Employee motivation
ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಪ್ರೇರಣೆಯು ಕೆಲಸಕ್ಕೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದ ಚಟುವಟಿಕೆಗಳಿಗೆ ಅಗತ್ಯವಾದ ಪ್ರಯತ್ನ ಮತ್ತು ಕ್ರಮವನ್ನು ಕೈಗೊಳ್ಳುವ ಆಂತರಿಕ ಮತ್ತು ಆಂತರಿಕ ಪ್ರೇರಣೆಯಾಗಿದೆ. ಇದನ್ನು ವಿಶಾಲವಾಗಿ "ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ವ್ಯಕ್ತಿಯ ನಡವಳಿಕೆಯ ದಿಕ್ಕು, ವ್ಯಕ್ತಿಯ ಪ್ರಯತ್ನದ ಮಟ್ಟ ಮತ್ತು ವ್ಯಕ್ತಿಯ ನಿರಂತರತೆಯ ಮಟ್ಟವನ್ನು ನಿರ್ಧರಿಸುವ ಮಾನಸಿಕ ಶಕ್ತಿಗಳು" ಎಂದು ವ್ಯಾಖ್ಯಾನಿಸಲಾಗಿದೆ. ಅಲ್ಲದೆ, "ಪ್ರೇರಣೆಯನ್ನು ಒಂದು ಗುರಿ ಅಥವಾ ಪ್ರತಿಫಲವನ್ನು ಸಾಧಿಸಲು ಶಕ್ತಿಯನ್ನು ವ್ಯಯಿಸುವ ಇಚ್ಛೆ ಎಂದು ಪರಿಗಣಿಸಬಹುದು. ಕೆಲಸದಲ್ಲಿನ ಪ್ರೇರಣೆಯನ್ನು 'ಕೆಲಸದ ಸೆಟ್ಟಿಂಗ್ಗಳಿಗೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದ ನಡವಳಿಕೆಗಳ ಪ್ರಚೋದನೆ, ನಿರ್ದೇಶನ ಮತ್ತು ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಮೇಲೆ ಪ್ರಭಾವ ಬೀರುವ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳ ಮೊತ್ತ' ಎಂದು ವ್ಯಾಖ್ಯಾನಿಸಲಾಗಿದೆ. ಪ್ರೇರೇಪಿತ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಕೆಲಸದ ಸ್ಥಳದಲ್ಲಿ ಹೆಚ್ಚು ಉತ್ಪಾದಕರಾಗಿರುವುದರಿಂದ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಯಶಸ್ಸಿಗೆ ಪ್ರೇರೇಪಿತ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಅತ್ಯಗತ್ಯ. ಪ್ರೇರಣೆಯ ತಂತ್ರಗಳು ಒಬ್ಬ ವ್ಯಕ್ತಿಯು ಅಂತಿಮ ಗುರಿಯನ್ನು ತಲುಪಲು ಕೆಲಸ ಅಥವಾ ಚಟುವಟಿಕೆಯಲ್ಲಿ ಹೊಂದಿರುವ ಪ್ರಚೋದನೆಯಾಗಿದೆ. ಕಾರ್ಮಿಕರನ್ನು ಹೇಗೆ ಅತ್ಯುತ್ತಮವಾಗಿ ಪ್ರೇರೇಪಿಸುವುದು ಎಂಬುದರ ಕುರಿತು ಅನೇಕ ಸಿದ್ಧಾಂತಗಳಿವೆ, ಆದರೆ ಉತ್ತಮ-ಪ್ರೇರಿತ ಕಾರ್ಯಪಡೆ ಎಂದರೆ ಹೆಚ್ಚು ಉತ್ಪಾದಕ ಕಾರ್ಯಪಡೆ ಎಂದು ಎಲ್ಲರೂ ಒಪ್ಪುತ್ತಾರೆ. ಟೇಲರಿಜಂ ಫ್ರೆಡ್ರಿಕ್ ವಿನ್ಸ್ಲೋ ಟೇಲರ್ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಪ್ರೇರಣೆಯನ್ನು ಅರ್ಥಮಾಡಿಕೊಳ್ಳಲು ಪ್ರಯತ್ನಿಸಿದ ಮೊದಲ ಸಿದ್ಧಾಂತಿಗಳಲ್ಲಿ ಒಬ್ಬರಾಗಿದ್ದರು. ಟೇಲರಿಸಮ್ ಎಂದೂ ಕರೆಯಲ್ಪಡುವ ಅವರ ವೈಜ್ಞಾನಿಕ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಸಿದ್ಧಾಂತವು ಕಾರ್ಯಪಡೆಯ ಉತ್ಪಾದಕತೆಯನ್ನು ವಿಶ್ಲೇಷಿಸುತ್ತದೆ. ಟೇಲರ್ ಅವರ ಮೂಲ ಪ್ರೇರಣೆಯ ಸಿದ್ಧಾಂತವೆಂದರೆ, ಕಾರ್ಮಿಕರು ಹಣದಿಂದ ಪ್ರೇರೇಪಿಸಲ್ಪಡುತ್ತಾರೆ. ಅವರು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳನ್ನು ವ್ಯಕ್ತಿಗಳಾಗಿ ಪರಿಗಣಿಸಲಿಲ್ಲ, ಆದರೆ ದೊಡ್ಡ ಕಾರ್ಯಪಡೆಯ ತುಣುಕುಗಳಾಗಿ ನೋಡಿದರು; ಹಾಗೆ ಮಾಡುವಾಗ ಅವರ ಸಿದ್ಧಾಂತವು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ವೈಯಕ್ತಿಕ ಕಾರ್ಯಗಳನ್ನು ನೀಡುವುದು, ಅವರಿಗೆ ಉತ್ತಮ ಸಾಧನಗಳನ್ನು ಒದಗಿಸುವುದು ಮತ್ತು ಅವರ ಉತ್ಪಾದಕತೆಯ ಆಧಾರದ ಮೇಲೆ ಅವರಿಗೆ ಪಾವತಿಸುವುದು ಅವರನ್ನು ಪ್ರೇರೇಪಿಸುವ ಅತ್ಯುತ್ತಮ ಮಾರ್ಗವಾಗಿದೆ ಎಂದು ಒತ್ತಿಹೇಳುತ್ತದೆ. ಟೇಲರ್ ಅವರ ಸಿದ್ಧಾಂತವು 1890 ರ ದಶಕದ ಕೊನೆಯಲ್ಲಿ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಗೊಂಡಿತು ಮತ್ತು ಇಂದಿಗೂ ಕೈಗಾರಿಕಾ ಎಂಜಿನಿಯರಿಂಗ್ ಮತ್ತು ಉತ್ಪಾದನಾ ಕೈಗಾರಿಕೆಗಳಲ್ಲಿ ಕಂಡುಬರುತ್ತದೆ. 1920ರ ದಶಕದ ಮಧ್ಯಭಾಗದಲ್ಲಿ ಮತ್ತೊಬ್ಬ ಸಿದ್ಧಾಂತಿ ಎಲ್ಟನ್ ಮೇಯೊ, ಹಾರ್ವರ್ಡ್ ಬ್ಯುಸಿನೆಸ್ ಸ್ಕೂಲ್ನ ಫ್ರಿಟ್ಜ್ ರೋಥ್ಲಿಸ್ಬರ್ಗರ್ ಮತ್ತು ವಿಲಿಯಂ ಡಿಕ್ಸನ್ ಅವರೊಂದಿಗೆ ಕಾರ್ಯಪಡೆಯನ್ನು ಅಧ್ಯಯನ ಮಾಡಲು ಪ್ರಾರಂಭಿಸಿದರು. ಹಾಥಾರ್ನ್ ಕೃತಿಗಳ ಕುರಿತಾದ ಅವನ ಅಧ್ಯಯನವು ಅವನನ್ನು ಹಾಥಾರ್ನ್ ಪರಿಣಾಮದ ಆವಿಷ್ಕಾರಕ್ಕೆ ಕರೆದೊಯ್ಯಿತು. ಹಾಥಾರ್ನ್ ಪರಿಣಾಮವು ಜನರು ತಮ್ಮ ನಡವಳಿಕೆಯನ್ನು ಗಮನಿಸಿದಾಗ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಯಾಗಿ ಬದಲಾಯಿಸುತ್ತಾರೆ ಎಂಬ ಕಲ್ಪನೆಯಾಗಿದೆ. ತಮ್ಮ ಮೇಲೆ ನಿಗಾ ಇಡಲಾಗುತ್ತಿದೆ ಎಂದು ತಿಳಿದಾಗ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಉತ್ಪಾದಕತೆ ಹೆಚ್ಚಾಗುತ್ತದೆ ಎಂದು ಮೇಯೊ ಕಂಡುಕೊಂಡರು. ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ತಮ್ಮ ಕೆಲಸದ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಇನ್ಪುಟ್ ನೀಡಲು ಅನುಮತಿಸಿದಾಗ ಅವರು ಹೆಚ್ಚು ಪ್ರೇರೇಪಿತರಾಗಿದ್ದರು ಮತ್ತು ಆ ಇನ್ಪುಟ್ ಮೌಲ್ಯಯುತವಾಗಿದೆ ಎಂದು ಅವರು ಕಂಡುಕೊಂಡರು. ಮೇಯೊ ಅವರ ಸಂಶೋಧನೆ ಮತ್ತು ಪ್ರೇರಕ ಸಿದ್ಧಾಂತಗಳು ಹ್ಯೂಮನ್ ರಿಲೇಶನ್ಸ್ ಸ್ಕೂಲ್ ಆಫ್ ಮ್ಯಾನೇಜ್ಮೆಂಟ್ನ ಪ್ರಾರಂಭವಾಗಿತ್ತು. ಆದಾಗ್ಯೂ, ಇಂದು ಹಾಥಾರ್ನ್ ಪರಿಣಾಮವು ಅಸ್ತಿತ್ವದಲ್ಲಿದೆಯೇ ಮತ್ತು ಕೆಲವು ಪರಿಸ್ಥಿತಿಗಳಲ್ಲಿ ಅದು ಉಂಟುಮಾಡಬಹುದಾದ ಪ್ರಭಾವದ ಮಟ್ಟವನ್ನು ಕಂಡುಹಿಡಿಯಲು ಅಧ್ಯಯನಗಳು ಮತ್ತು ವ್ಯವಸ್ಥಿತ ವಿಮರ್ಶೆಗಳನ್ನು ನಡೆಸಲಾಗುತ್ತದೆ. ಉದ್ಯೋಗ ವಿನ್ಯಾಸ ಉದ್ಯೋಗಿಯ ಕೆಲಸದ ವಿನ್ಯಾಸವು ಅವರ ಉದ್ಯೋಗ ಪ್ರೇರಣೆಯ ಮೇಲೆ ಗಮನಾರ್ಹ ಪರಿಣಾಮ ಬೀರಬಹುದು. ಉದ್ಯೋಗದ ವಿನ್ಯಾಸವು ಉದ್ಯೋಗಿಗೆ ಸವಾಲಿನ ಮತ್ತು ಆಸಕ್ತಿದಾಯಕ ಕಾರ್ಯವನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸುವ ಮತ್ತು ಕೆಲಸವನ್ನು ಪೂರ್ಣಗೊಳಿಸಲು