Enfoque interdisciplinario del concepto de parte de la empresa tecnológicamente desmaterializada
10.6092/issn.2421-2695/18628
Sulla base di un’esperienza di ricerca condivisa tra studiosi di diritto del lavoro e di ingegneria gestionale, il saggio intende sottoporre alle rispettive comunità scientifiche un (nuovo) possibile approccio alla perimetrazione del requisito dell’autonomia funzionale che il compendio aziendale ceduto deve necessariamente avere per produrre gli effetti dell’art. 2112 c.c. &nbsp;Ciò, in particolare, provando a rendere disponibili alcuni possibili parametri quali-quantitativi di misurazione dell’autonomia funzionale del ramo di azienda tecnologicamente dematerializzato che il diritto vivente con fatica riesce a compenetrare. L’obiettivo degli Autori è quello di evidenziare il significativo aiuto che qualsiasi interprete, a partire dal Giudice, può ricavare dall’approccio gestionale nel difficile percorso di “progressiva specificazione e concretizzazione” (Corte cost. n. 110/2023) di un precetto legale (art. 2112, comma 5, cc.) che presenta indubbi profili di elasticità.
application/pdf
2421-2695
18628
2
it
Fabio Nonino
https://creativecommons.org/licenses/by/3.0
Labour & Law Issues
key resources
Approccio interdisciplinare alla nozione di ramo d’azienda dematerializzato
Text.Serial.Journal
https://labourlaw.unibo.it/
9
Idee
2023-12-18
2023-12-10
2023-12-18
2023-12-18
I.1 - I.34
LLI
Fabio Nonino
2023/12/18
10.6092/issn.2421-2695/18628
I.1
Università di Roma La Sapienza
2421-2695
2
key resources
it
I.34
Wiedner R. - Mantere S., Cutting the Cord: Mutual Respect, Organizational Autonomy, and Independence in Organizational Separation Processes, in Administrative Science Quarterly, 2019, 64(3), 659-693.
Approccio interdisciplinare alla nozione di ramo d’azienda dematerializzato
https://labourlaw.unibo.it/article/download/18628/17039
9
Approccio interdisciplinare alla nozione di ramo
          d’azienda dematerializzato

                VALENTINA ANIBALLI
            Universitas Mercatorum, Roma

                ALESSANDRO AVENALI
            Università di Roma La Sapienza

                    MARCO MARAZZA
         Università Cattolica Sacro Cuore, Roma

                GIORGIO MATTEUCCI
            Università di Roma La Sapienza

                    FABIO NONINO
            Università di Roma La Sapienza


                  vol. 9, no. 2, 2023
                     ISSN: 2421-2695
   Approccio interdisciplinare alla nozione di
       ramo d’azienda dematerializzato

                                                     VALENTINA ANIBALLI
                                              Universitas Mercatorum, Roma
                                             Ricercatrice di Diritto del Lavoro
                                                 v.aniballi@unimercatorum.it

                                                    ALESSANDRO AVENALI
                                              Università di Roma La Sapienza
                               Ordinario di Ingegneria Economico-Gestionale
                                              alessandro.avenali@uniroma1.it

                                                          MARCO MARAZZA
                                       Università Cattolica Sacro Cuore, Roma
                                               Ordinario di Diritto del Lavoro
                                                    marco.marazza@unicatt.it

                                                      GIORGIO MATTEUCCI
                                              Università di Roma La Sapienza
                               Associato di Ingegneria Economico-Gestionale
                                               giorgio.matteucci@uniroma1.it

                                                            FABIO NONINO
                                              Università di Roma La Sapienza
                               Ordinario di Ingegneria Economico-Gestionale
                                                   fabio.nonino@uniroma1.it


                                 ABSTRACT

       Based on a joint research experience between labor law and management
engineering scholars, this essay aims to present to their respective scientific
communities a (new) possible approach to defining the functional autonomy
requirement that the transferred business unit must necessarily have to produce
the effects of Article 2112 of the Civil Code. Specifically, it seeks to make
  V. ANIBALLI - A. AVENALI - M. MARAZZA - G. MATTEUCCI - F. NONINO, Approccio alla
                        nozione di ramo di azienda dematerializzato


available some possible qualitative and quantitative parameters for measuring
the functional autonomy of a technologically dematerialized business branch
that current law struggles to fully comprehend. The authors' objective is to
highlight the significant assistance that any interpreter, starting from the judge,
can derive from the managerial approach in the challenging process of
«progressive specification and concretization» (Constitutional Court no.
110/2023) of a legal provision (Article 2112, paragraph 5, Civil Code) that
undoubtedly exhibits flexibility.


Keywords: transfer of undertakings; functional autonomy; technologically
dematerialized business branch; managerial discretion; core capabilities; key
resources.


                                     https://doi.org/10.6092/issn.2421-2695/18628




  LLI, Vol. 9, No. 2, 2023, ISSN 2421-2695                                   I. 3
V. ANIBALLI - A. AVENALI - M. MARAZZA - G. MATTEUCCI - F. NONINO, Approccio alla nozione di ramo
                                  di azienda dematerializzato




     Approccio interdisciplinare alla nozione di ramo di azienda
                         dematerializzato (1)

SOMMARIO: 1. Vincolo di prevedibilità e finalità del contributo. – 2. Prevedibilità e autonomia funzionale
     del ramo di azienda nel diritto vivente. – 3. L’autonomia funzionale del ramo di azienda nel
     diritto vivente eurounitario. – 4. L’autonomia funzionale del ramo di azienda nell’ordinamento
     interno. – 5. Il ramo di azienda funzionalmente autonomo nella prospettiva gestionale. – 6.
     L’identità organizzativa del ramo d’azienda. – 7. Autonomia vs indipendenza del ramo d’azienda
     – 7.1. Autonomia del ramo di azienda e discrezionalità. – 7.2. Risorse e capacità del ramo di
     azienda. – 7.3. Autonomia del ramo di azienda e adeguatezza (di risorse e capacità). – 8.
     L’integrazione della prospettiva giuslavoristica e gestionale. – 9. Approccio interdisciplinare e
     possibili indicatori quantitativi. – 10. Alcune considerazioni conclusive.


          1. Vincolo di prevedibilità e finalità del contributo

        I contenuti e gli effetti del vincolo di prevedibilità assumono contorni sempre
più chiari anche nel diritto del lavoro, tanto al livello dell’ordinamento europeo che di
quello interno(2). Ciò non di meno, purtroppo, numerose sono le disposizioni
giuslavoristiche ancora esposte ad un eccessivo soggettivismo giudiziale e, quindi,
inidonee ad offrire un adeguato livello di prevedibilità delle conseguenze giuridiche di
atti e fatti. Disposizioni, per usare le parole di una recente pronuncia della Corte
costituzionale(3), che talvolta appaiono «irrimediabilmente oscure, e pertanto foriere di
intollerabile incertezza nella loro applicazione concreta» o che, in altre occasioni, non
danno soddisfazione all’«ovvia aspettativa» di ciascun consociato «a che la legge
definisca ex ante, e in maniera ragionevolmente affidabile, i limiti entro i quali i suoi diritti
e interessi legittimi potranno trovare tutela, sì da poter compiere su quelle basi le proprie
libere scelte d’azione».
        Soprattutto in questa seconda prospettiva possono essere considerate
emblematiche talune incertezze che emergono nella dimensione applicativa della
fattispecie del “ramo di azienda” di cui all’art. 2112, comma 5, c.c. e ciò, proprio tenuto



          (1) Il lavoro è frutto della riflessione unitaria degli Autori. Ai fini delle attribuzioni individuali si
può comunque considerare la seguente ripartizione: V. Aniballi, par. 3; A. Avenali, par. 5, 6, 7, 7.1, 7.2,
7.3, tab. 1 e 3; M. Marazza, par. 1, 2, 4; G. Matteucci, par. 5, 6, 7, 7.1, 7.2., 7.3, tab. 1 e 3; F. Nonino,
par. 5, 6, 7, 7.1, 7.2, 7.3, tab. 1 e 3. I paragrafi 8, 9 e 10, e la tab. 2, sono frutto di una riflessione non
individualmente attribuibile.
          (2) M. Marazza, Universo valoriale ed effetti del principio di prevedibilità nel diritto del lavoro, DLRI, 2023,
1-2, 177; Id., Diritti sociali, libertà economiche e prevedibilità nella più recente giurisprudenza della Corte cost. (125 e
183/2022) in materia di licenziamento, GC, 2022, 3, 735; Id., Il diritto del lavoro per la sostenibilità del valore sociale
dell’impresa, in Il diritto del lavoro per una ripresa sostenibile (XX Congresso nazionale AIDLaSS, Taranto 28-
30 ottobre 2021), La Tribuna, 2022, 191.
          (3) C. cost. 5 giugno 2023, n. 110.

         LLI, Vol. 9, No. 2, 2023, ISSN 2421-2695                                                             I. 4
V. ANIBALLI - A. AVENALI - M. MARAZZA - G. MATTEUCCI - F. NONINO, Approccio alla nozione di ramo
                                  di azienda dematerializzato


conto della portata universalistica del valore della prevedibilità(4), assume un peculiare
rilievo perché gli effetti che l’ordinamento ricollega a quella fattispecie sono di centrale
importanza non solo per la corretta individuazione dei diritti spettanti ai lavoratori
coinvolti nei processi di circolazione dei patrimoni aziendali ma anche, a monte, per la
programmabilità di decisioni industriali che sono immediata e diretta manifestazione di
libertà economiche (art. 16 CDFUE; art. 41 Cost.).
        Ond’è che, sulla base di un’esperienza di ricerca condivisa tra studiosi di diritto
del lavoro e di ingegneria gestionale, con il presente contributo si intende sottoporre alle
rispettive comunità scientifiche un (nuovo) possibile approccio alla perimetrazione del
requisito dell’autonomia funzionale che il compendio aziendale ceduto deve
necessariamente avere per produrre gli effetti dell’art. 2112 c.c. Un approccio che tenta
di far dialogare competenze, nozioni ed esperienze giuslavoristiche con quelle di natura
organizzativo-manageriale con l’obiettivo di avviare un percorso sperimentale che, nel
tempo, sappia progressivamente validare e diffondere un più maturo e consapevole
contributo di indicatori (anche) quantitativi alla sempre complessa attività di
sussunzione di una fattispecie concreta in quella astratta.

      2. Prevedibilità e autonomia funzionale del ramo di azienda nel diritto
vivente

         L’assunto da cui muoviamo è che, anche in ragione della estrema complessità e
variabilità degli interessi concreti di volta in volta coinvolti, né la dottrina, né la
giurisprudenza hanno saputo pienamente stabilizzare la codificazione degli elementi
qualificanti della fattispecie del ramo di azienda (art. 2112, comma 5, c.c.).
         Ma se è vero che per la stessa Corte cost. n. 110 del 2023 è del tutto legittimo
che la legge si esprima anche con formulazioni «aperte a processi di specificazione e
concretizzazione giurisprudenziale», e che (di conseguenza) il rispetto del vincolo di
prevedibilità deve essere verificato considerando il livello di incertezza della norma non
in astratto ma nella sua «applicazione concreta», ne consegue, a ben vedere, che il tasso
di imprevedibilità di una disposizione deve essere valutato, anzitutto, partendo dalla sua
proiezione nel diritto vivente.
         Orbene, in materia di qualificazione del ramo di azienda ricaviamo dal diritto
vivente la conferma che la fattispecie giuslavoristica di cui ci stiamo occupando resta
definita, anche all’esito del processo di specificazione giurisprudenziale ad oggi noto,
per il tramite di concetti ancora troppo esposti al rischio di un eccessivo soggettivismo
giudiziale.
         Tale insidiosa esposizione, in particolare, riguarda il requisito dell’autonomia
funzionale del ramo di azienda che, per il diritto vivente, consiste nel fatto che il


       (4) M. Marazza, Universo valoriale ed effetti del principio di prevedibilità nel diritto del lavoro, op. cit.

       LLI, Vol. 9, No. 2, 2023, ISSN 2421-2695                                                             I. 5
V. ANIBALLI - A. AVENALI - M. MARAZZA - G. MATTEUCCI - F. NONINO, Approccio alla nozione di ramo
                                  di azienda dematerializzato


compendio ceduto deve avere la capacità di svolgere autonomamente dal cedente il suo
scopo produttivo «senza integrazioni di rilievo» da parte del cessionario(5).
        Ond’è che, per dirla in altri termini, se il diritto vivente impone all’interprete di
verificare che il ramo di azienda al momento della cessione non subisca «rilevanti
integrazioni» da parte del cessionario ciò vuol dire, in estrema sintesi, che il processo di
«specificazione e concretizzazione giurisprudenziale» (Corte cost. 110/2023) della
fattispecie aperta (art. 2112, comma 5, c.c.) non può dirsi ancora pienamente compiuto.
        Ne deriva che - dopo aver dato sinteticamente conto dello stato del diritto
vivente a livello eurounitario e interno – l’obiettivo che intendiamo perseguire è proprio
quello di tentare di offrire all’interprete, nella prospettiva interdisciplinare di cui si
diceva, un supporto concettuale alla definizione di articolazione funzionalmente
autonoma di un’attività economica organizzata. Ciò, in particolare, provando a rendere
disponibili alcuni possibili parametri quali-quantitativi di misurazione dell’autonomia
funzionale del ramo di azienda tecnologicamente dematerializzato che il diritto vivente
con fatica riesce a compenetrare per il fatto che, in questi casi, il maggiore o minore
livello di autonomia funzionale del compendio ceduto dipende dalla presenza, o dalla
assenza, di strumenti e mezzi di produzione non sempre immediatamente percepibili
e/o classificabili.

