سكرم (تطوير البرمجيات)
سْكْرَمْ  هو أحد إطارات العمل وفقاً لمقاييس منهجية تطوير البرمجيات أجايل لإدارة تطوير المنتجات. يتميز بأنه ذو نمط تكراري وتزايدي (اضطرادي). إستراتيجية تطوير المنتجات هذه تمتاز بكونها طريقه مرنة وشمولية , حيث يعمل فريق المطورين جميعاً كوحدة واحدة من أجل تحقيق هدف محدد مسبقاً. هذه الطريقة تختلف اختلافاً كلياً عن الطريقة التقليدية التي تعتمد على التسلسل في عملية تطوير أي منتج معين بل وتتحداها.

من أهم ميزات هذه الطريقة أنها تعطي إمكانيات كبيرة للفريق لإدارة نفسه بنفسه، وتشجع على تواجد الفريق بشكل جماعي في نفس المكان أو عن طريق التواصل الحثيث عن طريق الاتصال عن بعد (الأنترنت، الهاتف). فهناك تركيز واضح على التواصل بين أعضاء الفريق الواحد من خلال اللقاءات اليومية وجها لوجه ومن خلال المحافظة على الانضباط في جميع جوانب المشروع.
طريقة السْكْرَمْ تم تطويرها من رحم تطوير تقنيات البرمجيات لكنها منفصلة تماماً عنها. يتم حالياً استعمال هذه الطريقة في مجالات عديدة.

وهناك مبدأ أساسي لإستراتيجية سْكْرَمْ هو اعترافها أنه خلال مشروع فإن العملاء يستطيعون تغيير رغباتهم ومتطلباتهم (غالباً ما تسمى «متطلبات ملحة»)، وأن التحديات غير المتوقعة لا يمكن معالجتها بسهولة بطريقة تنبؤية أو تخطيطية تقليدية.

على هذا النحو، فإن سْكْرَمْ تتبنى مبدأ التجريبية وقبول أن المشكلة لا يمكن أن تفهم بشكل كامل أو تحدد تماماً، مع التركيز بدلاً من ذلك على تكثيف قدرة الفريق على تسليم مراحل تطور المنتج بسرعة والاستجابة للمتطلبات الناشئة.

نشأت التسمية سْكْرَمْ من لعبة كرة قدم الرغبي، حيث أن سْكْرَمْ هو الطريقة التشكيل التي يبدأ بها لعب الفريقين بعد حدوث توقف نتيجة مخالفة بسيطة، وتكون كالآتي:
يصطف اللاعبون الأماميون من الفريق مع تشابك أذرعهم منكبين ورؤوسهم إلى الأسفل، في مقابل مجموعة مماثلة من الفريق الآخر مكونين تكتل زحامي يدفع كل منهما الآخر. ثم يتم طرح الكرة في الزحام حيث يحاول كل من الفريقين كسبها الي جانبه بواسطة الركل ذهابا وايابا بحيث يتحرك الفريق كله ككتلة واحدة.

نبذة تاريخية 
في عام 1986 تم تعريف سْكْرَمْ لأول مرة من قبل هيروتاكا تاكوتشي وإكوجيرو نوناكا  في مقالة نشرت في مجلة هارفارد بزنس ريفيو بعنوان "لعبة جديدة جديدة لتطوير المنتجات"، بأنه "إستراتيجية شمولية مرنة لتطوير المنتجات حيث يعمل فريق تطوير كوحدة للوصول إلى هدف مشترك" في مقابل "النهج المتسلسل التقليدي". ذكر تاكوتشي ونوناكا في وقت لاحق في "The Knowledge Creating Company" أنه هو شكل من أشكال "خلق المعرفة التنظيمي" وهي مفيدة خصوصا في إحداث الابتكار باستمرار، تدريجيا وبشكل حلزوني". ووصف الكتاب إستراتيجية جديدة لتطوير المنتجات التجارية والتي من شأنها أن تزيد من السرعة والمرونة، استناداً إلى دراسات في شركات تصنيع السيارات، وآلات تصوير المستندات والطابعات. و

التسمية:

سُمِّيت سْكْرَمْ نسبة إلى طريقة لإعادة بدأ لعبة الرغبي بعد مخالفة بسيطة، فيتم تنفيذ العملية برمتها من قبل فريق واحد متعدد الوظائف عبر مراحل متداخلة متعددة، حيث يحاول الفريق «قطع المسافة كوحدة واحدة، وتمرير الكرة ذهابا وايابا».

في 1990s في وقت مبكر، استخدم كين شوابر  ما يمكن اعتباره أسلوب سكرم في شركته Advanced Development Methods. كما أن كل من جيف ساذرلاند  وجون سكمنيوتالس وجيف ماكينا وضعوا نهجا مماثلا في مؤسسة ايزل Easle Corporation، وكانوا أول من أشار إليها باستخدام واحدة كلمة سكرم.

وفي عام 1995، قدم ساذرلاند شفابر بالاشتراك ورقة تصف منهجية سكرم في ورشة عمل حول تصميم وتنفيذ المنتجات التجارية Business Object Design and Implementation Workshop والتي عقدت كجزء من دورة اوبسلا للبرمجة الغرضية التوجه والنظم واللغات والتطبيقات Object-Oriented Programming, Systems, Languages & Applications '95 (OOPSLA '95) في أوستن، تكساس، وكان هذا أول عرض علني لها.

ثم تعاون كل من شفابر وساذرلاند خلال السنوات التالية لدمج الكتابات المذكورة أعلاه، ودمج تجاربهم، وأفضل الممارسات الصناعية إلى ما يعرف الآن باسم سكرم.

في عام 2001 عمل شفابر Schwaber مع مايك بيدل Mike Beedle لوصف الأسلوب في كتاب الاجايل تطوير البرمجيات مع سكرم Agile Software Development with Scrum.

ونص نهجه في التخطيط وإدارة المشاريع علي دمج صناع القرار والسلطة في مستوى الخصائص العملية واليقين.

على الرغم من أن كلمة SCRUM ليست اختصاراً، إلا أنه من المعروف أن بعض الشركات تكتبها بحروف كبيرة SCRUM. قد يكون هذا عائداً لأحد هذه الأوراق التي كتبها كين شفابر Schwaber في وقت مبكر وذكرها كذلك في العنوان.

وفي وقت لاحق، قام كين شفابر Schwaber بانشاء تحالف Scrum Alliance وعمل برنامج Certified Scrum Master programs ومشتقاته.

في خريف عام 2009، غادر كين شفابر تحالف سكرم وأسس Scrum.org لزيادة تحسين نوعية وفعالية سكرم.

الأدوار في سكرم 
هناك ثلاثة أدوار أساسية ومجموعة من الأدوار الثانوية.
الأدوار الأساسية يشار إليه سابقا بالبقر والأدوار الثانوية بالدجاج (كما في قصة الدجاج والبقر: ففي عجة البيض بالبسطرمة تحتاج التضحية بالبقر فدورها فيها أساسي ولكن الدجاج دوره ثانوي وان كان كل منهما مهما).

الأدوار الأساسية هي تلك التي تدخل في تعريف سكرم في عملية إنتاج المنتج (الهدف من المشروع). وهم يمثلون فريق سكرم.
وعلى الرغم من ان أدوار أخرى يمكن أن تدخل في بعض المشاريع الحقيقية، الا ان سكرم لا يقوم بتعريف أي أدوار الفريق غير تلك الموضحة أدناه:

مالك المنتج 
مالك المنتج يمثل أصحاب المصلحة وهو صوت العميل. هو مسؤول عن ضمان أن الفريق يسلم قيمة لرجال الأعمال.
مالك المنتج يكتب (أو لديه فريق الكتابة) البنود التي تركز على العملاء (عادة قصص المستخدم)، ويرتبها ويضع والأولوية لهم، ويضيفها إلى قائمة متطلبات المنتج Product backlog .
وينبغي أن يكون فرق سكرم مالك منتج واحد فقط، وبينما قد يكون أيضا عضوا في فريق التطوير، ولكن لا يمكن الجمع بين هذا الدور مع أن من سكرم ماستر.

دور المالك المنتج في تعريف والتواصل المنتج متطلبات:

التواصل هو الوظيفة الرئيسية لصاحب المنتج.
القدرة على نقل الأولويات والتعاطف مع أعضاء الفريق وأصحاب المصلحة أمر حيوي لتوجيه المشروع في الاتجاه الصحيح.
سد فجوة التواصل بين الفريق وأصحاب المصلحة.
وهو بمثابة وكيل لأصحاب المصلحة فريق التطوير وكممثل فريق المشروع للمجتمع أصحاب المصلحة بشكل عام.

كما يوجه الفريق لأصحاب المصلحة، وفيما يلي بعض المهام الاتصالات من صاحب المنتج إلى أصحاب المصلحة:
 يوصل الحلول لأصحاب المصلحة الرئيسيين الذين لم يكونوا موجودين في العرض التكرار العادي
 يعلن الاصدارات من المنتج
 يوصل وضع أو حالة الفريق
 تنظم علامات المراجعة
 يثقف أصحاب المصلحة في عملية التطوير
 يتفاوض الأولويات، ونطاق، والتمويل، والجدول الزمني
 يضمن أن قائمة متطلبات المنتج Product backlog مرئية وشفافة واضحة

التعاطف هو السمة الرئيسية لصاحب المنتج لديهم - القدرة على وضع الذات في موقف الآخر.

ويقوم مالك المنتج بالتحدث مع مختلف أصحاب المصلحة في المشروع - مختلف الناس، مع مجموعة متنوعة من الخلفيات والأدوار المهمة، والأهداف.

و يجب أن يكون صاحب المنتج قادرا على رؤية وجهات النظر المختلفة لكي يكون فعالا.

وأيضا من الحكمة بالنسبة لمالك المنتج معرفة مستوى التفاصيل التي يطلبها الآخر منه، ففريق التطوير تحتاج إلى ردود ومواصفات دقيقة حتى يتمكنوا بناء المنتج حسب التوقعات، في حين أن الراعي التنفيذي قد تحتاج ملخصات فقط، وتزويدأصحاب المصلحة بمعلومات أكثر من اللازم قد يفقدهم الاهتمام ويتسبب بإضاعة الوقت.

وهناك أيضا أدلة كبيرة أن التواصل وجها لوجه حول لوحة أو رسم مشترك هو أنجح وسيلة لتوصيل المعلومات بدلا من الوثائق.
وسيلة اتصال مباشرة هو ما يفضله معظم أصحاب المنتجات اجايل المحنكين.

ومما يعزز قدرة مالك المنتج على التواصل بشكل فعال أيضا كونه ماهرا في التقنيات التي تحدد احتياجات أصحاب المصلحة، والتفاوض علي الأولويات بين مصالح أصحاب المصلحة، والتعاون مع المطورين لضمان التنفيذ الفعال للمتطلبات.