ಪರಿಣಾಮಕಾರಿ ಮತ್ತು ಪರಿಣಾಮಕಾರಿಯಾದ ಉದ್ಯೋಗಗಳನ್ನು ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸುವುದನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿರುತ್ತದೆ. ಉದ್ಯೋಗ ವಿನ್ಯಾಸದ ನಾಲ್ಕು ವಿಧಾನಗಳೆಂದರೆಃ ಉದ್ಯೋಗ ಸರಳೀಕರಣಃ ಈ ಉದ್ಯೋಗ ವಿನ್ಯಾಸ ವಿಧಾನದ ಗುರಿಯು ಕಾರ್ಯಗಳನ್ನು ಪ್ರಮಾಣೀಕರಿಸುವುದು ಮತ್ತು ವಿಶೇಷಗೊಳಿಸುವುದು. ಈ ವಿಧಾನವು ಯಾವಾಗಲೂ ಹೆಚ್ಚಿನ ಪ್ರೇರಣೆಗೆ ಕಾರಣವಾಗುವುದಿಲ್ಲ ಏಕೆಂದರೆ ಕಾಲಾನಂತರದಲ್ಲಿ ಉದ್ಯೋಗಗಳು ಪ್ರಾಪಂಚಿಕವಾಗಬಹುದು. ಉದ್ಯೋಗ ವಿಸ್ತರಣೆಃ ಉದ್ಯೋಗಿಗೆ ಹೆಚ್ಚಿನ ವೈವಿಧ್ಯಮಯ ಕೆಲಸವನ್ನು ನೀಡಲು ಕಾರ್ಯಗಳನ್ನು ಸಂಯೋಜಿಸುವುದು ಈ ಉದ್ಯೋಗ ವಿನ್ಯಾಸ ವಿಧಾನದ ಗುರಿಯಾಗಿದೆ. ಉದ್ಯೋಗ ಆವರ್ತನಃ ಈ ಉದ್ಯೋಗ ವಿನ್ಯಾಸ ವಿಧಾನದ ಗುರಿಯು ಕಾರ್ಮಿಕರನ್ನು ನಿಯತಕಾಲಿಕವಾಗಿ ವಿವಿಧ ಕಾರ್ಯಗಳಿಗೆ ಸ್ಥಳಾಂತರಿಸುವುದು. ಉದ್ಯೋಗ ಪುಷ್ಟೀಕರಣಃ ಉದ್ಯೋಗ ವಿನ್ಯಾಸದ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಪ್ರೇರಣೆಯ ಕೀಲಿಯಾದ ಈ ವಿಧಾನವು ಪ್ರೇರಕ ಅಂಶಗಳ ಮೂಲಕ ಉದ್ಯೋಗಿಯನ್ನು ಬೆಳೆಸುವ ಮೂಲಕ ನಿಜವಾದ ಕೆಲಸವನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸುವ ಗುರಿಯನ್ನು ಹೊಂದಿದೆ. ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಪ್ರೇರಣೆ ಹೆಚ್ಚಿಸಲು ಉದ್ಯೋಗ ವಿನ್ಯಾಸ ತಂತ್ರಗಳನ್ನು ಬಳಸುವ ಪರಿಣಾಮಕಾರಿತ್ವವನ್ನು ಹಲವಾರು ಅಧ್ಯಯನಗಳು ದೃಢೀಕರಿಸುತ್ತವೆ. ಕ್ಯಾಂಪಿಯನ್ ಮತ್ತು ಥಾಯರ್ ನಡೆಸಿದ ಅಧ್ಯಯನವು ಉದ್ಯೋಗ ವಿನ್ಯಾಸದ ಪ್ರಶ್ನಾವಳಿಯನ್ನು ಬಳಸಿಕೊಂಡು ಉದ್ಯೋಗ ವಿನ್ಯಾಸಗಳು ಪ್ರೇರಣೆಗಳನ್ನು ಬೆಳೆಸುವುದು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಮೇಲೆ ಹೇಗೆ ಪರಿಣಾಮ ಬೀರುತ್ತದೆ ಎಂಬುದನ್ನು ನಿರ್ಧರಿಸುತ್ತದೆ. ಹೆಚ್ಚು ಪ್ರೇರಕ ವೈಶಿಷ್ಟ್ಯಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿರುವ ಉದ್ಯೋಗಗಳು ಕಡಿಮೆ ಪ್ರಯತ್ನದ ಅವಶ್ಯಕತೆಗಳನ್ನು, ಉತ್ತಮ ಯೋಗಕ್ಷೇಮವನ್ನು ಮತ್ತು ಕಡಿಮೆ ಆರೋಗ್ಯ ದೂರುಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿವೆ ಎಂದು ಕ್ಯಾಂಪಿಯನ್ ಮತ್ತು ಥಾಯರ್ ಕಂಡುಕೊಂಡರು. ಪ್ರಶ್ನಾವಳಿಯ ಪ್ರೇರಕ ಉಪಪ್ರಮಾಣದಲ್ಲಿ ಹೆಚ್ಚಿನ ಅಂಕಗಳನ್ನು ಗಳಿಸಿದ ಉದ್ಯೋಗಗಳು ಹೆಚ್ಚು ತೃಪ್ತಿ ಮತ್ತು ಪ್ರೇರಣೆ ಹೊಂದಿದ್ದ, ಉದ್ಯೋಗ ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಗೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದಂತೆ ಹೆಚ್ಚಿನ ರೇಟಿಂಗ್ ಹೊಂದಿದ್ದ ಮತ್ತು ಕಡಿಮೆ ಗೈರುಹಾಜರಿಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿದ್ದ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿವೆ ಎಂದು ಅಧ್ಯಯನವು ಕಂಡುಹಿಡಿದಿದೆ. ಹ್ಯಾಕ್ಮ್ಯಾನ್. ಕೆಲಸದ ಮರುವಿನ್ಯಾಸ ಮತ್ತು ಕೆಲಸದ ಮರುವಿನ್ಯಾಸವು ಉದ್ಯೋಗ ವಿಸ್ತರಣೆ ಅಥವಾ ಪುಷ್ಟೀಕರಣದ ಮೂಲಕ ಉತ್ಪಾದಕತೆ ಮತ್ತು ಪ್ರೇರಣೆಯನ್ನು ಹೇಗೆ ಸುಧಾರಿಸುತ್ತದೆ ಎಂಬುದಕ್ಕೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದ ಅಧ್ಯಯನವನ್ನು ನಡೆಸಲಾಯಿತು. ಉದ್ಯೋಗವನ್ನು ಮರುವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸುವುದರಿಂದ ಒದಗಿಸಲಾದ ಉತ್ಪನ್ನ ಅಥವಾ ಸೇವೆಯ ಗುಣಮಟ್ಟವನ್ನು ಸುಧಾರಿಸಬಹುದು, ಕೆಲಸದ ಪ್ರಮಾಣವನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸಬಹುದು ಮತ್ತು ಕೆಲಸದ ತೃಪ್ತಿ ಮತ್ತು ಪ್ರೇರಣೆಯನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸಬಹುದು ಎಂದು ಅಧ್ಯಯನದ ಫಲಿತಾಂಶಗಳು ಕಂಡುಕೊಂಡಿವೆ. ಉದ್ಯೋಗ ವಿನ್ಯಾಸದ ಬಗೆಗಿನ ಕೊನೆಯ ಅಧ್ಯಯನವನ್ನು ಡನ್ಹ್ಯಾಮ್ ನಡೆಸಿದರು, ಅವರು ಉದ್ಯೋಗ ವಿನ್ಯಾಸದ ಗುಣಲಕ್ಷಣಗಳು ಮತ್ತು ಉದ್ಯೋಗ ಸಾಮರ್ಥ್ಯ ಮತ್ತು ಪರಿಹಾರದ ಅವಶ್ಯಕತೆಗಳ ನಡುವೆ ಸಂಬಂಧವಿದೆಯೇ ಎಂದು ನಿರ್ಧರಿಸಲು ಬಯಸಿದ್ದರು. ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಉದ್ಯೋಗಗಳನ್ನು ವಿಸ್ತರಿಸಿದಾಗ ಅಥವಾ ಶ್ರೀಮಂತಗೊಳಿಸಿದಾಗ ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ಉದ್ಯೋಗ ಸಾಮರ್ಥ್ಯದ ಅವಶ್ಯಕತೆಗಳು ಮತ್ತು ಪರಿಹಾರವನ್ನು ಕಡೆಗಣಿಸುತ್ತಿವೆ ಎಂದು ಡನ್ಹ್ಯಾಮ್ ನಂಬಿದ್ದರು. ಉದ್ಯೋಗದ ಪುಷ್ಟೀಕರಣ ಅಥವಾ ವಿಸ್ತರಣೆಗಳು ಒಳಗೊಂಡಿರುವ ಹೆಚ್ಚಿದ ಉದ್ಯೋಗ ಸಾಮರ್ಥ್ಯದ ಅವಶ್ಯಕತೆಗಳನ್ನು ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ಗಣನೆಗೆ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುತ್ತಿಲ್ಲ ಅಥವಾ ಹೆಚ್ಚುವರಿ ಕಾರ್ಯಗಳು ಮತ್ತು/ಅಥವಾ ಹೆಚ್ಚು ಸಂಕೀರ್ಣ ಕಾರ್ಯಗಳನ್ನು ನೀಡಲಾದ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ಪರಿಹಾರವನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸುತ್ತಿಲ್ಲ ಎಂದು ಅಧ್ಯಯನವು ಕಂಡುಹಿಡಿದಿದೆ. ಬಹುಮಾನಗಳನ್ನು ಪ್ರೇರೇಪಕರಾಗಿ ಬಳಸುವುದು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಪ್ರೇರಣೆಯನ್ನು ಎರಡು ವರ್ಗಗಳಾಗಿ ವಿಂಗಡಿಸುತ್ತದೆಃ ಆಂತರಿಕ ಮತ್ತು ಬಾಹ್ಯ ಪ್ರೇರಣೆ. ಆಂತರಿಕ ಪ್ರತಿಫಲಗಳು ಆಂತರಿಕ, ಮಾನಸಿಕ ಪ್ರತಿಫಲಗಳಾಗಿವೆ, ಉದಾಹರಣೆಗೆ ಸಾಧನೆಯ ಪ್ರಜ್ಞೆ ಅಥವಾ ಏನನ್ನಾದರೂ ಮಾಡುವುದು ಏಕೆಂದರೆ ಅದು ಒಬ್ಬರಿಗೆ ಒಳ್ಳೆಯ ಭಾವನೆಯನ್ನು ನೀಡುತ್ತದೆ. ಬಾಹ್ಯ ಬಹುಮಾನಗಳು ಎಂದರೆ ಇತರ ಜನರು ನಿಮಗೆ ನೀಡುವ ಹಣ, ಮೆಚ್ಚುಗೆಗಳು, ಬೋನಸ್ಗಳು ಅಥವಾ ಟ್ರೋಫಿಗಳಂತಹ ಬಹುಮಾನಗಳು. ಇದು ಡೌಗ್ಲಾಸ್ ಮೆಕ್ಗ್ರೆಗರ್ ಅವರ ವೈಜ್ಞಾನಿಕ ಸಿದ್ಧಾಂತಕ್ಕೆ ಅನ್ವಯಿಸುತ್ತದೆ, ಇದು ಥಿಯರಿ ಎಕ್ಸ್ ಅನ್ನು ರೂಪಿಸಿತು, ಇದು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಬಾಹ್ಯ ಬಯಕೆಗಳಿಗೆ ಅನ್ವಯಿಸುತ್ತದೆ. ಪ್ರೇರಣೆಯ ಆಧಾರವೆಂದರೆ ಮೇಲ್ವಿಚಾರಣಾ ರಚನೆ ಮತ್ತು ಹಣ. ವೈಜ್ಞಾನಿಕ ಸಿದ್ಧಾಂತವು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಕೆಲಸ ಮಾಡಲು ಬಯಸುವುದಿಲ್ಲ ಎಂಬ ಆಧಾರದ ಮೇಲೆ ಅವರು ತಮ್ಮ ಕೆಲಸವನ್ನು ಮಾಡಲು ಒತ್ತಾಯಿಸಬೇಕಾಗುತ್ತದೆ, ಮತ್ತು ಮೆಕ್ಗ್ರೆಗರ್ನ ಸಿದ್ಧಾಂತದಿಂದ ಪಡೆದ ವಿತ್ತೀಯ compensation.Theory Y ಯೊಂದಿಗೆ ಆಕರ್ಷಿತರಾಗಿ, ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಆಂತರಿಕ ಅಥವಾ ವೈಯಕ್ತಿಕ ಪ್ರತಿಫಲದಿಂದ ಪ್ರೇರೇಪಿಸಲ್ಪಡುತ್ತಾರೆ ಎಂದು ಹೇಳುತ್ತದೆ. ಈ ಸಿದ್ಧಾಂತದೊಂದಿಗೆ ನೌಕರರು ತಮ್ಮ ಉದ್ಯೋಗದಲ್ಲಿ ಪಡೆಯುತ್ತಿರುವ ಆಂತರಿಕ ಪ್ರಯೋಜನವನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸಲು ವಿವಿಧ ಅಂಶಗಳನ್ನು ಬಳಸಬಹುದು ". ಪ್ರತಿಫಲಗಳಿಂದ ಪ್ರೇರಣೆ ಹೇಗೆ ಪರಿಣಾಮ ಬೀರುತ್ತದೆ ಎಂಬುದರ ಬಗ್ಗೆ ಅನೇಕ ಅಧ್ಯಯನಗಳು ನಡೆದಿವೆ, ಇದು ಸಂಘರ್ಷದ ಮತ್ತು ಅಸಮಂಜಸವಾದ ಫಲಿತಾಂಶಗಳಿಗೆ ಕಾರಣವಾಗುತ್ತದೆ. ಪಿಯರ್ಸ್, ಕ್ಯಾಮರೂನ್, ಬ್ಯಾಂಕೋ ಮತ್ತು ಸೋ ಅವರು ಹೆಚ್ಚುತ್ತಿರುವ ಹೆಚ್ಚಿನ ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಯ ಮಾನದಂಡಗಳ ಆಧಾರದ ಮೇಲೆ ಪ್ರತಿಫಲಗಳು ಜನರ ಆಂತರಿಕ ಪ್ರೇರಣೆಯ ಮೇಲೆ ಹೇಗೆ ಪರಿಣಾಮ ಬೀರುತ್ತವೆ ಎಂಬುದನ್ನು ಪರಿಶೀಲಿಸಲು ಒಂದು ಅಧ್ಯಯನವನ್ನು ನಡೆಸಿದರು. ಪಿಯರ್ಸ್ ಮತ್ತು ಇತರರು. ಶ್ರೇಣೀಕೃತ ಮಟ್ಟದ ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಯನ್ನು ಪೂರೈಸಿದ್ದಕ್ಕಾಗಿ ಜನರಿಗೆ ಬಹುಮಾನ ನೀಡುವುದು, ಇದು ಹೆಚ್ಚು ಕಷ್ಟಕರವಾಗುತ್ತಾ ಹೋಯಿತು, ಅಧ್ಯಯನದ ಚಟುವಟಿಕೆಗಳಲ್ಲಿ ಹೆಚ್ಚಿನ ಸಮಯವನ್ನು ಕಳೆಯಿತು ಮತ್ತು ಆಂತರಿಕ ಪ್ರೇರಣೆಯ ಹೆಚ್ಚಳವನ್ನು ಅನುಭವಿಸಿತು. ಯಾವುದೇ ಬಹುಮಾನವನ್ನು ಪಡೆಯದ ಅಥವಾ ನಿರಂತರ ಮಟ್ಟದ ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಯನ್ನು ಕಾಪಾಡಿಕೊಂಡಿದ್ದಕ್ಕಾಗಿ ಮಾತ್ರ ಬಹುಮಾನ ಪಡೆದ ಭಾಗವಹಿಸುವವರು ಕಡಿಮೆ ಆಂತರಿಕ ಪ್ರೇರಣೆಯನ್ನು ಅನುಭವಿಸಿದರು. ಆಂತರಿಕ ಪ್ರೇರಣೆಯ ಮೇಲೆ ಬಾಹ್ಯ ಪ್ರತಿಫಲಗಳ ಪರಿಣಾಮಗಳನ್ನು ಪರಿಶೀಲಿಸಿದ ಮತ್ತೊಂದು ಅಧ್ಯಯನವನ್ನು ವೈರ್ಸ್ಮಾ ನಡೆಸಿದರು. ಹಿಂದಿನ ಅಧ್ಯಯನಗಳ ಅಸಮಂಜಸವಾದ ಫಲಿತಾಂಶಗಳನ್ನು ಸಂಕ್ಷಿಪ್ತಗೊಳಿಸಲು ವೈರ್ಸ್ಮಾ ಮೆಟಾ-ವಿಶ್ಲೇಷಣೆಯನ್ನು ನಡೆಸಿದರು. ವೈರ್ಸ್ಮಾ ಅವರ ಮೆಟಾ-ವಿಶ್ಲೇಷಣೆಯು ಬಾಹ್ಯ ಪ್ರತಿಫಲಗಳನ್ನು ಆಕಸ್ಮಿಕವಾಗಿ ನೀಡಿದಾಗ, ಅವು ಆಂತರಿಕ ಪ್ರೇರಣೆಯನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡುತ್ತವೆ ಎಂದು ತೀರ್ಮಾನಿಸಿದೆ. ಬಿಡುವಿನ ವೇಳೆಯಲ್ಲಿ ಕೆಲಸದ ನಡವಳಿಕೆಯನ್ನು ಅಳೆಯುವಾಗ ಈ ಫಲಿತಾಂಶವನ್ನು ಬೆಂಬಲಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ. ಆದಾಗ್ಯೂ, ಬಾಹ್ಯ ಪ್ರತಿಫಲವು ಜಾರಿಯಲ್ಲಿರುವಾಗ ಕಾರ್ಯದ ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಯನ್ನು ಅಳೆಯುವಾಗ ಅದನ್ನು ಬೆಂಬಲಿಸಲಾಗುವುದಿಲ್ಲ. ಈ ಫಲಿತಾಂಶಗಳನ್ನು ಎಲ್ಲಾ ಸಂದರ್ಭಗಳಿಗೂ ಸಾಮಾನ್ಯೀಕರಿಸಲು ಸಾಧ್ಯವಿಲ್ಲ ಎಂದು ವೈರ್ಸ್ಮಾ ಕಂಡುಕೊಂಡರು. ಎರ್ನ್ ನಡೆಸಿದ ಅಧ್ಯಯನವು ಆಂತರಿಕ ಪ್ರೇರಣೆಯ ಮೇಲೆ ಬಾಹ್ಯ ಪ್ರತಿಫಲಗಳ ಪರಿಣಾಮಗಳನ್ನು ಸಹ ಪರಿಶೀಲಿಸಿತು. ಬಾಹ್ಯ ಪ್ರತಿಫಲಗಳು ವಿಷಯದ ನಿಯಂತ್ರಣದ ಸ್ಥಳದ ಆಧಾರದ ಮೇಲೆ ವ್ಯಕ್ತಿಯ ಆಂತರಿಕ ಪ್ರೇರಣೆಯ ಮೇಲೆ ಪರಿಣಾಮ ಬೀರುತ್ತವೆಯೇ ಎಂದು ತಿಳಿಯಲು ಅರ್ನ್ ಬಯಸಿದ್ದರು. ವೇತನ ಹೆಚ್ಚಳವು ನಿಯಂತ್ರಣದ ಬಾಹ್ಯ ಸ್ಥಳವನ್ನು ಹೊಂದಿರುವ ವಿಷಯಗಳಿಗೆ ಆಂತರಿಕ ಪ್ರೇರಣೆಯನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡುತ್ತದೆ ಎಂದು ಅರ್ನ್ ಕಂಡುಕೊಂಡರೆ, ವೇತನ ಹೆಚ್ಚಳವು ನಿಯಂತ್ರಣದ ಆಂತರಿಕ ಸ್ಥಳವನ್ನು ಹೊಂದಿರುವ ವಿಷಯಗಳಿಗೆ ಆಂತರಿಕ ಪ್ರೇರಣೆಯನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸುತ್ತದೆ. ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಪ್ರಮಾಣದ ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಯನ್ನು ಅವಲಂಬಿಸಿ ವೇತನವನ್ನು ನೀಡುವ ಮೂಲಕ ಬಾಹ್ಯ ಬಹುಮಾನದ ನಿಯಂತ್ರಣದ ಅಂಶವನ್ನು ಪ್ರಸ್ತುತಪಡಿಸಿದಾಗ, ಹೆಚ್ಚಿನ ವೇತನವು ವಿಷಯಗಳ ಆಂತರಿಕ ಪ್ರೇರಣೆಯನ್ನು ದುರ್ಬಲಗೊಳಿಸಿತು ಮತ್ತು ಅವರ ನಿಯಂತ್ರಣದ ಸ್ಥಳವು ಪ್ರಸ್ತುತವಲ್ಲ ಎಂದು ಅಧ್ಯಯನವು ಕಂಡುಹಿಡಿದಿದೆ. ಆಂತರಿಕ ಪ್ರತಿಫಲಗಳುಃ ಉದ್ಯೋಗದ ಗುಣಲಕ್ಷಣಗಳ ಮಾದರಿ ಹ್ಯಾಕ್ಮನ್ ಮತ್ತು ಓಲ್ಡ್ಹ್ಯಾಮ್ ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸಿದ ಉದ್ಯೋಗದ ಗುಣಲಕ್ಷಣಗಳ ಮಾದರಿ (ಜೆಸಿಎಂ), ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಆಂತರಿಕ ಪ್ರೇರಣೆಯನ್ನು ಸುಧಾರಿಸಲು ಉದ್ಯೋಗದ ವಿನ್ಯಾಸವನ್ನು ಬಳಸಲು