      3. L’autonomia funzionale del ramo di azienda nel diritto vivente
eurounitario

        La Direttiva 2001/23/CE del Consiglio del 12 marzo 2001, «si applica ai
trasferimenti di imprese, di stabilimenti o di parti di imprese o di stabilimenti ad un
nuovo imprenditore in seguito a cessione contrattuale o a fusione» (art. 1, n. 1, lett. a).
Essa impone agli Stati membri l’adozione di una serie di garanzie in favore dei lavoratori
coinvolti nel trasferimento «di una entità economica che conserva la propria identità,
intesa come un insieme di mezzi organizzati al fine di svolgere un’attività economica, sia
essa essenziale o accessoria» (art. 1, n. 1, lett. b).
        Né la Direttiva, né la giurisprudenza comunitaria, distinguono tra trasferimento
dell’intera entità economica e trasferimento di un suo ramo. L’uno e l’altro vengono
considerati come fenomeni differenti solo sul piano quantitativo, non già qualitativo. In
entrambi i casi rileva la prosecuzione di una certa attività economica realizzata attraverso il
trasferimento di una entità economica(6). Da qui origina l’esigenza di ricavare dalla
giurisprudenza europea elementi che consentano, nel caso di trasferimento di ramo
d’azienda, di connotare il compendio in questione come «articolazione funzionalmente


       (5) Cass. 24 gennaio 2018, n. 1769; Cass. 31 maggio 2016, n. 11247.
       (6) R. Romei, Il rapporto di lavoro nel trasferimento dell’azienda (art. 2112 c.c.), in Il Codice Civile.
Commentario, Giuffrè, 2021, 59 (nt. 4) e 104.

        LLI, Vol. 9, No. 2, 2023, ISSN 2421-2695                                                   I. 6
V. ANIBALLI - A. AVENALI - M. MARAZZA - G. MATTEUCCI - F. NONINO, Approccio alla nozione di ramo
                                  di azienda dematerializzato


autonoma», secondo il registro linguistico utilizzato nell’ordinamento interno (v. infra §
4). A ben vedere, infatti, manca nella definizione di trasferimento contenuta nella
Direttiva un esplicito richiamo al requisito dell’autonomia(7).
        In generale, una organizzazione è autonoma se è in grado di svolgere una certa
attività economica, cioè produrre un determinato bene o servizio strumentale alla
produzione del risultato finale. La Corte di giustizia ha sancito che «l’autonomia
funzionale» rappresenterebbe uno degli elementi, «inscindibili fra loro», che
compongono «l’identità» dell’entità economica oggetto di trasferimento(8). Essa, inoltre,
considera l’autonomia come uno dei requisiti di cui l’entità trasferita deve essere dotata
già prima della cessione e che dovrà mantenere anche dopo. Dalla sentenza Amatori(9),
in particolare, si ricava che il ramo deve essere in grado di proseguire l’attività che già
svolgeva presso il cedente o comunque l’attività cui è destinato. Ne deriva che il ramo
dovrà essere dotato di propria autonomia gestionale nel senso chiarito dalla
giurisprudenza della Corte di giustizia; pertanto, esso dovrà disporre di beni materiali e
risorse umane necessari alla produzione del bene o del servizio cui esso è preordinato e
che svolgeva prima della sua cessione(10).


           (7) Per completezza si segnala che in una accezione non pienamente sovrapponibile al concetto
di “autonomia funzionale” di cui trattasi, l’art. 6 della Direttiva precisa che, nel caso in cui l’entità
trasferita «conservi la propria autonomia», le rappresentanze sindacali costituite presso il cedente
possono essere mantenute, nelle modalità definite prima del trasferimento. Il legislatore europeo,
pertanto, richiama il requisito dell’autonomia al solo fine della conservazione delle rappresentanze
sindacali. In questi termini anche M. Bassotti, Trasferimento di ramo d’azienda: la Cassazione conferma
l’interpretazione restrittiva della fattispecie, LG, 2022, 11, 1054.
           (8) Cgue 13 giugno 2019, C-664/17, E.N. AE c. P.A., LG, 2020, 1, 23. Secondo R. Romei, Il
rapporto di lavoro nel trasferimento dell’azienda, op. cit., 70, il requisito dell’autonomia si affianca alla nozione
di “identità”, senza sovrapporsi ad esso. Per approfondimenti, senza pretesa di esaustività: A. Tursi,
Cessione di ramo d’azienda: apparenti contrasti e persistenti equivoci alla luce della giurisprudenza nazionale e comunitaria
(nota a Cass. 27 maggio 2014, n. 11832), DRI, 2015, 1, 246; G. Casiello, Il trasferimento del ramo d’azienda.
L’interpretazione “multilivello” degli elementi costitutivi della fattispecie, ADL, 2016, 711; L. Corazza, Trasferimento
parziale d’impresa e autonomia organizzativa nel prisma della giurisprudenza europea, LG, 2010, 11s, 15. Sul
concetto di autonomia funzionale relativa del ramo, in relazione agli elementi essenziali (personali,
materiali e immateriali) del ciclo produttivo: M. Marazza, Contributo allo studio della fattispecie del ramo di
azienda (art. 2112, comma quinto, cod. civ.), WP CSDLE, It, n. 363/2018, 16.
           (9) Cgue 6 marzo 2014, C-458/12, Amatori, RIDL, 2014, 2, II, 461, con note di L. Corazza,
L’equivoco delle esternalizzazioni italiane smascherate dalla Corte di giustizia dell’Unione europea e C. Cester, Il
trasferimento del ramo d’azienda ancora alla prova della Corte di giustizia fra uso capovolto nella normativa di tutela e
disciplina di maggiore favore; C. Santoro, La Corte di Giustizia ritiene legittima la disciplina italiana sul trasferimento
di “ramo” di azienda, DRI, 2014, 2, 519. Si rinvia altresì ai contributi di A. Tursi, Cessione di ramo d’azienda,
op. cit., 233; M. Novella, La Corte di cassazione dopo la sentenza «Amatori»: autonomia funzionale e conservazione
dell’identità del ramo d’azienda ceduto, Labor, 2017, 5, 603; R. Cosio, Il trasferimento del ramo d’impresa negli
orientamenti della Corte di giustizia, MGL, 2014, 457.
           (10) In altre parole, l’entità economica, organizzata in modo stabile nella strutturazione del
rapporto tra persone ed elementi, consentirà l’esercizio di un’attività economica a sua volta finalizzata
al perseguimento di uno specifico obiettivo economico secondo modalità analoghe al passato. Si rinvia
a Cgce 10 dicembre 1998, C-127/96, C-229/96 e C-74/97, Hernández Vidal e a.; ripresa da Cgce 13
settembre 2007, C-458/05, Jouini e a., C-458/05; Cgue 6 settembre 2011, C-108/10, Scattolon; Cgue 6

         LLI, Vol. 9, No. 2, 2023, ISSN 2421-2695                                                              I. 7
V. ANIBALLI - A. AVENALI - M. MARAZZA - G. MATTEUCCI - F. NONINO, Approccio alla nozione di ramo
                                  di azienda dematerializzato


          Muovendo da una prospettiva dinamica, attenta alla continuazione dell’attività di
impresa, la Corte rileva la capacità dell’entità economica trasferita di svolgere
autonomamente l’attività ad essa demandata «senza intervento diretto da parte di
altre strutture organizzative del datore di lavoro»(11). Senonché, nulla impedisce al
cessionario di riorganizzare, entro certi limiti, l’entità ceduta. Infatti, non è necessario
che il ramo ceduto riproduca al proprio interno tutte le funzioni, ivi incluse quelle
accessorie (come i servizi del personale), che esistevano nell’organizzazione del
cedente(12).
          In altri termini, sebbene integrata, l’organizzazione consentirà al cessionario di
continuare a svolgere un’attività identica o analoga a quella svolta dal cedente(13). Ciò
che va mantenuto è, quindi, «il nesso funzionale di interdipendenza e
complementarietà» tra i fattori produttivi(14) che è in grado di preservare l’attitudine
produttiva tra le componenti del ramo. Il ramo, pertanto, potrà mutare la propria
struttura organizzativa interna o i responsabili, potrà integrarsi in una struttura più
ampia, assecondare procedure organizzative e produttive differenti, ma non potrà essere
modificata la capacità di ciò che è trasferito di svolgere una determinata attività
produttiva(15).
          Un’importante specificazione rispetto alle possibili declinazioni del concetto di
attività economica, si ritrova nella sentenza Süzen(16), alla quale va il merito di aver enunciato
il principio in forza del quale il trasferimento di una «parte essenziale, in termini di
numero e competenze, del personale già destinato dal predecessore» ad una certa attività,
può, al ricorrere di determinate condizioni, costituire trasferimento d’azienda. Rileva,
dunque, il trasferimento di una serie di rapporti di lavoro tale da consentire, dal punto
di vista quantitativo e qualitativo (competenze e conoscenze professionali), l’esercizio di
un’attività economica. Così argomentando, la sentenza chiarisce il contenuto minimo
della nozione di entità economica e, al tempo stesso, che i suoi elementi caratterizzanti
vanno identificati in ragione del tipo di attività ceduta(17).

marzo 2014, C-458/12, Amatori, cit.; Cgue 26 novembre 2015, C-509/14, Aira Pascual e Algeposa
Terminales Ferroviarios; Cgue 19 ottobre 2017, C-200/16, Securitas.
          (11) Cgue 6 settembre 2011, C-108/10, Scattolon, punto 51.
          (12) Si tratta di servizi non necessari alla produzione del bene o del servizio finale e di solito già
presenti nella struttura del cessionario all’interno della quale il ramo è destinato ad integrarsi.
          (13) Cgue 9 settembre 2015, C-160/14, João Filipe Ferreira da Silva e Brito; Cgue 12 gennaio 2009,
C-466/07, Klarenberg.
          (14) Cgue 12 febbraio 2009, Klarenberg, cit., punto 47.
          (15) R. Romei, Il rapporto di lavoro nel trasferimento dell’azienda, op. cit., p. 105.
          (16) Cgce 11 marzo 1997, C-13/95, RIDL, 1998, II, 651, con nota di C. Faleri, I giudici comunitari
rivedono la nozione di trasferimento di azienda.
          (17) Nel solco tracciato dalla sentenza Süzen, la Corte ritiene che ciò possa accadere anche per
l’attività di pulizia che non necessita di particolari attrezzature materiali (Cgue 10 dicembre 1998,
Hernández Vidal, C-127/96, C-229/96, C-74/97, NGL, 1999, 1, 132; v. altresì Cgue 10 dicembre 1998,
Sánchez Hidalgo, C-173/96, C-247/96, MGL, 1999, 98). Ciò anche laddove il nuovo datore di lavoro sia
obbligato a riassumere in base ai vincoli derivanti dal contratto collettivo applicabile (Cgue 24 gennaio

        LLI, Vol. 9, No. 2, 2023, ISSN 2421-2695                                                   I. 8
V. ANIBALLI - A. AVENALI - M. MARAZZA - G. MATTEUCCI - F. NONINO, Approccio alla nozione di ramo
                                  di azienda dematerializzato


        In sintesi, dalla giurisprudenza della Corte di giustizia si ricava che il ramo di
azienda è il complesso organizzato, in maniera sufficientemente strutturata ed
autonoma, di persone e di elementi che consente l’esercizio di un’attività economica
finalizzata al perseguimento di un determinato obiettivo. Un’entità economica è da
intendere come insieme di mezzi ceduti, da considerare però non già nella loro
autonoma individualità, bensì nella loro funzione unitaria e in una prospettiva di
coordinamento e organizzazione strumentale allo svolgimento di un’attività economica.
Anche nelle ipotesi di appalto, la Corte sostiene l’applicazione della direttiva
2001/23/CE partendo dall’ampiezza dell’autonomia funzionale del ramo di impresa,
alla luce della sua fisiologica destinazione ad essere integrata nell’organizzazione del
cessionario(18).

         4. L’autonomia funzionale del ramo di azienda nell’ordinamento interno

        Ai sensi dell’art. 2112, comma 5°, c.c. la fattispecie giuslavoristica del ramo di
azienda si identifica in una «parte dell’azienda, intesa come articolazione funzionalmente
autonoma di un’attività economica organizzata, identificata come tale dal cedente e dal
cessionario al momento del suo trasferimento»(19) e solo ove il compendio aziendale in
concreto ceduto sia riconducibile a tale definizione si produce l’effetto legale del
passaggio in continuità dei rapporti di lavoro dal cedente al cessionario.
        Da una disamina della giurisprudenza interna emerge che il ramo di azienda è
anzitutto un complesso organizzato di beni e/o persone «che consenta l’esercizio di una
attività economica che sia finalizzata al perseguimento di uno specifico obiettivo»(20), e
cioè che abbia uno scopo produttivo di beni e/o servizi ben identificato. Pertanto, non
può costituire un ramo di azienda l’assemblaggio di frammenti del processo produttivo
privi dell’autonomia necessaria alla produzione di beni e servizi(21). Beni e rapporti
oggetto di cessione, infatti, devono presentare tra loro un rapporto di interdipendenza

2002, C-51/2000, Temco, FI, 2002, IV, 19; in questi termini: Cgue 11 luglio 2018, C-60/2017, Esabe
Vigilancia Sai, NGL, 2018, 691; Cgue 26 novembre 2015, C-509/14, Aira Pascual, FI, 2016, IV, 28; Cgue
17 luglio 2018, C-60/17, Somoza Hermo, NGL, 2018, 691).
           (18) Tra le più recenti, cfr. Cgue 26 marzo 2020, C-344/18, ISS Facility Services. Per ulteriori
approfondimenti, R. Pettinelli, La tutela dei lavoratori nella successione di imprenditori nel contratto di appalto tra
clausole di riassorbimento della manodopera e trasferimento d’azienda, WP CSDLE, It, n. 425/2020, 46.
           (19) Sulla definizione di attività economica organizzata, tra gli altri, R. De Luca Tamajo - M.T.
Salimbeni, Il trasferimento di azienda, in A. Vallebona (a cura di), I contratti di lavoro, Utet, 2009, 1829; R. De
Luca Tamajo, La disciplina del trasferimento di ramo di azienda dal codice civile al decreto legislativo n. 276 del 10
settembre 2003, in R. De Luca Tamajo - M. Rusciano - L. Zoppoli (a cura di), Mercato del lavoro, riforma e
vincoli di sistema, Editoriale Scientifica, 2004, 571; G. Santoro Passarelli, Il rapporto di lavoro nel trasferimento
d’impresa e di articolazione funzionalmente autonoma, Giappichelli, 2014, 11; R. Romei, Cessione di ramo d’azienda
e appalti (Relazione alle giornate di studio dell’AIDLaSS), DLRI, 1999, 343; G. Casiello, Il trasferimento del
ramo d’azienda, op. cit.
           (20) Cass. 4 agosto 2021, n. 22249; Cass. 5 luglio 2021, n. 18948; Cass. 16 marzo 2021, n. 7364.
           (21) Cass. 27 maggio 2014, n. 11832.

         LLI, Vol. 9, No. 2, 2023, ISSN 2421-2695                                                         I. 9
V. ANIBALLI - A. AVENALI - M. MARAZZA - G. MATTEUCCI - F. NONINO, Approccio alla nozione di ramo
                                  di azienda dematerializzato


che, sul piano economico li qualifichi, se unitariamente considerati, in funzione
dell’erogazione di un servizio che sia chiaramente individuato e distintamente
apprezzabile(22).
        A livello nazionale, come a livello europeo (v. supra § 3), la giurisprudenza
riconosce che il ramo di azienda avrà un’organizzazione necessariamente variabile in
ragione del tipo di produzione cui è funzionale. Adottando questa lettura e tenuto conto
delle caratteristiche concrete dei beni o servizi prodotti, «può configurarsi un
trasferimento aziendale che abbia ad oggetto anche solo un gruppo di dipendenti
stabilmente coordinati ed organizzati tra loro, la cui capacità operativa sia assicurata dal
fatto di essere dotati di un particolare know how»(23).
        Inoltre, è importante ricordare che per la giurisprudenza interna: (i) il ramo di
azienda «deve, in particolare, godere, anteriormente al trasferimento, di
un’autonomia funzionale sufficiente»(24) al perseguimento del suo scopo produttivo.
Dunque, non costituisce ramo di azienda la «struttura produttiva creata “ad hoc” in
occasione del trasferimento o come tale unicamente identificata dalle parti del negozio
traslativo»(25). Ne deriva che «il complesso organizzativo deve essere già concretamente

         (22) Cass. 6 maggio 2015, n. 4601. Per integrare la fattispecie del ramo di azienda ai sensi dell’art.
2112 c.c., il complesso ceduto non può essere il prodotto dello smembramento di frazioni non
autosufficienti e non coordinate tra loro; non può neppure essere una mera espulsione di ciò che si riveli
essere pura eccedenza di personale. Per tutte, Cass. 4 dicembre 2002, n. 17207; Cass. 25 ottobre 2002,
n. 15105.
         (23) Cass. 16 giugno 2014, n. 13617. Per la stessa ragione, la Suprema Corte ha confermato la
sentenza di merito che aveva escluso l’applicabilità dell’art. 2112 c.c. al trasferimento di un gruppo di
lavoratori di un istituto bancario dotati di professionalità eterogenee, come tali inidonee a configurare
il presupposto dell’autonomia funzionale del servizio ceduto (Cass. 16 marzo 2021, n. 7364, cit).
Parimenti, la Corte Suprema ha ritenuto non configurabile il trasferimento di ramo di azienda se non
viene trasferito un gruppo di dipendenti dotati di particolari competenze stabilmente coordinati ed
organizzati tra loro, così da rendere le loro attività interagenti ed idonee a tradursi in beni e servizi ben
individuabili. La Corte si spinge ad individuare il know-how anche con riferimento alla particolare
specializzazione del personale trasferito (Cass. 24 gennaio 2018, n. 1769, cit.), relativamente alla cessione
di una linea composta da informatori medico – scientifici. In altre circostanze, invece, il riferimento al
know-how sembra riguardare il gruppo di lavoro e i relativi modelli di organizzazione (così Cass. 19
gennaio 2017, n. 1316). Nello stesso senso, Cass. 27 maggio 2014, n. 11832, la quale, sempre con
riferimento ad una cessione di ramo di azienda a contenuto prevalentemente personale, ha escluso si
potesse configurare una cessione di ramo d’azienda in quanto non si trattava di un gruppo di dipendenti
stabilmente coordinati ed organizzati tra loro, la cui capacità operativa fosse assicurata dal fatto di essere
dotati di un particolare know-how. Per approfondimenti, M. Marazza, Contributo allo studio della fattispecie
del ramo di azienda, op. cit., 11.
         (24) Cass. 4 agosto 2021, n. 22249, cit.; Cass. 5 luglio 2021, n. 18948, cit.; Cass. 16 marzo 2021,
n. 7364, cit. Sul requisito dell’autonomia funzionale, R. De Luca Tamajo - M.T. Salimbeni, Il trasferimento
di azienda, op. cit., 1832, sostengono che la nozione di autonomia funzionale si caratterizzi per essere
mutevole e aperta alle più diverse opzioni organizzative; essa, pertanto, è ampiamente suscettibile di
operazioni di disaggregazione in segmenti “funzionalmente autonomi”. Nello stesso senso, R. De Luca
Tamajo, La disciplina del trasferimento di ramo di azienda, op. cit., 571. Contra, si vedano i contributi di P.
Tosi, La “preesistenza” del ramo d'azienda tra Corte di Giustizia U.E. e Corte di Cassazione: il re ora è nudo, GI,
2014, 8-9, 1952.
         (25) Cass. 3 marzo 2021, n. 6077, cit.

        LLI, Vol. 9, No. 2, 2023, ISSN 2421-2695                                                     I. 10
V. ANIBALLI - A. AVENALI - M. MARAZZA - G. MATTEUCCI - F. NONINO, Approccio alla nozione di ramo
                                  di azienda dematerializzato


preordinato presso il cedente all’esercizio dell’attività economica, in una sintesi tra
elemento strutturale e profilo funzionale»(26); (ii) al momento del trasferimento, dunque,
il ramo deve avere la capacità di perseguire il suo specifico scopo produttivo
«autonomamente dal cedente e senza integrazioni di rilievo da parte del
cessionario»(27). Ciò per dire che l’indagine sulla autonomia funzionale «non deve
basarsi sull’organizzazione assunta dal cessionario successivamente alla cessione,
eventualmente grazie alle integrazioni determinate da coevi o successivi contratti di
appalto, ma dalla organizzazione consentita già dalla frazione del preesistente complesso
produttivo costituito dal ramo ceduto»(28).
        Da questa sintetica ricognizione si può ricavare che nel diritto vivente emergono
elementi oggettivi particolarmente significativi ai fini della perimetrazione della
fattispecie ma alcuni di questi, come anticipato al paragrafo 2, restano ancora esposti ad
un elevato, e forse eccessivo, livello di imprevedibile discrezionalità giudiziale.
        La presenza di una «sufficiente» autonomia del ramo, o per altro verso l’assenza
di integrazioni «di rilievo» da parte del cessionario, non sembrano costituire
specificazioni del concetto di autonomia funzionale (art. 2112, comma 5, c.c.) adeguate
ad un obiettivo di ragionevole prevedibilità della norma.
        E, dunque, premesso che il contenuto degli elementi essenziali alla qualificazione
del ramo non può che dipendere dal tipo di scopo produttivo con esso perseguito - di
modo che si possono avere rami composti prevalentemente di persone (cosiddetti «rami
dematerializzati nei quali il fattore personale sia preponderante rispetto ai beni»,
identificabili in un «gruppo organizzato di dipendenti specificamente e stabilmente
assegnati ad un compito comune senza elementi materiali significativi» purché dotati «di
un comune bagaglio di conoscenze, esperienze e capacità tecniche, tale che proprio in
virtù di esso sia possibile fornire lo stesso servizio»(29)) ed altri che richiedono invece la
necessaria presenza di specifici beni produttivi – è proprio sul requisito dell’autonomia
funzionale che sembra concentrarsi il più alto livello di imprevedibilità della fattispecie.
Ciò per la difficoltà di capire come, con riferimento ad un ramo di azienda qualificato
da un determinato scopo produttivo, ed in particolar modo quando questo scopo
produttivo sia perseguito tramite un’organizzazione tecnologicamente dematerializzata,
si possa misurare il «livello di sufficiente» di autonomia funzionale del ramo. Ovvero,
per guardare lo stesso tema dalla prospettiva del cessionario, per la difficoltà di sapere
come si possa individuare un parametro di misurazione del «limite di rilevanza» delle

         (26) Cass. 4 agosto 2021, n. 22249, cit.; Cass. 5 luglio 2021, n. 18948, cit.; Cass. 16 marzo 2021,
n. 7364, cit.; Cass. 20 ottobre 2021, n. 29203.
         (27) Cass. 4 agosto 2021, n. 22249, cit.; Cass. 5 luglio 2021, n. 18948, cit.; Cass. 16 marzo 2021,
n. 7364, cit.; Cass. 3 marzo 2021, n. 6077.
         (28) Cass. 4 agosto 2021, n. 22249, cit.; Cass. 5 luglio 2021, n. 18948, cit.; Cass. 16 marzo 2021,
n. 7364, cit.
         (29) In questo senso, Cass. 4 agosto 2021, n. 22249, cit.; Cass. 5 luglio 2021, n. 18948, cit.; Cass.
16 marzo 2021, n. 7364 cit.

        LLI, Vol. 9, No. 2, 2023, ISSN 2421-2695                                                I. 11
V. ANIBALLI - A. AVENALI - M. MARAZZA - G. MATTEUCCI - F. NONINO, Approccio alla nozione di ramo
                                  di azienda dematerializzato


integrazioni che il cessionario può apportare al compendio acquisito senza
compromettere la qualificazione della fattispecie.

      5. Il ramo di azienda funzionalmente autonomo nella prospettiva
gestionale

         Nella prospettiva economico-gestionale (d’ora in avanti gestionale, per brevità),
l’indagine sull’autonomia funzionale di un ramo d’azienda richiede in primis la
valutazione di tre diverse dimensioni di analisi: (i) il trasferimento delle risorse essenziali
presso il ramo (come si chiarirà meglio nel seguito, in grado di bloccare/pregiudicare
gravemente il business in loro assenza e impossibili da replicare/sostituire nel breve
periodo), (ii) la piena discrezionalità del ramo rispetto all’uso e al coordinamento di tali
risorse (in particolare, ai fini della formulazione delle strategie per il perseguimento degli
obiettivi di medio-lungo periodo), (iii) e la sostenibilità economico-finanziaria dell’intero
ramo.
         Tali aspetti devono essere valutati per stabilire se vi sia autonomia per l’unità
separata(30) sia nel caso in cui il ramo ceduto diventi un’impresa distinta (il cosiddetto
spin-off), sia nel caso in cui il ramo ceduto possa essere integrato in un’altra impresa già
esistente e operante in un mercato consolidato.
         In particolare, le domande dirimenti a cui rispondere sono:
         a)      il ramo d’azienda possiede una propria identità ovvero una chiara
riconoscibilità sia prima che dopo lo spin-off o l’eventuale trasferimento nella struttura
organizzativa del cessionario?
         b)      il ramo d’azienda è autonomo in termini di discrezionalità rispetto alla
definizione di obiettivi strategici e all’acquisizione, accumulo e dismissione di risorse
(soprattutto quelle considerate essenziali) e il loro raggruppamento, coordinamento e
integrazione per il raggiungimento degli obiettivi di efficacia ed efficienza operativa che
caratterizzano lo specifico settore di business?
         c)      le risorse operative e le capacità per la produzione di beni o servizi di
pertinenza del ramo sono adeguate e dunque in grado di generare valore? In altre parole,
le risorse essenziali per il business sono state traferite presso il ramo?
         d)      il ramo d’azienda che sarà trasferito può competere in un settore di
business ovvero uno o più mercati individuabili con sufficiente precisione?
         e)      la costituzione del ramo d’azienda troverà un riferimento coerente nella
strategia aziendale della nuova impresa o all’interno dell’impresa cessionaria?




         (30) R. Wiedner - S. Mantere, Cutting the Cord: Mutual Respect, Organizational Autonomy, and
Independence in Organizational Separation Processes, ASQ, 2019, 64(3), 659.

