Değişim yolculuğu en basit anlatımla A noktasından B noktasına gitmektir. Genellikle bu ilişki düz bir çizgi ile gösterilir. Gerçek hayatta böyle mi? bir değişim yolculuğuna çıkmadan önce kendinizi bir şirketin toplantı salonunda düşünün. CFO proje için yeni finansal kaynaklar yaratılmasında ısrar ediyor, operasyon genel müdür yardımcısı önce kalite programı diye tutturuyor, IK Genel Müdür Yardımcısı eğitim ve performans yönetimi öncelikli olmalı diye ayak sürtüyor. Pazarlama Genel Müdür Yardımcısı “müşteri odaklı olmalıyız” diye bastırıyor. Bu manzara genellikle değişim programlarının başlangıcında karşımıza çıkar. Eğer bir orta yol bulunmazsa görüş farklılıkları değişim yolculuğu boyunca devam eder ve biz bir türlü düz bir çizgi izleyemeyiz. Yolculuğumuz uzar, maliyetler ve riskler artar. İşte CEO’ların rolü bu ilk toplantılarda önem kazanıyor. CEO mutlaka bu tartışmaları “kolaylaştırmalı” ve değişim liderleri arasında bir uzlaşma sağlamalıdır. Bu yapılmadığı takdirde, ki inanın bana genellikle ihmal ediliyor ve yol boyunca “didişmeler” sürüyor. Projelerimizde genel müdürleri genellikle ilk yaptığımız toplantılarda işin süresini, maliyetini vs. konuşurken görüyoruz. Daha sonra arkadaşlar size yardımcı olsunlar deyip çıkıyorlar! Demek ki CEO’lar yolculuğun sağlığı için önemli bir liderlik becerisi olan “kolaylaştırma” konusunda kendilerini geliştirmeli ve bu rolü ihmal etmemeliler. Kaynaklar her zaman sınırlı olacağı için, öncelikle nelerin, ne zaman ve nasıl yapılacağı konusunda üst yönetim üyeleri arasında görüş birliğinin veya konsensüs sağlanması CEO’ların asli sorumluluklarından biridir.
|Kapitalist Organizasyon|
Sürdürülebilirlik ile ilgili olarak yazılı kaynaklarda birçok tanım var. Neo-liberaller sürdürülebilirlikten daha çok kurumun performansının sürdürülmesini anlıyorlar, toplumcular ise kurumun varlığını insanlığa ve yeryüzüne zarar vermeden sürdürmesini savunuyorlar. Toplumculara göre kar maksimizasyonu en önemli kıstas değil. Bu tanımlar arasından benim de beğendiğim John Marshall Roberts’a ait tanımı bu yazımda paylaşıyorum; “sürdürülebilirlik, kurumlar ve toplumumuzun uzun vadede ayakta kalabilmesi için organizasyonların ve toplumun yeniden tasarlanmasıdır.” Yani çözümü mevcut sistem içinde bir iyileştirme olarak görmeyip, üretim sisteminin sıfırdan tasarlanması lazım. Benim düşüncem şu; mevcut hisseli sermaye yapısı altında çalışan şirketlerin sürdürülebilirlik çalışmalarından tek başına netice almaları biraz hayalî çünkü sürdürülebilirlik kavramı ve sahip olunması gereken paradigmalar, içinde yaşamlarını sürdürdükleri hissedar kapitalizminin paradigmaları ile çelişiyor. Sürdürülebilirlik ayrı bir paradigma seti gerektiriyor. Örneğin bir şirket enerji kıtlığı ve fiyat artışlarının maliyetlerini ve uzun vadede rekabet gücünü etkileyeceğini düşünüyorsa bunu bir risk olarak değerlendirir, yani bu benim için bir risk yönetimi konusudur. Gerekiyorsa kendi enerji yatırımlarını yapar ki bugün bir sürü örneği var. Bunu yaparken içinde bulunduğu sistemin paradigmalarıyla