... konulu sunumlar: "Performans Yönetimi. Performans Değerlendirme Nedir? Fındıkçı (2003), “örgütteki görevi ne olursa olsun işgörenin çalışmalarını, etkinliklerini, eksikliklerini,"— Sunum transkripti:
1
Performans Yönetimi
2
3
Performans Değerlendirme Nedir? Fındıkçı (2003), “örgütteki görevi ne olursa olsun işgörenin çalışmalarını, etkinliklerini, eksikliklerini, yeterliklerini, fazlalıklarını, yetersizliklerini, kısacası bir bütün olarak ve tüm yönleriyle gözden geçirmektir” Barutçugil (2002), “bireyin görevindeki başarısını, işteki tutum ve davranışlarını, ahlâk durumunu ve özelliklerini bütünleyen ve çalışanın örgütün başarısına olan katkılarını değerlendiren planlı bir araç”
4
Performans değerlendirme çalışmaları, çalışanlarla yöneticilerin birlikte amaçlar saptaması, iletişimde bulunması, çabaların birleştirilmesi ve alınan sonuçların değerlendirilmesi için yapılmaktadır. Performans değerlendirme sistemleri, statik anlamda bir değerlendirme faaliyeti değil, dinamik süreçlerdir. Performansı planlamayı, değerlendirmeyi ve geliştirmeyi amaçlar. Sistemin güvenilir, gerçekçi ve uygulanabilir olması gerekir. Sistematik olarak çalışanların performansının gözden geçirilmesine ve kendisine geri bildirim verilmesine olanak tanıyan sistemler olmalıdır. Performans Değerlendirme Sistemi
5
Sistem bileşenleri Çalışandan beklenen başarı göstergeleri (K ey P erformence I ndicator ) Kurumsal özelliklere ve işin temel gereklerine uygunluk, prosedürler Yetkinlikler Etik davranışlar Hedefler & Bütçe İş sonuçları
6
Performans değerlendirme sistemlerinden elde edilen sonuçlar İK Yönetiminin şu alanlarında kullanılabilir: Personel planlama Ücret yönetimi Eğitim ve geliştirme ihtiyaçlarının belirlenmesi İşten ayırma kararları İş dizaynı Kariyer planlama İş gücü envanteri oluşturma
7
P erformans D eğerlendirme Süreklidir, Dönemseldir, Karşılıklı iletişime dayalıdır, Karşılıklı mutabakata dayalıdır.
8
9
Performans Değerlendirme Ödüllendirme Sistemi Ödüllendirme sistemi P erformans D eğerlendirme sisteminin bumerang etkisi olan tamamlayıcı bir alt sistemidir. Performans değerlendirmede kişinin sahip olduğu bilgi/beceri ile beklenen davranışları sergileyip sergilemediği belirlenir. Sergilenmeyen davranışların sebebi motivasyon ve/veya bilgi/beceri eksikliği, sisteme ilişkin sorunlar olabilir.
10
11
Faydaları Şirketin çalışandan ne beklediğinin net olması – Başarının tanımlanması – Hedeflerin tanımlanması – Doğru ve adil ölçüm Şirketin başarısı için yol haritası ve yöntem Gelişim için geri bildirim Eğitim ihtiyacı için girdi İletişim için fırsat Terfi için araç Ücret yönetimi için araç
12
Yöneticiler için performans değerlendirmenin yararları; Planlama ve kontrol işlevleri etkinleşir, Astlarla ilişkiler ve iletişim olumlu hale gelir, Astların güçlü olan ve gelişmesi gereken yönleri belirlenebilir, Astları değerlendirirken üstler de kendi güçlü ve gelişmeye açık yönlerini daha iyi tanırlar, Yetki devri kolaylaşır, Yönetsel beceriler gelişir.
13
Çalışanlar için performans değerlendirmenin yararları; Üstlerin kendilerinden neler beklediğini öğrenirler, Güçlü olan ve geliştirilmesi gereken yönlerini öğrenirler, İşletme içinde üstlendikleri rol ve sorumluluklarını daha iyi anlarlar, Performanslarına ilişkin geri bildirim aldıkları için iş tatmini ve güven duyguları gelişir.
