3Cs model
3ಸಿಎಸ್ ಮಾದರಿಯು ಉದ್ಯಮದ ಮಾದರಿಯಾಗಿದ್ದು, ಇದು ಯಶಸ್ಸಿಗೆ ಅಗತ್ಯವಾದ ಅಂಶಗಳ ಮೇಲೆ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನೋಟವನ್ನು ನೀಡುತ್ತದೆ. ಇದನ್ನು ಜಪಾನಿನ ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಸಿದ್ಧಾಂತಿ ಕೆನಿಚಿ ಒಹ್ಮೆ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸಿದರು. ಕಾರ್ಯತಂತ್ರಜ್ಞರು ಯಶಸ್ಸಿಗೆ ಮೂರು ಪ್ರಮುಖ ಅಂಶಗಳ ಮೇಲೆ ಗಮನ ಹರಿಸಬೇಕು ಎಂದು 3ಸಿಎಸ್ ಮಾದರಿಯು ಸೂಚಿಸುತ್ತದೆ. ವ್ಯಾಪಾರ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ನಿರ್ಮಾಣದಲ್ಲಿ, ಮೂರು ಪ್ರಮುಖ ಅಂಶಗಳನ್ನು ಗಣನೆಗೆ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳಬೇಕುಃ ಕಂಪನಿ-ಗ್ರಾಹಕರು-ಸ್ಪರ್ಧಿಗಳು ಈ ಮೂರನ್ನೂ ಸಂಯೋಜಿಸುವ ಮೂಲಕ ಮಾತ್ರ, ನಿರಂತರ ಸ್ಪರ್ಧಾತ್ಮಕ ಪ್ರಯೋಜನವು ಅಸ್ತಿತ್ವದಲ್ಲಿರುತ್ತದೆ. ಓಮೈ ಈ ಪ್ರಮುಖ ಅಂಶಗಳನ್ನು ಮೂರು ಸಿಎಸ್ ಅಥವಾ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ತ್ರಿಕೋನ ಎಂದು ಉಲ್ಲೇಖಿಸುತ್ತದೆ. ಗ್ರಾಹಕರಿಗೆ ಅವರದೇ ಆದ ಆಸೆಗಳಿವೆ. ಕಂಪನಿಯು ಇವುಗಳನ್ನು ಗುರುತಿಸುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಮೂಲಭೂತ ಉತ್ಪನ್ನವನ್ನು ನೀಡುತ್ತದೆ. ತಮ್ಮ ನಿರೀಕ್ಷೆಗಳನ್ನು ಪೂರೈಸಲು ಮತ್ತು ಸ್ಪರ್ಧಿಗಳಿಂದ ಭಿನ್ನವಾಗಿರಲು, ಕಂಪನಿಗಳು ವಿಭಿನ್ನ ಉತ್ಪನ್ನಗಳನ್ನು ನೀಡಲು ಪ್ರಯತ್ನಿಸುತ್ತವೆ. ಅಂತೆಯೇ, ಸ್ಪರ್ಧಿಗಳು ಲಾಭ ಮತ್ತು ಬೆಳವಣಿಗೆಯನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸಲು ವಿಭಿನ್ನ ಉತ್ಪನ್ನಗಳನ್ನು ನೀಡಲು ಪ್ರಯತ್ನಿಸುತ್ತಾರೆ. ಸುಸ್ಥಿರತೆಯ ಮೇಲೆ ಕೇಂದ್ರೀಕರಿಸುವ ಹೊಸ 3 ಸಿಎಸ್ ಮಾದರಿಯೂ ಸಹ ಹೊರಹೊಮ್ಮುತ್ತಿದೆ. ಈ ಮಾದರಿಯು ಹೀಗಿದೆಃ ಸಾಮರ್ಥ್ಯ ಸ್ಥಿರತೆ ಬೆಳೆಸುವಿಕೆ ಹೊಸ 3 ಸಿಎಸ್ ಮಾದರಿಯ ಹಿಂದಿನ ಕಲ್ಪನೆಯು ಕಂಪನಿ, ಪರಿಸರ ಮತ್ತು ಸಮುದಾಯಕ್ಕೆ ಹಂಚಿಕೆಯ ಮೌಲ್ಯದ ಪರಿಕಲ್ಪನೆಯ ಸುತ್ತ ಸುತ್ತುತ್ತದೆ. ಒಹ್ಮೆಯ ಪ್ರಕಾರ ಗ್ರಾಹಕ ಗ್ರಾಹಕರು ಯಾವುದೇ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಆಧಾರವಾಗಿರುತ್ತಾರೆ. ಆದ್ದರಿಂದ, ಪ್ರಾಥಮಿಕ ಗುರಿಯು ಗ್ರಾಹಕರ ಹಿತಾಸಕ್ತಿಯಾಗಿರಬೇಕು ಮತ್ತು ಉದಾಹರಣೆಗೆ ಷೇರುದಾರರ ಹಿತಾಸಕ್ತಿಯಾಗಿರಬಾರದು. ದೀರ್ಘಾವಧಿಯಲ್ಲಿ, ತನ್ನ ಗ್ರಾಹಕರ ಬಗ್ಗೆ ಪ್ರಾಮಾಣಿಕವಾಗಿ ಆಸಕ್ತಿ ಹೊಂದಿರುವ ಕಂಪನಿಯು ತನ್ನ ಹೂಡಿಕೆದಾರರಿಗೆ ಆಸಕ್ತಿದಾಯಕವಾಗಿರುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಅವರ ಹಿತಾಸಕ್ತಿಗಳನ್ನು ಸ್ವಯಂಚಾಲಿತವಾಗಿ ನೋಡಿಕೊಳ್ಳುತ್ತದೆ. ವಿಭಜನೆಯು ಗ್ರಾಹಕರನ್ನು ಅರ್ಥಮಾಡಿಕೊಳ್ಳಲು ಸಹಾಯ ಮಾಡುತ್ತದೆ. ವಿವಿಧ ಗ್ರಾಹಕರು ಉತ್ಪನ್ನವನ್ನು ಬಳಸುವ ವಿವಿಧ ವಿಧಾನಗಳ ಆಧಾರದ ಮೇಲೆ ವಿಭಿನ್ನತೆಯನ್ನು ಮಾಡಲಾಗುತ್ತದೆ. ಗ್ರಾಹಕರ ಚಿಂತನೆಯು ಪರಿಗಣಿಸಬೇಕಾದ ಪ್ರಮುಖ ಕಾರ್ಯಗಳಲ್ಲಿ ಒಂದಲ್ಲ. ಗ್ರಾಹಕ ವ್ಯಾಪ್ತಿಯಿಂದ ವಿಭಾಗಿಸುವುದು ಈ ವಿಭಜನೆಯು ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಮಾರುಕಟ್ಟೆ ವ್ಯಾಪ್ತಿಯ ವಿರುದ್ಧ ಮಾರ್ಕೆಟಿಂಗ್ ವೆಚ್ಚಗಳ ವಿನಿಮಯ ಅಧ್ಯಯನದಿಂದ ಹೊರಹೊಮ್ಮುತ್ತದೆ. ವೆಚ್ಚ ಮತ್ತು ವ್ಯಾಪ್ತಿ ಸಂಬಂಧದಲ್ಲಿ ಆದಾಯವು ಕಡಿಮೆಯಾಗುತ್ತಿರುವ ಅಂಶವು ಯಾವಾಗಲೂ ಕಂಡುಬರುತ್ತದೆ. ಭೌಗೋಳಿಕವಾಗಿ ಮತ್ತು/ಅಥವಾ ಚಾನೆಲ್ ಬುದ್ಧಿವಂತಿಕೆಯಿಂದ ಅದರ ಮಾರುಕಟ್ಟೆ ವ್ಯಾಪ್ತಿಯ ವ್ಯಾಪ್ತಿಯನ್ನು