Icarus paradox
ಇಕಾರಸ್ ವಿರೋಧಾಭಾಸವು ಡ್ಯಾನಿ ಮಿಲ್ಲರ್ ಅವರು ತಮ್ಮ 1990 ರ ಪುಸ್ತಕದಲ್ಲಿ ಅದೇ ಹೆಸರಿನಲ್ಲಿ ಸೃಷ್ಟಿಸಿದ ಹೊಸ ಪದವಾಗಿದೆ. ಈ ಪದವು ಸ್ಪಷ್ಟವಾದ ಯಶಸ್ಸಿನ ಅವಧಿಯ ನಂತರ ವ್ಯವಹಾರಗಳು ಇದ್ದಕ್ಕಿದ್ದಂತೆ ವಿಫಲಗೊಳ್ಳುವ ವಿದ್ಯಮಾನವನ್ನು ಸೂಚಿಸುತ್ತದೆ, ಅಲ್ಲಿ ಈ ವೈಫಲ್ಯವು ಅವರ ಆರಂಭಿಕ ಯಶಸ್ಸಿಗೆ ಕಾರಣವಾದ ಅಂಶಗಳಿಂದಲೇ ಉಂಟಾಗುತ್ತದೆ. ಇದು ಗ್ರೀಕ್ ಪುರಾಣದ ಇಕಾರಸ್ ಅನ್ನು ಸೂಚಿಸುತ್ತದೆ, ಅವನು ಸೂರ್ಯನಿಗೆ ತುಂಬಾ ಹತ್ತಿರದಲ್ಲಿ ಹಾರಿದ ನಂತರ ಮುಳುಗಿದನು. ಸೆರೆವಾಸದಿಂದ ತಪ್ಪಿಸಿಕೊಳ್ಳಲು ಮತ್ತು ಆಕಾಶದ ಮೂಲಕ ಹಾರಲು ಅನುವು ಮಾಡಿಕೊಟ್ಟ ರೆಕ್ಕೆಗಳ ವೈಫಲ್ಯವೇ ಅಂತಿಮವಾಗಿ ಅವನ ನಿಧನಕ್ಕೆ ಕಾರಣವಾಯಿತು, ಆದ್ದರಿಂದ ವಿರೋಧಾಭಾಸ. ಅವಲೋಕನ ಅನೇಕ ಕೈಗಾರಿಕೆಗಳಲ್ಲಿ, ಅತ್ಯಂತ ಯಶಸ್ವಿ ವ್ಯವಹಾರಗಳು ತಮ್ಮ ಯಶಸ್ಸನ್ನು ಉಳಿಸಿಕೊಳ್ಳುವಲ್ಲಿ ಅನೇಕವೇಳೆ ಸಮಸ್ಯೆಗಳನ್ನು ಎದುರಿಸುತ್ತವೆ. 1966ರ ಫಾರ್ಚೂನ್ 100ರ ಕಂಪನಿಗಳಲ್ಲಿ, 66 ಕಂಪನಿಗಳು 2006ರ ವೇಳೆಗೆ ಅಸ್ತಿತ್ವದಲ್ಲಿರಲಿಲ್ಲ, 15 ಕಂಪನಿಗಳು ಇನ್ನೂ ಅಸ್ತಿತ್ವದಲ್ಲಿದ್ದವು ಆದರೆ ಪಟ್ಟಿಯಲ್ಲಿ ಇರಲಿಲ್ಲ, ಮತ್ತು ಕೇವಲ 19 ಕಂಪನಿಗಳು ಮಾತ್ರ ಪಟ್ಟಿಯಲ್ಲಿ ಉಳಿದಿದ್ದವು. 1992ರ ಒಂದು ಲೇಖನದಲ್ಲಿ, ಮಿಲ್ಲರ್, ಯಶಸ್ವಿ ಕಂಪನಿಗಳು ತಮ್ಮ ಸಾಮರ್ಥ್ಯ ಮತ್ತು ಹಿಂದಿನ ವಿಜಯಗಳಿಂದಾಗಿ ನಿಖರವಾಗಿ ವಿಫಲವಾಗುತ್ತವೆ ಎಂದು ಗಮನಿಸಿದರು, ಇದು ಅತಿಯಾದ ಆತ್ಮವಿಶ್ವಾಸವನ್ನು ಹುಟ್ಟುಹಾಕಿತು ಮತ್ತು ಅವರನ್ನು ಆತ್ಮಸ್ಥೈರ್ಯಕ್ಕೆ ದೂಡಿತು. ಅವರ ಯಶಸ್ಸನ್ನು ಮುನ್ನಡೆಸಿದ ಗುಣಲಕ್ಷಣಗಳಾದ ಪ್ರಯತ್ನಿಸಿದ ಮತ್ತು ನಿಜವಾದ ವ್ಯಾಪಾರ ತಂತ್ರಗಳು, ಧೈರ್ಯವಿಲ್ಲದ ಮತ್ತು ಆತ್ಮವಿಶ್ವಾಸದ ನಿರ್ವಹಣೆ, ಸಹಿ ಉತ್ಪನ್ನಗಳು ಮತ್ತು ಪರಸ್ಪರ ಕ್ರಿಯೆ ಮತ್ತು ಈ ಎಲ್ಲಾ ಅಂಶಗಳ ಒಟ್ಟಾರೆ ಸಂಯೋಜನೆಯನ್ನು ಅತಿಯಾಗಿ ಬಳಸಿದಾಗ ಅಂತಿಮವಾಗಿ ಮಾರಾಟ ಮತ್ತು ಲಾಭದ ಕುಸಿತಕ್ಕೆ ಕಾರಣವಾಗಬಹುದು ಮತ್ತು ದಿವಾಳಿತನಕ್ಕೂ ಕಾರಣವಾಗಬಹುದು. ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರು ಹಿಂದಿನ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರಗಳ ಆಧಾರದ ಮೇಲೆ ಅವಿವೇಕದ ನಿರ್ಧಾರಗಳನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುತ್ತಾರೆ, ಅದು ಯಾವಾಗಲೂ ಪ್ರಸ್ತುತವಾಗಿರುತ್ತದೆ ಎಂದು ಅವರು ತಪ್ಪಾಗಿ ನಂಬುತ್ತಾರೆ ಮತ್ತು ಕಂಪನಿಗಳು ತಮ್ಮ ಯಶಸ್ಸಿಗೆ ಕಾರಣವಾದ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರಗಳನ್ನು ಸಾಧ್ಯವಾದಷ್ಟು ಬಳಸಿಕೊಳ್ಳುತ್ತವೆ, ತಮ್ಮ ಬ್ರ್ಯಾಂಡ್ ಅನ್ನು ಪ್ರಾರಂಭಿಸಿದ ಉತ್ಪನ್ನಗಳ ಮೇಲೆ ತಮ್ಮ ಗಮನವನ್ನು ಕೇಂದ್ರೀಕರಿಸುತ್ತವೆ ಮತ್ತು ಬದಲಾವಣೆಗಳಿಗೆ ಕುರುಡರಾಗುತ್ತವೆ. ವೈಫಲ್ಯಕ್ಕೆ ಕಾರಣಗಳು ಮಿಲ್ಲರ್ ಪ್ರಕಾರ, ಅತಿಯಾದ ಆತ್ಮವಿಶ್ವಾಸ, ಸಂತೃಪ್ತತೆ, ವಿಶೇಷತೆ, ಉತ್ಪ್ರೇಕ್ಷೆ, ಸಿದ್ಧಾಂತ ಮತ್ತು ಆಚರಣೆಗಳನ್ನು ಬೆಳೆಸುವ ಮೂಲಕ ಯಶಸ್ಸು ಕಂಪನಿಗಳನ್ನು ವೈಫಲ್ಯಕ್ಕೆ ಪ್ರೇರೇಪಿಸುತ್ತದೆ. ಅತ್ಯಂತ ಯಶಸ್ವಿ ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ತಮ್ಮ ಸಂಪತ್ತನ್ನು ಒಂದು ವಿಶಿಷ್ಟ ಸ್ಪರ್ಧಾತ್ಮಕ ಸೂತ್ರಕ್ಕೆ ಬದ್ಧವಾಗಿರುತ್ತವೆ. ಕಂಪನಿಯು ಬೆಳೆಯುತ್ತಾ ಹೋದಂತೆ, ಈ ಗೆಲುವಿನ ಸೂತ್ರದಲ್ಲಿ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರ ವಿಶ್ವಾಸವು ಹೆಚ್ಚಾಗುತ್ತದೆ. ಅಂತಿಮವಾಗಿ, ಸಂಸ್ಥೆಯು ತಮ್ಮ ಯಶಸ್ಸನ್ನು ಮುನ್ನಡೆಸಿದ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರಗಳು, ಉತ್ಪನ್ನಗಳು ಮತ್ತು ಮೌಲ್ಯಗಳನ್ನು ಪರಿಷ್ಕರಿಸುವ ಮತ್ತು ವಿಸ್ತರಿಸುವತ್ತ ಮಾತ್ರ ಗಮನ ಹರಿಸುತ್ತದೆ. ಇತರ ಯಾವುದೇ ಚಟುವಟಿಕೆಗಳನ್ನು ನಿರ್ಲಕ್ಷಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ ಅಥವಾ ನಿರುತ್ಸಾಹಗೊಳಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ. ಕಂಪನಿಗಳು ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಉತ್ಪನ್ನ ಅಥವಾ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದಲ್ಲಿ ಪರಿಣತಿ ಮತ್ತು ಸುಧಾರಣೆಯನ್ನು ಮುಂದುವರೆಸುವುದರಿಂದ ಇದು ಅಲ್ಪಾವಧಿಯಲ್ಲಿ ಲಾಭದಾಯಕವಾಗಬಹುದು, ಇದು ಆ ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಕ್ಷೇತ್ರದಲ್ಲಿ ತಮ್ಮ ಸ್ಪರ್ಧಾತ್ಮಕ ಪ್ರಯೋಜನವನ್ನು ಬೆಳೆಸಿಕೊಳ್ಳುವುದರಿಂದ ಹೆಚ್ಚಿನ ದಕ್ಷತೆ, ಮಾರಾಟ ಮತ್ತು ಬೆಳವಣಿಗೆಗೆ ಕಾರಣವಾಗುತ್ತದೆ. ಆದಾಗ್ಯೂ, ದೀರ್ಘಾವಧಿಯಲ್ಲಿ, ಈ ಮನೋಭಾವವು ಸಮರ್ಥನೀಯವಲ್ಲ. ಹೊಸ ಸ್ಪರ್ಧಿಗಳ ಬೆದರಿಕೆಗಳು, ಬದಲಾಗುತ್ತಿರುವ ಗ್ರಾಹಕರ ಬೇಡಿಕೆಗಳು, ಹೊಸದಾಗಿ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸಿದ ವ್ಯಾಪಾರ ಮಾದರಿಗಳು ಮತ್ತು ಬಾಹ್ಯ ಪರಿಸರದಲ್ಲಿನ ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ನಿಭಾಯಿಸಲು ಅವರಿಗೆ ಸಾಧ್ಯವಾಗುವುದಿಲ್ಲ. ಕೆಲವು ಉದಾಹರಣೆಗಳೆಂದರೆ ಲಾರಾ ಆಶ್ಲೇ, ಅಟಾರಿ, ಡಿಜಿಟಲ್ ಉಪಕರಣಗಳು, ಟಪ್ಪರ್ವೇರ್ ಮತ್ತು ರೆವ್ಲಾನ್. ಅತಿಯಾದ ಆತ್ಮವಿಶ್ವಾಸ ಮತ್ತು ಆತ್ಮಸ್ಥೈರ್ಯ ವ್ಯಾಪಾರ ಯೋಜನೆಗಳಲ್ಲಿ ವೈಫಲ್ಯಗಳು ಆಗಾಗ್ಗೆ ಸಂಭವಿಸುತ್ತವೆ. ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ಅದರ ವಿನ್ಯಾಸ ಅಥವಾ ಪರಿಕಲ್ಪನೆಯಲ್ಲಿ ಮೂಲಭೂತವಾಗಿ ನಿಷ್ಕ್ರಿಯವಾಗಿರುವ ಚಟುವಟಿಕೆಗಳಲ್ಲಿ ಹೆಚ್ಚು ಮತ್ತು ಹೆಚ್ಚು ಸಮಯವನ್ನು ಹೂಡಿಕೆ ಮಾಡುತ್ತವೆ. ಕೆಲವು ಉದಾಹರಣೆಗಳೆಂದರೆ ಮೆರಿಲ್ ಲಿಂಚ್, ಆರ್ಬಿಎಸ್, ಎಐಜಿ, ಸಿಟಿಬ್ಯಾಂಕ್, ಲೆಹ್ಮನ್ ಬ್ರದರ್ಸ್ ಮತ್ತು ಫ್ರೆಶ್ & ಈಸಿ. ಹೆಚ್ಚಿನ ದೊಡ್ಡ ಬಂಡವಾಳ ಹೂಡಿಕೆ ಯೋಜನೆಗಳು ತಡವಾಗಿ ಮತ್ತು ಹೆಚ್ಚು ಬಜೆಟ್ನಲ್ಲಿ ಬರುತ್ತವೆ, ಎಂದಿಗೂ ನಿರೀಕ್ಷೆಗಳನ್ನು ಪೂರೈಸುವುದಿಲ್ಲ. ಉದಾಹರಣೆಗೆ, ಉತ್ತರ ಅಮೆರಿಕಾದಲ್ಲಿನ ಶೇಕಡಾ 70ಕ್ಕೂ ಹೆಚ್ಚು ಹೊಸ ಉತ್ಪಾದನಾ ಘಟಕಗಳು ಕಾರ್ಯಾಚರಣೆಯ ಮೊದಲ ದಶಕದೊಳಗೆ ಮುಚ್ಚಲ್ಪಡುತ್ತವೆ. ಸುಮಾರು ಶೇಕಡಾ 75ರಷ್ಟು ವಿಲೀನಗಳು ಮತ್ತು ಸ್ವಾಧೀನಗಳು ಫಲ ನೀಡುವುದಿಲ್ಲ-ಸ್ವಾಧೀನಪಡಿಸಿಕೊಳ್ಳುವ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಷೇರುದಾರರು ಸ್ವಾಧೀನಪಡಿಸಿಕೊಂಡಿರುವ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಷೇರುದಾರರ ಲಾಭಕ್ಕಿಂತ ಹೆಚ್ಚಿನದನ್ನು ಕಳೆದುಕೊಳ್ಳುತ್ತಾರೆ. ಹೊಸ ಮಾರುಕಟ್ಟೆಗಳಿಗೆ ಪ್ರವೇಶಿಸುವ ಬಹುಪಾಲು ಪ್ರಯತ್ನಗಳನ್ನು ಕೆಲವೇ ವರ್ಷಗಳಲ್ಲಿ ಕೈಬಿಡಲಾಗುತ್ತದೆ. ಪ್ರಮಾಣಿತ ಆರ್ಥಿಕ ಸಿದ್ಧಾಂತವು ಹೆಚ್ಚಿನ ಪ್ರಮಾಣದ ವೈಫಲ್ಯಗಳನ್ನು ಅನಿಶ್ಚಿತ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಗಳ ಎದುರಿನಲ್ಲಿ ಕಂಪನಿಗಳು ತರ್ಕಬದ್ಧ ಅಪಾಯಗಳನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವ ಅನಿವಾರ್ಯ ಪರಿಣಾಮವೆಂದು ವಿವರಿಸುತ್ತದೆ. ಕೆಲವು ಯಶಸ್ಸಿನ ಪ್ರತಿಫಲಗಳು ದೀರ್ಘಾವಧಿಯಲ್ಲಿ ಅನೇಕ ವೈಫಲ್ಯಗಳಿಂದ ಉಂಟಾಗುವ ನಷ್ಟಗಳನ್ನು ಮೀರಿಸುತ್ತವೆ. ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಾಹಕರಿಗೆ ಇದು ತಿಳಿದಿದೆ ಮತ್ತು ಅಪಾಯವನ್ನು ಒಪ್ಪಿಕೊಳ್ಳುತ್ತಾರೆ. ಈ ಸಿದ್ಧಾಂತವು ಅವರನ್ನು ಆಪಾದನೆಯಿಂದ ಮುಕ್ತಗೊಳಿಸುತ್ತದೆ-ಅವರು ಕೇವಲ ತರ್ಕಬದ್ಧ ಅಪಾಯಗಳನ್ನು ಮಾಡುತ್ತಿದ್ದರು. ಆದಾಗ್ಯೂ, ಈ ವೈಫಲ್ಯಗಳಲ್ಲಿ ಹೆಚ್ಚಿನವು ವಾಸ್ತವವಾಗಿ ದೋಷಪೂರಿತ ನಿರ್ಧಾರ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವಿಕೆಯ ಫಲಿತಾಂಶಗಳಾಗಿವೆ ಎಂದು ಲೊವಾಲ್ಲೋ ಮತ್ತು ಕಾನ್ನೆಮನ್ ವಾದಿಸುತ್ತಾರೆ. ಅಪಾಯಕಾರಿ ಯೋಜನೆಗಳ ಫಲಿತಾಂಶಗಳನ್ನು ಊಹಿಸುವಾಗ, ಅಧಿಕಾರಿಗಳು ಸುಲಭವಾಗಿ ಮನಶ್ಶಾಸ್ತ್ರಜ್ಞರು ಕರೆಯುವ ಯೋಜನಾ ಭ್ರಾಂತಿಗೆ ಬಲಿಯಾಗುತ್ತಾರೆ. ಅವರು ಲಾಭಗಳು, ನಷ್ಟಗಳು ಮತ್ತು ಸಂಭವನೀಯತೆಗಳ ತರ್ಕಬದ್ಧ ತೂಕದ ಬದಲು ಭ್ರಮೆಯ ಆಶಾವಾದದ ಆಧಾರದ ಮೇಲೆ ನಿರ್ಧಾರಗಳನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುತ್ತಾರೆ. ಅವರು ಸಂಭಾವ್ಯ ಸಮಸ್ಯೆಗಳನ್ನು ಕಡೆಗಣಿಸುತ್ತಾ ಯಶಸ್ಸಿನ ಸನ್ನಿವೇಶಗಳನ್ನು ತಿರುಗಿಸುತ್ತಾರೆ. ಪರಿಣಾಮವಾಗಿ, ಅವರು ಯಶಸ್ವಿಯಾಗುವ ಸಾಧ್ಯತೆಯಿಲ್ಲದ ಉಪಕ್ರಮಗಳನ್ನು ಮುಂದುವರಿಸುತ್ತಾರೆ. ಮಾನವನ ಅರಿವಿನ ಬಗೆಗಿನ ಸಂಶೋಧನೆಯು ಈ ಅತಿಯಾದ ಆಶಾವಾದವನ್ನು ಅನೇಕ ಮೂಲಗಳಲ್ಲಿ ಗುರುತಿಸಿದೆ. ಮಾನವರು ತಮ್ಮ ಸ್ವಂತ ಪ್ರತಿಭೆಯನ್ನು ಉತ್ಪ್ರೇಕ್ಷಿಸುವ ಸ್ವಾಭಾವಿಕ ಪ್ರವೃತ್ತಿಯನ್ನು ಹೊಂದಿದ್ದಾರೆ, ಆದ್ದರಿಂದ ಅನೇಕ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಾಹಕರು ತಮ್ಮ ಸಕಾರಾತ್ಮಕ ಗುಣಲಕ್ಷಣಗಳು ಮತ್ತು ಸಾಮರ್ಥ್ಯಗಳ ದಾನದಲ್ಲಿ ತಾವು ಸರಾಸರಿಗಿಂತ ಮೇಲಿರುವುದಾಗಿ ನಂಬುತ್ತಾರೆ. ಕೆಲವು ಘಟನೆಗಳ ಕಾರಣಗಳನ್ನು ತಪ್ಪಾಗಿ ಗ್ರಹಿಸುವ ಪ್ರವೃತ್ತಿಯು ಇದನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸುತ್ತದೆ. ಜನರು ಸಕಾರಾತ್ಮಕ ಫಲಿತಾಂಶಗಳಿಗೆ ಮನ್ನಣೆ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುತ್ತಾರೆ ಮತ್ತು ನಕಾರಾತ್ಮಕ ಫಲಿತಾಂಶಗಳನ್ನು ಬಾಹ್ಯ ಅಂಶಗಳಿಗೆ ಕಾರಣವೆಂದು ಹೇಳುತ್ತಾರೆ. ಉದಾಹರಣೆಗೆ, ವಾರ್ಷಿಕ ವರದಿಗಳಲ್ಲಿ ಷೇರುದಾರರಿಗೆ ಬರೆದ ಪತ್ರಗಳ ಅಧ್ಯಯನವು, ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಾಹಕರು ತಮ್ಮ ನಿಯಂತ್ರಣದಲ್ಲಿರುವ ಕಾರ್ಪೊರೇಟ್ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರ ಅಥವಾ ಆರ್ & ಡಿ ಕಾರ್ಯಕ್ರಮಗಳಂತಹ ಅಂಶಗಳಿಗೆ ಅನುಕೂಲಕರ ಫಲಿತಾಂಶಗಳನ್ನು ನೀಡುತ್ತಾರೆ ಎಂದು ಕಂಡುಹಿಡಿದಿದೆ. ಪ್ರತಿಕೂಲ ಫಲಿತಾಂಶಗಳಿಗೆ ಹವಾಮಾನ ಅಥವಾ ಹಣದುಬ್ಬರದಂತಹ ಅನಿಯಂತ್ರಿತ ಬಾಹ್ಯ ಅಂಶಗಳು ಕಾರಣವಾಗಿರಬಹುದು. ಜನರು ಘಟನೆಗಳ ಮೇಲೆ ನಮ್ಮ ನಿಯಂತ್ರಣವನ್ನು ಉತ್ಪ್ರೇಕ್ಷಿಸುತ್ತಾರೆ, ಅದೃಷ್ಟದ ಪಾತ್ರವನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡುತ್ತಾರೆ. ನಿಯಂತ್ರಣ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರ ಭ್ರಮೆಯು ಅವರ ಯೋಜನೆಗಳ ಫಲಿತಾಂಶದ ಮೇಲೆ ಪರಿಣಾಮ ಬೀರುವ ಅವಕಾಶದ ಪಾತ್ರವನ್ನು ಸ್ಪಷ್ಟವಾಗಿ ನಿರಾಕರಿಸುತ್ತದೆ. ಅವರು ಅಪಾಯವನ್ನು ತಮ್ಮ ಕೌಶಲ್ಯಗಳಿಂದ ಎದುರಿಸಬೇಕಾದ ಸವಾಲಾಗಿ ನೋಡುತ್ತಾರೆ ಮತ್ತು ಫಲಿತಾಂಶಗಳನ್ನು ಅವರು ಮತ್ತು ಅವರ ಸಂಸ್ಥೆಯು ಕೈಗೊಂಡ ಕ್ರಮಗಳಿಂದ ಮಾತ್ರ ನಿರ್ಧರಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ ಎಂದು ನಂಬುತ್ತಾರೆ. ಮುನ್ಸೂಚನೆಗಳನ್ನು ಮಾಡುವಾಗ, ಅವರು ಯಾದೃಚ್ಛಿಕ, ಅನಿಯಂತ್ರಿತ ಘಟನೆಗಳ ಸಾಧ್ಯತೆಯನ್ನು ನಿರ್ಲಕ್ಷಿಸುತ್ತಾರೆ ಅಥವಾ ಕಡಿಮೆ ಮಾಡುತ್ತಾರೆ, ಅದು ಗುರಿಯತ್ತ ಅವರ ಪ್ರಗತಿಗೆ ಅಡ್ಡಿಯಾಗಬಹುದು. ಯೋಜನೆಯ ಬಗ್ಗೆ ಮುನ್ಸೂಚನೆ ನೀಡುವಲ್ಲಿ, ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಾಹಕರು ಮತ್ತು ಅವರ ಅಧೀನ ಅಧಿಕಾರಿಗಳು ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಉಪಕ್ರಮವನ್ನು ಪ್ರಸ್ತಾಪಿಸಿದವರು ಸಿದ್ಧಪಡಿಸಿದ ಪ್ರಾಥಮಿಕ ಯೋಜನೆಯನ್ನು ಹೊಂದಿರುತ್ತಾರೆ, ನಂತರ ಅದನ್ನು ಹೇಗೆ ಮುಂದುವರಿಸಬೇಕೆಂದು ನಿರ್ಧರಿಸುವ ಮೊದಲು ಮಾರುಕಟ್ಟೆ ಸಂಶೋಧನೆ, ಹಣಕಾಸು ವಿಶ್ಲೇಷಣೆ ಅಥವಾ ಅವರ ಸ್ವಂತ ವೃತ್ತಿಪರ ತೀರ್ಪಿನ ಆಧಾರದ ಮೇಲೆ ಸರಿಹೊಂದಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ. ಆದಾಗ್ಯೂ, ಈ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯು ಕೆಲವು ಗಂಭೀರ ಅಪಾಯಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿದೆ. ಆರಂಭಿಕ ಯೋಜನೆಯು ಸಕಾರಾತ್ಮಕತೆಯನ್ನು ಒತ್ತಿಹೇಳಲು ಒಲವು ತೋರುತ್ತದೆ ಏಕೆಂದರೆ ಪ್ರಸ್ತಾಪವಾಗಿ, ಯೋಜನೆಯ ಪ್ರಕರಣವನ್ನು ಸಾಧ್ಯವಾದಷ್ಟು ಬಲವಾಗಿ ಮಾಡಲು ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸಲಾಗಿದೆ, ಹೀಗಾಗಿ ನಂತರದ ವಿಶ್ಲೇಷಣೆಯನ್ನು ಅತಿಯಾದ ಆಶಾವಾದದ ಕಡೆಗೆ ತಿರುಗಿಸುತ್ತದೆ. ಪ್ರಮುಖ ಬಂಡವಾಳ ಯೋಜನೆಗಳ ವೆಚ್ಚಗಳ ಮುನ್ಸೂಚನೆಯ ವಿಷಯಕ್ಕೆ ಬಂದಾಗ ಲಂಗರು ಹಾಕುವುದು ವಿಶೇಷವಾಗಿ ಹಾನಿಕಾರಕವಾಗಿದೆ. ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಾಹಕರು ತಮ್ಮ ಮೂಲ ವೆಚ್ಚದ ಅಂದಾಜುಗಳಿಗೆ ಬದ್ಧರಾಗಿರುವುದರಿಂದ ಮತ್ತು ಯೋಜನೆಯ ವ್ಯಾಪ್ತಿಯ ಸಂಭವನೀಯ ವಿಳಂಬಗಳು, ಸಮಸ್ಯೆಗಳು ಮತ್ತು ವಿಸ್ತರಣೆಗಳ ಲೆಕ್ಕಕ್ಕೆ ತಕ್ಕಂತೆ ಅವುಗಳನ್ನು ಸರಿಹೊಂದಿಸದ ಕಾರಣ, ಮಿತಿಮೀರಿದ ವೆಚ್ಚಗಳನ್ನು ಸರಿದೂಗಿಸಲು ಸಾಕಷ್ಟು ಆಕಸ್ಮಿಕ ನಿಧಿಯನ್ನು ನಿರ್ಮಿಸುವಲ್ಲಿ ವಿಫಲರಾಗುತ್ತಾರೆ. 3ಎಂ, ಡುಪಾಂಟ್ ಮತ್ತು ಟೆಕ್ಸಾಕೊದಂತಹ ಪ್ರಮುಖ ಕಂಪನಿಗಳ ಒಡೆತನದ 44 ರಾಸಾಯನಿಕ ಸಂಸ್ಕರಣಾ ಘಟಕಗಳ ನಿರ್ಮಾಣ ವೆಚ್ಚವು ಆರಂಭಿಕ ಅಂದಾಜುಗಳಿಗಿಂತ ಸರಾಸರಿ ಎರಡು ಪಟ್ಟು ಹೆಚ್ಚಾಗಿದೆ ಎಂದು ರಾಂಡ್ ಕಾರ್ಪೊರೇಷನ್ ನಡೆಸಿದ ಅಧ್ಯಯನವು ಕಂಡುಹಿಡಿದಿದೆ. ಇದಲ್ಲದೆ, ಸುಮಾರು ಅರ್ಧದಷ್ಟು ಜನರು ತಮ್ಮ ವಿನ್ಯಾಸ ಸಾಮರ್ಥ್ಯದ ಶೇಕಡಾ 75 ಕ್ಕಿಂತ ಕಡಿಮೆ ಉತ್ಪಾದಿಸಿದರು ಮತ್ತು ಕಾಲು ಭಾಗದಷ್ಟು ಜನರು ಶೇಕಡಾ 50 ಕ್ಕಿಂತ ಕಡಿಮೆ ಉತ್ಪಾದಿಸಿದರು. ಹೆಚ್ಚಿನ ಸ್ಥಾವರಗಳು ತಮ್ಮ ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಯ ನಿರೀಕ್ಷೆಗಳನ್ನು ಶಾಶ್ವತವಾಗಿ ಕಡಿಮೆ ಮಾಡಿದ್ದವು ಮತ್ತು ಮಾಲೀಕರು ತಮ್ಮ ಹೂಡಿಕೆಗಳ ಮೇಲಿನ ಲಾಭವನ್ನು ಎಂದಿಗೂ ಅರಿತುಕೊಂಡಿರಲಿಲ್ಲ. ಮುನ್ಸೂಚನೆಗಳನ್ನು ನೀಡುವಲ್ಲಿ, ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಾಹಕರು ತಮ್ಮ ಸ್ವಂತ ಕಂಪನಿಯ ಸಾಮರ್ಥ್ಯಗಳು ಮತ್ತು ಯೋಜನೆಗಳ ಮೇಲೆ ಕೇಂದ್ರೀಕರಿಸುತ್ತಾರೆ ಮತ್ತು ಹೀಗಾಗಿ ಪ್ರತಿಸ್ಪರ್ಧಿಗಳ ಸಂಭಾವ್ಯ ಸಾಮರ್ಥ್ಯಗಳು ಮತ್ತು ಕಾರ್ಯಗಳನ್ನು ನಿರ್ಲಕ್ಷಿಸುವ ಸಾಧ್ಯತೆಯಿದೆ. ಮತ್ತೆ, ಇದು ಬೆಲೆ ಯುದ್ಧಗಳು, ಅತಿಯಾದ ಸಾಮರ್ಥ್ಯ ಮುಂತಾದ ನಕಾರಾತ್ಮಕ ಘಟನೆಗಳನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಅಂದಾಜು ಮಾಡಲು ಕಾರಣವಾಗುತ್ತದೆ. ಹೊಸ ಮಾರುಕಟ್ಟೆಗಳನ್ನು ಪ್ರವೇಶಿಸುವ ಉದ್ಯಮಗಳಲ್ಲಿ ಇದು ವಿಶೇಷವಾಗಿ ವಿನಾಶಕಾರಿಯಾಗಿದೆ. ಒಂದು ಕಂಪನಿಯು ತನ್ನ ಉತ್ಪನ್ನಗಳು ಮತ್ತು ಸಾಮರ್ಥ್ಯಗಳಿಗೆ ಸೂಕ್ತವಾದ ವೇಗವಾಗಿ ಬೆಳೆಯುತ್ತಿರುವ ಮಾರುಕಟ್ಟೆಯನ್ನು ಗುರುತಿಸಿದಾಗ, ಅದು ಆಗಾಗ್ಗೆ ಅದರಲ್ಲಿ ಕಡಲತೀರವನ್ನು ಪಡೆಯಲು ಧಾವಿಸುತ್ತದೆ, ಉತ್ಪಾದನಾ ಸಾಮರ್ಥ್ಯ ಮತ್ತು ಮಾರ್ಕೆಟಿಂಗ್ನಲ್ಲಿ ಹೆಚ್ಚು ಹೂಡಿಕೆ ಮಾಡುತ್ತದೆ. ಆದಾಗ್ಯೂ, ಈ ವಿಸ್ತರಣೆಯನ್ನು ಪ್ರೇರೇಪಿಸುವ ಹಣಕಾಸಿನ ಫಲಿತಾಂಶಗಳ ಆಕರ್ಷಕ ಪೂರ್ವಭಾವಿ ಮುನ್ಸೂಚನೆಗಳು ಅದೇ ಮಾರುಕಟ್ಟೆಯನ್ನು ಗುರಿಯಾಗಿಸಿಕೊಂಡ ಇತರ ಸ್ಪರ್ಧಿಗಳಿಗೆ ವಿರಳವಾಗಿ ಕಾರಣವಾಗುತ್ತವೆ. ಈ ಎಲ್ಲಾ ಕಂಪನಿಗಳು ಒಂದೇ ಸಮಯದಲ್ಲಿ ಹೂಡಿಕೆ ಮಾಡುವುದರಿಂದ, ಪೂರೈಕೆಯು ಬೇಡಿಕೆಯನ್ನು ಮೀರಿಸುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಹೊಸ ಮಾರುಕಟ್ಟೆಯು ಶೀಘ್ರವಾಗಿ ಲಾಭದಾಯಕವಾಗುವುದಿಲ್ಲ. ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಒತ್ತಡ ಪ್ರತಿ ಸಂಸ್ಥೆಯು ಹೊಸ ಯೋಜನೆಗಳಲ್ಲಿ ಹೂಡಿಕೆ ಮಾಡಲು ಸೀಮಿತ ಪ್ರಮಾಣದ ಸಮಯ ಮತ್ತು ಬಂಡವಾಳವನ್ನು ಹೊಂದಿರುತ್ತದೆ. ವ್ಯಕ್ತಿಗಳು ಮತ್ತು ಘಟಕಗಳು ತಮ್ಮ ಸ್ವಂತ ಪ್ರಸ್ತಾಪಗಳನ್ನು ಅತ್ಯಂತ ಲಾಭದಾಯಕವೆಂದು ಪ್ರಸ್ತುತಪಡಿಸಲು ಈ ಸಮಯ ಮತ್ತು ಹಣಕ್ಕಾಗಿ ತೀವ್ರ ಸ್ಪರ್ಧೆ ಇದೆ. ಹೀಗಾಗಿ ಈ ವ್ಯಕ್ತಿಗಳು ಮತ್ತು ಘಟಕಗಳಿಗೆ ಫಲಿತಾಂಶಗಳನ್ನು ಊಹಿಸುವಲ್ಲಿ ಧನಾತ್ಮಕತೆಯನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸಲು ದೊಡ್ಡ ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಗಳಿವೆ. ಇದರ ಪರಿಣಾಮವಾಗಿ, ಯೋಜನೆಯಲ್ಲಿ ಬಳಸುವ ಮುನ್ಸೂಚನೆಗಳು ಅತಿಯಾದ ಆಶಾವಾದಿಯಾಗಿರುವುದನ್ನು ಇದು ಖಾತ್ರಿಪಡಿಸುತ್ತದೆ (ಇದು ನಂತರ ಎಲ್ಲಾ ಮುಂದಿನ ವಿಶ್ಲೇಷಣೆಗಳನ್ನು ವಿರೂಪಗೊಳಿಸುತ್ತದೆ). ಅಲ್ಲದೆ, ಹೂಡಿಕೆಗೆ ಆಯ್ಕೆ ಮಾಡಲಾದ ಯೋಜನೆಗಳು ಅತಿ-ಆಶಾವಾದದ ಮುನ್ಸೂಚನೆಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿರುವ ಸಾಧ್ಯತೆಗಳನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಆದ್ದರಿಂದ ನಿರಾಶೆಯ ಹೆಚ್ಚಿನ ಸಂಭವನೀಯತೆಯನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸುತ್ತದೆ. ಇತರ ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಅಭ್ಯಾಸಗಳು ಸಹ ಅತಿಯಾದ ಆಶಾವಾದವನ್ನು ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಿಸುತ್ತವೆ. ಉದಾಹರಣೆಗೆ, ಹಿರಿಯ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಾಹಕರು ತಮ್ಮ ವ್ಯಾಪಾರ ಘಟಕಗಳಿಗೆ ವಿಸ್ತರಣಾ ಗುರಿಗಳ ಮಹತ್ವವನ್ನು ಒತ್ತಿಹೇಳುತ್ತಾರೆ. ಇದು ಪ್ರೇರಣೆಯನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸಬಹುದು, ಆದರೆ ಇದು ಘಟಕ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರು ತಮ್ಮ ಮುನ್ಸೂಚನೆಗಳನ್ನು ಅಸಂಭವನೀಯವಾದ ಗುಲಾಬಿ ಫಲಿತಾಂಶಗಳತ್ತ ತಿರುಗಿಸಲು ಕಾರಣವಾಗುತ್ತದೆ. ಹೆಚ್ಚುವರಿಯಾಗಿ, ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ನಿರಾಶಾವಾದವನ್ನು ನಿರುತ್ಸಾಹಗೊಳಿಸಬಹುದು, ಇದನ್ನು ಅಪನಂಬಿಕೆ ಎಂದು ಪರಿಗಣಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ. ಇತರ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಕೆಟ್ಟ ಸುದ್ದಿಯನ್ನು ಹೊತ್ತವರನ್ನು ದೂರವಿಡುತ್ತಾರೆ. ಆಶಾವಾದಿಗಳಿಗೆ ಪ್ರತಿಫಲ ನೀಡುವಾಗ ನಿರಾಶಾವಾದಿ ಅಭಿಪ್ರಾಯಗಳನ್ನು ನಿಗ್ರಹಿಸುವುದು ಸಂಸ್ಥೆಯ ವಿಮರ್ಶಾತ್ಮಕವಾಗಿ ಯೋಚಿಸುವ ಮತ್ತು ವಸ್ತುನಿಷ್ಠವಾಗಿ ವಿಶ್ಲೇಷಿಸುವ ಸಾಮರ್ಥ್ಯವನ್ನು ದುರ್ಬಲಗೊಳಿಸುತ್ತದೆ. ಮ್ಯಾಕಿಯಾವೆಲ್ಲಿ ಅಂಶವನ್ನು 2003 ರಲ್ಲಿ ಲವಲ್ಲೋ ಮತ್ತು ಕಾನ್ನೆಮನ್ ಅವರ ಕೆಲಸದ ವಿಮರ್ಶೆಯಲ್ಲಿ ಫ್ಲೈಬ್ಜೆರ್ಗ್ ಅವರು ಉದ್ಯಮಗಳನ್ನು ಪ್ರಾರಂಭಿಸುವ ಸಲುವಾಗಿ ಮುನ್ಸೂಚನೆಗಳ ಉದ್ದೇಶಪೂರ್ವಕ "ಅಡುಗೆ" ಎಂದು ವ್ಯಾಖ್ಯಾನಿಸಿದ್ದಾರೆ. ರಾಜಕೀಯ ಒತ್ತಡಗಳಿಂದಾಗಿ ಮುನ್ಸೂಚನೆಗಳನ್ನು ಸರಿಹೊಂದಿಸುವುದನ್ನು ಆಶಾವಾದ ಅಥವಾ ಭ್ರಮೆ ಎಂದು ಕರೆಯಲಾಗುವುದಿಲ್ಲ-ಉದ್ದೇಶಪೂರ್ವಕ ವಂಚನೆಯು ಹೆಚ್ಚು ನಿಖರವಾಗಿರುತ್ತದೆ ಎಂದು ಫ್ಲೈಜ್ಬರ್ಗ್ ಅಭಿಪ್ರಾಯಪಟ್ಟಿದ್ದಾರೆ. ರಾಜಕೀಯ ಒತ್ತಡಗಳು ಅತ್ಯಲ್ಪವಾಗಿದ್ದಾಗ ಮಾತ್ರ ಯೋಜನಾ ಭ್ರಾಂತಿಯ ಬಗ್ಗೆ ಲೊವಾಲ್ಲೋ ಮತ್ತು ಕಾನ್ನೆಮನ್ ಅವರ ವಿಶ್ಲೇಷಣೆ ಮಾನ್ಯವಾಗಿರುತ್ತದೆ ಎಂದು ಅವರು ನಂಬುತ್ತಾರೆ. ಬಂಡವಾಳ-ಹೂಡಿಕೆ ಸಾರಿಗೆ ಯೋಜನೆಗಳಲ್ಲಿ ವೆಚ್ಚ ಮತ್ತು ಬೇಡಿಕೆಯ ಮುನ್ಸೂಚನೆಯಲ್ಲಿನ ಪಕ್ಷಪಾತದ ಕುರಿತಾದ ಅವರ ಅಧ್ಯಯನದಲ್ಲಿ, ಅವರು ರೋಸಿ ಮುನ್ಸೂಚನೆಗಳನ್ನು ಮಾಡಲು ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಾಹಕರ ಮೇಲೆ ಗಣನೀಯವಾದ ರಾಜಕೀಯ ಒತ್ತಡಗಳ ಬಲವಾದ ಪುರಾವೆಗಳನ್ನು ಕಂಡುಕೊಂಡರು-ಮತ್ತು ಅವುಗಳನ್ನು ಮಾಡಿದ್ದಕ್ಕಾಗಿ ಸಣ್ಣ ದಂಡಗಳು. ಈ ಅಧ್ಯಯನವು 7 ದಶಕಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿತ್ತು, ಮತ್ತು ಆ ಅವಧಿಯಲ್ಲಿ, ಮುನ್ಸೂಚಕರು ಅದೇ ಪ್ರಮಾಣದ ಮತ್ತು ಆವರ್ತನದ ನಿರಂತರ ದೋಷಗಳನ್ನು ಮಾಡಿದರು, ಇದು ಪುನರಾವರ್ತಿತ ವೆಚ್ಚ ಮಿತಿಮೀರಿದ ಮತ್ತು ಬೇಡಿಕೆಯ ವೈಫಲ್ಯಗಳಿಗೆ ಕಾರಣವಾಯಿತು. ಉದಾಹರಣೆಗೆ, ನಗರ ರೈಲು ಹೂಡಿಕೆಗಳು ಸ್ಥಿರ ಬೆಲೆಗಳಲ್ಲಿ ಸರಾಸರಿ ಶೇಕಡಾ 45ರಷ್ಟು ವೆಚ್ಚವನ್ನು ಮೀರಿಸಿವೆ ಮತ್ತು ಬೇಡಿಕೆ ಊಹಿಸಿದ್ದಕ್ಕಿಂತ ಶೇಕಡಾ 50ರಷ್ಟು ಕಡಿಮೆಯಾಗಿದೆ. ಅವರು ಇತರ ರೀತಿಯ ಹೂಡಿಕೆಗಳಿಗೆ ಇದೇ ರೀತಿಯ ಮಾದರಿಗಳನ್ನು ಕಂಡುಕೊಂಡರು. ಅನನುಭವಿ ಮುನ್ಸೂಚಕರು ಭಾಗಿಯಾಗಿದ್ದರೆ ಮಾತ್ರ ಅತಿಯಾದ ಆಶಾವಾದವು ಈ ವಿದ್ಯಮಾನಕ್ಕೆ ಕಾರಣವಾಗಿದೆ. ಆದಾಗ್ಯೂ, ಮಾನವರು ಅನುಭವದಿಂದ ಕಲಿಯಬಹುದು ಮತ್ತು ಕಲಿಯಬಹುದು ಎಂಬ ಕಾರಣದಿಂದಾಗಿ, ಮುನ್ಸೂಚಕರು ಹಲವು ವರ್ಷಗಳವರೆಗೆ ನಿರಂತರವಾಗಿ ಅದೇ ತಪ್ಪುಗಳನ್ನು ಮಾಡುವ ಸಾಧ್ಯತೆಯಿಲ್ಲ. ಕಾಲಾನಂತರದಲ್ಲಿ, ಮುನ್ಸೂಚಕರು ಅತಿಯಾದ ಆಶಾವಾದವನ್ನು ತಪ್ಪಿಸಲು ಕಲಿಯಬೇಕು ಮತ್ತು ವೆಚ್ಚ ಮತ್ತು ಬೇಡಿಕೆಯ ಅಂದಾಜುಗಳ ನಿಖರತೆ ಸುಧಾರಿಸಬೇಕು. ಆದಾಗ್ಯೂ, ಇದು ಸಂಭವಿಸಿಲ್ಲ ಎಂದು ಅವರ ದತ್ತಾಂಶವು ತೋರಿಸುತ್ತದೆ. ಮುನ್ಸೂಚನೆಯಲ್ಲಿ ಪಕ್ಷಪಾತವನ್ನು ಉಂಟುಮಾಡಬಹುದಾದ ತಾಂತ್ರಿಕ, ಆರ್ಥಿಕ, ಮಾನಸಿಕ ಮತ್ತು ರಾಜಕೀಯ ಅಂಶಗಳಿಗಾಗಿ ತನ್ನ ದತ್ತಾಂಶವನ್ನು ಪರೀಕ್ಷಿಸಿದ ನಂತರ, ರಾಜಕೀಯ ವಿವರಣೆಗಳು ಉತ್ತಮವಾಗಿ ಹೊಂದಿಕೊಳ್ಳುತ್ತವೆ ಎಂದು ಫ್ಲೈವ್ಬರ್ಗ್ ತೀರ್ಮಾನಿಸಿದರು. ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಒತ್ತಡದಿಂದಾಗಿ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಾಹಕರು ಉದ್ದೇಶಪೂರ್ವಕವಾಗಿ ತಮ್ಮ ಅಂದಾಜುಗಳನ್ನು ಸಿದ್ಧಪಡಿಸುತ್ತಿದ್ದರೆ, ಹೊರಗಿನ ದೃಷ್ಟಿಕೋನವನ್ನು ಸ್ವೀಕರಿಸಲು ಅವರಿಗೆ ಕಡಿಮೆ ಪ್ರೋತ್ಸಾಹವಿರುತ್ತದೆ. ಸಿದ್ಧಾಂತ, ಆಚರಣೆ ಮತ್ತು ವಿಶೇಷತೆ ಒಂದು ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ಅನುಸರಿಸುವುದರೊಂದಿಗೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದ ಅಪಾಯಗಳಿವೆ, ಗೆಲ್ಲುವ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯೂ ಸಹ, ತುಂಬಾ ದೀರ್ಘಕಾಲದವರೆಗೆ. ಆರಂಭಿಕ ಯಶಸ್ಸಿಗೆ ಸ್ಪಷ್ಟ ಬದ್ಧತೆಗಳು ಬೇಕಾಗುತ್ತವೆ, ಆದರೆ ಈ ಬದ್ಧತೆಗಳು ಸಮಯದೊಂದಿಗೆ ಗಟ್ಟಿಯಾಗುತ್ತವೆ ಮತ್ತು ಅಂತಿಮವಾಗಿ ಅದರ ಸ್ಪರ್ಧಾತ್ಮಕ ವಾತಾವರಣವು ಬದಲಾದಾಗ ಹೊಂದಿಕೊಳ್ಳುವ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಸಾಮರ್ಥ್ಯವನ್ನು ನಿರ್ಬಂಧಿಸುತ್ತದೆ. ಮಾರುಕಟ್ಟೆಯ ವಾತಾವರಣವು ವಿಕಸನಗೊಳ್ಳುತ್ತಿದ್ದಂತೆ, ಸಂಸ್ಥೆಯ ಆರಂಭಿಕ ಯಶಸ್ಸಿಗೆ ಕಾರಣವಾದ ಹೊಸ ಸ್ಪರ್ಧಾತ್ಮಕ ಸೂತ್ರವು ಅವರ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರಗಳನ್ನು ನಿರ್ದೇಶಿಸುವ ಮತ್ತು ಸೀಮಿತಗೊಳಿಸುವ ಕಟ್ಟುನಿಟ್ಟಾದ ನಿಯಮಗಳ ಗುಂಪಾಗುತ್ತದೆ. ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಾಹಕರು ದುರಹಂಕಾರ ಮತ್ತು ಆತ್ಮಸಂತೋಷವನ್ನು ತಪ್ಪಿಸಿದರೂ ಸಹ, ಈ ಕ್ರಿಯಾತ್ಮಕತೆಯು ಉತ್ತಮ ಸಂಸ್ಥೆಗಳನ್ನು ಕೆಟ್ಟದಾಗಿ ಹೋಗುವಂತೆ ಮಾಡುತ್ತದೆ. ಮಾರುಕಟ್ಟೆಯಲ್ಲಿ ಗೆಲ್ಲಲು, ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಾಹಕರು ಒಟ್ಟಾಗಿ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಯಶಸ್ಸಿನ ಸೂತ್ರವನ್ನು ರೂಪಿಸುವ ಬದ್ಧತೆಗಳ ಗುಂಪನ್ನು ಮಾಡಬೇಕು. ಒಂದು ವಿಶಿಷ್ಟವಾದ ಯಶಸ್ಸಿನ ಸೂತ್ರವು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳನ್ನು ಕೇಂದ್ರೀಕರಿಸುತ್ತದೆ, ದಕ್ಷತೆಯನ್ನು ನೀಡುತ್ತದೆ, ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳನ್ನು ಆಕರ್ಷಿಸುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಕಂಪನಿಯನ್ನು ಪ್ರತಿಸ್ಪರ್ಧಿಗಳಿಂದ ಪ್ರತ್ಯೇಕಿಸುತ್ತದೆ. ಬದ್ಧತೆಗಳ ಐದು ವರ್ಗಗಳು ಯಶಸ್ಸಿನ ಸೂತ್ರವನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿವೆಃ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಚೌಕಟ್ಟುಗಳುಃ ಉದ್ಯಮದ ವ್ಯಾಖ್ಯಾನ, ಸಂಬಂಧಿತ ಸ್ಪರ್ಧಿಗಳು ಮತ್ತು ಮೌಲ್ಯವನ್ನು ಹೇಗೆ ಸೃಷ್ಟಿಸುವುದು ಸೇರಿದಂತೆ ನಾವು ಜಗತ್ತನ್ನು ನೋಡಿದಾಗ ನಾವು ಏನು ನೋಡುತ್ತೇವೆ. ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳುಃ ಅನೌಪಚಾರಿಕ ಮತ್ತು ಔಪಚಾರಿಕ ದಿನಚರಿಗಳೆರಡನ್ನೂ ಒಳಗೊಂಡಂತೆ ನಾವು ಇಲ್ಲಿ ವಿಷಯಗಳನ್ನು ಹೇಗೆ ಮಾಡುತ್ತೇವೆ. ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳುಃ ಬ್ರ್ಯಾಂಡ್, ತಂತ್ರಜ್ಞಾನ, ರಿಯಲ್ ಎಸ್ಟೇಟ್, ಪರಿಣತಿ ಮುಂತಾದ ಸ್ಪರ್ಧಿಸಲು ನಮಗೆ ಸಹಾಯ ಮಾಡುವ ನಾವು ನಿಯಂತ್ರಿಸುವ ಸ್ಪಷ್ಟ ಮತ್ತು ಅಮೂರ್ತ ಸ್ವತ್ತುಗಳು. ಸಂಬಂಧಗಳುಃ ಹೂಡಿಕೆದಾರರು, ತಂತ್ರಜ್ಞಾನ ಪಾಲುದಾರರು ಅಥವಾ ವಿತರಕರು ಸೇರಿದಂತೆ ಬಾಹ್ಯ ಪಾಲುದಾರರೊಂದಿಗೆ ಸ್ಥಾಪಿತ ಸಂಪರ್ಕಗಳು ಮೌಲ್ಯಗಳುಃ ನಮಗೆ ಸ್ಫೂರ್ತಿ ನೀಡುವ, ಒಗ್ಗೂಡಿಸುವ ಮತ್ತು ಗುರುತಿಸುವ ನಂಬಿಕೆಗಳು. ಆರಂಭಿಕ ಯಶಸ್ಸಿಗೆ ಬದ್ಧತೆಗಳು ಅತ್ಯಗತ್ಯವಾಗಿದ್ದರೂ, ಅವು ಕಾಲಾನಂತರದಲ್ಲಿ ಗಟ್ಟಿಯಾಗುತ್ತವೆ. ಆರಂಭಿಕ ಯಶಸ್ಸು ಅವರು ತಮ್ಮ ಯಶಸ್ಸಿನ ಸೂತ್ರವನ್ನು ಬಲಪಡಿಸಬೇಕು ಎಂಬ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ನಂಬಿಕೆಯನ್ನು ಬಲಪಡಿಸುತ್ತದೆ. ಸಮಯ ಮತ್ತು ಪುನರಾವರ್ತನೆಯೊಂದಿಗೆ, ಜನರು ತಮ್ಮ ಬದ್ಧತೆಗಳಿಗೆ ಪರ್ಯಾಯಗಳನ್ನು ಪರಿಗಣಿಸುವುದನ್ನು ನಿಲ್ಲಿಸುತ್ತಾರೆ ಮತ್ತು ಅವುಗಳನ್ನು ಲಘುವಾಗಿ ಪರಿಗಣಿಸುತ್ತಾರೆ. ವಾತಾವರಣವು ಬದಲಾದಾಗ, ಮಾರುಕಟ್ಟೆಯ ಬೇಡಿಕೆ ಮತ್ತು ಸಂಸ್ಥೆಯು ಏನು ಮಾಡುತ್ತದೆ ಎಂಬುದರ ನಡುವೆ ಅಂತರ ಬೆಳೆಯಬಹುದು. ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರು ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಆರಂಭಿಕ ಹಂತದಲ್ಲಿ ಅಂತರವನ್ನು ನೋಡುತ್ತಾರೆ ಮತ್ತು ಅದನ್ನು ಮುಚ್ಚಲು ಆಕ್ರಮಣಕಾರಿಯಾಗಿ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯಿಸುತ್ತಾರೆ. ಆದರೆ ಅವರ ಗಟ್ಟಿಯಾದ ಬದ್ಧತೆಗಳು ಅವರ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಗಳನ್ನು ಚೆನ್ನಾಗಿ ಧರಿಸಿರುವ ರೂಟ್ಗಳಾಗಿ ಪರಿವರ್ತಿಸುತ್ತವೆ. ಅವರು ಎಷ್ಟು ಕಷ್ಟಪಟ್ಟು ಕೆಲಸ ಮಾಡುತ್ತಾರೋ, ಅಷ್ಟು ಅಂತರವು ಹೆಚ್ಚಾಗುತ್ತದೆ. ಇದರ ಪರಿಣಾಮವಾಗಿ ಸಕ್ರಿಯ ಜಡತ್ವ ಬರುತ್ತದೆ. 1999ರಲ್ಲಿನ ಸುಲ್ ಅವರ ಪ್ರಬಂಧದ ಪ್ರಕಾರ, ಸಕ್ರಿಯ ಜಡತ್ವ-ಸ್ಥಾಪಿತ ನಡವಳಿಕೆಯ ಮಾದರಿಗಳನ್ನು ಅನುಸರಿಸುವ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಪ್ರವೃತ್ತಿಯು-ಯಶಸ್ಸು ಅಂತಿಮವಾಗಿ ವೈಫಲ್ಯವನ್ನು ಬೆಳೆಸುವ ವಿಧಾನಗಳನ್ನು ಒಳಗೊಳ್ಳುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ವಿವರಿಸುತ್ತದೆ. ಚೌಕಟ್ಟುಗಳು ಕುರುಡಾಗುತ್ತವೆ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಚೌಕಟ್ಟುಗಳು ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರಿಗೆ ವ್ಯವಹಾರವು ಹೇಗೆ ಮತ್ತು ಏನು ಮಾಡುತ್ತಿದೆ ಎಂಬುದನ್ನು ಮೌಲ್ಯಮಾಪನ ಮಾಡಲು, ಅವರು ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸುತ್ತಿರುವ ಮಾರುಕಟ್ಟೆಯನ್ನು ನಿರ್ಣಯಿಸಲು, ಗ್ರಾಹಕರ ಪ್ರತಿಯೊಂದು ವಿಭಾಗದ ಪ್ರಾಮುಖ್ಯತೆಯನ್ನು ನಿರ್ಧರಿಸಲು ಮತ್ತು ಅವರ ಸಂಸ್ಥೆಗಳ ಮೌಲ್ಯವನ್ನು ಹೇಗೆ ಉತ್ತಮವಾಗಿ ಹೆಚ್ಚಿಸುವುದು ಎಂಬುದನ್ನು ನಿರ್ಧರಿಸಲು ಸಹಾಯ ಮಾಡುವ ಮನಸ್ಸು-ಸೆಟ್ಗಳಾಗಿವೆ. ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಚೌಕಟ್ಟುಗಳು ಗಮನವನ್ನು ಒದಗಿಸುತ್ತವೆ ಮತ್ತು ಹೊಸ ಮಾಹಿತಿಯನ್ನು ವಿಶಾಲವಾದ ಮಾದರಿಯಲ್ಲಿ ಹೊಂದಿಸುತ್ತವೆ. ಅವರು ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರಿಗೆ ಪ್ರತಿದಿನ ಅವರು ಸ್ಫೋಟಿಸುವ ಕಚ್ಚಾ ಮಾಹಿತಿಯ ಕೋಲಾಹಲದ ನಡುವೆ ಗಮನ ಕೇಂದ್ರೀಕರಿಸಲು ಸಹಾಯ ಮಾಡುತ್ತಾರೆ. ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರು ಕಚ್ಚಾ ದತ್ತಾಂಶದಲ್ಲಿನ ಮಾದರಿಗಳನ್ನು ಪರಿಚಿತ ಮಾಹಿತಿ ಮಾದರಿಯಲ್ಲಿ ಅಳವಡಿಸುವ ಮೂಲಕ ನೋಡಬಹುದು. ಅವರು ಕಂಪನಿಯ ಅಸ್ತಿತ್ವದಲ್ಲಿರುವ "ಶೈಲಿ" ಗೆ ಹೊಂದಿಕೊಳ್ಳುತ್ತಾರೆಯೇ ಅಥವಾ ಇಲ್ಲವೇ ಎಂಬುದನ್ನು ನೋಡುವ ಮೂಲಕ ಹೊಸ ಉತ್ಪನ್ನ ಕಲ್ಪನೆಗಳ ಸಾಮರ್ಥ್ಯವನ್ನು ತ್ವರಿತವಾಗಿ ನಿರ್ಣಯಿಸಬಹುದು. ಆದಾಗ್ಯೂ, ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ವಿವರಗಳಿಗೆ ಮತ್ತು ಕೆಲವು ಚೌಕಟ್ಟುಗಳಿಗೆ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರ ಗಮನವನ್ನು ನಿರಂತರವಾಗಿ ಸೆಳೆಯುತ್ತಿದ್ದಂತೆ, ಇವುಗಳು ಮಾತ್ರ ಕೆಲಸ ಮಾಡುತ್ತವೆ ಮತ್ತು ಮುಖ್ಯವಾದವು ಎಂದು ಅವರು ಅಂತಿಮವಾಗಿ ನಂಬಲು ಪ್ರಾರಂಭಿಸುತ್ತಾರೆ. ಮೂಲಭೂತವಾಗಿ, ಚೌಕಟ್ಟುಗಳು ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರ ಬಾಹ್ಯ ದೃಷ್ಟಿಯನ್ನು ನಿರ್ಬಂಧಿಸಬಹುದು, ಹೊಸ ಅವಕಾಶಗಳು ಮತ್ತು ಬೆದರಿಕೆಗಳಿಗೆ ಅವರನ್ನು ಕುರುಡರನ್ನಾಗಿ ಮಾಡಬಹುದು. ಅವರ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಚೌಕಟ್ಟುಗಳು ಹೆಚ್ಚು ಕಠಿಣವಾಗುತ್ತಿದ್ದಂತೆ, ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರು ಆಗಾಗ್ಗೆ ಅಸ್ತಿತ್ವದಲ್ಲಿರುವ ಚೌಕಟ್ಟುಗಳಲ್ಲಿ ಆಶ್ಚರ್ಯಕರ ಮಾಹಿತಿಯನ್ನು ಶೂ-ಹಾರ್ನ್ ಮಾಡುತ್ತಾರೆ ಅಥವಾ ಅದನ್ನು ಸಂಪೂರ್ಣವಾಗಿ ನಿರ್ಲಕ್ಷಿಸುತ್ತಾರೆ. ನ್ಯಾಟ್ ವೆಸ್ಟ್ ಬ್ಯಾಂಕ್ ಅನ್ನು ಪರಿಗಣಿಸಿ (1995ರವರೆಗೆ ನ್ಯಾಷನಲ್ ವೆಸ್ಟ್ಮಿನಿಸ್ಟರ್). ಅದರ ಅಡಿಪಾಯದಲ್ಲಿ, ನ್ಯಾಷನಲ್ ವೆಸ್ಟ್ಮಿನ್ಸ್ಟರ್ನ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಾಹಕರು ಸ್ಪಷ್ಟವಾದ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಚೌಕಟ್ಟುಗಳಿಗೆ ಬದ್ಧರಾಗಿದ್ದಾರೆ-ಚಿಲ್ಲರೆ ಬ್ಯಾಂಕಿಂಗ್ ಸ್ಥಗಿತವಾಗಿದೆ ಮತ್ತು ಯುಕೆ ಬದಲಾಯಿಸಲಾಗದ ಕುಸಿತವನ್ನು ಅನುಭವಿಸುತ್ತಿದೆ. ಬ್ಯಾಂಕ್ ಯುಎಸ್, ಯುರೋಪ್, ಫಾರ್ ಈಸ್ಟ್ ಮತ್ತು ಸೋವಿಯತ್ ಒಕ್ಕೂಟಕ್ಕೆ ವೈವಿಧ್ಯಮಯವಾಯಿತು ಮತ್ತು ಹೊಸ ಹಣಕಾಸು ಸೇವೆಗಳಿಗೆ ವಿಸ್ತರಿಸಿತು. ಬಿಗ್ ಬ್ಯಾಂಕಿನ ನಿಯಂತ್ರಣವು ಸ್ಪರ್ಧೆಯನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸಿದಾಗ, ಲಾಯ್ಡ್ಸ್ ಟಿಎಸ್ಬಿಯಂತಹ ಪ್ರತಿಸ್ಪರ್ಧಿಗಳು ತಮ್ಮ ದೇಶೀಯ ಚಿಲ್ಲರೆ ವ್ಯಾಪಾರದ ಮೇಲೆ ಮತ್ತೆ ಗಮನ ಕೇಂದ್ರೀಕರಿಸಿದರು. ಇದಕ್ಕೆ ವ್ಯತಿರಿಕ್ತವಾಗಿ, ನ್ಯಾಟ್ವೆಸ್ಟ್ ಭೌಗೋಳಿಕ ಮತ್ತು ಉತ್ಪನ್ನ ವೈವಿಧ್ಯತೆಯನ್ನು ವೇಗಗೊಳಿಸುವ ಮೂಲಕ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯಿಸಿತು. 2000ರಲ್ಲಿ ಆರ್. ಬಿ. ಎಸ್. ನ್ಯಾಟ್ವೆಸ್ಟ್ಅನ್ನು ಸ್ವಾಧೀನಪಡಿಸಿಕೊಳ್ಳುವವರೆಗೆ ಹಣವನ್ನು ಕಳೆದುಕೊಳ್ಳುವ ಗೊಂದಲಗಳನ್ನು ದೂರವಿಡಲು ತುಂಬಾ ಸಮಯ ಕಾಯುತ್ತಿರುವುದಕ್ಕಾಗಿ 1990ರ ದಶಕದುದ್ದಕ್ಕೂ ನ್ಯಾಟ್ವೆಸ್ಟ್ನನ್ನು ವಿಮರ್ಶಕರು ದೂಷಿಸಿದರು. ಈ ಶತಮಾನದ ಪೂರ್ವಾರ್ಧದಲ್ಲಿ ಫ್ರೆಂಚ್ ಮಿಲಿಟರಿ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ವಿಕಸನವು ಒಂದು ಪ್ರಮುಖ ಉದಾಹರಣೆಯಾಗಿದೆ. ಆರಂಭದಲ್ಲಿ, ಅವರು ಆಕ್ರಮಣಕ್ಕೆ ಒತ್ತು ನೀಡಿದರು, ಇದು ಎಲ್ಲಾ ಅಡೆತಡೆಗಳ ವಿರುದ್ಧ ಗೆಲ್ಲುವ ಮಾರ್ಗವೆಂದು ನಂಬಿದ್ದರು. ಆದಾಗ್ಯೂ, ಈ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವು ಮೊದಲನೆಯ ಮಹಾಯುದ್ಧದ ಸಮಯದಲ್ಲಿ ಅವರಿಗೆ ಕೇವಲ ವಿಪತ್ತನ್ನು ಉಂಟುಮಾಡಿತು, ಫ್ರಾನ್ಸ್ ಬದಲಿಗೆ ಸಂಪೂರ್ಣವಾಗಿ ರಕ್ಷಣಾತ್ಮಕ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವನ್ನು ಅಳವಡಿಸಿಕೊಳ್ಳಲು ಕಾರಣವಾಯಿತು. ಜರ್ಮನಿಯ ಆಕ್ರಮಣದಿಂದ ಫ್ರಾನ್ಸ್ನ ಗಡಿಗಳನ್ನು ರಕ್ಷಿಸಲು ಮ್ಯಾಜಿನೋಟ್ ರೇಖೆಯ ನಿರ್ಮಾಣದಲ್ಲಿ ಇದು ಪ್ರತಿಫಲಿಸುತ್ತದೆ. ದುರದೃಷ್ಟವಶಾತ್, ಈ ರಕ್ಷಣೆಯು ಬ್ಲಿಟ್ಜ್ಕ್ರಿಗ್ ದಾಳಿಯನ್ನು ತಡೆಯುವಲ್ಲಿ ವಿಫಲವಾಯಿತು. ಹೀಗಾಗಿ, ಮೊದಲನೇ ಮಹಾಯುದ್ಧದಿಂದ ಅವರು ಕಲಿತ ಪಾಠಗಳು ಎರಡನೇ ಮಹಾಯುದ್ಧದಲ್ಲಿ ದುರಂತಕ್ಕೆ ಕಾರಣವಾದವು. ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಚೌಕಟ್ಟುಗಳು ಭದ್ರವಾಗಿ ನೆಲೆಗೊಳ್ಳುತ್ತಿದ್ದಂತೆ, ಕಂಪನಿಗಳು ಕಳೆದ "ಯುದ್ಧ" ದಲ್ಲಿ ಮಾಡಿದ ರೀತಿಯಲ್ಲಿ ಹೋರಾಡುತ್ತಲೇ ಇರುತ್ತವೆ. ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳು ದಿನಚರಿಗಳಾಗುತ್ತವೆ ಆರಂಭದಲ್ಲಿ, ಕಂಪನಿಯಲ್ಲಿನ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಅಸಾಧಾರಣವಾಗಿ ಉತ್ತಮವಾಗಿ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸುವ ಕಾರ್ಯವನ್ನು ಕಂಡುಕೊಳ್ಳುವವರೆಗೆ ಕಾರ್ಯಗಳನ್ನು ನಿರ್ವಹಿಸುವ ವಿವಿಧ ವಿಧಾನಗಳನ್ನು ಪರೀಕ್ಷಿಸುತ್ತಾರೆ. ಒಮ್ಮೆ ಅವರು ಹಾಗೆ ಮಾಡಿದರೆ, ಅವರು ಈ ಒಂದು ವಿಧಾನಕ್ಕೆ ಅಂಟಿಕೊಳ್ಳುತ್ತಾರೆ ಮತ್ತು ಇನ್ನು ಮುಂದೆ ಉತ್ತಮವಾಗಿ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸಬಹುದಾದ ಪರ್ಯಾಯಗಳನ್ನು ಹುಡುಕಲು ಪ್ರಯತ್ನಿಸುವುದಿಲ್ಲ. ಒಂದು ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗೆ ಅಂಟಿಕೊಳ್ಳುವುದರಿಂದ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಸಮಯವನ್ನು ಮುಕ್ತಗೊಳಿಸುವ ಮೂಲಕ ಉತ್ಪಾದಕತೆ ಮತ್ತು ದಕ್ಷತೆಯನ್ನು ಸುಧಾರಿಸುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಅದೇ ವಿಧಾನವನ್ನು ಸಮಯ ಮತ್ತು ಸಮಯವನ್ನು ಬಳಸುವ ಮುನ್ಸೂಚನೆಯು ದೊಡ್ಡ ಮತ್ತು ಸಂಕೀರ್ಣ ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಚಟುವಟಿಕೆಗಳನ್ನು ಪರಿಣಾಮಕಾರಿಯಾಗಿ ಸಂಘಟಿಸಲು ಸ್ಥಿರತೆ ಮತ್ತು ಮುನ್ಸೂಚನೆಯ ಅಗತ್ಯವನ್ನು ಒದಗಿಸುತ್ತದೆ. ಕಾಲಾನಂತರದಲ್ಲಿ, ಈ ದಿನಚರಿಗಳು ಬದಲಾವಣೆಯನ್ನು ವಿರೋಧಿಸುತ್ತವೆ. ಪುನರಾವರ್ತನೆಯೊಂದಿಗೆ, ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳು ಎರಡನೆಯ ಸ್ವಭಾವವಾಗುತ್ತವೆ; ಜನರು ಅವುಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಯೋಚಿಸಿದರೆ, ಅವುಗಳನ್ನು ಅಂತ್ಯಗೊಳಿಸುವ ಸಾಧನವೆಂದು ಯೋಚಿಸುವುದನ್ನು ನಿಲ್ಲಿಸುತ್ತಾರೆ. ಪರಿಸರವು ಬದಲಾದಾಗ, ಅಸ್ತಿತ್ವದಲ್ಲಿರುವ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳಿಗೆ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರ ಬದ್ಧತೆಗಳು ಸಕ್ರಿಯವಾಗಿ ನಿಷ್ಕ್ರಿಯ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯೆಯನ್ನು ಪ್ರಚೋದಿಸುತ್ತವೆ. ಉತ್ತಮ ಗುಣಮಟ್ಟದ ಉತ್ಪನ್ನಗಳನ್ನು ನಿರಂತರವಾಗಿ ಉತ್ಪಾದಿಸುವ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳ ಆಧಾರದ ಮೇಲೆ ತನ್ನ ಮೊದಲ ಎಂಟು ವರ್ಷಗಳಲ್ಲಿ $3.6 ಶತಕೋಟಿ ಮಾರಾಟಕ್ಕೆ ಏರಿದ ಕಾಂಪ್ಯಾಕ್ ಅನ್ನು ಪರಿಗಣಿಸಿ. ಉತ್ಪಾದನಾ ದಿನಚರಿಗಳು ಗುಣಮಟ್ಟವನ್ನು ಮೊದಲ ಆದ್ಯತೆಯನ್ನಾಗಿ ಮಾಡಿದವು (ಮತ್ತು ದೂರ ಐದನೇ ವೆಚ್ಚ) ಆದರೆ ಉತ್ಪನ್ನ ಅಭಿವೃದ್ಧಿ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯು ಪ್ರತಿ ಬಾರಿಯೂ ಉತ್ಪನ್ನದ ವಿಶೇಷಣಗಳನ್ನು ಸರಿಯಾಗಿ ಪಡೆಯಲು ವೇಗ ಮತ್ತು ಮಿತವ್ಯಯವನ್ನು ತ್ಯಾಗ ಮಾಡಿತು. ಪಿಸಿ ಉದ್ಯಮದ ಆರಂಭಿಕ ದಿನಗಳಲ್ಲಿ ಗ್ರಾಹಕರು ಉತ್ಪನ್ನದ ಉಪಯುಕ್ತತೆ ಮತ್ತು ಕಡಿಮೆ-ವೆಚ್ಚದ ಪರ್ಯಾಯಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಚಿಂತಿತರಾಗಿದ್ದಾಗ ಕಾಂಪ್ಯಾಕ್ನ ಯಾವುದೇ ಬೆಲೆಗೆ ಗುಣಮಟ್ಟದ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳು ಕಂಪನಿಗೆ ಉತ್ತಮವಾಗಿ ಸೇವೆ ಸಲ್ಲಿಸಿದವು. ಪಿಸಿಗಳು ಸರಕುಗಳಾಗಿ ಮಾರ್ಪಟ್ಟಂತೆ ಮತ್ತು ಡೆಲ್ನಂತಹ ಚುರುಕಾದ ಪ್ರತಿಸ್ಪರ್ಧಿಗಳು ಮುಂಚೂಣಿಯಲ್ಲಿದ್ದರಿಂದ, ಸ್ಪರ್ಧೆಯು ಹಣದ ಮೌಲ್ಯಕ್ಕೆ ಬದಲಾಯಿತು. ವ್ಯಾಪಾರಿಗಳ ಕಪಾಟಿನಲ್ಲಿ ಧೂಳನ್ನು ಸಂಗ್ರಹಿಸಲು ಬೆಲೆಯ ಚಿನ್ನದ ಲೇಪಿತ ಉತ್ಪನ್ನಗಳನ್ನು ಹೊರತೆಗೆಯಲು ಕಾಂಪ್ಯಾಕ್ ತನ್ನ ಉತ್ತಮವಾದ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳನ್ನು ಅವಲಂಬಿಸಿತ್ತು. ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳು ಗಿರಣಿ ಕಲ್ಲುಗಳಾಗುತ್ತವೆ ವಿಶೇಷ ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳು ಪ್ರತಿಸ್ಪರ್ಧಿಗಳು ಸುಲಭವಾಗಿ ಪುನರಾವರ್ತಿಸಲು ಸಾಧ್ಯವಾಗದ ಸ್ಪರ್ಧಾತ್ಮಕ ಪ್ರಯೋಜನವನ್ನು ನಿರ್ಮಿಸುತ್ತವೆ. ಆದಾಗ್ಯೂ, ಸ್ಪರ್ಧಾತ್ಮಕ ವಾತಾವರಣದಲ್ಲಿನ ಬದಲಾವಣೆಗಳು ಸ್ಥಾಪಿತ ಸಂಪನ್ಮೂಲಗಳನ್ನು ಅಪಮೌಲ್ಯಗೊಳಿಸಬಹುದು. ಪ್ರಮುಖ ವಿಮಾನಯಾನ ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ಐತಿಹಾಸಿಕವಾಗಿ ತಮ್ಮ ಹಬ್-ಅಂಡ್-ಸ್ಪೋಕ್ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳ ಬಲದ ಮೇಲೆ ಸ್ಪರ್ಧಿಸಿದ್ದವು, ಇದರಲ್ಲಿ ವಾಹಕಗಳು ಹಬ್ ವಿಮಾನ ನಿಲ್ದಾಣಗಳಲ್ಲಿ ಅಮೂಲ್ಯವಾದ ರಿಯಲ್ ಎಸ್ಟೇಟ್ ಅನ್ನು ನಿಯಂತ್ರಿಸುತ್ತಿದ್ದವು ಮತ್ತು ಈ ವ್ಯವಹಾರ ಮಾದರಿಗೆ ಹೊಂದುವಂತೆ ಫ್ಲೀಟ್ ಅನ್ನು ಹೊಂದಿದ್ದವು. ನೈಋತ್ಯ ಮತ್ತು ರಯಾನ್ಏರ್ನಂತಹ ಕಡಿಮೆ-ವೆಚ್ಚದ ಅಪ್ಸ್ಟಾರ್ಟ್ಗಳ ಏರಿಕೆಯು ಉದ್ಯಮದ ಬೆಲೆಗಳನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡಿತು ಮತ್ತು ಗ್ರಾಹಕರನ್ನು ಬೇಟೆಯಾಡಿತು. ಸಾಂಪ್ರದಾಯಿಕ ವಾಹಕಗಳು ಹೊಸದಾಗಿ ಪ್ರವೇಶಿಸುವವರ ವಿರುದ್ಧ ಪರಿಣಾಮಕಾರಿಯಾಗಿ ಸ್ಪರ್ಧಿಸಲು ತಮ್ಮ ಹಬ್ಗಳು ಮತ್ತು ವಿಮಾನಗಳನ್ನು ಸುಲಭವಾಗಿ ಮರು ನಿಯೋಜಿಸಲು ಸಾಧ್ಯವಾಗಲಿಲ್ಲ. ಸಂಬಂಧಗಳು ಸಂಕೋಲೆಗಳಾಗುತ್ತವೆ ಯಶಸ್ವಿಯಾಗಲು, ಗ್ರಾಹಕರು ತಮ್ಮ ವಿವಿಧ ಪಾಲುದಾರರೊಂದಿಗೆ-ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು, ಗ್ರಾಹಕರು, ಪೂರೈಕೆದಾರರು, ಹೂಡಿಕೆದಾರರು ಇತ್ಯಾದಿಗಳೊಂದಿಗೆ ಬಲವಾದ ಸಂಬಂಧವನ್ನು ನಿರ್ಮಿಸಬೇಕು ಮತ್ತು ಕಾಪಾಡಿಕೊಳ್ಳಬೇಕು. ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರು ಪ್ರಮುಖ ಗ್ರಾಹಕರಿಗೆ ಸೇವೆ ಸಲ್ಲಿಸಲು ವಿಶೇಷ ಸೌಲಭ್ಯಗಳಲ್ಲಿ ಹೂಡಿಕೆ ಮಾಡುವ ಮೂಲಕ ಅಥವಾ ದೀರ್ಘಾವಧಿಯ ಸೇವಾ ಒಪ್ಪಂದಗಳನ್ನು ಬರೆಯುವ ಮೂಲಕ ಬಾಹ್ಯ ಸಂಬಂಧಗಳಿಗೆ ಬದ್ಧರಾಗಿರುತ್ತಾರೆ. ಈ ಸಂಬಂಧಗಳು ಕಂಪನಿಯನ್ನು ರೂಪಿಸಬಹುದು ಅಥವಾ ಮುರಿಯಬಹುದು-ಮೈಕ್ರೋಸಾಫ್ಟ್ ಮತ್ತು ಇಂಟೆಲ್ ಅಥವಾ ವಾಲ್-ಮಾರ್ಟ್ ಮತ್ತು ಪ್ರಾಕ್ಟರ್ & ಗ್ಯಾಂಬಲ್ ಬಗ್ಗೆ ಯೋಚಿಸಿ. ಆದಾಗ್ಯೂ, ಕಾಲಾನಂತರದಲ್ಲಿ, ಈ ಸ್ಥಾಪಿತ ಸಂಬಂಧಗಳನ್ನು ಕಾಪಾಡಿಕೊಳ್ಳುವುದು ಒಂದು ಸಂಸ್ಥೆಯನ್ನು ಬಂಧಿಸುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಸೂಕ್ತವಾಗಿ ವರ್ತಿಸುವ ಅದರ ನಮ್ಯತೆಯನ್ನು ಮಿತಿಗೊಳಿಸುತ್ತದೆ, ವಿಶೇಷವಾಗಿ ಮಾರುಕಟ್ಟೆಯ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಗಳು ಬದಲಾದಾಗ. ಈ ಸಂಬಂಧಗಳು ಸಂಕೋಲೆಗಳಾಗುತ್ತವೆ. ಗ್ರಾಹಕರೊಂದಿಗಿನ ಸಂಬಂಧಃ ಕಂಪನಿಗಳು ಹೊಸ ಮಾರುಕಟ್ಟೆಗಳ ಮೇಲೆ ಅಥವಾ ಹೊಸ ಉತ್ಪನ್ನಗಳನ್ನು ಅಭಿವೃದ್ಧಿಪಡಿಸುವತ್ತ ಗಮನ ಹರಿಸಲು ಸಾಧ್ಯವಿಲ್ಲ, ಏಕೆಂದರೆ ಅವರು ತಮ್ಮ ಅಸ್ತಿತ್ವದಲ್ಲಿರುವ ಗ್ರಾಹಕ ನೆಲೆಯೊಂದಿಗೆ ಉತ್ತಮ ಸಂಬಂಧವನ್ನು ಕಾಪಾಡಿಕೊಳ್ಳಬೇಕು. ಉದಾಹರಣೆಗೆ, 1980 ರ ದಶಕದಲ್ಲಿ, ಕಿರಿನ್ ಬ್ರೂವರಿಯು ಟ್ರೆಂಡಿ ಡ್ರೈ ಬಿಯರ್ಗಳನ್ನು ನೀಡಲು ನಿಧಾನವಾಗಿತ್ತು, ಇದು ಕಿರಿಯ ಕುಡಿಯುವವರಲ್ಲಿ ಹೆಚ್ಚು ಜನಪ್ರಿಯವಾಗಿತ್ತು, ಏಕೆಂದರೆ ಅವರು ತಮ್ಮ ಜಪಾನಿನ ಉದ್ಯಮಿಗಳ ಮುಖ್ಯ ಮಾರುಕಟ್ಟೆಯನ್ನು ಬೇರ್ಪಡಿಸಲು ಬಯಸಲಿಲ್ಲ. ಇದರ ಪರಿಣಾಮವಾಗಿ, ಅಸಾಹಿ ಬ್ರೂವರೀಸ್ ಅವರನ್ನು ಸೋಲಿಸಿತು ಮತ್ತು ಯುದ್ಧಾನಂತರದ ಜಪಾನಿನ ಬಿಯರ್ ಮಾರುಕಟ್ಟೆಯ ಹೊಸ ನಾಯಕರಾದರು. ಉದ್ಯೋಗಿಗಳೊಂದಿಗಿನ ಸಂಬಂಧಗಳುಃ ಉದಾಹರಣೆಗೆ, ಆಪಲ್ನ ಶಾಂತ ಮತ್ತು ನಾವೀನ್ಯತೆ-ಚಾಲಿತ ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯು ಕೆಲವು ಅತ್ಯುತ್ತಮ ಎಂಜಿನಿಯರ್ಗಳನ್ನು ಅವರಿಗಾಗಿ ಕೆಲಸ ಮಾಡಲು ಆಕರ್ಷಿಸಿತ್ತು, ಅವರು ಅತ್ಯಂತ ಯಶಸ್ವಿ ಉತ್ಪನ್ನಗಳನ್ನು ಕಂಡುಹಿಡಿದರು. ಕಂಪ್ಯೂಟರ್ಗಳು ಹೆಚ್ಚು ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗುತ್ತಿದ್ದಂತೆ, ಆಪಲ್ ವೆಚ್ಚವನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡಬೇಕಾಯಿತು ಮತ್ತು ಹೊಸ ಉತ್ಪನ್ನಗಳನ್ನು ಹೆಚ್ಚು ವೇಗವಾಗಿ ಮಾರಾಟ ಮಾಡಬೇಕಾಯಿತು. ಇದಕ್ಕೆ ಆಪಲ್ ತಮ್ಮ ಸೃಜನಶೀಲ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳನ್ನು ದೂರ ಮಾಡುವ ಭಯದಿಂದ ವಿಧಿಸಲು ಹಿಂಜರಿಯುತ್ತಿದ್ದ ಶಿಸ್ತಿನ ಅಗತ್ಯವಿತ್ತು. ಕಟ್ಟುನಿಟ್ಟಾದ ನಿಯಂತ್ರಣವು ಆಪಲ್ನ ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯಿಂದ ಭಿನ್ನವಾಗಿತ್ತು ಮತ್ತು ಎಂಜಿನಿಯರ್ಗಳು ತಮ್ಮ ಮಾರ್ಗಗಳನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸಲು ತುಂಬಾ ಆರಾಮದಾಯಕವಾಗಿದ್ದರು, ಆದ್ದರಿಂದ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರಿಗೆ ನಿಯಂತ್ರಣವನ್ನು ಹೇರುವುದು ಕಷ್ಟಕರವಾಗಿತ್ತು ಮತ್ತು ಮಾರುಕಟ್ಟೆಯ ಬದಲಾವಣೆಗಳಿಗೆ ಹೆಚ್ಚು ಪರಿಣಾಮಕಾರಿಯಾಗಿ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯಿಸುವುದನ್ನು ತಡೆಯುತ್ತಿತ್ತು. ಇನ್ನೊಂದು ಉದಾಹರಣೆಯೆಂದರೆ ಬ್ಯಾಂಕ್ ಒನ್. ಸ್ಥಳೀಯ ಬ್ಯಾಂಕುಗಳನ್ನು ಸ್ವಾಧೀನಪಡಿಸಿಕೊಳ್ಳುವುದು, ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರನ್ನು ಉಳಿಸಿಕೊಳ್ಳುವುದು ಮತ್ತು ಅವರಿಗೆ ತಮ್ಮ ವ್ಯವಹಾರಗಳನ್ನು ನಡೆಸಲು ಸಾಕಷ್ಟು ಸ್ವಾತಂತ್ರ್ಯವನ್ನು ನೀಡುವುದು ಅವರ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವಾಗಿತ್ತು. ಇದು ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರು ಹೆಚ್ಚು ಉದ್ಯಮಶೀಲರಾಗಿರಲು ಮತ್ತು ಪರಿಸರ ಬದಲಾವಣೆಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಗಮನ ಹರಿಸಲು ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಿಸಿತು. ಬ್ಯಾಂಕಿಂಗ್ ಉದ್ಯಮವನ್ನು ನಿಯಂತ್ರಣ ಮುಕ್ತಗೊಳಿಸಿ ಒಗ್ಗೂಡಿಸಿದಂತೆ, ಬ್ಯಾಂಕ್ ಒನ್ ಹೋರಾಟವನ್ನು ಪ್ರಾರಂಭಿಸಿತು. ವಿಕೇಂದ್ರೀಕರಣದಿಂದಾಗಿ ಹೆಚ್ಚಿನ ನಿರ್ವಹಣಾ ವೆಚ್ಚಗಳು ಅವರನ್ನು ಅಸಮರ್ಥರನ್ನಾಗಿ ಮಾಡಿದವು, ಆದರೆ ಬ್ಯಾಂಕ್ ಒನ್ ತಮ್ಮ ಬ್ಯಾಕ್-ಆಫೀಸ್ ಕಾರ್ಯಾಚರಣೆಗಳನ್ನು ಪ್ರಮಾಣೀಕರಿಸಲು ಮತ್ತು ಕೇಂದ್ರೀಕರಿಸಲು ನಿಧಾನವಾಗಿತ್ತು ಏಕೆಂದರೆ ಅವರು ಬ್ಯಾಂಕ್ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರ ಸ್ವಾಯತ್ತತೆಯನ್ನು ನಿರ್ಬಂಧಿಸಲು ಬಯಸಲಿಲ್ಲ. ಅವರ ಸಿಇಒ ಜಾನ್ ಬಿ. ಮೆಕಾಯ್ ಅವರು ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರೊಂದಿಗಿನ ಅಸಾಮಾನ್ಯ ಪಾಲುದಾರಿಕೆಯನ್ನು ಸಂಪೂರ್ಣವಾಗಿ ಕೈಬಿಟ್ಟ ನಂತರವೇ ಅವರ ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆ ಸುಧಾರಿಸಿತು. ಬಾಹ್ಯ ಮಿತ್ರರಾಷ್ಟ್ರಗಳೊಂದಿಗಿನ ಸಂಬಂಧಃ ದಿವಾ ಸಮೂಹವು ತನ್ನ ಉತ್ತುಂಗದಲ್ಲಿದ್ದಾಗ $20 ಶತಕೋಟಿಯಷ್ಟು ಆದಾಯವನ್ನು ತಲುಪಿತು ಮತ್ತು ದಿವಾಳಿತನಕ್ಕೆ ಒಳಗಾಗುವ ಮೊದಲು ವಿಶ್ವಾದ್ಯಂತ ಎರಡು ಲಕ್ಷ ಜನರನ್ನು ನೇಮಿಸಿಕೊಂಡಿತ್ತು. ಸುಮಾರು ಎರಡು ದಶಕಗಳ ಕಾಲ ಕಬ್ಬಿಣದ ಮುಷ್ಟಿಯಿಂದ ದೇಶವನ್ನು ಆಳಿದ ದಕ್ಷಿಣ ಕೊರಿಯಾದ ಜನರಲ್ ಪಾರ್ಕ್ನೊಂದಿಗಿನ ಸ್ನೇಹಶೀಲ ಸಂಬಂಧಗಳಿಗೆ ದೇವೂ ತನ್ನ ಬೆಳವಣಿಗೆಯ ಹೆಚ್ಚಿನ ಭಾಗವನ್ನು ನೀಡಬೇಕಾಗಿತ್ತು. ಪಾರ್ಕ್, ದೇವೂ ಮತ್ತು ಇತರ ಅನುಕೂಲಕರ ಸಂಘಸಂಸ್ಥೆಗಳನ್ನು ಹಣಕಾಸು ಮತ್ತು ಸುಂಕಗಳೊಂದಿಗೆ ಬೆಂಬಲಿಸಿತು. ಇದಕ್ಕೆ ಪ್ರತಿಯಾಗಿ, ದೇವೂ ವಿಸ್ತರಣೆಯ ಗುರಿಯನ್ನು ಹೊಂದಿರುವ ಕೈಗಾರಿಕೆಗಳಲ್ಲಿ ಹೂಡಿಕೆ ಮಾಡಿದರು. ನಂತರದ ಸರ್ಕಾರಗಳು ಒಕ್ಕೂಟಗಳಿಗೆ ಒಲವು ತೋರುವ ನೀತಿಗಳನ್ನು ಕೊನೆಗೊಳಿಸಿದಾಗ, ಡೇವೂ ಅಧ್ಯಕ್ಷ ಕಿಮ್ ಕೊರಿಯಾದ ಉಳಿದ ಸ್ನೇಹಪರ ರಾಜಕಾರಣಿಗಳೊಂದಿಗೆ ಸಂಪರ್ಕವನ್ನು ಬಿಗಿಗೊಳಿಸಿದರು ಮತ್ತು ವಿಯೆಟ್ನಾಂ, ಸುಡಾನ್ ಮತ್ತು ಉಜ್ಬೇಕಿಸ್ತಾನದಂತಹ ಉದಯೋನ್ಮುಖ ಮಾರುಕಟ್ಟೆಗಳಲ್ಲಿನ ರಾಜಕಾರಣಿಗಳೊಂದಿಗೆ ಸಂಬಂಧವನ್ನು ಮುರಿದರು. ಮೌಲ್ಯಗಳು ಸಿದ್ಧಾಂತಗಳಾಗುತ್ತವೆ. ಕಂಪನಿಯ ಮೌಲ್ಯಗಳು ತನ್ನ ಜನರನ್ನು ಒಗ್ಗೂಡಿಸುತ್ತವೆ. ಬಲವಾದ ಮೌಲ್ಯಗಳು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಂದ ತೀವ್ರವಾದ ನಿಷ್ಠೆಯನ್ನು ಹೊರಹೊಮ್ಮಿಸಬಹುದು, ಕಂಪನಿ ಮತ್ತು ಅದರ ಗ್ರಾಹಕರ ನಡುವಿನ ಬಂಧವನ್ನು ಬಲಪಡಿಸಬಹುದು, ಸಮಾನ ಮನಸ್ಕ ಪಾಲುದಾರರನ್ನು ಆಕರ್ಷಿಸಬಹುದು ಮತ್ತು ಕಂಪನಿಯ ದೂರದ ಕಾರ್ಯಾಚರಣೆಗಳನ್ನು ಒಗ್ಗೂಡಿಸಬಹುದು. ಈ ಭದ್ರವಾದ ನಂಬಿಕೆಗಳು ಅವರು ತಮ್ಮನ್ನು ಮತ್ತು ಸಂಸ್ಥೆಯನ್ನು ಹೇಗೆ ನೋಡುತ್ತಾರೆ ಎಂಬುದನ್ನು ವ್ಯಾಖ್ಯಾನಿಸುತ್ತವೆ. ಆದಾಗ್ಯೂ, ಕಂಪನಿಗಳು ಬೆಳೆದಂತೆ, ಈ ಮೌಲ್ಯಗಳು ತುಳಿತಕ್ಕೊಳಗಾಗುವ ಮತ್ತು ಪ್ರೇರೇಪಿಸದ ಕಟ್ಟುನಿಟ್ಟಾದ ನಿಯಮಗಳ ಗುಂಪಾಗಬಹುದು. ಉದಾಹರಣೆಗೆ, ಪೋಲರಾಯ್ಡ್ನ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಒಮ್ಮೆ ಕಂಪನಿಯ ಅತ್ಯಾಧುನಿಕ ಆವಿಷ್ಕಾರಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಹೆಮ್ಮೆಪಟ್ಟರು. ಇದು ತಾಂತ್ರಿಕ ಪ್ರಗತಿಗಳನ್ನು ಮೊದಲ ಮತ್ತು ಅಗ್ರಗಣ್ಯವಾಗಿ ಗೌರವಿಸಿತು. ಮಾರ್ಕೆಟಿಂಗ್ ಮತ್ತು ಹಣಕಾಸಿನಂತಹ ಇತರ ವ್ಯಾಪಾರ ಚಟುವಟಿಕೆಗಳು ತಾಂತ್ರಿಕವಾಗಿ ನವೀಕೃತವಾಗಿರುವವರೆಗೆ ಅವುಗಳನ್ನು ಮುಖ್ಯವಲ್ಲವೆಂದು ಪರಿಗಣಿಸಲಾಗಿತ್ತು. ನಂತರ ಪೋಲರಾಯ್ಡ್ನ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರು ಗ್ರಾಹಕರ ಅಭಿರುಚಿಗಳಲ್ಲಿನ ಬದಲಾವಣೆಗಳನ್ನು ಪರಿಗಣಿಸದೆ ಸಂಶೋಧನೆಯಲ್ಲಿ ಹೆಚ್ಚು ಹೂಡಿಕೆ ಮಾಡಿದರು. ಪರಿಣಾಮವಾಗಿ, ಮಾರಾಟವು ಕುಸಿಯಿತು. ಶೆಲ್ ತಮ್ಮ ಮೌಲ್ಯಗಳಿಂದ ಅಡ್ಡಿಪಡಿಸಿದ ಮತ್ತೊಂದು ಕಂಪನಿಯಾಗಿದೆ. 