14
Kurum için performans değerlendirmenin yararları; İşletmenin etkinliği ve karlılığı artar, Hizmet ve üretim kalitesi gelişir, Eğitim ihtiyaçları ve bütçesi daha kolay belirlenir, İK planlaması için daha güvenilir bilgi elde edilir, Bireysel gelişme potansiyeli doğru belirlenebilir.
15
İyi Performans nedir? Performans Ölçütler
16
Sistemin sonunda Eğitim ihtiyacı Geri bildirim Prim Ücret Terfi İletişim Planlama İş akdi feshi
17
Performans Ne Zaman Değerlendir ilir ? Günlük Haftalık Aylık 3 Aylık 6 Aylık Yıllık
18
Performans değerlendirme yöntemleri Sıralama yöntemi, Zorunlu dağılım yöntemi, Geleneksel değerlendirme skalaları, Davranışsal beklenti skalaları, Davranışsal gözlem skalaları Kritik olay yöntemi, İşaretleme listesi yöntemi, Amaçlara göre yönetim.
19
Değerlendir me Yöntemleri 360 Derece Yöneticisi, kendisi, astı ve paralelleri tarafından değerlendirilir 360 Derece Yöneticisi, kendisi, astı ve paralelleri tarafından değerlendirilir 90 Derece Çalışanı sadece yöneticisi değerlendirir 180 Derece Yöneticisi, kendisi ve astı tarafından değerlendirilir 180 Derece Yöneticisi, kendisi ve astı tarafından değerlendirilir AÇIK Yönetici ve çalışan bir arada görüşür KAPALI Yönetici değerlendirmeyi yapar, ancak çalışan sonuçları bilmez WEB TABANLI KAĞIT KALEM
20
Performans Değerlendirme Sistemi Kuruma Özgü O lmalı dır Vizyon Hedefler B ü t ç e Kurumsal değerler G ö rev tanımları Her şirket için farklı olduğundan, performans değerlendirme sistemi kuruma özel yapılandırılmalıdır.
21
Performans Döngüsü KPI / hedeflerin belirlenmesi Değerlendirme öncesi hazırlık Değerlendirm e görüşmesi / yeni hedefler Eğitim ve gözlem / iş akdi feshi / Terfi /Zam / Prim
22
Değerlendirme ölçe kleri Sayısal değerler kullanımı – 1-5 arası – 1-4 arası Başarı ile değerlendirme – Başarılı – Üstün Başarılı Beklenti ile değerlendirme – BÜ – B – BA
23
Değerlendirme Skalası Yetersiz: Çalışanın Hedeflere Ulaşmada Yetersiz Performans Göstermesi: –Hedefleri gerçekleştirme ve sorumlulukları yerine getirmede bazı durumlarda ciddi aksamalar olmaktadır. –Çok ayrıntılı biçimde yol göstermeye ve olması gerekenden çok daha fazla gözetime gereksinim duymaktadır. Beklentinin Altında: Çalışanın Hedeflere Ulaşmada Beklentinin Altında Performans Göstermesi: –Hedefleri gerçekleştirme ve sorumlulukları yerine getirmede bazı durumlarda aksamalar olmaktadır. –Ayrıntılı biçimde yol göstermeye ve olması gerekenden daha fazla gözetime gereksinim duymaktadır. Beklentiyi Karşılıyor: Çalışanın Hedeflere Ulaşan Performans Göstermesi : –Hedefleri gerçekleştirme ve sorumlulukları yerine getirmede başarılı bir performans göstermiştir. –İşinde yaratıcılığını kullanır; zamanını iyi kullanarak iyi nitelikli bir iş çıkarabilir ve düzenli olarak yöneticiye danışır. Beklentinin Üzerinde: Çalışanın Hedeflenenin Üzerinde Performans Göstermesi: –Aldığı hedefleri zamanından önce tamamlamış ve yeni hedefler alarak sonuçlandırmıştır. –Zamanını iyi kullanarak, yüksek nitelikli iş çıkarır ve bunu başarırken yöneticinin yol göstermesine gerek duymaz. Mükemmel: Çalışanın Hedeflenenin Çok Üstünde Performans Göstermesi: –Aldığı hedefleri zamanından önce başarıyla tamamlamış ve yeni hedefler alarak mükemmel bir biçimde sonuçlandırmıştır. –İşin içinde öncelik sırasına ilişkin önemli değişiklikleri çok önceden sezer, değişikliklere cevap verir ve bazen kendisi öncelik sıralamasını değiştirir. –Çok nitelikli bir bilgi birikimine sahip olduğunu da sergileyebilmektedir. Gözlemlenemedi: Bu yetkinliğe ait bir hareket görülemedi veya süre yeterli değildi.