       LLI, Vol. 9, No. 2, 2023, ISSN 2421-2695                                          I. 12
V. ANIBALLI - A. AVENALI - M. MARAZZA - G. MATTEUCCI - F. NONINO, Approccio alla nozione di ramo
                                  di azienda dematerializzato


        Nei successivi paragrafi 6, 7, 7.1, 7.2, 7.3 verranno illustrati i concetti necessari a
poter rispondere a tali quesiti. Nel paragrafo 8 vengono illustrate le differenze tra la
prospettiva giuslavoristica e gestionale, e le potenzialità che una loro riconciliazione
offrirebbe in termini di valutazione dell’autonomia funzionale del ramo di azienda.
Infine, nel paragrafo 9 viene presentato un possibile schema di indicatori quali-
quantitativi utili alla valutazione dell’autonomia funzionale del ramo di azienda,
sviluppato ispirandosi a una integrazione delle prospettive giuslavoristica e gestionale.

       6. L’identità organizzativa del ramo d’azienda

         In generale è possibile definire l’identità organizzativa come l’insieme delle
caratteristiche di un’organizzazione (o di una un’unità organizzativa) che sono percepite
come durature, distintive e centrali(31).
         Essa permette all’organizzazione di differenziarsi rispetto alle altre entità e aiuta
a generare, o rafforzare, il sensemaking. La natura dell’identità organizzativa è informale e
dipende fortemente da come viene percepita “l’immagine organizzazione” dalla
collettività interna e da come si pensa che sia percepita esternamente (“chi siamo” e “chi
pensano che siamo”)(32).
         Sebbene tale concetto appaia astratto, esso permette alcune riflessioni sulla
definizione di “perimetro” del ramo d’azienda.
         L’identità è un elemento dal quale non è possibile prescindere per la costruzione
dell’autonomia del ramo d’azienda. Infatti, la progettazione organizzativa di un’impresa
prevede la sua suddivisione in Unità Organizzative (UO) gerarchicamente articolate,
suddivise per competenze e/o mercati e al cui interno sono incardinate risorse umane e
tecniche; ai manager responsabili di tali UO viene attribuito un budget e un certo grado
di discrezionalità per l’acquisizione, l’accumulo e la dismissione di risorse e il loro
raggruppamento e integrazione per il raggiungimento degli obiettivi di efficacia ed
efficienza operativa (si veda 7, 7.1, 7.2, 7.3).
         L’identificazione del perimetro di una o più unità organizzative si può operare
verificando il mantenimento delle risorse umane e tecniche e della loro articolazione
gerarchica nel ramo d’azienda ovvero la loro distribuzione nelle differenti aree e funzioni
aziendali; inoltre, tale perimetro è legato anche all’identità organizzativa che rappresenta
il collante tra i dipendenti dell’organizzazione e una leva per irrobustire o creare ulteriore
autonomia.
         L’identità e l’autonomia si auto-rinforzano: lo sviluppo dell’autonomia genera
identità e, viceversa, all’aumentare del senso di identità organizzativa aumenta il


       (31) S. Albert - D.A. Whetten, Organizational Identity, ROB, 1985, 7, 263.
       (32) K.G. Gioia, Identity Ambiguity and Change in the Wake of a Corporate Spin-Off, ASQ, 2004, 49(2),
173.

       LLI, Vol. 9, No. 2, 2023, ISSN 2421-2695                                                I. 13
V. ANIBALLI - A. AVENALI - M. MARAZZA - G. MATTEUCCI - F. NONINO, Approccio alla nozione di ramo
                                  di azienda dematerializzato


desiderio e la capacità di autonomia. Inoltre, l’identità organizzativa è un elemento di
resilienza organizzativa poiché, se presente, permette il mantenimento dell’efficienza
operativa anche cambiando una quota minoritaria di risorse umane ed esternalizzando
alcune attività.

         7. Autonomia vs indipendenza del ramo d’azienda

        L’autonomia funzionale del ramo di azienda è raramente definita in maniera
esplicita nelle teorie organizzative e, talvolta, è erroneamente associata a termini come
indipendenza, sovranità e autogoverno(33).
        Tuttavia, l’autonomia di un compendio aziendale è differente dalla sua
indipendenza organizzativa. L’autonomia si riferisce alla possibilità di adozione ed
esecuzione di pratiche organizzative senza esplicita direzione o approvazione da parte
di attori economici esterni, mentre l’indipendenza si riferisce all’esecuzione di pratiche
senza essere influenzati da altri. «Per diventare un’organizzazione separata, l’autonomia
organizzativa è essenziale, mentre l’indipendenza non lo è»(34).
        Come chiariremo, al fine di valutare l’autonomia (e non l’indipendenza) di un
ramo d’azienda è fondamentale determinare se esiste la possibilità da parte della struttura
di esercitare discrezionalità sulle attività strategiche per la conclusione di un determinato
ciclo produttivo in un contesto di adeguata disponibilità di capacità e risorse chiave.

         7.1 Autonomia del ramo di azienda e discrezionalità

        Già negli anni 70 dello scorso secolo, l’autonomia era considerata come «il potere
discrezionale di un’organizzazione rispetto agli elementi del suo ambiente, come
l’organizzazione madre»(35); tale concetto si consolidò nel tempo e la principale
letteratura manageriale dell’epoca sottolineava come tale potere discrezionale fosse da
ritenersi relativo alla libertà di un’unità organizzativa di prendere le proprie decisioni
sulla gestione delle proprie risorse. Pertanto, concedere o ridurre l’autonomia di
un’unità organizzativa significa che i livelli gerarchici superiori o la capogruppo
(corporate) promuovono o limitano la possibilità dei manager responsabili dell’unità
organizzativa di esercitare discrezionalità sulle attività strategiche, in particolare nel


            (33) Per approfondimenti si vedano C. Oliver, Network relations and loss of organizational autonomy,
HR, 1991, 44, 943 e J.M. Drees - P. Heugens, Synthesizing and extending resource dependence theory: A meta-
analysis, JM, 2013, 39, 1666.
            (34) Trad. «To become a separate organization, organizational autonomy is essential, while
independence is not» (R. Wiedner - S. Mantere, Cutting the Cord: Mutual Respect, op. cit.).
            (35) Trad. «the discretionary power of an organization with respect to elements of its
environment, such as, the parent organization», in J.M. Pennings, Dimensions of organizational influence and
their effectiveness correlates, ASQ, 1976, 21, 688.

        LLI, Vol. 9, No. 2, 2023, ISSN 2421-2695                                                  I. 14
V. ANIBALLI - A. AVENALI - M. MARAZZA - G. MATTEUCCI - F. NONINO, Approccio alla nozione di ramo
                                  di azienda dematerializzato


dirigere e “orchestrare” le proprie risorse(36). Dunque, la discrezionalità è un elemento
fondamentale per verificare l’esistenza dell’autonomia funzionale in relazione alla libertà di
un’Unità Organizzativa di prendere le proprie decisioni sulla gestione delle risorse(37)
nel proprio contesto di mercato e di relazione cliente-fornitore. In particolare, concedere
o ridurre l’autonomia di un’unità organizzativa significa promuovere o limitare la
capacità dei manager di esercitare discrezionalità sulla gestione delle risorse della loro
unità(38) attraverso decisioni relative alla strutturazione del portafoglio di risorse
mediante (1) l’acquisizione, l’accumulo e la dismissione di risorse (2) il raggruppamento
e l’integrazione di risorse per creare le capacità (in inglese capabilities) e (3) l’uso efficiente
ed efficace delle risorse per sfruttare le opportunità di mercato(39).
        Come scritto precedentemente, la creazione di un ramo d’azienda può precedere
la creazione di uno spin-off o l’integrazione in un’altra impresa. Nel primo caso, il valore
economico creato coinciderà essenzialmente con i ricavi derivanti dalla vendita dei
prodotti e dei servizi che rappresentano il suo unico (almeno all’atto della cessione)
scopo produttivo. Nel secondo caso, il ramo ceduto verrà integrato in un’altra impresa
già esistente e operante e dunque il valore economico creato dal ramo sarà
ragionevolmente misurato dalle risorse (il budget) messe a disposizione del ramo dalla
direzione generale dell’impresa cessionaria (o da altre strutture di governo dell’impresa),
a meno di casi particolari in cui sia prevista la separazione contabile per il ramo in
questione con evidenza dei ricavi generati dalle sue attività.
        È bene sottolineare che le imprese si configurano come sistemi aperti sempre
inevitabilmente collocate all’interno di una rete di interazioni di varia natura con diversi
soggetti esterni, in particolare con i fornitori e i clienti.
        Pertanto, come precedentemente introdotto, l’autonomia funzionale non può
essere confusa in nessun modo con il concetto di indipendenza. Esistono numerose
imprese che operano in piena autonomia funzionale pur avendo per anni un unico
cliente; di conseguenza queste imprese dipendono fortemente dal proprio cliente pur
esercitando discrezionalità strategica e nell’acquisizione, impiego e dismissione delle
risorse necessarie al perseguimento della propria missione, avendo la capacità di
generare ricchezza residua per la proprietà. Anche qualora il ramo sia trasformato in
un’impresa distinta dalla cedente essa non potrà essere indipendente dal contesto in cui
opererà, in quanto (salvo rarissime eccezioni) dovrà necessariamente ricorrere a uno o
più fornitori con cui definire accordi commerciali e stipulare contratti per garantirsi

         (36) Si veda per approfondimenti C. Oliver, Network relations and loss of organizational autonomy, op.
cit. e N. Brunsson - K. Sahlin-Andersson, Constructing organizations: The example of public sector reform, OS,
2000, 21, 721.
         (37) N. Brunsson - K. Sahlin-Andersson, Constructing organizations, op. cit.
         (38) B. Dattée - J. Arrègle - P. Barbieri - T.C. Lawton - D.N. Angwin, The Dynamics of
Organizational Autonomy: Oscillations at Automobili Lamborghini, ASQ, 2022, 67(3), 721.
         (39) C.E. Helfat - J.A. Martin, Dynamic managerial capabilities: Review and assessment of managerial
impact on strategic change, JM, 2015, 41, 1281.

        LLI, Vol. 9, No. 2, 2023, ISSN 2421-2695                                                 I. 15
V. ANIBALLI - A. AVENALI - M. MARAZZA - G. MATTEUCCI - F. NONINO, Approccio alla nozione di ramo
                                  di azienda dematerializzato


l’approvvigionamento di uno o più fattori produttivi (dall’energia alle materie prime, dai
servizi di telefonia mobile alla componentistica avanzata per gli impianti, dai servizi cloud
per favorire la transizione digitale ai macchinari e alle attrezzature in comodato d’uso
oneroso, ecc.). L’entità ceduta potrà quindi essere in grado di continuare a svolgere le
attività per cui è stata costituita anche decidendo di cambiare il modo con cui essa si
procura alcune risorse o i soggetti dai quali li riceve, purché preservi il controllo di tali
risorse anche dopo la cessione. In particolare, parte delle risorse che prima della cessione
venivano fornite al futuro ramo dall’impresa cedente possono essere ottenute in modi
alternativi rivolgendosi ad altri fornitori o, in continuità, dalla stessa impresa cedente
attraverso la formalizzazione di accordi commerciali (in questo caso l’impresa cedente
diviene essa stessa un fornitore). Allo stesso modo, il ramo ceduto può diventare
fornitore dell’impresa cedente offrendole le stesse attività (o una loro parte), che
svolgeva al suo interno prima della cessione, formalizzando appositi accordi di natura
commerciale. Infine, qualora alcune attività oggetto della cessione siano da perfezionare
o siano personalizzate per il cedente (e quindi non assimilabili ad attività produttive
altamente standardizzate come la produzione di commodities) potrebbero essere
necessarie continue interazioni tra cliente e fornitore, formalizzate anche in procedure
esplicitamente definite nei contratti di affidamento (ad esempio per specificare i dettagli
di un servizio, per questioni tecniche, o per allineare la formazione del personale delle
due parti). Se l’entità cedente diviene pertanto cliente o fornitore (o entrambe le cose) è
naturale che si vengano a creare continue interazioni tra le parti formalizzate anche
attraverso procedure esplicitamente definite nei contratti di affidamento.
        In sintesi, anche nel caso in cui un’impresa cedesse un ramo considerato non
strategicamente rilevante, ma che eroga servizi allineati alla strategia e alle principali
attività del cessionario facendolo diventare suo fornitore, ci si potrebbe trovare in una
condizione di piena autonomia funzionale. L’iniziale e naturale dipendenza dal “primo
cliente”, ovvero l’impresa cedente, non è, infatti, un elemento che necessariamente
limita la discrezionalità della nuova realtà nell’acquisizione, dismissione e impiego delle
risorse necessarie al perseguimento della nuova missione: quella del cessionario. Anche
qualora il “primo cliente” dovesse mettere a disposizione risorse non essenziali al ramo
trasferito, l’autonomia funzionale non verrebbe pregiudicata.