ಉತ್ತಮಗೊಳಿಸುವುದು ನಿಗಮದ ಕಾರ್ಯವಾಗಿದೆ. ಮಾರುಕಟ್ಟೆಯನ್ನು ಮತ್ತೊಮ್ಮೆ ವಿಭಜಿಸುವುದು ತೀವ್ರ ಸ್ಪರ್ಧೆಯಲ್ಲಿ, ಸ್ಪರ್ಧಿಗಳು ಮಾರುಕಟ್ಟೆಯನ್ನು ಇದೇ ರೀತಿಯಲ್ಲಿ ವಿಭಜಿಸುವ ಸಾಧ್ಯತೆಯಿದೆ. ವಿಸ್ತೃತ ಅವಧಿಯಲ್ಲಿ, ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಆರಂಭಿಕ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ವಿಭಜನೆಯ ಪರಿಣಾಮಕಾರಿತ್ವವು ಕುಸಿಯುತ್ತದೆ. ಅಂತಹ ಸಂದರ್ಭಗಳಲ್ಲಿ ಗ್ರಾಹಕರ ಒಂದು ಸಣ್ಣ ಗುಂಪನ್ನು ಆಯ್ಕೆ ಮಾಡುವುದು ಮತ್ತು ಅವರು ನಿಜವಾಗಿಯೂ ಏನನ್ನು ಹುಡುಕುತ್ತಿದ್ದಾರೆ ಎಂಬುದನ್ನು ಮರುಪರಿಶೀಲಿಸುವುದು ಉಪಯುಕ್ತವಾಗಿದೆ. ಮಾರುಕಟ್ಟೆ ಶಕ್ತಿಗಳು ಜನಸಂಖ್ಯೆ, ವಿತರಣಾ ಮಾರ್ಗಗಳು, ಗ್ರಾಹಕರ ಗಾತ್ರ ಇತ್ಯಾದಿಗಳ ಮೇಲೆ ಪ್ರಭಾವ ಬೀರುವ ಮೂಲಕ ಕಾಲಾನಂತರದಲ್ಲಿ ಬಳಕೆದಾರರ ಮಿಶ್ರಣದ ವಿತರಣೆಯನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸುತ್ತಿರುವಾಗ ಮಾರುಕಟ್ಟೆ ವಿಭಾಗದ ಬದಲಾವಣೆಯು ಸಂಭವಿಸುತ್ತದೆ. ಈ ರೀತಿಯ ಬದಲಾವಣೆಯು ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳ ಹಂಚಿಕೆಯನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸಬೇಕು ಮತ್ತು/ಅಥವಾ ವ್ಯವಹಾರದಲ್ಲಿ ಬದ್ಧವಾಗಿರುವ ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳ ಸಂಪೂರ್ಣ ಮಟ್ಟವನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸಬೇಕು ಎಂದರ್ಥ. ಖರೀದಿ, ವಿನ್ಯಾಸ, ಎಂಜಿನಿಯರಿಂಗ್, ಮಾರಾಟ ಮತ್ತು ಸೇವೆಯಂತಹ ಕಾರ್ಯಗಳಲ್ಲಿ ವ್ಯತ್ಯಾಸದ ಸಂಭವನೀಯ ಮೂಲಗಳನ್ನು ನೋಡುವ ಮೂಲಕ ಸ್ಪರ್ಧಿಗಳ ಸ್ಪರ್ಧಾತ್ಮಕ ಆಧಾರಿತ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರಗಳನ್ನು