24
Genel Dağılım Yetersiz Beklentiyi Karşılıyor Mükemmel Beklentinin Üstünde Beklentinin Altında ÇOĞUNLUK AZÇOK AZ AZ ÇOK AZ
25
Performans Değerlendirmede Hedefler in Oluşturulması Ölçülebilir: Nicel veya nitel olabilir, ancak karşılaştırmak için somut olarak tarif edilmelidir. – Ciro, Kar, Görüşme sayısı vb.. Spesifik: Hedeflerin gerçekleşebilmesi için gerekli belirli koşullar, kaynaklar net olarak tanımlı olmalıdır. Beklenen sonuçların nasıl olacağını tanımlar. Ulaşılabilir/erişilebilir: Hem çalışan açısından hem de çevre ve koşullar açısından gerçekçi olmalıdır. Zamanla tanımlı: Hedefe ulaşma konusunda sürenin belirlenmesi gereklidir. Anlaşılır: hedeflerin açık ve net tanımlanması gereklidir. – İyi bir ciro ? TL Ciro ? Taraflarca mutabık kalınmış: Yönetici ve çalışanın beraber karar vermesi gereklidir.
26
KURUM HEDEFLERİ Mali İşler Ürün / ÜretimSatışPazarlama İnsan Kaynakları
27
Hedef Yayılımı Şirket hedefiBölüm / Kişi hedefi
28
Yetkinliğe dayalı performans değerlendirme İşin iyi yapılmasını etkileyen performans kriterleri yani yetkinlikler, performans değerlendirme sistemi yardımıyla ölçülür.
29
Yetkinlik Nedir ? Yetkinlikler, mükemmel performansın sağlanmasında ayırt edici olan – bilgi, – beceri – tutumlar’ı kapsayan gözlemlenebilir davranışlardır. İş amaçlarını gerçekleştirmede kullanılan ölçülebilir iş alışkanlıklarının ve kişisel becerilerin yazılı tanımıdır.
30
Yetkinlikler Kurumsal Kişisel Yönetsel Olarak ayrı ayrı değerlendirilir.
31
Yetkinlik Analizi Kurumun temel yetkinliklerini artırmak için hangi bireysel yetkinliklere gereksininim duyduğunun araştırılması gerekir. Her bireysel yetkinlik için, kurumun gereksinimi olan yetkinlik düzeyi ile, mevcut çalışanların yetkinlik düzeyi karşılaştırılmalıdır.
32
Yetkinlikler nasıl tespit edilir? İş analizlerinin sonuçlarından biridir. İş gereklilikleri veya o işi yapacak kişide bulunması gerekli yetkinlikler olarak da adlandırılır. Klasik olarak, temel ve tercih edilen yetkinlikler olarak ayrılır. Temel yetkinlikleri bulunmayan kişiler o işte çalıştırılmaz, tercih edilen yetkinliklerin ise o işin performansını artıracağı varsayılır.