çelişmez. Yönetim kurulu memnun kalır. Ben bunu sürdürülebilirlik yolunda bir çalışma olarak görmüyorum. Sürdürülebilirlik konusu büyüme ekonomisinin yol açtığı sorunlara tepki olarak ortaya çıktı. Şimdi büyüyen Türkiye ekonomisi içinde bir şirketin kendi enerjisini üretmesi o şirketin kendi sürdürülebilirliği yolunda ona biraz daha zaman kazandırıyor ama toplumun/sistemin sürdürülebilirliğine bir çözüm sağlamıyor. Makro düzeyde, toplumu bir sistem olarak görüp, ekonomi, çevre ve sosyal yapının sürdürülebilirliğini sağlayamazsak bir şirketin bu yöndeki çalışmaları fazla bir sonuç sağlamaz. Yani burada bu sorunlara sistem yaklaşımı bakış açısıyla yaklaşmamız lazım. Dolayısıyla sürdürülebilirliğin toplumsal düzeyde bir sorun olduğunu kabul etmemiz ve bu yolda politikalar geliştirmemiz gerekir ki, bu da hissedar kapitalizmi ile çelişiyor. Demek ki hem dünyada hem de ülkemizde yeni bir paradigma setine ihtiyaç var. Paradigma değişimi ancak yeni değerler seti oluşturmakla mümkün. Tabii ben burada çalışanların uyması gereken takımdaşlık, sorumluluk alma gibi değerlerden değil, yönetim kurullarının uyması gereken açıklık, hesap verebilirlik, dürüstlük gibi değerlerden bahsediyorum. Kurumlarda her gün bireysel ve örgütsel düzeyde birçok karar alınır. Çalışanların ve yöneticilerin bireysel olarak verdikleri kararlar, kendi dünya görüşlerinden etkilenir ve kendileri açısından neyin önemli olduğunu gösterir. Aynı şekilde yönetim kurulu üyeleri de şirket hakkında makro düzeyde kararlar alırlar. Geçmişte yaşanan krizlerde, değerlere bağlı kalınmaksızın alınan etik dışı kararlardan dev şirketlerin düştükleri durumlara hepimiz şahit olduk (ENRON, Siemens, Lehman Brothers, Arthur Andersen vs.) Mevcut öğrenme süreçlerinde edinilen bilgilerle oluşan dünya görüşleri başarıyı finansal performansla ilişkilendiriyor. Finansal olarak başarılı olamayan yöneticiler ve şirketler kendilerini bu Dünya’da başarısız olarak görüyorlar. Demek ki bizi motive eden, finansal performansımız ve değerlendirilme sistemi mevcut değer setlerinden etkilenmektedir. Bu değer setleri genellikle bencil, kısa vadeli ve kâr maksimizasyonunu teşvik etmektedir. Verilen mesaj ne olursa olsun çok para kazanmaktır. Harvard Business School MBA programında 15 sene boyunca yönetim dersleri veren Prof. Shoshana Zuboff, bugünkü duruma gelinmesini yöneticilerin aldığı eğitimin payı olduğunu şu şekilde ifade etmiş: “ Benim ve arkadaşlarımın öğrettikleri, dünya ekonomisindeki istikrarsızlığın, kapitalizmin kötüye gidişinin ve çekilen acıların başlıca sebebidir. Bizler aptal veya şeytani duygulara sahip insanlar değildik ancak istemeden de olsa dünyanın önemli bir kesimi tarafından güvenilmeyen ve nefret edilen yönetici ve profesyonel neslinin yetişmesine yol açtık. Bu tam bir başarısızlıktır.”
Not: The Costs of Capitalism’s Crisis: Who Will Pay? (Prof. Richard Wolff) izlemenizi tavsiye ederim.
Kasım 2014’te Berlin’de değişim yöneticilerinin katıldığı toplantımızdan geriye kalan toplantı özeti:)
2015 toplantısı için bize müracaat edebilirsiniz.
