpected ones.
The conclusions put forward some reflections on the transformations of control and
workers' autonomy.

Keywords: Smart working, control, trust, autonomy, work organization.
   M.C. AMBRA, Dal controllo alla fiducia? I cambiamenti legati all’introduzione dello ‘smart working’



       Dal Controllo alla fiducia? I cambiamenti legati
 all’introduzione dello ‘smart working’: uno studio di caso
SOMMARIO: 1. Il lavoro agile secondo la letteratura giuslavorista. - 2. L’analisi dello smart
     working attraverso lo studio di caso. - 2.1 Le caratteristiche del contesto settoriale e
     aziendale. - 2.2 Le specificità della sindacalizzazione nel settore bancario e
     assicurativo. - 3. La sperimentazione dello ‘smart working’ nel gruppo Intesa Sanpaolo.
     - 4. Effetti attesi e inattesi dell’implementazione del progetto. - 5. Conclusioni.



1. Il lavoro agile secondo la letteratura giuslavorista

        Il lavoro agile è la possibilità di svolgere una parte della prestazione
lavorativa fuori dai locali aziendali, attraverso l’utilizzo di strumenti tecnologici
e una articolazione flessibile dell’orario di lavoro. Esso non costituisce una
nuova forma di lavoro ma una nuova modalità di svolgimento del lavoro
subordinato.
        A parte l’analisi di Chiaro, Prati e Zocca (2015) non risultano altre
ricerche sociologiche che abbiano esaminato il lavoro agile, né i cambiamenti
prodotti dalla sua adozione. Sono invece numerose le analisi sul lavoro agile
proposte dai giuristi, sia nella fase della sua introduzione attraverso i contratti
collettivi aziendali, sia dopo la sua regolamentazione per legge1.
        Dagnino, Tiraboschi, Tomassetti e Tourres (2016), sulla base di una
attenta disamina di 915 contratti aziendali e 20 contratti collettivi nazionali di
lavoro sottoscritti nel periodo 2012-2015, sottolineano che gli accordi collettivi
introducono il lavoro agile per lo più in forma sperimentale, “allo scopo di
consentire una maggiore agilità nella gestione di forme di lavoro da remoto,
superando alcune rigidità che si ritiene abbiano frenato la diffusione del
telelavoro” (ivi, 2016, p. 76). In tal senso il lavoro agile rappresenterebbe “una
forma semplificata di telelavoro, meno onerosa per l’azienda” (ivi, 2016, p.
98)2. La maggiore criticità è che “gli accordi si concentrano principalmente

         1 La legge n.81/2017 che introduce nuove ‘misure per la tutela del lavoro autonomo
non imprenditoriale e misure volte a favorire l'articolazione flessibile nei tempi e nei luoghi
del lavoro subordinato’.
         2 Sul rapporto tra telelavoro e lavoro agile i giuristi sono divisi. Alcuni ritengono il

lavoro agile ‘un altro modo per chiamare il telelavoro subordinato’ (Mazzotta 2016;
Tiraboschi 2017, p. 25) o una ‘forma di telelavoro evoluto’ (Donini, 2017, p. 87), o infine una
‘ibridazione del telelavoro e del lavoro a domicilio’ (Frediani 2017). Per altri invece “il
telelavoro non può essere considerato un sinonimo del lavoro agile perché nel patto di
lavoro agile è possibile rinvenire contenuti ed effetti esclusivi e del tutto peculiari” (Santoro
Passarelli, 2017, p. 16).



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  M.C. AMBRA, Dal controllo alla fiducia? I cambiamenti legati all’introduzione dello ‘smart working’



sulla flessibilità spaziale della prestazione, mancando l’obiettivo di creare le
condizioni effettive per una maggiore autonomia e responsabilità dei
lavoratori nella gestione dei tempi di lavoro e nel raggiungimento dei risultati”
(ivi, 2016, p. 76). In breve quindi il lavoro agile risulterebbe “un mezzo per il
raggiungimento di una migliore conciliazione vita-lavoro e di obiettivi di
produttività e riduzione dei costi, a prescindere da un ripensamento globale sul
ruolo dei dipendenti, in chiave di riconoscimento di una effettiva autonomia e
responsabilizzazione rispetto a risultati ed obiettivi (ivi, 2016, p. 78).
        Un secondo aspetto critico messo in evidenza riguarda i motivi di
recesso del lavoro agile. Dall’analisi dei contratti collettivi emerge che alcuni
motivi di recesso sono collegati ad un cambiamento delle mansioni (ad
esempio in caso di trasferimento o di assegnazione ad una nuova unità
produttiva). Altri motivi invece, rispondono ai potenziali risultati negativi della
sperimentazione (Dagnino et al., 2016, p.85). Sebbene negli accordi analizzati
la produttività del singolo non venga presa in considerazione quale autonomo
motivo di recesso, tuttavia gli autori si interrogano su quale ruolo possa
giocare la produttività del dipendente nell’ambito della conferma o della
revoca dai programmi di smart working. Infatti, poiché gli accordi sottolineano
l’importanza dei risultati, il recesso del lavoro agile potrebbe essere giustificato
da ‘ragioni tecnico/organizzative/produttive’ (ivi, 2016, p. 85).
        Il tema del recesso è ripreso in modo critico anche da Ferraro (2017, p.
151), secondo il quale è facile immaginare che il lavoratore, conscio della
‘scure’ del recesso possa adeguarsi a successive revisioni dell’accordo, tanto più
quando sussista un effettivo interesse a preservare la modalità agile per
conciliare meglio vita e lavoro.
        In seguito alla regolamentazione per legge del lavoro agile, le analisi dei
giuristi si sono concentrate sui cambiamenti introdotti dall’intervento
normativo.
        Secondo Frediani (2017) la legge sul lavoro agile si configura come il
tentativo di “inseguire ed agganciare quanto già disciplinato da numerosi
accordi aziendali in materia di smart working, ma senza rispondere in modo
organico alle reali esigenze di un mondo del lavoro in cambiamento.
        Altri studiosi che hanno esaminato gli aspetti relativi alla salute e alla
sicurezza sul lavoro, giudicano l’intervento normativo sul lavoro agile
‘frettoloso’ e privo di un raccordo con l'istituto del telelavoro, con la
normativa sui videoterminali e con le disposizioni in tema di orario di lavoro
(Peruzzi, 2017).