ನಿರ್ಮಿಸಬಹುದು. ಈ ಕೆಳಗಿನ ಅಂಶಗಳು ಈ ವ್ಯತ್ಯಾಸವನ್ನು ಸಾಧಿಸುವ ಮಾರ್ಗಗಳನ್ನು ತೋರಿಸುತ್ತವೆಃ ಉದ್ಯಮದಲ್ಲಿ ಅದನ್ನು ದೊಡ್ಡದಾಗಿಸುವುದು ಹಿಟೋ-ಕೇನ್-ಮೊನೊ ಜಪಾನಿನ ವ್ಯಾಪಾರ ಯೋಜಕರ ನೆಚ್ಚಿನ ನುಡಿಗಟ್ಟು ಹಿಟೋ-ಕೇನ್-ಮೊನೊ, ಇದು ಜನರು, ಹಣ ಮತ್ತು ವಸ್ತುಗಳ ಪರವಾಗಿ ನಿಂತಿದೆ. ಈ ಮೂರು ನಿರ್ಣಾಯಕ ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳು ಹೆಚ್ಚುವರಿ ಅಥವಾ ವ್ಯರ್ಥವಿಲ್ಲದೆ ಸಮತೋಲನದಲ್ಲಿದ್ದಾಗ ಸುವ್ಯವಸ್ಥಿತ ಕಾರ್ಪೊರೇಟ್ ನಿರ್ವಹಣೆಯನ್ನು ಸಾಧಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ ಎಂದು ಅವರು ನಂಬುತ್ತಾರೆ. ಉದಾಹರಣೆಗೆಃ ಸಮರ್ಥ ಜನರು ಬುದ್ಧಿವಂತಿಕೆಯಿಂದ ಖರ್ಚು ಮಾಡಬಹುದಾದ ಹಣಕ್ಕಿಂತಲೂ ಹೆಚ್ಚಿನ ಹಣವನ್ನು ವ್ಯರ್ಥವಾಗುತ್ತದೆ. ಮೂರು ನಿರ್ಣಾಯಕ ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳಲ್ಲಿ, ನಿಧಿಯನ್ನು ಕೊನೆಯದಾಗಿ ಹಂಚಿಕೆ ಮಾಡಬೇಕು. ಘಟಕ, ಯಂತ್ರೋಪಕರಣಗಳು, ತಂತ್ರಜ್ಞಾನ, ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯ ಜ್ಞಾನ ಮತ್ತು ಕ್ರಿಯಾತ್ಮಕ ಸಾಮರ್ಥ್ಯದ ಆಧಾರದ ಮೇಲೆ ನಿಗಮವು ಮೊದಲನೆಯದಾಗಿ ನಿರ್ವಹಣಾ ಪ್ರತಿಭೆಗಳನ್ನು ನಿಯೋಜಿಸಬೇಕು. ಒಮ್ಮೆ ಈ ಹಿಟೋ (ಜನರು) ವ್ಯವಹಾರದ ಮೇಲ್ಮುಖ ಸಾಮರ್ಥ್ಯವನ್ನು ಸೆರೆಹಿಡಿಯಲು ಸೃಜನಶೀಲ ಮತ್ತು ಕಲ್ಪನಾಶೀಲ ಆಲೋಚನೆಗಳನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸಿದ ನಂತರ, ವೈಯಕ್ತಿಕ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರು ಸೃಷ್ಟಿಸುವ ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಆಲೋಚನೆಗಳು ಮತ್ತು