- İyi performansın tanımı nedir? nasıl ölçeceğiz?
- Kimi terfi ettireceğiz? Mevcut iş modeli üzerinden kar sağlayan yöneticileri mi yoksa şirketi yeni karlı iş alanlarına yönlendirebilecek yöneticileri mi?
- Orta kademe yöneticiler değişime mi, yoksa statükoya mı odaklanmışlar?
- Üst yöneticilerin tecrübeleri nelerdir?
- Organizasyonda hangi becerilere değer veriliyor? Değişim karşısında hangi beceriler gerekiyor?
- Yeni iş alanı ve ürünlere yönelik planlama ve bütçeleme süreçlerimiz ne kadar hızlı çalışıyor?
Rakiplerin çalışmaları hakkında duyumları, teknoloji geliştirme, yeni iş modeli yaratma, tüketici alışkanlıklarının dönüştürülmesinin zaman alması nedeniyle genellikle gecikmeli şekilde alırız. Değişime rakiplerinizden daha hızlı tepki vermek istiyor ve yapmak istediğiniz değişimin alt yapısını hazırlamak istiyorsanız çalışanlarınıza;
Değişimde yöneticilerin bilmesi gereken diğer bir konuda “Unutma Eğrisi”ni dikkate almaktır. Unutma eğrisi dönüşüm dönemlerinde “öğrenme eğrisinden” daha önemlidir. Fonksiyon ve verimliliğini yitirmiş eski inanç, davranış ve uygulamalar belirlenmeli ve bunlardan kurtulmanın yolları aranmalıdır. Bu aşamada değişim yönetimi liderlerin sahip olması gereken yeni bir beceri olarak ortaya çıkmaktadır.
|“Bunu Tanrı Yapmadı Biz Yaptık”|
İnsanlar geniş alanlara yayılmış olarak ekolojik dengeye zarar vermeyen bir yaşam tarzı sürdürmekte iken, özellikle 19. yüzyıldan itibaren buluşlar ve geliştirilen teknolojiler sayesinde yüksek bir standart yakaladılar. Ucuz ve kolay enerji, hızlı taşımacılık, düşük maliyetli üretim (Çin, Hindistan), bilginin işlenmesi ve ulaşılmasındaki gelişmelere karşın, 21.yüzyılın başlangıcı itibariyle gelecek kuşakları riske eden bir sürü sosyal ve çevresel sorunu da geleceğe taşımakla karşı karşıya kalınmıştır. 21. yüzyıldan gün aldıkça insanoğlunun yol açtığı tahribatı hayatın her alanında görüyoruz. Denizlerin kirlenmesi sonucu yok olan balıklar, eriyen buzullar, karbon salımı yüzünden havanın kirlenmesi, artan nüfusu doyurabilmek için hormonla beslenen hayvanlar ve bitkiler. Bu sonuçlara yol açan nedenler nedir?
Gezi Parkı projesi ve sonrasında yaşananlar, bir değişim projesinin nasıl yönetilmeyeceği konusunda bir yazı yazmak için bana ilham verdi. Değişim yönetimi akademik literatürde genellikle üç düzeyde incelenir: Bireysel, örgütsel ve toplumsal (The Larger System)
Bazen bu düzeylere ilaveten grup veya ekipler düzeyinde değişim de yine akademik çalışmalarda yer alıyor.
Değişim yönetimi hangi düzeyde uygulanırsa uygulansın, kullanılan yaklaşım ve teknikler üç aşağı beş yukarı aynıdır. Bunların temelinde de Kurt Lewin prensipleri yer alır. Modelin işleyişini merak edenler Google Hocaya sorabilirler. Dolayısıyla örgütsel değişimde kullandığımız teknik ve araçların çoğunu sosyal ve çevresel değişim projelerinde de kullanabiliriz.
Şimdi Gezi Parkı Projesi ile yazılı ve görsel basındaki mesajlardan çıkarttıklarımı değişim yönetimi gözlüğümün bakış açısıyla aktarmak istiyorum.