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  M.C. AMBRA, Dal controllo alla fiducia? I cambiamenti legati all’introduzione dello ‘smart working’



         Il lavoro agile produrrebbe uno spostamento del baricentro dall’orario
di lavoro alla produttività. L’esposizione alla pervasività degli strumenti
informatici potrebbe comprimere gli effettivi margini di auto-organizzazione
del tempo della prestazione, incidendo sul suo ritmo, sulla sua intensità e sulla
sua articolazione temporale, proiettando la ‘sua ombra sul tempo libero’. Si
aggraverebbe quindi il rischio del lavoratore di essere travolto da una
‘inondazione tecnologica’ (Peruzzi, 2017, pp. 25-26).
         Un ultimo aspetto critico riguarda il tema del controllo da parte del
datore di lavoro. Nel caso del lavoro agile, poiché parte della prestazione
lavorativa non è svolta all’interno dei locali aziendali, il controllo deve avvenire
necessariamente a distanza, attraverso gli strumenti utilizzati dal dipendente
per eseguire la prestazione lavorativa da remoto. Da qui nasce l’esigenza, di
regolare puntualmente le modalità di esercizio del potere di controllo,
attraverso l’accordo tra le parti. Secondo alcuni studiosi, l’uso di dispositivi sia
hardware che software, renderebbero il controllo datoriale particolarmente
invasivo (Bini, 2017, p. 78). Altri invece sottolineano che il potere di ingerenza
del datore di lavoro rispetto all’attività dello smart worker è mitigato da due
fattori. Da una parte, dall’obbligo di prevedere all’interno dell’accordo
individuale le modalità tecniche e organizzative necessarie per assicurare la
disconnessione del lavoratore al di fuori dell’orario lavorativo. D’altra parte, dal
rinvio all’art. 4 della L. 300/1970, che stabilisce che il datore di lavoro può
utilizzare le informazioni raccolte attraverso controlli a distanza solo ed
esclusivamente se il lavoratore ha ricevuto un’idonea informativa ai sensi della
normativa sulla privacy (Cairo, Cavlli, 2017). Inoltre la legge (art. 21 comma 2)
obbliga le parti a individuare all’interno dell’accordo che regola il lavoro agile,
tutte le condotte, connesse all'esecuzione della prestazione lavorativa
all'esterno dei locali aziendali, che danno luogo all'applicazione di sanzioni
disciplinari (ivi, 2017).
         In conclusione il lavoro agile può influire sulla crescita dell’autonomia e
della responsabilità del lavoratore e potenziarne la fiducia del datore di lavoro,
assecondando innovativi modelli di organizzazione del lavoro e di promozione
della professionalità e capacità individuali (Donini, 2017, p.97). Tuttavia poiché
esso può anche avere l’effetto di “aumentare la tendenza a comportamenti
auto-prescrittivi e alla maggiore intensità delle prestazioni, diventa importante
individuare una strategia di “gestione dei confini” in modo da creare un
adeguato equilibrio tra separazione e integrazione tra tempi di vita e di lavoro
(ivi, 2017, p.103).




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2.         L’analisi dello smart working attraverso lo studio di caso

        Come abbiamo visto nell’analisi della letteratura giuridica, alcuni aspetti
legati alla introduzione del lavoro agile, come nel caso delle possibili
ripercussioni sull’autonomia dei lavoratori, sul controllo esercitato dal datore
di lavoro e sulle conseguenze per la salute e la sicurezza dei lavoratori, si
presentano controversi.
        Il presente contributo ha l’obiettivo di far luce su tali aspetti,
analizzando le principali trasformazioni legate all’adozione dello smart
working, nel gruppo bancario Intesa San Paolo (ISP).
         L’approccio di analisi adottato è lo studio di un caso in profondità,
realizzato attraverso una serie di interviste semi-strutturate ai responsabili delle
Relazioni Industriali del gruppo. Le interviste sono state inoltre integrate e
arricchite dall’analisi dei principali documenti di fonte sindacale3 e dalla
descrizione del contesto aziendale e settoriale, oltre che delle peculiarità della
sindacalizzazione nel settore bancario e assicurativo (con particolare riguardo
al suo andamento dal 2009 al 2016).
        Il contributo mostra l’importanza del confronto con il sindacato, con il
quale sono stati definiti i principi cardine per la sperimentazione del lavoro
agile nel gruppo e la centralità del management nella realizzazione del
progetto. Il lavoro agile ha innescato un processo di cambiamento culturale e
organizzativo, producendo anche effetti inattesi.
        Nelle conclusioni sono avanzate alcune riflessioni sulle trasformazioni
legate al tema del controllo datoriale e alla autonomia dei lavoratori.


