Las condiciones de trabajo en las empresas de TIC y el smart working. Pruebas de la investigación de campo
10.6092/issn.2421-2695/14108
L'articolo affronta il tema delle condizioni di lavoro in alcune aziende ICT di Milano in cui i prestatori hanno lavorato in modalità smart (o home) working, utilizzando le evidenze empiriche della ricerca condotta attraverso un questionario. I principali risultati evidenziano sia un generale allungamento dell'orario di lavoro giornaliero, con conseguenze sulle condizioni di lavoro e sul mercato del lavoro; sia l'intensificazione dei ritmi di lavoro a causa del livello significativo dei carichi di lavoro da portare a termine in tempi stretti. L'organizzazione del lavoro in queste aziende, caratterizzata dalla gestione per obiettivi e dall'applicazione di modelli di lean production (DevOps e Scrum) al settore ICT, sembra essere legata alle modalità di determinazione delle condizioni di lavoro. Le conseguenze sulle condizioni di salute e sicurezza destano altresì alcune preoccupazioni, anche alla luce della scarsa diffusione dei sistemi di contrattazione collettiva.
application/pdf
2421-2695
14108
2
it
Matteo Gaddi
https://creativecommons.org/licenses/by/3.0
Labour & Law Issues
collective bargaining
Le condizioni di lavoro nelle imprese ICT e lo smart working. Evidenze dalla ricerca sul campo
Text.Serial.Journal
https://labourlaw.unibo.it/
7
Reports & Comments
2021-12-21
2021-12-20
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R.60-R.84
LLI
Matteo Gaddi
2021/12/21
10.6092/issn.2421-2695/14108
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Fondazione Claudio Sabbatini
2421-2695
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collective bargaining
it
R.84
Womack J. P. - Jones D. T. - Ross D., The machine that changed the world., Free Press, 2007.
Le condizioni di lavoro nelle imprese ICT e lo smart working. Evidenze dalla ricerca sul campo
https://labourlaw.unibo.it/article/download/14108/13670
7
Le condizioni di lavoro nelle imprese ICT
           e lo smart working.
    Evidenze dalla ricerca sul campo




              MATTEO GADDI
         Fondazione Claudio Sabattini




              vol. 7, no. 2, 2021
                ISSN: 2421-2695
    Le condizioni di lavoro nelle imprese ICT
               e lo smart working.
        Evidenze dalla ricerca sul campo
                                                             MATTEO GADDI
                                                  Fondazione Claudio Sabattini
                                                                  Ricercatore
                                                       matteo.gaddi@er.cgil.it


                                 ABSTRACT

        The article deals with the issue of the working conditions in some ICT
companies in Milan who are in smart (or home) working mode, using the
empirical evidence of the research conducted through a questionnaire. The main
results indicated both a general lengthening of daily working hours, with
consequences on both working conditions and the labour market; and the
intensification of work rhythms due to a significant level of workloads to be
completed within tight deadlines. The labour organisation implemented in these
companies, which is characterised by management by objectives and the
application of lean production models (DevOps and Scrum) to the ICT sector, seem
to be linked to the determination of working conditions. The consequences for
health and safety conditions seem to be rather worrying, also in the light of a
low diffusion of systems of collective bargaining and regulation of work
performance.

Keywords: smart working; working conditions; labour organization; health and
safety of workers; collective bargaining

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              M. GADDI, Le condizioni di lavoro nelle imprese ICT e lo smart working



           Le condizioni di lavoro nelle imprese ICT
     e lo smart working. Evidenze dalla ricerca sul campo

SOMMARIO: Introduzione. – 1. Metodologia della ricerca e caratteristiche dei rispondenti. – 2.
     L’allungamento dell’orario di lavoro. – 3. Condizioni di lavoro e di salute. – 4.
     L’organizzazione del lavoro: verso un sistema di cottimo? – 5. La registrazione
     dell’orario di lavoro. – 6. La lean production applicata all’ICT: DevOps e Scrum. – 7. Spazi
     di partecipazione e negoziazione. – 8. Conclusioni.


        Introduzione
        In questo articolo viene affrontato il tema delle condizioni di lavoro dei
lavoratori e delle lavoratrici di alcune imprese del settore ICT di Milano collocati
in smart working.
        Il primo paragrafo espone la metodologia seguita e descrive brevemente
il campione dei rispondenti. Il secondo paragrafo è dedicato al tema dell’orario
di lavoro che, dai risultati della ricerca, ha conosciuto un significativo processo
di allungamento che ha interessato un numero molto elevato di lavoratori e le
cui motivazioni rimandano ad elevati carichi di lavoro, a scadenze strette e, più
in generale, al tema dell’organizzazione del lavoro. Nel terzo paragrafo vengono
approfonditi i temi relativi alle condizioni di lavoro e di salute, con evidenze
preoccupanti, dovute sia all’intensificazione dei ritmi di lavoro che ad un
significativo incremento del livello di carichi di lavoro, che appaiono
direttamente legate a come si lavora e agli aspetti organizzativi. I paragrafi 4, 5 e
6 sono quindi dedicati all’approfondimento dell’organizzazione del lavoro
caratterizzata dal lavoro per obiettivi, dal venir meno di sistemi di registrazione
e misurazione dell’orario di lavoro, e dall’applicazione all’ICT di sistemi di lean
production (DevOps e Scrum). Nel sesto paragrafo viene messa in evidenza la scarsa
diffusione di sistemi di negoziazione e partecipazione dei lavoratori in relazione
ai temi attinenti all’organizzazione del lavoro. Infine, nelle conclusioni viene
messa in evidenza una possibile correlazione tra le condizioni di lavoro e di
salute, i sistemi di organizzazione del lavoro implementati in queste aziende e il
quadro della negoziazione di questi aspetti.

    1. Metodologia della ricerca e caratteristiche dei rispondenti

        L’inchiesta si è svolta mediante la somministrazione di un questionario
ai lavoratori e alle lavoratrici delle principali imprese di ICT della provincia di
Milano che applicano il Contratto Nazionale di Lavoro "Industria


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             M. GADDI, Le condizioni di lavoro nelle imprese ICT e lo smart working



Metalmeccanica e della installazione di impianti". Il questionario è stato
progettato e costruito per comprendere le conseguenze sulle condizioni di
lavoratori e lavoratrici determinate dalla loro collocazione in lavoro agile a
seguito delle misure di emergenza adottate per il contenimento della pandemia
Covid - 19. L’inchiesta è stata svolta nel periodo dicembre 2020 - marzo 2021,
quindi a distanza di poco meno di un anno dal primo lockdown. Le imprese
coinvolte sono state individuate dalla Fiom-Cgil di Milano.
        I temi del questionario sono stati discussi dal gruppo di ricerca in via
preliminare con i delegati Fiom-Cgil delle principali Rappresentanze Sindacali
Unitarie (d’ora in avanti, Rsu) delle imprese ICT coinvolte nell’inchiesta, in
modo da verificare la capacità delle domande di "coprire" gli elementi che hanno
caratterizzato e inciso sulla condizione di lavoro nel senso complessivo del
termine; in una seconda fase, sempre con le principali Rsu il questionario è stato
testato per verificarne la comprensibilità e la chiarezza in modo da facilitarne la
compilazione. Gli scopi della ricerca, la struttura del questionario e le modalità
di compilazione sono stati illustrati alla potenziale platea di lavoratori coinvolti
in occasione delle assemblee sindacali aziendali convocate dalla Fiom-Cgil di
Milano.
        Successivamente i delegati Fiom-Cgil delle Rsu aziendali hanno
provveduto alla diffusione del questionario mediante l’invio, tramite posta
elettronica, di un link la cui apertura consentiva la registrazione del rispondente
(garantendo tuttavia il pieno anonimato), la compilazione del questionario e
l’invio dello stesso al database del software utilizzato.
        Hanno risposto in maniera completa al questionario 3.152 lavoratrici e
lavoratori, di questi 2.084 maschi (pari al 66,12%) e 1.068 femmine (33,88%).
La fascia di età maggiormente rappresentata è quella di 4-9 anni (con il 18,50%),
seguita da quella di 5-9 anni (16,05%) e 5-4 anni (16,02%). I rispondenti con età
inferiore ai 30 anni (1-9 anni) sono stati complessivamente pari a 394 (12,5%).
        Oltre il 50% dei rispondenti ha dichiarato elevati titoli di studio: laurea
(26,05%), laurea vecchio ordinamento (26,11%) e master/dottorato (5,39%). Il
40,58% ha dichiarato di essere in possesso di diploma di scuola superiore;
soltanto in 38 (1,21%) di essere in possesso di attestato di qualifica
professionale, in 20 (0,63%) della licenza media inferiore e 1 di licenza
elementare. La forza lavoro coinvolta nella ricerca, quindi, appare caratterizzata
da elevati livelli di scolarizzazione.
        Dal punto di vista dell’inquadramento professionale si assiste ad una
significativa rappresentazione di livelli elevati: 814 rispondenti hanno dichiarato
di essere inquadrati nell’8a categoria del Ccnl "Industria metalmeccanica e della