فريق التطوير 
فريق التطوير مسؤول عن تقديم زيادات (إصدارات) محتملة ممكن تسليمها من المنتج Potentially Shippable Increments (PSIS) في نهاية كل سبرنت (هدف السبرنت)، ويتطلب من 3-9 أفراد ذوي مهارات متعددة الوظائف للقيام بهذا العمل الفعلي (تحليل وتصميم وتطوير واختبار، والاتصالات التقنية، توثيق، وما إلى ذلك). فريق التطوير في سكرم هو ذاتي التنظيم، على الرغم من أنه قد يكون هناك مستوى معين من التفاعل مع مكاتب إدارة المشاريع (PMOS).

سكرم ماستر 
السكرم ماستر أو مدير السكرم أو منسق السكرم ويكون مسؤولا عن تسهيل أعمال السكرم، فيكون مسؤولا عن إزالة العوائق التي تَحُول دون قدرة الفريق على تقديم أهداف المنتج وإنجازها، والسكرم ماستر ليس قائدا للفريق  أو مدير مشروع ، ولكن يعمل بصفته منطقة عازلة بين الفريق وأي تأثيرات تشتيتية. والسكرم ماستر يضمن أن يتم استخدام عملية سكرم على النحو المنشود. والسكرم ماستر هو المنفذ لقواعد نظام السكرم، وغالبا ما يترأس الاجتماعات الرئيسة، ويتحدى ويشجع الفريق ليتحسن.
كما يمكن اعتبار الدور على أنه الزعيم الخادم لتعزيز وجهات النظر المزدوجة. والسكرم ماستر يختلف عن مدير المشروع في أن هذا الأخير يقوم بإدارة الأفراد وعليه مسؤوليات لا علاقة لها بدور سكرم ماستر. يستبعد دور ماستر سكرم أي من هذه المسؤوليات الإضافية. في الواقع، ليس هناك دور مدير المشروع في سكرم، وممارسة سكرم مع وجود مدير مشروع قد يسبب صعوبات. [ 13 ]

الأحداث

سبرنت 

السبرنت  وتعني حرفياً «فترة زمنية شهرية» هي الوحدة الأساسية للتطوير في السكرم. وهي جهد محدد المدة مسبقاً  أي يقتصر على مدة محددة. وعادة ما تكون بين أسبوع واحد وشهر واحد، على الرغم من ان أسبوعين هي النموذجية.

يتم تحديد أهداف كل سباق في اجتماع التخطيط، حيث يتم تحديدالمهام وتقدير الالتزامات كهدف من السبرنت، وتنتهي باجتماع مراجعة واجتماع تقييم للسبرنت، حيث يتم مراجعة التقدم والدروس المستفادة للسباق المقبل والتي تم تحديدها. سكرم يبرز في نهاية سبرنت العمل الذي «تم انجازه» (done.) في حالة من البرمجيات، يعني هذا نظام متكامل، تم اختباره بشكل كامل، وتوثيقه للمستخدم النهائي، وقابل للشحن أو التسليم.

الاجتماعات

اجتماع التخطيط سبرنت (Planning) 
يقام في بداية دورة السباق (كل 7-30 أيام)، «اجتماع التخطيط سبرنت»:
 يحدد العمل الذي يجب القيام به
 إعداد قائمة المهام مع تفصيل الوقت الذي يستغرقه القيام بالعمل، مع الفريق بأكمله
 تحديد كم العمل المرجح أن يتم ذلك خلال سباق الحالي
 المدة 8 ساعات

(الأربعة ساعات الأولي) فريق سكرم بأكمله: حوار لتحديد أولويات قائمة المهام للمنتج (Product backlog).
(الأربعة ساعات التالية) فريق التنمية: وضع خطة لسبرنت، مما ينتج عنه قائمة المهام للمنتج (Product backlog).

اجتماع سكرم اليومي 

كل يوم خلال السباق، يحدث لقاء التواصل فريق المشروع. وهذا ما يسمى سكرم اليومي (الاجتماع) (أو «موقف متابعة اجتماع stand-up meeting») وله مبادئ توجيهية محددة:
 جميع أعضاء فريق التطوير أن يأتي مستعدا مع التحديثات للاجتماع.
 يبدأ الاجتماع على وجه التحديد في الوقت المحدد حتى لو كان بعض أعضاء فريق التطوير غائبين.
 يجب أن يحدث الاجتماع في نفس المكان ونفس الوقت كل يوم.
 يتم تعيين طول الاجتماع (timeboxed) إلى 15 دقيقة.
 الجميع مرحب به، ولكن عادة أصحاب الأدوار الأساسية هم من يتحدث.

وخلال الاجتماع، كل عضو في الفريق يجيب عن ثلاثة أسئلة:
 ماذا فعلت امس ان ساعد فريق تطوير تلبية هدف السباق؟
 ماذا سأفعل اليوم لمساعدة فريق التطوير تلبية هدف السباق؟
 هل أرى أي عائق يمنعني أو يمنع فريق التطوير من تلبية هدف السباق؟

يتم توثيق أي عائق / حجر عثرة المحددة في هذا الاجتماع من قبل السكرم ماستر ويعمل على حلها خارج هذا الاجتماع.
لا يجوز لأي مناقشات مفصلة في هذا الاجتماع.

اجتماعات نهاية سبرنت (اجتماع مراجعة سبرنت واجتماع تقييم سبرنت) 

في نهاية دورة سباق يعقد اجتماعين: «اجتماع المراجعة (Review)» و «اجتماع تقييم سبرنت (Retrospective)».

في الاجتماع سبرنت المراجعة (Review):
 مراجعة العمل الذي اكتمل والعمل المخطط له أن لم تكتمل
 عرض الأعمال المنجزة إلى الجهات المعنية (ويعرف أيضا باسم «لعرض»)
 لا يمكن أظهرت عمل غير مكتمل
 مدته 4 ساعات

في اجتماع تقييم سبرنت (Retrospective):
 يقوم جميع أعضاء فريق سكرم بتحليل السباق الماضي
 عمل تحسينات مستمرة للعملية
 ويطلب من كل منهم اجابة سؤالين رئيسيين في اجتماع تقييم سبرنت:
 ما الذي تم على ما يرام خلال سباق؟
 ما الذي يمكن تحسينه في سباق المقبل؟
 مدته 3 ساعات
 هذا الاجتماع يتم بإشراف السكرم ماستر

ملحقات

صقل قائمة مهام المنتج (Product backlog) 

تراكم الصقل هو عملية مستمرة لمراجعة بنود تراكم المنتجات والتأكد من انهم الأولوية بشكل مناسب وأعدت بطريقة يجعلها واضحة وقابل للتنفيذ لفرق بمجرد دخولهم سباقات السرعة عن طريق النشاط التخطيط العدو. ويمكن تقسيم العناصر تراكم المنتجات إلى عدة أصغر حجما، ويمكن توضيح معايير القبول، أو الأعمال التحضيرية جديد مثل توضيحات بشأن احتياجات العميل أو طفرات تقنية يمكن تحديد.

تراكم الصقل ليس سكرم الممارسة الأساسية ولكن اعتمد كوسيلة لإدارة نوعية المواد المتراكمة الدخول في سباق.

اجتماع سكرم السكرمّات 
اجتماع سكرم السكرمات  هو تقنية لتوسيع نطاق السكرم لتصل إلى مجموعات التنمية الكبيرة (أكثر من اثني عشر شخصا)، والذي يسمح مجموعات من فرق لمناقشة عملهم، مع التركيز بشكل خاص على مجالات التداخل والتكامل. كل سكرم اليومي ضمن فريق الفرعي ينتهي من خلال تعيين عضو واحد ك «سفير (ambassador)» للمشاركة في لقاء يومي مع سفراء من الفرق الأخرى. اعتمادا على السياق، قد يكون سفراء مساهمين فنيين، أو سكرم ماسترز.

وجدول الأعمال يكون مثل سكرم يومي، مع الأسئلة الأربعة التالية:
 ما قام به فريقك منذ التقينا آخر مرة؟
 ماذا سيفعل فريقك قبل أن نجتمع مرة أخرى؟
 وأي شيء يتباطأ الفريق الخاص بك إلى أسفل أو الحصول في طريقهم؟
 هل أنت على وشك وضع شيء في طريقة فريق آخر؟

ومن المتوقع قرار معوقات التركيز على تحديات التنسيق بين الفرق، وربما يترتب عليه يوافقون على واجهات بين الفرق، والتفاوض على حدود المسؤولية، وما إلى ذلك سكرم من Scrums سوف تتبع هذه البنود عمل من خلال تراكم من تلقاء نفسها، حيث كل عنصر يساهم في تحسين التنسيق بين فريق.

يقول جيف ساذرلاند:
وبما أنني في الأصل الذي قمت بتعريف scrum of scrums(وكان كين شفابر يعمل معي في IDX)،
فإنه يمكنني أن أقول بشكل قاطع انه ليس معلومات عن سكرم "not a meta scrum ".
ولكنه كما استخدمته مسؤول عن تقديم العمل في نهاية السبرنت من جميع الفرق إلى ما قد تم تعريفه على انه «تم انجازه done»،
أو كاأصدارات في اثناء السبرنت.
 PatientKeeper تقوم بعمل تسليم الإنتاج أربع مرات في سباق.
 Ancestry.com تقوم بعمل تسليم الإنتاج 220 مرات في من سباق من أسبوعين.
 Hubspot يسلم البرامج الحية 100-300 مرات في اليوم.
يقام سكرم لعدد من السكرم ماستر للمساءلة لجعل هذا العمل يتم.
لذلك سكرم السكرم هي آلية تسليم التشغيلية.

تعريفات Artifacts

قائمة مهام المنتج Product backlog 
قائمة مهام المنتج (Product backlog) هو قائمة مرتبة من المتطلبات المحفوظة لمنتج .

وهو يتألف من الخصائص، الإصلاحات، متطلبات غير وظيفية، وما إلى ذلك كل ما يجب القيام به من أجل تقديم منتج قابل للحياة بنجاح.

بنود قائمة مهام المنتج Product backlog Items (PBIs) هي مرتبة من قبل مالك المنتج (Product Owner) بناء على اعتبارات مثل المخاطرة، القيمة التجارية، الاعتماديات، التاريخ المطلوب، الخ

عادة العناصر المضافة إلى القائمة تكون في شكل قصص المستخدم.

قائمة مهام المنتج هو ما سوف يتم تسليمه، بالتسلسل أو الترتيب الذي يجب تسليمه به.

القائمة مفتوحة وقابلة للتحرير من قبل أي شخص،
ولكن مالك المنتج هو المسؤول في النهاية عن ترتيب البنود المدرجة على القائمة لفريق التطوير للاختيار.

تحتوي قائمة مهام المنتج على
تقييم مالك المنتج من قيمة الأعمال
وتقييم فريق تطوير من جهود التنمية،
والتي هي في كثير من الأحيان، ولكن ليس دائما، تذكر علي هيئة نقاط باستخدام تقييم أرقام متسلسلة فيبوناتشي .

هذه التقديرات تساعد مالك المنتج لقياس خط زمني وقد تؤثر على ترتيب البنود المتراكمة.