2.1        Le caratteristiche del contesto settoriale e aziendale

         Il gruppo Intesa Sanpaolo (ISP) con i suoi circa 73 mila dipendenti
all’interno del perimetro italiano, rappresenta uno dei più grandi gruppi bancari
presenti in Italia. Nasce nel 2007 dalla integrazione di due grandi gruppi
preesistenti4. Tali cambiamenti hanno avuto ripercussioni sulla forza lavoro e

           Tra i documenti esaminati, l’Accordo tra Intesa Sanpaolo S.P.A. e le Delegazioni
           3

sindacali di Gruppo delle OO.SS. per il lavoro flessibile nel gruppo Intesa Sanpaolo tra
Milano 10 Dicembre 2014.
         4 Il processo di aggregazione nel settore bancario era stato avviato già negli anni 90,

in seguito alla introduzione della Legge Amato che aveva creato i presupposti per la crescita
di player di grandi dimensioni in grado di competere nel mercato europeo, favorendo una
economia di scala.



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sugli aspetti organizzativi. In generale, le eccedenze occupazionali sono state
gestite attraverso ammortizzatori sociali e prepensionamenti finanziati dalle
banche, attraverso un Fondo settoriale di solidarietà che ha consentito di
anticipare l’uscita dal mondo del lavoro attraverso uno scivolo verso la
pensione. La sovrapposizione territoriale e delle strutture di governance delle
banche aggregate hanno invece richiesto successive misure di riorganizzazione
e razionalizzazione. Altri importanti cambiamenti che hanno influito sul
mondo del credito sono legati da una parte alla riduzione degli spread e alla
diversificazione del business, e dall’altra al grande impulso alla digitalizzazione,
resa possibile dall’evoluzione tecnologica e all’uso della ‘multi-canalità’ da parte
dei clienti. Ad esempio, in particolare per i servizi di consulenza, l’uso del
canale telefonico e on line si sono affiancati al canale tradizionale della filiale.


2.2   Le specificità della sindacalizzazione nel settore bancario e
assicurativo

        La presenza dei sindacati nel settore bancario e assicurativo ha diverse
specificità che meritano di essere sottolineate. In primo luogo i livelli di
sindacalizzazione nei grandi gruppi bancari sono abbastanza elevati. Questo
dato dipende chiaramente sia dalle dimensioni dei gruppi presenti e dal più
ampio numero di rappresentanti sindacali d’impresa, sia dall’importanza del
processo di negoziazione e contrattazione di secondo livello. Nel settore
bancario e assicurativo infatti i contratti integrativi intervengono su diversi
temi, tra cui anche le misure di welfare aziendale, che non includono soltanto
la previdenza e l’assistenza sanitaria complementare, ma si estendono ad altri
strumenti rivolti a migliorare il benessere dei dipendenti. Nel caso ISP ad
esempio accanto al sistema di welfare tradizionale, i responsabili della struttura
delle relazioni industriali e i rappresentanti sindacali, hanno introdotto
attraverso il comitato paritetico “welfare e sviluppo sostenibile”, anche altre
misure, quali ad esempio le attività ricreative, un supporto economico e di
assistenza da parte di una onlus per le persone che ne abbiano esigenza, la
possibilità di utilizzare una parte del premio di risultato variabile sotto forma
rimborsuale per godere delle possibilità di detassazione previste dalla
normativa5. Infine il recente contratto integrativo sottoscritto a ottobre 2015,

        5 Per un approfondimento sulla normativa che ha influito sulla crescita del welfare

aziendale, si veda M.C., Ambra 2016, Come rendere più inclusivo il welfare contrattuale e
aziendale, in RPS n. 1/2016, pp. 197- 211, nel quale sono esaminate anche le recenti misure



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ha introdotto ulteriori novità come ad esempio ‘la banca del tempo’ che
permette ai dipendenti che ne abbiano bisogno per motivi familiari, di poter
attingere a permessi retribuiti messi a disposizione dall’azienda e le ‘ferie
solidali’, adottate a partire dall’inizio del 2016, per consentire alle persone di
attingere ad un bacino di ferie retribuite per far fronte ad esigenze improvvise.
        Un altro aspetto caratteristico del settore è l’elevato pluralismo
sindacale. Le sigle sindacali presenti sono numerose. Oltre ai tre sindacati
confederali Cgil, Cisl e Uil, la presenza dei sindacati autonomi è significativa. Il
principale sindacato autonomo e anche il più rappresentativo6 è la Fabi, la
Federazione Autonoma Bancari Italiani, nata a Milano nel 1948. Altre sigle
autonome sono la Falcri7, Ugl credito8 e il Sinfub9.
        Osservando i dati nazionali sugli iscritti alle tre principali sigle sindacali
confederali: la Fisac Cgil, la Fiba Cisl (dal 2015 diventata First Cisl) e la Uilca, è
possibile osservare l’andamento della sindacalizzazione nel settore, in
particolare nel periodo successivo alla crisi economica.