       LLI, Vol. 9, No. 2, 2023, ISSN 2421-2695                                     I. 16
V. ANIBALLI - A. AVENALI - M. MARAZZA - G. MATTEUCCI - F. NONINO, Approccio alla nozione di ramo
                                  di azienda dematerializzato


         7.2. Risorse e capacità del ramo di azienda(40)

        Le più influenti teorie strategiche e organizzative degli ultimi 30 anni fondate
sulla visione dell’impresa basata sulle risorse (resource-based view of the firm)(41) sostengono
- ed hanno dimostrato - che le aziende sono un insieme di risorse e capacità(42), nel
senso che le imprese possiedono o hanno accesso a un insieme distintivo di
risorse e capacità di differente natura(43). La sopravvivenza delle imprese dipende dalla
loro abilità di creare nuove risorse, di costruire sulla propria “struttura” di capacità e di
rendere le capacità più inimitabili per ottenere un vantaggio competitivo(44).
        Le risorse aziendali sono asset, capacità, processi organizzativi, informazioni,
conoscenze, ecc., sotto il pieno controllo dell’organizzazione (ad esempio posseduti o
ottenuti attraverso contratti che ne garantiscano il trasferimento in capo
all’organizzazione dei rischi e benefici connessi alla proprietà per un determinato
periodo temporale), che permettono di ideare e implementare le strategie per migliorare
la sua efficienza ed efficacia(45). Le risorse sono costituite da elementi tangibili ovvero
beni materiali e finanziari come le proprietà, gli impianti e le attrezzature, e da elementi
intangibili/immateriali come il capitale umano, i brevetti e il know-how tecnologico(46).
        In generale, le risorse possono essere classificate in tre categorie(47): (i) risorse di
capitale fisico, tra cui: tecnologie hardware e software, attrezzature, impianti, immobili e
fabbricati in specifiche posizioni geografiche, materie prime, brevetti, licenze; (ii) risorse
di capitale umano, tra cui: formazione, esperienza, intelligenza, relazioni, giudizi,
intuizione di ciascuna risorsa umana (manager, quadri e altri lavoratori); (iii) risorse di
capitale organizzativo, tra cui: struttura di reporting, sistemi di coordinamento,
pianificazione e controllo formali e informali, relazioni tra gruppi all’interno
dell’azienda/unità di business e tra l’azienda/unità di business e il contesto.
        Per quanto scritto precedentemente, le risorse di un’organizzazione sono
costituite dall’insieme di asset tangibili ed intangibili, umani e non, che sono controllati

            (40) Nel seguito della trattazione utilizzeremo il termine “capacità” come traduzione del termine
inglese “capability”, concetto ampiamento diffuso in letteratura che potrebbe essere anche tradotto
come “abilità” o “competenza”.
            (41) L. D’Oria - T.R. Crook -D. J. Ketchen - D. G. Sirmon - M. Wright, The Evolution of Resource-
Based Inquiry: A Review and Meta-Analytic Integration of the Strategic Resources–Actions–Performance Pathway, JM,
2021, 47(6), 1383-1429.
            (42) B. Wernerfelt, A resource-based view of the firm, SMJ, 1984, 5(2), 171.
            (43) M. Song - A.D. Benedetto - R.W. Nason, Capabilities and financial performance: The moderating
effect of strategic type, JAMS, 2007, 35, 18.
            (44) M.A. Peteraf, The cornerstones of competitive advantage: A resource-based view, SMJ, 1993, 14(3), 179,
e C. K. Prahalad - G. Hamel, The core competence of the corporation, HBR, 1990, 68(3), 79.
            (45) R. Daft, Organization theory and design, West, 1983.
            (46) R.B. Grant, A resource based theory of competitive advantage: Implications for strategy formulation, CMR,
1991, 33(3), 114.
            (47) J.B. Barney, Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, 1991, 17,
99.

         LLI, Vol. 9, No. 2, 2023, ISSN 2421-2695                                                          I. 17
V. ANIBALLI - A. AVENALI - M. MARAZZA - G. MATTEUCCI - F. NONINO, Approccio alla nozione di ramo
                                  di azienda dematerializzato


(ad esempio, in quanto posseduti) dall’organizzazione stessa e che le permettono di
perseguire le sue strategie.
        Le capacità (in inglese capabilities) sono «l’insieme complesso di competenze e
conoscenze accumulate che consentono alle imprese (o unità di business strategiche) di
coordinare le attività e utilizzare le proprie risorse»(48). In generale, dunque, la capacità
è definita come l’abilità dell’organizzazione di impiegare le risorse disponibili (input) per
conseguire gli obiettivi desiderati (output)(49). Le capacità sono una sorta di “beni
intermedi” generati dall’azienda utilizzando processi organizzativi per fornire “maggiore
produttività alle proprie risorse”(50) e sono “beni invisibili”, ovvero processi
organizzativi materiali o immateriali sviluppati dall’organizzazione in un determinato
periodo di tempo(51). Il mero possesso di risorse non può garantire la sostenibilità
organizzativa, in quanto questa è generata dal modo in cui l’organizzazione impiega le
proprie risorse utilizzando al meglio le proprie capacità e nel medio-lungo periodo
investendo e integrando le proprie capacità esistenti.
        Vi è dunque un legame fra l’efficienza e l’efficacia con cui un’impresa è in grado
di convertire le proprie risorse in capacità e la sua sostenibilità economico-finanziaria(52).
        Ogni impresa sviluppa la propria struttura di capacità in base all’ambiente e non
è possibile enumerare tutte le possibili capacità(53). Sin dagli anni ’80 dello scorso secolo
è nata la consapevolezza del contributo delle aree funzionali alla fornitura di beni e
servizi e di come, fra queste, siano il marketing e le operazioni (in inglese operations) le due
aree funzionali chiave che aggiungono e creano valore per i clienti(54) e in cui sono
dunque presenti le principali capacità in grado di sostenere il business attraverso il
perseguimento di prestazioni economico-finanziarie(55).
        La capacità di marketing è definita come il processo integrativo, in cui un’azienda
utilizza le proprie risorse materiali e immateriali per comprendere le complesse esigenze
specifiche dei consumatori, ottenere la differenziazione del prodotto rispetto alla
concorrenza(56). La capacità operativa può essere definita come l’integrazione di un
complesso insieme di compiti svolti da un’organizzazione per migliorare la sua


           (48) G.S. Day, Market driven strategy: Processes for creating value, Free Press, 1990, e G.S. Day, The
capabilities of market driven organisations, JM, 1994, 58, 37.
           (49) R. Amit - P.J. Schoemaker, Strategic assets and organisational rent, SMJ, 1993, 14(1), 33.
           (50) R. Amit - P.J. Schoemaker, Strategic assets and organisational rent, op. cit.
           (51) D.J. Teece - G. Pisano - A. Shuen, Dynamic capabilities and strategic management, SMJ, 1997,
18(7), 509.
           (52) M.B. Liebermann - R. Dhawan, Assessing the resource base of Japanese and US auto producers: A
stochastic frontier function production approach, MS, 2005, 51(7), 1060.
           (53) G.S. Day, The capabilities of market driven organisations, JM, 1994, 58, 37.
           (54) M. Porter, Competitive advantage, Free Press, 1985.
           (55) P. Nath - S. Nachiappan - R. Ramanathan, The impact of marketing capability, operations capability
and diversification strategy on performance: A resource-based view, IMM, 2010, 39(2), 317.
           (56) S. Dutta - O. Narashiman - R. Surendra, Success in high technology markets: Is marketing capability
critical?, MS, 1999, 18 (4), 547.

        LLI, Vol. 9, No. 2, 2023, ISSN 2421-2695                                                     I. 18
V. ANIBALLI - A. AVENALI - M. MARAZZA - G. MATTEUCCI - F. NONINO, Approccio alla nozione di ramo
                                  di azienda dematerializzato


produzione/erogazione di servizi attraverso l’uso più efficiente delle sue capacità
produttive, della sua tecnologia e flusso di informazioni e materiali(57). Nel caso di
cessione di un ramo la capacità di marketing potrebbe non essere trasferita perché non
preesistente ovvero presente nell’azienda cedente in un’altra unità organizzativa.
Ovviamente sarà il cessionario a garantire tale capacità o, nel caso di creazione di
un’impresa distinta, sarà necessaria la sua creazione o integrazione da altri attori.
Dunque, l’esistenza di risorse operative adeguate risulta fondamentale nella valutazione
positiva dell’autonomia funzionale in quanto vi è indubbiamente un legame fra le
competenze funzionali (operative) e la capacità della struttura organizzativa di ottenere
delle performance di business attraverso una adeguata e autonoma formulazione
strategica(58). Risorse e capacità come la conoscenza del business e la competenza
tecnologica possono essere trasferite dall’impresa madre ad altre filiali commerciali(59) e
dunque in generale divenire un ramo d’azienda. Sono identificabili cinque differenti
tipologie di risorse e due connesse capacità trasferibili con numerose competenze
collegate(60) (illustrate in Tabella 1).
        Le risorse operative sono (i) risorse organizzative formalizzate (ovvero
procedure e processi gestionali, processi e procedure operative, sistemi informativi e
gestionali), (ii) risorse materiali (ad esempio, edifici, impianti di produzione, sistemi IT,
software, attrezzature, reti di distribuzione), (iii) risorse umane in cui sono presenti
competenze (capacità/abilità) esplicite (procedure, operazioni e processi operativi dei
macchinari, dei sistemi IT e delle persone) e implicite (competenze funzionali e
manageriali delle risorse umane, relazioni di collaborazione informali a livello
organizzativo e know-how relativo anche alle competenze dei colleghi, nel senso di sapere
dove trovare la conoscenza), (iv) risorse intangibili ovvero beni immateriali (marchi,
brevetti) e (v) risorse finanziarie.
        All’interno del ramo possono inoltre essere presenti, e sono dunque
potenzialmente trasferibili, anche capacità funzionali come quelle relative alla Ricerca e
Sviluppo (competenze tecnologiche, sviluppo di nuovi prodotti), alla gestione delle
risorse umane, alla gestione finanziaria e alle attività commerciali (rete di distribuzione,
gestione delle relazioni con i clienti, reputazione). Nel processo di cessione di un ramo
è comunque possibile che non vengano trasferite alcune competenze, quali in particolare
quelle relative alla gestione finanziaria e alle attività commerciali, competenze che in tal
caso devono essere possedute dal cessionario. Un elemento fondamentale e necessario

          (57) R.H. Hayes - S.C. Wheelwright - K. B. Clark, Dynamic manufacturing, Free Press, 1988.
          (58) P. Nath - S. Nachiappan - R. Ramanathan, The impact of marketing capability, operations capability
and diversification strategy on performance, op. cit.
          (59) Y. Fang - M. Wade - A. Delios - P. W. Beamish 2007, International diversification, subsidiary
performance, and the mobility of knowledge resources, SMJ, 2007, 28, 1053-1064.
          (60) R.B. Grant, A resource based theory of competitive advantage: Implications for strategy formulation, op.
cit. e P.C. Haspeslagh - D. B. Jemison, Managing acquisitions: Creating value through corporate renewal, Free
Press, 1991.

         LLI, Vol. 9, No. 2, 2023, ISSN 2421-2695                                                       I. 19
V. ANIBALLI - A. AVENALI - M. MARAZZA - G. MATTEUCCI - F. NONINO, Approccio alla nozione di ramo
                                  di azienda dematerializzato


a stabilire l’autonomia funzionale è rappresentato, come detto, dalle competenze
operative che una volta trasferite all’acquirente possono permettere a quest’ultimo una
maggior autonomia rispetto ad un determinato cliente, un ampliamento della quota di
mercato o un riposizionamento nel mercato competitivo. Infine, nella cessione del ramo
sono presenti anche le competenze organizzativo-manageriali, che conferiscono all’unità
trasferita/ceduta competenze più generali, come la leadership e la pianificazione strategica
e l’uso della business intelligence, nonché competenze più strettamente gestionali, come la
pianificazione, allocazione e gestione delle risorse (umane, tecniche e finanziarie) e
l’organizzazione della unità di business/azienda (selezione, progettazione e gestione della
struttura operativa).




       LLI, Vol. 9, No. 2, 2023, ISSN 2421-2695                                     I. 20
V. ANIBALLI - A. AVENALI - M. MARAZZA - G. MATTEUCCI - F. NONINO, Approccio alla nozione di ramo
                                  di azienda dematerializzato



                 Tabella 1 - Tipologia di risorse e capacità di un ramo d’azienda

   Tipologia di
                         Risorse operative                            Capacità
     risorse
                                                                       Funzionali
                                                  • Competenze di marketing e commerciali
                                                    (analisi delle esigenze del cliente, gestione delle
                                                    vendite, gestione delle reti di distribuzione,
                                                    gestione della comunicazione con i clienti,
                                                    definizione dei prezzi)
                                                  • Competenze di Ricerca e Sviluppo - R&S
                        • Risorse                   (competenze di ricerca e sviluppo relative a
                          organizzative             tecniche e tecnologie, project management,
                          (procedure e              sviluppo di nuovi prodotti/servizi)
                          processi gestionali,    • Competenze logistiche e di
                          processi e                approvvigionamento (procedure di ricezione e
                          procedure                 stoccaggio, pianificazione e controllo delle
                          operative, sistemi        scorte, trasporto, acquisizione di vari input)
 1. Risorse di            informativi e           • Competenze finanziarie (pianificazione e
    capitale              gestionali)               budget, gestione della liquidità, previsioni
    fisico              • Risorse materiali         economico-finanziarie)
 2. Risorse di            (terreni,               • Competenze di gestione delle risorse umane
    capitale              macchinari, scorte,       (reclutamento, formazione, sviluppo,
    umano                 attrezzature              incentivazione e gratificazione delle persone)
 3. Risorse di            industriali,            • Competenze operative (pianificazione e
    capitale              strumenti IT, reti di     controllo della produzione/erogazione dei
    organizzativo         distribuzione)            servizi, gestione della produzione/erogazione
                        • Risorse umane             dei servizi, miglioramento della qualità,
                        • Risorse                   miglioramento della produttività, gestione dei
                          immateriali               costi di produzione o delle scadenze)
                          (marchi, brevetti,                 Organizzativo-manageriali
                          licenze,                • Leadership
                          reputazione)            • Pianificazione strategica, definizione di una
                        • Risorse                   strategia di crescita o perfezionamento di una
                          finanziarie               strategia esistente
                                                  • Pianificazione, allocazione e gestione delle
                                                    risorse (umane, tecniche e finanziarie)
                                                  • Organizzazione della unità di business/azienda
                                                    (selezione, progettazione e gestione della
                                                    struttura operativa)
                                                  • Utilizzo di strumenti gestionali e di business
                                                    intelligence