على سبيل المثال، إذا كانتا «إضافة التدقيق الإملائي» و «إضافة دعم الجدول» مهمتين لهما القيمة التجارية نفسها للعميل، فان مالك المنتج قد يقدم المهمة ذات المجهود الأقل في التطوير (لأن العائد على الاستثمار (ROI) سيكون أعلى) أو يقدم تلك ذات المجهود الاعلي (لأنها أكثر تعقيدا أو أكثر مخاطرة، هو يريد أن يتخلص من هذه المخاطرة مبكرا).

قائمة مهام المنتج والقيمة التجارية لكل بند فيها هو من مسؤولية مالك المنتج.

حجم كل بند من بنود قائمة مهام المنتج (أي التعقيد أو جهد أي قدر) يحدده فريق التنمية، والذي يساهم في تحجيم البنود، سواء على حسب الصعوبة أو عدد ساعات العمل المقدرة في تطويرها.

هناك سوء فهم شائع بأن قصص المستخدم الوحيدة التي يسمح بها في قائمة مهام المنتج . على النقيض من ذلك، سكرم محايدة في أي تقنيات تقوم باضافة البنود. وينص سكرم على:
<blockquote>البنود في قائمة مهام المنتج تكتب بأي شكل من الأشكال مدامت واضحة ومحفوظة.
خلافا لسوء الفهم الشائع، فانها لا تحتوي على «قصص المستخدم» ولكن تحتوي ببساطة على البنود.
ويمكن التعبير عن هذه البنود كقصص مستخدم user stories، حالات الاستخدام use cases، أو أي اسلوب لذكر متطلبات أخرى يراه الفريق مفيد.
ولكن أيا كان الاسلوب، ينبغي أن تركز معظم البنود على تقديم أو إضافة قيمة تجارية للعملاء</blockquote>

سكرم ينص على أن يتم تحديد دور مالك المنتج : مالك المنتج هو المسؤول عن تعظيم قيمة المنتج وعمل فريق التطوير.
مالك المنتج يجمع المدخلات، ويأخذ ردود الفعل من قبل كثير من الناس، ولكنه يبني في نهاية المطاف القرار فيما يتم بناؤه. كما أنه وحده المسؤول عن إدارة قائمة مهام المنتج .

يتم استخدام قائمة مهام المنتج في:

 تحديد طلبات تعديل المنتج: هذا يمكن أن يشمل إضافة ميزات جديدة، لتحل محل الميزات القديمة، وإزالة الميزات وإصلاح المشاكل
 ضمان ان فريق التطوير يقوم بتسليم منتج ذى قيمة تجارية تزيد من استفادة صاحب العمل

عادة، صاحب المنتج وفريق التطوير معا يقومان بكتابة كل ما يحتاج إليه العمل ووضع الأولويات ويصبح هذا هو المحتوى للسبرنت الأول، هو كتلة العمل باطار زمني مركز على العناصر المحددة التي يمكن استيعابها ضمن هذا الإطار الزمني.
هذا ويسمح لقائمة مهام المنتج أن تتطور وفقا لتطرق معلومات جديدة حول المنتج وعملائه، والعمل الجديد يدرج في السباقات المقبلة (next sprints).

تشمل قائمة مهام المنتج العناصر التالية عادة: الخصائص (features)، والمشاكل (bugs)، والعمل الفني (Technical work)، واكتساب المعرفة (knowledge acquisition).

في مجال تطوير الويب، وهناك التباس بين الخصائص والمشاكل،
من الناحية الفنية الميزة الخصائص «مطلوبات»، في حين أن المشاكل هو سمة من سمات هذا هو «غير مقصودة» أو «غير مرغوب فيه» (ولكن قد لا يكون بالضرورة شيء معيب).

ومثال على العمل الفني : «تشغيل اختبار الفيروسات على كافة محطات العمل للمطورين».

ومثال على اكتساب المعرفة يمكن أن يكون بند من بنود سكرم في قائمة المنتج حول البحث مكتبات وورد برس Wordpress ثم عمل اختيار.

 إدارة قائمة مهام المنتج بين مالك المنتج وفريق التطوير 

قائمة مهام المنتج في أبسط أشكالها، هي مجرد قائمة البنود التي يجب العمل عليها.
وجود قواعد راسخة حول كيفية إضافة، إزالة وترتيب البنود يساعد الفريق بأكمله على اتخاذ قرارات أفضل حول كيفية تغيير المنتج.

صاحب المنتج يعطي الأولوية لبنود المنتج الأكثر الحاحا. ثم يختار الفريق البنود التي يمكن اكمالها في السبرنت التالي. على لوحة سكرم، يحرك الفريق البنود من قائمة مهام المنتج إلى قائمة مهام السبرنت وهي قائمة من البنود التي سوف يتم بناؤها.
من الناحية النظرية، فإنه مثالي للفريق تحديد فقط ما يعتقدون أنهم يمكنهم إنجازه من أعلى القائمة، ولكن ليس من الغريب أن نرى ممارسات حيث يختار الفريق بنودا اقل الأولوية من القائمة جنبا إلى جنب مع تلك التي على القمة . هذا يحدث عادة بسبب وجود وقت متبقي ضمن السبرنت لاستيعاب المزيد من العمل.

البنود في الجزء العلوي من قائمة المهام هي العناصر التي هي على وشك أن تنفذ أولا، وهذه ينبغي تقسيمها إلى نقاط أو قصص اصغر ملائمة لفريق التسليم للعمل عليها. كلما اتجهنا أسفل كلما قلت الأولوية والتفاصيل.
و كما صاغاها شفابر وبيدل «كلما كان أقل في الأولوية، كان أقل في التفاصيل، حتى انك تكاد ان تلقيه خارج القائمة».

بينما يعمل الفريق خلال القائمة، فإنه يحتاج إلى افتراض أن «التغييرات في العالم يمكن أن يحدث» يمكن للفريق معرفة الفرص الجديدة في الأسواق للاستفادة من التهديدات التي قد تنشأ عن المنافسين ، اوالتغذية الممكنة من العملاء التي يمكن أن تغير الطريقة كان من مفترضة لعمل المنتج . كل هذه الأفكار الجديدة تميل إلى تحريك الفريق للتكييف القائمة لدمج المعرفة الجديدة. وهذا جزء من العقلية الأساسية لفريق اجايل. العالم يتغير، والقائمة لا تنتهي أبدا .

 قائمة مهام سبرنت Sprint backlog 

قائمة مهام سبرنت هي بنود العمل التي يجب على فريق التطوير معالجتها خلال السبرنت التالي.

تشتق القائمة من خلال اختيار العناصر من أعلى قائمة مهام المنتج حتى يشعر فريق التطوير ان لديه ما يكفي من العمل لملء السبرنت .
يتم ذلك من قبل فريق تطوير يسأل «هل يمكننا أيضا القيام بذلك؟» ويقوم بإضافة بنود قائمة مهام المنتج إلى السبرنت.
فريق التطوير لابد ان يأخذ في الاعتبار الأداء في الماضي وتقييم قدرته على سبرنت جديد، واستخدام هذا كخط دليل عن مقدار ال «جهد» الذي يمكنهم عمله.

ثم يتم تكسير هذه البنود إلى واجبات من قبل فريق التطوير.
لا يتم اسناد المهام على قائمة مهام سبرنت أبدا.
بدلا من ذلك، يتم توقيع المهام من جانب أعضاء الفريق حسب الحاجة وفقا للأولوية ومهارات أعضاء فريق التطوير. وهذا يعزز التنظيم الذاتي لفريق التطوير.

قائمة مهام سبرنت هي ملك لفريق التطوير، ويتم توفير جميع التقديرات الواردة من قبل فريق التطوير. وكثيرا ما يستخدم لوحة مهمة مصاحبة لرؤية وتغيير حالة مهام السبرنت الحالي، مثل : «مدرج للقيام به»، «جاري العمل به» و «تم انجازه».

متى تم الانتهاء من اختيار قائمة مهام سبرنت، فانه لا يمكن إضافة أي وظيفة إضافية إلى قائمة مهام سبرنت إلا من قبل فريق التطوير.

متى تم تسليم مهام سبرنت ، فانه يتم تحليل قائمة مهام المنتج وتحديد الأولويات إذا لزم الأمر، ثم يتم اختيار المجموعة التالية من الوظائف للسبرنت المقبل

 نمو المنتج Product Increment 

النمو (أو الإضافة القابلة للتسليم، potentially shippable increment PSI) هي مجموع جميع التطويرات أو البنود بقائمة المنتج التي أنجزت خلال سبرنت معين وجميع سباقات السبرنت السابقين. في نهاية السبرنت، يجب أن يتم النمو وفقا لمعايير فريق سكرم التي تضع تعريفا لانجاز البنود Definition of Done (DoD).

يجب أن تكون الزيادة في حالة صالحة للاستعمال بغض النظر عن ما إذا كان مالك المنتج يقرر التسليم فعلا.

 رسم بياني للإنجاز Burndown chart 

رسم سبرنت البياني ينشر علنا ويوضح العمل المتبقي في السبرنت

و يتم تحديثه كل يوم، وأنه يعطي لمحة بسيطة عن تقدم السبرنت. كما يقدم تصوير سريع للمراجع.

وهناك أيضا أنواع أخرى من الرسم البياني (burndown)، على سبيل المثال  الرسم البياني للاصدارات (burndown release) التي تظهر حجم العمل المتبقي لاستكمال الالتزام كهدف لإطلاق المنتج (تمتد عادة من خلال دورات متعددة).

وهناك  الرسم البياني للاصدارات البديلة (alternative release burndown chart) "'، ''

الذي يقوم في الأساس نفسه، ولكن من الواضح يبين التغييرات مجالا لإطلاق سراح المحتوى، عن طريق إعادة خط الأساس.

لا ينبغي الخلط بينه ومع الرسم البياني للقيمة المكتسبة.

مصطلحات 

وغالبا ما تستخدم المصطلحات التالية في عملية سكرم.

 فريق سكرم Scrum Team
يتكون من مالك المنتج Product Owner
، سكرم ماستر Scrum Master
فريق التطوير Development Team

مالك المنتج Product Owner
الشخص المسؤول عن الحفاظ على قائمة مهام المنتج والذي يمثل مصالح أصحاب العمل، وضمان قيمة العمل الشخص فريق تطوير

سكرم ماستر Scrum Master 
مسؤول عن عملية سكرم، والتأكد من أنها استخدمت بشكل صحيح، والعمل أقصى استفادة منها

فريق التطوير Development Team
هي مجموعة من الناس مسؤولة عن تقديم اضافات ممكنة التسليم من المنتج في نهاية كل Sprint

 Sprint burn down chart
مستوى التقدم على مدار السبرنت

 Release burn down chart
مستوى التقدم في البنود المنجزة من قائمة المنتج

 Product backlog (PBL)
قائمة مهام المنتج (PBL) قائمة المتطلبات المجملة مرتبة حسب أولوياتها

 Sprint backlog (SBL)
قائمة الأولويات من المهام التي ينبغي الانتهاء منها خلال سبرنت

 Sprint
فترة زمنية (عادة 1-4 أسابيع)
و الذي تحدث التنمية فيه على مجموعة من بنود قائمة مهام المنتج التي التزم بها الفريق

كما يشار إليها عادة بوصفها دورة زمنية Time-box or iteration

 Spike
هو فترة محددة الوقت تستخدم لبحث مفهوم و / أو لإنشاء نموذج بسيط prototype.

يمكن أن يتم الاتفاق على عقده بين دورات سبرنت أو لفرق الأكبر، يكون مقبولا اعتبارها واحدة من أهداف تسليم السبرنت.

وغالبا ما يقدم سبايك قبل تسليم بنود معقدة من قائمة مهام المنتج من أجل تأمين الميزانية، توسيع المعرفة، و / أو إنتاج دليلا على المفهوم proof of concept.

يتم الاتفاق على مدة والهدف (السبايك) مقدما بين مالك والمنتج وفريق التطوير قبل بداية.

وخلافا للالتزامات سبرنت فان سبايك قد لا يسلم تطويرات ملموسة ممكنة التسليم، أو وظائف ذات قيمة.

على سبيل المثال، فإن الهدف من سبايك قد يكون الوصول بنجاح إلى قرار بشأن مسار العمل.

ينتهي سبايك عندما يحين الوقت، وليس بالضرورة عندما يتم تسليم هذا الهدف.

 Tracer Bullet
اطلاقة التتبع هي سبايك بالتخطيط الحالي، والتكنولوجيا الحالية، والمجموعة الحالية من أفضل الممارسات التي تؤدي إلى جودة الإنتاج. قد يكون مجرد تنفيذا على نطاق ضيق جدا لبعض الوظائف ولكن ليس عملا مؤقتا يرمى بعد ذلك . ومن جودة الإنتاج وبقية الدورات يمكن متابعة بناء هذا العمل.

الاسم لديه أصول عسكرية من تتبع مسار رصاصة ، مما يسمح للتصحيحات.

غالبا ما تكون هذه التطبيقات هي «لقطة سريعة» من خلال جميع طبقات البرنامج، مثل ربط حقل إدخال form's input field إلى back-end ، لإثبات ان الطبقات ستربط كما هو متوقع.

 Tasks

المهمات Tasks تضاف إلى قائمة مهام السبرنت
في البداية ومقسمة إلى ساعات.

لا ينبغي أن تتجاوز كل مهمة 12 ساعة (يوم أو يومين)،

ولكن من الشائع للفرق الإصرار على أن المهمة لا تاخذ أكثر من يوم لانجازها.

تعريف منجز Definition of Done (DoD)
تعريف منجز هو معايير لتحديد ما إذا كان بند القائمة المنتجقد تم انجازه كاملا.

في كثير من الحالات يتطلب DoD أن جميع الاختبارات تكون ناجحة. تعريف «منجز» قد تختلف من فريق سكرم إلى آخر، ولكن يجب أن تكون متسقة ضمن الفريق الواحد.

اللزوجة Velocity

هي قدر الجهد الكلي الذي يكون الفريق قادرا على انجازه في سبرنت. الرقم يحسب من تقييم العمل (عادة في قصة المستخدم كنقاط) المنجز من قائمة مهام سبرنت الماضية.

تجميع بيانات عن قيمة اللزوجة للفريق هو دليل توجيهي لمساعدة الفريق في فهم مقدار العمل الذي يمكن القيام به في المستقبل

 العوائق Impediment

ما يمنع أحد أعضاء الفريق من أداء العمل بأكبر قدر من الكفاءة.

 ساشيمي Sashimi

مصطلح يستخدم لوصف واحد أو أكثر من قصص المستخدم، موضحين انها شرائح رقيقة من خصائص المنتج حيث تُشبه قصص المستخدم بالساشيمي وهو طبق ياباني مكون من شرائح رقيقة من المآكولات البحرية.

 إنهاء غير طبيعي Abnormal Termination

المنتج المالك يمكنه إلغاء سبرنت إذا لزم الأمر.

مالك المنتج قد يفعل ذلك مع معطيات من الفريق، سكرم ماستر أو الإدارة.

على سبيل المثال، قد ترغب الإدارة لإلغاء سبرنت إذا كانت الظروف الخارجية تناقض القيمة المكتسبة من هدف السبرنت.

إذا تم إنهاء السبرنت بشكل غير طبيعي، فإن الخطوة التالية هي عقد اجتماع تخطيط سبرنت الجديد، حيث يناقش سبب الإنهاء

استثناء سكرم ScrumBut 

هو استثناء من منهجية سكرم ال«نقية»، حيث يغير الفريق منهجيتة لتكيفه معها

سكرم حقيبة ScrumBag 

يشير إلى أي شخص أو مجموعة، أو أي عوائق أخرى يمكن أن تكون عقبة.

سكرم بان Scrum-ban 

سكرم بان -هو نموذج برمجي للإنتاج مبني على سكرم وكانبان (Kanban).

وهو مناسب خاصة بالنسبة للمشاريع الصيانة أو الأنظمة مع عناصر العمل أو اخطاء البرمجة المتكررة وغير متوقعة.

وفي مثل هذه الحالات فان دورات سبرنت محددة المدة بنظام سكرم تكون غير ذات جدوى ملموس،
ولكن اجتماعات سكرم اليومية والممارسات الأخرى يمكن تطبيقها، اعتمادا على الفريق والإمكانية.

التصوير الايضاحي لمراحل العمل وقيود العمل المتزامن غير المكتمل والعيوب هو مألوف من نموذج كانبان.

باستخدام هذه الأساليب، يتم توجيه سير العمل الفريق بطريقة تسمح الحد الأدنى من الوقت لإنجاز كل عنصر العمل، ومن ناحية أخرى يضمن ان عضو في الفريق يعمل باستمرار.

لتوضيح كل مرحلة من مراحل العمل، فان الفرق التي تعمل في نفس المساحة غالبا ما تستخدم post-it notes ملاحظات تنبيهية علي لوحة بيضاء كبيرة.

وفي حالة الفرق اللامركزية، تستخدم البرمجيات الايضاحية للمراحل مثل:
Assembla, TargetProcess, Eylean Board,
JIRA or Agilo for Scrum.

وفي أبسط الصور، يتم تصنيف المهام في مراحل العمل:
 غير مبدوء
 مستمر
 مكتمل

وحسب الرغبة، رغم ذلك، يمكن إضافة الفريق مزيدا من مراحل العمل (مثل «محدد»، «مصمم»، «مختبر» أو «مسلم»).

ويمكن لهذه المراحل الإضافية ان تكون مساعدة إذا أصبح جزء معين من العمل كعنق الزجاجة ولا يمكن رفع القيم التي تحد من العمل غير المكتمل.

و تقسيم العمل بطريقة أكثر تحديدا هكذا يعطي الفرصة للموظفين للتخصص في مرحلة معينة من العمل.

لا توجد مجموعة من قيم الحد من العمل غير مكتمل.
 
ولكن كل فريق يحدد ذلك بشكل فردي عن طريق التجربة والخطأ.

القيم الصغيرة جدا قد يتنتج عنها سكون في العمل،
في حين أن القيم العالية جدا قد تؤدي إلى تراكم كميات كبيرة من العمل غير المكتمل، وهذا بدوره يعيق الأوقات الانتهاء.

وبحكم التجربة يجدر الأخذ في الاعتبار أنه لا ينبغي لأي من أعضاء الفريق أن يسند اليه أكثر من مهمتين في وقت واحد، وعلاوة على ذلك، لا ينبغي أن يكون جميع أعضاء الفريق لديهم مهمتين في وقت واحد.

ومن الاختلافات الرئيسية بين سكرم وكانبان حقيقة أنه في سكرم، وينقسم العمل في سباقات (سبرنت) تستمر لفترة محددة من الزمن، في حين أنه في كانبان سير العمل مستمر.

وهذا يظهر واضحا في جداول مراحل العمل،
والتي في سكرم يتم تفريغها بعد كل سباق.
في حين انه في نظام كانبان توضع جميع المهام على جدول واحد.

يركز سكرم على أن الفرق متعددة الأوجه المعرفية، في حين كانبان يسمح بالتخصص الفني للفرق.

حيث أن سكرم بان هو نموذج تطويري جديد، فليس هناك الكثير من المواد المرجعية. في حين ان كانبان، من ناحية أخرى، تم تطبيقه من قبل مايكروسوفت وكوربيس.

الأدوات 
مثل أساليب آجايل الأخرى، فإن سكرم يمكن تنفيذها من خلال مجموعة واسعة من الأدوات.

العديد من الشركات تستخدم الأدوات العالمية، مثل جداول البيانات (spreadsheets) لبناء وصيانة الأساسيات مثل r. وهنقائمة مهام سبرنت
كم يوجد أيضا عديد من البرمجيات ذات المصدر المفتوح مخصصة لإدارة المنتجات في إطار عملية سكرم.

شركات أخرى تنفذ سكرم دون استخدام أي أدوات البرمجيات، وتنفيذ الأساسيات في أشكال ورقية مثل الورق والسبورات والملاحظات اللاصقة.

القيود 

من الشائع عمل تهجين في نموذج سكرم ، حيث أن سكرم لا يغطي دورة حياة كامل لتطوير المنتجات .

لذا، تجد المنظمات في حاجة إلى إضافة عمليات إضافية لخلق تنفيذ أكثر شمولا.

على سبيل المثال، في بداية المشروع، تضيف المنظمات عادة توجيه لعملية جمع المتطلبات وتحديدالأولويات،
والتصميم الأولي على المستوى العام، والميزانية
وجدول التنبؤالزمني .