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installazione di impianti" (25,82%), 938 (29,76%) nella 7a categoria: sommando
queste due categorie il 55,58% dei rispondenti risulta essere inquadrato come
quadro o categoria immediatamente precedente. A questi si aggiungono 767
(24,33%) rispondenti inquadrati nella 6a categoria. In sostanza solo il 20% dei
rispondenti è inquadrato dalla 5a categoria in giù (1). I livelli di inquadramento
dichiarati risultano coerenti con le principali mansioni dei rispondenti: 571
developer (18,12%), 512 ICT consultant (16,24%), 467 project manager (14,82%), 448
business analyst (12,85%) ecc. (2).
        La tipologia contrattuale di larghissima prevalenza tra i rispondenti è
quella del contratto a tempo indeterminato (2.984, pari al 94,76%); molto pochi
risultano essere i contratti di apprendistato (148, pari 4,7%) e meno ancora i
contratti a tempo determinato (19, pari allo 0,6%). Anche nel caso del regime
lavorativo si registra la netta predominanza di una tipologia: quella a full time
con 2.984 rispondenti, pari al 94,67%.
        Infine, dal punto di vista del livello di sindacalizzazione l’83,03% dei
rispondenti non risulta essere iscritto a nessun sindacato, mentre gli iscritti alla
Fiom risultano essere pari al 12,91%.

    2. L’allungamento dell’orario di lavoro

      Uno dei punti dibattuti, in materia di lavoro agile, e per certi versi legato
al tema della time porosity, riguarda il possibile allungamento della giornata


         (1) Il sistema di classificazione del personale, di cui al Titolo II del Ccnl “Industria
metalmeccanica e della installazione di impianti” stabilisce che appartengono: alla 6a categoria
«i lavoratori sia tecnici che amministrativi che, con specifica collaborazione, svolgono funzioni
direttive o che richiedono particolare preparazione e capacità professionale, con discrezionalità
di poteri e con facoltà di decisione ed autonomia di iniziativa nei limiti delle sole direttive
generali impartite»; alla 7a categoria «I lavoratori che oltre alle caratteristiche indicate nella
declaratoria della 6a categoria ed a possedere notevole esperienza acquisita a seguito di
prolungato esercizio delle funzioni, siano preposti ad attività di coordinamento di servizi, uffici,
enti produttivi, fondamentali dell’azienda o che svolgono attività di alta specializzazione ed
importanza ai fini dello sviluppo e della realizzazione di obiettivi aziendali»; alla 8a categoria «i
lavoratori che svolgono con carattere di continuità, con un grado elevato di capacità gestionale,
organizzativa, professionale, funzioni organizzativamente articolate di rilevante importanza e
responsabilità, ai fini dello sviluppo e dell’attuazione degli obiettivi dell’impresa, per attività di
alta specializzazione, di coordinamento e gestione, e/o ricerca e progettazione, in settori
fondamentali dell’impresa, fornendo contributi qualificati per la definizione degli obiettivi
dell’impresa: a questi lavoratori è attribuita la qualifica di “quadro” di cui alla legge 13 maggio
1985, n. 190.».
         (2) Per l’individuazione delle figure professionali è stato utilizzato l’elenco European e–
Competence Framework (e–CF) che fornisce un riferimento delle competenze richieste e praticate
nel contesto lavorativo dell’Information and Communication Technology (ICT).


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               M. GADDI, Le condizioni di lavoro nelle imprese ICT e lo smart working



lavorativa (3). Dai dati della ricerca emerge come il fenomeno dell’allungamento
della giornata lavorativa sia ampiamente diffuso tra i rispondenti.
        Alla domanda “In smart working ti capita di lavorare per un numero di ore al
giorno maggiore rispetto a quando lavori in ufficio?” 2.464 rispondenti, pari al 78,17%
degli intervistati, hanno risposto in maniera affermativa. Inoltre, solo il 17,1%
dei rispondenti ha dichiarato che questo avviene un giorno a settimana, il
22,68% ha risposto che questo avviene due volte a settimana, mentre per il
60,21% il superamento dell’orario di lavoro avviene oltre due volte a settimana.
Dalla portata delle risposte, inoltre, si può lecitamente presumere che tale
fenomeno riguardi l’intera settimana lavorativa. Ci troviamo di fronte, quindi,
ad un fenomeno che investe la dimensione temporale sia da un punto di vista
“orizzontale” – il numero di giorni a settimana in cui questo avviene – sia da un
punto di vista “verticale” – il numero di ore giornalmente lavorate.
        La quantificazione delle ore giornaliere “extra” ha visto il 44,68% dei
rispondenti dichiarare che si tratta di “circa un’ora al giorno”, il 43,75% “da una a
due ore al giorno”, mentre addirittura l’opzione “più di due ore al giorno” raggiunge
l’11,56% (286 rispondenti). Queste ore di lavoro “extra”, peraltro, non vengono
riconosciute come ore di lavoro straordinario (4).
        È interessante approfondire le ragioni che inducono questi lavoratori a
superare in maniera così ampia e diffusa l’orario di lavoro contrattuale. Alla
domanda corrispondente, soltanto l’1,42% dei rispondenti ha indicato una
esplicita ed ufficiale richiesta del capo; la maggior parte delle risposte si
distribuiscono tra le opzioni “ho delle scadenze da rispettare” (31,82%) e “sono costretto

          (3) Il tema è già stato oggetto di un ampio dibattito in relazione al fenomeno delle
cosiddetta “time-porosity”, si vedano, ad esempio: E. Genin, Proposal for a Theorethical Framework
for the Analysis of Time Porosity, IJCLLIR, 2016, 32, 3, 280; C. Spinelli, Lo smart working nel settore
privato e le sfide per il futuro, in Smart working: tutele e condizioni di lavoro - Atti del quarto Seminario
annuale della Consulta giuridica dedicato alla memoria del Prof. Luigi Mariucci Roma, 12 febbraio 2021,
a cura di U. Carabelli e L. Fassina, 2021, Futura; M.P. Aimo - A. Fenoglio, Alla ricerca di un
bilanciamento tra autonomia organizzativa del lavoratore e poteri datoriali nel lavoro agile, Labor, 2021, 1,
42 ss.
          (4) Per il 92,84% (2.296 rispondenti) queste ore non vengono riconosciute come
straordinario, mentre alla domanda relativa al pagamento del lavoro straordinario, il 77,4% dei
rispondenti ha risposto di no. In relazione alle motivazioni del mancato pagamento del lavoro
straordinario il 65,98% ha risposto che non gli è stata mai riconosciuta questa retribuzione, il
13,9% che lo straordinario, pur svolto, non gli viene autorizzato dal responsabile, il 12,81%
che non ha modo di dimostrarlo, mentre il restante 7,31% che non gli viene riconosciuto da
quando è stato collocato in smart working. L’opzione che ha raccolto il maggior numero di
risposte lascia intendere che questa prassi sia assai diffusa ed esistente da tempo nel settore
dell’ICT; la seconda rimanda ad una precisa decisione delle gerarchie aziendali, mentre la terza
(la mancata possibilità di dimostrarlo) rimanda alla mancanza di strumenti e metodi in grado
di registrare correttamente la durata dell’orario di lavoro.