       LLI, Vol. 9, No. 2, 2023, ISSN 2421-2695                                            I. 21
V. ANIBALLI - A. AVENALI - M. MARAZZA - G. MATTEUCCI - F. NONINO, Approccio alla nozione di ramo
                                  di azienda dematerializzato


7.3. Autonomia del ramo di azienda e adeguatezza (di risorse e capacità)

        L’autonomia funzionale di un ramo è dimostrata dal fatto che nel perimetro del
compendio oggetto di cessione sia incluso il trasferimento di adeguate risorse operative,
capacità funzionali e capacità organizzativo-manageriali e, cioè, delle risorse
essenziali/chiave per la realizzazione dello scopo produttivo.
        Al fine di valutare l’autonomia funzionale di un ramo, è opportuno chiarire il
concetto di adeguatezza delle risorse e delle capacità. Per questo motivo, sebbene ai fini
della valutazione dell’autonomia funzionale di un ramo sia necessario valutare la
preesistente capacità di sostenere il proprio scopo produttivo, si ritiene fondamentale
chiarire le caratteristiche delle risorse aziendali che creano vantaggio competitivo al fine
di dimostrare il ruolo fondamentale delle capacità funzionali e organizzativo-manageriali
generate dalle risorse di capitale umano e capitale organizzativo. Se, infatti, le risorse e
le connesse capacità sono generalmente considerate elementi necessari alla creazione di
vantaggio competitivo, a maggior ragione sono elementi da considerare nella valutazione
della sostenibilità economico-finanziaria del business e dunque elemento fondamentale a
dimostrare l’autonomia funzionale di un ramo trasferito.
        La letteratura manageriale ha ampiamente dimostrato che le risorse che
contribuiscono alla creazione del vantaggio competitivo(61) sono quelle che (i) creano
un valore per il cliente, (ii) sono scarse per le imprese concorrenti, (iii) sono inimitabili
e (iv) sono difficilmente sostituibili. Pertanto, in tal senso, sono essenziali alla
realizzazione del ciclo produttivo e per la sostenibilità dell’azienda.
        L’inimitabilità deriva da una o dalla combinazione di tre ragioni: condizioni
storiche uniche, legame ambiguo (o non perfettamente chiaro) fra risorse e vantaggio
competitivo e dalla complessità sociale del contesto organizzativo (ad esempio, le
relazioni interpersonali tra dipendenti, la cultura aziendale e la reputazione). In tal senso,
le risorse di capitale fisico non sono considerate risorse complesse in quanto tipicamente
soggette a imitazione (sebbene, in alcuni casi, l’esistenza di brevetti possa ritardare o
contenere il fenomeno), mentre l’uso della tecnologia richiede risorse socialmente
complesse, ovvero le risorse umane ed organizzative, che dimostrino capacità/abilità
nel loro impiego efficiente ed efficace. Infine, anche se una risorsa è di valore, rara e
non imitabile può soffrire di sostituibilità nel caso di una sua privazione. In tal caso la
risorsa sostitutiva può essere anche una risorsa simile (non necessariamente identica). In
alcuni contesti vi è la possibilità di sostituire anche risorse socialmente complesse, le
risorse umane ed organizzative, ma tale sostituzione richiede molto tempo per
l’inserimento, l’addestramento e la formazione alle nuove procedure del personale.



        (61) J.B. Barney, Firm resources and sustained competitive advantage, op. cit., e J.B. Barney - M. Wright
- D. Ketchen, The resource-based view of the ﬁrm: Ten years after 1991, JM, 2001, 27, 625-641.

        LLI, Vol. 9, No. 2, 2023, ISSN 2421-2695                                                   I. 22
V. ANIBALLI - A. AVENALI - M. MARAZZA - G. MATTEUCCI - F. NONINO, Approccio alla nozione di ramo
                                  di azienda dematerializzato


        Proprio in base a questa definizione sembra chiaro come siano soprattutto le
risorse intangibili quelle che maggiormente possono contribuire allo scopo produttivo,
all’autosufficienza dell’impresa e alla creazione del vantaggio competitivo in quanto
potenzialmente contraddistinte dalle quattro caratteristiche precedentemente descritte.
Fra le risorse potenzialmente trasferibili è rilevante, oltre alla capacità incorporata nelle
risorse tangibili (hardware e software), anche la conoscenza tacita, intangibile e socialmente
complessa. Questa conoscenza è presente a livello di team, di unità organizzativa, di
impresa e rete di imprese. I servizi o i beni offerti attraverso l’uso di risorse tangibili
dipendono dalle modalità con cui questi vengono combinati, e sono quindi una funzione
del know-how individuale e organizzativo(62). Tale conoscenza è esplicita perché visibile
nella capacità di utilizzo dei sistemi hardware e dei sistemi IT e presente nei processi
operativi e nelle pratiche organizzative(63), codificate in documenti; è anche tacita perché
implicitamente presente nella formazione, nell’esperienza, nell’intelligenza, nelle
relazioni, nei giudizi e nell’intuizione dei singoli manager o lavoratori appartenenti
all’unità organizzativa e trasferita al cessionario come insieme di risorse di capitale
umano capaci di impiego efficiente ed efficace degli asset posseduti o controllati.
        Per quanto scritto precedentemente, da un punto di vista logico, vi è
adeguatezza quando si riscontra il trasferimento presso il ramo di risorse qualificanti
per lo scopo produttivo (nel seguito, risorse “chiave”), cioè risorse che aggiungano
valore per il destinatario dei prodotti e servizi offerti dal ramo (cliente/utente), scarse,
inimitabili e difficilmente sostituibili. Non esprimono invece una capacità qualificante
dell’autonomia del ramo di azienda tutte quelle risorse a scarso valore aggiunto,
disponibili, imitabili e sostituibili preesistenti all’operazione di cessione del ramo
d’azienda. Per tali risorse è pertanto sufficiente che il cessionario ne abbia il controllo
anche attraverso modalità diverse dal trasferimento (ad esempio, ottenendo un diritto
di accesso alla risorsa, acquistando un fattore produttivo sostituto). In altre parole, il
trasferimento presso il ramo di tali risorse non essenziali certamente garantirebbe il loro
pieno controllo al ramo, che, tuttavia, può arrivare allo stesso risultato, per esempio,
affittandole dal cessionario o affittando/acquistando da altri fornitori fattori produttivi
pienamente equivalenti in quanto risorse altamente sostituibili.




        (62) M. Alavi - D.E. Leidner, Knowledge Management and Knowledge Management Systems: Conceptual
Foundations and Research Issues, MISQ, 2001, 25, 107.
        (63) J.C. Spender - R.M. Grant, Knowledge and the Firm: Overview, SMJ, 1996, 17, 5.

        LLI, Vol. 9, No. 2, 2023, ISSN 2421-2695                                          I. 23
V. ANIBALLI - A. AVENALI - M. MARAZZA - G. MATTEUCCI - F. NONINO, Approccio alla nozione di ramo
                                  di azienda dematerializzato


    8. L’integrazione della prospettiva giuslavoristica e gestionale

        Nella prospettiva gestionale la valutazione della sostenibilità dell’operazione di
cessione di un ramo d’azienda, ed anche delle prospettive di continuità del compendio
ceduto, richiede di stabilire l’esistenza di un’autonomia fondata sulla discrezionalità
(connessa all’identità organizzativa), sull’adeguatezza delle risorse e delle capacità,
ma anche sull’esistenza di un livello di sostenibilità economico-finanziaria che
permetta la creazione di valore per gli azionisti nel breve e nel medio-lungo termine.
        Con la Tabella 2 si intende offrire un quadro più analitico delle differenze tra
questa prospettiva e quella giuslavoristica e, di conseguenza, del possibile contributo che
può derivare dalla integrazione delle due diverse prospettive di analisi. Ciò sempre
nell’ottica di migliorare la prevedibilità della norma mediante la possibile valorizzazione
di indicatori quantitativi (Tabella 3).




       LLI, Vol. 9, No. 2, 2023, ISSN 2421-2695                                     I. 24
V. ANIBALLI - A. AVENALI - M. MARAZZA - G. MATTEUCCI - F. NONINO, Approccio alla nozione di ramo
                                  di azienda dematerializzato


       Tabella 2 - Disallineamenti e possibili convergenze delle diverse prospettive
                                                                               DISALLINEAMENTO E
                    PROSPETTIVA                PROSPETTIVA
CONCETTO                                                                       OPPORTUNITÀ DI UNA
                    GIUSLAVORISTICA            GESTIONALE
                                                                               VISIONE INTEGRATA
                                                                               Fermo restando che entrambe
                                                                               le prospettive definiscono il
                                                                               perimetro del ramo partendo
                                                                               dal suo scopo produttivo, la
                    Complesso organizzato      Complesso
                                                                               prospettiva gestionale affianca
                    di beni e/o persone        organizzato di risorse
                                                                               alle risorse il concetto di
                    che consenta l’esercizio   operative e capacità
                                                                               capacità,          indispensabili
                    di una attività            che consenta l’esercizio di
                                                                               all’organizzazione             per
                    economica finalizzata      una attività economica
Ramo                                                                           conseguire       gli     obiettivi
                    al perseguimento di        finalizzata al
d’azienda(64)                                                                  prefissati    coordinando         e
                    uno specifico e ben        perseguimento di uno
                                                                               utilizzando le risorse a
                    indentificato scopo        specifico e ben indentificato
                                                                               disposizione.             Questo
                    produttivo di beni e/o     scopo produttivo di beni
                                                                               approccio può contribuire alla
                    servizi (anche scopo       e/o servizi (anche scopo
                                                                               definizione       dell’autonomia
                    produttivo)                produttivo)
                                                                               funzionale del ramo in quanto
                                                                               le capacità si prestano
                                                                               maggiormente all’utilizzo di
                                                                               possibili indicatori quantitativi.
                                               • Trasferimento di              Fermo restando che in
                                                 risorse operative             entrambe le prospettive le
                                                 chiave (ad es.                risorse meramente accessorie
                                                 organizzative, umane,         restano      indifferenti      alla
                                                 materiali e                   fattispecie, la prospettiva
               Trasferimento                     immateriali)                  gestionale      propone       una
Trasferimento
               sostanziale di ciò che          • Controllo di risorse          ricostruzione più articolata che
               rientra nel perimetro             operative funzionali,         si basa sulla distinzione tra
di risorse del
               del ramo di azienda               quindi non                    risorse chiave, qualificate per la
ramo
               come parte del suo                essenziali. (ad es.           loro non sostituibilità e quindi
d’azienda
               ciclo produttivo                  anche attraverso: a)il        necessariamente oggetto di
               essenziale                        trasferimento del             trasferimento,       e     risorse
                                                 diritto di accesso alle       meramente funzionali. Questo
                                                 risorse sostituibili          approccio offre una nuova
                                                 non trasferite; b)            prospettiva di valutazione
                                                 acquisizione da terzi         dell’autonomia del ramo di
                                                 di proprietà di fattori       azienda ispirata a un principio

(64) Particolare attenzione richiede l’analisi del cosiddetto “Ramo dematerializzato”. Secondo la
prospettiva giuslavoristica esso è definito come un gruppo organizzato di persone specificamente e
stabilmente assegnate al perseguimento di uno specifico e ben indentificato scopo produttivo la cui
realizzazione non richiede elementi materiali significativi. Ciò a condizione che il gruppo organizzato di
persone sia dotato di un comune bagaglio di conoscenze, esperienze e capacità tecniche, tale che proprio
in virtù di esso sia possibile conseguire lo scopo produttivo. La prospettiva gestionale lo definisce come
un gruppo organizzato di persone specificamente e stabilmente assegnate ad un compito comune e
dotato di adeguate risorse operative chiave (risorse qualificanti per lo scopo produttivo che siano scarse,
inimitabili e difficilmente sostituibili) o avente accesso o la proprietà di risorse funzionali, quindi non
essenziali, tali da possedere le capacità necessarie a fornire lo stesso servizio. La prospettiva gestionale
non considera pertanto rilevante il fatto che un ramo sia technology-intensive o knowledge-intensive
(dematerializzato), ma considera necessaria la presenza di risorse operative chiave e il controllo (per
esempio tramite accesso garantito) di risorse operative funzionali.

        LLI, Vol. 9, No. 2, 2023, ISSN 2421-2695                                                     I. 25
V. ANIBALLI - A. AVENALI - M. MARAZZA - G. MATTEUCCI - F. NONINO, Approccio alla nozione di ramo
                                  di azienda dematerializzato


                                                  produttivi equivalenti      di prevalenza della “sostanza”
                                                  alle risorse sostituibili   (in      termini    di     scopo
                                                  non trasferite; c)          produttivo) sulla “forma”,
                                                  acquisizione di servizi     rafforzata anche attraverso
                                                  erogati da cedente          l’utilizzo di possibili indicatori
                                                  e/o terzi)                  quantitativi.