di agevolazione contributiva e fiscale introdotte con l’obiettivo di favorire la diffusione della
contrattazione di secondo livello e la crescita della produttività.
         6 Secondo i dati della Fabi, gli iscritti sono quasi 100 mila.
         7 La FALCRI Federazione Autonoma Lavoratori Casse Risparmio Italiane,

organizzava e rappresentava i lavoratori delle vecchie Casse di Risparmio e quelli della
riscossione tributi. Il 27 gennaio 2011 Falcri insieme al Silcea ha creato Unisin (Unità
sindacale Falcri/Silcea) che aderisce alla Confsal, Confederazione generale dei sindacati
autonomi dei lavoratori. Nel Giugno 2017 anche il Sinfub ha deliberato l'ingresso in Unisin,
che rappresenta oggi, tutti i lavoratori delle Casse di Risparmio, Banche Popolari, Banche di
Credito Cooperativo, Monti di Credito su Pegno, Aziende di Credito, Aziende del Servizio di
Riscossione dei Tributi, Istituti di Pagamento, Imprese di Assicurazione e di Riassicurazione
e, più in generale le entità economiche produttive d’intermediazione finanziaria e le aziende
che svolgono attività intrinsecamente funzionali a quella creditizia.
         8 Ugl Credito fa parte della UGL, la Confederazione Unione Generale del Lavoro

nata nel 1997 a seguito dello scioglimento della Cisnal, la Confederazione Italiana Sindacati
Nazionali dei Lavoratori.
         9 La SINFUB è una Federazione di sindacati autonomi operanti nel credito, nella

finanza e nelle assicurazioni. E’ firmataria dei contratti collettivi nazionali di lavoro delle aree
professionali, dei quadri direttivi e dei dirigenti operanti nel settore ABI. Dall’8 novembre
2010 la SINFUB è affiliata all’UNI Global Union, l’unione mondiale per i servizi, presente
nel settore bancario e finanziario attraverso UNI-Finance cui aderiscono 3 milioni di
lavoratori in tutto il mondo raggruppati in 237 sindacati.



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Tab. 1. Iscritti ai sindacati confederali nel settore creditizio e assicurativo.
Anni: dal 2009 al 2016.

                    2009     2010    2011    2012    2013    2014    2015    2016                     2009/2016
FISAC Cgil         89.163 89.233 87.497 85.057 84.357 82.841 80.500 77.711                                -11.452
FIBA Cisl*         89.463 89.302 88.866 86.072 85.136 84.623 96.329 94.581                                  5.118
UILCA              44.698 45.121 43.957 43.967 44.061 44.736 44.757 44.957                                    259
Totale            223.324 223.656 220.320 215.096 213.554 212.200 221.586 217.249                           -6075

*La FIBA Cisl nel maggio del 2015 è stata unita al DirCredito, dando vita alla Federazione Italiana Reti dei Servizi
del Terziario, la First Cisl, che rappresenta i lavoratori delle banche, delle assicurazioni, della finanza, della
riscossione e delle authority.




          Come si nota dalla tab. 1, gli iscritti ai tre sindacati confederali nel
settore creditizio e assicurativo, si sono ridotti nel tempo, passando da circa
223 mila nel 2009 a circa 217 mila nel 2016, con una perdita di oltre 6 mila
iscritti.
          Il calo ha riguardato in particolare la Fisac Cgil, che dal 2009 al 2016 ha
perso oltre 11 mila iscritti. Anche la Fiba Cisl registra una diminuzione
continua degli iscritti dal 2009 al 2014. Dopo la fusione tra Fiba Cisl e
DirCredito e la creazione nel maggio del 2015 di First Cisl, la tendenza
negativa non si arresta, come mostra la ulteriore riduzione nel 2016. Invece la
UILCA dopo la perdita di iscritti nel 2010 e 2011, mostra un andamento
positivo delle iscrizioni fino al 2016.


3.   La sperimentazione dello ‘smart working’ nel gruppo Intesa
Sanpaolo

        Il lavoro agile in ISP è stato introdotto nel 2014 attraverso un accordo
aziendale con tutti i sindacati, che ha permesso l’avvio di una sua
sperimentazione. Il progetto è stato chiamato “lavoro flessibile” ed è stato
elaborato in coerenza con gli obiettivi del piano industriale del gruppo,
attraverso un piano di investimento sul benessere delle persone e sul
coinvolgimento del personale. Il lavoro agile è stato uno degli strumenti
utilizzati per realizzare gli obiettivi del piano industriale del gruppo e
introdurre nuove forme di conciliazione dei tempi di vita e di lavoro.

        “Non c’è solo il lavoro flessibile, ce ne sono anche altri ma il lavoro flessibile è uno
dei più importanti perché ci ha portato ad investire nella conciliazione con un cambio di
paradigma. Dal controllo alla fiducia. Con un investimento sulla fiducia e una minore



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attività basata sul concetto più arcaico di controllo. Queste le logiche da cui siamo partiti.
Maggior benessere per incrementare produttività e risultati” [Responsabile Relazioni
industriali ISP].

       E’ importante sottolineare che tale progetto è stato portato avanti in
ISP attraverso il confronto e il coinvolgimento della rappresentanza sindacale.
E’ quindi possibile parlare di un modello co-progettato con i sindacati.

        “La rappresentatività del sindacato è un elemento molto significativo, consideri che
nel mondo delle banche oltre il 75% delle nostre persone è iscritta ad una organizzazione
sindacale e il sindacato era l’interlocutore naturale per definire il processo di introduzione
dello smart working” [Responsabile Relazioni industriali ISP].

         “Oltre ad avere un livello di rappresentatività molto significativo abbiamo un livello
di interlocuzione molto evoluto con il sindacato, perché per noi non esiste solo il momento
della negoziazione degli accordi, ma è una relazione continua. Per noi il sindacato è un
interlocutore, li incontriamo tutte le settimane, per un confronto a livello paritetico nell’ambito
di un organismo dedicato fatto di rappresentanti aziendali e sindacali che hanno lo scopo di
analizzare e cercare soluzioni per le esigenze dell’azienda e delle persone con logica di
confronto e collaborazione [Responsabile Relazioni industriali ISP].

        “Noi abbiamo un protocollo che risale al periodo di integrazione del gruppo, il
2007, nel quale sono definite le relazioni sindacali del gruppo. Abbiamo creato un
organismo paritetico che si chiama ‘Comitato Welfare e Sviluppo Sostenibile’ grazie al quale
abbiamo avviato un processo costante di relazioni con il sindacato, basato sullo scambio di
informazioni e consultazioni continue” [Responsabile Relazioni industriali ISP].

       Se la dimensione di impresa è un elemento che influisce positivamente
sulla sindacalizzazione, le modalità di confronto col sindacato dipendono
anche dalle scelte aziendali e dal clima delle relazioni industriali. Ad esempio,
nel caso del lavoro agile, la legge introdotta nel 2017 non richiede la presenza
del sindacato, ma prevede che sia stipulato un accordo individuale tra il
lavoratore e il datore di lavoro.

          “Noi l’accordo con il sindacato sul lavoro agile, che abbiamo chiamato ‘lavoro
flessibile’, lo abbiamo fatto nel 2014, ben prima che arrivasse la legge. Invece ad esempio il
nostro principale competitors (UniCredit), che lo ha introdotto nello stesso periodo, non lo ha




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   M.C. AMBRA, Dal controllo alla fiducia? I cambiamenti legati all’introduzione dello ‘smart working’



voluto fare attraverso il confronto sindacale. Ha definito le linee guide e le ha illustrate al
sindacato, senza farne oggetto di accordo” [Responsabile Relazioni industriali ISP].

       Ma quali sono stati i vantaggi nel definire le modalità di introduzione
del lavoro agile tramite accordo collettivo con i sindacati?

          “Il primo vantaggio è più tecnico e normativo, ed è legato alla opportunità di
definire con un accordo una materia che non era normata. Non c’era una base giuridica sullo
smart working. Inoltre il sindacato ha una reale capacità di comunicazione con i lavoratori
ed è in grado di influire sul loro coinvolgimento. Se investi in fiducia e responsabilità
ci vuole anche la fiducia e la responsabilità nel definire le regole con il sindacato
[Responsabile Relazioni industriali ISP].

         I referenti della struttura di relazioni industriali di ISP hanno
organizzato varie sessioni di analisi e confronto insieme ai sindacati, al termine
delle quali sono stati individuati tre principi: 1) inclusione; 2) volontarietà; 3)
revocabilità.
         L’inclusione è stato un punto molto dibattuto.

          “L’idea che una persona potesse lavorare da casa senza il tornello è stato un
cambiamento non banale. In primo luogo si è stabilito di comune accordo che il lavoro
flessibile fosse inteso come un modo di lavorare e non un premio per le persone più brave.
Quindi nel momento in cui una struttura, un ufficio, un servizio, una direzione è abilitata al
lavoro flessibile e ha contenuto intrinseco di attività compatibile con lo smart working, ovvero
coerente con la modalità di svolgimento di lavoro non dalla propria scrivania ma da altri
luoghi, alle persone è data facoltà di aderire” [Responsabile Relazioni industriali ISP].

        I manager hanno quindi preceduto ad esaminare il contenuto delle
mansioni svolte dai propri dipendenti, per verificare che le attività avessero le
caratteristiche per essere svolte fuori dall’ufficio. Sono stati dunque i capi a
decidere se accogliere la richiesta di adesione al lavoro agile da parte dei
dipendenti. Tale scelta non è dipesa da una valutazione riguardante la qualità
del lavoro svolto dal dipendente, ma è stata effettuata in base alla mansione
svolta. Sono stati stabiliti alcuni requisiti oggettivi (come ad esempio la
possibilità di svolgere il proprio lavoro attraverso un pc portatile) e soggettivi
(come ad esempio possedere un adeguato livello di autonomia nello
svolgimento della propria attività lavorativa, e almeno tre anni di esperienza,
escludendo quindi i neo-assunti).



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          “Tali requisiti sono stati gestiti poi con ampia flessibilità. Per fare un esempio
l’informatico che lavora con il pc, può essere abilitato al lavoro agile, mentre il cassiere della
filiale che deve maneggiare denaro no. Anche l’ufficio relazioni industriali è una struttura
abilitata al lavoro flessibile, ma è chiaro che non lo possiamo fare quando ci sono gli incontri
sindacali perché quelli li facciamo in presenza, dobbiamo sederci intorno ad un tavolo!”
[Responsabile Relazioni industriali ISP].

       Il secondo principio concordato è la volontarietà. Questa forma di
lavoro deve essere una scelta sia da parte dei capi, che decidono di aprire alla
possibilità del lavoro flessibile, sia da parte dei dipendenti che decidono se
aderire o meno a questo modo di lavorare.
       Si è stabilito che si potesse svolgere il lavoro in modalità flessibile 8
giorni al mese, con le modalità di lavoro da casa, da cliente (nel caso delle
consulenze), o da hub aziendale.
       Ciascun dipendente dentro un gruppo o una struttura può scegliere di
non aderire. Ma non è stata fissata una scadenza per decidere, la facoltà di
adesione è sempre aperta e possibile.

         “Abbiamo lavorato sui grigi, tra il tutto si può fare da casa e niente si può fare da
casa. Abbiamo lasciato ai capi la possibilità di autorizzare le specifiche attività da svolgere
con lavoro flessibile, definendo di volta in volta quante giornate per quali attività. E’ il capo
gestisce le attività autorizzando le giornate. La figura chiave è quella del capo”
[Responsabile Relazioni industriali ISP].