Belediye Başkanı (Bundan böyle proje sponsoru olarak adlandıracağım) TV’deki konuşmasında, halkın söylediklerine kulak vermemiz gerektiğini anladık gibi bir şey söyledi! Bonjour. Proje kick-off tarihinden itibaren bu konu aylarca medyada tartışıldı. Mimarlar Odası, Taksim Platformu gibi paydaş örgütler, sansürlenmeyen her türlü medya kanalı aracılığıyla eleştirilerini yayınladılar ve yapıcı öneriler getirdiler. Projenin paydaşları olan bu gruplar kaale bile alınmadı, “Topçu Kışlası isterüz” şeklinde ısrar sürdürüldü. Halbuki tek istenen dinlenilmekti. Sonuç 3 ölü, 4 sakat, 4000 civarı yaralı, 70 Milyon TL üzerinde maddi zarar. Proje yöneticilerini tebrik ederim!
Bu Projenin Paydaşları Kimler?
Geniş kesimleri ilgilendiren değişim projelerinin başlangıcında ilk yapılması gereken, proje paydaşlarının belirlenmesidir. Gezi projesinin paydaşları kimler? İstanbul halkı, Beyoğlu ilçesi yaşayanları, Belediye Başkanı, Vali, Başbakan, mimarlar odası, sivil toplum örgütleri vs. Peki en önemli paydaş grubunu nasıl belirleyeceğiz? Bir örgütte en önemli paydaş kesimi, o örgütte çalışan ve değişim projelerinden en çok etkilenecek olan insanlardır.Tabii bir de projenin kaderini etkileyecek en etkili paydaşlar var. Aynı bakışla Gezi Parkı projesinden en fazla etkilenecek kesim İstanbul Halkı ve yaşam alanı Taksim çevresi olan insanlardır. Şimdi bir başbakanı ülkenin CEO’su olarak görürsek, paydaşları dinlemeyip kendini en çok etkilenen paydaş gibi göstermesi, bir projenin başlangıcında yapılan en büyük hatadır, çünkü bunca paydaş arasında Gezi Parkı değişim projesinden en az etkilenmesi gereken paydaş başbakandır. Demek ki değişim projelerine başlarken hangi paydaşın önemli olduğunu veya projenin sonuçlarından en çok etkileneceğini anlamak için paydaş etki analizi yapmamız lazım. Değişim projesinden en çok etkilenen paydaşlar mı dikkate alınacak, yoksa en etkili paydaşın dediği mi olacak. Galiba burada proje sponsoru en etkili paydaşı dikkate almak zorunda kalmış. Dolayısıyla diğer paydaşlarla iletişime geçme ve bilgi verme ihtiyacı hissedilmemiş!
Niçin Böyle Bir Projeye İhtiyaç Var? Sorun Nedir?
Proje sponsoru parkın yanında kaldırım genişletme ihtiyacı olduğunu söylüyor. Ülkenin CEO’su “Topçu Kışlasının bizim kurumsal kültürümüzde önemi büyüktür, bizden önceki yönetimler tarafından yıktırılmıştır, dolayısıyla yeniden inşaa etmemiz gerekir” diyor. Peki gerçek ihtiyaç ve sorun nedir? Topçu Kışlası inşaatı kurumsal kültür için çok mu önemlidir? Gerçek ihtiyaç o bölgenin paydaşları ile tartışıldı mı? Sorun nedir? Bu ihtiyaç tüm İstanbul halkına anlatıldı mı? Örneğin ben kaldırım ihtiyacını anlayabilirim ama parkın üzerine ‘efendim Topçu Kışlasını belirli bir zihniyet yıktırmıştı da ondan yeniden yapacağız’ gibi bir ihtiyaç benim açımdan geçerli olamaz. Bu mantıkla 1299 dan beri yıkılan her türlü binayı yeniden inşaa etmemiz gerekmez mi?