ಕಾರ್ಯಕ್ರಮಗಳಿಗೆ ಕೇನ್ (ಹಣ) ಅನ್ನು ನೀಡಬೇಕು. ನಿಗಮ (ಉದ್ಯಮ) ಆಯ್ಕೆ ಮತ್ತು ಅನುಕ್ರಮ ನಿಗಮವು ಗೆಲ್ಲಲು ಪ್ರತಿಯೊಂದು ಕಾರ್ಯದಲ್ಲೂ ಉತ್ತಮ ಸಾಧನೆ ಮಾಡಬೇಕಾಗಿಲ್ಲ. ಇದು ಒಂದು ಪ್ರಮುಖ ಕಾರ್ಯದಲ್ಲಿ ನಿರ್ಣಾಯಕ ಅಂಚನ್ನು ಪಡೆಯಲು ಸಾಧ್ಯವಾದರೆ, ಅದು ಅಂತಿಮವಾಗಿ ಈಗ ಸರಾಸರಿ ಇರುವ ಇತರ ಕಾರ್ಯಗಳನ್ನು ಸುಧಾರಿಸಲು ಸಾಧ್ಯವಾಗುತ್ತದೆ. ತ್ವರಿತವಾಗಿ ಹೆಚ್ಚುತ್ತಿರುವ ವೇತನ ವೆಚ್ಚಗಳ ಸಂದರ್ಭದಲ್ಲಿ, ಕಂಪನಿಯು ತನ್ನ ಜೋಡಣೆ ಕಾರ್ಯಾಚರಣೆಗಳ ಪ್ರಮುಖ ಪಾಲನ್ನು ಉಪಗುತ್ತಿಗೆಗೆ ಪಡೆಯುವುದು ನಿರ್ಣಾಯಕ ನಿರ್ಧಾರವಾಗುತ್ತದೆ. ಅದರ ಪ್ರತಿಸ್ಪರ್ಧಿಗಳು ಉತ್ಪಾದನೆಯನ್ನು ಅಷ್ಟು ವೇಗವಾಗಿ ಉಪಗುತ್ತಿಗೆದಾರರು ಮತ್ತು ಮಾರಾಟಗಾರರಿಗೆ ವರ್ಗಾಯಿಸಲು ಸಾಧ್ಯವಾಗದಿದ್ದರೆ, ವೆಚ್ಚದ ರಚನೆ ಮತ್ತು/ಅಥವಾ ಬೇಡಿಕೆಯ ಏರಿಳಿತಗಳನ್ನು ನಿಭಾಯಿಸುವ ಕಂಪನಿಯ ಸಾಮರ್ಥ್ಯದಲ್ಲಿನ ವ್ಯತ್ಯಾಸವು ಗಮನಾರ್ಹ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಪರಿಣಾಮಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿರಬಹುದು. ಮೂಲಭೂತವಾಗಿ, ಕಂಪನಿಯು ಸಾಕಷ್ಟು ದುಬಾರಿಯಾದ ಆದರೆ ನೇರ ಮೌಲ್ಯವರ್ಧನೆಯನ್ನು ಹೊಂದಿರದ ಕೆಲವು ಚಟುವಟಿಕೆಗಳನ್ನು ಹೊರಗುತ್ತಿಗೆ ನೀಡುವ ಮೂಲಕ ಸ್ಪರ್ಧೆಯ ಮುಂದೆ ಉಳಿಯಲು ಪ್ರಯತ್ನಿಸಬೇಕು ಅಥವಾ ಅದು ತನ್ನ ಪ್ರಮುಖ ವ್ಯಾಪಾರ ಕ್ಷೇತ್ರಗಳಿಗೆ ಹಿಂದುಳಿದ ಏಕೀಕರಣ ತಂತ್ರಗಳನ್ನು ಅನ್ವಯಿಸಬೇಕು. ಪರಿಸ್ಥಿತಿ ವಿಶ್ಲೇಷಣೆ ಗ್ರಂಥಸೂಚಿ ಕೆನಿಚಿ ಒಹ್ಮೆ, ದಿ ಮೈಂಡ್ ಆಫ್ ದಿ ಸ್ಟ್ರಾಟಜಿಸ್ಟ್ಃ ದಿ ಆರ್ಟ್ ಆಫ್ ಜಪಾನೀಸ್ ಬ್ಯುಸಿನೆಸ್, ಮೆಕ್ಗ್ರಾ-ಹಿಲ್, 1991 ಬಾಹ್ಯ ಕೊಂಡಿಗಳು kohmae.com ವ್ಯವಹಾರ ಮಾದರಿಗಳ ಅಡಿಯಲ್ಲಿ 5C ವಿಶ್ಲೇಷಣೆಯನ್ನು ಸಹ ನೋಡಿ.