        “Di fatto è il capo che decide di attivare la modalità di lavoro flessibile. Ma noi
siamo passati a 8200 persone, perché c’è stato l’effetto del contagio positivo che ha portato ad
una crescita esponenziale, perché i capi hanno constatato i vantaggi di questo modo di
lavorare” [Responsabile Relazioni industriali ISP].

       Anche sulla revocabilità c’è stato un dibattito molto acceso con il
sindacato.

        “Il sindacato temeva che la revocabilità potesse essere utilizzata, in modo distorto,
come leva da parte dei capi, per fare pressione sui dipendenti” [Responsabile Relazioni
industriali ISP].




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        In seguito al confronto, si stabilisce quindi che la revoca possa essere
chiesta sia da parte dei capi, sia da parte dei lavoratori, e sempre a fronte di
motivazioni oggettivabili e verificate.
        Va precisato però che, sebbene la revoca debba essere motivata in
modo oggettivo e verificabile, ciò non esclude che il capo possa correttamente
esercitare sul dipendente il suo potere di controllo e un eventuale potere
sanzionatorio. Infatti se la possibilità di svolgere una parte del lavoro in
modalità agile, consente al dipendente di svincolarsi dal rispetto di rigidi orari
di lavoro e anche dal vincolo della presenza fisica in ufficio, tuttavia non lo
esenta dal controllo sui risultati da raggiungere entro un certo lasso di tempo.
        Con il lavoro agile, quindi è vero che cambiano le modalità e le forme
con cui il dipendente è sottoposto ad un controllo, ma si verifica anche un
cambiamento su cosa sia oggetto di controllo. Il dipendente non è sanzionato per la
sua assenza fisica o per il mancato rispetto di orari di lavoro standard e rigidi.
Ma se i aumentano i margini di autonomia in merito alle modalità di
svolgimento del lavoro, non cambia tuttavia la natura subordinata del lavoro
svolto, per cui il dipendente non può sottrarsi alla possibilità di un controllo
volto a valutare risultati e la qualità del lavoro svolto. Si tratta per usare le
parole di Weiss (2016) di una “nuova autonomia dai contorni ambigui, che
nasconde anche il rischio dell’auto-sfruttamento” (p. 659).


4. Effetti attesi e inattesi dell’implementazione del progetto

       Nelle pagine seguenti metteremo in evidenza alcuni esiti della
sperimentazione ed eventuali effetti inattesi.
       Un primo esito inatteso, ha riguardato proprio l’uso della revoca.
Abbiamo visto come in fase di confronto con il sindacato questo tema abbia
generato il timore che la revoca fosse usata come strumento di pressione sui
lavoratori o come sanzione. Ma questo non è accaduto.

          “Abbiamo stabilito che tutte le revoche sarebbero state raccolte a valle della
sperimentazione per capire in quali casi si revocava e perché. Le dico però che questa cosa
non si è mai verificata perché in 3 anni di lavoro flessibile noi siamo passati da 700 a 8200
persone e abbiamo avuto solo 2 revoche. Una da parte di un capo e una da parte dei
colleghi” [Responsabile Relazioni industriali ISP].




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         Un secondo esito della sperimentazione ha riguardato la riduzione dei
livelli di assenteismo.

         “Durante la sperimentazione abbiamo cercato di misurare gli aspetti quali-
quantitativi del fenomeno, interrogando i capi e i colleghi con delle survey specifiche. Ad
esempio abbiamo misurato l’andamento del tassi di assenteismo dei colleghi prima e dopo
l’avvio della sperimentazione, esaminando come si erano mosse le prime 1000 persone
nell’anno precedente e nell’anno successivo alla sperimentazione. I dati riscontrati sono stati
importanti, abbiamo avuto una netta riduzione dei tassi di assenteismo per malattia a
singola giornata. Le persone messe in condizione di avere maggiore flessibilità nel luogo di
svolgimento del lavoro hanno ridotto i loro livelli di assenteismo per malattia. Che non vuol
dire che lavorano da malati, ma che potendo scegliere in modo più flessibile hanno saputo
conciliare meglio e aumentare i livelli di produttività dell’azienda” [Responsabile
Relazioni industriali ISP].

       Oltre ai dati relativi alla misurazione dell’impatto dell’adozione del
lavoro agile sull’assenteismo, sono state esaminate anche le valutazioni
soggettive da parte dei capi.

         “Nessun capo ci ha segnalato un peggioramento dei livelli del servizio ma si è
riscontrato un aumento dei livelli della produttività, intesa come percezione da parte dei capi
della maggiore efficacia, efficienza e qualità nell’output dei servizi richiesti in ogni struttura”
[Responsabile Relazioni industriali ISP].

       La sperimentazione del lavoro agile è stata monitorata anche in base
alle caratteristiche per sesso ed età dei dipendenti che hanno
volontariamente aderito al progetto.

        “Nella sperimentazione, partita il 5.3.2015, erano stati coinvolti in modo
volontario 673 lavoratori, di cui il 53,3% di uomini e il 46,7% donne. Poi dal 2015 il
sistema di lavoro flessibile è entrato a regime come modalità di svolgimento dell’attività per
8.200 colleghi. Fermo restando il principio della volontarietà, le donne sono ora il 48,7% e
gli uomini 51,3%” [Responsabile Relazioni industriali ISP].