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da un carico di lavoro eccessivo” (27,66%). Sommando tra loro queste due opzioni –
in stretta relazione tra loro – si raggiunge quasi il 60%: segno evidente che
l’organizzazione del lavoro, come vedremo in seguito, gioca un ruolo
fondamentale nel determinare queste condizioni di lavoro.
         Contribuiscono all’allungamento dell’orario di lavoro effettivo almeno
quattro ulteriori elementi.
         Il primo concerne il diritto alla disconnessione: alla domanda se la
regolazione a livello aziendale dello smart working preveda il diritto alla
disconnessione del lavoratore dai dispositivi aziendali, il 50,79% ha risposto che
non sa se esiste, il 29,73% ha risposto di no; mentre solo il 19,48% ha risposto
di sì. Nonostante l’ampio dibattito sul tema, per il quale si rimanda al contributo
di Silvia Magagnoli (5), questo risultato dà evidenza del fatto che: a) il diritto alla
disconnessione non viene negoziato a livello individuale né collettivo; b) le
imprese non danno particolare rilievo a questo diritto, che pure attiene alla salute
e alla sicurezza dei lavoratori.
         Se da un lato l’art.19 della legge n. 81/2017 rimette all’accordo
individuale la previsione di forme di disconnessione dall’altro, nella prassi
concreta, le organizzazioni sindacali, e segnatamente la Fiom-Cgil, hanno
cercato di pervenire ad una negoziazione collettiva di questo aspetto. La
presente ricerca non consente tuttavia di evidenziare se la mancata negoziazione
del diritto alla disconnessione costituisca un elemento strutturale o se sia
imputabile alle particolari condizioni del periodo emergenziale. Va tuttavia
richiamato il fatto che nella concreta esperienza sindacale i temi dell’orario
massimo di lavoro giornaliero, delle fasce orarie di reperibilità e della
disconnessione sono oggetto di acceso confronto con le imprese.
         Il secondo elemento concerne la ricezione di comunicazioni (e–mail
massaggi, telefonate, chat aziendale), da parte dell’azienda o dei clienti al di fuori
dell’orario di lavoro contrattuale. Un’ampia maggioranza di rispondenti
(complessivamente il 77,89%) ha risposto di sì; il 64,82% ha precisato che
questo avveniva anche prima del lockdown (6). È interessante evidenziare il
comportamento dei lavoratori nei confronti di queste comunicazioni: una netta
minoranza – il 10,7% dei rispondenti – rimanda la risposta al giorno lavorativo
successivo; il 70,17% “a volte” risponde; il 19,13% risponde regolarmente.


        (5) Cfr. S. Magagnoli, Il diritto alla disconnessione nella prospettiva dei tempi di lavoro,
pubblicato nel presente fascicolo.
        (6) Va ricordato una parte di questi lavoratori già aveva sperimentato modalità di
lavoro agile prima del lockdown e che, comunque, la maggior parte erano organizzabili con
questa modalità.


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        Come terzo aspetto, alla ricezione di comunicazioni oltre l’orario di
lavoro contrattuale si aggiunge il fatto che il 38% dei rispondenti ha segnalato
riunioni organizzate al di fuori dell’orario di lavoro. Se le comunicazioni fuori
orario possono arrivare anche da clienti – cioè da figure esterne su cui l’impresa
non ha il controllo e a cui quindi può imputare la responsabilità di tali
comunicazioni – in questo caso la responsabilità dell’azienda è evidente (7). Sono
i responsabili, i manager e le figure apicali dell’azienda, infatti, che organizzano
queste riunioni in orari che si collocano oltre l’orario di lavoro contrattuale.
        Infine, il 5% dei rispondenti ha dichiarato di svolgere la formazione
interamente oltre l’orario contrattuale, mentre un 31,2% sia durante che al di
fuori dell’orario di lavoro.
        Riassumendo, quindi, l’allungamento della giornata lavorativa appare
imputabile a: a) gli eccessivi carichi di lavoro a cui corrispondono scadenze
strette, b) la mancata previsione del diritto alla disconnessione; da cui in larga
misura conseguono: c) la ricezione di comunicazioni oltre l’orario di lavoro
contrattuale; d) riunioni e formazione oltre orario.

   3. Condizioni di lavoro e di salute

        Oltre all’allungamento dell’orario, appare utile mettere in evidenza le
condizioni di lavoro dal punto di vista dei ritmi, dell’intensità della prestazione,
della qualità del lavoro e delle possibili ricadute sulla salute di lavoratori e
lavoratrici.
        Innanzitutto, è possibile valutare l’intensità della prestazione facendo
riferimento ad una serie di domande relative alle condizioni di lavoro. Solo il
2,38% dei rispondenti (75) ha dichiarato di non sostenere “mai” un ritmo di
lavoro eccessivo, il 50,43% (1.588) “qualche volta” e il 47,19% (1.486) “spesso”. E’
strettamente intrecciata a questa tematica quella delle “scadenze strette”,
menzionata tra le motivazioni che inducevano molti a superare l’orario di lavoro
contrattuale. I risultati sono assai simili a quelli della domanda corrispondente:
solo il 2,16% (68) ha risposto di non avere “mai” scadenze strette; il 45,76%
(1.440) ha risposto “qualche volta” ed il 52,08% (1.639) “spesso”.
        Anche in questo caso, ritmi elevati e scadenze troppo strette sono stati
messi in stretta relazione: la necessità di lavorare ad un ritmo considerato
“eccessivo” dipende da quanto è ravvicinata la scadenza entro la quale si deve


       (7) Anche le convocazioni fuori orario avvenivano anche quando ci si recava
normalmente in ufficio (74,63% dei rispondenti).


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             M. GADDI, Le condizioni di lavoro nelle imprese ICT e lo smart working