İhtiyacın önemi, mevcut bir sorunu çözüp çözmeyeceği belirlenmeli ve doğru bir şekilde paylaşlara aktarılmalıdır. Bu projede bu yapıldı mı? Paydaşların ihtiyacı dikkate alındı mı? Şöyle bir oylama yapıldı mı: Burası ufak düzenlemelerle park olarak mı kalsın, yoksa bina mı yapalım? Bunların hiçbiri yapılmadı. Talep olmayan bir konuda zorla, otoriter bir yöntemle bir proje geliştirildi ve paydaşlar şaşırdı. Güzel de benim ihtiyacım bu değil ki!
Değişim projelerinin başlangıcında ihtiyaç ve sorun herkesin anlayacağı şekilde geliştirilmeli, farkındalık yaratılmalı ve destek sağlanmalıdır. İyi anlaşılmayan bir ihtiyaca destek sağlayamazsınız.
Değişim Projesinin Tanımı, Ne değişecek?
Gezi Parkı projesi tamamlandığında ortaya tam olarak ne çıkacağı tüm paydaşlar tarafından tam olarak anlaşıldı mı? Proje sponsoru, parkı sadece 3 metre kaydıracaktık diyor, firmanın CEO’su ağaçların kesilmesi söz konusu değil, buraya Topçu Kışlası yapılacak diyor.
Bakan AVM yapılırsa önce ben karşı çıkacağım diyor, başka bir yönetici AVM ve rezidansta yapılabilir diyor. Ülkenin CEO’su ben camide yaparım rezidansta, ben Genel Müdürüm benim dediğim olacak deyip uçağa binip gidiyor. Peki biz kime inanacağız?
Bütün bu belirsizlik paydaşların kafasını karıştırıyor. acaba aşağıdaki resimdeki gibi bir yer mi yapılacak? Vizyon karışık ve paydaşlar tarafından paylaşılmazsa, bazı paydaş grupların da ister istemez yapılmak istenen değişime karşı direnç oluşacaktır, çünkü belirsizlik insanı korkutur. Bu değişimin doğasında vardır. İnsanla ilgili, psikolojinin alanına giren bir konudur. Biz buna değişim psikolojisi diyoruz. Şimdi insanlar niye direniyor? Direnenler yabancı firmalardan rüşvet almış, kandırılmış çapulcular dersek, konuyu hiç anlamamışız demektir.
Taksim Yayalaştırma ve Gezi Parkı Projesi
Şehir hatları vapuru projesi yaparken bir sürü farklı tasarım paydaşlara oylatılmıştı. Sonra en çok oy alan proje karşımıza çıktı. Aynı şekilde farklı önerilerin oylama teknikleri ile önceliklerndirilmesi ve seçimi, günümüz çağdaş toplumlarında, özellikle toplumsal gelişim projelerinde kullanılan bir karar alma tekniğidir. Karar alma tekniklerinde en uç nokta emirle karar almaktır bu da genellikle kriz dönemlerinde işe yarar. Normal koşullarda sivil toplumlar tek adam emriyle karar alırlarsa orada dikta tipi karar alma var demektir. Yine aynı şekilde karar alma tekniklerinin ne zaman ve hangi koşullarda kullanılması gerektiğini Google Hocadan öğrenebilirsiniz.
Vizyon katılımcı yöntemlerle oluturulmalı ve paylaşılmalıdır. Peki Gezi Projesinde, vizyonu kimler ve nasıl oluşturdu? Bugün değişim yönetimi uzmanlarınca en çok kullanılan yöntemler arasında Geniş Katılımlı Planlama ve Karar Alma Teknikleri de var. Örgütsel ve toplumsal değişim projelerinde, özellikle planlama aşamasında bu tekniklerden sık sık faydalanılıyor.