      Questa maggiore adesione da parte degli uomini, è spiegata dalla
responsabile delle relazioni industriali del gruppo, con le caratteristiche della
popolazione che inizialmente ha partecipato alla fase sperimentale.




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        “Questo è sicuramente frutto del fatto che il campione iniziale, era costituito da una
popolazione proveniente dalle strutture di direzione oltre che da alcune filiali (non cassieri ma
consulenti dei clienti). Quindi tra chi poteva aderire erano leggermente più numerosi gli
uomini. Ma le donne hanno aderito proporzionalmente meno degli uomini” [Responsabile
Relazioni industriali ISP].

        Va sottolineata però anche la lieve crescita nella adesione da parte delle
lavoratrici donne, passate dal 46,7% nel 2015, al 48,7% nel 2017, dopo
l’entrata a regime del lavoro agile e la estensione del numero di dipendenti
coinvolti. Il minor numero di giovani lavoratori coinvolti invece è attribuibile
al requisito di almeno 3 anni di esperienza, stabilito per accedere al lavoro
agile.

       La messa a regime del lavoro agile ha influito anche sulle modalità di
lavoro, evidenziando una maggiore propensione al risultato e l’adozione di
modelli di lavoro più performativi.

        “Le modalità di lavoro sono cambiate, con una maggiore propensione al risultato,
ma non più individuale. Questo non è telelavoro. Non abbiamo persone che lavorano sempre
da casa e quindi non c’è isolamento dei lavoratori. Perché noi usiamo molto skype con
riunioni frequenti e fatte con questi sistemi di comunicazione a distanza per cui l’interazione
c’è sempre a prescindere da dove sia la persona” [Responsabile Relazioni industriali
ISP].

        Un aspetto cruciale riguarda l’importante investimento tecnologico
realizzato prima che il progetto venisse implementato.

         “Tutto questo però richiede una piattaforma e una abilitazione tecnologica che se
non è attiva rende difficile che il progetto possa crescere in modo significativo come è stato da
noi. Noi abbiamo avuto un grosso investimento in termini tecnologici. Per noi è normale
avere contenuti digitali, archivi digitali, strumenti sistemi di comunicazione a distanza, con
videocamere, chat, sistemi di condivisione di documenti. Quando siamo partiti questa
tecnologia già c’era. Il suo utilizzo si è incrementato. E’ diventato normale lavorare con
persone fisicamente non presenti nella stessa stanza” [Responsabile Relazioni
industriali ISP].




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        E ‘interessante anche osservare come l’adozione di nuovi strumenti
tecnologici abbia influito sulla percezione di confini meno netti tra lavoro e
vita privata.

         “Nella esperienza quotidiana diventa normale interagire con colleghi che possono
essere in ufficio in un’altra città o a casa, e ogni tanto vedi sfrecciare un figlio che saluta, cioè
c’è una dimensione che è diventata più familiare che vede il lavoro meno separato dalla vita”
[Responsabile Relazioni industriali ISP].

         Senza dubbio l’implementazione del progetto ha richiesto una
importante partecipazione e collaborazione da parte del management, per i
quali è stata prevista una adeguata formazione.
         ,
         “Il cuore del progetto è stata proprio la formazione dei capi, sui tre principi prima
indicati. Lo abbiamo fatto con la formazione in aula dei capi che via via hanno aderito
entrando nel perimetro di applicazione del lavoro flessibile. La fase iniziale prevedeva una
giornata di formazione in aula e successivamente il sistema di aula virtuale, ovvero uno
spazio virtuale in cui venivano portati i dubbi e le domande, e venivano fornite risposte a
situazioni concrete” [Responsabile Relazioni industriali ISP].

       In merito ai cambiamenti nelle relazioni tra colleghi e tra management e
colleghi va osservato che il progetto ha messo in luce l’importanza di alcune
competenze e capacità specifiche da parte dei lavoratori ma soprattutto del
management.

         “C’è un tema di maturità dei capi, che devono saper gestire la squadra a prescindere
da chi c’è fisicamente. Questo per i capi è indubbiamente un lavoro in più. Richiede la
capacità di risolvere un problema non con chi ho più vicino ma individuando chi ha la
migliore competenza. Questo apre uno scenario più organizzativo e di investimento in quella
che è una competenza dei capi del 2020, che è la capacità dei capi di saper gestire team
virtuali. E’ una competenza del futuro che lo smart working anticipa e accentua”
[Responsabile Relazioni industriali ISP].

        A queste trasformazioni in larga parte inattese, possiamo aggiungere il
considerevole risparmio economico. Infatti se inizialmente il progetto ha
richiesto l’allestimento di spazi fisici per il co-working e la gestione delle
procedure informatiche per la prenotazione delle postazioni di lavoro, tuttavia,




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questi costi sono stati compensati dai minori costi per i buoni pasto e per le
minori trasferte.

         “Noi non abbiamo ancora ragionato sul risparmio immobiliare, ma ritengo che con i
numeri a cui siamo arrivati sarà un tema che dovremo affrontare a breve. Ma facendo un
bilancio tra costi di attivazione e risultati, questo progetto non solo si è finanziato da solo,
ma ha portato anche notevoli risparmi” [Responsabile Relazioni industriali ISP].

       Un ultima conseguenza, inattesa, successiva alla implementazione del
lavoro agile è stata la sperimentazione della formazione flessibile.