conseguire l’obiettivo assegnato. Ciò richiama il tema della misurabilità dei
carichi di lavoro in termini di tempo necessario per il loro espletamento e la
possibilità di contrattarli, disponendo di tutte le informazioni utili a tal fine.
L’assegnazione di obiettivi il cui carico in termini di tempo non è stato calcolato
– o, nella peggiore delle ipotesi, sia a conoscenza della sola impresa – comporta
inevitabilmente conseguenze critiche per i lavoratori, quali l’allungamento
dell’orario effettivo di lavoro e/o la necessità di lavorare a ritmi elevati con una
notevole intensificazione della prestazione lavorativa.
        Anche altre parti del questionario hanno consentito di evidenziare il tema
dell’intensificazione della prestazione lavorativa. Dal punto di vista delle pause
la situazione appare abbastanza critica. Anche se l’applicabilità del D.Lgs.
81/2008 al lavoro agile è oggetto di discussione (8), il questionario ha previsto
una domanda circa l’effettuazione o meno delle pause previste dalla normativa
(articolo 175, D.lgs. 81/2008) per i videoterminalisti: solo il 49,65% dei
rispondenti (1.565) ha risposto di si, il 43,65% (1.376) ha risposto di no, e
addirittura il 6,69% (211) ha risposto che non sa nemmeno cosa siano. È
plausibile presumere che sia la mancata effettuazione delle pause sia la mancata
conoscenza di tale diritto–dovere fossero diffuse anche prima del collocamento
in smart working emergenziale. Questo aspetto appare assai preoccupante in
quanto questo diritto–dovere prevede l’interruzione del lavoro per quindici
minuti ogni centoventi minuti di lavoro al videoterminale quale misura
espressamente finalizzata alla tutela della salute dei lavoratori. Non solo:
l’impresa è tenuta a darne informazione ai lavoratori e a garantirne l’effettivo
esercizio attraverso la formazione e un’organizzazione del lavoro adeguata a tal
fine.
        Anche dal punto di vista delle altre pause (relax, caffè, ecc.) le risposte
appaiono abbastanza preoccupanti: il 33,22% (1.047) dei rispondenti fa le stesse
pause di quando era in ufficio, e il 5,71% (180) ne fa di più. Ma il 50,48% dei
rispondenti (1.591) fa meno pause di prima e addirittura il 10,6% (334) non fa
pause del tutto. Anche in questo caso il tema attiene tanto all’intensità della
prestazione quanto alle condizioni di salute psico–fisica dei lavoratori.
        Inoltre, durante il lavoro in smart working sembra essere crollato
l’assenteismo: il 79,95% dei rispondenti (2.520) ha dichiarato di non aver fatto
nessun giorno di malattia, mentre un ulteriore 13,67% (431) ha dichiarato di aver
fatto da 1 a 5 giorni. Gli ulteriori rispondenti si attestano per il 2,38% dei casi


        (8) M.L. Pelusi, La disciplina di salute e sicurezza applicabile al lavoro agile, DRI, 2017, 4,
1041.


  LLI, Vol. 7, No. 2, 2021, ISSN 2421-2695                                                      R. 68
             M. GADDI, Le condizioni di lavoro nelle imprese ICT e lo smart working



tra 6 e 10 giorni di malattia, l’1,21% tra 11 e 15 giorni e il 2,79% oltre i 15 giorni.
Le cose, tuttavia, sono più complesse.
         La domanda successiva, infatti, era finalizzata a comprendere se dietro
questi dati si nascondesse il fatto che anche in presenza di condizioni di
indisposizione (poche linee di febbre, disturbi vari, ecc.) le persone in smart
working – almeno in alcuni casi – non ricorressero alla malattia, ma lavorassero
comunque. In proposito, il 54,19% (1.708) dei rispondenti ha dichiarato di aver
lavorato anche in presenza di sintomi di indisposizione, senza prendere giorni
di malattia. Anche il dato relativo alla fruizione dei premessi previsti dal Ccnl
sembra andare in una direzione simile, con il 39,34% dei rispondenti (1.240) che
dichiara di non averne mai fruito in smart working.
         Alla domanda “In smart working l’azienda ti ha proposto di lavorare nonostante
fossi in ferie, in permesso o in malattia?”, inoltre, sarebbe stato naturale trovare il
100% di risposte negative. Invece il 2,41% (76) ha risposto di aver ricevuto
questa richiesta quando era in malattia, il 4,44% quando era in permesso, e
addirittura il 13,9% quando era in ferie. Quindi nemmeno il collocamento in
malattia o la fruizione formale, cioè a seguito di procedura di autorizzazione, di
ferie o permessi sembra tutelare del tutto i lavoratori da invasioni della loro vita
privata da parte dell’impresa. Ciò avviene non solo informalmente, ma anche
dietro formale richiesta dell’impresa.
         Il tema della qualità del lavoro, cioè lo svolgimento o meno di mansioni
noiose e di compiti dequalificanti, la disponibilità di supporti adeguati ecc., ha
una significativa rilevanza in merito alle condizioni di lavoro. Pertanto è stato
chiesto se è capitato di “svolgere mansioni noiose”, “non avere un supporto adeguato nello
svolgimento del lavoro”, “assumere delle responsabilità eccessive” rispetto al proprio livello
e “svolgere compiti dequalificanti”. Per ragioni di sintesi i risultati vengono riportati
nella seguente Tabella 1.

                                         Mai                   Qualche volta Spesso
Svolgere mansioni noiose                 12,29                 67,61         20,1
Non avere un supporto adeguato nello 26,23                     57,7          16,07
svolgimento del lavoro
Assumere delle responsabilità eccessive 26,6                   50,83                  22,57
rispetto al tuo livello
Svolgere compiti dequalificanti rispetto 43,67                 45,96                  10,37
al tuo livello




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             M. GADDI, Le condizioni di lavoro nelle imprese ICT e lo smart working



         In tutti i casi, la maggior parte dei rispondenti si colloca nell’opzione di
risposta “qualche volta”, con alcuni dati significativi anche riferiti all’opzione
“spesso”, soprattutto per quanto concerne l’assunzione di responsabilità
eccessive. Non vi è dubbio che alcuni di questi aspetti, in particolare l’assenza
di supporto e l’assunzione di eccessive responsabilità, attengano tanto a criticità
riferite ai modelli di organizzazione del lavoro, quanto a possibili conseguenze
sulla salute dei lavoratori, in termini di ansia, stress, ecc.
         Infine, un ulteriore elemento determinante le condizioni di lavoro e di
salute dei lavoratori è costituito, dall’ambiente di lavoro.
         L’ambiente di lavoro per il 99,08% dei rispondenti coincide con la
propria abitazione, come è naturale che sia in presenza dello smart working
emergenziale. Appare utile, quindi, cercare di capire quali siano le condizioni di
spazi quali le abitazioni private – che non sono stati progettati e attrezzati come
ambienti di lavoro (9) – per comprendere le potenziali conseguenze.
         In questo senso sono abbastanza preoccupanti le valutazioni espresse a
proposito dell’ergonomicità degli elementi della postazione lavorativa –
poggiapiedi, sedia, tavolo, il posizionamento dello schermo del computer. Il
33% dei rispondenti (1.044) ha dichiarato che nessuno di questi risulta essere
ergonomico. Il 44% (1.503) ha dichiarato di utilizzare una sedia ergonomica, il
37,75% (1.190) un tavolo ergonomico; per il 44,8% il posizionamento dello
schermo del computer ergonomico e il 6,03% possiede un poggiapiedi
ergonomico. In nessun caso l’utilizzo di strumenti ergonomici supera il 50%.
Questo aspetto è indubbiamente collegato al fatto che in pochissimi casi gli
elementi della postazione di lavoro sono stati forniti dalle imprese e che di essi
hanno dovuto farsi carico i lavoratori.
         In tema di condizioni (ritmi, carichi, scadenze, pause, ecc.) e ambiente di
lavoro, è possibile interpretare i dati relativi alla domanda se in smart working i
lavoratori abbiano iniziato a soffrire di alcuni disturbi. A questa domanda era
possibile rispondere scegliendo più opzioni, in quanto non mutualmente
esclusive.
         Il 51,68% (1.629) ha risposto di non aver iniziato a soffrire di disturbi; il
39,18% (1.235) ha risposto “sì, di natura muscoloscheletrica”, il 15,61% (492) ha
risposto “sì, di insonnia”, e il 13,01% (410) ha risposto “sì, ho rischiato l’esaurimento
nervoso (burnout)”. Se il dato relativo allo sviluppo di disturbi di natura
muscoloscheletrica può essere correlato alla scarsa ergonomia, non è possibile

          (9) Dal punto di vista di microclima, rumore, illuminazione ed esalazioni/qualità
dell’aria la maggior parte dei rispondenti si colloca tra “buono” e “sopportabile”, anche se non
mancano alcune valutazioni critiche.