1930ರ ದಶಕದಲ್ಲಿ, ನಾಜಿ ಸಹಾನುಭೂತಿಯುಳ್ಳ ಮತ್ತು ಪ್ರಬಲ ನಾಯಕನಾದ ಹೆನ್ರಿ ಡಿಟರ್ಡಿಂಗ್ ಶೆಲ್ನಲ್ಲಿ ಪ್ರಾಬಲ್ಯ ಸಾಧಿಸಿದನು. ಅಂತಿಮವಾಗಿ ಅವರನ್ನು ಹೊರಹಾಕಿದಾಗ, ಕಂಪನಿಯು ಕೇಂದ್ರೀಕೃತ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಬಗ್ಗೆ ಅಸಮಾಧಾನಗೊಂಡಿತು, ಇದು ಅತ್ಯಂತ ಸ್ವತಂತ್ರ ದೇಶದ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರ ಉದಯಕ್ಕೆ ಕಾರಣವಾಯಿತು. ಶೆಲ್ನ ವಿಕೇಂದ್ರೀಕರಣವು ಜಾಗತಿಕವಾಗಿ ತ್ವರಿತವಾಗಿ ಬೆಳೆಯಲು ಅವಕಾಶ ಮಾಡಿಕೊಟ್ಟರೂ, ಇದು ಶೆಲ್ನ ವೆಚ್ಚವನ್ನು ತ್ವರಿತವಾಗಿ ಕಡಿತಗೊಳಿಸುವುದನ್ನು ಮತ್ತು 1990ರ ದಶಕದಲ್ಲಿ ತೈಲ ಬೆಲೆಗಳು ಕುಸಿದಾಗ ಅದರ ಕಾರ್ಯಾಚರಣೆಗಳನ್ನು ತರ್ಕಬದ್ಧಗೊಳಿಸುವುದನ್ನು ತಡೆಯಿತು. ಮಿನಿಸ್ಕರ್ಟ್ಗಳಿಂದ ಮುತ್ತಿಗೆ ಹಾಕಲ್ಪಟ್ಟ ಸಾಂಪ್ರದಾಯಿಕ ಬ್ರಿಟಿಷ್ ಮೌಲ್ಯಗಳನ್ನು ರಕ್ಷಿಸಲು ತನ್ನ ಕಂಪನಿಯನ್ನು ಸ್ಥಾಪಿಸಿದ ಲಾರಾ ಆಶ್ಲೇ ಅವರನ್ನು ಸಹ ಪರಿಗಣಿಸಿ. ನಮ್ರತೆಯ ಸಾಂಪ್ರದಾಯಿಕ ಮೌಲ್ಯಗಳಿಗೆ ಲಾರಾ ಆಶ್ಲೇ ಅವರ ಬದ್ಧತೆಯು ಆರಂಭದಲ್ಲಿ ಅನೇಕ ಮಹಿಳೆಯರನ್ನು ಆಕರ್ಷಿಸಿತು ಆದರೆ ಹೆಚ್ಚಿನ ಮಹಿಳೆಯರು ಕಾರ್ಯಪಡೆಗೆ ಪ್ರವೇಶಿಸಿದ್ದರಿಂದ ಅವರ ಆಕರ್ಷಣೆಯನ್ನು ಕಳೆದುಕೊಂಡರು. ಆದಾಗ್ಯೂ, ಕಂಪನಿಯು ತಮ್ಮ ಪಳೆಯುಳಿಕೆಗೊಳಿಸಿದ ಮೂಲ ಮೌಲ್ಯಗಳನ್ನು ಪ್ರತಿನಿಧಿಸುವ ಹಳೆಯ-ಶೈಲಿಯ ವಿನ್ಯಾಸಗಳನ್ನು ಮುಂದುವರಿಸಿತು, ಇದು ಅವುಗಳ ಬದಲಾಯಿಸಲಾಗದ ಕುಸಿತಕ್ಕೆ ಕಾರಣವಾಯಿತು. ಮಾಹಿತಿ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳ ವಿರೋಧಾಭಾಸವು ಡ್ರಮ್ಮೊಂಡ್ ಅವರು 2008 ರಲ್ಲಿ ತಮ್ಮ ಪ್ರಬಂಧದಲ್ಲಿ ಕಂಪ್ಯೂಟರ್ ಆಧಾರಿತ ಮಾಹಿತಿ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳು ತಾವು ಬೆಂಬಲಿಸಲು ಉದ್ದೇಶಿಸಿದ್ದ ಸಂಸ್ಥೆಯನ್ನು ದುರ್ಬಲಗೊಳಿಸಬಹುದು ಅಥವಾ ನಾಶಪಡಿಸಬಹುದು ಎಂದು ಸೂಚಿಸಿದ್ದಾರೆ ಮತ್ತು ನಿಖರವಾಗಿ ಅವುಗಳನ್ನು ಉಪಯುಕ್ತವಾಗಿಸುವುದೇ ಅವುಗಳನ್ನು ವಿನಾಶಕಾರಿಯಾಗಿ ಮಾಡುತ್ತದೆ-ಇದು ಇಕಾರಸ್ ವಿರೋಧಾಭಾಸದಿಂದ ಆವರಿಸಲ್ಪಟ್ಟ ಒಂದು ವಿದ್ಯಮಾನವಾಗಿದೆ. ಉದಾಹರಣೆಗೆ, ಮಿಲಿಟರಿ ಕಮಾಂಡರ್ಗಳ ನಡುವಿನ ಸಭೆಗಳ ಅಗತ್ಯವನ್ನು ತೆಗೆದುಹಾಕುವ ಮೂಲಕ ದಕ್ಷತೆಯನ್ನು ಸುಧಾರಿಸಲು ರಕ್ಷಣಾ ಸಂವಹನ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸಲಾಗಿದೆ, ಅವರು ಈಗ ಒಬ್ಬರಿಗೊಬ್ಬರು ಸಂಕ್ಷಿಪ್ತವಾಗಿ ಅಥವಾ ಉನ್ನತ ಪ್ರಾಧಿಕಾರಕ್ಕೆ ಉತ್ತರಿಸಲು ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ಬಳಸಬಹುದು. ಆದಾಗ್ಯೂ, ಈ ಹೊಸ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯು ನಿಖರವಾಗಿ ವಿನಾಶಕಾರಿಯಾಗಿದೆ ಏಕೆಂದರೆ ಕಮಾಂಡರ್ಗಳು ಇನ್ನು ಮುಂದೆ ಮುಖಾಮುಖಿಯಾಗಿ ಭೇಟಿಯಾಗುವ ಅಗತ್ಯವಿಲ್ಲ, ಇದು ಪರಿಣಾಮವಾಗಿ ಪರಸ್ಪರ ನಂಬಿಕೆಯನ್ನು ದುರ್ಬಲಗೊಳಿಸಿತು, ಹೀಗಾಗಿ ಸಂಘಟನೆಯನ್ನು ದುರ್ಬಲಗೊಳಿಸುತ್ತದೆ. ಅಂತಿಮವಾಗಿ, ಕಂಪ್ಯೂಟರ್ ಆಧಾರಿತ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳು ಒಂದು ಹಂತದವರೆಗೆ ಮಾತ್ರ ವಿಶ್ವಾಸಾರ್ಹ ಮತ್ತು ಪರಿಣಾಮಕಾರಿಯಾಗಿರುತ್ತವೆ. ಹೆಚ್ಚು ಸಂಕೀರ್ಣವಾದ ಕಾರ್ಯಗಳಿಗಾಗಿ, ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ತಮ್ಮ ಕಾರ್ಯಪಡೆಯ ಅಭಿವೃದ್ಧಿಯತ್ತ ಗಮನ ಹರಿಸಬೇಕೆಂದು ಶಿಫಾರಸು ಮಾಡಲಾಗಿದೆ. ಈ ವಿರೋಧಾಭಾಸಕ್ಕೆ ಒಂದು ಕಾರಣವೆಂದರೆ ತರ್ಕಬದ್ಧತೆಯು ಹೆಚ್ಚು ಒಳ್ಳೆಯದು ಎಂದು ಊಹಿಸುತ್ತದೆ, ಆದರೆ ತೀವ್ರತೆ ವ್ಯತಿರಿಕ್ತವಾಗಿರಬಹುದು. ತರ್ಕಬದ್ಧತೆಯ ವಿವೇಚನಾರಹಿತತೆ ಎಂದರೆ ಒಂದು ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಗುರಿಯನ್ನು ಸಾಧಿಸುವ ಅತ್ಯಂತ ಪರಿಣಾಮಕಾರಿ ವಿಧಾನದ ಲೆಕ್ಕಾಚಾರ ಎಂದರ್ಥ. ಟೇಲರ್ ಅವರ ಬುದ್ಧಿವಂತಿಕೆಯ ಬ್ರಾಂಡ್ ಕೆಲಸದ ಪರಿಕಲ್ಪನೆಯನ್ನು ಅದರ ನಿಜವಾದ ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸುವಿಕೆಗೆ ಪ್ರತ್ಯೇಕಿಸಲು ಶಿಫಾರಸು ಮಾಡುತ್ತದೆ-ನಿರ್ವಹಣೆಯು ಕೆಲಸದ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳು ಮತ್ತು ವಿಧಾನಗಳ ನಿಯಂತ್ರಣವನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ನೌಕರರು ತಮ್ಮ ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಕಾರ್ಯಗಳನ್ನು ಸರಳವಾಗಿ ನಿರ್ವಹಿಸುತ್ತಾರೆ. ಈ ಕಾರ್ಯಗಳನ್ನು ಸಣ್ಣ ಭಾಗಗಳಾಗಿ ವಿಂಗಡಿಸಿ, ವೆಚ್ಚವನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡಲು ಮತ್ತು ದಕ್ಷತೆಯನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸಲು ಕನಿಷ್ಠ ತರಬೇತಿ ಅಥವಾ ಜ್ಞಾನದ ಅಗತ್ಯವಿರುತ್ತದೆ. ಈ ಸಿದ್ಧಾಂತವು ನಾಲ್ಕು ಪ್ರಯೋಜನಗಳನ್ನು ನೀಡುತ್ತದೆಃ ದಕ್ಷತೆ, ಮುನ್ಸೂಚನೆ, ಲೆಕ್ಕಾಚಾರ ಮತ್ತು ನಿಯಂತ್ರಣ. ಆದಾಗ್ಯೂ, ಕೆಲವು ಹಂತದಲ್ಲಿ, ತರ್ಕಬದ್ಧತೆಯ ವಿವೇಚನಾರಹಿತತೆಯು-ತರ್ಕಬದ್ಧ ಉತ್ಪಾದನಾ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳು ಸ್ಪಷ್ಟವಾಗಿ ಅಸಂಬದ್ಧ ಫಲಿತಾಂಶಗಳನ್ನು ನೀಡುವ ವಿರೋಧಾಭಾಸವನ್ನು ಹುಟ್ಟುಹಾಕುತ್ತದೆ. ನಿರ್ದಿಷ್ಟವಾಗಿ ಹೇಳುವುದಾದರೆ, ಕೆಲಸದ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳನ್ನು ನಿಯಂತ್ರಿಸಲು ಮತ್ತು ಕೌಶಲ್ಯದ ಕಾರ್ಯಗತಗೊಳಿಸುವಿಕೆಯನ್ನು ನಿಯಂತ್ರಿಸಲು ಕಂಪ್ಯೂಟರ್ಗಳನ್ನು ಬಳಸುವುದು ಪರಿಣಾಮಕಾರಿಯಾಗಬಹುದು, ಆದರೆ ಒಂದು ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಹಂತವನ್ನು ಮೀರಿ ಇದು ವ್ಯತಿರಿಕ್ತ ಪರಿಣಾಮ ಬೀರುತ್ತದೆ ಏಕೆಂದರೆ ಕಂಪ್ಯೂಟರ್ಗಳು ಕಡಿಮೆ ಆದಾಯದ ನಿಯಮವನ್ನು ಗಮನಿಸುತ್ತವೆ. ಈ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಯು ಸಮರ್ಥನೆಗೊಂಡ ಸಿದ್ಧಾಂತ ಮತ್ತು ಬಳಕೆಯಲ್ಲಿರುವ ಸಿದ್ಧಾಂತದ ನಡುವಿನ ಹೊಂದಾಣಿಕೆಯಿಂದಾಗಿ ಉದ್ಭವಿಸುತ್ತದೆ (ಅಂದರೆ. ಅಭ್ಯಾಸ). ಗಣಕಯಂತ್ರಗಳು ಹೇಗೆ ವಿನಾಶಕಾರಿಯಾಗಬಲ್ಲವು ಎಂಬುದನ್ನು ಗಣಕಯಂತ್ರಗಳು ಉತ್ತಮವಾಗಿ ರಚಿಸಲಾದ ಸಮಸ್ಯೆಗಳನ್ನು ಮಾತ್ರ ನಿಭಾಯಿಸಬಲ್ಲವು. ಇದರ ಪರಿಣಾಮವಾಗಿ, ಸಂಕೀರ್ಣ ಪ್ರಕರಣಗಳನ್ನು ಕಂಪ್ಯೂಟರ್ಗಳು ನಿಭಾಯಿಸಬಹುದಾದ ಹೌದು/ಇಲ್ಲ ಪರಿಸ್ಥಿತಿಗಳಿಗೆ ಇಳಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ. ನೌಕರರು ಮನಸ್ಸಿಲ್ಲದೆ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯನ್ನು ಅನುಸರಿಸುತ್ತಾರೆ. ಇದು ತಪ್ಪುಗಳ ಹೆಚ್ಚಿನ ಆವರ್ತನಕ್ಕೆ ಮತ್ತು ಪ್ರೇರಣೆ ಮತ್ತು ಪ್ರೇರಣೆಯ ಕೊರತೆಗೆ ಕಾರಣವಾಗುತ್ತದೆ. ನಿರ್ಧಾರ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವ ಮಾಹಿತಿ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳಲ್ಲಿ ಕಂಪ್ಯೂಟರ್ಗಳ ಮೇಲೆ ಅತಿಯಾದ ಅವಲಂಬನೆಯು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಗ್ರಹಿಕೆಯನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸುತ್ತದೆ. ಉದಾಹರಣೆಗೆ, ಅಂತರ್ಜಾಲದ ಕಾರಣದಿಂದಾಗಿ ಬ್ಯಾಂಕಿಂಗ್ ಅನ್ನು ಈಗ ಸರಕುಗಳೆಂದು ಪರಿಗಣಿಸಲಾಗಿದೆ, ಇದು ಬ್ಯಾಂಕುಗಳು ತಮ್ಮ ಬ್ರಾಂಡ್ ಇಮೇಜ್ ಅನ್ನು ಪುನಃ ಸ್ಥಾಪಿಸುವ ಸಲುವಾಗಿ ಇ-ತೆರೆಯುವ ಶಾಖೆಗಳನ್ನು ಪರಿಗಣಿಸಲು ಒತ್ತಾಯಿಸುತ್ತದೆ. ಹೆಚ್ಚು ಸೂಕ್ಷ್ಮವಾದ ಕೆಲಸವು ಒಳಗೊಂಡಿರುವಲ್ಲಿ ಕಂಪ್ಯೂಟರ್ಗಳ ಅಭ್ಯಾಸದ ಶಿಫಾರಸುಗಳು ವ್ಯತಿರಿಕ್ತವಾಗುತ್ತವೆ. ಹೀಗಾಗಿ ಮಾಹಿತಿ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳು ಸಂಸ್ಥೆಯನ್ನು ಯಾವ ಮಿತಿಗಳಿಗೆ ನಿಯಂತ್ರಿಸಬೇಕು ಎಂಬುದನ್ನು ಸ್ಥಾಪಿಸುವುದು ಅತ್ಯಂತ ಮುಖ್ಯವಾಗಿದೆ. ಮಾಹಿತಿ ತಂತ್ರಜ್ಞಾನವನ್ನು ಅತ್ಯುತ್ತಮವಾಗಿ ಬಳಸುವುದು ಎಂದರೆ ಎಲ್ಲದಕ್ಕೂ ಕಂಪ್ಯೂಟರ್ಗಳನ್ನು ಬಳಸುವುದು ಎಂದರ್ಥವಲ್ಲ. ಸಂಕೀರ್ಣತೆಯನ್ನು ನಿಭಾಯಿಸಬಲ್ಲ ಹೆಚ್ಚು ಬುದ್ಧಿವಂತ ತಂತ್ರಜ್ಞಾನವನ್ನು ಕಂಡುಹಿಡಿಯುವವರೆಗೆ, ಅತ್ಯಂತ ಪರಿಣಾಮಕಾರಿ ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ಅತ್ಯಂತ ಮುಂದುವರಿದ ಮತ್ತು ಸಮಗ್ರ ಮಾಹಿತಿ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿರುವ ಸಂಸ್ಥೆಗಳಲ್ಲ, ಆದರೆ ಅವುಗಳ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳ ಮಿತಿಗಳನ್ನು ಗುರುತಿಸುವ ಸಂಸ್ಥೆಗಳಾಗಿರುತ್ತವೆ. ಕೇಸ್ ಸ್ಟಡೀಸ್ ಫ್ರೆಶ್ & ಈಸಿ ಕಾರ್ಯನಿರತವಾಗಿರುವ ಇಕಾರಸ್ ವಿರೋಧಾಭಾಸದ ಒಂದು ಪ್ರಮುಖ ಉದಾಹರಣೆಯೆಂದರೆ ಯು. ಎಸ್. ಮಾರುಕಟ್ಟೆಯಲ್ಲಿ ಟೆಸ್ಕೋದ ಪ್ರಾಯೋಗಿಕ ಉದ್ಯಮ-ಫ್ರೆಶ್ & ಈಸಿ. £ 1.2bn ($1.8bn) ನಷ್ಟವನ್ನು ಅನುಭವಿಸಿದ ನಂತರ, ಟೆಸ್ಕೋದ ನಿವ್ವಳ ಲಾಭವನ್ನು 96 ಪ್ರತಿಶತದಷ್ಟು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡಿದ ನಂತರ, ಟೆಸ್ಕೊ ಅಂತಿಮವಾಗಿ ಯು. ಎಸ್. ನಿಂದ ಹೊರಬರಲು ನಿರ್ಧರಿಸಿತು. ಫ್ರೆಶ್ & ಈಸಿ ಅರಿಝೋನಾ, ಕ್ಯಾಲಿಫೋರ್ನಿಯಾ ಮತ್ತು ನೆವಾಡಾದಲ್ಲಿ ಸುಮಾರು 200 ಮಳಿಗೆಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿದೆ. ಅವರು ಹಲವಾರು ಕಾರಣಗಳಿಂದ ವಿಫಲರಾದರುಃ ಟೆಸ್ಕೊ 2007 ರಲ್ಲಿ ಸಬ್ಪ್ರೈಮ್ ಅಡಮಾನ ಬಿಕ್ಕಟ್ಟಿನ ಹೊಡೆತಕ್ಕೆ ಮುಂಚೆಯೇ ಸರಪಳಿಯನ್ನು ತೆರೆಯಿತು, ಇದು ಗ್ರಾಹಕರ ವೆಚ್ಚದ ಮೇಲೆ ತೀವ್ರ ಪ್ರತಿಕೂಲ ಪರಿಣಾಮ ಬೀರಿತು. ಆನ್ಲೈನ್ ಕಿರಾಣಿ ಶಾಪಿಂಗ್ ಮೊದಲಿನಷ್ಟು ಜನಪ್ರಿಯವಾಗಲಿದೆ ಎಂದು ಟೆಸ್ಕೊ ನಿರೀಕ್ಷಿಸಿರಲಿಲ್ಲ. ಟೆಸ್ಕೋದ ಸಂಶೋಧನೆಯು ಅವರ ಗ್ರಾಹಕರ ಖರ್ಚು ಮಾಡುವ ಅಭ್ಯಾಸವನ್ನು ತಪ್ಪಾಗಿ ನಿರ್ಣಯಿಸಿದೆ. ಯು. ಕೆ. ಯಲ್ಲಿನ ಅವರ ಮೆಟ್ರೋ ಮಳಿಗೆಗಳು ಜನಪ್ರಿಯವಾಗಿದ್ದರೂ, ಯು. ಎಸ್. ನಲ್ಲಿ ಕೊಳ್ಳುವ ಮತ್ತು ಹೋಗುವ ಊಟಕ್ಕೆ ಸಾಕಷ್ಟು ಬೇಡಿಕೆ ಇರಲಿಲ್ಲ. ಯು. ಎಸ್ನಲ್ಲಿ ಇದು ಹೊಸ ಪರಿಕಲ್ಪನೆಯಾಗಿದ್ದು, ಯುರೋಪ್ನಲ್ಲಿರುವುದಕ್ಕಿಂತ ಭಿನ್ನವಾಗಿ, ಹೆಚ್ಚಿನ ಜನರು ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ತಮ್ಮ ಊಟವನ್ನು ತಾವೇ ತಯಾರಿಸಲು ಅಥವಾ ಬೇಯಿಸಲು ಆದೇಶಿಸುತ್ತಾರೆ. ಅಂತಹ ಆಹಾರವನ್ನು ಖರೀದಿಸುವುದು ಗ್ರಾಹಕರಿಗೆ ದಿನಸಿ ವಸ್ತುಗಳನ್ನು ಖರೀದಿಸುವುದಕ್ಕಿಂತ ಮತ್ತು ಸ್ವತಃ ಅಡುಗೆ ಮಾಡುವುದಕ್ಕಿಂತ ಹೆಚ್ಚು ದುಬಾರಿಯಾಗಿದೆ. ಯು. ಎಸ್ನಲ್ಲಿ, ಹೆಚ್ಚಿನ ಖರೀದಿದಾರರು ತಮ್ಮ ದಿನಸಿ ವಸ್ತುಗಳನ್ನು ವಾರಕ್ಕೊಮ್ಮೆ ಮಾತ್ರ ಖರೀದಿಸುತ್ತಾರೆ, ಮತ್ತು ಅವರು ಅದನ್ನು ದೊಡ್ಡ ಪ್ರಮಾಣದಲ್ಲಿ ಮಾಡುತ್ತಾರೆ ಮತ್ತು ವಿವಿಧ ರೀತಿಯ ಉತ್ಪನ್ನಗಳನ್ನು ಖರೀದಿಸುತ್ತಾರೆ, ಆದರೆ ಯುರೋಪಿಯನ್ನರು ಕಿರಾಣಿ ಅಂಗಡಿಗಳಿಗೆ ಆಗಾಗ್ಗೆ, ಆದರೆ ಸಣ್ಣ ಪ್ರಯಾಣಗಳನ್ನು ಮಾಡುತ್ತಾರೆ. "ದಿ ಗ್ರೇಟ್ ಎ & ಪಿ ಅಂಡ್ ದಿ ಸ್ಟ್ರಗಲ್ ಫಾರ್ ಸ್ಮಾಲ್ ಬಿಸಿನೆಸ್ ಇನ್ ಅಮೇರಿಕಾ" ದ ಲೇಖಕ ಮಾರ್ಕ್ ಲೆವಿನ್ಸನ್ ಅವರ ಪ್ರಕಾರ, ಫ್ರೆಶ್ & ಈಸಿ ಅನನ್ಯವಾಗಿರಲಿಲ್ಲ ಮತ್ತು ಷೇರುದಾರರ ಒತ್ತಡದಿಂದಾಗಿ ಟೆಸ್ಕೊಗೆ ಸರಿಪಡಿಸಲು ಸಮಯವಿಲ್ಲದ ನ್ಯೂನತೆಗಳನ್ನು ಹೊಂದಿತ್ತು. ಟೆಸ್ಕೊ ಯು. ಎಸ್. ಮಾರುಕಟ್ಟೆಯ ತಪ್ಪಾದ ಮಾದರಿಯನ್ನು ಹೊಂದಿದೆ ಮತ್ತು ಆ ಮಾರುಕಟ್ಟೆಯಲ್ಲಿನ ಬದಲಾವಣೆಗಳಿಗೆ ಹೊಂದಿಕೊಳ್ಳಲು ಅಗತ್ಯವಾದ ಪ್ರಯತ್ನವನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಅಂದಾಜು ಮಾಡಿದೆ ಎಂದು ಅವರು ನಂಬಿದ್ದರು. "ಇದು (ಟೆಸ್ಕೊ) ಅಹಂಕಾರದಲ್ಲಿ ತೊಡಗಿತ್ತು ಮತ್ತು ಅದು ದುರಹಂಕಾರವನ್ನು ತರುತ್ತದೆ. ನೀವು ನಿಮ್ಮ ಗ್ರಾಹಕರೊಂದಿಗೆ ಸಂಪರ್ಕವನ್ನು ಕಳೆದುಕೊಳ್ಳುತ್ತೀರಿ "ಎಂದು ಲಂಡನ್ನ ಶೋರ್ ಕ್ಯಾಪಿಟಲ್ನ ಟೆಸ್ಕೊ ವೀಕ್ಷಿಸುವ ವಿಶ್ಲೇಷಕ ಕ್ಲೈವ್ ಬ್ಲ್ಯಾಕ್ ಹೇಳಿದರು. ಯುಎಸ್ ಮಾರುಕಟ್ಟೆಯು ಯುಕೆಗಿಂತ ತುಂಬಾ ಭಿನ್ನವಾಗಿದೆ ಮತ್ತು ಟೆಸ್ಕೋದ ಆಕ್ರಮಣಕಾರಿ ಭೌಗೋಳಿಕ ವಿಸ್ತರಣಾ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವು ಬದಲಾಗುತ್ತಿರುವ ಯುಕೆ ಮಾರುಕಟ್ಟೆಯಲ್ಲಿ ಅವರ ಗಮನವನ್ನು ಕಡಿಮೆ ಮಾಡುತ್ತದೆ ಎಂದು ಅವರು ನಂಬುತ್ತಾರೆ. ಫ್ರೆಶ್ & ಈಸಿ ಪ್ರಕರಣದಲ್ಲಿ, ಸಿದ್ಧ ಆಹಾರದ ಯಶಸ್ವಿ ಪರಿಕಲ್ಪನೆಯನ್ನು ಯು. ಎಸ್. ಮಾರುಕಟ್ಟೆಗೆ ತರುವಲ್ಲಿ ಟೆಸ್ಕೋದ ವಿಶ್ವಾಸವು ಅದರ ವೈಫಲ್ಯಕ್ಕೆ ಹೆಚ್ಚಿನ ಕೊಡುಗೆ ನೀಡಿತು. ಜನರ ದೈನಂದಿನ ಬಳಕೆಯ ಅಭ್ಯಾಸಗಳನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸಲು ಅಗತ್ಯವಾದ ತೀವ್ರವಾದ ಮಾರ್ಕೆಟಿಂಗ್ ಸಮಯ ಮತ್ತು ಹಣವನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುತ್ತದೆ, ಇವುಗಳಲ್ಲಿ ಯಾವುದೂ ಟೆಸ್ಕೊ ಸಾಕಷ್ಟು ಹೂಡಿಕೆ ಮಾಡಲಿಲ್ಲ. ಸಂಭವನೀಯ ವೈಫಲ್ಯದ ಸೂಚನೆಗಳ ಹೊರತಾಗಿಯೂ ಟೆಸ್ಕೊ 5 ವರ್ಷಗಳ ಕಾಲ ಸ್ಥಗಿತಗೊಳ್ಳಲು ಸಾಕಷ್ಟು ವಿಶ್ವಾಸ ಹೊಂದಿತ್ತು-2009 ರಲ್ಲಿ, ಫ್ರೆಶ್ & ಈಸಿ £142 ಮಿಲಿಯನ್ ನಷ್ಟವನ್ನು ಉಂಟುಮಾಡಿತು, ಇದು 2008 ರಲ್ಲಿ £62 ಮಿಲಿಯನ್ ಆಗಿತ್ತು. ಇದು ಅತಿಯಾದ ಆತ್ಮವಿಶ್ವಾಸ ಮತ್ತು ವಿಶೇಷತೆಯ ಪ್ರಕರಣವಾಗಿದ್ದು, ಇದು ಸಂಭಾವ್ಯ ಯಶಸ್ವಿ ವ್ಯವಹಾರದ ನಾಶಕ್ಕೆ ಕಾರಣವಾಗುತ್ತದೆ. ಫೈರ್ಸ್ಟೋನ್ ಟೈರ್ ಮತ್ತು ರಬ್ಬರ್ ಕಂಪನಿ ಯು. ಎಸ್. ಟೈರ್ ಉದ್ಯಮದಲ್ಲಿ ಮುಂಚೂಣಿಯಲ್ಲಿತ್ತು, ಆದರೆ ಅವು ಸೂಕ್ತವಾಗಿ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸದ ಕಾರಣ ಬದಲಾವಣೆಯ ಸವಾಲನ್ನು ಎದುರಿಸಲು ವಿಫಲವಾದವು. 1970ರ ದಶಕವನ್ನು ಪ್ರವೇಶಿಸಿದ ಫೈರ್ಸ್ಟೋನ್ 7 ದಶಕಗಳ ನಿರಂತರ ಬೆಳವಣಿಗೆಯನ್ನು ಕಂಡಿತ್ತು. ಅವರ ಮುಖ್ಯ ಪ್ರತಿಸ್ಪರ್ಧಿ ಓಹಿಯೋದ ಅಕ್ರಾನ್ನಲ್ಲಿರುವ ಗುಡ್ಇಯರ್ ಮತ್ತು ಇತರ ಕೆಲವು ಪ್ರಮುಖ ಯು. ಎಸ್. ಟೈರ್ ಉತ್ಪಾದಕರಾಗಿದ್ದರು. ಫೈರ್ಸ್ಟೋನ್ ತಮ್ಮ ಸವಾಲನ್ನು ಕೇವಲ ಟೈರುಗಳಿಗೆ ಸ್ಥಿರವಾಗಿ ಹೆಚ್ಚುತ್ತಿರುವ ಬೇಡಿಕೆಯನ್ನು ಉಳಿಸಿಕೊಳ್ಳುವುದೆಂದು ಪರಿಗಣಿಸಿತು. ಕಾರ್ಯತಂತ್ರಃ ಬಲವಾದ ಕಂಪನಿ ಸಂಸ್ಕೃತಿ ಮತ್ತು ನಿಷ್ಠೆಃ ಕಂಪನಿಯ ಸಂಸ್ಕೃತಿ ಮತ್ತು ಕಾರ್ಯಾಚರಣೆಗಳು ಗ್ರಾಹಕರು ಮತ್ತು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳನ್ನು "ಫೈರ್ಸ್ಟೋನ್ ಕುಟುಂಬದ" ಭಾಗವಾಗಿ ಪರಿಗಣಿಸಿದ ಹಾರ್ವೆ ಫೈರ್ಸ್ಟೋನ್ನ ದೃಷ್ಟಿಯನ್ನು ಪ್ರತಿಬಿಂಬಿಸುತ್ತವೆ. ಅವರು ಎಲ್ಲಾ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ಮುಕ್ತವಾದ ಕಂಟ್ರಿ ಕ್ಲಬ್ ಅನ್ನು ಹೊಂದಿದ್ದರು, ಶ್ರೇಣಿಯನ್ನು ಲೆಕ್ಕಿಸದೆ, ಮತ್ತು ಹಾರ್ವೆ ಸ್ವತಃ ದೊಡ್ಡ ಕಾರು ತಯಾರಕರ ಉನ್ನತ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಾಹಕರೊಂದಿಗೆ ನಿಕಟ ಸಂಬಂಧವನ್ನು ಉಳಿಸಿಕೊಂಡರು. ಅವರು ತೀವ್ರ ನಿಷ್ಠಾವಂತ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರನ್ನು ಹೊಂದಿದ್ದರು, ಅವರೆಲ್ಲರೂ ಕಂಪನಿಯ ಕೌಟುಂಬಿಕ ಮೌಲ್ಯಗಳು ಮತ್ತು ಅಕ್ರಾನ್-ಕೇಂದ್ರಿತ ಪ್ರಪಂಚದ ದೃಷ್ಟಿಕೋನವನ್ನು ನಂಬಿದ್ದರು. ಉತ್ಪಾದನೆಯನ್ನು ಗರಿಷ್ಠಗೊಳಿಸುವತ್ತ ಗಮನ ಹರಿಸಿಃ ಕಂಪನಿಯ ಕಾರ್ಯಾಚರಣಾ ಮತ್ತು ಬಂಡವಾಳ ಹಂಚಿಕೆ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳನ್ನು ಉತ್ಪಾದನೆಯನ್ನು ಗರಿಷ್ಠಗೊಳಿಸಲು ಮತ್ತು ಟೈರುಗಳಿಗೆ ಹೆಚ್ಚುತ್ತಿರುವ ಬೇಡಿಕೆಯನ್ನು ಬಳಸಿಕೊಳ್ಳಲು ವಿನ್ಯಾಸಗೊಳಿಸಲಾಗಿದೆ. ಉದಾಹರಣೆಗೆ, ಬಂಡವಾಳ-ಬಜೆಟ್ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಲ್ಲಿ, ಮುಂಚೂಣಿ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಮಾರುಕಟ್ಟೆಯ ಅವಕಾಶಗಳನ್ನು ಗುರುತಿಸಿದರು ಮತ್ತು ಅವುಗಳನ್ನು ಹೆಚ್ಚುವರಿ ಸಾಮರ್ಥ್ಯದಲ್ಲಿ ಹೂಡಿಕೆ ಮಾಡುವ ಪ್ರಸ್ತಾಪಗಳಾಗಿ ಪರಿವರ್ತಿಸಿದರು. ನಂತರ ಉನ್ನತ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಾಹಕರು ಅತ್ಯಂತ ಭರವಸೆಯ ಪ್ರಸ್ತಾಪಗಳಿಗೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದಂತೆ ಮಧ್ಯಮ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರು ಮಾಡಿದ ಶಿಫಾರಸುಗಳನ್ನು ತ್ವರಿತವಾಗಿ ಅನುಮೋದಿಸುತ್ತಾರೆ. ಫೈರ್ಸ್ಟೋನ್ನ ದೀರ್ಘಕಾಲದ ಯಶಸ್ಸು ಅವರಿಗೆ ಅವರ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರಗಳು ಮತ್ತು ಮೌಲ್ಯಗಳು, ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಮತ್ತು ಗ್ರಾಹಕರೊಂದಿಗಿನ ಅವರ ಸಂಬಂಧಗಳು ಮತ್ತು ಅವರ ಹೂಡಿಕೆಗಳು ಮತ್ತು ಕಾರ್ಯಾಚರಣಾ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಬಲವಾದ, ಏಕೀಕೃತ ಪ್ರಜ್ಞೆಯನ್ನು ನೀಡಿತು. ಫ್ರೆಂಚ್ ಕಂಪನಿ ಮಿಷೆಲಿನ್ ಯು. ಎಸ್. ಮಾರುಕಟ್ಟೆಗೆ ರೇಡಿಯಲ್ ಟೈರ್ ಅನ್ನು ಪರಿಚಯಿಸುವವರೆಗೂ ಈ ಸೂತ್ರವು ಅವರಿಗೆ ಚೆನ್ನಾಗಿ ಕೆಲಸ ಮಾಡಿತು. ರೇಡಿಯಲ್ಗಳು ಸಾಂಪ್ರದಾಯಿಕ ಟೈರ್ಗಳಿಗಿಂತ ಹೆಚ್ಚು ಸುರಕ್ಷಿತವಾಗಿದ್ದವು, ಹೆಚ್ಚು ಕಾಲ ಬಾಳಿಕೆ ಬಂದವು ಮತ್ತು ಹೆಚ್ಚು ಮಿತವ್ಯಯಕಾರಿಯಾಗಿದ್ದವು. ಅವರು ಈಗಾಗಲೇ ಯುರೋಪಿಯನ್ ಮಾರುಕಟ್ಟೆಯಲ್ಲಿ ಪ್ರಾಬಲ್ಯ ಸಾಧಿಸಿದ್ದರು ಮತ್ತು ಶೀಘ್ರದಲ್ಲೇ ಯು. ಎಸ್. ಮಾರುಕಟ್ಟೆಗಳಲ್ಲಿಯೂ ಪ್ರಾಬಲ್ಯ ಸಾಧಿಸಲು ಹೊರಟಿದ್ದರು, ಇದು ಫೈರ್ಸ್ಟೋನ್ಗೆ ಚೆನ್ನಾಗಿ ತಿಳಿದಿತ್ತು. ಯುರೋಪ್ನಲ್ಲಿ ಅವರ ದೊಡ್ಡ ಕಾರ್ಯಾಚರಣೆಗಳು 1960 ರ ದಶಕದಲ್ಲಿ ಮಾರುಕಟ್ಟೆಯು ರೇಡಿಯಲ್ ಟೈರ್ಗಳನ್ನು ಎಷ್ಟು ಬೇಗನೆ ಸ್ವೀಕರಿಸಿತು ಎಂಬುದನ್ನು ಕಂಡವು, ಆದ್ದರಿಂದ ಅವರು ತಕ್ಷಣವೇ ರೇಡಿಯಲ್ ಉತ್ಪಾದನೆಯಲ್ಲಿ ಸುಮಾರು $400 ಮಿಲಿಯನ್ ಹೂಡಿಕೆ ಮಾಡಿದರು, ರೇಡಿಯಲ್ ಟೈರ್ಗಳನ್ನು ತಯಾರಿಸಲು ಮೀಸಲಾಗಿರುವ ಹೊಸ ಸ್ಥಾವರವನ್ನು ನಿರ್ಮಿಸಿದರು ಮತ್ತು ಅಸ್ತಿತ್ವದಲ್ಲಿರುವ ಹಲವಾರು ಕಾರ್ಖಾನೆಗಳನ್ನು ಪರಿವರ್ತಿಸಿದರು. ಆದಾಗ್ಯೂ, ಫೈರ್ಸ್ಟೋನ್ ತಮ್ಮ ನಿಯಮಿತ ವ್ಯವಸ್ಥೆಯಿಂದಾಗಿ ರೇಡಿಯಲ್ ತಂತ್ರಜ್ಞಾನಕ್ಕೆ ಪರಿಣಾಮಕಾರಿಯಾಗಿ ಪ್ರತಿಕ್ರಿಯಿಸಲು ವಿಫಲವಾಯಿತು. ಅವರು ರೇಡಿಯಲ್ ಉತ್ಪಾದನೆಗೆ ಅವಕಾಶ ನೀಡಲು ತಮ್ಮ ಅಸ್ತಿತ್ವದಲ್ಲಿರುವ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳನ್ನು ತಿರುಚಲು ಪ್ರಯತ್ನಿಸಿದರು, ಇದರಿಂದಾಗಿ ಉತ್ಪಾದನೆ ಮತ್ತು ಗುಣಮಟ್ಟದ ಸಮಸ್ಯೆಗಳು ಉಂಟಾದವು. ಮುಖ್ಯವಾಗಿ ಸಾಂಪ್ರದಾಯಿಕ ಟೈರುಗಳಿಗಿಂತ ಹೆಚ್ಚು ಕಾಲ ಉಳಿಯುವ ರೇಡಿಯಲ್ ಟೈರುಗಳಿಂದಾಗಿ, ಯು. ಎಸ್. ಟೈರುಗಳ ಬೇಡಿಕೆಯು ಸಮತಟ್ಟಾಗುತ್ತಿದ್ದಂತೆ, ಫೈರ್ಸ್ಟೋನ್ನ ಸಿಇಒ ಬೇಡಿಕೆ ನಿರಂತರವಾಗಿ ಬೆಳೆಯುತ್ತಿದೆ ಎಂದು ಮೊಂಡುತನದಿಂದ ಭಾವಿಸಿದರು ಮತ್ತು ಕಾರ್ಖಾನೆಗಳನ್ನು ಮುಚ್ಚಲು ಯಾವುದೇ ಕ್ರಮವನ್ನು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳಲಿಲ್ಲ. ಅವರು ಸಾಕಷ್ಟು ಬೇಡಿಕೆಯಿಲ್ಲದ ಟೈರ್ಗಳನ್ನು ತಯಾರಿಸಿದರು, ಏಕೆಂದರೆ ಅವರ ಬಜೆಟ್ ಸಾಮರ್ಥ್ಯದಲ್ಲಿ ಅತಿಯಾದ ಹೂಡಿಕೆಗಳನ್ನು ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಿಸಿತು, ತಮ್ಮ ಸ್ವಂತ ಸ್ಥಾವರಗಳನ್ನು ಮುಚ್ಚಲು ಬಯಸದ ಮುಂಚೂಣಿ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರಿಂದ ನಡೆಸಲ್ಪಟ್ಟಿತು. ಹೆಚ್ಚುವರಿಯಾಗಿ, ಫೈರ್ಸ್ಟೋನ್ ತನ್ನ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳೊಂದಿಗಿನ ಸಂಬಂಧಗಳಿಂದ ಸಂಕೋಲೆಗೊಳಗಾಯಿತು. ಅದರ ನಿಷ್ಠೆ-ಕೇಂದ್ರಿತ ನೇಮಕಾತಿ ಮತ್ತು ಪ್ರಚಾರ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯು ಫೈರ್ಸ್ಟೋನ್ ಹೊಸ ಅಭಿಪ್ರಾಯಗಳನ್ನು ಪರಿಚಯಿಸಲು ಹೊಸಬರನ್ನು ನೇಮಿಸಿಕೊಳ್ಳಲು ವಿಫಲವಾಯಿತು. ಮಾರುಕಟ್ಟೆಯ ವಾತಾವರಣವು ಬದಲಾದಾಗಲೂ, ಫೈರ್ಸ್ಟೋನ್ "ನಮ್ಮಂತಹ ಜನರನ್ನು" ನೇಮಿಸಿಕೊಳ್ಳಲು ಒತ್ತಾಯಿಸಿತು. 