ورغم ذلك، فإن إطار سكرم لا يسمح صراحة بإضافة نقاط من هذا النوع؛ وبالتالي، فإن تحقيقا أكثر شمولا لدورة حياة البرمجيات يتطلب توسيع الإطار بدلا من تمثيله

انظر أيضا 
 منهجية تطوير البرمجيات أجايل
 البرمجة القصوى
 إدارة المشاريع
 العملية الموحدة

مراجع

وصلات خارجية 
 Agile Alliance's Scrum library
 A Scrum Process Description by the Eclipse Process Framework (EPF) Project
 BPMN process diagram of Scrum

روابط خارجية 

 Agile Alliance's Scrum library
 A Scrum Process Description by the Eclipse Process Framework (EPF) Project
 BPMN process diagram of Scrum

إدارة
إدارة المشاريع
إدارة مشاريع البرمجيات
تطوير البرمجيات
تطوير البرمجيات أجايل
هندسة البرمجيات
سْكْرَمْ هو أحد إطارات العمل وفقاً لمقاييس منهجية تطوير البرمجيات أجايل ل إدارة تطوير المنتجات . يتميز ب أن ه ذو نمط تكرار ي وتزايدي ( اضطرادي ) . إستراتيجية تطوير المنتجات هذه تمتاز ب كون ها طريق ه مرنة وشمولية , حيث يعمل فريق المطورين جميعاً كوحدة واحدة من أجل تحقيق هدف محدد مسبقاً . هذه الطريقة تختلف اختلافاً كلياً عن الطريقة التقليدية التي تعتمد على التسلسل في عملية تطوير أي منتج معين بل وتتحدا ها . من أهم ميزات هذه الطريقة أن ها تعطي إمكانيات كبيرة ل الفريق ل إدارة نفس ه ب نفس ه ، و تشجع على تواجد الفريق ب شكل جماعي في نفس المكان أو عن طريق ا التواصل الحثيث عن طريق الاتصال عن بعد ( الأنترنت ، الهاتف ) . ف هناك تركيز واضح على ا التواصل بين أعضاء الفريق الواحد من خلال اللقاءات اليومية وج ها ل وجه و من خلال المحافظة على الانضباط في جميع جوانب المشروع . طريقة السْكْرَمْ تم تطوير ها من رحم تطوير تقنيات البرمجيات لٰكن ها منفصلة تماماً عن ها . يتم حالياً استعمال هذه الطريقة في مجالات عديدة . و هناك مبدأ أساسي لإستراتيجية سْكْرَمْ هو اعتراف ها أن ه خلال مشروع ف إن العملاء يستطيعون تغيير رغبات هم ومتطلبات هم ( غالباً ما تسمى « متطلبات ملحة » ) ، و أن التحديات غير المتوقعة لا يمكن معالجة ها ب سهولة ب طريقة تنبؤية أو تخطيطية تقليدية . على هذا النحو ، ف إن سْكْرَمْ تتبنى مبدأ التجريبية و قبول أن المشكلة لا يمكن أن تفهم ب شكل كامل أو تحدد تماماً ، مع التركيز بدلاً من ذلك على تكثيف قدرة الفريق على تسليم مراحل تطور المنتج ب سرعة و الاستجابة لل متطلبات الناشئة . نشأت التسمية سْكْرَمْ من لعبة كرة قدم الرغبي ، حيث أن سْكْرَمْ هو الطريقة التشكيل التي يبدأ ب ها لعب الفريقين بعد حدوث توقف نتيجة مخالفة بسيطة ، و تكون ك الآتي : يصطف اللاعبون الأماميون من الفريق مع تشابك أذرع هم منكبين ورؤوسهم إلى الأسفل ، في مقابل مجموعة مماثلة من الفريق الآخر مكونين تكتل زحامي يدفع كل من هما الآخر . ثم يتم طرح الكرة في الزحام حيث يحاول كل من الفريقين كسب ها الي جانب ه ب واسطة الركل ذهابا و إيابا ب حيث يتحرك الفريق كل ه ككتلة واحدة . نبذة تاريخية في عامتم تعريف سْكْرَمْ ل أول مرة من قبل هيروتاكا تاكوتشي وإكوجيرو نوناكا في مقالة نشرت في مجلة هارفارد بزنس ريفيو ب عنوان " لعبة جديدة جديدة ل تطوير المنتجات " ، ب أن ه " إستراتيجية شمولية مرنة ل تطوير المنتجات حيث يعمل فريق تطوير كوحدة ل الوصول إلى هدف مشترك " في مقابل " ال نهج المتسلسل التقليدي " . ذكر تاكوتشي ونوناكا في وقت لاحق في " The Knowledge Creating Company " أن ه هو شكل من أشكال " خلق المعرفة التنظيمي " و هي مفيدة خصوصا في إحداث الابتكار ب استمرار ، تدريجيا و ب شكل حلزوني " . و وصف الكتاب إستراتيجية جديدة ل تطوير المنتجات التجارية و التي من شأن ها أن تزيد من السرعة والمرونة ، استناداً إلى دراسات في شركات تصنيع السيارات ، وآلات تصوير المستندات والطابعات . و التسمية : سُمِّيت سْكْرَمْ نسبة إلى طريقة ل إعادة بدأ لعبة الرغبي بعد مخالفة بسيطة ، ف يتم تنفيذ العملية ب رمة ها من قبل فريق واحد متعدد الوظائف عبر مراحل متداخلة متعددة ، حيث يحاول الفريق « قطع المسافة كوحدة واحدة ، و تمرير الكرة ذهابا و إيابا » . في في وقت مبكر ، استخدم كين شوابر ما يمكن اعتبار ه أسلوب سكرم في شركة ه A dvanced Development Meth ods . كما أن كل من جيف ساذرلاند و جون سكمنيوتالس وجيف ماكينا وضعوا نهجا مماثلا في مؤسسة ايزل Easle Corporation ، و كانوا أول من أشار إلي ها ب استخدام واحدة كلمة سكرم . و في عام قدم ساذرلاند شفابر ب الاشتراك ورقة تصف منهجية سكرم في ورشة عمل حول تصميم و تنفيذ المنتجات التجارية Business Object Design and Implementation Workshop و التي عقدت ك جزء من دورة اوبسلا للبرمجة الغرضية التوجه والنظم واللغات والتطبيقات Object - Oriented Programming , System s , Languages & A pplications '95 ( OOP S L A '95 ) في أوستن ، تكساس ، و كان هذا أول عرض عل ني ل ها . ثم تعاون كل من شفابر وساذرلاند خلال السنوات التالية ل دمج الكتابات المذكورة أعلا ه ، و دمج تجارب هم ، و أفضل الممارسات الصناعية إلى ما يعرف الآن ب اسم سكرم . في عامعمل شفابر Schwaber مع مايك بيدل Mike Beedle لوصف الأسلوب في كتاب الاجايل تطوير البرمجيات مع سكرم A gile Software Development with Scrum . ونص نهجه في التخطيط و إدارة المشاريع علي دمج صناع القرار و السلطة في مستوى الخصائص العملية واليقين . على الرغم من أن كلمة SCRUM ليست اختصاراً ، إلا أن ه من المعروف أن بعض الشركات تكتب ها بحروف كبيرة SCRUM . قد يكون هذا عائداً ل أحد هذه الأوراق التي كتب ها كين شفابر Schwaber في وقت مبكر وذكر ها كذلك في العنوان . و في وقت لاحق ، قام كين شفابر Schwaber ب إنشاء تحالف Scrum Alliance و عمل برنامج Certified Scrum Master program s ومشتقات ه . في خريف عام غادر كين شفابر تحالف سكرم و أسس Scrum.org ل زيادة تحسين نوعية وفعالية سكرم . الأدوار في سكرم هناك ثلاثة أدوار أساسية و مجموعة من الأدوار الثانوية . الأدوار الأساسية يشار إلي ه سابقا بالبقر والأدوار الثانوية بالدجاج ( كما في قصة الدجاج والبقر : ف في عجة البيض بالبسطرمة تحتاج التضحية بالبقر ف دور ها في ها أساسي و لٰكن الدجاج دور ه ثانوي و أن كان كل من هما مهما ) . الأدوار الأساسية هي تلك التي تدخل في تعريف سكرم في عملية إنتاج المنتج ( الهدف من المشروع ) . و هم يمثلون فريق سكرم . و على الرغم من ان أدوار أخرى يمكن أن تدخل في بعض المشاريع الحقيقية ، الا ان سكرم لا يقوم ب تعريف أي أدوار الفريق غير تلك الموضحة أدنا ه : مالك المنتج مالك المنتج يمثل أصحاب المصلحة و هو صوت العميل . هو مسؤول عن ضمان أن الفريق يسلم قيمة ل رجال الأعمال . مالك المنتج يكتب ( أو لدي ه فريق الكتابة ) البنود التي تركز على العملاء ( عادة قصص المستخدم ) ، ويرتب ها و يضع والأولوية ل هم ، ويضيف ها إلى قائمة متطلبات المنتج Product backlog\ . وينبغي أن يكون فرق سكرم مالك منتج واحد فقط ، و بينما قد يكون أيضا عضوا في فريق التطوير ، و لٰكن لا يمكن الجمع بين هذا الدور مع أن من سكرم ماستر . دور المالك المنتج في تعريف وا التواصل المنتج متطلبات : ا التواصل هو الوظيفة الرئيسية لصاحب المنتج . القدرة على نقل الأولويات والتعاطف مع أعضاء الفريق و أصحاب المصلحة أمر حيوي ل توجيه المشروع في الاتجاه الصحيح . سد فجوة ا التواصل بين الفريق و أصحاب المصلحة . و هو ب مثابة وكيل ل أصحاب المصلحة فريق التطوير وكممثل فريق المشروع ل المجتمع أصحاب المصلحة ب شكل عام . كما يوجه الفريق ل أصحاب المصلحة ، و فيما يلي بعض المهام الاتصالات من صاحب المنتج إلى أصحاب المصلحة : يوصل الحلول ل أصحاب المصلحة الرئيسيين الذين لم يكونوا موجودين في العرض ال تكرار العادي يعلن الاصدارات من المنتج يوصل وضع أو حالة الفريق تنظم علامات المراجعة يثقف أصحاب المصلحة في عملية التطوير يتفاوض الأولويات ، ونطاق ، و التمويل ، والجدول الزمني يضمن أن قائمة متطلبات المنتج Product backlog مرئية وشفافة واضحة التعاطف هو السمة الرئيسية لصاحب المنتج لدي هم - القدرة على وضع الذات في موقف الآخر . و يقوم مالك المنتج ب التحدث مع مختلف أصحاب المصلحة في المشروع - مختلف الناس ، مع مجموعة متنوعة من الخلفيات والأدوار المهمة ، و الأهداف . و يجب أن يكون صاحب المنتج قادرا على رؤية وجهات النظر المختلفة لكي يكون فعالا . و أيضا من الحكمة ب النسبة لمالك المنتج معرفة مستوى التفاصيل التي يطلب ها الآخر من ه ، ففريق التطوير تحتاج إلى ردود و مواصفات دقيقة حتى يتمكنوا بناء المنتج حسب التوقعات ، في حين أن الراعي التنفيذي قد تحتاج ملخصات فقط ، وتزويد أصحاب المصلحة ب معلومات أكثر من اللازم قد يفقدهم الاهتمام ويتسبب بإضاعة الوقت . و هناك أيضا أدلة كبيرة أن ا التواصل وج ها ل وجه حول لوحة