                                                                              La prospettiva gestionale
                                                                              considera rilevante anche la
                                              Piena discrezionalità           piena discrezionalità (oltre
                                              nell’impiego delle              l’adeguatezza)       sull’impiego
                  Capacità di perseguire      (adeguate) risorse              delle risorse operative chiave
Autonomia
                  lo scopo produttivo         operative chiave                trasferite. Questa prospettiva
Funzionale
                  autonomamente dal           trasferite per la               permetterebbe una valutazione
(di un ramo
                  cedente e senza             realizzazione dello scopo       dell’autonomia ispirata a un
d’azienda
                  integrazioni di rilievo     produttivo, e quindi delle      principio di prevalenza della
ceduto)
                  da parte del cessionario    connesse capacità               “sostanza” (in termini di
                                              funzionali e                    gestione del business) sulla
                                              organizzativo-manageriali       “forma”, rafforzata anche
                                                                              attraverso l’utilizzo di possibili
                                                                              indicatori quantitativi.
                                                                              La prospettiva gestionale valuta
                                                                              anche         il       potenziale
                                                                              miglioramento                 delle
                                                                              prestazioni e stressa la necessità
                                                                              di verificare per il ramo la
                                                                              sostenibilità        economico-
                                                                              finanziaria anche nel medio-
                                              Mantenimento e                  lungo termine (anche grazie al
                                              prospettiva di                  contributo         dell’eventuale
                                              miglioramento dei               cessionario).      A        livello
                                              livelli prestazionali nel       giuslavoristico            questo
Prestazioni                                   momento del                     rappresenterebbe un elemento
                  Mantenimento dei
pre- e post-                                  trasferimento anche             rilevante     anche      per     la
                  livelli prestazionali nel
cessione del                                  grazie alle risorse e           valutazione          dell’impatto
                  momento del
ramo                                          capacità del                    occupazionale. L’assenza del
                  trasferimento
d’azienda                                     cessionario per una             requisito in esame può essere
                                              sostenibilità                   indice di operazioni finalizzate
                                              economico-                      ad aggirare, presso il cedente,
                                              finanziaria nel                 l’attivazione di procedure di
                                              medio-lungo termine             riduzione del personale. Al
                                                                              contrario, la presenza del
                                                                              requisito     può      rafforzare
                                                                              l’autonomia del ramo ceduto in
                                                                              una         prospettiva          di
                                                                              focalizzazione      dell’interesse
                                                                              concretamente tutelato dalla
                                                                              legge.



       LLI, Vol. 9, No. 2, 2023, ISSN 2421-2695                                                     I. 26
V. ANIBALLI - A. AVENALI - M. MARAZZA - G. MATTEUCCI - F. NONINO, Approccio alla nozione di ramo
                                  di azienda dematerializzato


       9. Approccio interdisciplinare e possibili indicatori quantitativi

          In sintesi, è interessante mettere in evidenza che secondo la prospettiva
gestionale l’adeguatezza delle risorse, e dunque una possibile valutazione positiva
dell’autonomia funzionale del ramo d’azienda, avviene considerando all’atto della
cessione:
          a)     il trasferimento delle risorse tangibili e intangibili e delle conseguenti
capacità funzionali e organizzativo-manageriali caratterizzate da un chiaro valore per il
cliente, scarsità, inimitabilità e difficile sostituibilità e, quindi, qualificanti perché
essenziali al ciclo produttivo del ramo ed alla sua continuità (risorse chiave);
          b)     il controllo, anche attraverso modalità diverse dal trasferimento, di risorse
tangibili e intangibili e delle conseguenti capacità funzionali e organizzativo-manageriali,
caratterizzate da scarso valore aggiunto per il cliente, disponibili, imitabili e sostituibili
(risorse funzionali).
          Quindi nel caso delle risorse chiave sarà necessario il loro trasferimento, mentre,
nel caso delle risorse funzionali, al cessionario basterà acquisirne l’immediato controllo
anche in assenza di proprietà. Questo può avvenire, ad esempio, attraverso un diritto di
accesso alle risorse funzionali riconosciuto dal cedente e/o da terzi al cessionario o, per
altro verso, con una erogazione di servizi dal cedente e/o da terzi al cessionario che, per
quanto non chiave, concorrono a comporre quanto necessario allo svolgimento
dell’attività produttiva del ramo.
          A tale riguardo può essere utile considerare che le risorse tecniche del ramo di
azienda (ad esempio macchinari e tecnologie IT) possono soffrire di insostituibilità (o
non piena sostituibilità), e quindi sono da qualificare come risorse chiave, quando sono
personalizzate rispetto alla produzione di beni e servizi che identifica lo scopo del
compendio aziendale e/o quando sono soggette a brevetto e, dunque, non accessibile
se non trasferita.
          Nel caso di imprese ad alto contenuto tecnologico hardware e software (le
cosiddette imprese technology-intensive) l’autonomia funzionale del ramo di azienda
richiede che siano necessariamente trasferite le tecnologie hardware o software a basso
livello di sostituibilità perché, in loro assenza, non vi sarebbe alcuna autonomia
funzionale del compendio ceduto a causa, tra l’altro, dell’impossibilità di garantire la
continuità del ciclo produttivo. Ciò, ad esempio, in ragione del necessario processo di
adattamento organizzativo e/o del percorso di addestramento delle risorse umane
all’uso delle nuove tecnologie. All’opposto, risorse tecniche palesemente fungibili come
personal computer, notebook, arredamenti, strumenti e attrezzi di lavoro trasversali e non
qualificanti non sono elementi rilevanti ai fini della valutazione della autonomia
funzionale del ramo d’azienda in quanto si tratta di beni e tecnologie altamente
sostituibili e con piena disponibilità di mercato.


       LLI, Vol. 9, No. 2, 2023, ISSN 2421-2695                                     I. 27
V. ANIBALLI - A. AVENALI - M. MARAZZA - G. MATTEUCCI - F. NONINO, Approccio alla nozione di ramo
                                  di azienda dematerializzato


         Nel caso di imprese di servizi vi possono essere realtà technology-intensive o
knowledge-intensive (ad alto contenuto di conoscenza) come quelle appartenenti al settore
dell’Information Technology (IT) che, utilizzando hardware o software di sviluppo ed applicativi
ampiamente disponibili sul mercato (ad esempio Microsoft Office®), possiedono un
valore nei prodotti/servizi sviluppati e nel know-how individuale e organizzativo e, quindi,
concentrano la non sostituibilità, nel senso sopra chiarito di elemento qualificante delle
risorse chiave, essenzialmente su pochi sistemi informativi personalizzati sul ciclo
produttivo di riferimento e sulle risorse umane e organizzative coinvolte nel processo
di sviluppo e produttivo. In questo caso, l’autonomia funzionale, oltre ai suddetti sistemi
informativi personalizzati, è determinata dalle competenze organizzative e delle risorse
umane e non dalle ulteriori risorse tecniche che, per lo più, sono pienamente sostituibili
o immediatamente reperibili sul mercato.
         Seguendo la stessa logica, nel caso di un’impresa manifatturiera teoricamente
potrebbe anche non essere necessario trasferire gli impianti produttivi del ramo
d’azienda se questi sono identici, dal punto di vista tecnico produttivo, a quelli già
presenti nella nuova impresa all’atto della cessione.
         In questa prospettiva, l’approccio quantitativo per valutare l’autonomia
funzionale del ramo ha come idea fondante quella di “fotografare” l’entità in tre
momenti diversi, fornendo una rappresentazione robusta del contesto organizzativo-
gestionale in termini di principali attività svolte, di risorse costituite dall’insieme di asset
tangibili ed intangibili, umani e non, che sono posseduti o controllati dall’organizzazione
e di capacità funzionali e organizzativo-manageriali.
         I tre momenti sono: prima della cessione, all’atto della cessione e nella
prospettiva di sviluppo nel medio-lungo periodo del business, ovvero uno scenario
plausibile a valle di un periodo transitorio che consentirà al ramo di offrire al mercato
sia servizi uguali a quelli attuali sia eventuali nuovi servizi in una modalità più efficace
ed efficiente. Un’impresa può utilizzare alcuni indicatori relativi alla presenza e
disponibilità di risorse operative per comparare la situazione preesistente a quella
esistente all’atto della cessione al fine di sostanziare oggettivamente la legittimità
dell’operazione di trasferimento del ramo d’azienda. La Tabella 3 propone un esempio
di possibili indicatori da utilizzare per la valutazione dell’autonomia funzionale del ramo
d’azienda. Come si può osservare è previsto un calcolo della presenza di adeguate risorse
operative a cui, come è evidenziato in Tabella 1, sono collegate le capacità, comparando
la situazione immediatamente precedente con quella all’atto della cessione e indicando
le misure utilizzate.

       10. Alcune considerazioni conclusive

       Lo scopo del presente contributo non è quello di mettere in discussione le
acquisizioni della scienza giuridica nella definizione della fattispecie del ramo di azienda

       LLI, Vol. 9, No. 2, 2023, ISSN 2421-2695                                     I. 28
V. ANIBALLI - A. AVENALI - M. MARAZZA - G. MATTEUCCI - F. NONINO, Approccio alla nozione di ramo
                                  di azienda dematerializzato


né, a monte, di sottolineare l’esistenza di un possibile contrasto tra la portata generale
delle formulazioni utilizzate dal legislatore nell’art. 2112, comma 5, c.c. ed il vincolo
costituzionale di prevedibilità.
         L’obiettivo, piuttosto, è quello di rendere più visibile il significativo aiuto che
qualsiasi interprete, a partire dal Giudice, può ricavare dall’approccio gestionale nel
difficile percorso di «progressiva specificazione e concretizzazione» (Corte cost. n.
110/2023) di un precetto legale (art. 2112, comma 5, cc.) che presenta indubbi profili di
elasticità e che, per quanto detto, il diritto vivente ancora non ha compiutamente
decodificato per il mercato.
         Ciò che emerge da questa prima riflessione interdisciplinare, a ben vedere, è che
l’approccio gestionale non può certo sostituirsi alla tecnica dell’interpretazione giuridica
ma, se opportunamente integrato nel ragionamento giuslavoristico, può comunque
offrire un contributo alla definizione di indicatori quali-quantitativi che, all’atto della
cessione, misurino in maniera più oggettiva la presenza nel ramo d’azienda ceduto delle
risorse chiave e delle connesse capacità. Elementi che la scienza gestionale propone
di valorizzare per identificare l’esistenza di un’articolazione funzionalmente autonoma
di un’attività economica organizzata.
         Affatto secondaria, infine, è la suggestione che propone di valorizzare
l’autonomia del ramo di azienda anche tramite la valutazione della sua reale capacità di
generare ricchezza, e quindi anche stabilità occupazionale, nel medio/lungo periodo
(vedi tab. 2). Ed infatti, probabilmente in linea con gli interessi concreti realmente sottesi
all’art. 2112 c.c., che in primo luogo tendono ad identificarsi nella conservazione
dell’occupazione, è davvero interessante considerare che l’autonomia funzionale del
ramo potrebbe essere valutata al momento della cessione, ma nella prospettiva di medio-
lungo periodo, verificando che ciò che viene ceduto sia o meno in grado di garantire
anche: (i) il controllo delle risorse operative e l’ulteriore sviluppo delle capacità
funzionali e organizzativo-manageriali; (ii) la capacità di produrre beni economici che
consentano al cessionario di ottenere una ricchezza netta.




       LLI, Vol. 9, No. 2, 2023, ISSN 2421-2695                                     I. 29
V. ANIBALLI - A. AVENALI - M. MARAZZA - G. MATTEUCCI - F. NONINO, Approccio alla nozione di ramo
                                  di azienda dematerializzato


Tabella 3 - Possibili indicatori per la valutazione dell’autonomia funzionale del ramo di
                                           azienda

                                                   Indicatore Ramo
 Indicatore Unità                                                                              Tipologie
                              Target              d'Azienda (RdA) -              Misura
Organizzativa (UO)                                                                              risorse
                                                       Cessione
                                                                             [€] valore
                                          Ricavi + Budget
                                                                             relativo al
   Budget UO ceduta <---Stesso valore---> necessari                                            Finanziarie
                                                                             periodo in
                                          funzionamento RdA
                                                                             analisi

                                                                             Anni di
                                                                             esperienza nel
Anzianità UO ceduta <---Stesso valore---> Anzianità RdA                                         Umane
                                                                             settore di
                                                                             riferimento


         Numerosità                         Numerosità personale             N° persone per
                      <---Stesso valore--->                                                     Umane
  personale per ruolo                       per ruolo                        ruolo


N° nuovi Macchinari-                       N° nuovi Macchinari-              Valore relativo
         Sistemi ICT <---Stesso valore---> Sistemi ICT proprietari           al periodo in      Fisiche
          proprietari                      o accesso                         analisi


                                                                             Valore relativo
N° nuovi Macchinari-                       N° nuovi Macchinari-
                     <---Stesso valore--->                                   al periodo in      Fisiche
  Sistemi ICT in uso                       Sistemi ICT in uso
                                                                             analisi