33
Yetkinlik analizi ne işe yarar? İyi performansa yol açacağı varsayılan yetkinlikler ortaya çıkarıldığında eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesine katkı sağlanmış olur. Eğitim ihtiyaçlarının doğru belirlenmesinde pozisyonların gerektirdiği yetkinlikler ile kişinin sahip olduğu yetkinlikler arasındaki farkın saptanması gerekir. Fark, kişinin gelişmeye açık yönlerini ortaya koyacaktır.
34
Bir şirket için belirlenen bireysel yetkinlikler (örnek) Kültür ve misyona destek, Müşteri odaklılık, Parasal sorumluluk, İletişim, Empati, Yaratıcılık, yenilikçilik, İnisiyatif ve kendine güven, Kişisel bütünlük, Kişisel garanti, Kişisel organizasyon, Kişisel ve mesleki gelişme, Ekip çalışması, Problem çözme ve karar verme, Değişime hazır olma, Liderlik.
35
Mc Clelland’ın bireysel temel yetkinlikleri Başarıya odaklanma Bilgi edinme arayışı Empati kurma İnisiyatif kullanma İşbirliği yapabilme Kavramsal düşünme Özgüven Etki ve nüfuz yaratabilme
36
KPI örneği * * Çağrı Merkezi
37
Hedefler
38
Yetkinlikler / Bilgi beceri
39
Performans Görüşme Süreci 1.Görüşme Başlangıcı 2. Aktif Dinleme 3. Geri Bildirim 4. Görüşmeyi Sonlandırma 1.Yönetici giriş yapar, görüşme amacı, akışı ve zamanlaması hakkında bilgi verir. 2.Çalışan, performansı hakkında kendi görüş ve yorumlarını yapar. 3.Yönetici kendi görüş ve yorumlarını belirtir. I.Hemfikir olduğu konuları ele alır; başarılı olduğu yanlarını takdir eder. II.Görüş birliğinde olmadığı konular hakkında konuşur, gerekli konularda eleştirisini yapar. III.Çalışanın ele almadığı önemli konular varsa, görüşmede yer verir. IV.Tüm konularla ilgili karşılıklı mutabakat sağlar. V.İyi olduğu konuları tekrar özetler 4.Yönetici görüşmeyi özetleyerek sonlandırır. 5.Sonraki dönemin hedefleri
40
Çalışanlara verilmesi gerekli olan geri bildirimler; Duruma/olaya/davranışa özgü, kesin, açık, net ve yapılandırılmış olmalı, genele yönelik olmamalıdır. Kişileri veya kişilerin niyetlerini, kişilik özelliklerini değil, belirli bir davranışı ve ölçme kriterini ele almalıdır. Etkili ve çift yönlü iletişim biçimi içinde yapılmalıdır. Çalışanları eleştirmek, eksiklerini bulmak yerine onları desteklemeyi amaçlamalıdır.
41
Geribildirimde neler önemli? Yönetici Açısından Çalışan Açısından Zamanlamayı iyi yapmak Uygun ses tonu ve vücut dilini kullanmak Mesajları açık ve net verebilmek Çalışanı doğru anlamak Sorunları doğru teşhis etmek Olumlu ve olumsuz geribildirim arasında denge kurmak Önyargısız olmak Aktif dinlemek İstekli olmak Kendini geliştirmeye kararlı olmak Aktif dinlemek Sağduyulu olmak Yöneticiyi geribildirime teşvik etmek
42
Değerlendirme hataları 1.Halo ve Horn Etkisi: Çalışanın, belirli bir özelliği ve/veya belirli bir konudaki başarısı nedeniyle, genel olarak 'olumlu' değerlendirilmesi veya tersi bir şekilde, belirli bir özelliği ve/veya belirli bir konudaki başarısızlığı nedeniyle, genel olarak 'olumsuz' değerlendirilmesidir. 2.Yüksek Değerlendirme: Değerlendiricinin, tartışma ortamından kaçındığı için, bir çalışanı veya bir grup çalışanı olduğundan daha yüksek değerlendirme eğiliminde olmasıdır. 