أو رسم مشترك هو أنجح وسيلة ل توصيل المعلومات بدلا من الوثائق . وسيلة اتصال مباشرة هو ما يفضله معظم أصحاب المنتجات اجايل المحنكين . و من ما يعزز قدرة مالك المنتج على ا التواصل ب شكل فعال أيضا كون ه ماهرا في التقنيات التي تحدد احتياجات أصحاب المصلحة ، و التفاوض علي الأولويات بين مصالح أصحاب المصلحة ، و التعاون مع المطورين ل ضمان التنفيذ الفعال لل متطلبات . فريق التطوير فريق التطوير مسؤول عن تقديم زيادات ( إصدارات ) محتملة ممكن تسليم ها من المنتج Potentially Shippable Increments ( P SIS ) في نهاية كل سبرنت ( هدف السبرنت ) ، و يتطلب منأفراد ذوي مهارات متعددة الوظائف ل القيام ب هٰذا العمل الفعلي ( تحليل و تصميم و تطوير و اختبار ، و الاتصالات التقنية ، توثيق ، و ما إلى ذلك ) . فريق التطوير في سكرم هو ذاتي التنظيم ، على الرغم من أن ه قد يكون هناك مستوى معين من التفاعل مع مكاتب إدارة المشاريع ( PMOS ) . سكرم ماستر السكرم ماستر أو مدير السكرم أو منسق السكرم و يكون مسؤولا عن تسهيل أعمال السكرم ، فيكون مسؤولا عن إزالة العوائق التي تَحُول دون قدرة الفريق على تقديم أهداف المنتج وإنجاز ها ، والسكرم ماستر ليس قائدا ل الفريق أو مدير مشروع ، و لٰكن يعمل ب صفة ه منطقة عازلة بين الفريق وأي تأثيرات تشتيتية . والسكرم ماستر يضمن أن يتم استخدام عملية سكرم على النحو المنشود . والسكرم ماستر هو المنفذ ل قواعد نظام السكرم ، و غالبا ما يترأس الاجتماعات الرئيسة ، ويتحدى و يشجع الفريق ل يتحسن . كما يمكن اعتبار الدور على أن ه الزعيم الخادم ل تعزيز وجهات النظر المزدوجة . والسكرم ماستر يختلف عن مدير المشروع في أن هذا الأخير يقوم ب إدارة الأفراد و علي ه مسؤوليات لا علاقة ل ها ب دور سكرم ماستر . يستبعد دور ماستر سكرم أي من هذه ال مسؤوليات الإضافية . في الواقع ، ليس هناك دور مدير المشروع في سكرم ، و ممارسة سكرم مع وجود مدير مشروع قد يسبب صعوبات . [ ] الأحداث سبرنت السبرنت وتعني حرفياً « فترة زمنية شهرية » هي الوحدة الأساسية ل التطوير في السكرم . و هي جهد محدد المدة مسبقاً أي يقتصر على مدة محددة . وعادة ما تكون بين أسبوع واحد وشهر واحد ، على الرغم من ان أسبوعين هي النموذجية . يتم تحديد أهداف كل سباق في اجتماع التخطيط ، حيث يتم تحديد المهام و تقدير الالتزامات ك هدف من السبرنت ، و تنتهي ب اجتماع مراجعة واجتماع تقييم للسبرنت ، حيث يتم مراجعة التقدم و الدروس المستفادة للسباق المقبل و التي تم تحديد ها . سكرم يبرز في نهاية سبرنت العمل الذي « تم انجازه » ( done . ) في حالة من البرمجيات ، يعني هذا نظام متكامل ، تم اختبار ه ب شكل كامل ، وتوثيق ه للمستخدم النهائي ، وقابل ل الشحن أو التسليم . الاجتماعات اجتماع التخطيط سبرنت ( Planning ) يقام في بداية دورة السباق ( كلأيام ) ، « اجتماع التخطيط سبرنت » : يحدد العمل الذي يجب القيام ب ه إعداد قائمة المهام مع تفصيل الوقت الذي يستغرق ه القيام ب العمل ، مع الفريق بأكمل ه تحديد كم العمل المرجح أن يتم ذلك خلال سباق الحالي المدةساعات ( الأربعة ساعات الأولي ) فريق سكرم بأكمل ه : حوار ل تحديد أولويات قائمة المهام ل المنتج ( Product backlog ) . ( الأربعة ساعات التالية ) فريق التنمية : وضع خطة لسبرنت ، مما ينتج عن ه قائمة المهام ل المنتج ( Product backlog ) . اجتماع سكرم اليومي كل يوم خلال السباق ، يحدث لقاء ا التواصل فريق المشروع . و هٰذا ما يسمى سكرم اليومي ( الاجتماع ) ( أو « موقف متابعة اجتماع stand - up meeting » ) و ل ه مبادئ توجيهية محددة : جميع أعضاء فريق التطوير أن يأتي مستعدا مع التحديثات ل الاجتماع . يبدأ الاجتماع على وجه ال تحديد في الوقت المحدد حتى لو كان بعض أعضاء فريق التطوير غائبين . يجب أن يحدث الاجتماع في نفس المكان ونفس الوقت كل يوم . يتم تعيين طول الاجتماع ( timeboxed ) إلىدقيقة . الجميع مرحب ب ه ، و لٰكن عادة أصحاب الأدوار الأساسية هم من يتحدث . و خلال الاجتماع ، كل عضو في الفريق يجيب عن ثلاثة أسئلة : ماذا فعلت امس ان ساعد فريق تطوير تلبية هدف السباق ؟ ماذا سأفعل اليوم ل مساعدة فريق التطوير تلبية هدف السباق ؟ هل أرى أي عائق يمنعني أو يمنع فريق التطوير من تلبية هدف السباق ؟ يتم توثيق أي عائق / حجر عثرة المحددة في هذا الاجتماع من قبل السكرم ماستر و يعمل على حل ها خارج هذا الاجتماع . لا يجوز ل أي مناقشات مفصلة في هذا الاجتماع . اجتماعات نهاية سبرنت ( اجتماع مراجعة سبرنت واجتماع تقييم سبرنت ) في نهاية دورة سباق يعقد اجتماعين : « اجتماع المراجعة ( Review ) » و « اجتماع تقييم سبرنت ( Retrospective ) » . في الاجتماع سبرنت المراجعة ( Review ) : مراجعة العمل الذي اكتمل و العمل المخطط ل ه أن لم تكتمل عرض الأعمال المنجزة إلى الجهات المعنية ( و يعرف أيضا ب اسم « ل عرض » ) لا يمكن أظهرت عمل غير مكتمل مدتهساعات في اجتماع تقييم سبرنت ( Retrospective ) : يقوم جميع أعضاء فريق سكرم ب تحليل السباق الماضي عمل تحسينات مستمرة للعملية و يطلب من كل من هم اجابة سؤالين رئيسيين في اجتماع تقييم سبرنت : ما الذي تم على ما يرام خلال سباق ؟ ما الذي يمكن تحسينه في سباق المقبل ؟ مدتهساعات هذا الاجتماع يتم ب إشراف السكرم ماستر ملحقات صقل قائمة مهام المنتج ( Product backlog ) تراكم الصقل هو عملية مستمرة ل مراجعة بنود تراكم المنتجات و التأكد من أن هم الأولوية ب شكل مناسب وأعدت ب طريقة يجعل ها واضحة وقابل ل التنفيذ لفرق ب مجرد دخول هم سباقات السرعة عن طريق النشاط التخطيط العدو . و يمكن تقسيم العناصر تراكم المنتجات إلى عدة أصغر حجما ، و يمكن توضيح معايير القبول ، أو الأعمال التحضيرية جديد مثل توضيحات ب شأن احتياجات العميل أو طفرات تقنية يمكن تحديد . تراكم الصقل ليس سكرم ال ممارسة الأساسية و لٰكن اعتمد ك وسيلة ل إدارة نوعية المواد المتراكمة الدخول في سباق . اجتماع سكرم السكرمّات اجتماع سكرم السكرمات هو تقنية ل توسيع نطاق السكرم ل تصل إلى مجموعات التنمية الكبيرة ( أكثر من اثني عشر شخصا ) ، و الذي يسمح مجموعات من فرق ل مناقشة عمل هم ، مع التركيز ب شكل خاص على مجالات التداخل و التكامل . كل سكرم اليومي ضمن فريق الفرعي ينتهي من خلال تعيين عضو واحد ك « سفير ( ambassador ) » ل المشاركة في لقاء يومي مع سفراء من الفرق الأخرى . اعتمادا على السياق ، قد يكون سفراء مساهمين فنيين ، أو سكرم ماسترز . وجدول الأعمال يكون مثل سكرم يومي ، مع الأسئلة الأربعة التالية : ما قام ب ه فريق ك منذ التقي نا آخر مرة ؟ ماذا س يفعل فريق ك قبل أن نجتمع مرة أخرى ؟ وأي شيء يتباطأ الفريق الخاص بك إلى أسفل أو الحصول في طريق هم ؟ هل أنت على وشك وضع شيء في طريقة فريق آخر ؟ و من المتوقع قرار معوقات التركيز على تحديات التنسيق بين الفرق ، و ربما يترتب علي ه يوافقون على واجهات بين الفرق ، و التفاوض على حدود المسؤولية ، و ما إلى ذلك سكرم من Scrums سوف تتبع هذه البنود عمل من خلال تراكم من تلقاء نفس ها ، حيث كل عنصر يساهم في تحسين التنسيق بين فريق . يقول جيف ساذرلاند : و ب ما أن ني في الأصل الذي قمت ب تعريف scrum of scrum s ( و كان كين شفابر يعمل مع ي في IDX ) ، ف إن ه يمكن ني أن أقول ب شكل قاطع إن ه ليس معلومات عن سكرم " not a meta scrum " . و لٰكن ه كما استخدمت ه مسؤول عن تقديم العمل في نهاية السبرنت من جميع الفرق إلى ما قد تم تعريف ه على إن ه « تم انجازه done » ، أو كاأصدارات في اثناء السبرنت . Patient K eeper تقوم بعمل تسليم الإنتاج أربع مرات في سباق . Ancestry.com تقوم بعمل تسليم الإنتاجمرات في من سباق من أسبوعين . Hubspot يسلم البرامج الحيةمرات في اليوم . يقام سكرم ل عدد من السكرم ماستر للمساءلة ل جعل هذا العمل يتم . ل ذٰلك سكرم السكرم هي آلية تسليم التشغيلية . تعريفات Artifacts قائمة مهام المنتج Product backlog قائمة مهام المنتج ( Product backlog ) هو قائمة مرتبة من ال متطلبات المحفوظة لمنتج\ . و هو يتألف من الخصائص ، الإصلاحات ، متطلبات غير وظيفية ، و ما إلى ذلك كل ما يجب القيام ب ه من أجل تقديم منتج قابل ل الحياة ب نجاح . بنود قائمة مهام المنتج Product backlog Items ( PBIs ) هي مرتبة من قبل مالك المنتج ( Product Owner ) بناء على اعتبارات مثل المخاطرة ، القيمة التجارية ، الاعتماديات ، التاريخ المطلوب ، الخ عادة العناصر المضافة إلى القائمة تكون في شكل قصص المستخدم . قائمة مهام المنتج هو ما سوف يتم تسليم ه ، بالتسلسل أو الترتيب الذي يجب تسليم ه ب ه . القائمة مفتوحة و قابلة للتحرير من قبل أي شخص ، و لٰكن مالك المنتج هو المسؤول في النهاية عن ترتيب البنود المدرجة على القائمة لفريق التطوير للاختيار . تحتوي قائمة مهام المنتج على تقييم مالك المنتج من قيمة الأعمال و