  LLI, Vol. 7, No. 2, 2021, ISSN 2421-2695                                               R. 70
               M. GADDI, Le condizioni di lavoro nelle imprese ICT e lo smart working



escludere che insonnia e esaurimento nervoso-burnout non possano essere
correlati a stress, ansia, pressione derivanti da una serie di elementi
caratterizzanti la prestazione lavorativa: elevati carichi e ritmi di lavoro, intensità
della prestazione, mancata fruizione delle pause ecc. Non sono infatti mancate
in dottrina riflessioni che hanno associato questa particolare condizione
lavorativa a possibili conseguenze sulle condizioni generali di salute e benessere
dei lavoratori in smart working, sottolineando come questa modalità di
prestazione possa comportare pesanti condizioni di stress lavoro–correlato,
determinate dal cambiamento della quotidianità dettato dai ritmi di lavoro e
dall’intensificazione e spesso dalla saturazione dell’orario di lavoro (10).

    4. L’organizzazione del lavoro: verso un sistema di cottimo?

         I risultati descritti nei due paragrafi precedenti chiamano in causa il tema
dell’organizzazione del lavoro, a partire dalle risposte fornite in materia di carichi
di lavoro e scadenze. I due elementi sono da trattare insieme in quanto sono le
scadenze strette a determinare carichi di lavoro eccessivi – e rimandano alla
necessità di un approfondimento circa l’organizzazione del lavoro che si è
diffusa in queste aziende, caratterizzata dall’assegnazione di obiettivi ai
dipendenti. Questo approfondimento appare utile anche alla luce della
previsione di cui alla l. 81/2017 secondo la quale la modalità di esecuzione del
rapporto può essere determinata «anche mediante forme di organizzazione per
fasi, cicli ed obiettivi e senza precisi vincoli di orario», formulazione che sembra
valorizzare il raggiungimento di risultati determinando una «cadenza
dell’esecuzione lavorativa organizzata per obiettivi predeterminati» (11). Nelle
imprese oggetto della presente ricerca il sistema del lavoro per obiettivi risultava
già ampiamente diffuso prima del collocamento emergenziale dei lavoratori in
smart working; in questo senso è possibile affermare che si tratta di un elemento
strutturale all’organizzazione del lavoro di queste imprese che sembra essersi
combinato con la previsione citata di cui alla l. 81/2017. Alla luce di questa
combinazione appare possibile affermare come alcune conseguenze critiche di
questo modello che si erano già manifestate sembrano essersi accentuate
durante lo smart working.



          (10) M. Brollo, Smart o Emergency Work? Il lavoro agile al tempo della pandemia, LG, 2020,
6, 553.
      (11) F. Santoni, L’obbligazione di risultato nei contratti di lavoro tra vecchi e nuovi problemi,
MGL, 2019, 4, 923.


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               M. GADDI, Le condizioni di lavoro nelle imprese ICT e lo smart working



        Il lavoro per obiettivi viene sovente presentato (12) come uno strumento
per valorizzare competenze, professionalità e creatività dei dipendenti. In questo
caso, invece, sembra svolgere una funzione di vincolo e pressione nei confronti
dei lavoratori che, per raggiungere gli obiettivi assegnati, si vedono costretti a
superare l’orario di lavoro contrattuale e/o ad intensificare la prestazione
lavorativa.
        Questo sistema di assegnazione di obiettivi ricorda, concettualmente,
quello del cottimo, seppur senza cambiamenti dal punto di vista retributivo.
Questo sistema, infatti, non comporta conseguenze in termini di modalità
retributiva, ma bensì dal punto di vista dell’organizzazione del lavoro, dei ritmi,
dell’intensità e della saturazione del tempo di lavoro. Teoricamente l’orario
contrattuale di lavoro dovrebbe essere sufficiente ad assolvere il carico di lavoro
che questi obiettivi comportano; ma le particolari modalità con cui avviene
questa assegnazione determinano conseguenze sia dal punto di vista di una
possibile estensione del tempo di lavoro che di una possibile intensificazione
della prestazione. Se questo sistema, a differenza del cottimo tradizionale, non
comporta conseguenze retributive in termini di incentivazione economica, viene
da chiedersi come abbia potuto affermarsi in questo tipo di imprese; tema che
vedremo in seguito, prima è necessario che il richiamo concettuale del cottimo
sia oggetto di alcuni approfondimenti.
        L’articolo 2099 del Codice Civile fonda una distinzione fondamentale tra
le tipologie di retribuzione: quella a tempo e quella a cottimo. Mentre la prima
garantisce la certezza del reddito del lavoratore subordinato essendo calcolata
sul tempo di lavoro al quale lo si obbliga, la seconda pone l’accento sul
raggiungimento del risultato dell’attività lavorativa. Se in una determinata fase
storica la retribuzione a cottimo è apparsa caratteristica del lavoro autonomo,
successivamente si è diffusa anche nell’industria come forma retributiva di
lavoratori subordinati (13). Tuttavia, va precisato che nel corso del tempo
nell’industria il cottimo “tanto a pezzo” (14) – ovvero quel cottimo che astrae
completamente dalla retribuzione a tempo e che remunera il lavoratore in base
al numero di pezzi realizzati moltiplicati per la tariffa unitaria – è stato superato
da forme di cottimo che determinavano soltanto una parte della retribuzione,
con chiare finalità di incentivazione all’intensificazione della prestazione

          (12) M.G. Wolf, Selecting the Right Performance Management System, in The Talent
Management Handbook Creating Organizational Excellence by Identifying, Developing, and Promoting Your
Best People, a cura di L. A. Berger - D. R. Berger, 2004, McGraw-Hill, 85 ss.
          (13) G. Giugni, Organizzazione dell’impresa ed evoluzione dei raporti giuridici. La retribuzione
a cottimo, RDL, 1968; M. Roccella, Manuale di diritto del lavoro, 2008, Giappichelli, 343 ss.
          (14) FIOM, Dispensa per corso sindacale. Il cottimo, senza data (anni ‘60).


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             M. GADDI, Le condizioni di lavoro nelle imprese ICT e lo smart working



lavorativa e quindi di incremento dei volumi prodotti. Vale altresì la pena
rilevare che anche nel cottimo “tanto a pezzo” la produzione, che poteva avere
volumi diversi a seconda della destrezza dell’operaio e/o dell’intensificazione
della prestazione, avveniva comunque all’interno di un determinato orario di
lavoro inteso come il numero massimo di ore giornaliere dedicate al lavoro.
        Rispetto ai casi storici del cottimo, la presente ricerca fa emergere con
grande evidenza un’ulteriore criticità: l’indeterminatezza di chi misura, e come,
il carico di lavoro che comporta un determinato obiettivo. Formalmente
l’obiettivo viene assegnato al lavoratore subordinato da parte della figura
gerarchica di riferimento (il manager, il responsabile della function o della
divisione, ecc.), ma non è chiaro se e come avvenga la determinazione – cioè il
calcolo – del tempo necessario a portarlo a termine. La definizione di una
modalità condivisa, cioè contrattata con l’organizzazione sindacale, di
misurazione del “peso” di ciascun obiettivo deve consentire di quantificarlo in
termini di carico di lavoro e quindi di “tempificarlo”.
        Si tenga presente che nei sistemi di cottimo industriale veniva calcolato
(e laddove i rapporti di forza lo consentivano, anche contrattato) il tempo
necessario a realizzare un pezzo: il “tempo assegnato”, che costituiva la base di
partenza del cottimo da confrontare con il “tempo effettivamente impiegato”
(15). Da questo rapporto derivava il “rendimento di cottimo” che entrava nel
calcolo della percentuale di cottimo nei casi della sua applicazione come sistema
“integrale”, “accelerato”, “rallentato”, “anticipato”, ecc. Non è questa la sede
per aprire una discussione sul sistema di cottimo e sulle conseguenze negative
che esso comporta per i lavoratori; si vuole soltanto sottolineare come anche
questo sistema, assai critico, prevedesse comunque alcuni elementi di
trasparenza (altro discorso, ovviamente, è la correttezza del calcolo del “tempo
assegnato” che infatti costituiva uno degli aspetti più significativi della
contrattazione sindacale aziendale).
        Nel settore manifatturiero, una procedura analoga di determinazione dei
tempi è sempre avvenuta tramite i classici sistemi dei “tempi e metodi”. Si pensi,
ad esempio, al sistema Beadeaux tramite il quale viene cronometrato lo
svolgimento di un determinato insieme di operazioni. Attraverso una serie di
passaggi (normalizzazione del tempo in base al giudizio di efficienza,
applicazione delle maggiorazioni) si arriva al tempo “assegnato” all’operatore
per svolgere una determinata fase o ciclo.