1972 ರಲ್ಲಿ, ಅದರ ಎಲ್ಲಾ ಉನ್ನತ ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರು ಬೇರೆಡೆ ಕೆಲಸ ಮಾಡಲಿಲ್ಲ ಮತ್ತು ಮೂರನೇ ಒಂದು ಭಾಗದಷ್ಟು ಜನರು ಫೈರ್ಸ್ಟೋನ್ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಾಹಕರಾಗಿ ತಮ್ಮ ತಂದೆಯ ಪರಂಪರೆಯನ್ನು ಮುಂದುವರೆಸಿದರು. 1979ರ ಹೊತ್ತಿಗೆ, ಫೈರ್ಸ್ಟೋನ್ ತೀವ್ರ ತೊಂದರೆಯಲ್ಲಿತ್ತು. ಅವರ ಘಟಕಗಳು ಶೇಕಡಾ 59ರಷ್ಟು ಸಾಮರ್ಥ್ಯದಲ್ಲಿ ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸುತ್ತಿದ್ದವು ಮತ್ತು ಮಾರಾಟವಾಗದ ದಾಸ್ತಾನುಗಳನ್ನು ಸಂಗ್ರಹಿಸಲು ಗೋದಾಮುಗಳನ್ನು ಬಾಡಿಗೆಗೆ ನೀಡಲು ಪ್ರಾರಂಭಿಸಿದವು. ಅವರು ತಮ್ಮ ಪ್ರತಿಷ್ಠೆಗೆ ಹಾನಿಯುಂಟುಮಾಡುವ ದುಬಾರಿ ಉತ್ಪನ್ನವನ್ನು ಮರುಪಡೆಯುವಂತೆ ಮಾಡಿದರು. ಫೈರ್ಸ್ಟೋನ್ನ ದೇಶೀಯ ಟೈರ್ ವ್ಯವಹಾರವು $200 ದಶಲಕ್ಷದಷ್ಟು ಹಣವನ್ನು ಕಳೆದುಕೊಂಡಿತು. ಅಂತಿಮವಾಗಿ, ಫೈರ್ಸ್ಟೋನ್ ತಮ್ಮ ಬಹುಪಾಲು ಮಾರುಕಟ್ಟೆ ಪಾಲನ್ನು ವಿದೇಶಿ ಸಂಸ್ಥೆಗಳಿಗೆ ಕಳೆದುಕೊಂಡಿತು ಮತ್ತು ಬ್ರಿಡ್ಜ್ಸ್ಟೋನ್ ಅಂತಿಮವಾಗಿ 1988 ರಲ್ಲಿ ಅವುಗಳನ್ನು ಸ್ವಾಧೀನಪಡಿಸಿಕೊಳ್ಳುವ ಮೊದಲು ಎರಡು ಪ್ರತಿಕೂಲ ಸ್ವಾಧೀನದ ಬಿಡ್ಗಳ ಮೂಲಕ ಹೋಯಿತು. ಲಾರಾ ಆಶ್ಲೇ ಲಾರಾ ಆಶ್ಲೇ ಸಕ್ರಿಯ ಜಡತ್ವಕ್ಕೆ ಮತ್ತೊಂದು ಬಲಿಪಶುವಾಗಿದ್ದಾರೆ. ಈ ಕಂಪನಿಯನ್ನು 1953 ರಲ್ಲಿ ಬ್ರಿಟಿಷ್ ಗ್ರಾಮೀಣ ಪ್ರದೇಶವನ್ನು ಮರು-ರಚಿಸುವ ದೃಷ್ಟಿಯೊಂದಿಗೆ ಪ್ರಾರಂಭಿಸಲಾಯಿತು. ಅವರ ಶೈಲಿಯು ಇಂಗ್ಲಿಷ್ ಹೆಂಗಸರು ತಮ್ಮ ಹಳ್ಳಿಗಾಡಿನ ಮನೆಗಳಲ್ಲಿ ಗುಲಾಬಿಗಳನ್ನು ನೋಡಿಕೊಳ್ಳುವ ರೊಮ್ಯಾಂಟಿಕ್ ಚಿತ್ರಣವನ್ನು ಉಲ್ಲೇಖಿಸುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಇದು 1970 ರ ದಶಕದಲ್ಲಿ ಅನೇಕ ಮಹಿಳೆಯರೊಂದಿಗೆ ಅನುರಣಿಸಿತು. ಈ ವ್ಯವಹಾರವು ಒಂದೇ ರೇಷ್ಮೆ-ಪರದೆಯ ಮುದ್ರಣಾಲಯದಿಂದ 500 ಅಂಗಡಿಗಳು ಮತ್ತು ಜಾಗತಿಕವಾಗಿ ಪ್ರಸಿದ್ಧವಾದ ಬ್ರ್ಯಾಂಡ್ ಹೊಂದಿರುವ ಪ್ರಮುಖ ಚಿಲ್ಲರೆ ವ್ಯಾಪಾರಿಯಾಗಿ ವೇಗವಾಗಿ ವಿಸ್ತರಿಸಿತು. ಲಾರಾ ಆಶ್ಲೇ ತನ್ನ ವ್ಯವಹಾರವನ್ನು ಲಾಭಕ್ಕಾಗಿ ಅಲ್ಲ, ಆದರೆ ಬ್ರಿಟಿಷ್ ಮೌಲ್ಯಗಳನ್ನು ರಕ್ಷಿಸಲು ಮತ್ತು ಉತ್ತೇಜಿಸಲು ವಿಸ್ತರಿಸಿದರು, ಇದು 1960 ರ ದಶಕದಲ್ಲಿ ಲೈಂಗಿಕತೆ, ಮಾದಕ ದ್ರವ್ಯಗಳು ಮತ್ತು ಮಿನಿಸ್ಕರ್ಟ್ಗಳಿಂದ ಬೆದರಿಕೆಯಾಗಿದೆ ಎಂದು ಅವರು ಭಾವಿಸಿದರು. ಆಕೆ ತನ್ನ ವ್ಯವಹಾರದ ಮೇಲೆ ಬಿಗಿಯಾದ ನಿಯಂತ್ರಣವನ್ನು ಹೊಂದಿದ್ದಳು-ವಿನ್ಯಾಸ, ಉತ್ಪಾದನೆ, ವಿತರಣೆ ಮತ್ತು ಚಿಲ್ಲರೆ ಮಾರಾಟವನ್ನು ಮನೆಯಲ್ಲಿಯೇ ಇಡಲಾಗುತ್ತಿತ್ತು. 1985ರಲ್ಲಿ, ಲಾರಾ ನಿಧನರಾದರು ಮತ್ತು ಆಕೆಯ ಪತಿ ಬರ್ನಾರ್ಡ್ ಅವರು ತಮ್ಮ ಪತ್ನಿ ನಿಗದಿಪಡಿಸಿದ ಮಾರ್ಗದಲ್ಲಿಯೇ ಕಂಪನಿಯನ್ನು ಮುಂದುವರೆಸಿದರು. ಆದಾಗ್ಯೂ, ಫ್ಯಾಷನ್ ವಿಕಸನಗೊಂಡಿತು. ಹೆಚ್ಚಿನ ಮಹಿಳೆಯರು ಕೆಲಸದ ಸ್ಥಳಕ್ಕೆ ಪ್ರವೇಶಿಸಿದಂತೆ, ಅವರು ಲಾರಾ ಆಶ್ಲೇ ಅವರ ರೊಮ್ಯಾಂಟಿಕ್ ಉಡುಪಿನ ಮೇಲೆ ಹೆಚ್ಚು ಪ್ರಾಯೋಗಿಕ ಶೈಲಿಗಳಿಗೆ ಆದ್ಯತೆ ನೀಡಲು ಪ್ರಾರಂಭಿಸಿದರು, ಇದನ್ನು 1980 ರ ದಶಕದಲ್ಲಿ ಸಿಇಒಗಳಿಗಿಂತ 1880 ರ ದಶಕದಲ್ಲಿ ಹಾಲುಗಾರ್ತಿಯರಿಗೆ ಸೂಕ್ತವೆಂದು ತಳ್ಳಿಹಾಕಲಾಯಿತು. ವ್ಯಾಪಾರದ ಅಡೆತಡೆಗಳ ಕುಸಿತದಿಂದ ಉಡುಪು ತಯಾರಿಕೆಯೂ ಸಹ ರೂಪಾಂತರಗೊಂಡಿತು-ಫ್ಯಾಷನ್ ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ವೆಚ್ಚವನ್ನು ಕಡಿತಗೊಳಿಸುವ ಸಲುವಾಗಿ ಉತ್ಪಾದನೆಯನ್ನು ಕಡಲಾಚೆಯತ್ತ ಸ್ಥಳಾಂತರಿಸುತ್ತಿದ್ದವು ಅಥವಾ ಸಂಪೂರ್ಣವಾಗಿ ಹೊರಗುತ್ತಿಗೆ ನೀಡುತ್ತಿದ್ದವು. ಆದಾಗ್ಯೂ, ಲಾರಾ ಆಶ್ಲೇ ಅವರು ಹಿಂದಿನ ಕಾಲದ ವಿನ್ಯಾಸಗಳು ಮತ್ತು ದುಬಾರಿ ಉತ್ಪಾದನಾ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳನ್ನು ಮುಂದುವರೆಸಿದರು. 1980ರ ದಶಕದ ಅಂತ್ಯದ ವೇಳೆಗೆ, ಲಾರಾ ಆಶ್ಲೇ ಎದುರಿಸುತ್ತಿದ್ದ ಸವಾಲುಗಳನ್ನು ನಿವಾರಿಸಲು ಬಾಹ್ಯ ಸಲಹೆಗಾರರೊಬ್ಬರು ಪರಿಹಾರ ಕ್ರಮಗಳನ್ನು ರೂಪಿಸಿದರು. ಮಾರಾಟವನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸಲು ಮತ್ತು ವೆಚ್ಚವನ್ನು ಕಡಿತಗೊಳಿಸಲು ವ್ಯವಹಾರವನ್ನು ಪುನರ್ರಚಿಸಲು ಬರ್ನಾರ್ಡ್ ಹೊಸ ಸಿ. ಇ. ಒ. ಗಳನ್ನು ಕರೆತಂದರು. ದುರದೃಷ್ಟವಶಾತ್, ಕಂಪನಿಯ ಚಿತ್ರಣ ಮತ್ತು ಕಾರ್ಯತಂತ್ರವನ್ನು ಮರುರೂಪಿಸುವಲ್ಲಿ ಅನೇಕ ಯೋಜನೆಗಳಲ್ಲಿ ಯಾವುದೂ ಸಾಕಷ್ಟು ಧೈರ್ಯಶಾಲಿಯಾಗಿರಲಿಲ್ಲ. ಲಾರಾ ಆಶ್ಲೇ ಅದರ ಸಾಂಪ್ರದಾಯಿಕ ಮೌಲ್ಯಗಳಿಗೆ ಅಂಟಿಕೊಂಡಳು ಮತ್ತು ಲಾರಾ ಆಶ್ಲೇ ತಯಾರಕ, ಚಿಲ್ಲರೆ ವ್ಯಾಪಾರಿ ಅಥವಾ ಬ್ರ್ಯಾಂಡ್ ಆಗಿದೆಯೇ ಎಂಬುದು ಅಸ್ಪಷ್ಟವಾಗಿಯೇ ಉಳಿಯಿತು. ಅಷ್ಟರಲ್ಲಿ ಲಾರಾ ಆಶ್ಲೇ ಸಕ್ರಿಯ ಜಡತ್ವದಿಂದ ಬಳಲುತ್ತಿದ್ದರು. ಇದು 10 ವರ್ಷಗಳಲ್ಲಿ 6 ಬಾರಿ ಸಿ. ಇ. ಒ. ಗಳನ್ನು ಬದಲಾಯಿಸಿತು, ಆದರೂ ಅದರ ಕುಸಿತ ಮುಂದುವರಿಯಿತು. ಮಾರುಕಟ್ಟೆ ಪರಿಸರದಲ್ಲಿನ ಬದಲಾವಣೆಗಳಿಂದ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಚೌಕಟ್ಟುಗಳು ನಿರ್ವಹಣೆಯನ್ನು ಹೇಗೆ ಕುರುಡಾಗಿಸುತ್ತವೆ ಎಂಬುದರ ಕುರಿತು ಜೆರಾಕ್ಸ್ ಜೆರಾಕ್ಸ್ ಒಂದು ಅಧ್ಯಯನವಾಗಿದೆ. 1970ರ ದಶಕದಲ್ಲಿ, ಜೆರಾಕ್ಸ್ನ ನಿರ್ವಹಣೆಯು ಮಾರುಕಟ್ಟೆಯನ್ನು ವಿಶ್ಲೇಷಿಸಿತು ಮತ್ತು ಐಬಿಎಂ ಮತ್ತು ಕೊಡಾಕ್ ಅನ್ನು ತಮ್ಮ ಪ್ರಮುಖ ಸ್ಪರ್ಧಿಗಳೆಂದು ಗುರುತಿಸಿತು. ಈ ಮನಸ್ಥಿತಿಯು ಜೆರಾಕ್ಸ್ ತನ್ನ ಮಾರುಕಟ್ಟೆ ಪಾಲನ್ನು ರಕ್ಷಿಸಿಕೊಳ್ಳಲು ಸಹಾಯ ಮಾಡಿತು. ಆದಾಗ್ಯೂ, ಜೆರಾಕ್ಸ್ ಐಬಿಎಂ ಮತ್ತು ಕೊಡಾಕ್ ಮೇಲೆ ಎಷ್ಟು ಗಮನ ಕೇಂದ್ರೀಕರಿಸಿದೆಯೆಂದರೆ ಅದು ಹೊಸದಾಗಿ ಪ್ರವೇಶಿಸಿದವರಾದ ಕ್ಯಾನನ್, ರಿಕೋಹ್ ಮತ್ತು ಸೆವಿನ್ ಅವರ ಬೆದರಿಕೆಯನ್ನು ನಿರ್ಲಕ್ಷಿಸಿತು. ಈ ಹೊಸಬರು ತಮ್ಮ ಉತ್ತಮ-ಗುಣಮಟ್ಟದ ಕಾಪಿಯರ್ಗಳನ್ನು ಮಾರಾಟ ಮಾಡಲು ಕೆಳ-ಮಟ್ಟದ ಮಾರುಕಟ್ಟೆ ಮತ್ತು ಸ್ಥಾಪಿತ ವಿಭಾಗಗಳನ್ನು ಗುರಿಯಾಗಿಸಿಕೊಂಡು, ಖಂಡಿತವಾಗಿಯೂ ತಮ್ಮ ಸ್ಥಾನಗಳನ್ನು ಸ್ಥಾಪಿಸಿದರು. ಜೆರಾಕ್ಸ್ನ ಉತ್ಪಾದನಾ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯು ಮತ್ತು ಆದ್ದರಿಂದ ಉತ್ಪನ್ನದ ಬೆಲೆಗಳು ದುಬಾರಿಯಾಗಿದ್ದವು ಮತ್ತು ಅವರ ಉತ್ಪನ್ನಗಳ ಗುಣಮಟ್ಟವು ಸ್ಪರ್ಧೆಗೆ ಹೋಲಿಸಿದರೆ ಕಡಿಮೆ ಮಟ್ಟದಲ್ಲಿತ್ತು. ಇದು ತನ್ನ ಅತ್ಯಂತ ನಿರಂಕುಶಾಧಿಕಾರಿ ನಿರ್ವಹಣೆಯಿಂದಲೂ ಬಳಲಿತು. ಇದರ ಪರಿಣಾಮವಾಗಿ, ಸ್ವತ್ತುಗಳ ಮೇಲಿನ ಆದಾಯವು ಶೇಕಡಾ 8ಕ್ಕಿಂತಲೂ ಕಡಿಮೆಯಾಯಿತು ಮತ್ತು ಕಾಪಿಯರ್ಗಳಲ್ಲಿನ ಮಾರುಕಟ್ಟೆ ಪಾಲು 1974ರಲ್ಲಿ ಶೇಕಡಾ 86ರಿಂದ 1984ರಲ್ಲಿ ಕೇವಲ ಶೇಕಡಾ 17ಕ್ಕೆ ತೀವ್ರವಾಗಿ ಕುಸಿಯಿತು. 1980 ಮತ್ತು 1984ರ ನಡುವೆ, ಜೆರಾಕ್ಸ್ನ ಲಾಭವು $15 ಶತಕೋಟಿಯಿಂದ $290 ದಶಲಕ್ಷಕ್ಕೆ ಇಳಿಯಿತು. 1982ರಲ್ಲಿ, ಡೇವಿಡ್ ಟಿ. ಕೀರ್ನ್ಸ್ ಅವರು ಸಿ. ಇ. ಒ ಆಗಿ ಅಧಿಕಾರ ವಹಿಸಿಕೊಂಡರು ಮತ್ತು ಅವರ ಷೇರು ನಷ್ಟಗಳನ್ನು ರಕ್ಷಿಸಲು ತ್ವರಿತವಾಗಿ ಉಪಕ್ರಮಗಳನ್ನು ಪ್ರಾರಂಭಿಸಿದರು-ವೆಚ್ಚಗಳನ್ನು ಕಡಿತಗೊಳಿಸಿದರು ಮತ್ತು ಅದರ ಮಾನದಂಡ ಕಾರ್ಯಕ್ರಮದ ಮೂಲಕ ಗುಣಮಟ್ಟದ ನಿಯಂತ್ರಣವನ್ನು ಬಲಪಡಿಸಿದರು-ಮತ್ತು ಯಶಸ್ವಿಯಾದರು. ಆದಾಗ್ಯೂ, ಇದು ಜಪಾನಿಯರ ವಿರುದ್ಧ ಹೋರಾಡುವತ್ತ ಎಷ್ಟು ಕೇಂದ್ರೀಕೃತವಾಗಿತ್ತೆಂದರೆ, ವೈಯಕ್ತಿಕ ಕಂಪ್ಯೂಟರ್ಗಾಗಿ ನಡೆಸಲಾದ ಮುಂಬರುವ ಯುದ್ಧದಲ್ಲಿ ಹೋರಾಡಲು ಜೆರಾಕ್ಸ್ ಸಿದ್ಧವಾಗಿರಲಿಲ್ಲ. ಜೆರಾಕ್ಸ್ನ ಪಾಲೊ ಆಲ್ಟೊ ಸಂಶೋಧನಾ ಕೇಂದ್ರವು ವೈಯಕ್ತಿಕ ಗಣಕಯಂತ್ರದ (ಮೌಸ್ ಮತ್ತು ಗ್ರಾಫಿಕಲ್ ಯೂಸರ್ ಇಂಟರ್ಫೇಸ್) ಉದಯವನ್ನು ಪ್ರೇರೇಪಿಸಿದ ಹಲವಾರು ತಂತ್ರಜ್ಞಾನಗಳ ಪ್ರವರ್ತಕರಾಗಿದ್ದರೂ, ಜೆರಾಕ್ಸ್ ತನ್ನ ಕಾರ್ಯತಂತ್ರದ ಚೌಕಟ್ಟುಗಳ ಹೊರಗಿನಿಂದಾಗಿ ಈ ಹೊಸ ಅವಕಾಶಗಳನ್ನು ಪಡೆದುಕೊಳ್ಳಲಿಲ್ಲ. ಪ್ರೋಗ್ರೆಸ್ ಟ್ರ್ಯಾಪ್ ವಿನ್ನರ್ಸ್ ಶಾಪ ರಾಜವಂಶದ ಚಕ್ರವನ್ನು ಸಹ ನೋಡಿ ಅರ್ಥಶಾಸ್ತ್ರದಲ್ಲಿ ವಿರೋಧಾಭಾಸಗಳು