         “Abbiamo lavorato sulla evoluzione del lavoro flessibile, dando vita al progetto che
si chiama formazione flessibile, attraverso la digitalizzazione dei contenuti formativi. Noi
abbiamo una quantità enorme di formazione obbligatoria (ad esempio in materia di mifid).
Tale formazione tipicamente viene fatta attraverso quelle che si chiamano le fad e la
formazione on line. Con questo progetto abbiamo sostituito le vecchie fad con una formazione
digitale. Anche in questo caso i dipendenti possono scegliere di fare questa formazione da
casa. Questa è quella che noi chiamiamo la formazione flessibile” [Responsabile
Relazioni industriali ISP].


5.         Conclusioni

        Lo studio di caso sul lavoro agile in ISP ci ha permesso di individuare
diversi effetti, anche inattesi, legati alla introduzione di questa nuova modalità
di lavoro: a) il mancato utilizzo della revoca; b) la riduzione dei tassi di
assenteismo per malattia; c) la percezione della maggiore efficacia, efficienza e
qualità dei servizi; d) la prevalente adesione degli uomini adulti (30-50 anni)
durante la fase sperimentale e la lieve crescita della partecipazione delle donne
nella fase di entrata a regime del lavoro agile; e) l’adozione di modelli di lavoro
più performativi, con una maggiore propensione ai risultati; f) l'importanza
dell'investimento tecnologico, come pre-requisito per attuare il progetto e la
successiva crescita dell’uso delle tecnologie con la estensione del lavoro agile a
circa 8200 dipendenti; g) la percezione che le tecnologie influiscano sul
cambiamento dei confini tra vita privata e lavoro, rendendoli più sfumati; h) il
coinvolgimento e la partecipazione del management; i) l'importante
investimento nella formazione e l’individuazione di nuove competenze




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manageriali da valorizzare; l) la sperimentazione e successiva attuazione della
formazione in modalità agile.
        Ritornando ai tre aspetti controversi emersi dall’analisi della letteratura
giuridica, e ai possibili effetti del lavoro agile sull’autonomia dei lavoratori, sul
cambiamento del controllo esercitato dal datore di lavoro, e sugli effetti del
lavoro agile sulla salute e la sicurezza dei lavoratori, lo studio di caso qui
esaminato ci offre alcuni spunti di riflessione.
        Rispetto all’impatto del lavoro del lavoro agile sull’autonomia dei
lavoratori, si evidenzia una crescita dei margini di autonomia da parte del
management, connessa alla crescita delle responsabilità legate
all’organizzazione in modalità agile del lavoro dei propri subordinati.
        Relativamente al possibile uso dei motivi di recesso dal lavoro agile,
come strumento di controllo sui lavoratori, lo studio di caso evidenzia che nel
gruppo ISP si sono verificati solo due recessi. E’ plausibile che il lungo e
acceso confronto con il sindacato per la definizione delle condizioni e motivi
di recesso dal lavoro agile, ne abbiano prevenuto un suo possibile uso distorto.
        Non emergono invece indicazioni su eventuali conseguenze negative
per la salute e la sicurezza dei lavoratori, anche se la verifica dei possibili effetti
sulla salute e/o sulla sicurezza dei lavoratori, richieda tempi più lunghi e
ricerche ad hoc sul tema.
        In conclusione lo studio di caso ci ha permesso di individuare due
aspetti centrali e interconnessi, relativi alle modalità adottate per definire e
implementare il lavoro agile nel guppo ISP.
        Un primo aspetto rilevante riguarda la collaborazione tra sindacati e
referenti delle relazioni industriali nella definizione dei contenuti del lavoro
agile e delle modalità per la sua sperimentazione e implementazione all’interno
del gruppo. Le decisioni finali sono quindi state il risultato di un processo
dialogico che ha tenuto conto anche del punto di vista dei lavoratori
rappresentati. In questo modo il sindacato ha potuto avanzare le proprie
perplessità sull’uso del lavoro agile come premio per i lavoratori migliori, o
come sanzione in caso di revoca.
        Un secondo aspetto cruciale è stata la centralità del ruolo del
management. Infatti anche se le tre “meta-regole” sono state stabilite di
comune accordo con il sindacato, la decisione sulla concreta autorizzazione
della possibilità di lavorare in modalità ‘agile’ è stata lasciata ai manager.
L’implementazione di questa forma di lavoro, quindi non ha comportato
soltanto un cambiamento ‘culturale’ da parte dei capi, ma ha richiesto loro un
ulteriore impegno organizzativo, nell’esaminare profili, mansioni e attività,



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   M.C. AMBRA, Dal controllo alla fiducia? I cambiamenti legati all’introduzione dello ‘smart working’



decidere chi autorizzare e procedere ad una riorganizzazione del lavoro dei
gruppi anche in modalità ‘agile’.
        Concludendo con le parole di Weiss10, la digitalizzazione dei modelli di
lavoro non può essere “considerata un fenomeno uniforme ed omogeneo”
(2016, p. 653). “Essa presenta varie sfaccettature, nuove criticità e rischi ma
anche possibili opportunità di miglioramento delle condizioni di lavoro e di
vita a beneficio dei lavoratori. Senza dubbio però rispetto al tema dell’utilizzo
degli strumenti digitali e al modo di integrarli nell’organizzazione del lavoro è
centrale il coinvolgimento delle rappresentanze dei lavoratori. E tale necessità
sarà percepita maggiormente negli anni a venire” (ivi, 2016, p.661).




          M. Weiss, Digitalizzazione: sfide e prospettive per il diritto del lavoro, DRI, 2016, n. 3. Il
         10

saggio fa riferimento ad uno studio condotto dalla Hans-Böckler-Stiftung, basato su 140
accordi conclusi tra datori di lavoro e consigli di fabbrica.



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