        (15) CGIL, Tempi e cottimi, 1967, Editrice Sindacale Italiana.


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        Nel caso delle imprese ICT, come viene calcolato il tempo necessario a
realizzare un obiettivo? Al momento non si è a conoscenza di come questo
avvenga, né di metodi contrattati e condivisi con le organizzazioni sindacali. Ne
consegue che l’assenza di tempi associati agli obiettivi rende difficile per i
lavoratori valutare se il loro raggiungimento possa avvenire all’interno dell’orario
contrattuale o se, al contrario, si rendano necessari: a) una quota supplementare
di ore; b) una forte intensificazione della prestazione lavorativa (16); c) entrambe
le ipotesi precedenti (17).
        Se, come anticipato, questo sistema di lavoro per obiettivi non assume le
sembianze classiche del cottimo in termini di incentivo economico, bisogna
cercare di capire quali sono le motivazioni che spingono i lavoratori delle
imprese di questo settore ad una sua sostanziale accettazione. Alla luce di
precedenti ricerche svolte (18), alcune ipotesi possono essere formulate. La
realizzazione degli obiettivi assegnati entro una determinata scadenza temporale
costituisce uno dei principali elementi che concorrono alla valutazione del
dipendente. Questa valutazione non determina conseguenze tanto in termini
retributivi, quanto in termini di profilazione del dipendente e, di conseguenza,
in termini di un suo coinvolgimento o meno nello svolgimento di attività
qualificate e gratificanti, in progetti di formazione e sviluppo delle competenze,
nonché in termini di possibili avanzamenti di carriera. Come anticipato, questo
sistema di organizzazione del lavoro, nonché il sistema di valutazione ad esso
strettamente correlato, era diffuso presso le imprese ICT coinvolte in questa
ricerca da diverso tempo manifestando una serie di criticità rispetto alle
condizioni di lavoro che la collocazione in smart working sembra aver
ulteriormente accentuato.

    5. La registrazione dell’orario di lavoro

       In diverse imprese coinvolte nella ricerca, come forma di “autonomia”
dei lavoratori era già stato eliminato – su decisione aziendale – l’obbligo di

           (16) Risultati analoghi sono stati riscontrati in precedenti ricerche svolte nell’ambito
dell’ICT, si veda ad esempio: D. Di Nunzio - G. Ferrucci - M. Mensi, Il lavoro informatico. Reti
organizzative, condizioni di lavoro e azione sindacale, Ediesse, 2019.
           (17) Sui tempi di svolgimento della prestazione e sulla durata delle attività di lavoro
cfr. B. Maggi, Smart working: le false promesse, in Smart working: una prospettiva critica. Quaderno del
programma di ricerca “L’officina di organizzazione, a cura di M. Neri, 2017, TAO Digital Library.
           (18) A. Mazzei - A. Nastri (a cura di), Terziario avanzato ICT. Le job description aziendali
e il riconoscimento delle professionalità, Supplemento n. 5 al n. 1/2013 di Ebinter News – Bilateralità
nel terziario, 2013, Roma; M. Gaddi, Industria 4.0: più liberi o più sfruttati?, Edizioni Punto Rosso,
2019.


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              M. GADDI, Le condizioni di lavoro nelle imprese ICT e lo smart working



timbratura dell’inizio e della fine del turno di lavoro: questo rende molto
difficile, se non impossibile, dimostrare lo svolgimento di eventuali ore di
straordinario. Quindi, una decisione che apparentemente dovrebbe costituire un
vantaggio per i lavoratori rischia di tradursi in un elemento di criticità. In assenza
di timbratura, più che la possibilità di determinare liberamente la collocazione
oraria della prestazione lavorativa o addirittura di scegliere quanto lavorare, per
le lavoratrici e i lavoratori questo ha comportato il rischio che si aprisse la
possibilità di effettuare ore di straordinario non pagato essendo venuta meno la
misurazione dell’orario di lavoro. In particolare, la possibilità di determinare in
autonomia quanto lavorare non si è verificata alla luce dei carichi di lavoro affidati
a queste lavoratrici e lavoratori (19).
         I risultati della ricerca fanno emergere il tema dell’orario di lavoro. Il
legame tra orario di lavoro e salute dei lavoratori è stato oggetto di una sentenza
della Corte di Giustizia Europea (20) che richiama la Direttiva n. 2003/88,
relativa al tema dell’organizzazione dell’orario di lavoro e quindi della sua durata,
prevedendo che quest’ultima debba consentire la fruizione di periodi minimi di
riposo e di pausa adeguati. Al fine di garantire questo diritto si rende necessaria
la misurazione degli orari di lavoro tramite uno strumento obiettivo, affidabile
e accessibile, proprio per assicurare la tutela della salute dei lavoratori. L’orario
di lavoro nel diritto comunitario è inscindibilmente connesso alla dimensione
della salute e sicurezza sul lavoro, essendo le stesse direttive in materia di orario
adottate sulla base giuridica della salute e sicurezza, come emerge dal preambolo
della direttiva 2003/88/CE. La sentenza citata trova il punto di maggior
interesse proprio nella riaffermazione dell’obbligo di misurazione dell’orario di
lavoro, quale elemento posto a tutela del diritto alla salute di lavoratrici e
lavoratori.
         La seconda conseguenza attiene al mercato del lavoro: lo svolgimento di
un significativo numero di ore di lavoro straordinario, oltretutto non
riconosciuto né retribuito, pone il tema di quanti potenziali posti di lavoro
corrispondano a tale monte–ore “extra”. Detta in altri termini: il fatto che più o
meno regolarmente i rispondenti svolgano ore di lavoro “extra” consente a
queste imprese di evitare di fare un certo numero di assunzioni che, invece,
sembrerebbero necessarie alla luce dei carichi di lavoro a cui devono far fronte.
E questo aspetto appare piuttosto critico, alla luce delle tensioni che


         (19) M. Gaddi, op. cit.
         (20) Corte giust, 14 maggio 2019, C–55/18; e la nota di V. Leccese, Lavoro agile e
misurazione della durata dell’orario per finalità di tutela della salute, RGL, II, 3, 2020, 428 ss.


  LLI, Vol. 7, No. 2, 2021, ISSN 2421-2695                                                  R. 75
               M. GADDI, Le condizioni di lavoro nelle imprese ICT e lo smart working



attraversano il mercato del lavoro, in cui il tasso di disoccupazione ha raggiunto
livelli assai preoccupanti.
         Sulla base delle risposte fornite è possibile calcolare il monte ore extra –
in larghissima parte non riconosciute come straordinarie – svolte dai
rispondenti. In tabella 2 sono state riorganizzate le risposte indicando il numero
di giornate settimanali in cui avviene il superamento dell’orario di lavoro ed il
numero di ore extra che vengono svolte.