 % nuovi Macchinari-                            % nuovi Macchinari-
     Sistemi ICT per                            Sistemi ICT (proprietari
                      <---Stesso valore--->                                                     Fisiche
         creazione di                           o accesso) per creazione
          conoscenza                            di conoscenza
                                            % nuovi Macchinari-
 % nuovi Macchinari-                                                         N° Macchinari-
                                            Sistemi ICT (proprietari
     Sistemi ICT per                                                         Sistemi ICT
                      <---Stesso valore---> o accesso) per                                      Fisiche
      acquisizione di                                                        [creazione-
                                            acquisizione di
          conoscenza                                                         acquisizione-
                                            conoscenza
                                                                             codificazione-
                                            % nuovi Macchinari-
 % nuovi Macchinari-                                                         uso
                                            Sistemi ICT (proprietari
     Sistemi ICT per                                                         conoscenza]/N°
                      <---Stesso valore---> o accesso) per                                      Fisiche
     codificazione di                                                        strumenti ICT
                                            codificazione di
          conoscenza                                                         totali
                                            conoscenza
 % nuovi Macchinari-                            % nuovi Macchinari-
     Sistemi ICT per                            Sistemi ICT (proprietari
                        <---Stesso valore--->                                                   Fisiche
            utilizzo di                         o accesso) per utilizzo di
          conoscenza                            conoscenza



        LLI, Vol. 9, No. 2, 2023, ISSN 2421-2695                                               I. 30
V. ANIBALLI - A. AVENALI - M. MARAZZA - G. MATTEUCCI - F. NONINO, Approccio alla nozione di ramo
                                  di azienda dematerializzato


                                               % pratiche
            % pratiche
                                               organizzative
     organizzative per
                         <---Stesso valore---> (mantenute/mantenibili)                     Organizzative
          creazione di
                                               per creazione di
           conoscenza
                                               conoscenza
                                               % pratiche                N° pratiche
            % pratiche
                                               organizzative             organizzative
     organizzative per
                         <---Stesso valore---> (mantenute/mantenibili)   [creazione-    Organizzative
       acquisizione di
                                               per acquisizione di       acquisizione-
           conoscenza
                                               conoscenza                codificazione-
                                               % pratiche                uso
            % pratiche
                                               organizzative             conoscenza]/N°
     organizzative per
                         <---Stesso valore---> (mantenute/mantenibili)   pratiche       Organizzative
      codificazione di
                                               per codificazione di      organizzative
           conoscenza
                                               conoscenza                totali
                                               % pratiche
            % pratiche
                                               organizzative
     organizzative per
                         <---Stesso valore---> (mantenute/mantenibili)                     Organizzative
             utilizzo di
                                               per utilizzo di
           conoscenza
                                               conoscenza
        % Budget per                           % Budget per acquisto
                                                                         Budget per
    acquisto servizi o                         servizi (contratti in
                                                                         acquisto-uso
    effort di altre UO <---Stesso valore---> essere) o effort di altre                      Finanziarie
                                                                         servizi
  (cedente) su servizi                         UO (Cessionario) su
                                                                         [€]/Budget [€]
                 esterni                       servizi esterni

       % Budget per                          % Budget per acquisto Budget per
   acquisto servizi su <---Stesso valore---> servizi (contratti in      acquisto servizi    Finanziarie
       servizi esterni                       essere) su servizi esterni [€]/Budget [€]


                                             N° procedure            N° procedure
        N° procedure <---Stesso valore--->                                                 Organizzative
                                             (mantenute/mantenibili) totali


                                                                   N° procedure
        % procedure                        % procedure codificate
                     <---Stesso valore--->                         codificate/N°    Organizzative
          codificate                       (mantenute/mantenibili)
                                                                   procedure totali

                                            Indice obsolescenza
  Indice obsolescenza
                                            tecnologie dei          Replacement
           tecnologie
                      <---Stesso valore---> Macchinari - Sistemi    Priority Value            Fisiche
  (Macchinari-Sistemi
                                            ICT                     (RPV)
                 ICT)
                                            (mantenute/mantenibili)

           Sistema di                       Sistema di
   incentivazione per <---Stesso valore---> incentivazione per           Si/No             Organizzative
        codificazione                       codificazione




       LLI, Vol. 9, No. 2, 2023, ISSN 2421-2695                                             I. 31
V. ANIBALLI - A. AVENALI - M. MARAZZA - G. MATTEUCCI - F. NONINO, Approccio alla nozione di ramo
                                  di azienda dematerializzato


Bibliografia
Alavi M. - Leidner D.E., Knowledge Management and Knowledge Management Systems: Conceptual Foundations
         and Research Issues, in MIS Quarterly, 2001, 25, 107-136.
Albert S. - Whetten D.A., Organizational Identity, in Research in Organizational Behavior, 1985, 7, 263-295.
Amit R. - Schoemaker P.J., Strategic assets and organisational rent, in Strategic Management Journal, 1993, 14(1),
         33-46.
Barney J.B., Firm resources and sustained competitive advantage, in Journal of Management, 1991, 17, 99-120.
Barney J.B. - Wright M. - Ketchen D., The resource-based view of the ﬁrm: Ten years after 1991, in Journal of
         Management, 2001, 27, 625-641.
Bassotti M., Trasferimento di ramo d’azienda: la Cassazione conferma l’interpretazione restrittiva della fattispecie, in
         LG, 2022, 11, 1051-1057.
Brunsson N. - Sahlin-Andersson K., Constructing organizations: The example of public sector reform, in
         Organization Studies, 2000, 21, 721-746.
Casiello G., Il trasferimento del ramo d’azienda. L’interpretazione “multilivello” degli elementi costitutivi della
         fattispecie, in ADL, 2016, 3, 702-724.
Cester C., Il trasferimento del ramo d’azienda ancora alla prova della Corte di giustizia fra uso capovolto nella normativa
         di tutela e disciplina di maggiore favore (nota a Cgue 6 marzo 2014, C-458/12, Amatori), in RIDL,
         2014, 2, II, 470-478.
Corazza L., L’equivoco delle esternalizzazioni italiane smascherate dalla Corte di giustizia dell’Unione europea (nota
         a Cgue 6 marzo 2014, C-458/12, Amatori), in RIDL, 2014, 2, II, 684-692.
Corazza L., Trasferimento parziale d’impresa e autonomia organizzativa nel prisma della giurisprudenza europea, in
         LG, 2010, 15-21.
Cosio R., Il trasferimento del ramo d’impresa negli orientamenti della Corte di giustizia, in MGL, 2014, 457-461.
Daft R., Organization theory and design, West, 1983.
Dattée B. - Arrègle J. - Barbieri P. - Lawton T.C. - Angwin D.N., The Dynamics of Organizational Autonomy:
         Oscillations at Automobili Lamborghini, in Administrative Science Quarterly, 2022, 67(3), 721-768.
Day G.S., Market driven strategy: Processes for creating value, Free Press, 1990.
Day G.S., The capabilities of market driven organisations, in Journal of Marketing, 1994, 58, 37-51.
De Luca Tamajo R., La disciplina del trasferimento di ramo di azienda dal codice civile al decreto legislativo n. 276
         del 10 settembre 2003, in R. De Luca Tamajo - M. Rusciano - L. Zoppoli (a cura di), Mercato del
         lavoro, riforma e vincoli di sistema, Editoriale Scientifica, 2004, 571.
De Luca Tamajo R. - Salimbeni M.T., Il trasferimento di azienda, in A. Vallebona (a cura di), I contratti di
         lavoro, Utet, 2009, 1829.
D’Oria L. - Crook T.R. - Ketchen D.J. - Sirmon D.G. - Wright M., The Evolution of Resource-Based Inquiry:
         A Review and Meta-Analytic Integration of the Strategic Resources–Actions–Performance Pathway, in Journal
         of Management, 2021, 47(6), 1383-1429.
Drees J.M. - Heugens P., Synthesizing and extending resource dependence theory: A meta-analysis, in Journal of
         Management, 2013, 39, 1666-1698.
Dutta S. - Narashiman O. - Surendra R., Success in high technology markets: Is marketing capability critical?, in
         Marketing Science, 1999, 18 (4), 547-568.
Faleri C., I giudici comunitari rivedono la nozione di trasferimento di azienda (nota a Cgce 11 marzo 1997, C-
         13/95), in RIDL, 1998, 4, II, 651-654.
Fang Y. - Wade M. - Delios A. - Beamish P.W., International diversification, subsidiary performance, and the
         mobility of knowledge resources, in Strategic Management Journal, 2007, 28, 1053-1064.
Gioia K.G., Identity Ambiguity and Change in the Wake of a Corporate Spin-Off, in Administrative Science
         Quarterly, 2004, 49(2), 173-208.


         LLI, Vol. 9, No. 2, 2023, ISSN 2421-2695                                                           I. 32
V. ANIBALLI - A. AVENALI - M. MARAZZA - G. MATTEUCCI - F. NONINO, Approccio alla nozione di ramo
                                  di azienda dematerializzato


Grant R.B., A resource-based theory of competitive advantage: Implications for strategy formulation, in California
         Management Review, 1991, 33(3), 114-135.
Haspeslagh P.C. - Jemison D.B., Managing acquisitions: Creating value through corporate renewal, Free Press,
         1991.
Hayes R.H. - Wheelwright S.C. - Clark K.B., Dynamic manufacturing, Free Press, 1988.
Helfat C.E. - Martin J.A., Dynamic managerial capabilities: Review and assessment of managerial impact on strategic
         change, in Journal of Management, 2015, 41, 1281-1312.
Liebermann M.B. - Dhawan R., Assessing the resource base of Japanese and US auto producers: A stochastic frontier
         function production approach, in Management Science, 2005, 51(7), 1060-1075.
Marazza M., Universo valoriale ed effetti del principio di prevedibilità nel diritto del lavoro, in DLRI, 2023, 1-2, 177-
         196.
Marazza M., Diritti sociali, libertà economiche e prevedibilità nella più recente giurisprudenza della Corte cost. (125 e
         183/2022) in materia di licenziamento, in GC, 2022, 3, 735-747.
Marazza M., Il diritto del lavoro per la sostenibilità del valore sociale dell’impresa, in Il diritto del lavoro per una ripresa
         sostenibile (XX Congresso nazionale AIDLaSS, Taranto 28-30 ottobre 2021), La Tribuna, 2022,
         191.
Marazza M., Contributo allo studio della fattispecie del ramo di azienda (art. 2112, comma quinto, cod. civ.), in WP
         CSDLE, It, n. 363/2018.
Nath P. - Nachiappan S. - Ramanathan R., The impact of marketing capability, operations capability and
         diversification strategy on performance: A resource-based view, in Industrial Marketing Management, 2010,
         39(2), 317-329.
Novella M., La corte di cassazione dopo la sentenza «Amatori»: autonomia funzionale e conservazione dell’identità del
         ramo d’azienda ceduto, in Labor, 2017, 5, 603-614.
Oliver C., Network relations and loss of organizational autonomy, in Human Relations, 1991, 44, 943-961.
Pennings J.M., Dimensions of organizational influence and their effectiveness correlates, in Administrative Science
         Quarterly, 1976, 21, 688-699.
Peteraf M.A., The cornerstones of competitive advantage: A resource-based view, in Strategic Management Journal,
         1993, 14(3), 179-191.
Pettinelli R., La tutela dei lavoratori nella successione di imprenditori nel contratto di appalto tra clausole di
         riassorbimento della manodopera e trasferimento d’azienda, in WP CSDLE, It, n. 425/2020.
Porter M., Competitive advantage, Free Press, 1985.
Prahalad C.K. - Hamel G., The core competence of the corporation, Harvard Business Review, 1990, 68(3), 79-
         91.
Romei R., Il rapporto di lavoro nel trasferimento dell’azienda (art. 2112 c.c.), in Il Codice Civile. Commentario,
         Giuffrè, 2021.
Romei R., Cessione di ramo d’azienda e appalti (Relazione alle giornate di studio dell’AIDLaSS), in DLRI,
         1999, 2-3, 325-383
Santoro C., La Corte di Giustizia ritiene legittima la disciplina italiana sul trasferimento di “ramo” di azienda, in
         DRI, 2014, 2, 519-525.
Santoro Passarelli G., Il rapporto di lavoro nel trasferimento d’impresa e di articolazione funzionalmente autonoma,
         Giappichelli, 2014.
Song M. - Benedetto A.D. - Nason R.W., Capabilities and financial performance: The moderating effect of strategic
         type, in Journal of the Academy of Marketing Science, 2007, 35, 18-34.
Spender J.C. - Grant R.M., Knowledge and the Firm: Overview, in Strategic Management Journal, 1996, 17, 5-9.
Teece D.J. - Pisano G. - Shuen A., Dynamic capabilities and strategic management, in Strategic Management
         Journal, 1997, 18(7), 509-533.


         LLI, Vol. 9, No. 2, 2023, ISSN 2421-2695                                                               I. 33
V. ANIBALLI - A. AVENALI - M. MARAZZA - G. MATTEUCCI - F. NONINO, Approccio alla nozione di ramo
                                  di azienda dematerializzato


Tosi P., La “preesistenza” del ramo d'azienda tra Corte di Giustizia U.E. e Corte di Cassazione: il re ora è nudo, in
         GI, 2014, 8-9, 1952-1955.
Tursi A., Cessione di ramo d’azienda: apparenti contrasti e persistenti equivoci alla luce della giurisprudenza nazionale
         e comunitaria (nota a Cass. 27 maggio 2014, n. 11832), in DRI, 2015, 1, 233-248.
Wernerfelt B., A resource-based view of the firm, in Strategic Management Journal, 1984, 5(2), 171-180.
Wiedner R. - Mantere S., Cutting the Cord: Mutual Respect, Organizational Autonomy, and Independence in
         Organizational Separation Processes, in Administrative Science Quarterly, 2019, 64(3), 659-693.




         LLI, Vol. 9, No. 2, 2023, ISSN 2421-2695                                                         I. 34
