Strategic leadership
ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳು ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕತ್ವವು ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ತಮ್ಮ ಉದ್ದೇಶ ಮತ್ತು ಸ್ಪರ್ಧಾತ್ಮಕ ಮತ್ತು ಪ್ರಸ್ತುತವಾಗಿ ಉಳಿಯಲು ನಿರ್ಣಾಯಕವಾದ ಉತ್ತಮ ವ್ಯವಹಾರ ಪದ್ಧತಿಗಳನ್ನು ನಿರ್ಧರಿಸುವಾಗ ಕೇಂದ್ರೀಕರಿಸುವ ತಂತ್ರಗಳನ್ನು ಒದಗಿಸುತ್ತದೆ. ಕಲಿಯಲು ಮತ್ತು ಹೊಂದಿಕೊಳ್ಳಲು ಸಾಧ್ಯವಾಗುವುದು ಸುಸ್ಥಿರತೆಗೆ ಅತ್ಯಗತ್ಯವಾಗಿದೆ. ಬದಲಾಗುತ್ತಿರುವ ತಂತ್ರಜ್ಞಾನ, ಹವಾಮಾನ ಬದಲಾವಣೆ ಮತ್ತು ಆರ್ಥಿಕ ಅಂಶಗಳಿಗೆ ಹೊಂದಿಕೊಳ್ಳಲು ಸಾಧ್ಯವಾಗದಿದ್ದರೆ ಸಂಸ್ಥೆಯು ಬಳಕೆಯಲ್ಲಿಲ್ಲದ ಅಪಾಯವನ್ನು ಎದುರಿಸಬೇಕಾಗುತ್ತದೆ. ಯಶಸ್ವಿಯಾಗಲು ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳನ್ನು ಹೇಗೆ ನಿರ್ವಹಿಸುವುದು ಮತ್ತು ಸೇವೆಗಳನ್ನು ಹೇಗೆ ತಲುಪಿಸುವುದು ಎಂಬುದರ ಬಗ್ಗೆ ವಿಭಿನ್ನ ರೀತಿಯಲ್ಲಿ ಯೋಚಿಸುವ ಅಗತ್ಯವಿದೆ. ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕತ್ವವು ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ತಯಾರಿಕೆಯ ಮಾನವ ಆಯಾಮದೊಂದಿಗೆ ಕೇಂದ್ರೀಕೃತ ವಿಶ್ಲೇಷಣಾತ್ಮಕ ದೃಷ್ಟಿಕೋನವನ್ನು ಸಮತೋಲನಗೊಳಿಸುತ್ತದೆ (ಪಾರ್ಕ್ ಲಿ ಗ್ರೂಪ್ ದಾಖಲಿಸಿದಂತೆ). ತಮ್ಮ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವನ್ನು ಅಗತ್ಯಕ್ಕೆ ತಕ್ಕಂತೆ ತ್ವರಿತವಾಗಿ ವ್ಯಾಖ್ಯಾನಿಸಲು, ಬದ್ಧಗೊಳಿಸಲು, ಸರಿಹೊಂದಿಸಲು ಮತ್ತು ಹೊಂದಿಕೊಳ್ಳಲು ಸಾಧ್ಯವಾಗುವಂತಹ ವಿಜೇತ ಸಂಸ್ಥೆಗಳನ್ನು ನಿರ್ಮಿಸಲು ಅಡಿಪಾಯ ಹಾಕಲು ಇಡೀ ವ್ಯವಹಾರವನ್ನು ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಮಾತುಕತೆಯಲ್ಲಿ ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುವುದು ಮುಖ್ಯವಾಗಿದೆ. ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸುವಿಕೆ ವಿಶ್ಲೇಷಣಾತ್ಮಕ ಆಯಾಮ ಮತ್ತು ಮಾನವ ಆಯಾಮ ನಾಯಕರು ತಮ್ಮನ್ನು ಅಲ್ಲಿ ಇರಿಸಿದವರ ನಿರೀಕ್ಷೆಗಳನ್ನು ಹೇಗೆ ಪೂರೈಸಬಹುದು ಎಂಬ ನಿರಂತರ ಸವಾಲನ್ನು ಎದುರಿಸುತ್ತಾರೆ. ಈ ನಿರೀಕ್ಷೆಗಳನ್ನು ಪರಿಹರಿಸುವುದು ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಿರ್ಧಾರಗಳು ಮತ್ತು ಕ್ರಮಗಳ ರೂಪವನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುತ್ತದೆ. ಒಂದು ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವು ಯಶಸ್ವಿಯಾಗಬೇಕಾದರೆ, ಪರಿಸ್ಥಿತಿಯ ಅಗತ್ಯಕ್ಕೆ ಅನುಗುಣವಾಗಿ ಅದನ್ನು ಸರಿಹೊಂದಿಸಲು ನಾಯಕನಿಗೆ ಸಾಧ್ಯವಾಗಬೇಕು. ಆದರೆ ನಾಯಕರು ಸಾಕಷ್ಟು ವೇಗವಾಗಿ ಕಲಿಯಲು ಸಾಧ್ಯವಿಲ್ಲ, ಮತ್ತು ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವನ್ನು ಪರಿಣಾಮಕಾರಿಯಾಗಿ ಅಳವಡಿಸಿಕೊಳ್ಳಲು ಮತ್ತು ನಂತರ ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ವ್ಯಾಖ್ಯಾನಿಸಲು, ರೂಪಿಸಲು ಮತ್ತು ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸಲು ತಮ್ಮದೇ ಆದಷ್ಟು ಮಾಡಲು ಸಾಧ್ಯವಿಲ್ಲ. ನಾಯಕರು ಗೆಲ್ಲಬೇಕಾದರೆ, ಅವರು ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಉದ್ದೇಶವನ್ನು ಅರ್ಥಮಾಡಿಕೊಳ್ಳಲು ಸಂಸ್ಥೆಯಾದ್ಯಂತದ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಸಿದ್ಧ ಮನಸ್ಸನ್ನು ಅವಲಂಬಿಸಬೇಕು ಮತ್ತು ನಂತರ ಇಬ್ಬರೂ ಪ್ರಸ್ತುತ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವನ್ನು ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸಬೇಕು ಮತ್ತು ಅದನ್ನು ನೈಜ ಸಮಯದಲ್ಲಿ ಹೊಂದಿಕೊಳ್ಳಬೇಕು. ಸವಾಲು ಎಂದರೆ ಒಂದು ಹಂತದಲ್ಲಿ ಗೆಲ್ಲುವ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವನ್ನು ರೂಪಿಸುವುದು ಮಾತ್ರವಲ್ಲದೆ, ಉದ್ಯೋಗಿಗಳನ್ನು ಸಾಕಷ್ಟು ಬುದ್ಧಿವಂತರಾಗಿಸುವುದು ಮತ್ತು ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವನ್ನು ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸಲು ಮತ್ತು ಪರಿಸ್ಥಿತಿಗಳು ಬದಲಾದಂತೆ ಅದನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸಲು ಸಾಕಷ್ಟು ಪ್ರೇರೇಪಿಸುವುದು. ಇದಕ್ಕೆ ನಾಯಕನು ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸಲು ಬಳಸುವ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯ ಮೇಲೆ ಹೆಚ್ಚು ಗಮನ ಹರಿಸಬೇಕಾಗುತ್ತದೆ-ಮಾನವ ಆಯಾಮ, ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ವಿಷಯ-ವಿಶ್ಲೇಷಣಾತ್ಮಕ ಆಯಾಮ. ಸಾಮಾನ್ಯ ವಿಧಾನಗಳು ಸಂಸ್ಥೆಯನ್ನು ಪರಿಣಾಮಕಾರಿಯಾಗಿ ಮುನ್ನಡೆಸಲು ವಿಶ್ಲೇಷಣಾತ್ಮಕ ಮತ್ತು ಮಾನವ ಆಯಾಮಗಳೆರಡರ ಅಂಶಗಳನ್ನು ಅಳವಡಿಸುವ ಅಗತ್ಯವನ್ನು ನಾಯಕರು ಗುರುತಿಸುತ್ತಾರೆ, ಆದರೆ ಈ ಒಳನೋಟವು ಹೇಗೆ ಕಾರ್ಯರೂಪಕ್ಕೆ ಬರುತ್ತದೆ ಎಂಬುದು ನಾಯಕನಿಂದ ನಾಯಕನಿಗೆ ಗಮನಾರ್ಹವಾಗಿ ಬದಲಾಗುತ್ತದೆ. ಈ ವ್ಯತ್ಯಾಸಗಳು ಹೆಚ್ಚಾಗಿ ನಾಯಕರು ತಮ್ಮ ಸಮಯವನ್ನು ಎರಡು ಆಯಾಮಗಳ ನಡುವೆ ಹೇಗೆ ವಿಭಜಿಸುತ್ತಾರೆ ಎಂಬುದರ ಬಗ್ಗೆ ಇರುವ ಪಕ್ಷಪಾತದಿಂದ ಪ್ರೇರಿತವಾಗಿವೆ. ನಾಯಕರು ಈ ಕೆಳಗಿನಂತಹ ಪ್ರಶ್ನೆಗಳಿಗೆ ಹೇಗೆ ಉತ್ತರಿಸುತ್ತಾರೆ ಎಂಬುದರಲ್ಲಿ ಈ ಪಕ್ಷಪಾತವು ಪ್ರತಿಫಲಿಸುತ್ತದೆಃ ಮುಖ್ಯ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರಗಾರರಾಗಿ ಅವರ ಪ್ರಾಥಮಿಕ ಪಾತ್ರವೇನು? ನಡೆಯುತ್ತಿರುವ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ತಯಾರಿಕೆಯಲ್ಲಿ ನಾಯಕರಾಗಿ ಅವರ ಕೆಲಸವೇನು? ಅವರ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರ ರೂಪಿಸುವಿಕೆಯು ಯಾವ ರೀತಿಯ ತಂಡವನ್ನು ರಚಿಸಬೇಕು? ಕಾರ್ಯತಂತ್ರ ರೂಪಿಸುವುದು ಯಾವಾಗ ಪೂರ್ಣಗೊಳ್ಳುತ್ತದೆ? ನಾಯಕರು ಈ ಪ್ರಶ್ನೆಗಳಿಗೆ ಹೇಗೆ ಉತ್ತರಿಸುತ್ತಾರೆ ಎಂಬುದು ಅಂತಿಮವಾಗಿ ಗೆಲುವಿನ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವನ್ನು ನೀಡುವ ಅವರ ಸಾಮರ್ಥ್ಯದ ಮೇಲೆ ಪರಿಣಾಮ ಬೀರುತ್ತದೆ ಏಕೆಂದರೆ ಅವರ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಗಳು ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಕಾರ್ಯಸೂಚಿಗೆ ಹೊಂದಿಕೊಂಡಿರುವ ಮತ್ತು ಬದ್ಧವಾಗಿರುವ ಸಂಸ್ಥೆಯನ್ನು ಅವರು ನಿರ್ಮಿಸುತ್ತಾರೆಯೇ ಮತ್ತು ಹೇಗೆ ಮುನ್ನಡೆಸುತ್ತಾರೆ ಎಂಬುದನ್ನು ಸೂಚಿಸುತ್ತದೆ. ಪ್ರಶ್ನೆ 1: ಮುಖ್ಯ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರಗಾರರಾಗಿ ಅವರ ಪ್ರಾಥಮಿಕ ಪಾತ್ರವೇನು? ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಉತ್ಪನ್ನದ ವಾಸ್ತುಶಿಲ್ಪಿ ಅಥವಾ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯ ವಾಸ್ತುಶಿಲ್ಪಿ ಆಗುವುದರ ಮೇಲೆ ಗಮನ ಕೇಂದ್ರೀಕರಿಸಬೇಕೇ? ಸರಿಯಾದ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವನ್ನು ರೂಪಿಸುವುದು ಅವರ ಪ್ರಾಥಮಿಕ ಕೆಲಸವೇ ಅಥವಾ ಈ ಫಲಿತಾಂಶವನ್ನು ಸಾಧಿಸಲು ಒಂದು ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ನಿರ್ವಹಿಸುವುದು ಅವರ ಪ್ರಾಥಮಿಕ ಕೆಲಸವೇ? ವಿಶ್ಲೇಷಣಾತ್ಮಕಃ ವಿಶ್ಲೇಷಣಾತ್ಮಕ ದೃಷ್ಟಿಕೋನದಿಂದ, ಮುಖ್ಯ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರಜ್ಞರ ಕೆಲಸವು "ಪರಿಪೂರ್ಣ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಉತ್ಪನ್ನದ ವಾಸ್ತುಶಿಲ್ಪಿ" ಆಗಿರುವುದು. ಈ ದೃಷ್ಟಿಕೋನವನ್ನು ಹೊಂದಿರುವ ನಾಯಕರು ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವನ್ನು ಫಲಿತಾಂಶವಾಗಿ ನೋಡುತ್ತಾರೆ, ಮತ್ತು ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ನಿರ್ವಹಿಸುವುದನ್ನು ನಿರ್ಲಕ್ಷಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ ಅಥವಾ ನಿಯೋಜಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ, ಆಗಾಗ್ಗೆ ಹಿರಿಯ ವ್ಯಕ್ತಿಗೆ ದೃಷ್ಟಿಯ ಕೊರತೆಯಿರುವ ವ್ಯಕ್ತಿಗಳಿಗೆ. ಅವರ ಕಾಳಜಿಗಳು ದತ್ತಾಂಶವನ್ನು ಸಂಘಟಿಸುವುದು ಮತ್ತು ಕರಗತ ಮಾಡಿಕೊಳ್ಳುವುದು, ವಾದಗಳನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸುವುದು ಮತ್ತು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಸ್ಪರ್ಧಾತ್ಮಕ ಪ್ರಯೋಜನವನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸುವ ಮತ್ತು ಭವಿಷ್ಯದ ಯಶಸ್ಸಿಗೆ ಅಡಿಪಾಯವನ್ನು ಒದಗಿಸುವ ಒಳನೋಟವನ್ನು ಹುಡುಕುವುದರ ಮೇಲೆ ಕೇಂದ್ರೀಕೃತವಾಗಿವೆ. ಮಾನವಃ ಮಾನವ ಆಯಾಮಗಳ ದೃಷ್ಟಿಕೋನದಿಂದ ಅದೇ ಪ್ರಶ್ನೆಗೆ ಉತ್ತರಿಸುವಾಗ, ಮುಖ್ಯ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರಜ್ಞರ ಕೆಲಸವೆಂದರೆ "ಪರಿಪೂರ್ಣ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯ ವಾಸ್ತುಶಿಲ್ಪಿ" ಆಗಿರುವುದು. ಈ ದೃಷ್ಟಿಕೋನವನ್ನು ಹೊಂದಿರುವ ನಾಯಕರು ಈ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ಪ್ರಾಥಮಿಕ ಫಲಿತಾಂಶವಾಗಿ ನೋಡುತ್ತಾರೆ, ಮತ್ತು ಉತ್ಪನ್ನವು ಮುಖ್ಯವಾದರೂ, ಇತರರು ಅದನ್ನು ನಿರ್ಮಿಸಬಹುದು ಮತ್ತು ಮಾಡಬೇಕು. ಉತ್ಪನ್ನವು ಅಗತ್ಯವಾಗಿ ವಿಕಸನಗೊಳ್ಳುತ್ತದೆ ಎಂಬ ಮಾನ್ಯತೆ ಇದೆ, ಆದ್ದರಿಂದ ಗುಂಪಿನಾದ್ಯಂತ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಚಿಂತನೆಯ ಸಾಮರ್ಥ್ಯವನ್ನು ನಿರ್ಮಿಸುವುದು ಹೆಚ್ಚು ಮುಖ್ಯವಾದ ಅಂತಿಮ ಹಂತವಾಗಿದೆ, ಇದರಿಂದಾಗಿ ಬದಲಾವಣೆ ಸಂಭವಿಸಿದಾಗ, ಅದನ್ನು ಹೆಚ್ಚು ವೇಗವಾಗಿ ಮತ್ತು ಹೆಚ್ಚು ಸಂಪೂರ್ಣವಾಗಿ ಹೀರಿಕೊಳ್ಳಬಹುದು. ಪ್ರಶ್ನೆ 2: ನಡೆಯುತ್ತಿರುವ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ತಯಾರಿಕೆಯಲ್ಲಿ ನಾಯಕರಾಗಿ ಅವರ ಕೆಲಸವೇನು? ಮೊದಲ ಪ್ರಶ್ನೆಗೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದ ಈ ಎರಡನೇ ಪ್ರಶ್ನೆಯು, ನಡೆಯುತ್ತಿರುವ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಲ್ಲಿ ಭಾಗವಹಿಸುವಾಗ ನಾಯಕರು ತಮ್ಮ ಪಾತ್ರವನ್ನು ಹೇಗೆ ಪರಿಕಲ್ಪನೆ ಮಾಡುತ್ತಾರೆ ಎಂಬುದರ ಮೇಲೆ ಕೇಂದ್ರೀಕರಿಸುತ್ತದೆ. ಇದು "ನಾಯಕ" ನಾಗಿ ತಮ್ಮ ವೈಯಕ್ತಿಕ ಸಾಮರ್ಥ್ಯಗಳಲ್ಲಿ ವಿಶ್ವಾಸವನ್ನು ಮೂಡಿಸುವ ದಿಟ್ಟ, ಸ್ಪಷ್ಟ ನಾಯಕತ್ವವನ್ನು ಒದಗಿಸುವುದಕ್ಕೋ ಅಥವಾ ಇತರರಿಗೆ ಪ್ರದರ್ಶನ ನೀಡಲು ಮತ್ತು ಸುದ್ದಿಯಲ್ಲಿ ನಿಲ್ಲಲು ಅನುವು ಮಾಡಿಕೊಡುವ "ತರಬೇತುದಾರ ಮತ್ತು ಮಾರ್ಗದರ್ಶಿ" ಯಾಗಿ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸುವುದಕ್ಕೋ? ವಿಶ್ಲೇಷಣಾತ್ಮಕಃ ವಿಶ್ಲೇಷಣಾತ್ಮಕ ನಾಯಕರು ವೈಯಕ್ತಿಕವಾಗಿ ಸರಿಯಾದ ಉತ್ತರವನ್ನು ನೀಡುವ ಅಗತ್ಯವನ್ನು ಅನುಭವಿಸುತ್ತಾರೆ. ಅವರು ನಾಯಕರಾಗಬೇಕಾದರೆ, ಅವರು ಪರಿಹಾರಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿರಬೇಕು. ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ವಿಷಯಗಳಲ್ಲಿ ಮುಂಚೂಣಿಯಿಂದ ಮುನ್ನಡೆಸಲು, ವ್ಯವಹಾರದ ಒಳನೋಟಗಳು ಮತ್ತು ಗ್ರಾಹಕ ಜ್ಞಾನದ ಮೂಲಕ ಪರಿಣತಿಯನ್ನು ಪ್ರದರ್ಶಿಸಲು, ಕೌಶಲ್ಯದಿಂದ ಸ್ಪರ್ಧೆಯನ್ನು ಮೀರಿಸಲು ಮತ್ತು ಮಾರುಕಟ್ಟೆಯನ್ನು ಮೀರಿಸಲು ಅವರು ಬದ್ಧತೆಯನ್ನು ಅನುಭವಿಸುತ್ತಾರೆ. ಈ ನಾಯಕರನ್ನು ದೂರದೃಷ್ಟಿಯುಳ್ಳ, ಬುದ್ಧಿವಂತ ನಾಯಕರಾಗಿ ನೋಡಲಾಗುತ್ತದೆ, ಅವರು ಹೋಮರಿಕ್ ನಾಯಕನ ಪಾತ್ರವನ್ನು ತುಂಬುವುದರಿಂದ ಸ್ಟಾರ್ ಸ್ಥಾನಮಾನವನ್ನು ಆರಾಮವಾಗಿ ಪಡೆದುಕೊಳ್ಳುತ್ತಾರೆ. ಮಾನವಃ ಈ ನಾಯಕರು ತಮ್ಮನ್ನು ತರಬೇತುದಾರರು ಅಥವಾ ಮಾರ್ಗದರ್ಶಕರು ಎಂದು ಪರಿಗಣಿಸುತ್ತಾರೆ, ಸಂಸ್ಥೆಯ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವು ಅದು ಆಕರ್ಷಿಸುವ ತಿಳುವಳಿಕೆ ಮತ್ತು ಬದ್ಧತೆಯ ವಿಸ್ತಾರ ಮತ್ತು ಆಳದಷ್ಟೇ ಉತ್ತಮವಾಗಿದೆ ಎಂದು ನಂಬುತ್ತಾರೆ. ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸುವ ಜವಾಬ್ದಾರಿಯು ವ್ಯಾಪಕವಾಗಿ ಹರಡಿದೆ ಆದರೆ ಎಚ್ಚರಿಕೆಯಿಂದ ಸಮನ್ವಯಗೊಂಡಿದೆ. ಈ ನಾಯಕರು ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವನ್ನು ರೂಪಿಸುವವರಲ್ಲಿ ಬದ್ಧತೆ ಮತ್ತು ಸಬಲೀಕರಣವನ್ನು ಬೆಳೆಸುವಾಗ ಮಾರ್ಗದರ್ಶನ ಮತ್ತು ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಯ ಮೇಲೆ ಕೇಂದ್ರೀಕರಿಸುತ್ತಾರೆ. ಪ್ರಶ್ನೆ 3: ಅವರ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರ ರೂಪಿಸುವಿಕೆಯು ಯಾವ ರೀತಿಯ ತಂಡವನ್ನು ರಚಿಸಬೇಕು? ಈ ಮೂರನೇ ಪ್ರಶ್ನೆಯು ಪ್ರತಿ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯು ಸಮುದಾಯವನ್ನು ವ್ಯಾಖ್ಯಾನಿಸುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ತಂಡವನ್ನು ರಚಿಸುತ್ತದೆ ಎಂಬುದನ್ನು ಗುರುತಿಸುತ್ತದೆ. ನಾಯಕನಿಗೆ ಅದರ ಬಗ್ಗೆ ತಿಳಿದಿದೆಯೋ ಇಲ್ಲವೋ ಮತ್ತು ನಾಯಕನು ಅದನ್ನು ನಿರ್ವಹಿಸುತ್ತಾನೋ ಇಲ್ಲವೋ ಎಂಬುದು ನಿಜ. ಕೇಳಲಾಗುವ ಪ್ರಶ್ನೆಯೆಂದರೆ, "ಕಾರ್ಯತಂತ್ರ ರೂಪಿಸುವಿಕೆಯು ಸಮರ್ಥ ಚಿಂತಕರ ವಿಶೇಷ ಗುಂಪನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸುತ್ತದೆಯೇ, ಅಥವಾ ಹೆಚ್ಚು ದೊಡ್ಡ ಗುಂಪಿನಲ್ಲಿ ಪೌರತ್ವದ ಪ್ರಜ್ಞೆಗೆ ಕಾರಣವಾಗುವ ಮಾಲೀಕತ್ವ ಮತ್ತು ಬದ್ಧತೆಯ ವಿಶಾಲ ನೆಲೆಯನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸುತ್ತದೆಯೇ?" ವಿಶ್ಲೇಷಣಾತ್ಮಕಃ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ವಿಶ್ಲೇಷಣಾತ್ಮಕ ವಿಧಾನವು ತಿಳಿದಿರುವ ಮತ್ತು ಹೆಚ್ಚಿನ ನಿರ್ಧಾರಗಳನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವ ಚಿಂತಕರ ವಿಶೇಷ "ಆಂತರಿಕ ವಲಯ" ವನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸುತ್ತದೆ. ಈ ಗುಂಪಿನ ಭಾಗವಾಗಿರುವುದು ಒಳ್ಳೆಯದು ಏಕೆಂದರೆ ಇದು ಖಾಸಗಿ ಸಮಾಜದ ಭಾಗವಾಗಿರುವುದಕ್ಕೆ ಹೋಲುತ್ತದೆ. ಸಮಾಜದ ಸದಸ್ಯರನ್ನು ಒಗ್ಗೂಡಿಸುವ ಸಾಮಾನ್ಯ ಅಂಶವೆಂದರೆ ಅವರ ನಿಕಟವಾದ ಪ್ರತ್ಯೇಕತೆ ಮತ್ತು ಕಾರ್ಯತಂತ್ರಕ್ಕೆ ಕಾರಣವಾಗುವ ದತ್ತಾಂಶ ಮತ್ತು ಚಿಂತನೆಯ ಅಸಾಧಾರಣ ಪ್ರವೇಶ ಮತ್ತು ತಿಳುವಳಿಕೆ. ಈ ಸಣ್ಣ ಗುಂಪು ನಾಯಕನ ದೃಷ್ಟಿಕೋನಗಳು ಮತ್ತು ದತ್ತಾಂಶಗಳಲ್ಲಿ ಪಾರಂಗತರಾಗಿದ್ದಾರೆ ಮತ್ತು ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ವಿವಿಧ ತುಣುಕುಗಳು ಹೇಗೆ ಒಟ್ಟಿಗೆ ಹೊಂದಿಕೊಳ್ಳುತ್ತವೆ ಎಂಬುದನ್ನು ತಿಳಿದಿದೆ. ಮಾನವಃ ಮಾನವ ಆಯಾಮವನ್ನು ಕೇಂದ್ರೀಕರಿಸುವ ನಾಯಕನು ಹೆಚ್ಚು ದೊಡ್ಡ ಗುಂಪಿನ ಜನರಲ್ಲಿ ಪೌರತ್ವದ ಭಾವವನ್ನು ಬೆಳೆಸುವ ಬಗ್ಗೆ ಕಾಳಜಿ ವಹಿಸುತ್ತಾನೆ. ಇದು ಹೆಚ್ಚು ವಿಶಾಲವಾದ ಭಾಗವಹಿಸುವಿಕೆಯನ್ನು ಆಹ್ವಾನಿಸುವ ಮತ್ತು ಉನ್ನತ ತಂಡದ ಹೊರಗಿನ ಅನೇಕ ಇತರರ ಇನ್ಪುಟ್ ಅನ್ನು ಅವಲಂಬಿಸಿರುವ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯ ಸುತ್ತಲೂ ನಿರ್ಮಿಸಲಾಗಿದೆ. ಸಂಸ್ಥೆಯಾದ್ಯಂತ ಸೇರಿದ ಮತ್ತು ಮಾಲೀಕತ್ವದ ಭಾವವನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸುವುದು ಇದರ ಉದ್ದೇಶವಾಗಿದೆ. ಈ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಯಲ್ಲಿ, ಹೆಚ್ಚಿನ ಜನರು ಒಟ್ಟಾರೆ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಬಗ್ಗೆ ಮಾಹಿತಿಯುಕ್ತ ಅಭಿಪ್ರಾಯವನ್ನು ಹೊಂದಬಹುದು ಎಂದು ಭಾವಿಸುತ್ತಾರೆ. ತಾವು ಅದರ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯ ಭಾಗವಾಗಿದ್ದೇವೆ ಮತ್ತು ಫಲಿತಾಂಶದ ಮೇಲೆ ಪ್ರಭಾವ ಬೀರಬಹುದು ಎಂದು ಅವರು ನಂಬುತ್ತಾರೆ. ಆ ಅರ್ಥದಲ್ಲಿ ಇದು ಅವರ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವಾಗಿದೆ. ಪ್ರಶ್ನೆ 4: ಕಾರ್ಯತಂತ್ರ ರೂಪಿಸುವುದು ಯಾವಾಗ ಪೂರ್ಣಗೊಳ್ಳುತ್ತದೆ? ಕಾರ್ಯತಂತ್ರ ರೂಪಿಸುವುದು ಮತ್ತು ಸಮಯವು ಹೇಗೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದೆ ಎಂಬುದರ ಬಗ್ಗೆ ಹೆಚ್ಚಿನ ನಾಯಕರಿಗೆ ಒಂದು ಕಲ್ಪನೆ ಇರುತ್ತದೆ. ಕೇಳಲಾಗುವ ಪ್ರಶ್ನೆಯೆಂದರೆ, "ಕಾರ್ಯತಂತ್ರ ರೂಪಿಸುವಿಕೆಯು ಒಂದು ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಆರಂಭ ಮತ್ತು ನಿಲುಗಡೆ ಹೊಂದಿರುವ ಅನುಕ್ರಮ ಚಟುವಟಿಕೆಗಳ ಪ್ರತ್ಯೇಕ ಗುಂಪಾಗಿದೆಯೇ? ಅಥವಾ, ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವು ನಿರಂತರವಾಗಿ ತನ್ನನ್ನು ತಾನು ಸುಧಾರಿಸಿಕೊಳ್ಳುತ್ತಿದೆಯೇ, ಎಂದಿಗೂ ಸಂಪೂರ್ಣವಾಗಿಲ್ಲ ಅಥವಾ ಪರಿಪೂರ್ಣವಾಗಿಲ್ಲ, ಆದರೆ ಯಾವಾಗಲೂ ವಿಕಾಸದ ಸ್ಥಿತಿಯಲ್ಲಿದೆಯೇ? "ಅದರ ಮೂಲತತ್ವದಲ್ಲಿ, ಪ್ರಶ್ನೆಯೆಂದರೆ," ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ, ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯು ಮೂಲಭೂತವಾಗಿ ಒಂದು ವ್ಯಾಖ್ಯಾನಿತ ಆರಂಭ ಮತ್ತು ಅಂತ್ಯದೊಂದಿಗೆ ರೇಖೀಯವಾಗಿದೆಯೇ, ಅಥವಾ ಇದು ಯಾವುದೇ ವ್ಯಾಖ್ಯಾನಿತ ಅಂತಿಮ ಬಿಂದುವಿನೊಂದಿಗೆ ಮೂಲಭೂತವಾಗಿ ಪುನರಾವರ್ತನೆಯಾಗಿದೆಯೇ? "ವಿಶ್ಲೇಷಣಾತ್ಮಕಃ ವಿಶ್ಲೇಷಣಾತ್ಮಕ ದೃಷ್ಟಿಕೋನದಿಂದ, ಉತ್ತಮ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರ ತಯಾರಿಕೆಯು ಪ್ರತಿ ಕಾರ್ಯವನ್ನು ಪೂರ್ಣಗೊಳಿಸಿದಾಗ ಅದನ್ನು" ಪರಿಶೀಲಿಸಲಾಗದೆ "ಒಂದು ರೇಖೀಯ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ಅನುಸರಿಸುತ್ತದೆ. ಅನೇಕ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಪಠ್ಯಗಳಲ್ಲಿ ಹೇಳಿರುವಂತೆ, ಇದು ಸಂಪೂರ್ಣವಾಗಿ ರೂಪುಗೊಂಡ ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸುವ ಯೋಜನೆಗೆ ಕಾರಣವಾಗುವ ಸಮಂಜಸವಾಗಿ ಉತ್ತಮವಾಗಿ ವ್ಯಾಖ್ಯಾನಿಸಲಾದ ಹಂತಗಳ ಒಂದು ಗುಂಪಾಗಿದೆ. ಪರಿಣಾಮಕಾರಿಯಾಗಿ, ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವನ್ನು ಒಂದು ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಅವಧಿಗೆ ನಿಗದಿಪಡಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ. ಮಾನವಃ ಮಾನವ ಆಯಾಮಕ್ಕೆ ಒಲವು ತೋರುವ ನಾಯಕರು ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವನ್ನು ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಲ್ಲಿ ಮುಂದುವರಿದ ಕೆಲಸವೆಂದು ನೋಡುತ್ತಾರೆ, ಇದು ಹೆಚ್ಚು ಮುಕ್ತವಾಗಿ ಹರಿಯುವಂತಹದ್ದು, ಎಂದಿಗೂ ನಿಜವಾಗಿಯೂ ಪೂರ್ಣವಾಗಿಲ್ಲ ಆದರೆ ಗ್ರಾಹಕರು ಮತ್ತು ಸ್ಪರ್ಧಿಗಳೊಂದಿಗೆ ಸಂವಹನಗಳು ಸಂಭವಿಸಿದಾಗ ಮತ್ತು ಹೊಸ ಸಮಸ್ಯೆಗಳು ಮತ್ತು ಜ್ಞಾನವು ಹೊರಹೊಮ್ಮುತ್ತಿದ್ದಂತೆ ನಿರಂತರವಾಗಿ ರೂಪುಗೊಳ್ಳುತ್ತದೆ. ಅವರು ಪ್ರಮುಖ ಆಲೋಚನೆಗಳ ಮೇಲೆ ಹಿಂತಿರುಗಲು ಆರಾಮದಾಯಕವಾಗಿರುತ್ತಾರೆ ಮತ್ತು ವಿಮರ್ಶಾತ್ಮಕ ಊಹೆಗಳನ್ನು ಮರುಪರಿಶೀಲಿಸಲು ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ಆಗಾಗ್ಗೆ ಪ್ರೇರೇಪಿಸುತ್ತಾರೆ ಮತ್ತು ಪಡೆದ ಒಳನೋಟಗಳ ಆಧಾರದ ಮೇಲೆ ಕೋರ್ಸ್ ಅನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸುತ್ತಾರೆ. ಈ ವ್ಯಕ್ತಿಗಳಿಗೆ, ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದಲ್ಲಿನ ಬದಲಾವಣೆಗಳು ನಾಯಕತ್ವದ ಯಶಸ್ಸಿನ ಗುರುತುಗಳಾಗಿವೆ, ನಾಯಕತ್ವದ ವೈಫಲ್ಯವಲ್ಲ. ವಿಶ್ಲೇಷಣಾತ್ಮಕ ಮತ್ತು ಮಾನವೀಯ ಆಯಾಮಗಳೆರಡನ್ನೂ ಸಂಯೋಜಿಸುವುದು ಎರಡೂ ಆಯಾಮಗಳನ್ನು ಕಾರ್ಯತಂತ್ರ ರಚನೆಯಲ್ಲಿ ಒಗ್ಗೂಡಿಸಲು, ಅದು ಗೆಲುವಿನ ಫಲಿತಾಂಶವನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಇಡೀ ಸಂಸ್ಥೆಯ ತಿಳುವಳಿಕೆಯನ್ನು ಪಡೆಯುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಈ ಸಾಮಾನ್ಯ ಕಾರ್ಯಸೂಚಿಗೆ ಬದ್ಧರಾಗಲು, ತಮ್ಮ ಪ್ರತಿಯೊಂದು ಆಂತರಿಕ ಪಾಲುದಾರರ ಗುಂಪುಗಳ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಸಾಮರ್ಥ್ಯದ ಬಗ್ಗೆ ಸ್ಪಷ್ಟತೆ ಹೊಂದಿರುವ ಮತ್ತು ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸುವಾಗ ಎರಡೂ ಆಯಾಮಗಳನ್ನು ಸಂಯೋಜಿಸುವ ರೀತಿಯಲ್ಲಿ ಮುನ್ನಡೆಸಲು ದೃಷ್ಟಿಕೋನ ಮತ್ತು ಒಳನೋಟಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿರುವ ನಾಯಕರ ಅಗತ್ಯವಿದೆ. ಕೆಳಗೆ ವಿವರಿಸಿದ ಹಂತಗಳು ನಾಯಕನಿಗೆ ಅದನ್ನು ಮಾಡಲು ತಂತ್ರಗಳನ್ನು ಒದಗಿಸುವ ಉದ್ದೇಶವನ್ನು ಹೊಂದಿವೆ. ಒಟ್ಟಾರೆಯಾಗಿ ತೆಗೆದುಕೊಂಡರೆ, ಅವರು ವಿಶ್ಲೇಷಣಾತ್ಮಕ ಮತ್ತು ಮಾನವ ಆಯಾಮಗಳೆರಡನ್ನೂ ಒಳಗೊಂಡಿರುವ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ವ್ಯಾಖ್ಯಾನಿಸುತ್ತಾರೆ ಮತ್ತು ಸಂಸ್ಥೆಯಾದ್ಯಂತದ ವ್ಯಕ್ತಿಗಳಿಗೆ ಅವರ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಚಿಂತನೆ ಮತ್ತು ಅವರ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕತ್ವದ ಗುಣಮಟ್ಟ ಮತ್ತು ಪ್ರಮಾಣವನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸಲು ಸವಾಲು ಹಾಕುತ್ತಾರೆ. ಶಬ್ದಕೋಶವನ್ನು ಪ್ರಮಾಣೀಕರಿಸಿ ಮತ್ತು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ದೊಡ್ಡ ಗುಂಪುಗಳನ್ನು ಪಟ್ಟಿ ಮಾಡುವ ಟೂಲ್ಸೆಟ್ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವನ್ನು ಒಪ್ಪಿಕೊಳ್ಳಿ, ಅದು ಪರಿಣಾಮಕಾರಿಯಾಗಲು ಸಾಮಾನ್ಯ ಶಬ್ದಕೋಶ ಮತ್ತು ಸಾಮಾನ್ಯ ಸಾಧನಗಳ ಅಗತ್ಯವಿದೆ. ಶಬ್ದಕೋಶವನ್ನು ನಿರ್ಧರಿಸುವುದು ಕಷ್ಟವೇನಲ್ಲ, ಆದರೆ ಅದನ್ನು ಉದ್ದೇಶ ಮತ್ತು ಶಿಸ್ತಿನ ಪ್ರಜ್ಞೆಯೊಂದಿಗೆ ಮಾಡಬೇಕಾಗುತ್ತದೆ. ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ತಯಾರಿಕೆಯ ಸಮಯದಲ್ಲಿ ಬಳಸಲಾಗುವ ಪದಗಳ ಸಂಖ್ಯೆಯು ಕೆಲವೊಮ್ಮೆ ಬಹುತೇಕ ಅಂತ್ಯವಿಲ್ಲದಂತೆ ತೋರುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ದೃಷ್ಟಿ, ಮಿಷನ್, ಫ್ಯಾಕ್ಟ್ ಬೇಸ್, ಕೆಪಿಐ, ಗೋಲ್, ಆಬ್ಜೆಕ್ಟಿವ್, ಸ್ಕೋರ್ಕಾರ್ಡ್, ಡ್ರೈವರ್, ಸ್ಟ್ರಾಟೆಜಿಕ್ ಆಕ್ಷನ್ ಪ್ಲಾನ್, ಸ್ಟ್ರಾಟೆಜಿಕ್ ಇಶ್ಯೂ ಅನಾಲಿಸಿಸ್, ಗವರ್ನಿಂಗ್ ಪ್ರಿನ್ಸಿಪಲ್ ಮತ್ತು ಮೆಟ್ರಿಕ್ ಮುಂತಾದ ಪದಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿದೆ. ಸಾಮಾನ್ಯ ಶಬ್ದಕೋಶವನ್ನು ಸ್ಥಾಪಿಸುವುದು ಮೂರು ಪ್ರಶ್ನೆಗಳ ಸುತ್ತಲೂ ಜೋಡಣೆಯನ್ನು ಪಡೆಯುವ ಮೂಲಕ ಪ್ರಾರಂಭವಾಗುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಕೊನೆಗೊಳ್ಳುತ್ತದೆ, "X ಎಂದರೆ ಏನು? ಇದನ್ನು ಏಕೆ ಮತ್ತು ಯಾವಾಗ ಬಳಸಲಾಗುತ್ತದೆ? "ಮತ್ತು" ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸಲು ಮತ್ತು ಕಾಲಾನಂತರದಲ್ಲಿ ಅದಕ್ಕೆ ತಿಳುವಳಿಕೆ ಮತ್ತು ಮಾಲೀಕತ್ವವನ್ನು ನಿರ್ಮಿಸಲು ಎಕ್ಸ್ ಅಗತ್ಯವಿದೆಯೇ? "ನಿಮ್ಮ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವನ್ನು ನಿರ್ಮಿಸಲು ಸಾಮಾನ್ಯ ಚೌಕಟ್ಟುಗಳು ಅಥವಾ ಸಾಧನಗಳ ಅಗತ್ಯವು ಸಾಮಾನ್ಯ ಶಬ್ದಕೋಶದ ಅಗತ್ಯದೊಂದಿಗೆ ನಿಕಟ ಸಂಬಂಧ ಹೊಂದಿದೆ. ಅನೇಕ ಸಂದರ್ಭಗಳಲ್ಲಿ, ಟೂಲ್ಸೆಟ್ಗಳು ತಮ್ಮದೇ ಆದ ಎಂಬೆಡೆಡ್ ಶಬ್ದಕೋಶದೊಂದಿಗೆ ಬರುತ್ತವೆ. ಕೆಲವು ನಾಯಕರು ಷೇರುದಾರರ ಮೌಲ್ಯವರ್ಧನೆ (ಎಸ್. ವಿ. ಎ), ಕಂಪ್ಯೂಟರ್ ಮಾಡೆಲಿಂಗ್ ಮತ್ತು ಸನ್ನಿವೇಶದ ಯೋಜನೆಯಂತಹ ತುಲನಾತ್ಮಕವಾಗಿ ಹೆಚ್ಚು ವಿಸ್ತಾರವಾದ ಸಾಧನಗಳನ್ನು ಬಳಸುತ್ತಾರೆ. ಇತರ ನಾಯಕರು ಸರಳತೆಯತ್ತ ಒಲವು ತೋರುತ್ತಾರೆ. ಜ್ಯಾಕ್ ವೆಲ್ಚ್ ಅವರು ತಮ್ಮ ಟೂಲ್ಸೆಟ್ ಅನ್ನು 5 ಪ್ರಶ್ನೆಗಳ ಸರಣಿ ಎಂದು ವಿವರಿಸಿದ್ದಾರೆ, ಉತ್ತರಗಳು ಅಂತಿಮವಾಗಿ ಅವರು "ಬಿಗ್ ಆಹಾ" ಎಂದು ಕರೆಯುವವರೆಗೆ ಕಾರಣವಾಗುತ್ತವೆ. ಅವರ 5 ಪ್ರಶ್ನೆಗಳು ಸೇರಿವೆಃ ಆಟದ ಮೈದಾನವು ಈಗ ಹೇಗಿರುತ್ತದೆ? ಸ್ಪರ್ಧೆಯು ಏನು ಮಾಡಿದೆ? ನಾವು ಏನು ಸಾಧಿಸಿದೆವು? ಮೂಲೆಯ ಸುತ್ತ ಏನು ಇದೆ? ನಮ್ಮ ಗೆಲುವಿನ ಕ್ರಮವೇನು? ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಮಾರುಕಟ್ಟೆಯಲ್ಲಿ ಹೆಚ್ಚಿನ ಉಪಯುಕ್ತ ಶಬ್ದಕೋಶ ಮತ್ತು ಅನೇಕ ಉತ್ತಮ ಸಾಧನಗಳಿವೆ ಮತ್ತು ಇವುಗಳಲ್ಲಿ ಒಂದಕ್ಕೆ ಅಥವಾ ಇನ್ನೊಂದಕ್ಕೆ ವಕೀಲರ ಕೊರತೆಯಿಲ್ಲ. ಪ್ರಮುಖ ಫಲಿತಾಂಶವೆಂದರೆ, ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ಮುನ್ನಡೆಸುವ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಾಹಕರಾಗಿ, ನಾಯಕನು ಒಂದು ಶಬ್ದಕೋಶ ಮತ್ತು ಸಾಧನವನ್ನು ಆಯ್ಕೆ ಮಾಡಬೇಕಾಗುತ್ತದೆ, ಕಾಲಾನಂತರದಲ್ಲಿ ಅದನ್ನು ಸ್ಥಿರವಾಗಿ ಬಳಸಬೇಕಾಗುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಹಿರಿಯ ಮತ್ತು ಮಧ್ಯಮ ಶ್ರೇಣಿಯಲ್ಲಿರುವ ಇತರರು ಅದೇ ರೀತಿ ಮಾಡಬೇಕಾಗುತ್ತದೆ. ಅಂತಿಮವಾಗಿ, ದೊಡ್ಡ ಜನಸಂಖ್ಯೆಯಲ್ಲಿ ಕೆಲಸ ಮಾಡುವಾಗ ಯಾವ ಶಬ್ದಕೋಶ ಮತ್ತು ಟೂಲ್ಸೆಟ್ ಅನ್ನು ಬಳಸುವುದು ಉತ್ತಮ ಎಂಬುದನ್ನು ನಿರ್ಧರಿಸುವಾಗ, ಸರಳತೆಯು ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಉತ್ತಮವಾಗಿರುತ್ತದೆ. ಸರಳವಾದ ಭಾಷೆ ಮತ್ತು ಕಡಿಮೆ ಸಾಧನಗಳು, ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವು ಜನರ ದೊಡ್ಡ ಗುಂಪುಗಳಿಗೆ ಹೆಚ್ಚು ಸುಲಭವಾಗಿ ತಲುಪುತ್ತದೆ, ಮತ್ತು ಹೆಚ್ಚಿನ ಜನರು ಅದನ್ನು ಅರ್ಥಮಾಡಿಕೊಳ್ಳಬಹುದು, ಅವರು ಹೇಗೆ ಯೋಚಿಸಬೇಕು ಮತ್ತು ಅದರ ಬಗ್ಗೆ ಮಾತನಾಡಬೇಕು ಎಂಬುದನ್ನು ತಿಳಿದುಕೊಳ್ಳಬಹುದು ಮತ್ತು ಅವರು ಹೇಗೆ ಕೊಡುಗೆ ನೀಡಬಹುದು ಎಂಬುದನ್ನು ಗುರುತಿಸಬಹುದು. ಕೆಲವು ಸಂದರ್ಭಗಳಲ್ಲಿ ಹೆಚ್ಚು ಅತ್ಯಾಧುನಿಕವಾದ (ಅಂದರೆ, ಹೆಚ್ಚು ಸಂಕೀರ್ಣವಾದ) ಸಾಧನಗಳ ಅಗತ್ಯವಿರುತ್ತದೆ ಏಕೆಂದರೆ ಹೆಚ್ಚು ಸಮಗ್ರವಾದ ವಿಶ್ಲೇಷಣೆಯ ಅಗತ್ಯವಿರುತ್ತದೆ. ಹಲವರಿಗೆ ಆಗುವುದಿಲ್ಲ. ಸಮಗ್ರತೆ ಮತ್ತು ಸರಳತೆಯ ನಡುವಿನ ಸರಿಯಾದ ಸಮತೋಲನ ಬಿಂದುವು ಮಾರುಕಟ್ಟೆ, ಗ್ರಾಹಕರು, ನೀವು ಏನು ಮಾಡುತ್ತೀರಿ ಮತ್ತು ನೀವು ಹೇಗೆ ಸ್ಪರ್ಧಿಸುತ್ತೀರಿ ಎಂಬುದನ್ನು ಸಮರ್ಪಕವಾಗಿ ವಿವರಿಸಲು ಸಾಕಷ್ಟು ವಿಶ್ಲೇಷಣಾತ್ಮಕ ಸಂಕೀರ್ಣತೆಯನ್ನು ಒದಗಿಸುತ್ತದೆ, ಆದರೆ ಅದಕ್ಕಿಂತ ಹೆಚ್ಚೇನೂ ಇಲ್ಲ. ದೊಡ್ಡ ಜನಸಂಖ್ಯೆಯಲ್ಲಿ ಕೆಲಸ ಮಾಡುವಾಗ ಸರಳತೆ, ಅದನ್ನು ಎಲ್ಲಿ ಕಾಣಬಹುದು ಎಂಬುದು ಗಮನಾರ್ಹ ವ್ಯತ್ಯಾಸವನ್ನುಂಟು ಮಾಡುತ್ತದೆ. ಹಿರಿಯ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರನ್ನು ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕತ್ವದ ತಂಡವಾಗಿ ವಿಸ್ತರಿಸಿ ಮತ್ತು ಬಲಪಡಿಸಿ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಹಿರಿಯ ಮಟ್ಟದಲ್ಲಿ ತಂಡವನ್ನು ವಿಸ್ತರಿಸುವುದು ಮತ್ತು ಬಲಪಡಿಸುವುದು ಪ್ರಸ್ತುತ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವಿದೆಯೇ ಮತ್ತು ಇದ್ದರೆ, ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಅದರ ತಿಳುವಳಿಕೆ ಮತ್ತು ಮಾಲೀಕತ್ವದ ಸ್ಥಿತಿಯ ವಸ್ತುನಿಷ್ಠ ಮೌಲ್ಯಮಾಪನದೊಂದಿಗೆ ಪ್ರಾರಂಭವಾಗುತ್ತದೆ. ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಆಳವಾದ ಸ್ಪಷ್ಟತೆ ಮತ್ತು ಮಾಲೀಕತ್ವದ ಕೊರತೆಯು 1) ಜನರು ಅಡ್ಡ ಉದ್ದೇಶಗಳಲ್ಲಿ ಕೆಲಸ ಮಾಡುತ್ತಿರುವುದರಿಂದ ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳನ್ನು ತಪ್ಪಾಗಿ ಹಂಚಿಕೊಳ್ಳುವುದು, 2) ಇತರರಿಗೆ ಮನವರಿಕೆಯಾಗದ ಕಾರಣ ನಿರ್ದೇಶನವನ್ನು ಸರಿಪಡಿಸಲು ಮತ್ತು ಸ್ಪಷ್ಟಪಡಿಸಲು ಅತಿಯಾದ ನಾಯಕತ್ವದ ಸಮಯವನ್ನು ಕಳೆಯುವುದು, ಅಥವಾ ಅವರು ಅದನ್ನು ಅರ್ಥಮಾಡಿಕೊಳ್ಳಲು ವಿಫಲರಾಗುವುದು, ಮತ್ತು 3) ವ್ಯಾಪಕ ಮತ್ತು ವಿಭಿನ್ನ ಆದ್ಯತೆಗಳಿಂದಾಗಿ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಕಳಪೆ ಅನುಷ್ಠಾನಕ್ಕೆ ಕಾರಣವಾಗುತ್ತದೆ. ಬಹುಶಃ ಅತ್ಯಂತ ಮುಖ್ಯವಾಗಿ, ಇದು ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಚುರುಕುತನದ ಮೇಲೆ ನೇರವಾಗಿ ಪರಿಣಾಮ ಬೀರುತ್ತದೆ ಏಕೆಂದರೆ ಪ್ರಸ್ತುತ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಬಗ್ಗೆ ಯಾವುದೇ ವಿಶಾಲವಾದ ತಿಳುವಳಿಕೆ ಮತ್ತು ಒಪ್ಪಂದವಿಲ್ಲ, ಆದ್ದರಿಂದ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಂತರದ ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಮೂಲ ಕಾರ್ಯಸೂಚಿಗಿಂತ ಹೆಚ್ಚು ಅರ್ಥಪೂರ್ಣವಾಗಿಲ್ಲ. ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮೇಲ್ಭಾಗದಲ್ಲಿ ಬದ್ಧತೆಯ ಭಾವವನ್ನು ತ್ಯಾಗ ಮಾಡದೆ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ತಿಳುವಳಿಕೆ ಮತ್ತು ಮಾಲೀಕತ್ವವನ್ನು ಹೆಚ್ಚು ದೊಡ್ಡ ಗುಂಪಿಗೆ ವಿಸ್ತರಿಸುವ ಮೂಲಕ ನಾಯಕರು ಈ ಚಲನಶೀಲತೆಯನ್ನು ಪರಿಹರಿಸಬಹುದು. ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವನ್ನು ಯಶಸ್ವಿಯಾಗಿ ವ್ಯಾಖ್ಯಾನಿಸಲು ಮತ್ತು ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸಲು ಈ ದೊಡ್ಡ ಗುಂಪಿನ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರನ್ನು ಹೊಂದಿರುವುದು ಗೆಲ್ಲುವ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರಗಳನ್ನು ನಿರ್ಮಿಸಲು ನಿರ್ಣಾಯಕವಾಗಿದೆ, ಆದರೆ ವಿಶ್ಲೇಷಣಾತ್ಮಕ ಮತ್ತು ಮಾನವ ಆಯಾಮಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿರುವ ರೀತಿಯಲ್ಲಿ ಮಾಡಿದರೆ, ಇದು ಸಂಸ್ಥೆಗೆ ನಂಬಲಾಗದಷ್ಟು ಶಕ್ತಿಯುತವಾಗಿದೆ. ಇದು ವಿಶೇಷವಾಗಿ ಆ ಸಂಸ್ಕೃತಿಗಳು ಮತ್ತು ಸಂಸ್ಥೆಗಳಲ್ಲಿ ನಿಜವಾಗಿದೆ, ಅಲ್ಲಿ ನಿರ್ಧಾರ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವಿಕೆಯನ್ನು ಸಾಂಪ್ರದಾಯಿಕವಾಗಿ ಹಿರಿಯ ಜನರ ತುಲನಾತ್ಮಕವಾಗಿ ಸಣ್ಣ ಗುಂಪು ಹೆಚ್ಚು ನಿಕಟವಾಗಿ ನಡೆಸುತ್ತದೆ. ಹಿರಿಯ ತಂಡವನ್ನು ಹೇಗೆ ವಿಸ್ತರಿಸುವುದು ಎಂಬುದರ ಕಾರ್ಯವಿಧಾನವು ಸಾಂಸ್ಕೃತಿಕ ಮತ್ತು ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಪರಿಗಣನೆಗಳನ್ನು ಅವಲಂಬಿಸಿ ಬದಲಾಗುತ್ತದೆ. ವಿಶಾಲ ನಾಯಕತ್ವದ ತಂಡಕ್ಕೆ ನಿರ್ಣಾಯಕ ಟಚ್ಸ್ಟೋನ್ ಆಗಿ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸುವ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ "ಏನು" ಮತ್ತು "ಏಕೆ" ಎರಡಕ್ಕೂ ಸಾಮಾನ್ಯ ಸಂದರ್ಭವನ್ನು ರಚಿಸುವುದು ಮುಖ್ಯವಾಗಿದೆ. ಹೆಚ್ಚಿನ ಸಂದರ್ಭಗಳಲ್ಲಿ, ಈ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯು 50-100 ಅಥವಾ ಹೆಚ್ಚಿನ ಜನರ ಗುಂಪನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸುತ್ತದೆ, ಅವರು ಇಡೀ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಯಶಸ್ಸಿಗೆ ತಾವು ಸಾಮೂಹಿಕವಾಗಿ ಜವಾಬ್ದಾರರಾಗಿರುತ್ತೇವೆಯೆಂದು ಗುರುತಿಸುತ್ತಾರೆ ಮತ್ತು ಅವರ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ತುಣುಕು ಮಾತ್ರವಲ್ಲ. ಹಿರಿಯ ತಂಡವು ಮಧ್ಯಮ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರಿಗೆ ಒಂದೇ ಧ್ವನಿಯಲ್ಲಿ ಮಾತನಾಡಲು ವೇದಿಕೆಯನ್ನು ನಿಗದಿಪಡಿಸುವ ಮೂಲಕ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮಧ್ಯಭಾಗದೊಂದಿಗೆ ಪಾಲುದಾರಿಕೆಗೆ ಈ ಹಂತಗಳು ಅಡಿಪಾಯ ಹಾಕುತ್ತವೆ. ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗೆ ಚಾಂಪಿಯನ್ಗಳಾಗಿ ಸೇವೆ ಸಲ್ಲಿಸಲು ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಬೆಂಬಲ ತಂಡವನ್ನು ನಿರ್ಮಿಸಿ ಯಶಸ್ಸಿನ ವಿವಿಧ ಹಂತಗಳೊಂದಿಗೆ, ಅನೇಕ ನಾಯಕರು ತಮ್ಮ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವನ್ನು ಈ ಹಂತಕ್ಕೆ ತರುತ್ತಾರೆ ಮತ್ತು ನಿಲ್ಲುತ್ತಾರೆ ಅಥವಾ ಅವರ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ನಿಲ್ಲಿಸುತ್ತಾರೆ. ಹಿರಿಯ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರ ಕೆಳಗಿರುವ ಕಾರ್ಯಾಚರಣಾ ಗುಂಪುಗಳಲ್ಲಿ ಹೆಚ್ಚು ಪರಿಣಾಮಕಾರಿ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕತ್ವದ ಅಭ್ಯಾಸಗಳು ಮತ್ತು ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಸಂವಾದವನ್ನು ನಿರ್ಮಿಸಲು ಅಗತ್ಯವಾದ ಕ್ರಮಗಳಿಗೆ ತಿಳುವಳಿಕೆ ಮತ್ತು ಬದ್ಧತೆಯ ಕೊರತೆಯು ಒಂದು ಪ್ರಮುಖ ಕಾರಣವಾಗಿದೆ. ಈ ಗುಂಪುಗಳು ಮತ್ತು ವಿಶೇಷವಾಗಿ ಅವರ ನಾಯಕತ್ವದ ತಂಡಗಳಿಗೆ ಆಗಾಗ್ಗೆ ಹೇಗೆ ಮುಂದುವರಿಯಬೇಕು ಎಂದು ತಿಳಿದಿರುವುದಿಲ್ಲ ಮತ್ತು ಅವರಿಗೆ ಸಹಾಯ ಮಾಡಲು ಸ್ಥಿರವಾದ ಆಂತರಿಕ ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳಿಲ್ಲ. ನಿವ್ವಳ ಪರಿಣಾಮವೆಂದರೆ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯ ಆರಂಭಿಕ ಹಂತಗಳಲ್ಲಿ ಮನೆಯ ಮೇಲ್ಭಾಗದಲ್ಲಿ ಉತ್ಪತ್ತಿಯಾದ ಉತ್ಸಾಹ ಮತ್ತು ಆವೇಗದ ಪ್ರಜ್ಞೆಯು ಕಳೆದುಹೋಗುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ತಂಡವು ಪ್ರಾರಂಭವಾಗುವ ಮೊದಲೇ ಹಳಿ ತಪ್ಪುತ್ತದೆ. ಇದನ್ನು ಪರಿಹರಿಸಲು ಉತ್ತಮ ಮಾರ್ಗವೆಂದರೆ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮಧ್ಯದಲ್ಲಿ ಉನ್ನತ ಸಂಭಾವ್ಯ ಲೈನ್ ಮ್ಯಾನೇಜರ್ಗಳ ಕೇಡರ್ ಅನ್ನು ಗುರುತಿಸುವುದು ಮತ್ತು ತರಬೇತಿ ನೀಡುವುದು, ಅದು ಅವರ ಮೇಲೆ ಮತ್ತು ಕೆಳಗಿರುವವರಿಗೆ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯ ಚಾಂಪಿಯನ್ಗಳಾಗಿ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸುತ್ತದೆ. ಈ ಅರ್ಥದಲ್ಲಿ ಅವು ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗೆ ವೇಗವರ್ಧಕವಾಗಿ ಮತ್ತು ಸೂತ್ರೀಕರಣ ಮತ್ತು ಅನುಷ್ಠಾನದ ನಡುವಿನ ಸೇತುವೆಯಾಗಿ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸುತ್ತವೆ. ಅವರು ಈ ಪ್ರತಿಯೊಂದು ಕಾರ್ಯಾಚರಣಾ ಗುಂಪಿನಲ್ಲಿ ಹಿರಿಯ ತಂಡಗಳ ನಾಯಕತ್ವದ ಪಾತ್ರವನ್ನು ಬದಲಿಸುವುದಿಲ್ಲ ಆದರೆ ಅವರು ಆವೇಗವನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸಲು ಮತ್ತು ಸ್ಥಿರತೆಯನ್ನು ಬೆಳೆಸಲು ಮೀಸಲಾಗಿರುವ ನಿರ್ಣಾಯಕ ಹೆಚ್ಚುವರಿ ಸಂಪನ್ಮೂಲವಾಗಿ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸುತ್ತಾರೆ. ವ್ಯಾಖ್ಯಾನಿಸಲಾದ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರಕ್ಕೆ ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಸಂಸ್ಕೃತಿ ಮತ್ತು ವ್ಯವಹಾರ ಮಾದರಿಯಲ್ಲಿ ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಅಗತ್ಯವಿದ್ದರೆ ಇದು ವಿಶೇಷವಾಗಿ ಮುಖ್ಯವಾಗಬಹುದು. ದೊಡ್ಡ ಪ್ರಮಾಣದ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಸಂವಾದವನ್ನು ನಿರ್ಮಿಸುವ ಬೇಡಿಕೆಗಳು ಜಾರಿಗೆ ಬರುತ್ತಿರುವುದರಿಂದ ದೈನಂದಿನ ವ್ಯವಹಾರವನ್ನು ನಿರ್ಲಕ್ಷಿಸದಂತೆ ನೋಡಿಕೊಳ್ಳಲು ಈ ಸಂಪನ್ಮೂಲವು ಸಹಾಯ ಮಾಡುತ್ತದೆ. ಈ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಬೆಂಬಲ ತಂಡದ (ಎಸ್. ಎಸ್. ಟಿ) ರಚನೆಯು ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಪ್ರತಿ ಕಾರ್ಯಾಚರಣಾ ಗುಂಪಿನಿಂದ 1 ಅಥವಾ ಹೆಚ್ಚಿನ ಜನರನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿರುತ್ತದೆ, ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಹಿರಿಯ ವ್ಯಕ್ತಿಯಿಂದ 2-3 ಬಾರಿ ಕಡಿಮೆಯಾಗುತ್ತದೆ. ಈ ವ್ಯಕ್ತಿಗಳಿಗೆ ಅಗತ್ಯವಿರುವ ಕೌಶಲ್ಯಗಳು ಮತ್ತು ನಡವಳಿಕೆಗಳು ವಿಶ್ಲೇಷಣಾತ್ಮಕ ಮತ್ತು ಮಾನವ ಆಯಾಮಗಳೆರಡರ ಮಿಶ್ರಣವಾಗಿದೆ. ಒಂದು ಆಯಾಮಕ್ಕಿಂತ ಇನ್ನೊಂದು ಆಯಾಮಕ್ಕೆ ಹೆಚ್ಚು ಒತ್ತು ನೀಡುವುದು ಪಾತ್ರದ ಪರಿಣಾಮಕಾರಿತ್ವವನ್ನು ದುರ್ಬಲಗೊಳಿಸುತ್ತದೆ. ತಮ್ಮ ಕಾರ್ಯಾಚರಣಾ ಗುಂಪಿನ ಹಿರಿಯ ತಂಡದ ಸಹಭಾಗಿತ್ವದಲ್ಲಿ, ಎಸ್. ಎಸ್. ಟಿ. ಯ ಸದಸ್ಯರು ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯು ತೆರೆದುಕೊಳ್ಳುವಾಗ ತರಬೇತುದಾರರಾಗಿ ಮತ್ತು ಮಾರ್ಗದರ್ಶಕರಾಗಿ ಸೇವೆ ಸಲ್ಲಿಸುತ್ತಾರೆ. ಈ ಸಾಮರ್ಥ್ಯದಲ್ಲಿ, ಅವರು ನಿರೀಕ್ಷೆಗಳನ್ನು ಬಲಪಡಿಸುತ್ತಾರೆ ಮತ್ತು ಆಯಾ ಗುಂಪುಗಳಲ್ಲಿ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಸಂವಾದವನ್ನು ನಿರ್ಮಿಸುವ ಮತ್ತು ಉಳಿಸಿಕೊಳ್ಳುವ ವಿಧಾನಗಳನ್ನು ಕಲಿಸುತ್ತಾರೆ, ಉತ್ಪಾದಿಸಲಾಗುತ್ತಿರುವ ಸ್ಥಳೀಯ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಉತ್ಪನ್ನವು ಏಕರೂಪದ ಗುಣಮಟ್ಟದ್ದಾಗಿದೆ (ಶಬ್ದಕೋಶ ಮತ್ತು ಸಾಧನಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಂತೆ) ಎಂದು ಖಚಿತಪಡಿಸಿಕೊಳ್ಳುತ್ತಾರೆ ಮತ್ತು ಕಾಲಾನಂತರದಲ್ಲಿ ನಡವಳಿಕೆಯ ಮತ್ತು ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಹೊಂದಾಣಿಕೆಯನ್ನು ಬೆಳೆಸುತ್ತಾರೆ. ಈ ವ್ಯಕ್ತಿಗಳಿಗೆ ಹೆಚ್ಚುವರಿ ಪಾತ್ರಗಳು ಅನುಕೂಲಕರ, ಟ್ರ್ಯಾಕರ್ ಮತ್ತು ಚೇಸರ್, ವ್ಯವಹಾರಗಳಾದ್ಯಂತ ಯಶಸ್ಸು ಮತ್ತು ವೈಫಲ್ಯ ವರ್ಗಾವಣೆ ಏಜೆಂಟ್ ಮತ್ತು ಅಗತ್ಯವಿದ್ದಾಗ ಬರಹಗಾರರನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿರಬಹುದು. ತಮ್ಮ ಸುತ್ತಮುತ್ತಲಿನವರಿಗೆ ಸಂಪನ್ಮೂಲವಾಗಿ ಸೇವೆ ಸಲ್ಲಿಸುವುದರ ಜೊತೆಗೆ, ಎಸ್. ಎಸ್. ಟಿ. ಸದಸ್ಯರು ತಮ್ಮ ಸಾಮಾನ್ಯ ಮಟ್ಟಕ್ಕಿಂತ 2-3 ಹಂತಗಳ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಚರ್ಚೆಯಲ್ಲಿ ಭಾಗವಹಿಸಲು ಇದು ಒಂದು ಅನನ್ಯ ಅವಕಾಶವಾಗಿದೆ. ಇದರಲ್ಲಿ ಭಾಗಿಯಾಗಿರುವವರಿಗೆ ಇದು ಅತ್ಯುತ್ತಮ ತರಬೇತಿ ಮೈದಾನವಾಗಿದೆ ಮತ್ತು ಈ ಉನ್ನತ ಸಂಭಾವ್ಯ ಲೈನ್ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರ ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಯನ್ನು ಗಮನಿಸುವಾಗ ಇದು ಹಿರಿಯ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಾಹಕರಿಗೆ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮಧ್ಯಭಾಗಕ್ಕೆ ನೇರ ಪ್ರವೇಶವನ್ನು ನೀಡುತ್ತದೆ. ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮಧ್ಯದಲ್ಲಿ ಹೆಚ್ಚು ಪರಿಣಾಮಕಾರಿ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕತ್ವಕ್ಕಾಗಿ ಮಟ್ಟವನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸಿ ಅನೇಕ ಮಧ್ಯಮ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರಿಗೆ, ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಲ್ಲಿ ಪರಿಣಾಮಕಾರಿಯಾಗಿ ಭಾಗವಹಿಸುವುದು ತರಬೇತಿಯ ಪ್ರಶ್ನೆಯಾಗಿರುತ್ತದೆ. ಶಬ್ದಕೋಶ ಮತ್ತು ಟೂಲ್ಸೆಟ್, ಮಾರುಕಟ್ಟೆಯ ಡೈನಾಮಿಕ್ಸ್ ಮತ್ತು ಸಂಬಂಧಿತ ಅಸ್ಪಷ್ಟತೆ, ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಕಥೆ ಹೇಳುವಿಕೆ ಮತ್ತು ಅವರ ಸ್ವಂತ ವೈಯಕ್ತಿಕ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕತ್ವದ ಸಾಮರ್ಥ್ಯಗಳು ಮತ್ತು ದೌರ್ಬಲ್ಯಗಳಂತಹ ವಿಷಯಗಳ ಬಗ್ಗೆ ತಿಳುವಳಿಕೆ ಮತ್ತು ಕೌಶಲ್ಯಗಳನ್ನು ಬೆಳೆಸುವುದು ಒಂದು ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯ ಎಲ್ಲಾ ಅಂಶಗಳಾಗಿವೆ, ಇದು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮಧ್ಯದಲ್ಲಿ ತಿಳುವಳಿಕೆ ಮತ್ತು ಬದ್ಧತೆಯ ಭಾವವನ್ನು ಪ್ರಚೋದಿಸುತ್ತದೆ. ಈ ಫಲಿತಾಂಶವನ್ನು ಪ್ರೇರೇಪಿಸುವ ಪ್ರಮುಖ ಒಳನೋಟವೆಂದರೆ, ಸಾಂಸ್ಕೃತಿಕ ಹಿನ್ನೆಲೆಯನ್ನು ಲೆಕ್ಕಿಸದೆ ಹೆಚ್ಚಿನ ಮಧ್ಯಮ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರು ಏನನ್ನಾದರೂ ಬದ್ಧಗೊಳಿಸಲು ಬಯಸುತ್ತಾರೆ ಮತ್ತು ಅವರು ವೈಯಕ್ತಿಕವಾಗಿ ಯಾರೆಂಬುದಕ್ಕಿಂತ ಹೆಚ್ಚಿನದಕ್ಕೆ ಸೇರಿದವರಾಗಿದ್ದಾರೆ. ಅಂತಹ ಬದ್ಧತೆಗಳನ್ನು ಮಾಡಲು ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರಿಗೆ ಅವಕಾಶಗಳನ್ನು ನೀಡುವುದು ನಾಯಕರ ಕೆಲಸವಾಗಿದೆ. ಎಲ್ಲಾ ಸಂದರ್ಭಗಳಲ್ಲಿ, ಈ ವ್ಯಕ್ತಿಗಳಿಗೆ ಸೆಟ್ಟಿಂಗ್ಗಳನ್ನು ಒದಗಿಸುವುದು ಅವರ ಸುತ್ತಲಿನವರಿಗೆ ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಕಥೆಗಾರರಾಗಿರಲು ಅವರನ್ನು ಕೇಳಿಕೊಳ್ಳುವುದನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿರುತ್ತದೆ. ಇದನ್ನು ಮಾಡಲು ಈ ಮಧ್ಯಮ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರು ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ತಯಾರಿಕೆಯ ವಿಶ್ಲೇಷಣಾತ್ಮಕ ಮತ್ತು ಮಾನವೀಯ ಆಯಾಮಗಳನ್ನು ಅರ್ಥಮಾಡಿಕೊಳ್ಳಬೇಕು ಮತ್ತು ಸ್ವೀಕರಿಸಬೇಕು. ಇದು ಹೆಚ್ಚು ಚುರುಕಾದ ಮತ್ತು ಹೆಚ್ಚು ಸಿದ್ಧ ಮಧ್ಯಮ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸುತ್ತದೆ, ಅವರು ಕಾರ್ಯತಂತ್ರಕ್ಕೆ ಸಾರ್ವಜನಿಕವಾಗಿ ಬದ್ಧರಾಗಿದ್ದಾರೆ ಮತ್ತು ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವು ವಿಕಸನಗೊಳ್ಳುತ್ತಿದ್ದಂತೆ ಸ್ಥಳೀಯ ನಿರ್ಧಾರಗಳನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳಲು ಹೆಚ್ಚು ಬಲವಾದ ಸ್ಥಾನದಲ್ಲಿರುತ್ತಾರೆ. ಸಂಸ್ಥೆಯ ಕೆಳಮಟ್ಟದಲ್ಲಿ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಕಥೆಯನ್ನು ಸ್ಥಳೀಕರಿಸಿ ಮತ್ತು ಈ ಹಂತಗಳನ್ನು "ನನಗೆ ಮತ್ತು ನನ್ನ ತಂಡಕ್ಕೆ ಇದರ ಅರ್ಥವೇನು?" ಎಂಬ ಪ್ರಶ್ನೆಯೊಂದಿಗೆ ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳಿ. ಹೆಚ್ಚಿನ ಸಂದರ್ಭಗಳಲ್ಲಿ ಮುಂಚೂಣಿಯ ಮೇಲ್ವಿಚಾರಕರು ಮತ್ತು ಅವರ ತಂಡಗಳು ಜನಸಂಖ್ಯೆಯ ಅತಿದೊಡ್ಡ ಭಾಗವಾಗಿದ್ದರೂ, ಈ ಗುಂಪಿನೊಂದಿಗೆ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವನ್ನು ರೂಪಿಸುವುದು ತುಲನಾತ್ಮಕವಾಗಿ ಸರಳವಾಗಿದೆ. ಅವರ ಅಗತ್ಯಗಳು ಹೆಚ್ಚಾಗಿ ಸಂದರ್ಭ, ಸಮುದಾಯ ಮತ್ತು ಸ್ಪಷ್ಟತೆಯ ಮೇಲೆ ಕೇಂದ್ರೀಕೃತವಾಗಿವೆ. ಮೂಲಭೂತ ವ್ಯವಹಾರ ಮಾದರಿ ಮತ್ತು ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಚರ್ಚೆಯಲ್ಲಿ ಈ ಗುಂಪನ್ನು ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುವುದು ನಿರ್ಣಾಯಕ ಸಂದರ್ಭವನ್ನು ಒದಗಿಸುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಅವರ ಕೆಲಸಕ್ಕೆ ಅರ್ಥವನ್ನು ನೀಡುತ್ತದೆ. ಸ್ಥಳೀಯ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವನ್ನು ರೂಪಿಸುವಲ್ಲಿ ಅವರ ಭಾಗವಹಿಸುವಿಕೆಯು ತಿಳುವಳಿಕೆ ಮತ್ತು ಮಾಲೀಕತ್ವವನ್ನು ಮತ್ತು ದೊಡ್ಡ ಸಂಸ್ಥೆಯೊಂದಿಗೆ ಪಾಲುದಾರಿಕೆಯ ಭಾವವನ್ನು ಬೆಳೆಸುತ್ತದೆ. ಈ ಗುಂಪಿನೊಂದಿಗೆ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರ ರೂಪಿಸುವಿಕೆಯು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಕಥೆಯೊಂದಿಗೆ ಪ್ರಾರಂಭವಾಗುತ್ತದೆ. ಈ ಪಾತ್ರದಲ್ಲಿ ಮಧ್ಯಮ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರನ್ನು ಬಳಸುವುದರಿಂದ ಈ ವ್ಯಕ್ತಿಗಳು ತಮ್ಮದೇ ಆದ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕತ್ವದ ಮಟ್ಟವನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸಲು ಅನುವು ಮಾಡಿಕೊಡುತ್ತದೆ. ಮತ್ತು ಈ ಮಧ್ಯಮ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರ ಮೂಲಕವೇ ಹಿರಿಯ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರಿಗಿಂತ ಹೆಚ್ಚು ನಿಕಟವಾಗಿ ತಿಳಿದಿರುವ ಆ ಸೆಟ್ಟಿಂಗ್ಗಳು ಮತ್ತು ಸಂದರ್ಭಗಳಲ್ಲಿ ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಕಥೆಯು ಹೆಚ್ಚು ಸುಲಭವಾಗಿ ಲಭ್ಯವಾಗುತ್ತದೆ. ಅಂತಿಮವಾಗಿ, ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವು ಜೀವಂತವಾಗಿ ಬರುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ವಿಶಾಲವಾದ ಸನ್ನಿವೇಶವನ್ನು ಹೊಂದಿಸಲು ಅದನ್ನು ಬಳಸಿದಾಗ ಸಮುದಾಯಗಳನ್ನು ನಿರ್ಮಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ನಂತರ "ನನಗೆ ಮತ್ತು ನನ್ನ ತಂಡಕ್ಕೆ ಇದರ ಅರ್ಥವೇನು?" ಎಂಬ ಪ್ರಶ್ನೆಯನ್ನು ಉದ್ದೇಶಿಸಿ ಹೆಚ್ಚು ವಿವರವಾದ ಸ್ಥಳೀಯ ಚರ್ಚೆಯನ್ನು ನಡೆಸಲಾಗುತ್ತದೆ. ಈ ಗುಂಪಿಗೆ ಅನ್ವಯಿಸಲಾದ ವಿಶ್ಲೇಷಣಾತ್ಮಕ ಮತ್ತು ಮಾನವ ಆಯಾಮಗಳ ಸಂಯೋಜನೆಯು ಕಾರ್ಯತಂತ್ರ ಎಂದರೇನು, ಅದು ಅವರಿಗೆ ಏನು ಅರ್ಥವಾಗಿದೆ ಮತ್ತು ಕಾಲಾನಂತರದಲ್ಲಿ ಅದು ಏಕೆ ವಿಕಸನಗೊಳ್ಳಬೇಕು ಎಂಬುದಕ್ಕೆ ಶ್ರೇಣಿ ಮತ್ತು ಕಡತಗಳ ನಡುವೆ ತಿಳುವಳಿಕೆಯ ವೇದಿಕೆಯನ್ನು ಒದಗಿಸುತ್ತದೆ. ಇದು ನಾಯಕತ್ವದ ವೈಫಲ್ಯಕ್ಕಿಂತ ಹೆಚ್ಚಾಗಿ ನಾಯಕತ್ವದ ಯಶಸ್ಸಿನ ಗುರುತುಗಳಾಗಿ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದಲ್ಲಿನ ಅನಿವಾರ್ಯ ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಗುರುತಿಸಲು ವಿಮರ್ಶಾತ್ಮಕವಾಗಿ ಮುಖ್ಯವಾದ ಆದರೆ ಜನರನ್ನು ತಲುಪಲು ಕಷ್ಟಕರವಾದ ಈ ಇಚ್ಛೆಯನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಈ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಲ್ಲಿ ಇದು ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಚುರುಕುತನವನ್ನು ನಿರ್ಮಿಸುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಬಲಪಡಿಸುತ್ತದೆ. "ನಾವು/ಅವರು" ರೇಖೆಯನ್ನು ಚಲಿಸುವುದು ಪ್ರತಿ ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ, ಎಳೆಯಬಹುದಾದ ಒಂದು ರೇಖೆ ಇರುತ್ತದೆ. ಸಾಲಿನ ಮೇಲೆ, ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಹೆಚ್ಚು ಹಿರಿಯ ಹಂತಗಳಲ್ಲಿ, ಜನರು ಯಶಸ್ಸು ಮತ್ತು ವೈಫಲ್ಯದ ಸಾಮೂಹಿಕ ಜವಾಬ್ದಾರಿಯನ್ನು ಸೂಚಿಸಲು "ನಾವು" ಎಂಬ ಪದವನ್ನು ಬಳಸುತ್ತಾರೆ. ಈ ಗುಂಪಿನಲ್ಲಿರುವ ಜನರು, "ನಾವು ಇದನ್ನು ಚೆನ್ನಾಗಿ ಮಾಡಿದ್ದೇವೆ". "ನಾವು ಇದನ್ನು ಉತ್ತಮವಾಗಿ ಮಾಡಬೇಕಾಗಿತ್ತು". "ನಾವು ಇದನ್ನು ಹೆಚ್ಚು ಚರ್ಚಿಸಬೇಕಾಗಿದೆ". "ನಾವು ಇದನ್ನು ಹೆಚ್ಚು ಎಚ್ಚರಿಕೆಯಿಂದ ಯೋಜಿಸಬೇಕಾಗಿತ್ತು". ಸಾಲಿನ ಕೆಳಗೆ, ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಕೆಳಮಟ್ಟದಲ್ಲಿ, ಜನರು "ಅವರು" ಎಂಬ ಪದವನ್ನು ಇತರರು ತಮಗೆ ಮಾಡುತ್ತಿರುವ ಕೆಲಸಗಳನ್ನು ಸೂಚಿಸಲು ಬಳಸುತ್ತಾರೆ ಮತ್ತು ಆಗಾಗ್ಗೆ ಈ ವಿಷಯಗಳು ಒಳ್ಳೆಯದಲ್ಲ. ಈ ಗುಂಪಿನಲ್ಲಿರುವ ಜನರು, "ಅವರು ಗೊಂದಲಕ್ಕೀಡಾಗಿದ್ದಾರೆ". "ಅವರು ಅದನ್ನು ಉತ್ತಮವಾಗಿ ಮಾಡಬೇಕಾಗಿತ್ತು". "ಅವರು ಇದನ್ನು ಹೆಚ್ಚು ಎಚ್ಚರಿಕೆಯಿಂದ ಯೋಜಿಸಬೇಕಾಗಿತ್ತು". ಪರಿಣಾಮಕಾರಿ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳು "ನಾವು/ಅವರು" ಎಂಬ ಪದವನ್ನು ಸಂಘಟನೆಯಲ್ಲಿ ಕೆಳಗಿಳಿಸುತ್ತವೆ, ಇದರಿಂದಾಗಿ ಹೆಚ್ಚಿನ ಜನರು "ನಾವು" ಎಂಬ ಪದವನ್ನು ಬಳಸುತ್ತಾರೆ ಮತ್ತು ವಿಷಯಗಳನ್ನು ಮಾಡಲು ಮತ್ತು ವಿಷಯಗಳನ್ನು ಉತ್ತಮಗೊಳಿಸಲು ಮಾಲೀಕತ್ವವನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುತ್ತಾರೆ. ವಿಶ್ಲೇಷಣಾತ್ಮಕ ಆಯಾಮ ಮತ್ತು ಮಾನವ ಆಯಾಮಗಳ ಸರಿಯಾದ ಸಮತೋಲನದೊಂದಿಗೆ ಉತ್ತಮ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕತ್ವದ ಅಭ್ಯಾಸಗಳು ಮತ್ತು ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ರಚನೆ ಮತ್ತು ಅನುಷ್ಠಾನದ ಸಮಯದಲ್ಲಿ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ನೋಡುವ ಶಿಸ್ತು ಮತ್ತು ಬದ್ಧತೆಯು "ನಾವು/ಅವರು" ರೇಖೆಯನ್ನು ಸಂಸ್ಥೆಯೊಳಗೆ ಹೆಚ್ಚು ಆಳವಾಗಿ ಕೊಂಡೊಯ್ಯಲು ಬಲವಾದ ಚಾಲಕವಾಗಬಹುದು. ಆಳವಾದ "ನಾವು" ಸಾಲು ಗೆಲುವಿನ ತಂತ್ರಗಳನ್ನು ಉತ್ಪಾದಿಸುತ್ತದೆ ಏಕೆಂದರೆ "ನಾವು" ನಲ್ಲಿರುವವರು ಶಾಶ್ವತ ಬದಲಾವಣೆಯ ಬೇಡಿಕೆಗಳನ್ನು ಪೂರೈಸಲು ಹೆಚ್ಚು ಸಿದ್ಧರಿದ್ದಾರೆ ಮತ್ತು ಸಮರ್ಥರಾಗಿದ್ದಾರೆ. ಸಿದ್ಧ ಮನಸ್ಸುಗಳನ್ನು ದೊಡ್ಡ ಪ್ರಮಾಣದಲ್ಲಿ ನಿರ್ಮಿಸುವುದು ಹಿರಿಯ ವ್ಯಕ್ತಿಯು ಉತ್ಪನ್ನದಷ್ಟೇ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯ ವಾಸ್ತುಶಿಲ್ಪಿ ಆಗುವುದರ ಮೇಲೆ ಕೇಂದ್ರೀಕರಿಸುವುದರೊಂದಿಗೆ ಪ್ರಾರಂಭವಾಗುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಕೊನೆಗೊಳ್ಳುತ್ತದೆ. ವಿಶ್ಲೇಷಣಾತ್ಮಕ ತೀವ್ರತೆಯಿಂದ ಬರುವ ಸ್ಪಷ್ಟತೆ ಅಥವಾ ಮಾನವ ಆಯಾಮವನ್ನು ಉದ್ದೇಶಿಸಿ ಮಾತನಾಡುವುದರಿಂದ ಬರುವ ವಿಶಾಲ-ಆಧಾರಿತ ಬದ್ಧತೆ ಮತ್ತು ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಚುರುಕುತನವನ್ನು ಬಿಟ್ಟುಕೊಡದೆ, ವಿಶ್ಲೇಷಣಾತ್ಮಕ ಮತ್ತು ಮಾನವ ಆಯಾಮಗಳ ನಡುವೆ ಮಧ್ಯದಲ್ಲಿ ಕೆಲಸ ಮಾಡುವುದರ ಮೇಲೆ ಗಮನ ಕೇಂದ್ರೀಕರಿಸಲಾಗಿದೆ. ಅಂತಿಮವಾಗಿ ಆಳವಾದ "ನಾವು" ರೇಖೆಯು ನೌಕರರು ಏಕಕಾಲದಲ್ಲಿ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸುತ್ತಿದ್ದಾರೆ, ವಿಕಸನಗೊಳಿಸುತ್ತಿದ್ದಾರೆ, ಸಮನ್ವಯಗೊಳಿಸುತ್ತಿದ್ದಾರೆ, ಉತ್ತಮ-ಶ್ರುತಿಗೊಳಿಸುತ್ತಿದ್ದಾರೆ ಮತ್ತು ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸುತ್ತಿದ್ದಾರೆ ಎಂಬುದರ ಸಂಕೇತವಾಗಿದೆ. ನಾಯಕತ್ವದ ವ್ಯಾಖ್ಯಾನವು ಸಾಮರ್ಥ್ಯದ ಬಗ್ಗೆಃ ಆಲಿಸುವ ಮತ್ತು ಗಮನಿಸುವ ನಾಯಕರ ಸಾಮರ್ಥ್ಯ, ನಿರ್ಧಾರ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವ ಎಲ್ಲಾ ಹಂತಗಳ ನಡುವಿನ ಸಂವಾದವನ್ನು ಉತ್ತೇಜಿಸಲು ತಮ್ಮ ಪರಿಣತಿಯನ್ನು ಆರಂಭಿಕ ಹಂತವಾಗಿ ಬಳಸುವುದು, ನಿರ್ಧಾರ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವಲ್ಲಿ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳು ಮತ್ತು ಪಾರದರ್ಶಕತೆಯನ್ನು ಸ್ಥಾಪಿಸುವುದು, ತಮ್ಮದೇ ಆದ ಮೌಲ್ಯ ಮತ್ತು ದೃಷ್ಟಿಕೋನಗಳನ್ನು ಸ್ಪಷ್ಟವಾಗಿ ವ್ಯಕ್ತಪಡಿಸುವುದು ಆದರೆ ಅವುಗಳನ್ನು ಹೇರದಿರುವುದು. ನಾಯಕತ್ವವು ಕೇವಲ ಕಾರ್ಯಸೂಚಿಗಳಿಗೆ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯಿಸುವುದು, ಸಮಸ್ಯೆಗಳನ್ನು ಗುರುತಿಸುವುದು ಮತ್ತು ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ನಿರ್ವಹಿಸುವ ಬದಲು ಗಣನೀಯ ಸುಧಾರಣೆಗೆ ಕಾರಣವಾಗುವ ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ಪ್ರಾರಂಭಿಸುವುದು ಮಾತ್ರವಲ್ಲ "(ಪಿಯರ್ಸ್, 2008). ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕತ್ವವು ಸ್ವಯಂಪ್ರೇರಣೆಯಿಂದ ದೈನಂದಿನ ನಿರ್ಧಾರಗಳನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳಲು ಇತರರ ಮೇಲೆ ಪ್ರಭಾವ ಬೀರುವ ಸಾಮರ್ಥ್ಯವಾಗಿದೆ, ಇದು ಸಂಸ್ಥೆಯ ದೀರ್ಘಕಾಲೀನ ಕಾರ್ಯಸಾಧ್ಯತೆಯನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಅದೇ ಸಮಯದಲ್ಲಿ ಅದರ ಅಲ್ಪಾವಧಿಯ ಆರ್ಥಿಕ ಸ್ಥಿರತೆಯನ್ನು ಕಾಪಾಡಿಕೊಳ್ಳುತ್ತದೆ ಎಂದು ರೋವ್ ಹೇಳುತ್ತಾರೆ. ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕರನ್ನು ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ದೃಷ್ಟಿಕೋನದೊಂದಿಗೆ ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಸಾಮರ್ಥ್ಯವನ್ನು ಹೊಂದಿರುವವರು ಎಂದು ವ್ಯಾಖ್ಯಾನಿಸಲಾಗಿದೆ; ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವನ್ನು ಕಾರ್ಯರೂಪಕ್ಕೆ ತರುವುದು; ಜನರು ಮತ್ತು ಸಂಸ್ಥೆಗಳನ್ನು ಜೋಡಿಸುವುದು; ಪರಿಣಾಮಕಾರಿ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಹಸ್ತಕ್ಷೇಪದ ಅಂಶಗಳನ್ನು ನಿರ್ಧರಿಸುವುದು; ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಸಾಮರ್ಥ್ಯಗಳನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸುವುದು. ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕನು ಪ್ರಸ್ತುತದ ಬಗ್ಗೆ ಅಸಮಾಧಾನ ಅಥವಾ ಪ್ರಕ್ಷುಬ್ಧತೆಯನ್ನು ಪ್ರದರ್ಶಿಸುತ್ತಾನೆ; ಹೀರಿಕೊಳ್ಳುವ ಸಾಮರ್ಥ್ಯ; ಹೊಂದಾಣಿಕೆಯ ಸಾಮರ್ಥ್ಯ; ಬುದ್ಧಿವಂತಿಕೆ. ಡೇವಿಸ್ "ಹೊಂದಾಣಿಕೆಯ ಸಾಮರ್ಥ್ಯ" ಎಂಬ ಪರಿಕಲ್ಪನೆಯನ್ನು ಎತ್ತಿ ತೋರಿಸುತ್ತಾರೆ, ಇದು ನಾಯಕರನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸಲು ಮತ್ತು ಕಲಿಯಲು ಅನುವು ಮಾಡಿಕೊಡುವ ಒಂದು ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವಾಗಿದ್ದು, 'ಅವ್ಯವಸ್ಥೆ, ಸಂಕೀರ್ಣತೆ ಮತ್ತು ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ಕರಗತ ಮಾಡಿಕೊಳ್ಳಲು' ನೋಡುವ ಮತ್ತು ಯೋಚಿಸುವ ಹೊಸ ವಿಧಾನಗಳು ಬೇಕಾಗುತ್ತವೆ 'ಎಂದು ಪ್ರತಿಪಾದಿಸುತ್ತಾರೆ (ಸ್ಯಾಂಡರ್ಸ್, 1998). ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕನು ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಭವಿಷ್ಯದ-ಆಧಾರಿತನಾಗಿರುತ್ತಾನೆ. ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕನ ಕಣ್ಣುಗಳು ಯಾವಾಗಲೂ ದಿಗಂತದಲ್ಲಿರುತ್ತವೆ, ಕೇವಲ ಹತ್ತಿರದಲ್ಲಷ್ಟೇ ಅಲ್ಲ. ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕನು "ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದೊಂದಿಗೆ ಸ್ಥಿರತೆಯನ್ನು ಖಚಿತಪಡಿಸಿಕೊಳ್ಳಲು ಅವರ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳು, ಸಂಸ್ಕೃತಿ ಮತ್ತು ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ರಚನೆಯನ್ನು ಜೋಡಿಸುವ ಮೂಲಕ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮೇಲೆ ಪ್ರಭಾವ ಬೀರುತ್ತಾನೆ" (ಬೀಟಿ ಮತ್ತು ಕ್ವಿನ್, 2010, ಪುಟ 7). ಸಂಸ್ಥೆಯನ್ನು ವರ್ಧಿಸುವ ನಿರ್ಧಾರಗಳನ್ನು ಸ್ವಯಂಪ್ರೇರಣೆಯಿಂದ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳಲು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಮೇಲೆ ಪ್ರಭಾವ ಬೀರುವುದು ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕತ್ವದ ಪ್ರಮುಖ ಭಾಗವಾಗಿದೆ. ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕ, ಎರಡೂ ಸಂದರ್ಭಗಳಲ್ಲಿ, ಭವಿಷ್ಯಕ್ಕಾಗಿ ತಯಾರಿ ನಡೆಸುತ್ತಾನೆ ಮತ್ತು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಪ್ರಸ್ತುತ ಸಂದರ್ಭೋಚಿತ ಸೆಟ್ಟಿಂಗ್ ಅನ್ನು ಅರ್ಥಮಾಡಿಕೊಳ್ಳುವುದರ ಜೊತೆಗೆ ದೀರ್ಘಾವಧಿಯ ಗುರಿಯನ್ನು ಪರಿಗಣಿಸುತ್ತಾನೆ. ಬ್ಯಾಟಿ ಮತ್ತು ಕ್ವಿನ್ ಅವರನ್ನು ಪರಿಚಯಿಸಿದ ನಾಯಕತ್ವದ ಮಾದರಿಯು ಮೂರು ಅಂಶಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿದೆಃ ಯಾರು, ಹೇಗೆ ಮತ್ತು ಏನು. ಈ ಮಾದರಿಯ ಮೂರು ಪರಸ್ಪರ ಅವಲಂಬಿತ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳೆಂದರೆ ಯೋಚಿಸುವುದು, ವರ್ತಿಸುವುದು ಮತ್ತು ಪ್ರಭಾವ ಬೀರುವುದು. (ಬೀಟಿ ಮತ್ತು ಕ್ವಿನ್, 2010). ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕರು ಪರಿಣಾಮಕಾರಿ ಹಸ್ತಕ್ಷೇಪದ ಅಂಶಗಳನ್ನು ನಿರ್ಧರಿಸುವ ಸಾಮರ್ಥ್ಯವನ್ನು ಹೊಂದಿರುತ್ತಾರೆ. ಇದರರ್ಥ ಪರಿಣಾಮಕಾರಿ ನಾಯಕನ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವು ಹೊಸ ದೃಷ್ಟಿಕೋನಗಳನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸುವುದು, ಹೊಸ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರಗಳನ್ನು ರಚಿಸುವುದು ಮತ್ತು ಹೊಸ, ಕೆಲವೊಮ್ಮೆ ಅನಿರೀಕ್ಷಿತ ದಿಕ್ಕಿನಲ್ಲಿ ಸಾಗುವುದು. ಈ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಅವಕಾಶದ ಹಂತಗಳಲ್ಲಿ, ಅತ್ಯಂತ ಪ್ರಮುಖ ಅಂಶವೆಂದರೆ ಯಾವಾಗ ಮಧ್ಯಪ್ರವೇಶಿಸಬೇಕು ಮತ್ತು ಬದಲಾವಣೆಯ ಪದ್ಯವನ್ನು ನಿರ್ದೇಶಿಸುವುದು. ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕರು ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವಾಗಿ ಯೋಚಿಸುತ್ತಾರೆ. ಬ್ಯಾಟಿ ಮತ್ತು ಕ್ವಿನ್ ಹೇಳುವಂತೆ, ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಚಿಂತನೆಯು ಮಾಹಿತಿಯನ್ನು ಸಂಗ್ರಹಿಸುವುದು, ಸಂಪರ್ಕಗಳನ್ನು ಮಾಡಿಕೊಳ್ಳುವುದು ಮತ್ತು ಶೋಧಿಸುವುದು ಅಥವಾ "ಕೇಂದ್ರೀಕೃತ, ಪ್ರಸ್ತುತ ಮತ್ತು ದೃಢವಾದ ಕಲ್ಪನೆಗಳು ಮತ್ತು ಕಾರ್ಯತಂತ್ರಗಳನ್ನು ರೂಪಿಸುವುದು" ಒಳಗೊಂಡಿರುತ್ತದೆ. (ಬೀಟಿ ಮತ್ತು ಕ್ವಿನ್, 2010, ಪುಟ 5). ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕತ್ವದ ಪ್ರಾಮುಖ್ಯತೆಯು "ಯಾವಾಗ ಮತ್ತು ಯಾವಾಗ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸಬೇಕು ಎಂಬುದರ ಬಗ್ಗೆ ನಿರ್ಧಾರಗಳನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವುದು" (ಬೀಟಿ ಮತ್ತು ಕ್ವಿನ್, 2010, ಪುಟ 6). ನಾಯಕತ್ವವು ನಾವೀನ್ಯಕಾರರು ಮತ್ತು ಬದಲಾವಣೆ ಏಜೆಂಟ್ಗಳ ಬಗ್ಗೆ; ದೊಡ್ಡ ಚಿತ್ರವನ್ನು ನೋಡುವುದು, ಗುರಿಗಳನ್ನು ಹೇಗೆ ಸಾಧಿಸಬೇಕು ಎಂಬುದರ ಬಗ್ಗೆ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವಾಗಿ ಯೋಚಿಸುವುದು ಮತ್ತು ಗುರಿಗಳನ್ನು ಸಾಧಿಸಲು (ಇತರರ ಸಹಾಯದಿಂದ) ಕೆಲಸ ಮಾಡುವುದು (ಕೌಜಸ್ ಮತ್ತು ಪೋಸ್ನರ್, 2009, ಪುಟ 20). ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ದೃಷ್ಟಿಕೋನವು ದೈನಂದಿನ ಕೆಲಸಕ್ಕೆ ದೀರ್ಘ-ಶ್ರೇಣಿಯ ದೃಷ್ಟಿಕೋನಗಳು ಮತ್ತು ಪರಿಕಲ್ಪನೆಗಳನ್ನು ಸಂಪರ್ಕಿಸುವಲ್ಲಿ ನವೀನವಾಗಿರುವ ಸಾಮರ್ಥ್ಯವಾಗಿದೆ. ಕ್ವಾಂಗ್ & ವಾಕರ್ (2010) ಅವರ ಕೃತಿಗಳು ನಿರ್ಣಾಯಕ ನಿಯಮಗಳು ಮತ್ತು ವಿಭಾಗಗಳನ್ನು ವಿವರಿಸುವುದನ್ನು ಆಧರಿಸಿವೆ. ವ್ಯೂಹಾತ್ಮಕ ನಾಯಕತ್ವದ ಏಳು ತತ್ವಗಳು ಎಂಬ ಶೀರ್ಷಿಕೆಯ ತಮ್ಮ ಲೇಖನದಲ್ಲಿ, ಕ್ವಾಂಗ್ ಮತ್ತು ವಾಕರ್ ಏಳು ತತ್ವಗಳ ಚೌಕಟ್ಟನ್ನು ವಿವರಿಸುತ್ತಾರೆ, ಅವುಗಳೆಂದರೆಃ ತತ್ವ 1 ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕರು ಭವಿಷ್ಯ ಆಧಾರಿತರು ಮತ್ತು ಭವಿಷ್ಯದ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವನ್ನು ಹೊಂದಿರುತ್ತಾರೆ. ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕರು ಸಾಕ್ಷ್ಯ ಆಧಾರಿತ ಮತ್ತು ಸಂಶೋಧನೆಯ ನೇತೃತ್ವ ವಹಿಸುತ್ತಾರೆ; ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕರು ವಿಷಯಗಳನ್ನು ಸಾಧಿಸುತ್ತಾರೆ; 4. ವ್ಯೂಹಾತ್ಮಕ ನಾಯಕರು ಹೊಸ ದಿಗಂತವನ್ನು ತೆರೆಯುತ್ತಾರೆ; 5. ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕರು ಮುನ್ನಡೆಸಲು ಯೋಗ್ಯರಾಗಿದ್ದಾರೆ; 6. ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕರು ಉತ್ತಮ ಪಾಲುದಾರರಾಗುತ್ತಾರೆ; ಮತ್ತು ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕರು 'ಮುಂದಿನ' ಸರಿಯಾದ ಕೆಲಸವನ್ನು ಮಾಡುತ್ತಾರೆ. ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕತ್ವದ ಪಾತ್ರ ವಿವಿಧ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕತ್ವ ಶೈಲಿಗಳಿವೆ. ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕತ್ವವು ಅಂತಹ ವಿಶಾಲವಾದ ವಿಷಯವಾಗಿರುವುದರಿಂದ ರೋವ್ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ, ದೂರದೃಷ್ಟಿಯ ಮತ್ತು ನಿರ್ವಹಣಾ ನಾಯಕರ ನಡುವೆ ವ್ಯತ್ಯಾಸವನ್ನು ತೋರಿಸುತ್ತಾರೆ. (ರೋವ್, 2001). ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕತ್ವವು ಸಂಸ್ಥೆಯು ಹೇಗಿರಬೇಕು ಎಂಬುದರ ಹಂಚಿಕೆಯ ದೃಷ್ಟಿಕೋನವನ್ನು ಊಹಿಸುತ್ತದೆ, ಇದರಿಂದಾಗಿ ದೈನಂದಿನ ನಿರ್ಧಾರ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವಿಕೆ ಅಥವಾ ಉದಯೋನ್ಮುಖ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯು ಈ ದೃಷ್ಟಿಕೋನಕ್ಕೆ ಅನುಗುಣವಾಗಿರುತ್ತದೆ. ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕ ನಾಯಕರು ತಾವು ಕೆಲಸ ಮಾಡುವವರ ಕಾರ್ಯಗಳು ಮತ್ತು ನಿರ್ಧಾರಗಳ ಮೇಲೆ ಮಾತ್ರ ಪ್ರಭಾವ ಬೀರುತ್ತಾರೆ. ಅವರು ದೈನಂದಿನ ಚಟುವಟಿಕೆಗಳ ವಿಶಿಷ್ಟವಾದ ಸನ್ನಿವೇಶಗಳು ಮತ್ತು ಸಂದರ್ಭಗಳಲ್ಲಿ ತೊಡಗಿಸಿಕೊಂಡಿದ್ದಾರೆ ಮತ್ತು ಜವಾಬ್ದಾರಿಗಳ ಕ್ರಿಯಾತ್ಮಕ ಕ್ಷೇತ್ರಗಳಲ್ಲಿ ಹೆಚ್ಚು ಆರಾಮದಾಯಕವಾಗಿರುತ್ತಾರೆ. ಇದಕ್ಕೆ ತದ್ವಿರುದ್ಧವಾಗಿ, ದೂರದೃಷ್ಟಿಯ ನಾಯಕತ್ವವು ಭವಿಷ್ಯದ-ಆಧಾರಿತವಾಗಿದೆ ಮತ್ತು ಅಪಾಯ-ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವ ಬಗ್ಗೆ ಕಾಳಜಿ ವಹಿಸುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ದೂರದೃಷ್ಟಿಯ ನಾಯಕರು ತಾವು ಯಾರೆಂಬುದರ ಅರ್ಥಕ್ಕಾಗಿ ತಮ್ಮ ಸಂಸ್ಥೆಗಳ ಮೇಲೆ ಅವಲಂಬಿತರಾಗಿರುವುದಿಲ್ಲ. ದೂರದೃಷ್ಟಿಯ ನಾಯಕರು ಹೆಚ್ಚಿನ ಅಪಾಯದ ಸ್ಥಾನಗಳಿಂದ ಕೆಲಸ ಮಾಡುತ್ತಾರೆ ಮತ್ತು ಅಪಾಯಕಾರಿ ಉದ್ಯಮಗಳನ್ನು ಹುಡುಕುತ್ತಾರೆ, ವಿಶೇಷವಾಗಿ ಪ್ರತಿಫಲಗಳು ಹೆಚ್ಚಿರುವಾಗ (ರೋವ್, 2001). ಶಿಕ್ಷಣ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕತ್ವವನ್ನು 1995ರಲ್ಲಿ ಬ್ಯಾರನ್ ಅವರು ಅಸ್ತಿತ್ವದಲ್ಲಿರುವ ಸಾಮರ್ಥ್ಯಗಳು ಮತ್ತು ಕೌಶಲ್ಯಗಳನ್ನು ಅಭ್ಯಾಸ ಮಾಡುವುದು ಮತ್ತು ಹೊಸ ನಾಯಕತ್ವ ಮಾದರಿಗಳಿಗಾಗಿ ಹೊಸ ಸ್ವರೂಪಗಳಲ್ಲಿ ತರಬೇತಿ ನೀಡಲು ಇತರರ ಮೇಲೆ ಪ್ರಭಾವ ಬೀರುವುದು ಎಂದು ವ್ಯಾಖ್ಯಾನಿಸಿದ್ದಾರೆ. ನಿರ್ದಿಷ್ಟವಾಗಿ ಹೇಳುವುದಾದರೆ, ಸಂಸ್ಥೆಯೊಳಗೆ ಯಶಸ್ವಿ ಶೈಕ್ಷಣಿಕ ನಿರ್ವಹಣೆಯನ್ನು ಪಡೆಯಲು, ನಾಯಕರು ಎಲ್ಲಿ ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಅಗತ್ಯವಿದೆ ಮತ್ತು ಏಕೆ ಎಂಬುದರ ಬಗ್ಗೆ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವಾಗಿ ಯೋಚಿಸಬೇಕು. ಉದಾಹರಣೆಗೆ, ಹೊಸ ನಾಯಕರು ಮೂರು ಮೂಲಭೂತ ಕೌಶಲ್ಯಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿರಬೇಕುಃ ಸಮಸ್ಯೆ ಪರಿಹಾರ, ನಿರ್ಧಾರ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವಿಕೆ ಮತ್ತು ಸೃಜನಶೀಲ/ವಿಮರ್ಶಾತ್ಮಕ ಚಿಂತನೆ. ಅಲ್ಲದೆ, ಶಿಕ್ಷಕರು, ಆಡಳಿತಾಧಿಕಾರಿಗಳು ಮತ್ತು ಇತರ ವೃತ್ತಿಗಾರರಿಗೆ ಶೈಕ್ಷಣಿಕ ನಿರ್ವಹಣೆಯಲ್ಲಿ ತರಬೇತಿ ನೀಡಬೇಕು ಮತ್ತು ಹೊಸ ನಾಯಕತ್ವದ ಪಾತ್ರಗಳಲ್ಲಿ ಈ ತರಬೇತಿಯನ್ನು ನಿರಂತರವಾಗಿ ಸಕ್ರಿಯಗೊಳಿಸಬೇಕು. ಇದರ ಪರಿಣಾಮವಾಗಿ, ಶೈಕ್ಷಣಿಕ ವಾತಾವರಣದ ಫಲಿತಾಂಶವು ಒಟ್ಟು ಗುಣಮಟ್ಟದ ನಾಯಕತ್ವದಿಂದ ಪ್ರಭಾವಿತವಾಗಿರುತ್ತದೆ. ಆದ್ದರಿಂದ, ಬ್ಯಾರನ್ ಅವರ 1995 ರ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕತ್ವದ ವ್ಯಾಖ್ಯಾನದಲ್ಲಿ, "ಸಂವಾದಾತ್ಮಕ ನಾಯಕತ್ವದ ಮೂಲಕ ದೃಷ್ಟಿ ಮತ್ತು ಪರಿಣಾಮದ ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸುವ ಮತ್ತು ಸಂವಹನ ಮಾಡುವ ಕೌಶಲ್ಯಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿರುವ ಶೈಕ್ಷಣಿಕ ಪರಿಸರದ ಎಲ್ಲಾ ಕ್ಷೇತ್ರಗಳಲ್ಲಿನ ವ್ಯಕ್ತಿಗಳು ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕತ್ವವನ್ನು ಪ್ರದರ್ಶಿಸುತ್ತಾರೆ" ಎಂದು ಅವರು ತೀರ್ಮಾನಿಸುತ್ತಾರೆ. ಲಾಭರಹಿತ ವಲಯದಲ್ಲಿ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕತ್ವವು ನಾಯಕತ್ವವು ಸಂಭವಿಸುವ ವಲಯವನ್ನು ಬಹಳ ಕಡಿಮೆ ಸಂಶೋಧನೆ ಪರಿಗಣಿಸಿದೆ. ಇದರ ಪರಿಣಾಮವಾಗಿ, ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕತ್ವದಲ್ಲಿ ಹೆಚ್ಚಿನ ಸಿದ್ಧಾಂತದ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯು ಇದು ಲಾಭಕ್ಕಾಗಿ ನಡೆಯುತ್ತದೆ ಎಂದು ಭಾವಿಸಿದೆ. ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಲಾಭರಹಿತ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಾಹಕರ ಪಾತ್ರ ಮತ್ತು ಪ್ರಭಾವದ ಬಗ್ಗೆ ಹಲವಾರು ಸೈದ್ಧಾಂತಿಕ ಲೇಖನಗಳನ್ನು ಪ್ರಕಟಿಸಲಾಗಿದೆ. ಫಿಪ್ಸ್ & ಬರ್ಬಾಚ್ (2010) ಅಧ್ಯಯನದಲ್ಲಿ ಅವರು ಸಾರ್ವಜನಿಕ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಾಹಕರ ಪಾತ್ರವು ವ್ಯವಹಾರ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಾಹಕರ ಪಾತ್ರಕ್ಕಿಂತ ಭಿನ್ನವಾಗಿದೆ ಎಂದು ನಿರ್ಧರಿಸಿದ್ದಾರೆ. ಸಾರ್ವಜನಿಕ ಮತ್ತು ಖಾಸಗಿ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಾಹಕ ಪಾತ್ರಗಳ ನಡುವಿನ ವ್ಯತ್ಯಾಸವು ವಿಭಿನ್ನ ಮಾಹಿತಿ, ಅಂತರ್ವ್ಯಕ್ತೀಯ ಮತ್ತು ನಿರ್ಣಾಯಕ ಪಾತ್ರಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿತ್ತು. ಫಿಪ್ಸ್ & ಬರ್ಬಾಚ್ (2010) ಪ್ರಕಾರ, 2005 ರಲ್ಲಿ ಟ್ಯಾಲಿಯೆಂಟೊ & ಸಿಲ್ವರ್ಮ್ಯಾನ್ ನಡೆಸಿದ ಅಧ್ಯಯನವು ಕಾರ್ಪೊರೇಟ್ ಸಿಇಒ ಮತ್ತು ಲಾಭೋದ್ದೇಶವಿಲ್ಲದ ಸಿಇಒ ಪಾತ್ರದ ನಡುವಿನ ವ್ಯತ್ಯಾಸವನ್ನು ತೋರಿಸುತ್ತದೆ. ಅವರ ತೀರ್ಮಾನಗಳು ಲಾಭಕ್ಕಾಗಿ ಮತ್ತು ಲಾಭರಹಿತ ಸಂಸ್ಥೆಗಳೆರಡನ್ನೂ ಮುನ್ನಡೆಸಿದ ಕ್ರಾಸ್ಒವರ್ ನಾಯಕರೊಂದಿಗಿನ ಸಂದರ್ಶನಗಳನ್ನು ಆಧರಿಸಿವೆ. ಲಾಭರಹಿತ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕರು ಲಾಭಕ್ಕಾಗಿ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕರ ಅಭ್ಯಾಸಗಳನ್ನು ಅಳವಡಿಸಿಕೊಳ್ಳುವ ಐದು ಕ್ಷೇತ್ರಗಳನ್ನು ಅಧ್ಯಯನವು ಗುರುತಿಸಿದೆಃ ಅಧಿಕಾರದ ಸಣ್ಣ ವ್ಯಾಪ್ತಿ; ಒಮ್ಮತವನ್ನು ನಿರೀಕ್ಷಿಸುವ ವ್ಯಾಪಕ ಶ್ರೇಣಿಯ ಪಾಲುದಾರರು; ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಯನ್ನು ಮೇಲ್ವಿಚಾರಣೆ ಮಾಡಲು ನವೀನ ಮಾಪನಗಳ ಅಗತ್ಯ; ಲಾಭರಹಿತ ಸಿಇಒಗಳು ಸಂವಹನಗಳಿಗೆ ಹೆಚ್ಚಿನ ಗಮನ ನೀಡುವ ಅವಶ್ಯಕತೆ; ಸೀಮಿತ ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳು ಮತ್ತು ತರಬೇತಿಯೊಂದಿಗೆ ಪರಿಣಾಮಕಾರಿ ಸಂಸ್ಥೆಯನ್ನು ನಿರ್ಮಿಸುವ ಸವಾಲು. "ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕರು ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕತ್ವ ಸಿದ್ಧಾಂತಕ್ಕೆ ಅನುಗುಣವಾದ ರೀತಿಯಲ್ಲಿ ಲಾಭರಹಿತ ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಗೆ ಕೊಡುಗೆ ನೀಡುತ್ತಾರೆ ಎಂದು ನಂಬಲು ಕಾರಣವಿದೆ" ಎಂದು ಅಧ್ಯಯನವು ತೀರ್ಮಾನಿಸಿದೆ. ಆದಾಗ್ಯೂ, ಲಾಭರಹಿತ ಸನ್ನಿವೇಶದಲ್ಲಿ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕತ್ವದ ವ್ಯಾಯಾಮವು ವಿಭಿನ್ನವಾಗಿದೆ ಎಂದು ಅಧ್ಯಯನದಲ್ಲಿ ಪುರಾವೆಗಳಿವೆ (ಫಿಪ್ಸ್ & ಬರ್ಬಾಚ್, 2010). ನಾಯಕತ್ವವು ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಸನ್ನಿವೇಶದ ಅತ್ಯಂತ ಪ್ರಸ್ತುತ ಅಂಶಗಳಲ್ಲಿ ಒಂದಾಗಿದೆ. ಆದಾಗ್ಯೂ, ನಾಯಕತ್ವವನ್ನು ವ್ಯಾಖ್ಯಾನಿಸುವುದು ಸವಾಲಿನ ಕೆಲಸವಾಗಿದೆ. "ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕತ್ವದ ಸರಳ, ಕತ್ತರಿಸಿದ ಮತ್ತು ಒಣಗಿದ ವ್ಯಾಖ್ಯಾನವನ್ನು ತಲುಪುವ ಕಷ್ಟವನ್ನು ಈ ವಿಷಯದ ಸಾಹಿತ್ಯದಲ್ಲಿ ಒತ್ತಿಹೇಳಲಾಗಿದೆ" (ಬೀಟಿ ಮತ್ತು ಕ್ವಿನ್, 2010, ಪುಟ 3). ನಾಯಕತ್ವದ ವ್ಯಾಖ್ಯಾನವು ಪರಿಸ್ಥಿತಿಯಿಂದ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಗೆ ಬದಲಾಗುತ್ತದೆ. ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕತ್ವವು ಅನ್ವಯವಾಗುವ ಮಾಹಿತಿಯನ್ನು ಶೋಧಿಸುತ್ತದೆ, ಕಲಿಕೆ ನಡೆಯಬಹುದಾದ ವಾತಾವರಣವನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸುತ್ತದೆ. ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕತ್ವವು ನಾಯಕ, ಅನುಯಾಯಿ ಮತ್ತು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಸಂಯೋಜಿತ ಜವಾಬ್ದಾರಿಯಾಗಿದೆ. ನಾಯಕತ್ವವು ಜನರಲ್ಲಿ ಅತ್ಯುತ್ತಮವಾದದ್ದನ್ನು ಪ್ರಸ್ತಾಪಿಸುವ ಸವಾಲುಗಳನ್ನು ಪ್ರಸ್ತುತಪಡಿಸುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಉದ್ದೇಶದ ಹಂಚಿಕೆಯ ಪ್ರಜ್ಞೆಯ ಸುತ್ತ ಅವರನ್ನು ಒಟ್ಟುಗೂಡಿಸುತ್ತದೆ. ಉದ್ದೇಶಪೂರ್ವಕತೆ, ಹೊಂದಾಣಿಕೆ ಮತ್ತು ಉನ್ನತ ಉದ್ದೇಶದೊಂದಿಗೆ; ನಾಯಕ ಮತ್ತು ಅನುಯಾಯಿಗಳ ನಡುವಿನ ಕೆಲಸವು ಸಮನ್ವಯವನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸುತ್ತದೆ. ನಾಯಕತ್ವದ ಯಾವ ಶೈಲಿಯ ಹೊರತಾಗಿಯೂ, ವಿವಿಧ ಶೈಲಿಗಳು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಗುರಿಗಳನ್ನು ಸಾಧಿಸಲು ಪರಸ್ಪರ ಬೆಂಬಲಿಸುತ್ತವೆ. ನಾಯಕನು ಸಂಸ್ಥೆಯ ವಿಷಯಗಳಿಗೆ ತಮ್ಮ ವಿಧಾನದಲ್ಲಿ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವಾಗಿದ್ದಾಗ ಮಾತ್ರ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕತ್ವವನ್ನು ಸಾಧಿಸಬಹುದು. ಮತ್ತಷ್ಟು ಓದುವ ಉಲ್ಲೇಖಗಳು ಬೀಟಿ, ಕೆ., & ಕ್ವಿನ್, ಎಲ್. (2010). ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಯಶಸ್ಸಿಗೆ ದೀರ್ಘ ದೃಷ್ಟಿಕೋನವನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಆಜ್ಞೆ. ಕಾರ್ಯಾಚರಣೆಯಲ್ಲಿ ನಾಯಕತ್ವ, 30 (1), 3-7. ಬ್ಯಾರನ್, ಬಿ. ಜಿ., ಮತ್ತು ಹೆಂಡರ್ಸನ್, ಎಂ. ವಿ. (1995). ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕತ್ವಃ ಒಂದು ಸೈದ್ಧಾಂತಿಕ ಮತ್ತು ಕಾರ್ಯಾಚರಣೆಯ ವ್ಯಾಖ್ಯಾನ. ಜರ್ನಲ್ ಆಫ್ ಇನ್ಸ್ಟ್ರಕ್ಷನಲ್ ಸೈಕಾಲಜಿ, 22 (2), 178. ಕೌಜಸ್ ಜೆ, ಪೊಸ್ನರ್ ಬಿ. (2009) ಟು ಲೀಡ್, ಕ್ರಿಯೇಟ್ ಎ ಶೇರ್ಡ್ ವಿಷನ್. ಹಾರ್ವರ್ಡ್ ಬಿಸಿನೆಸ್ ರಿವ್ಯೂ, ಸಂಪುಟ. 87, ಪು. 20-21. ಪಿಯರ್ಸ್, ಕ್ರೇಗ್. (2008). ನಾಯಕರನ್ನು ಅನುಸರಿಸಿ. ಎಂಐಟಿ ಸ್ಲೋನ್ ಮ್ಯಾನೇಜ್ಮೆಂಟ್ ರಿವ್ಯೂ. ಫಿಪ್ಸ್, ಕೆ. ಎ., ಮತ್ತು ಬರ್ಬಾಚ್, ಎಂ. ಇ. (2010). ಲಾಭರಹಿತ ವಲಯದಲ್ಲಿ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕತ್ವಃ ಸಂಶೋಧನೆಗೆ ಅವಕಾಶಗಳು. ಜರ್ನಲ್ ಆಫ್ ಬಿಹೇವಿಯರಲ್ ಅಂಡ್ ಅಪ್ಲೈಡ್ ಮ್ಯಾನೇಜ್ಮೆಂಟ್, 137-154. ರೋವ್, ಡಬ್ಲ್ಯೂ. ಜಿ. (2001). ಸಂಸ್ಥೆಗಳಲ್ಲಿ ಸಂಪತ್ತನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸುವುದುಃ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಾಯಕತ್ವದ ಪಾತ್ರ. ದಿ ಅಕಾಡೆಮಿ ಆಫ್ ಮ್ಯಾನೇಜ್ಮೆಂಟ್ ಎಕ್ಸಿಕ್ಯುಟಿವ್, 81-94. ಡೇವಿಸ್, ಬಾರ್ಬರಾ ಜೆ. & ಡೇವಿಸ್, ಬ್ರೆಂಟ್ (2004) ಸ್ಟ್ರಾಟೆಜಿಕ್ ಲೀಡರ್ಶಿಪ್ ಸ್ಕೂಲ್ ಲೀಡರ್ಶಿಪ್ & ಮ್ಯಾನೇಜ್ಮೆಂಟ್, ಸಂಪುಟ. 24, ನಂ. 1, ಫೆಬ್ರವರಿ 2004 ವಾಶಿಂಗ್ಬರೋ ಫೌಂಡೇಶನ್ ಪ್ರೈಮರಿ ಅಂಡ್ ನರ್ಸರಿ ಸ್ಕೂಲ್, ಯುಕೆ; ಯೂನಿವರ್ಸಿಟಿ ಆಫ್ ಹಲ್, ಯುಕೆ ಕ್ವಾಂಗ್, ಟೆರ್ರಿ & ವಾಕರ್, ಅಲನ್ (2010) ಸೆವೆನ್ ಪ್ರಿನ್ಸಿಪಲ್ಸ್ ಆಫ್ ಸ್ಟ್ರಾಟೆಜಿಕ್ ಲೀಡರ್ಶಿಪ್ ಇಂಟರ್ನ್ಯಾಷನಲ್ ಸ್ಟಡೀಸ್ ಅಂಡ್ ಎಜುಕೇಶನ್ ಅಡ್ಮಿನಿಸ್ಟ್ರೇಷನ್ (ಐ. ಎಸ್. ಇ. ಎ) ಸಂಪುಟ 38, ಸಂಖ್ಯೆ 1,2010 ಸ್ಯಾಂಡರ್ಸ್, ಟಿ. ಐ. (1998) ಸ್ಟ್ರಾಟೆಜಿಕ್ ಥಿಂಕಿಂಗ್ ಅಂಡ್ ದಿ ನ್ಯೂ ಸೈನ್ಸ್ (ನ್ಯೂಯಾರ್ಕ್, ಫ್ರೀ ಪ್ರೆಸ್.) ನಾಯಕತ್ವ ಬದಲಾವಣೆ ನಿರ್ವಹಣೆ