       Tabella 2
Numero        giorni            a Ore in più                        Numero rispondenti
settimana
1                                 1                                 318
1                                 da 1 a 2                          98
1                                 oltre 2                           7
2                                 1                                 351
2                                 da 1 a 2                          194
2                                 oltre 2                           16
Oltre 2                           1                                 436
Oltre 2                           da 1 a 2                          790
Oltre 2                           oltre 2                           263

       Per coloro che hanno risposto da 1 a 2 ore al giorno è stato utilizzato il
dato medio di 1,5 ore; mentre per coloro che hanno indicato oltre due giorni a
settimana è stato utilizzato il numero minimo e prudenziale di 3 giorni. In questo
modo è stato calcolato un numero complessivo di ore extra svolte da questi
lavoratori pari a 8.268, che diviso per 40 (le ore settimanali di lavoro per un Full
Time Equivalent – FTE) dà come risultato 206,7. Questo significa che se queste
ore extra non venissero svolte, queste imprese dovrebbero procedere con circa
207 assunzioni di FTE che, su un totale di 3.152 rispondenti corrisponde al
6,55%.

    6. La lean production applicata all’ICT: DevOps e Scrum

       I risultati della ricerca toccano anche il tema dell’organizzazione del
lavoro, ispirata ai principi della lean production (21), adottata nel settore ICT.

        (21) T. Ohno, Lo spirito Toyota, 2004, Einaudi; J. P. Womack - D. T. Jones - D. Ross,
The machine that chenged the world, 2007, Free Press; B. Coriat, Ripensare l’organizzazione del lavoro,
Dedalo, 1991.


  LLI, Vol. 7, No. 2, 2021, ISSN 2421-2695                                                      R. 76
              M. GADDI, Le condizioni di lavoro nelle imprese ICT e lo smart working



Questa comprende sia il DevOps (22) che lo Scrum (23). Si tratta di sistemi di
organizzazione dei processi produttivi e lavorativi che le imprese ICT applicano
da tempo, cioè da prima della collocazione massiva ed emergenziale del
personale in condizioni di smart working.
         Il DevOps (Development – Operations) è una metodologia di sviluppo del
software finalizzata ad incrementare la produttività. Si ispira ai principi della lean
production, a partire dalla drastica riduzione dei cosiddetti “tempi di
attraversamento” di un prodotto – il tempo che intercorre tra la sua
concezione/ideazione ed il momento in cui arriva sul mercato.
         Il DevOps si propone quindi di ridurre drasticamente i tempi di rilascio
(release) del prodotto (software) riducendo il lead time da mesi a poche ore, o
addirittura a pochi minuti, in modo da incrementare in maniera esponenziale il
numero di rilasci.
         Questa metodologia prescrive l’individuazione delle aree dove il flusso
del valore (cioè il processo produttivo) rischia di essere rallentato, in modo da
arrivare alla riduzione del lead time: per questo si individuano le aree dove il
lavoro rimane in attesa per settimane o mesi. Per ciascuna area viene valutato il
lead time specifico ed il tempo effettivo di lavoro, quello cioè che crea valore,
calcolando il rapporto tra questi due tempi. Le aree che presentano i valori più
elevati di questo rapporto sono quelle più critiche, su cui si deve intervenire per
allineare lead time e tempo di lavoro effettivo. Automazione, compressioni dei
tempi, aumenti di saturazioni con conseguente intensificazione dei ritmi di
lavoro sono gli strumenti principalmente utilizzati per raggiungere questo
obiettivo.
         Per conseguire questo obiettivo tutte le fasi che costituiscono la catena
di produzione del software devono essere compresse, fino ad essere organizzate
in parallelo e/o essere automatizzate. La modalità tradizionale di produzione del
software (waterfall – “a cascata”) prevede fasi distinte e successive: analisi dei
requisiti, progetto, sviluppo, collaudo, manutenzione. Nella mentalità “Agile”



          (22) G.J. Kim - P. Humble - J.W. Debois, The Devops Handbook. How to Create World–
Class Agility, Reliability & Security in Technology Organizations, IT Revolution, 2016; L. Leite - C.
Rocha, F. Kon -D. Milojiccic - P. Meirelles, A Survey of DevOps Concepts and Challenges, ACM
Computing Surveys, 2019, 52, 6, Article 127.
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questo implica tempi troppo lunghi, che contrastano con la necessità di rilasci
continui.
        La riorganizzazione dei flussi deve quindi rendere più veloce e
prevedibile il lead time che, nel flusso complessivo, deve coincidere il più
possibile con il process time (o task time): mentre il lead time si misura a partire dal
momento della richiesta fino a quello in cui viene evasa, il task time inizia quando
comincia il lavoro concreto sulle richieste del cliente, ed esclude tutti i tempi di
attesa. Da qui l’obiettivo di cancellare tutti i tempi “morti” come attese, pause,
errori, tempi di lavoro più lunghi rispetto a quanto pianificato, ecc.
        A queste finalità sono dedicati tutti gli strumenti del DevOps, anche quelli
che vengono presentati come elementi in grado di meglio supportare i lavoratori
o di migliorare la qualità del lavoro. Limitiamoci, per ragioni di spazio, soltanto
ad alcuni esempi.
        Il DevOps viene quindi presentato come uno strumento atto a migliorare
la qualità del prodotto e del lavoro, ma di fatto si propone di comprimere il più
possibile i tempi del lead time nei confronti dei clienti, sia interni (cioè chi si
occupa di altre fasi) che esterni all’azienda. Questo comporta anche una
crescente responsabilità (intesa unicamente come carico lavorativo e di stress,
non certo come il riconoscimento di maggiori ambiti di autonomia) nei
confronti del “duplice cliente”. Il fatto che anche i dipartimenti interni vengano
classificati come “clienti” fa inoltre sì che il rapporto tra colleghi sia quello tipico
di una fornitura commerciale invece che di tipo collaborativo, nonostante la
grande enfasi posta sul fatto che tutti i membri di un flusso di valore debbano
lavorare insieme.
        Inoltre, il DevOps permette di individuare prontamente gli errori di
programmazione, e quindi di correggerli immediatamente. Anche questa enfasi
posta sull’immediata rilevazione degli errori tramite feedback continui possiede
un duplice natura: da una parte viene presentata con la facciata della positività
del lavoro di qualità (immediata rilevazione di difetti da correggere), ma dall’altra
richiede di monitorare (quindi controllare) continuamente ogni prestazione degli
operatori, magari individuando i responsabili di eventuali errori e
incrementando ansia e pressione.
        Per realizzare questi obiettivi di identificazione, contenimento e
correzione di eventuali errori, il DevOps non prescrive l’inserimento di ulteriori
step di ispezione o di autorizzazione. La cancellazione di questi passaggi, e del
relativo lavoro (almeno sulla carta), viene giustificata con la retorica
“democratica” della logica lean, secondo cui l’efficienza di un procedimento di
verifica decresce man mano che ci si allontana dal luogo in cui concretamente si