3.Düşük Değerlendirme: Değerlendiricinin, gerçek başarı seviyesini dikkate almaksızın, bir çalışanı veya bir grup çalışanı olduğundan daha düşük değerlendirmesidir. (Zor beğenen yönetici) 4.Ortalama Değerlendirme: Bazı değerlendiricilerin, bütün çalışanları ortalamada değerlendirme eğiliminde olması; gerçekte performans farklılaşsa dahi, uçlarda (çok düşük veya çok yüksek) değerlendirmeler yapmaktan kaçınmasıdır. 5.Geçmişte Meydana Gelen Olaydan Etkilenme: Değerlendiricinin, performans değerlendirme döneminin başlarında veya sonlarında olmuş olumlu veya olumsuz bir olayı dikkate alarak, çalışanın performansını genel performansını da bu olay doğrultusunda değerlendirmesidir. 6.Kontrast etkisi: Kullanılan değerlendirme kriterlerinin net olmadığı veya sıralama yönteminin (ranking method) kullanıldığı durumlarda kontrast hataları ortaya çıkar. Örneğin, performansı düşük bir çalışanla kıyaslanan, ortalama performansa sahip bir çalışan 'çok başarılı' algılanabilir. 7.Pozisyondan Etkilenme: Bazı değerlendiricilerin, değerlendikleri kişinin pozisyonundan etkilenerek, organizasyonda çok önemli görülen bir iş ve pozisyonlardaki çalışanları yüksek, görece önemsiz kabul edilen iş ve pozisyonlardaki çalışanları düşük değerlendirme eğilimde olmasıdır.
43
Doğru değerlendirme için 1.Her performans kriteri veya değerlendirilen her boyut, sadece tek bir aktiviteyi içermeli, bir grup aktiviteyi içeriyor olmamalıdır. 2.Her performans kriteri veya her boyut ayrı ayrı değerlendirilmeli, bu değerlendirmeler doğrultusunda genel değerlendirme yapılmalıdır. 3.Değerlendiriciler, çalışanların iş yapış sırasındaki performanslarını, düzenli olarak gözlemleyebiliyor olmalıdır. 4.Değerlendirme skalalarında, farklı algılamalara yol açmaması için, 'ortalama' gibi ifadeler yer almamalıdır. 5.Değerlendiricilerin, çok sayıda çalışanın tümünü aynı zamanda değerlendirmiyor olmamasına dikkat edilmeli, değerlendirmelerin, belirli bir zaman dilimine yayılması önerilmelidir. 6.Değerlendiriciler, değerlendirme hataları konusunda bilinçlendirilmelidir.
44
Çalışma soruları 1-Performans değerlendirme çalışmalarıyla ilgili olarak aşağıdakilerden hangisi yanlıştır? a-Çalışanlarla yöneticilerin birlikte amaçlar saptaması için yapılır b-Çalışanlarla yöneticilerin iletişimde bulunması için yapılır c- Çabaların birleştirilmesi ve alınan sonuçların değerlendirilmesi için yapılır d- Performans değerlendirme sistemleri, statik anlamda bir değerlendirme sürecidir (doğru cevap) 2- Performans değerlendirmeden elde edilen sonuçlar aşağıdakilerden hangi İK çalışmalarında kullanılamaz? a-Ücret yönetimi b-Süt izni (doğru cevap) c-İşten ayırma kararları d-İş dizaynı 3- Çalışanlara verilmesi gerekli olan geri bildirimlerle ilgili aşağıdakilerden hangisi yanlıştır? a-Genel duruma yönelik olmalıdır (doğru cevap) b-Kişilerin niyetlerini, kişilik özelliklerini değil, belirli bir davranışı ele almalıdır c-Etkili ve çift yönlü iletişim biçimiyle yapılmalıdır d-Çalışanları eleştirmek, eksiklerini bulmak yerine onları desteklemeyi amaçlamalıdır.
45
Kaynaklar İnsan Kaynakları Yönetimi, İlhami Fındıkçı, Alfa, 2012 Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, İsmet Barutçugil, Kariyer yayıncılık, 2006 İnsan Kaynakları Yönetimi ders notu, Elif Sungur,