Yakın zamanda Amerika’nın Chicago gibi büyük şehirlerinde halkın sorunlarına çözüm geliştirilmesinde bu tekniklere sık sık başvuruldu. (Meraklısına, bu projelerden biri olumlu sorgulama tekniğinin kullanıldığı Imagine Chigago projesidir) niçin “Imagine Taksim Square” Projesi aynı şekilde yapılmasın? Toplum tanım olarak komplike bir sistemdir. Böyle yapılarda tüm paydaşların girdisi olmadan oluşturulan değişim projeleri sakat doğmaktadır. Bunun da aracı yukarıda değindiğim üzere Geniş Katılımlı Karar Alma Teknikleridir.
Değişim İletişimi
Sponsor şöyle diyor “projeyi iyi anlatamadık” Anlatmak tek yönlü bir iletişimdir. Değişim iletişiminde anlatmak şeklinde bir teknik yoktur. Değişim projelerinde sponsor ve proje ekibi çok kanallı bilgi paylaşımına ilave olarak, eğer paydaşların geri bildirimlerini dikkate almazlarsa sonuçlarına katlanmak zorunda kalırlar. Projeyi tüm detaylarıyla her seviyedeki paydaşın anlayacağı şekilde anlatmak ve geri bildirim almak zorundasınız. Kurum veya şehir çöktükten, bütün paydaşlar birbirine girdikten sonra sponsorun “ maalesef birçok yanlıştan bahsedebiliriz” deme lüksü yoktur. Mevcut iletişim şekli ve üslubu çok ciddi kafa karışıklığına yol açmıştır. Halbuki değişimden etkilenen kitlelerin gösterdiği direnci hafifletmek için kullanılan en basit teknik; dinlemek ve değişimden etkileneceklere dinlenildiklerini hissettirmektir.
Özetle, bu yazıda tüm değişim yönetimi süreçlerine değinmeyi amaçlamadım.Yaşanan bir olayı örnek alarak, özellikle projelerin başlangıç aşamasında dikkat edilmesi gereken temel hususlara değinmek istedim. Gelişmiş ülkelerde belediyeler ve kamu kuruluşları, özellikle son 20 senedir toplumu ilgilendiren projelerde değişim yönetimi ve sistem yaklaşımı prensiplerine çok önem vermekte ve bu konuda uzman akademisyen ve danışmanlardan destek almaktadırlar. Bunun en güzel örneklerine İngiltere, Almanya, Amerika ve İskandinav ülkelerinde rastlanmaktadır.
Örgüt ve toplum yöneticilerinin artık değişim projelerini hayatı geçirirken bütün medeni dünyada olduğu gibi demokratik ortak akıl oluşturma ve karar verme tekniklerini öğrenmeleri ve kullanmaları gerekiyor. Google Hocaya “change management” nedir diye sorduğunuzda 904,000,000 satır cevap geliyor. Siz böyle bir gerçeği inkar eder ve iletişim adına ağzınıza geleni söylerseniz, sonuçlarına katlanmak zorunda kalırsınız.
“Kentsel dönüşüm” yaygın bir değişim iletişimi ile başladı. Paydaşlardan politikacılar ve inşaatcılar bu projeden en çok fayda sağlayacak kesimler olduğu için, iletişim araçlarında en çok onların ismi geçiyor. Ama, değişim yönetimi ve akademik açıdan bakıldığında burada temel bir sorun var. Değişim yönetiminde, değişim türleri değişimin sonucuna göre başlıca üç gruba ayrılıyor:
- Geliştirme-İyileştirme : Örneğin şirketlerde problem çözme veya süreç iyileştirmeye yönelik çalışmalar. bu çalışmalar sonucunda belirli bir noktada veya süreçte verim artışı sağlanıyor. Ama genel yapıya ve ilişkilere baktığınız önemli bir değişim görmüyorsunuz.
- Geçiş-Değişim: sistemde veya organizasyonda bazı aksaklıklar vardır. Durumu inceler örneğin örgütün şemasında veya karar verme süreçlerinde bir değişikliğe gidersiniz. Artık elinizde yeni bir yapı vardır. Ya da stratejinizi değiştirir, yeni bir misyon ve vizyon tanımlarsınız. bütün bunların sonunda, genel görüntünüz değişmez ama bazı alanlarda performans gelişimi sağlarsınız.