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realizza il lavoro. In realtà, la completa cancellazione di questi passaggi non può
avvenire; quindi, le mansioni residue vengono caricate sugli operatori,
contribuendo così ad aumentarne i livelli di saturazione e responsabilità.
         È inoltre importante sottolineare che la produzione giornaliera deve
comunque essere sempre garantita: se il flusso si interrompe a seguito di
eventuali errori, il tempo impiegato per la correzione va recuperato, con una
conseguente intensificazione dei ritmi.
         Ovviamente, la risoluzione immediata degli errori serve a impedire che
questi si diffondano a valle, dove identificarli e correggerli diventa molto più
difficile e costoso. L’individuazione del problema, inoltre, spesso coincide con
quella del singolo individuo che lo ha causato.
         Il DevOps si propone anche di ridurre i cosiddetti handoff – i trasferimenti
di informazioni o di responsabilità lungo la catena di produzione del software.
Poiché esistono centinaia o addirittura migliaia di operazioni richieste per
muovere il codice dalla versione di controllo a quella utilizzabile in ambiente di
sviluppo, ciascuno di questi passaggi può rappresentare una “coda” o un
“accumulo”. Questo può comportare rallentamenti nelle fasi successive, che
nella logica lean vengono classificati dall’impresa come “sprechi” (Muda) –
mentre per i lavoratori sono momenti in cui si riduce l’intensità della
prestazione.
         Inoltre, con un numero elevato di handsoff il rischio è che gli operatori
perdano il senso del contesto complessivo all’interno del quale un problema
deve essere risolto. Il DevOps ne riduce il numero sia automatizzando quanto più
possibile il lavoro che riorganizzando i team. Anche in questo caso possiamo
dare una duplice lettura: se da una parte la preoccupazione di garantire una
comprensione complessiva del contesto superando la parcellizzazione delle fasi
e delle attività è positiva, dall’altra va rilevato che il fine ultimo è quello di ridurre
il più possibile i passaggi, comprimendo il più possibile il lead time e quindi il
tempo di fornitura al cliente.
         Per tutti questi motivi potrebbe essere utile una valutazione complessiva
di tutti i rischi per la salute e la sicurezza dei lavoratori derivanti dalla diffusione
dello smart working e di queste particolari forme di organizzazione del lavoro. Lo
stress lavoro–correlato ed il fenomeno del cosiddetto “tecno–stress” sembrano
essere molto concreti per questi lavoratori ed in particolare per le donne,
ulteriormente gravate dal lavoro di cura. Iperconnessione, sovraccarico di
informazioni, allungamento dell’orario di lavoro effettivo, elevati carichi di
lavoro, ansia e pressioni indotte da questi modelli organizzativi, quindi, si
sommano ai vecchi rischi – tipici del lavoro intellettuale e d’ufficio.


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   7. Spazi di partecipazione e negoziazione

         I risultati dell’inchiesta inducono a chiedersi se esistono – ed
eventualmente in quale misura – spazi negoziali collettivi o individuali (ancorché
a livello informale), o quantomeno spazi di partecipazione dei lavoratori rispetto
al tema dell’organizzazione del lavoro.
         Alla domanda relativa all’assegnazione degli obiettivi, il 14,4% dei
rispondenti ha dichiarato di non avere "mai" la possibilità di partecipare alla
definizione degli obiettivi individuali, il 50,08% solo “qualche volta” e soltanto il
35,78% ha risposto “spesso”.
         Altrettanto preoccupanti appaiono le risposte fornite in merito alla
partecipazione alla definizione degli obiettivi del team: per il 26,07% la risposta
è “mai” e per il 44,62% “qualche volta”. Questi risultati sono in contraddizione
con l’obiettivo dichiarato di valorizzare il lavoro in team e la sua capacità di
auto–organizzarsi.
         Occorre quindi aprire una riflessione sia sullo strumento regolativo dello
smart working – l’accordo individuale, oltretutto bypassato in fase emergenziale –
sia sulla negoziazione individuale degli obiettivi. Appare difficile sostenere che i
soggetti contraenti abbiano la medesima capacità di raggiungere una soluzione
in grado di bilanciare i rispettivi e diversi interessi, vista l’evidente disparità di
potere contrattuale. È lecito chiedersi quanto genuino sia il consenso del
lavoratore a un accordo individuale regolativo all’assegnazione degli obiettivi.
         Nel questionario una domanda è stata espressamente finalizzata a
comprendere la diffusione dello smart working – prima della fase emergenziale –
presso le imprese coinvolte nella ricerca. Il 62,15% (1.959) dei rispondenti ha
risposto affermativamente, il 27,13% (855) ha risposto di no, mentre il 10,72%
(338) ha risposto “non so”. Per un’ampia maggioranza dei rispondenti, quindi, lo
smart working era un fenomeno già presente nell’organizzazione aziendale. Lecito
chiedersi, quindi, quali strumenti di regolazione siano stati posti in essere. La
domanda successiva pertanto – per la quale erano possibili più risposte – ha
cercato di evidenziare lo strumento regolativo dello smart working; le risposte
ottenute (2.012) vengono esposte nella tabella 3.

        Tabella 3, dati in percentuale
        Accordo sindacale                               27,68
        Accordo individuale                             29,13
        Disposizione aziendale                          28,78
        Non so                                          35,09


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         Anche in questo caso a prevalere è la mancata conoscenza del fenomeno,
mentre un sistema di regolazione collettiva, tramite cioè accordo sindacale, viene
riconosciuto soltanto dal 27,68% dei rispondenti.
         Si riscontra un grado simile di consapevolezza in merito all’esistenza o
meno di strumenti di regolazione a proposito del telelavoro, che pur dovrebbe
costituire una modalità lavorativa in atto da tempo – l’Accordo Quadro europeo
sul telelavoro risale al 2002 ed è stato recepito in Italia con l’Accordo
Interconfederale del 9 giugno 2004. Alla domanda relativa all’esistenza o meno,
prima del lockdown, di un accordo sindacale sul telelavoro la maggioranza assoluta
dei rispondenti (1.587, pari al 50,35%) ha dichiarato di non saperlo, il 35,95%
(1.133) ha risposto di sì, mentre il restante 13,71% di no. Anche tra coloro che
hanno risposto “si”, non vi è adeguata conoscenza circa la vigenza o meno, in
quanto ben il 35,07% ha dichiarato di non sapere se al momento della
compilazione del questionario fosse o meno in vigore.
         Alla domanda relativa all’esistenza della possibilità di contrattare –
indipendentemente dalla pandemia – il numero di giornate in smart working, il
63,04%, quindi un’ampia maggioranza, ha risposto di no – il che indica una
scarsa capacità di contrattazione di questo aspetto anche in condizioni normali.
         Anche le risposte alle domande relative alla possibilità di contrattazione
individuale hanno fatto emergere diverse criticità. Queste risposte sono state
fornite mediante una scala di valori da 1 a 10, con 1 indicante la possibilità
minima di contrattazione. Per quanto concerne la possibilità di contrattare gli
“obiettivi”, ad esempio, il 45,6% dei rispondenti si colloca nella fascia di
valutazione tra 1 e 5; mentre nella medesima fascia si colloca 52,95% dei
rispondenti per il tema dei carichi di lavoro. Questo aspetto è di particolare
rilievo in tema dell’intensità della prestazione, stress, ecc.
         Appare evidente, quindi, una scarsa capacità di negoziazione sia collettiva
che individuale dei principali elementi che determinano le condizioni di lavoro.

   8. Conclusioni

        In questo articolo è stato affrontato il tema delle condizioni di lavoro dei
lavoratori e delle lavoratrici di alcune imprese del settore ICT di Milano collocati
in smart working, utilizzando le evidenze empiriche della ricerca condotta tramite
questionario. I risultati principali hanno indicato sia un generale allungamento
dell’orario di lavoro giornaliero, con conseguenze sia sulle condizioni di lavoro
che sul mercato del lavoro; sia l’intensificazione dei ritmi di lavoro dovuta ad un


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significativo livello di carichi di lavoro da concludere entro scadenze temporali
strette. Alla determinazione delle condizioni di lavoro non sembra estranea
l’organizzazione del lavoro implementata in queste imprese caratterizzata dalla
gestione per obiettivi (Management by objectives) e dall’applicazione al settore ICT
dei modelli della lean production (DevOps e Scrum). Questi elementi, già presenti
nelle imprese del settore ICT, sembrano aver conosciuto un processo di
accentuazione durante la fase di smart working. Condizioni di lavoro e di salute
evidenziano elementi preoccupanti, anche alla luce di una scarsa diffusione di
sistemi di negoziazione e regolazione della prestazione lavorativa.




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