ಪ್ರಯತ್ನಿಸುತ್ತದೆ. ಯಾವುದೇ ಉದ್ಯೋಗವನ್ನು ಐದು ಪ್ರಮುಖ ಉದ್ಯೋಗದ ಗುಣಲಕ್ಷಣಗಳ ಪರಿಭಾಷೆಯಲ್ಲಿ ವಿವರಿಸಬಹುದು ಎಂದು ಅವರು ತೋರಿಸುತ್ತಾರೆಃ ಕೌಶಲ್ಯ ವೈವಿಧ್ಯತೆ-ಉದ್ಯೋಗಕ್ಕೆ ವಿವಿಧ ಕೌಶಲ್ಯಗಳು ಮತ್ತು ಪ್ರತಿಭೆಗಳ ಬಳಕೆಯ ಅಗತ್ಯವಿರುವ ಮಟ್ಟ ಕಾರ್ಯ ಗುರುತು-ಸ್ಪಷ್ಟವಾಗಿ ಗುರುತಿಸಬಹುದಾದ ದೊಡ್ಡ ಯೋಜನೆಗೆ ಉದ್ಯೋಗವು ಯಾವ ಮಟ್ಟಕ್ಕೆ ಕೊಡುಗೆ ನೀಡಿದೆ ಕಾರ್ಯ ಮಹತ್ವ-ಉದ್ಯೋಗವು ಇತರ ಜನರ ಜೀವನ ಅಥವಾ ಕೆಲಸದ ಮೇಲೆ ಯಾವ ಮಟ್ಟಕ್ಕೆ ಪರಿಣಾಮ ಬೀರುತ್ತದೆ ಸ್ವಾಯತ್ತತೆ-ಉದ್ಯೋಗವು ಯಾವ ಮಟ್ಟಕ್ಕೆ ಸ್ವಾತಂತ್ರ್ಯ, ಸ್ವಾತಂತ್ರ್ಯ ಮತ್ತು ಕಾರ್ಯ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ನಿರ್ವಹಿಸುವಲ್ಲಿ ವಿವೇಚನೆಯನ್ನು ಹೊಂದಿದೆ-ಉದ್ಯೋಗಿಗೆ ಅವನ ಅಥವಾ ಅವಳ ಉದ್ಯೋಗದ ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಯ ಪರಿಣಾಮಕಾರಿತ್ವದ ಬಗ್ಗೆ ಸ್ಪಷ್ಟ, ನಿರ್ದಿಷ್ಟ, ವಿವರವಾದ, ಕ್ರಿಯಾತ್ಮಕ ಮಾಹಿತಿಯನ್ನು ಒದಗಿಸುವ ಮಟ್ಟ ಜೆಸಿಎಂ ಮೇಲೆ ಪಟ್ಟಿ ಮಾಡಲಾದ ಪ್ರಮುಖ ಕೆಲಸದ ಆಯಾಮಗಳನ್ನು ನಿರ್ಣಾಯಕ ಮಾನಸಿಕ ಸ್ಥಿತಿಗಳಿಗೆ ಸಂಪರ್ಕಿಸುತ್ತದೆ, ಇದು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಆಂತರಿಕ ಪ್ರೇರಣೆಯನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸುತ್ತದೆ. ಇದು ಈ "ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಬೆಳವಣಿಗೆ-ಅಗತ್ಯ ಬಲ" ದ ಆಧಾರವಾಗಿದೆ. ಮೇಲೆ ಪಟ್ಟಿ ಮಾಡಲಾದ ಪ್ರಮುಖ ಆಯಾಮಗಳನ್ನು ಏಕೈಕ ಮುನ್ಸೂಚಕ ಸೂಚ್ಯಂಕವಾಗಿ ಸಂಯೋಜಿಸಬಹುದು, ಇದನ್ನು ಪ್ರೇರಕ ಸಂಭಾವ್ಯ ಸ್ಕೋರ್ ಎಂದು ಕರೆಯಲಾಗುತ್ತದೆ. ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಭಾಗವಹಿಸುವಿಕೆ 1. ಗುಣಮಟ್ಟ ನಿಯಂತ್ರಣ "ವಲಯಗಳನ್ನು" ಅನುಷ್ಠಾನಗೊಳಿಸುವ ಮೂಲಕ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಭಾಗವಹಿಸುವಿಕೆಯನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸಿ. ಗುಣಮಟ್ಟ ನಿಯಂತ್ರಣ ವಲಯಗಳು ಐದರಿಂದ ಹತ್ತು ಸಮಸ್ಯೆಗಳನ್ನು ಪರಿಹರಿಸುವ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಗುಂಪನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿರುತ್ತವೆ, ಅವರು ವೆಚ್ಚವನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡುವುದು, ಗುಣಮಟ್ಟದ ಸಮಸ್ಯೆಗಳನ್ನು ಪರಿಹರಿಸುವುದು ಮತ್ತು ಉತ್ಪಾದನಾ ವಿಧಾನಗಳನ್ನು ಸುಧಾರಿಸುವಂತಹ ಕೆಲಸಕ್ಕೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದ ಸಮಸ್ಯೆಗಳನ್ನು ಪರಿಹರಿಸಲು ಒಗ್ಗೂಡುತ್ತಾರೆ. ಗುಣಮಟ್ಟ ನಿಯಂತ್ರಣ ವಲಯಗಳ ಇತರ ಪ್ರಯೋಜನಗಳಲ್ಲಿ ಸುಧಾರಿತ ಉದ್ಯೋಗಿ-ನಿರ್ವಹಣಾ ಸಂಬಂಧ, ಹೆಚ್ಚಿದ ವೈಯಕ್ತಿಕ ಬದ್ಧತೆ ಮತ್ತು ಉದ್ಯೋಗಿ ಅಭಿವ್ಯಕ್ತಿ ಮತ್ತು ಸ್ವಯಂ-ಅಭಿವೃದ್ಧಿಗೆ ಹೆಚ್ಚಿನ ಅವಕಾಶಗಳು ಸೇರಿವೆ. ಮಾರ್ಕ್ಸ್ ಮತ್ತು ಇತರರು ನಡೆಸಿದ ಅಧ್ಯಯನ. ಭಾಗವಹಿಸುವ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಮೇಲೆ ಗುಣಮಟ್ಟದ ವಲಯಗಳು ಬೀರುವ ಪರಿಣಾಮವನ್ನು ನಿರ್ಣಯಿಸುವುದರ ಮೇಲೆ ಗಮನ ಕೇಂದ್ರೀಕರಿಸಲಾಯಿತು ಮತ್ತು ಗುಣಮಟ್ಟದ ವಲಯಗಳಲ್ಲಿ ಭಾಗವಹಿಸುವ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ವರ್ತನೆಗಳು ಭಾಗವಹಿಸುವಿಕೆ, ನಿರ್ಧಾರ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವಿಕೆ ಮತ್ತು ಗುಂಪು ಸಂವಹನಕ್ಕೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದ ಕ್ಷೇತ್ರಗಳಲ್ಲಿ ಪ್ರಭಾವ ಬೀರಿವೆ ಎಂದು ಕಂಡುಹಿಡಿದಿದೆ. ಗುಂಪು ಸಂವಹನವು ಪ್ರಭಾವಿತವಾಗಿದ್ದರೂ, ಒಟ್ಟಾರೆಯಾಗಿ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮೂಲಕ ಸಂವಹನವು ಅವರ ಕೆಲಸದ ಬಗ್ಗೆ ಉದ್ಯೋಗಿಯ ವೈಯಕ್ತಿಕ ಜವಾಬ್ದಾರಿಯಾಗಿರಲಿಲ್ಲ ಮತ್ತು ಆಗಿರಲಿಲ್ಲ. ಈ ಅಧ್ಯಯನದ ಫಲಿತಾಂಶಗಳು ಗುಣಮಟ್ಟದ ವಲಯಗಳು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ಮಾಹಿತಿ ಮತ್ತು ಸಾಮಾಜಿಕ ಬೆಂಬಲವನ್ನು ಒದಗಿಸಬಹುದು ಎಂದು ಸೂಚಿಸುತ್ತವೆ, ಅದು ಅವರ ಪ್ರೇರಣೆಯನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸಲು ಸಹಾಯ ಮಾಡುತ್ತದೆ. 2. ಓಪನ್-ಬುಕ್ ನಿರ್ವಹಣೆಯನ್ನು ಬಳಸಿಕೊಂಡು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಭಾಗವಹಿಸುವಿಕೆಯ ಮೂಲಕ ಪ್ರೇರಣೆ ಹೆಚ್ಚಿಸಿ. ಓಪನ್-ಬುಕ್ ಮ್ಯಾನೇಜ್ಮೆಂಟ್ ಎಂದರೆ ಒಂದು ಕಂಪನಿಯು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳೊಂದಿಗೆ ಪ್ರಮುಖ ಹಣಕಾಸು ದತ್ತಾಂಶವನ್ನು ಹಂಚಿಕೊಳ್ಳುವುದು. ಮಾಹಿತಿಯನ್ನು ಹಂಚಿಕೊಳ್ಳುವುದು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ವಿಶ್ವಾಸವನ್ನು ಮೂಡಿಸುವ ಮೂಲಕ ಅಧಿಕಾರವನ್ನು ನೀಡುತ್ತದೆ. ನೌಕರರು ತಮ್ಮ ನಿಗದಿತ ಕಾರ್ಯಗಳನ್ನು ಮಾಡುವುದನ್ನು ಮೀರಿ ಸಂಸ್ಥೆಯೊಂದಿಗೆ ವೈಯಕ್ತಿಕವಾಗಿ ಮತ್ತು ಅರ್ಥಪೂರ್ಣವಾಗಿ ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುತ್ತಾರೆ, ಇದು ಅವರ ಪ್ರೇರಣೆ ಮತ್ತು ಉತ್ಪಾದನೆಯನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸುತ್ತದೆ ಓಪನ್ ಬುಕ್ ಮ್ಯಾನೇಜ್ಮೆಂಟ್ ನಾಲ್ಕು ಹಂತದ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಾಗಿದೆ. ಮೊದಲ ಹಂತವು ಉದ್ಯೋಗದಾತರು ತಮ್ಮ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳೊಂದಿಗೆ ಹಣಕಾಸು ದತ್ತಾಂಶವನ್ನು ಹಂಚಿಕೊಳ್ಳುವುದನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿರುತ್ತದೆ. ಒಟ್ಟಾರೆಯಾಗಿ, ಕಂಪನಿಯು ಆರ್ಥಿಕವಾಗಿ ಹೇಗೆ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸುತ್ತಿದೆ ಎಂಬುದನ್ನು ನೌಕರರು ತಿಳಿದುಕೊಳ್ಳಬೇಕು. ಮುಂದೆ, ಉದ್ಯೋಗದಾತರು ತಮ್ಮ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ಹಣಕಾಸಿನ ದತ್ತಾಂಶವನ್ನು ಹೇಗೆ ಓದಬೇಕು ಮತ್ತು ಅರ್ಥೈಸಿಕೊಳ್ಳಬೇಕು ಎಂಬುದನ್ನು ಕಲಿಸಬೇಕು. ನೌಕರರು ಕಂಪನಿಯು ತಮಗೆ ನೀಡುವ ಎಲ್ಲಾ ದತ್ತಾಂಶಗಳನ್ನು ನೋಡಬಹುದು; ಆದಾಗ್ಯೂ, ದತ್ತಾಂಶವನ್ನು ಅರ್ಥಮಾಡಿಕೊಳ್ಳಲು, ಸಂಖ್ಯೆಗಳನ್ನು ಹೇಗೆ ಅರ್ಥೈಸಿಕೊಳ್ಳಬೇಕು ಎಂಬುದನ್ನು ಅವರು ತಿಳಿದಿರಬೇಕು. ಮೂರನೆಯದಾಗಿ, ಸಂಸ್ಥೆಯ ಯಶಸ್ಸಿಗೆ ಅಗತ್ಯವಾದ ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಮತ್ತು ನಿರ್ಧಾರಗಳನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳಲು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ಅಧಿಕಾರ ನೀಡಬೇಕು. ಹೆಚ್ಚಿದ ಉದ್ಯೋಗಿ ಪ್ರೇರಣೆಯನ್ನು ಉತ್ತೇಜಿಸಲು ಉದ್ಯೋಗದಾತರು ತಮ್ಮ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳನ್ನು ಪಾಲುದಾರರಂತೆ ಪರಿಗಣಿಸಬೇಕು. ಕೊನೆಯ ಹಂತದಲ್ಲಿ ಉದ್ಯೋಗದಾತರು ತಮ್ಮ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ಲಾಭಾಂಶ ಮತ್ತು ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಕಗಳ ಮೂಲಕ ಲಾಭದ ನ್ಯಾಯಯುತ ಪಾಲನ್ನು ಪಾವತಿಸುತ್ತಾರೆ. ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ನಿಯಮಿತವಾಗಿ ನೋಡುವ ಮತ್ತು ಹಣಕಾಸಿನ ದತ್ತಾಂಶದ ಮೇಲೆ ಪ್ರಭಾವ ಬೀರುವ ಸಂಖ್ಯೆಗಳಿಗೆ ಬೋನಸ್ ಸಂಖ್ಯೆಗಳನ್ನು ಲಗತ್ತಿಸಬೇಕು. ಈ ಹಂತಗಳನ್ನು ಗಮನದಲ್ಲಿಟ್ಟುಕೊಂಡು, ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ನಡುವಿನ ಮತ್ತು ಉದ್ಯೋಗಿ/ನಿರ್ವಹಣೆಯ ನಡುವಿನ ಘರ್ಷಣೆಯನ್ನು ತೀವ್ರವಾಗಿ ಕಡಿಮೆ ಮಾಡಬಹುದು. ಯಾವುದೇ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಭಾಗವಹಿಸುವಿಕೆಯ ಕಾರ್ಯಕ್ರಮವು ಯಶಸ್ವಿಯಾಗಲು ನಾಲ್ಕು ಅಂಶಗಳು ಅಸ್ತಿತ್ವದಲ್ಲಿರಬೇಕುಃ ಉದ್ಯೋಗದಾತ ಮತ್ತು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಪ್ರಯೋಜನಗಳೆರಡರಲ್ಲೂ ಲಾಭ-ಹಂಚಿಕೆ ಅಥವಾ ಲಾಭ-ಹಂಚಿಕೆಯ ಯೋಜನೆಯನ್ನು ಹೊಂದಿರಿ ಉದ್ಯೋಗ ಭದ್ರತೆಯನ್ನು ಹುಟ್ಟುಹಾಕಲು ದೀರ್ಘಾವಧಿಯ ಉದ್ಯೋಗ ಸಂಬಂಧವನ್ನು ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸಿ ಗುಂಪು ಒಗ್ಗಟ್ಟನ್ನು ನಿರ್ಮಿಸಲು ಮತ್ತು ನಿರ್ವಹಿಸಲು ಸಂಘಟಿತ ಪ್ರಯತ್ನವನ್ನು ಮಾಡಿ ವೈಯಕ್ತಿಕ ಉದ್ಯೋಗಿಯ ಹಕ್ಕುಗಳ ರಕ್ಷಣೆಯನ್ನು ಒದಗಿಸಿ "ಕೆಲಸದ ಪ್ರೇರಣೆಯು ಒಬ್ಬ ವ್ಯಕ್ತಿಯ ಅಸ್ತಿತ್ವದೊಳಗೆ ಮತ್ತು ಅದರಾಚೆ ಹುಟ್ಟುವ, ಕೆಲಸಕ್ಕೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದ ನಡವಳಿಕೆಯನ್ನು ಪ್ರಾರಂಭಿಸಲು ಮತ್ತು ಅದರ ರೂಪ, ನಿರ್ದೇಶನ, ತೀವ್ರತೆ ಮತ್ತು ಅವಧಿಯನ್ನು ನಿರ್ಧರಿಸಲು ಶಕ್ತಿಯುತ ಶಕ್ತಿಗಳ ಒಂದು ಗುಂಪಾಗಿದೆ" (ಪಿಂಡರ್, 1998, ಪುಟ 11). ವೈಯಕ್ತಿಕ ಸಮಯ, ಕುಟುಂಬದ ಆರೈಕೆ ಮತ್ತು ಕೆಲಸದ ನಡುವಿನ ಸರಿಯಾದ ಸಮತೋಲನವನ್ನು ಕನಿಷ್ಠ ಸಂಘರ್ಷದೊಂದಿಗೆ ಹೇಗೆ ನಿರ್ವಹಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ ಎಂಬುದರ ಬಗ್ಗೆ ಉದ್ಯೋಗಿಯ ಗ್ರಹಿಕೆಯು ಕೆಲಸ-ಜೀವನದ ಸಮತೋಲನವಾಗಿದೆ. ಉದ್ಯೋಗದಾತರು ಕೆಲಸದ-ಜೀವನದ ಸಮತೋಲನವನ್ನು ಕೆಲಸದ-ಜೀವನದ ಕಾರ್ಯಕ್ರಮಗಳ ಗುಣಮಟ್ಟವನ್ನು ಅನುಷ್ಠಾನಗೊಳಿಸುವ ಮೂಲಕ ಪ್ರೇರಕ ತಂತ್ರವಾಗಿ ಬಳಸಬಹುದು. ಅಂತಹ ಕಾರ್ಯಕ್ರಮಗಳ ಉದಾಹರಣೆಗಳಲ್ಲಿ ಫ್ಲೆಕ್ಸ್ಟೈಮ್, ಕೆಲಸದ ಸ್ಥಳದ ಯೋಗಕ್ಷೇಮ ಮತ್ತು ಕುಟುಂಬದ ಬೆಂಬಲ ಸೇರಿವೆ. ಹೊಂದಿಕೊಳ್ಳುವ ಕೆಲಸದ ವೇಳಾಪಟ್ಟಿಗಳು ಉದ್ಯೋಗಿಗೆ ಪ್ರತಿ ವಾರ ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಸಂಖ್ಯೆಯ ಗಂಟೆಗಳವರೆಗೆ ಕೆಲಸ ಮಾಡಲು ಅನುವು ಮಾಡಿಕೊಡುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಕೆಲವು ಉದ್ಯೋಗದಾತರು ತಮ್ಮ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ಮನೆಯಿಂದ ಕೆಲಸ ಮಾಡಲು ಅವಕಾಶ ನೀಡುತ್ತಾರೆ. ಕೆಲವೊಮ್ಮೆ ಉದ್ಯೋಗದಾತರು ಅಲ್ಪಾವಧಿಯ ವೇಳಾಪಟ್ಟಿಯನ್ನು ಬಳಸುತ್ತಾರೆ, ಅದು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಮಿತಿಯೊಳಗೆ ಆಯ್ಕೆ ಮಾಡಿದಾಗ ಕೆಲಸಕ್ಕೆ ಬರಲು ಅನುವು ಮಾಡಿಕೊಡುತ್ತದೆ. ಆರೋಗ್ಯ ಕಾರ್ಯಕ್ರಮವು ವ್ಯಾಯಾಮದ ಸೌಲಭ್ಯವನ್ನು ಹೊಂದಿರುವುದು, ಸಮಾಲೋಚನೆ ನೀಡುವುದು ಅಥವಾ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ತೂಕ ಇಳಿಸಿಕೊಳ್ಳಲು ಅಥವಾ ಸಿಗರೇಟ್ ಸೇದುವುದನ್ನು ನಿಲ್ಲಿಸಲು ಸಹಾಯ ಮಾಡುವ ಕಾರ್ಯಕ್ರಮಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿರುವುದನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿರಬಹುದು. ಕುಟುಂಬ ಬೆಂಬಲ ಕಾರ್ಯಕ್ರಮಗಳು ಪೋಷಕರ ಸಹಾಯ, ಮಕ್ಕಳ ಆರೈಕೆ ಮತ್ತು ಕೆಲವು ಕಾರ್ಯಕ್ರಮಗಳು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ಕುಟುಂಬ ಉದ್ದೇಶಗಳಿಗಾಗಿ ಹೊರಹೋಗಲು ಅವಕಾಶ ಮಾಡಿಕೊಡುತ್ತವೆ. ಪುರುಷರು ಹೆಚ್ಚಾಗಿ ತಮ್ಮ ವೃತ್ತಿ ಮತ್ತು ಕೆಲಸದ ಪಾತ್ರಗಳೊಂದಿಗೆ ತಮ್ಮನ್ನು ಗುರುತಿಸಿಕೊಳ್ಳುತ್ತಾರೆ ಮತ್ತು ಮಹಿಳೆಯರು ಹೆಚ್ಚಾಗಿ ತಮ್ಮನ್ನು ತಾಯಿ, ಪತ್ನಿ, ಸ್ನೇಹಿತ ಮತ್ತು ಮಗಳ ಪಾತ್ರಗಳೊಂದಿಗೆ ಗುರುತಿಸಿಕೊಳ್ಳುತ್ತಾರೆ ಎಂದು ಒಂದು ಅಧ್ಯಯನವು ಕಂಡುಹಿಡಿದಿದೆ. ಸ್ಲೋನ್ ಫೌಂಡೇಶನ್ ಕಂಡುಕೊಂಡ ಪ್ರಕಾರ, ಮಹಿಳೆಯರು ಪುರುಷರಷ್ಟೇ ಕೆಲಸ ಮಾಡುವುದನ್ನು ಆನಂದಿಸುತ್ತಿದ್ದರೂ, ಮಹಿಳೆಯರು ತಮ್ಮ ಸಮಯವನ್ನು ಕಡಿತಗೊಳಿಸುವ ಬದಲು ಸಮಯವನ್ನು ಸರಿದೂಗಿಸಬೇಕಾದರೆ ರಾತ್ರಿ ಮತ್ತು ವಾರಾಂತ್ಯಗಳಲ್ಲಿ ಕೆಲಸ ಮಾಡಲು ಬಯಸುತ್ತಾರೆ. ಅಲೈಯನ್ಸ್ ಫಾರ್ ವರ್ಕ್-ಲೈಫ್ ಪ್ರೋಗ್ರೆಸ್ ನಡೆಸಿದ ಅಧ್ಯಯನವು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳನ್ನು ಸಮೀಕ್ಷೆ ಮಾಡಿ ಮುಂದಿನ ವರ್ಷದಲ್ಲಿ ಅವರು ಯಾವ ರೀತಿಯ ಕೆಲಸದ ನಮ್ಯತೆಯನ್ನು ಬಳಸಲು ಬಯಸುತ್ತಾರೆ ಎಂದು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಹೇಳುತ್ತಾರೆ. ಬರ್ರಸ್ ಮತ್ತು ಇತರರು. 71 ಪ್ರತಿಶತ ಜನರು ತಮ್ಮ ವೇಳಾಪಟ್ಟಿಯನ್ನು ಸರಿಹೊಂದಿಸಲು ಸಾಂದರ್ಭಿಕ ಅವಕಾಶವನ್ನು ಬಯಸುತ್ತಾರೆ, 57 ಪ್ರತಿಶತ ಜನರು ತಮ್ಮ ಕಚೇರಿಯನ್ನು ಹೊರತುಪಡಿಸಿ ಬೇರೆ ಸ್ಥಳದಿಂದ ಕೆಲಸ ಮಾಡಲು ಬಯಸುತ್ತಾರೆ, 73 ಪ್ರತಿಶತ ಜನರು ತಮ್ಮ ಕೆಲಸ-ಜೀವನದ ನಮ್ಯತೆ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ಅಧಿಕೃತಗೊಳಿಸಲು ಬಯಸುತ್ತಾರೆ ಮತ್ತು 12 ಪ್ರತಿಶತ ಜನರು ಕಡಿಮೆ ಗಂಟೆಗಳ ಕಾಲ ಕೆಲಸ ಮಾಡಲು ಬಯಸುತ್ತಾರೆ. ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ನಿಶ್ಚಿತಾರ್ಥ-ಒಬ್ಬ ಪ್ರೇರಿತ ಉದ್ಯೋಗಿ ತಮ್ಮ ಕೆಲಸದ ಸ್ಥಳದಲ್ಲಿ ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುತ್ತಾನೆ. ನೌಕರರ ನಿಶ್ಚಿತಾರ್ಥವು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಯಶಸ್ಸಿನ ಪ್ರಮುಖ ಭಾಗವಾಗಿದೆ. ನಿಯೋಜಿತ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿರುವ ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ವಜಾಗೊಂಡ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿರುವ ಸಂಸ್ಥೆಗಳಿಗೆ ಹೋಲಿಸಿದರೆ ಮೂರು ಪಟ್ಟು ಹೆಚ್ಚಿನ ಲಾಭದ ಅಂಚುಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿವೆ ಎಂದು ಸಂಶೋಧನೆ ಕಂಡುಹಿಡಿದಿದೆ. ಷೇರುದಾರರ ಆದಾಯ, ನಿರ್ವಹಣಾ ಆದಾಯ ಮತ್ತು ಆದಾಯದ ಬೆಳವಣಿಗೆಯು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳನ್ನು ತೊಡಗಿಸಿಕೊಂಡಿರುವ ಸಂಸ್ಥೆಗಳಲ್ಲಿ ಹೆಚ್ಚಿನ ಆರ್ಥಿಕ ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಯನ್ನು ಹೊಂದಿವೆ. ಇದಲ್ಲದೆ, ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ನಿಶ್ಚಿತಾರ್ಥವು ಸಂಸ್ಥೆಯೊಳಗಿನ ಕಡಿಮೆ ಗೈರುಹಾಜರಿಗೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದೆ. ತಮ್ಮ ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಪ್ರೇರಣೆ ಮತ್ತು ನಿಶ್ಚಿತಾರ್ಥದ ತಂತ್ರಗಳನ್ನು ಅಭ್ಯಾಸ ಮಾಡುವ ಉದ್ಯೋಗದಾತರು ಒಟ್ಟಾರೆ ವ್ಯವಹಾರ ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಯಲ್ಲಿ ಹೆಚ್ಚಳವನ್ನು ಕಾಣುತ್ತಾರೆ. ಮಾಸ್ಲೋ ಅವರ ಅಗತ್ಯಗಳ ಶ್ರೇಣಿವ್ಯವಸ್ಥೆಯ ಪ್ರೇರಕ ಸಿದ್ಧಾಂತಗಳು ಅಬ್ರಹಾಂ ಮಾಸ್ಲೋ ಅವರು ಪ್ರೇರಣೆಯನ್ನು ಅಗತ್ಯಗಳ ಶ್ರೇಣಿವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ಆಧರಿಸಿದೆ ಎಂದು ವೀಕ್ಷಿಸಿದರು, ಅದರಲ್ಲಿ ಒಬ್ಬ ವ್ಯಕ್ತಿಯು ಹಿಂದಿನ ಮಟ್ಟವನ್ನು ತೃಪ್ತಿಪಡಿಸದೆ ಮುಂದಿನ ಹಂತದ ಅಗತ್ಯಗಳಿಗೆ ಹೋಗಲು ಸಾಧ್ಯವಿಲ್ಲ. ಮಾಸ್ಲೋ ಅವರ ಕ್ರಮಾನುಗತವು ಅತ್ಯಂತ ಕಡಿಮೆ ಮಟ್ಟದ ಅಗತ್ಯಗಳಲ್ಲಿ, ಮೂಲಭೂತ ದೈಹಿಕ ಅಗತ್ಯಗಳಲ್ಲಿ ಪ್ರಾರಂಭವಾಗುತ್ತದೆ. ಮೂಲಭೂತ ದೈಹಿಕ ಅಗತ್ಯಗಳಲ್ಲಿ ಗಾಳಿ, ನೀರು ಮತ್ತು ಆಹಾರ ಸೇರಿವೆ. ಕನಿಷ್ಠ ಜೀವಮಾನದ ವೇತನವನ್ನು ಪಾವತಿಸುವ ಉದ್ಯೋಗದಾತರು ಈ ಮೂಲಭೂತ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಅಗತ್ಯಗಳನ್ನು ಪೂರೈಸುತ್ತಾರೆ. ಮುಂದಿನ ಹಂತದ ಅಗತ್ಯಗಳನ್ನು ಸುರಕ್ಷತೆ ಮತ್ತು ಭದ್ರತಾ ಅಗತ್ಯಗಳು ಎಂದು ಕರೆಯಲಾಗುತ್ತದೆ. ಈ ಹಂತವು ವಾಸಿಸಲು ಒಂದು ಸ್ಥಳವನ್ನು ಹೊಂದಿರುವುದು ಮತ್ತು ಅದು ಸುರಕ್ಷಿತವಾಗಿದೆ ಎಂದು ತಿಳಿದುಕೊಳ್ಳುವುದು ಮುಂತಾದ ಅಗತ್ಯಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿದೆ. ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ದೈಹಿಕ, ಮೌಖಿಕ ಮತ್ತು/ಅಥವಾ ಭಾವನಾತ್ಮಕ ಅಪಾಯಗಳಿಂದ ಸುರಕ್ಷಿತರಾಗಿದ್ದಾರೆ ಮತ್ತು ಉದ್ಯೋಗ ಭದ್ರತೆಯ ಪ್ರಜ್ಞೆಯನ್ನು ಹೊಂದಿದ್ದಾರೆ ಎಂದು ಖಚಿತಪಡಿಸಿಕೊಳ್ಳುವ ಮೂಲಕ ಉದ್ಯೋಗದಾತರು ಈ ಅಗತ್ಯಗಳನ್ನು ಪೂರೈಸಬಹುದು. ಅಗತ್ಯಗಳ ಮೂರನೇ ಹಂತವೆಂದರೆ ಸಾಮಾಜಿಕ ಸಂಬಂಧ ಮತ್ತು ಸಂಬಂಧ. ಇದು ಸಾಮಾಜಿಕವಾಗಿರಬೇಕು, ಸ್ನೇಹಿತರನ್ನು ಹೊಂದಿರಬೇಕು, ಮತ್ತು ಒಬ್ಬನು ತನ್ನದೆಂದು ಭಾವಿಸಬೇಕು ಮತ್ತು ಪ್ರೀತಿಸಬೇಕು. ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಭಾಗವಹಿಸುವಿಕೆಯ ಕಾರ್ಯಕ್ರಮಗಳನ್ನು ಅನುಷ್ಠಾನಗೊಳಿಸುವುದು ಅದರ ಅಗತ್ಯವನ್ನು ಪೂರೈಸಲು ಸಹಾಯ ಮಾಡುತ್ತದೆ. ಉದ್ಯೋಗಿಯ ಕೊಡುಗೆಗಳನ್ನು ಅಂಗೀಕರಿಸುವಂತಹ ಬಹುಮಾನಗಳು ಈ ಸಾಮಾಜಿಕ ಮತ್ತು ಪ್ರೀತಿಯ ಅಗತ್ಯಗಳನ್ನು ಪೂರೈಸಬಲ್ಲವು. ಶ್ರೇಣಿಯ ನಾಲ್ಕನೇ ಹಂತವೆಂದರೆ ಗೌರವದ ಅಗತ್ಯತೆಗಳು. ಈ ಮಟ್ಟವನ್ನು ಒಬ್ಬರ ಬಗ್ಗೆ ಒಳ್ಳೆಯ ಭಾವನೆ ಮತ್ತು ಅವರ ಜೀವನವು ಅರ್ಥಪೂರ್ಣವಾಗಿದೆ, ಮೌಲ್ಯಯುತವಾಗಿದೆ ಮತ್ತು ಒಂದು ಉದ್ದೇಶವನ್ನು ಹೊಂದಿದೆ ಎಂದು ತಿಳಿದುಕೊಳ್ಳುವುದು ಎಂದು ವಿವರಿಸಲಾಗಿದೆ. ಉದ್ಯೋಗದಾತರು ಉದ್ಯೋಗ ವಿನ್ಯಾಸ ತಂತ್ರವನ್ನು ಬಳಸಿಕೊಂಡು ಉದ್ಯೋಗದಾತನಿಗೆ ಮುಖ್ಯವಾದ ಮತ್ತು ಆತ ಮೆಚ್ಚುವಂತಹ ಉದ್ಯೋಗಗಳನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸಬೇಕು. ಈ ಮೊದಲ ನಾಲ್ಕು ಅಗತ್ಯಗಳನ್ನು ಮಾಸ್ಲೋ ಡಿ-ನೀಡ್ಸ್ (ಕೊರತೆ) ಎಂದು ಕರೆಯುತ್ತಾರೆ. ಮಾಸ್ಲೋ ವಿವರಿಸಿದ ಕೊನೆಯ ಹಂತವನ್ನು ಸ್ವಯಂ-ವಾಸ್ತವೀಕರಣ ಎಂದು ಕರೆಯಲಾಗುತ್ತದೆ. ಮಾಸ್ಲೋ ಇದನ್ನು ಬಿ-ನೀಡ್ (ಜೀವಿ) ಎಂದು ಕರೆದರು. ಈ ಮಟ್ಟವು ಜನರು ತಮ್ಮ ಯೋಗಕ್ಷೇಮದ ಸಂಭಾವ್ಯ ಸ್ಥಿತಿಯನ್ನು ತಲುಪುವುದನ್ನು ಸೂಚಿಸುತ್ತದೆ. ಉದ್ಯೋಗಿಯು ಸರಿಯಾದ ಉದ್ಯೋಗದಲ್ಲಿದ್ದಾನೆ ಮತ್ತು ಇತರ ಎಲ್ಲಾ ಅಗತ್ಯಗಳನ್ನು ಪೂರೈಸುತ್ತಾನೆ ಎಂದು ಖಚಿತಪಡಿಸಿಕೊಳ್ಳುವ ಉದ್ಯೋಗದಾತನು ಉದ್ಯೋಗಿಗೆ ಈ ಅತ್ಯುನ್ನತ ಅಗತ್ಯವನ್ನು ಅರಿತುಕೊಳ್ಳಲು ಸಹಾಯ ಮಾಡುತ್ತಾನೆ. "ಮಾಸ್ಲೋ ಸ್ವಯಂ-ವಾಸ್ತವೀಕರಣವನ್ನು ನಾಲ್ಕು ಅಗತ್ಯಗಳಾಗಿ ವಿಸ್ತರಿಸಿದರುಃ ಅರಿವಿನ, ಸೌಂದರ್ಯ, ಸ್ವಯಂ-ವಾಸ್ತವೀಕರಣ ಮತ್ತು ಸ್ವಯಂ-ಉತ್ಕೃಷ್ಟತೆ". ಹರ್ಜ್ಬರ್ಗ್ನ ಎರಡು ಅಂಶಗಳ ಸಿದ್ಧಾಂತ ಫ್ರೆಡೆರಿಕ್ ಹರ್ಜ್ಬರ್ಗ್ ಅವರು ತೃಪ್ತಿಕರ ಮತ್ತು ಅತೃಪ್ತಿಕರ ಆಧಾರದ ಮೇಲೆ ಪ್ರೇರಣೆಯ ಎರಡು ಅಂಶಗಳ ಸಿದ್ಧಾಂತವನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸಿದರು. ತೃಪ್ತಿ ನೀಡುವವರು ಉದ್ಯೋಗ ತೃಪ್ತಿಯೊಂದಿಗೆ ಸಂಬಂಧ ಹೊಂದಿರುವ ಪ್ರೇರಣೆದಾರರು ಆಗಿದ್ದರೆ, ಅತೃಪ್ತರು ನೈರ್ಮಲ್ಯ ಅಥವಾ ನಿರ್ವಹಣೆಯೊಂದಿಗೆ ಸಂಬಂಧ ಹೊಂದಿರುವ ಪ್ರೇರಣೆದಾರರು. ತೃಪ್ತಿಯು ಸಾಧನೆ, ಜವಾಬ್ದಾರಿ, ಪ್ರಗತಿ ಮತ್ತು ಮನ್ನಣೆಯನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿರುತ್ತದೆ. ಸಂತೃಪ್ತಿ ನೀಡುವವರು ಎಲ್ಲಾ ಆಂತರಿಕ ಪ್ರೇರಣೆದಾರರಾಗಿದ್ದು, ಅವರು ಕೆಲಸದ ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಯಿಂದ ಮತ್ತು ಕೆಲಸದ ಸ್ವರೂಪದಿಂದ ಸಾಧಿಸಬಹುದಾದ ಪ್ರತಿಫಲಗಳಿಗೆ ನೇರವಾಗಿ ಸಂಬಂಧಿಸಿರುತ್ತಾರೆ. ಅತೃಪ್ತರು ಕೆಲಸದ ವಾತಾವರಣದ ಆಧಾರದ ಮೇಲೆ ಬಾಹ್ಯ ಪ್ರೇರಣೆದಾರರಾಗಿದ್ದಾರೆ ಮತ್ತು ಮೇಲ್ವಿಚಾರಣೆ, ಸಹೋದ್ಯೋಗಿಗಳು, ಕೆಲಸದ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಗಳು ಮತ್ತು ಸಂಬಳದಂತಹ ಕಂಪನಿಯ ನೀತಿಗಳು ಮತ್ತು ಆಡಳಿತವನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿರುತ್ತಾರೆ. ನೈರ್ಮಲ್ಯ ಮತ್ತು ನಿರ್ವಹಣಾ ಅಗತ್ಯಗಳನ್ನು ಒದಗಿಸುವುದರಿಂದ ಅಸಮಾಧಾನವನ್ನು ತಡೆಯಬಹುದು ಆದರೆ ತೃಪ್ತಿಗೆ ಕಾರಣವಾಗುವುದಿಲ್ಲ ಎಂದು ಹರ್ಜ್ಬರ್ಗ್ ನಂಬಿದ್ದರು. ಕೆಲಸದ ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಯನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸಲು ತೃಪ್ತಿಕರರು ಹೆಚ್ಚಿನ ಸಾಮರ್ಥ್ಯವನ್ನು ಹೊಂದಿದ್ದಾರೆ ಎಂದು ಹರ್ಜ್ಬರ್ಗ್ ನಂಬಿದ್ದರು. ಕೆಲಸದ-ಜೀವನದ ಕಾರ್ಯಕ್ರಮಗಳು ತೃಪ್ತಿಕರವಾದ ಒಂದು ರೂಪವಾಗಿದ್ದು, ಇದು ಉದ್ಯೋಗಿಯ ಕೆಲಸದ ಹೊರಗಿನ ಜೀವನವನ್ನು ಗುರುತಿಸುತ್ತದೆ, ಇದು ಉದ್ಯೋಗಿಯನ್ನು ಪ್ರೇರೇಪಿಸಲು ಸಹಾಯ ಮಾಡುತ್ತದೆ. ಉದ್ಯೋಗವನ್ನು ಹೆಚ್ಚು ಆಸಕ್ತಿದಾಯಕವಾಗಿಸಲು ಅದನ್ನು ಸುಧಾರಿಸುವುದರಿಂದ ಉದ್ಯೋಗಿಯು ಉದ್ಯೋಗದಲ್ಲಿ ಅನುಭವಿಸುತ್ತಿರುವ ಒಟ್ಟಾರೆ ತೃಪ್ತಿಯನ್ನು ಸುಧಾರಿಸಬಹುದು. ಸಹೋದ್ಯೋಗಿಗಳೊಂದಿಗೆ ಸಂಬಂಧಗಳು ಹೇಗೆ ರೂಪುಗೊಳ್ಳುತ್ತವೆ ಎಂಬುದು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಅಸಮಾಧಾನದ ವಿಷಯವಾಗಿದೆ. ಸಹೋದ್ಯೋಗಿಗಳು ಕೆಲಸದ ಸ್ಥಳದಲ್ಲಿ ಪ್ರಮುಖ ಪಾತ್ರ ವಹಿಸುತ್ತಾರೆ ಏಕೆಂದರೆ ಅವರೆಲ್ಲರೂ ಪ್ರತಿದಿನ ಸಂವಹನ ನಡೆಸುತ್ತಾರೆ. ಸಹೋದ್ಯೋಗಿಗಳೊಂದಿಗೆ ಉತ್ತಮ ಗುಣಮಟ್ಟದ ಸಂಬಂಧಗಳನ್ನು ರೂಪಿಸುವುದು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಪ್ರೇರಣೆಯನ್ನು ಬಾಹ್ಯವಾಗಿ ಸುಧಾರಿಸಬಹುದು. ಪ್ರೇರಣೆಯು ಅಪೇಕ್ಷಿತ ಫಲಿತಾಂಶಗಳ ನಿರೀಕ್ಷೆಯನ್ನು ಆಧರಿಸಿದೆ ಎಂಬ ನಂಬಿಕೆಯೊಂದಿಗೆ ಪ್ರೇರಣೆಯ ನಿರೀಕ್ಷೆಯ ಸಿದ್ಧಾಂತವನ್ನು ವಿಕ್ಟರ್ ವ್ರೂಮ್ ಸ್ಥಾಪಿಸಿದರು. ಈ ಸಿದ್ಧಾಂತವು ನಾಲ್ಕು ಪರಿಕಲ್ಪನೆಗಳನ್ನು ಆಧರಿಸಿದೆಃ ವೇಲೆನ್ಸ್, ಎಕ್ಸ್ಪೆಕ್ಟೆನ್ಸಿ, ಇನ್ಸ್ಟ್ರುಮೆಂಟಾಲಿಟಿ ಮತ್ತು ಫೋರ್ಸ್. ಸಂಭಾವ್ಯ ಪ್ರತಿಫಲಗಳು, ಫಲಿತಾಂಶಗಳು ಅಥವಾ ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಕಗಳ ಆಕರ್ಷಣೆಯೇ ವ್ಯಾಲೆನ್ಸ್. ನಿರೀಕ್ಷೆಯು ಅವರು ಬಯಸಿದ ಫಲಿತಾಂಶವನ್ನು ತಲುಪಲು ಸಾಧ್ಯವಾಗುತ್ತದೆ ಅಥವಾ ಸಾಧ್ಯವಾಗುವುದಿಲ್ಲ ಎಂಬ ವ್ಯಕ್ತಿಯ ನಂಬಿಕೆಯಾಗಿದೆ. ಸಾಧನೆಯು ಬಲವಾದ ಪ್ರದರ್ಶನಕ್ಕೆ ಉತ್ತಮ ಪ್ರತಿಫಲ ದೊರೆಯುತ್ತದೆ ಎಂಬ ನಂಬಿಕೆಯಾಗಿದೆ. ಬಲವು ಒಬ್ಬ ವ್ಯಕ್ತಿಯು ಸಾಧನೆ ಮಾಡಲು ಪ್ರೇರೇಪಿಸುತ್ತದೆ. ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ, ಇದು ಅಪೇಕ್ಷಿತ ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಪ್ರತಿಫಲಗಳಿಗೆ ಕಾರಣವಾಗಬಹುದು ಎಂದು ಭಾವಿಸಿದಾಗ ಜನರು ಕಷ್ಟಪಟ್ಟು ಕೆಲಸ ಮಾಡುತ್ತಾರೆ. ಗುರಿಯು ಸಾರ್ಥಕವಾಗಿದೆ ಎಂದು ಅವರು ಭಾವಿಸಿದರೆ ಮತ್ತು ಅವರ ಪ್ರಯತ್ನಗಳು ಆ ಗುರಿಯ ಸಾಧನೆಗೆ ಕೊಡುಗೆ ನೀಡುತ್ತವೆ ಎಂದು ಅವರು ಗ್ರಹಿಸಿದರೆ ಜನರು ಗುರಿಯತ್ತ ಕೆಲಸ ಮಾಡಲು ಪ್ರೇರೇಪಿಸಲ್ಪಡುತ್ತಾರೆ ಎಂದು ವ್ರೂಮ್ ಭಾವಿಸಿದರು. ಫೋರ್ಸ್ = ವ್ಯಾಲೆನ್ಸ್ x ಎಕ್ಸ್ಪೆಕ್ಟೆನ್ಸಿ x ಇನ್ಸ್ಟ್ರುಮೆಂಟಾಲಿಟಿ ಲಾಕ್ನ ಗುರಿ ಸಿದ್ಧಾಂತವು ಮಾನವ ಸಂಬಂಧಗಳ ನಿರ್ವಹಣೆಯು ಹಿಡಿತ ಸಾಧಿಸಿದಂತೆ, ಆಂತರಿಕ ಪ್ರೇರಣೆ ಮತ್ತು ವ್ಯಕ್ತಿಗಳ ಗಮನವನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸುವುದು ಉದ್ಯೋಗದಾತರಿಗೆ ದೊಡ್ಡ ಕಾಳಜಿಯಾಯಿತು. ಎಡ್ವಿನ್ ಎ. ಲಾಕ್ ಅವರ ಗುರಿ ನಿಗದಿಪಡಿಸುವ ಸಿದ್ಧಾಂತದ ಮೂಲಕ ಹೆಚ್ಚುತ್ತಿರುವ ಆಂತರಿಕ ಪ್ರೇರಣೆಯನ್ನು ಸಾಧಿಸಬಹುದು. ತಮ್ಮ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ವಾಸ್ತವಿಕ ಮತ್ತು ಸವಾಲಿನ ಗುರಿಗಳನ್ನು ನಿಗದಿಪಡಿಸುವ ಉದ್ಯೋಗದಾತರು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಪ್ರೇರಣೆಯನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸುತ್ತಾರೆ. ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ತಮ್ಮ ಕೆಲಸದಲ್ಲಿ ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳಲು ಅವಕಾಶ ನೀಡುವ ಮೂಲಕ ಮತ್ತು ಗುರಿಯನ್ನು ತಲುಪುವಾಗ ತೃಪ್ತಿಯನ್ನು ಸಾಧಿಸುವ ಮೂಲಕ, ಹೊಸ ಯಶಸ್ಸನ್ನು ಸಾಧಿಸಲು ಮತ್ತು ಉತ್ತಮ ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಯನ್ನು ನೀಡಲು ಹೊಸ ಗುರಿಗಳನ್ನು ನಿಗದಿಪಡಿಸುವುದನ್ನು ಮುಂದುವರಿಸಲು ಇದು ಅವರನ್ನು ಪ್ರೇರೇಪಿಸುತ್ತದೆ. ಈ ಸಿದ್ಧಾಂತವು ತಾರ್ಕಿಕವಾಗಿದೆ ಏಕೆಂದರೆ ನೌಕರರು ಹೆಚ್ಚು ಕಷ್ಟಕರವಾದ ಗುರಿಗಳನ್ನು ನಿಗದಿಪಡಿಸುತ್ತಾರೆ ಆದರೆ ಹೆಚ್ಚಿನ ಪ್ರಯತ್ನದಿಂದ ಗುರಿಗಳನ್ನು ಸಾಧಿಸಬಹುದು. ಒಮ್ಮೆ ಗುರಿಗಳನ್ನು ನಿಗದಿಪಡಿಸುವ ಮಾದರಿಯಲ್ಲಿ, ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಗುರಿ ಬದ್ಧತೆಯನ್ನು ಸಹ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸಬಹುದು, ಅಲ್ಲಿ ಅವರು ಮುಗಿಯುವವರೆಗೆ ಉದ್ಯೋಗಗಳಿಗೆ ಅಂಟಿಕೊಳ್ಳುವ ಸಾಧ್ಯತೆಯಿದೆ. ಗುರಿ ನಿಗದಿಪಡಿಸುವ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಲ್ಲಿ ತಮ್ಮ ಉದ್ಯೋಗದಾತರೊಂದಿಗೆ ಕೆಲಸ ಮಾಡುವ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ನಿರ್ಧಾರಗಳಲ್ಲಿ ಭಾಗವಹಿಸುವ ಆಂತರಿಕ ಪ್ರಯೋಜನವನ್ನು ಹೊಂದಿರುತ್ತಾರೆ, ಇದು ಅವರ ಕೆಲಸದ ಸ್ಥಳದಲ್ಲಿ ಅಧಿಕಾರ ಹೊಂದಿರುವುದರಿಂದ ಹೆಚ್ಚಿನ ಪ್ರೇರಣೆಗೆ ಕಾರಣವಾಗಬಹುದು. ನೌಕರರು ವೈಯಕ್ತಿಕವಾಗಿ ನಿಗದಿಪಡಿಸಿದ ಈ ಗುರಿಗಳನ್ನು ತಲುಪುತ್ತಿದ್ದಂತೆ, ನಿರ್ವಹಣೆಯು ಅವರ ಯಶಸ್ಸಿಗೆ ಮನ್ನಣೆ ನೀಡುವ ಮೂಲಕ ಆ ಪ್ರಯತ್ನಗಳನ್ನು ಬಲಪಡಿಸಬಹುದು. ಡಾ. ಗ್ಯಾರಿ ಲ್ಯಾಥಮ್ ಅವರು ಎಡ್ವಿನ್ ಲಾಕ್ರೊಂದಿಗೆ ಒಂದು ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಉದ್ದೇಶದ ಸಾಧನೆ ಮತ್ತು ಪೂರ್ಣಗೊಳಿಸುವಿಕೆಯನ್ನು ಪ್ರೇರೇಪಿಸಲು ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸಲಾದ ಐದು ಪ್ರಮುಖ ತತ್ವಗಳೊಂದಿಗೆ ಅವರ ಗುರಿ ನಿಗದಿಪಡಿಸುವ ಪ್ರೇರಣೆಯ ಸಿದ್ಧಾಂತವನ್ನು ವಿಸ್ತರಿಸಲು ಸಹಕರಿಸಿದರು. ಈ ಐದು ಪ್ರಮುಖ ತತ್ವಗಳು ವಸ್ತುನಿಷ್ಠತೆ ಮತ್ತು ಸಾಧನೆಯನ್ನು ವ್ಯಾಖ್ಯಾನಿಸಲು ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸಲಾದ ಸ್ಮಾರ್ಟ್ ಗುರಿ ನಿಗದಿಪಡಿಸುವ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಸುತ್ತ ನಿಕಟವಾಗಿ ಹೊಂದಾಣಿಕೆಯಾಗುತ್ತವೆ. ಐದು ಪ್ರಮುಖ ತತ್ವಗಳೆಂದರೆಃ ಸ್ಪಷ್ಟತೆಃ ಸ್ಪಷ್ಟ ಗುರಿಗಳನ್ನು ಅಳೆಯಬಹುದು ಮತ್ತು ಅಸ್ಪಷ್ಟವಾಗಿಲ್ಲ, ಇದು ಉದ್ದೇಶದ ನಿರೀಕ್ಷೆಗಳಿಗೆ ಸ್ಪಷ್ಟ ವ್ಯಾಖ್ಯಾನವನ್ನು ನೀಡುತ್ತದೆ. ಸವಾಲುಃ ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಕಾರ್ಯವನ್ನು ಯಶಸ್ವಿಯಾಗಿ ಪೂರ್ಣಗೊಳಿಸಿದ ನಂತರ ನಿರೀಕ್ಷಿತ ಮಹತ್ವದಿಂದ ಜನರು ಹೆಚ್ಚಾಗಿ ಪ್ರೇರೇಪಿಸಲ್ಪಡುತ್ತಾರೆ. ಬದ್ಧತೆಃ ಒಂದು ಉದ್ದೇಶವನ್ನು ಪೂರ್ಣಗೊಳಿಸಲು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಪ್ರೇರಣೆ ಮತ್ತು ಗುರಿ ಮತ್ತು ಅದರ ಗಡಿಗಳನ್ನು ಸ್ಥಾಪಿಸುವಲ್ಲಿ ಅವರ ಪಾಲ್ಗೊಳ್ಳುವಿಕೆಯ ನಡುವೆ ನೇರ ಸಂಬಂಧವಿದೆ. ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಃ ವಸ್ತುನಿಷ್ಠ ಪೂರ್ಣಗೊಳಿಸುವ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯ ಸಮಯದಲ್ಲಿ ಸ್ಥಿರವಾದ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಯು ನಿರೀಕ್ಷೆಗಳ ಸ್ಪಷ್ಟತೆ, ಕಷ್ಟವನ್ನು ಸರಿಹೊಂದಿಸುವ ಸಾಮರ್ಥ್ಯ ಮತ್ತು ಮನ್ನಣೆಯನ್ನು ಪಡೆಯುವ ಅವಕಾಶವನ್ನು ಒದಗಿಸುತ್ತದೆ. ಸಂಕೀರ್ಣತೆಃ ಹೆಚ್ಚು ಬೇಡಿಕೆಯಿರುವ ಪರಿಸರದಲ್ಲಿರುವ ಜನರು ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಈಗಾಗಲೇ ಹೆಚ್ಚಿನ ಮಟ್ಟದ ಪ್ರೇರಣೆಯನ್ನು ಹೊಂದಿರುತ್ತಾರೆ, ಆದರೆ ಪ್ರೇರಣೆಯನ್ನು ಕಾಪಾಡಿಕೊಳ್ಳಲು ಗುರಿಯು ವ್ಯಕ್ತಿಯನ್ನು ಮುಳುಗಿಸದಿರುವುದು ಮುಖ್ಯವಾಗಿದೆ.