- Dönüşümsel Değişim: en fazla kaynak ve çabayı bu tip değişim gerektirir. Sisteminizde yapı, kültür, liderlik stili gibi unsurlardan kaynaklanan temel bir sorun varsa, sadece iyileştirme çabalarıyla sorunlarınıza çözüm bulamazsınız. Detaylı analiz ve planlamalar yaparak bütünsel bir değişime gitmeniz gerekir. Sonuçlarını öngöremeyeceğiniz için en riskli ve yatırım gerektiren değişim çabasıdır.Örneğin hiyerarşik yönetime sıkı sıkıya bağlı bir örgütü, müşterek kararlarla yönetilen ve en alt örgüt çalışanının bile karar alabildiği bir yapıya dönüştürülmesi. Bir metaforla göstermek gerekirse ipek böceğinin, kelebeğe dönüşmesi.
Bu tanımlar çerçevesinde baktığımız zaman, bizdeki “kentsel dönüşüm” diye adlandırılan proje Dönüşümsel Değişim grubuna giremez. Eski binaları en çok rant getiren semtlerde yıkıp yeniden yapmak kentsel dönüşüm olmaz. Evler, apartmanlar bir sistemi oluşturan unsurlardan biridir. Sistemimiz yaşadığımız şehirlerdir. Alt yapıyı oluşturan sistemin diğer unsurları, sosyal altyapı, ekonomik ve imar dokusu, bilişim, sağlık alt yapısı ve yeşil alanlar. Oysa örneğin İstanbul Kadıköy’deki rantsal yenileme burada yaşayan nüfusu %30 oranında artıracak. Buna yakın bir oranda araç trafiği artacak. Peki yollar? çocukların oynayacağı alanlar, yaşlıların yürüyüş yapıp sohbet edeceği parklar? Bir bölgeyi yeniden çağdaş yaşama uygun olarak yapılandırmak; o semtte, yeşil alanların çağa uygun büyütülmesi; kişi başına düşen m2 ile, kişi başına düşen yeşil alan, sanat ve spor alanlarının karşılaştırılarak, uygar dünyada yapıldığı şekilde, iş merkezlerini, konut alanlarını, meydanları, cadde ve sokakları, ulaşım sistemlerini de içine alan bir makro dönüşüm planına göre yaparsak bu bir kentsel dönüşüm olur. Şu anki İyileştirme, “yık yap” yöntemi sistemin bütünlüğü ile uyum içerisinde olmadığı için önümüzdeki dönemde içinde yaşadığımız sistemde ortaya çıkacak başka sorunlarla mücadele etmek ve gereksiz kaynak israf etmek zorunda kalacağız. Maalesef sistemin farklı unsurları arasında bir diyalog olmadığı için büyük bir fırsat kaçırıldı.
Her ne kadar son dönem literatürde değişim sadece modern çağa ait bir kavrammış gibi gösteriliyorsa da, değişim insanın var olduğu en eski çağlardan beri var. Bunu aşağıdaki linkteki video çok güzel gösteriyor.
Esas sorun değişimi doğru anlatabilmekte. Çünkü değişim kelimesi yanlış anlaşılabilir…
İnsanların alışkanlıklarını değiştirmek kolay değil. Hergün alıştığınız yolu kullanmaktan nasıl vazgeçersiniz? izleyin bakın. Alternatifi eğlenceli hale getirmek bunun bir yöntemi. (genellikle çocuklarda etkili olur)
Özetle, değişim ihtiyacını ve değişimin ne getireceğini özellikle avantajlarını, doğru dil kullanarak anlatabilmek lazım. Eğer eğlenceli (motive edici) bir yöntem geliştirebilirseniz insan alışkanlıklarını çok daha kolay değiştirebilirsiniz.