تقييم فريق تطوير من جهود التنمية ، و التي هي في كثير من الأحيان ، و لٰكن ليس دائما ، تذكر علي هيئة نقاط ب استخدام تقييم أرقام مت سلسلة فيبوناتشي \ . هذه التقديرات تساعد مالك المنتج ل قياس خط زمني و قد تؤثر على ترتيب البنود المتراكمة . على سبيل المثال ، إذا كانتا « إضافة التدقيق الإملائي » و « إضافة دعم الجدول » مهمتين ل هما القيمة التجارية نفس ها للعميل ، ف إن مالك المنتج قد يقدم المهمة ذات المجهود الأقل في التطوير ( لأن العائد على الاستثمار ( ROI ) س يكون أعلى ) أو يقدم تلك ذات المجهود الاعلي ( لأن ها أكثر تعقيدا أو أكثر مخاطرة ، هو يريد أن يت خلص من هذه المخاطرة مبكرا ) . قائمة مهام المنتج والقيمة التجارية ل كل بند في ها هو من مسؤولية مالك المنتج . حجم كل بند من بنود قائمة مهام المنتج ( أي التعقيد أو جهد أي قدر ) يحدد ه فريق التنمية ، و الذي يساهم في تحجيم البنود ، سواء على حسب الصعوبة أو عدد ساعات العمل المقدرة في تطوير ها . هناك سوء ف هم شائع ب أن قصص المستخدم الوحيدة التي يسمح ب ها في قائمة مهام المنتج\ . على النقيض من ذلك ، سكرم محايدة في أي تقنيات تقوم ب إضافة البنود . و ينص سكرم على : <blockquote > البنود في قائمة مهام المنتج تكتب ب أي شكل من الأشكال مدامت واضحة ومحفوظة . خلافا لسوء الفهم الشائع ، ف إن ها لا تحتوي على « قصص المستخدم » و لٰكن تحتوي ببساطة على البنود . و يمكن التعبير عن هذه البنود كقصص مستخدم user stories ، حالات الاستخدام use cases ، أو أي اسلوب لذكر متطلبات أخرى يرى ه الفريق مفيد . و لٰكن أيا كان الاسلوب ، ينبغي أن تركز معظم البنود على تقديم أو إضافة قيمة تجارية ل العملاء < / blockquote > سكرم ينص على أن يتم تحديد دور مالك المنتج\ : مالك المنتج هو المسؤول عن تعظيم قيمة المنتج و عمل فريق التطوير . مالك المنتج يجمع المدخلات ، ويأخذ ردود الفعل من قبل كثير من الناس ، و لٰكن ه يبني في نهاية المطاف القرار فيما يتم بناء ه . كما أن ه وحد ه المسؤول عن إدارة قائمة مهام المنتج\ . يتم استخدام قائمة مهام المنتج في : تحديد طلبات تعديل المنتج : هذا يمكن أن يشمل إضافة ميزات جديدة ، لتحل محل الميزات القديمة ، و إزالة الميزات و إصلاح المشاكل ضمان ان فريق التطوير يقوم ب تسليم منتج ذى قيمة تجارية تزيد من استفادة صاحب العمل عادة ، صاحب المنتج وفريق التطوير معا يقومان ب كتابة كل ما يحتاج إلي ه العمل و وضع الأولويات ويصبح هذا هو المحتوى للسبرنت الأول ، هو كتلة العمل باطار زمني مركز على العناصر المحددة التي يمكن استيعاب ها ضمن هذا الإطار الزمني . هذا و يسمح لقائمة مهام المنتج أن تتطور وفقا ل تطرق معلومات جديدة حول المنتج وعملاء ه ، و العمل الجديد يدرج في السباقات المقبلة ( next sprints ) . تشمل قائمة مهام المنتج العناصر التالية عادة : الخصائص ( featur es ) ، و المشاكل ( bugs ) ، و العمل الفني ( Technic al work ) ، واكتساب المعرفة ( knowledge acquisition ) . في مجال تطوير الويب ، و هناك التباس بين الخصائص و المشاكل ، من الناحية الفنية الميزة الخصائص « مطلوبات » ، في حين أن المشاكل هو سمة من سمات هذا هو « غير مقصودة » أو « غير مرغوب في ه » ( و لٰكن قد لا يكون ب الضرورة شيء معيب ) . و مثال على العمل الفني \ : « تشغيل اختبار الفيروسات على كافة محطات العمل للمطورين » . و مثال على اكتساب المعرفة يمكن أن يكون بند من بنود سكرم في قائمة المنتج حول البحث مكتبات وورد برس Wordpr ess ثم عمل اختيار . إدارة قائمة مهام المنتج بين مالك المنتج وفريق التطوير قائمة مهام المنتج في أبسط أشكال ها ، هي مجرد قائمة البنود التي يجب العمل علي ها . وجود قواعد راسخة حول كيفية إضافة ، إزالة و ترتيب البنود يساعد الفريق بأكمل ه على اتخاذ قرارات أفضل حول كيفية تغيير المنتج . صاحب المنتج يعطي الأولوية لبنود المنتج الأكثر الحاحا . ثم يختار الفريق البنود التي يمكن اكمال ها في السبرنت التالي . على لوحة سكرم ، يحرك الفريق البنود من قائمة مهام المنتج إلى قائمة مهام السبرنت و هي قائمة من البنود التي سوف يتم بناء ها . من الناحية ال نظرية ، ف إن ه مثالي ل الفريق تحديد فقط ما يعتقدون أن هم يمكن هم إنجازه من أعلى القائمة ، و لٰكن ليس من الغريب أن نرى ممارسات حيث يختار الفريق بنودا اقل الأولوية من القائمة جنبا إلى جنب مع تلك التي على القمة \ . هذا يحدث عادة ب سبب وجود وقت م تبقي ضمن السبرنت ل استيعاب المزيد من العمل . البنود في الجزء العلوي من قائمة المهام هي العناصر التي هي على وشك أن تنفذ أولا ، و هٰذه ينبغي تقسيم ها إلى نقاط أو قصص اصغر ملائمة لفريق التسليم ل العمل علي ها . كلما اتج هنا أسفل كلما قلت الأولوية و التفاصيل . و كما صاغى ها شفابر وبيدل « كلما كان أقل في الأولوية ، كان أقل في التفاصيل ، حتى انك تكاد ان تلقي ه خارج القائمة » . بينما يعمل الفريق خلال القائمة ، ف إن ه يحتاج إلى افتراض أن « التغييرات في العالم يمكن أن يحدث » يمكن ل الفريق معرفة الفرص الجديدة في الأسواق ل الاستفادة من التهديدات التي قد تنشأ عن المنافسين ، اوالتغذية الممكنة من العملاء التي يمكن أن تغير الطريقة كان من مفترضة ل عمل المنتج\ . كل هذه الأفكار الجديدة تميل إلى تحريك الفريق للتكييف القائمة ل دمج المعرفة الجديدة . و هٰذا جزء من العقلية الأساسية لفريق اجايل . العالم يتغير ، والقائمة لا تنتهي أبدا\ . قائمة مهام سبرنت Sprint backlog قائمة مهام سبرنت هي بنود العمل التي يجب على فريق التطوير معالجة ها خلال السبرنت التالي . تشتق القائمة من خلال اختيار العناصر من أعلى قائمة مهام المنتج حتى يشعر فريق التطوير ان لدي ه ما يكفي من العمل لملء السبرنت \ . يتم ذلك من قبل فريق تطوير يسأل « هل يمكن نا أيضا القيام ب ذٰلك ؟ » و يقوم ب إضافة بنود قائمة مهام المنتج إلى السبرنت . فريق التطوير لا بد ان يأخذ في الاعتبار الأداء في الماضي و تقييم قدرة ه على سبرنت جديد ، و استخدام هذا كخط دليل عن مقدار ال « جهد » الذي يمكن هم عمل ه . ثم يتم تكسير هذه البنود إلى واجبات من قبل فريق التطوير . لا يتم اسناد المهام على قائمة مهام سبرنت أبدا . بدلا من ذلك ، يتم توقيع المهام من جانب أعضاء الفريق حسب الحاجة وفقا للأولوية ومهارات أعضاء فريق التطوير . و هٰذا يعزز التنظيم الذاتي لفريق التطوير . قائمة مهام سبرنت هي ملك لفريق التطوير ، و يتم توفير جميع التقديرات الواردة من قبل فريق التطوير . وكثيرا ما يستخدم لوحة مهمة مصاحبة لرؤية و تغيير حالة مهام السبرنت الحالي ، مثل \ : « مدرج ل القيام ب ه » ، « جاري العمل ب ه » و « تم انجازه » . متى تم الانتهاء من اختيار قائمة مهام سبرنت ، ف إن ه لا يمكن إضافة أي وظيفة إضافية إلى قائمة مهام سبرنت إلا من قبل فريق التطوير . متى تم تسليم مهام سبرنت ، ف إن ه يتم تحليل قائمة مهام المنتج و تحديد الأولويات إذا لزم الأمر ، ثم يتم اختيار المجموعة التالية من الوظائف للسبرنت المقبل نمو المنتج Product Increment النمو ( أو ال إضافة القابلة للتسليم ، potentially shippable increment PSI ) هي مجموع جميع التطويرات أو البنود بقائمة المنتج التي أنجزت خلال سبرنت معين و جميع سباقات السبرنت السابقين . في نهاية السبرنت ، يجب أن يتم النمو وفقا لمعايير فريق سكرم التي تضع تعريفا ل إنجاز البنود Definition of Done ( DoD ) . يجب أن تكون الزيادة في حالة صالحة لل استعمال ب غض النظر عن ما إذا كان مالك المنتج يقرر التسليم فعلا . رسم بياني للإنجاز Burndown chart رسم سبرنت البياني ينشر علنا ويوضح العمل الم تبقي في السبرنت و يتم تحديث ه كل يوم ، و أن ه يعطي لمحة بسيطة عن تقدم السبرنت . كما يقدم تصوير سريع للمراجع . و هناك أيضا أنواع أخرى من الرسم البياني ( burndown ) ، على سبيل المثال الرسم البياني للاصدارات ( burndown release ) التي تظهر حجم العمل الم تبقي ل استكمال الالتزام ك هدف لإطلاق المنتج ( تمتد عادة من خلال دورات متعددة ) . و هناك الرسم البياني للاصدارات البديلة ( alternative release burndown chart ) " ' ، ' ' الذي يقوم في الأساس نفس ه ، و لٰكن من الواضح يبين التغييرات مجالا لإطلاق سراح المحتوى ، عن طريق إعادة خط الأساس . لا ينبغي الخلط بين ه و مع الرسم البياني ل القيمة المكتسبة . مصطلحات و غالبا ما تستخدم المصطلحات التالية في عملية سكرم . فريق سكرم Scrum Team يتكون من مالك المنتج Product Owner ، سكرم ماستر Scrum Master فريق التطوير Development Team مالك المنتج Product Owner الشخص المسؤول عن الحفاظ على قائمة مهام المنتج و الذي يمثل مصالح أصحاب العمل ، و ضمان قيمة العمل الشخص فريق تطوير سكرم ماستر Scrum Master مسؤول عن عملية سكرم ، و التأكد من أن ها استخدمت ب شكل صحيح ، و العمل أقصى استفادة من ها فريق التطوير Development Team هي مجموعة من الناس مسؤولة عن تقديم اضافات ممكنة التسليم من المنتج في نهاية كل Sprint Sprint burn down chart مستوى التقدم على مدار السبرنت Release burn down chart مستوى التقدم في البنود المنجزة من قائمة المنتج Product backlog ( PBL ) قائمة مهام المنتج ( PBL ) قائمة ال متطلبات المجملة مرتبة حسب أولويات ها Sprint backlog ( SBL ) قائمة الأولويات من المهام التي ينبغي الانتهاء من ها خلال سبرنت Sprint فترة زمنية ( عادةأسابيع ) و الذي تحدث التنمية في ه على مجموعة من بنود قائمة مهام المنتج التي التزم ب ها الفريق كما يشار إلي ها عادة ب وصف ها دورة زمنية Time - box or iteration Spike هو فترة محددة الوقت تستخدم ل بحث مفهوم و / أو ل إنشاء نموذج بسيط prototype . يمكن أن يتم الاتفاق على عقد ه بين دورات سبرنت أو لفرق الأكبر ، يكون مقبولا اعتبار ها واحدة من أهداف تسليم السبرنت . و غالبا ما يقدم سبايك قبل تسليم بنود معقدة من قائمة مهام المنتج من أجل تأمين الميزانية ، توسيع المعرفة ، و / أو إنتاج دليلا على المفهوم proof of concept . يتم الاتفاق على مدة و الهدف ( السبايك ) مقدما بين مالك و المنتج وفريق التطوير قبل بداية . وخلافا للالتزامات سبرنت ف إن سبايك قد لا يسلم تطويرات ملموسة ممكنة التسليم ، أو وظائف ذات قيمة . على سبيل المثال ، ف إن الهدف من سبايك قد يكون الوصول ب نجاح إلى قرار ب شأن مسار العمل . ينتهي سبايك عندما يحين الوقت ، و ليس ب الضرورة عندما يتم تسليم هذا الهدف . Tracer B ullet اطلاقة التتبع هي سبايك ب التخطيط الحالي ، و التكنولوجيا الحالية ، و المجموعة الحالية من أفضل الممارسات التي تؤدي إلى جودة الإنتاج . قد يكون مجرد تنفيذا على نطاق ضيق جدا ل بعض الوظائف و لٰكن ليس عملا مؤقتا يرمى بعد ذلك \ . و من جودة الإنتاج و بقية الدورات يمكن متابعة بناء هذا العمل . الاسم لدي ه أصول عسكرية من تتبع مسار رصاصة ، مما يسمح للتصحيحات . غالبا ما تكون هذه التطبيقات هي « لقطة سريعة » من خلال جميع طبقات البرنامج ، مثل ربط حقل إدخال fo r m 's input field إلى back - end ، ل إثبات ان ا الطبقات س تربط كما هو متوقع . Tasks المهمات Tasks تضاف إلى قائمة مهام السبرنت في البداية ومقسمة إلى ساعات . لا ينبغي أن تتجاوز كل مهمةساعة ( يوم أو يومين ) ، و لٰكن من الشائع للفرق الإصرار على أن المهمة لا تاخذ أكثر من يوم لانجاز ها . تعريف منجز Definition of Done ( DoD ) تعريف منجز هو معايير ل تحديد ما إذا كان بند القائمة المنتجقد تم انجازه كاملا . في كثير من الحالات يتطلب DoD أن جميع ال اختبارات تكون ناجحة . تعريف « منجز » قد تختلف من فريق سكرم إلى آخر ، و لٰكن يجب أن تكون متسقة ضمن الفريق الواحد . اللزوجة Velocity هي قدر الجهد الكلي الذي يكون الفريق قادرا على انجازه في سبرنت . الرقم يحسب من تقييم العمل ( عادة في قصة المستخدم كنقاط ) المنجز من قائمة مهام سبرنت الماضية . تجميع بيانات عن قيمة اللزوجة ل الفريق هو دليل توجيهي ل مساعدة الفريق في ف هم مقدار العمل الذي يمكن القيام ب ه في المستقبل العوائق Impediment ما يمنع أحد أعضاء الفريق من أداء العمل بأكبر قدر من الكفاءة . ساشيمي Sashimi مصطلح يستخدم لوصف واحد أو أكثر من قصص المستخدم ، موضحين أن ها شرائح رقيقة من خصائص المنتج حيث تُشبه قصص المستخدم بالساشيمي و هو طبق ياباني مكون من شرائح رقيقة من المآكولات البحرية . إنهاء غير طبيعي A bnor m al Termination المنتج المالك يمكن ه إلغاء سبرنت إذا لزم الأمر . مالك المنتج قد يفعل ذلك مع معطيات من الفريق ، سكرم ماستر أو الإدارة . على سبيل المثال ، قد ترغب الإدارة ل إلغاء سبرنت إذا كانت الظروف الخارجية تناقض القيمة المكتسبة من هدف السبرنت . إذا تم إنهاء السبرنت ب شكل غير طبيعي ، ف إن الخطوة التالية هي عقد اجتماع تخطيط سبرنت الجديد ، حيث يناقش سبب ال إنهاء استثناء سكرم ScrumBut هو استثناء من منهجية سكرم ال « نقية » ، حيث يغير الفريق منهجيتة لتكيف ه مع ها سكرم حقيبة Scrum Bag يشير إلى أي شخص أو مجموعة ، أو أي عوائق أخرى يمكن أن تكون عقبة . سكرم ب أن Scrum - ban سكرم ب أن - هو نموذج برمجي ل الإنتاج مبني على سكرم وكانبان ( Kanban ) . و هو مناسب خاصة ب النسبة ل المشاريع الصيانة أو الأنظمة مع عناصر العمل أو اخطاء البرمجة المتكررة و غير متوقعة . و في مثل هذه الحالات ف إن دورات سبرنت محددة المدة ب نظام سكرم تكون غير ذات جدوى ملموس ، و لٰكن اجتماعات سكرم اليومية والممارسات الأخرى يمكن تطبيق ها ، اعتمادا على الفريق وال إمكانية . التصوير الايضاحي لمراحل العمل وقيود العمل المتزامن غير المكتمل والعيوب هو مألوف من نموذج كانبان . ب استخدام هذه الأساليب ، يتم توجيه سير العمل الفريق ب طريقة تسمح الحد الأدنى من الوقت لإنجاز كل عنصر العمل ، و من ناحية أخرى يضمن ان عضو في الفريق يعمل ب استمرار . لتوضيح كل مرحلة من مراحل العمل ، ف إن الفرق التي تعمل في نفس المساحة غالبا ما تستخدم post - it notes ملاحظات تنبيهية علي لوحة بيضاء كبيرة . و في حالة الفرق اللامركزية ، تستخدم البرمجيات الايضاحية للمراحل مثل : Assem bla , TargetP ro cess , Eylean Board , J IR A or A gilo for Scrum . و في أبسط الصور ، يتم تصنيف المهام في مراحل العمل : غير مبدوء مستمر مكتمل و حسب الرغبة ، رغم ذلك ، يمكن إضافة الفريق مزيدا من مراحل العمل ( مثل « محدد » ، « مصمم » ، « مختبر » أو « مسلم » ) . و يمكن ل هٰذه المراحل الإضافية ان تكون مساعدة إذا أصبح جزء معين من العمل كعنق الزجاجة و لا يمكن رفع القيم التي تحد من العمل غير المكتمل . و تقسيم العمل ب طريقة أكثر تحديدا هكذا يعطي الفرصة للموظفين للتخصص في مرحلة معينة من العمل . لا توجد مجموعة من قيم الحد من العمل غير مكتمل . و لٰكن كل فريق يحدد ذلك ب شكل فردي عن طريق التجربة و الخطإ . القيم الصغيرة جدا قد ي تنتج عن ها سكون في العمل ، في حين أن القيم العالية جدا قد تؤدي إلى تراكم كميات كبيرة من العمل غير المكتمل ، و هٰذا ب دور ه يعيق الأوقات الانتهاء . وبحكم التجربة يجدر الأخذ في الاعتبار أن ه لا ينبغي ل أي من أعضاء الفريق أن يسند إلي ه أكثر من مهمتين في وقت واحد ، وعلاوة على ذلك ، لا ينبغي أن يكون جميع أعضاء الفريق لدي هم مهمتين في وقت واحد . و من الاختلافات الرئيسية بين سكرم وكانبان حقيقة أن ه في سكرم ، و ينقسم العمل في سباقات ( سبرنت ) تستمر ل فترة محددة من الزمن ، في حين أن ه في كانبان سير العمل مستمر . و هٰذا يظهر واضحا في جداول مراحل العمل ، و التي في سكرم يتم تفريغ ها بعد كل سباق . في حين إن ه في نظام كانبان توضع جميع المهام على جدول واحد . يركز سكرم على أن الفرق متعددة الأوجه المعرفية ، في حين كانبان يسمح بالتخصص الفني للفرق . حيث أن سكرم ب أن هو نموذج تطويري جديد ، ف ليس هناك الكثير من المواد المرجعية . في حين ان كانبان ، من ناحية أخرى ، تم تطبيق ه من قبل مايكروسوفت وكوربيس . الأدوات مثل أساليب آجايل الأخرى ، ف إن سكرم يمكن تنفيذ ها من خلال مجموعة واسعة من الأدوات . العديد من الشركات تستخدم الأدوات العالمية ، مثل جداول البيانات ( spreadsh eets ) ل بناء و صيانة الأساسيات مثل r . وهنقائمة مهام سبرنت كم يوجد أيضا عديد من البرمجيات ذات المصدر المفتوح مخصصة ل إدارة المنتجات في إطار عملية سكرم . شركات أخرى تنفذ سكرم دون استخدام أي أدوات البرمجيات ، و تنفيذ الأساسيات في أشكال ورقية مثل الورق والسبورات و الملاحظات اللاصقة . القيود من الشائع عمل تهجين في نموذج سكرم ، حيث أن سكرم لا يغطي دورة حياة كامل ل تطوير المنتجات\ . لذا ، تجد المنظمات في حاجة إلى إضافة عمليات إضافية ل خلق تنفيذ أكثر شمولا . على سبيل المثال ، في بداية المشروع ، تضيف المنظمات عادة توجيه ل عملية جمع ال متطلبات وتحديدالأولويات ، و التصميم الأولي على المستوى العام ، والميزانية وجدول التنبؤالزمني \ . و رغم ذلك ، ف إن إطار سكرم لا يسمح صراحة ب إضافة نقاط من هذا النوع ؛ و ب التالي ، ف إن تحقيقا أكثر شمولا ل دورة حياة البرمجيات يتطلب توسيع الإطار بدلا من تمثيل ه انظر أيضا منهجية تطوير البرمجيات أجايل البرمجة القصوى إدارة المشاريع العملية الموحدة مراجع وصلات خارجية A gile Allianc e 's Scrum library A Scrum Process Description by the E clipse Process Framework ( EPF ) Project BPMN process diagram of Scrum روابط خارجية A gile Allianc e 's Scrum library A Scrum Process Description by the E clipse Process Framework ( EPF ) Project BPMN process diagram of Scrum إدارة إدارة المشاريع إدارة مشاريع البرمجيات تطوير البرمجيات تطوير البرمجيات أجايل هندسة البرمجيات